Le strategie di Customer Relationship Management. Dalla

Giampio Bracchi
Gianmario Motta
Le strategie di Customer
Relationship Management
L’evoluzione dei sistemi CRM dalla operatività verso l’analisi ed il governo della relazione con il cliente
Efficacia, utilizzo e
potenziale dei sistemi CRM
(Customer Relationship
Management) sono fra
i temi più dibattuti per
quei settori che stanno
trasformando il proprio
approccio al cliente,
fidelizzandolo con carte
fedeltà, trasformando i
tradizionali canali fisici
in canali elettronici o
semplicemente cercando
di costruire servizi al
cliente completi, affidabili
ed economici. I vendor
software propongono
infatti suite integrate di
soluzioni che sono in
grado di gestire
la interazione con il
cliente su web e call center
e di accumulare una
massa enorme di dati
analitici sui clienti.
In sintesi, le soluzioni
IT appaiono
potenzialmente capaci
di operare in modo
integrato ai livelli
operativo, analitico
e direzionale. Al livello
operativo, grazie alla
fusione di tecnologie
informatiche, telefoniche
ed internet, i sistemi
permettono al cliente
di operare in
indifferentemente su
qualunque canale
modo quasi ubiquo
mentre consentono alla
azienda di migliorare la
efficienza delle transazioni,
grazie al minor costo dei
canali internet e telefonico.
Al livello analitico,
grazie alle tecnologie
di Business Intelligence,
le informazioni raccolte
sul cliente, opportunamente
elaborate, permettono di
ritagliare su misura
ogni singola proposta,
nello schema del cosiddetto
marketing 1 a 1, e di
prevedere i rischi del
cliente abbandono,
morosità, frode.
Al livello direzionale,
è possibile, con un
cruscotto di indicatori
di servizio e redditività
del cliente, di monitorare
la azione sui clienti,
aggiungendo la
dimensione “cliente”
al sistema di
pianificazione
e controllo aziendale.
Ovviamente il livello
di opportunità cambia
a seconda dei settori, da
massimo nei settori con
clienti numerosi e stabili
a marginale in settori
con pochi clienti volatili.
Tuttavia la analisi
dei sistemi CRM in
un campione aziende
italiane di vari settori
indica che la efficacia dei
sistemi CRM è elevata
solo negli operatori di
Telecomunicazioni,
che, per varie condizioni
strutturali, sono in
grado di sfruttarne
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
pienamente la potenzialità.
La limitata efficacia
generale appare collegata
con un orientamento
tradizionale dei processi
gestionali e con una
architettura dei sistemi
informativi ad isole
informative.
La introduzione di
efficaci sistemi CRM
richiede quindi una
opportuna trasformazione
dei processi, in una
prospettiva sistemica
che integri progetto IT
e progetto organizzativo.
Del resto proprio tale
integrazione, insieme
con una strategia CRM
di lungo periodo,
distingue i progetti di
successo nelle
Telecomunicazioni.
Sugli Autori. Giampio Bracchi ([email protected]) è professore ordinario di Sistemi Informativi al Politecnico di Milano ed è autore di duecento pubblicazioni italiane ed internazionali sui sistemi informativi, sulle basi di dati e sull’innovazione delle aziende, delle banche
e della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni si è dedicato anche allo sviluppo del Politecnico,dove ha ricoperto per un decennio la
carica di Pro-rettore delegato ed è attualmente presidente della Fondazione Politecnico. Riveste incarichi in aziende del settore industriale e
bancario e in organismi pubblici, fra cui la vice presidenza di Banca
Intesa e la presidenza della commissione nazionale per la valutazione
dei progetti di e-government. Fra i lavori più recenti il Rapporto sul sistema finanziario italiano.
Gianmario Motta ([email protected]) è professore a contratto di Analisi della Informazione e dei Processi al Politecnico di Milano.
Insegna inoltre ai Master “Product Life Cycle Management” del MIP Politecnico di Milano e “Gestione integrata della Filiera Logistica e Produttiva” della Università di Brescia. Ha maturato una lunga esperienza aziendale come dirigente di multinazionali di consulenza e di system
integration. Autore di pubblicazioni sulla strategia IT e sulla analisi dei
processi aziendali, ha scritto vari testi sui sistemi informativi fra cui, con
Giampio Bracchi e Chiara Francalanci, “Sistemi informativi ed aziende
in rete” (2001), adottato in numerose università italiane. Un ringraziamento ai tesisti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano per
il loro lavoro sullo stadio di sviluppo e sulla architettura CRM in vari
settori: Gabriele Caponcello e Nicola Colaluca (Banche); Paolo Bendin ,
Davide Breda, Diego D’Adda e Sergio Ehmer (Telecomunicazioni), Daniele
Maffei e Alessandra Marzorati (Distribuzione), Nina Bueti, Chiara Calcini
e Luca Pancaldi (Utilities). Un ringraziamento infine all’ing. Igor Rossini
per le sue analisi sulle assicurazioni.
1
1 - Dai sistemi CRM operativi ai
sistemi analitici e direzionali
Il CRM (Customer Relationship Management) può essere definito come un processo integrato e strutturato per la gestione della relazione con la clientela, il cui
scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo capaci di aumentare la soddisfazione dei
clienti e, conseguentemente, di aumentare il valore per
il cliente e per l’impresa (Greenberg, 2000). Dal punti di vista della strategia organizzativa, il CRM è quindi legato a strategie di fedeltà sistematicamente definite a metà negli anni Novanta (Reicheld 1996) e trattate in recenti saggi italiani (Busacca 2002, Farinet
2002).
L’era dei sistemi CRM è iniziata dieci anni fa, quando,
nel 1993, Tom Siebel lanciava la prima edizione della omonima suite software (HBS 2000). Con una crescita del 20% annuo, la spesa CRM negli USA nel 2004
può essere stimata intorno ai 20 miliardi di dollari. Il
maggiore cliente CRM è il settore Finanziario (circa
il 50%) seguito dal settore Manifatturiero e dalle Telecomunicazioni, ciascuno con circa il 15%. La spesa
CRM in Europa appare molto più bassa, meno di un
quinto di quella USA (IDC 2002).
I sistemi CRM sono quindi diventati parte essenziale
portafoglio applicativo delle imprese, insieme con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM (Supply Chain Management). Nel portafoglio, i sistemi ERP
informatizzano le attività interne alla impresa, amministrative e/o operative, mentre i sistemi SCM e CRM
informa-tizzano, rispettivamente, le transazioni verso
i fornitori e verso i clienti. Più precisamente, i sistemi
CRM informatizzano l’intero ciclo vitale della relazione
con il cliente, dal primo contatto alla vendita ed alla
assistenza post vendita.
Le suite CRM offrono moduli software specificatamente orientati ad informatizzare le interazioni tipiche di ciascun canale di contatto con i clienti. Si hanno così moduli che informatizzano le attività delle reti di vendita, cioè il canale “fisico” dei venditori e dei
negozi, moduli che informatizzano la interazione via
voce, cioè il canale dei call o contact center, moduli che
supportano la interazione via web, cioè il canale di
self service dell’utente. Il peso dei canali varia a seconda
dei settori industriali. Per esempio, i call center, dedicati prevalentemente alla assistenza dei clienti in fase di post vendita, sono diffusi nei produttori automobilistici. Aziende farmaceutiche e banche usano
sistemi CRM per informatizzare la rete di vendita. Un
utilizzo CRM molto esteso è nelle Telecomunicazioni,
dove i sistemi gestiscono una ampia gamme di relazioni su tutti i canali - web, telefono, venditori e negozi.
In sintesi, un sistema CRM ben sviluppato permette al
2
cliente di interagire con la azienda su diversi canali,
passando dall’uno all’altro, per esempio iniziando il
contatto via web e poi interagendo a voce con l’operatore con cui condivide le stesse schermate. Il contatto
può avvenire attraverso un computer in rete od un telefono mobile operante in GPRS, UMTS o I-Mode. La
multi-canalità può essere un differenziale competitivo rilevante, poiché amplia la gamma delle interazioni ed aumenta la capacità di servire il cliente.
Iniziata a livello operativo, la informatizzazione CRM
ha interessato crescentemente le attività di analisi e di
marketing, a mano a mano che la dimensione “cliente” è diventata elemento centrale di marketing, sostituendo od affiancando la dimensione “prodotto”. Si
sono così create due suite di soluzioni, note rispettivamente come CRM operativo e CRM analitico. Le suite di CRM operativo in-formatizzano le transazioni con
il cliente lungo tutto il suo ciclo di vita, dal primo contatto e dalla vendita alla assistenza post-vendita. Le suite di CRM analitico informatizzano la conoscenza sul
cliente, utilizzando tecnologie di Business Intelligence,
una vasta famiglia di tecnologie di analisi dei dati come Decision Support Systems (DSS), Data Warehousing
(DW), Mining e Reporting. La archi-tettura dei sistemi di Business Intelligence è trattata siste-maticamente
in Bracchi e Motta (2001) mentre (Camillo 2002) è una
recente trattazione generale di mining.
Le due suite sono complementari. Il CRM operativo
fornisce al CRM analitico i dati da elaborare; a sua volta, il CRM analitico fornisce al CRM operativo la conoscenza necessaria per interagire al meglio con i clienti. Conside-riamo il caso generico di una azienda telefonica. L’operatore del call center, quando è contattato dal cliente (o quando contatta il cliente), dispone di tutte le informazioni sul cliente stesso, in larga
parte elaborate dal CRM analitico. L’operatore quindi conosce il valore del cliente, le sue preferenze ed
altri dati che gli permettono di orientare la propria azione. E’ evidente che la conoscenza analitica del cliente è un differenziale competitivo.
L’orientamento CRM rischia di restare lettera morta
se gli obiettivi CRM non sono parte degli obiettivi del
management. Occorre quindi un sistema di controllo di gestione specificatamente orientato al cliente, che
monitori la definizione degli obiettivi, la loro assegnazione al management e la misurazione dei risultati e
le azioni correttive. Questo terzo blocco di CRM, che
classifichiamo come “CRM direzionale”, supporta il
processo con cui il management governa i processi di
relazione con il cliente ed integra l’azione dei classici sistemi di controllo budgetario. Il CRM direzionale si fonda su tre classi principali di variabili, la redditività economica del cliente, largamente basata sui
dati del CRM analitico e di altri sistemi, il livello di serSviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
vizio alla clientela, ricavato dai dati del
CRM operativo e da altre fonti, il livello
di soddisfazione della clien-tela, in genere rilevato con ricerche ad hoc.
Una architettura funzionale generale
del sistema CRM è illustrata nella figura 1. Il sistema si articola in tre blocchi interdipendenti, CRM operativo,
CRM analitico e CRM direzionale. Il
CRM analitico dipende dal CRM operativo per tutti i dati di base. A sua volta il CRM operativo dipende dal CRM
analitico per una serie di informazioni
sul cliente che rendono più efficace
ed efficiente l’azione verso il cliente
stesso. Il CRM direzionale infine, come tutti i sistemi direzionali, dipende
dalla alimen-tazione del CRM operativo e del CRM analitico (Figura 1). Qui
di seguito consideriamo le caratteristiche del CRM analitico e del CRM direzionale.
2 - I sistemi CRM analitici
Nell’ambito del CRM analitico (figura
2) distinguiamo il sistema di analisi e
il sistema di azione che include le applicazioni e i flussi che integrano CRM
analitico e CRM operativo.
Il diagramma di figura 2 mette in evidenza che il CRM analitico si fonda su
una propria base informativa, costituita da una (serie di) data warehouse che raccolgono le informazioni analitiche sui clienti. La warehouse è quindi complementare alle (serie di) basi dati dei sistemi CRM operativi, che
memorizzano gli ordini o le richieste
dei clienti e le informazioni necessarie alla esecuzione delle transazioni
con i clienti stessi.
Il warehouse è aggiornato da un ciclo periodico di
estrazione e trasformazione dei dati dai sistemi CRM
operativi e da altri sistemi. Dal punto di vista della ingegneria della informazione, un warehouse è una base dati tematica orientata alla consultazione. Le sue
strutture di memorizzazione sono costituite da schemi relazionali “a stella” od ipercubi multidimensionali
(On Line Analytical Processing - OLAP), che abilitano segmentazioni multiple degli indici e aggregazioni a vari livelli, elaborazioni indispensabili alla analisi sistematica dei dati.
In generale, i warehouse CRM memorizzano inforSviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
Figura 1 - Schema generale dei sistemi CRM.
Figura 2 - Schema generale dei sistemi CRM analitici.
mazioni anagrafiche sul cliente e sulle transazioni svolte e una ampia gamma di indici calcolati da apposite
applicazioni. I warehouse possono essere voluminosi,
data l’alta cardinalità delle informazioni.
Consideriamo il caso generico di una banca; assumendo
che Cardinalità = Clienti * Indici * Periodi memorizzati, con
1 milione di clienti e100 informazioni mensili su di una
storia di 24 mesi, la cardinalità sarebbe pari a 2,4 miliardi ( = 1.000.000 * 100 * 24 ).
3
Famiglia di indici
Scopo
Metrica caratteristica
Esempio
Anagrafici e strutturali
Individuare caratteristiche strutturali
del cliente (età, zona, contratti, …)
Replica di proprietà anagrafiche
Età, Titolo di studio, Indirizzo/zona,
Contratti - ordini
Volumi di operatività
Descrivere il volume di attività del
cliente verso la azienda
Aggregazione di dati operativi
periodici con segmentazioni multiple
Indici statistici sui volumi
Volumi e valore delle transazioni,
Propensione all’acquisto, Indicatori di
operatività del cliente
Comportamentali
Descrivono le interazioni fra cliente
ed azienda
Raccolta di eventi classificati
e segmentati
Mail, reclami, richieste di informazione,
visite.
Economici
Descrivono costi e ricavi associati
ad ogni cliente
Indicatori ottenuti applicando
costi standard alle transazioni del
cliente; estrapolazioni e segmentazioni
Margine per cliente, LTV (Life Time
Value) del cliente, Margine per prodotto
e per cliente, Indice di fedeltà (Loyalty
Index), Sbilanciamento rispetto alle
condizioni della concorrenza
Predittivi
Associano una probabilità al
comportamento atteso del cliente
rispetto a variabili economiche o
comportamentali
Indicatori derivati da elaborazioni
di Mining
Rischio di abbandono (churn)
Rischio di frode o di morosità
2.1 - Il sistema di analisi
Figura 3 - Panoramica degli indicatori dei clienti.
Consideriamo brevemente i blocchi fondamentali del
sistema di analisi, ovvero il sistema di calcolo degli indici, il sistema di mining, il sistema di analisi e segmentazione.
Il sistema di calcolo degli indici è parte essenziale del
sistema di analisi. Infatti valore fondamentale del sistema di analisi è produrre conoscenza sul cliente,
profilandone caratteristiche e comportamento mediante indici. Gli indici possono essere calcolati con
operazioni alge-briche predeterminate (applicazioni
di Calcolo Indici) o con complesse e variabili catene
di mining sui dati (applica-zioni di Mining), queste ultime utilizzate per calcolare indici predittivi.
Uno schema standard di indici non è stato codificato. La classificazione semplificata data in figura 3 rispecchia studi recenti sulla profilatura del cliente e
sul CRM analitico (Busacca 2002, Cosma 2003, Rajola
2000) e classici (Reicheheld 1996). Il numero degli
indici utilizzati per profilare o monitorare il cliente
è variabile. Il numero degli indici è molto elevato negli operatori telefonici mobili come TIM e Vodafone,
che si stima ad oltre 500. L’alto numero di indicatori rispecchia, come vedremo più avanti, un intenso
ed efficace utilizzo del CRM analitico. Molto minore, talvolta intorno ad alcune decine, è il numero di
indicatori utilizzati in altri settori come Distribuzione,
Assicurazioni, Banche. In generale, gli indici sono calcolati per ciascun singolo cliente, con totali a salire
per segmento. Il warehouse è aggiornato periodicamente, in genere mensilmente, e mensile è anche la
periodicità normale degli indici. Caratteristico delle warehouse è anche mantenere serie storiche di informazioni, di 12 o 24 mesi, indispen-sabili per calcolare e monitorare i trend e confrontare gli indici
fra periodi corrispondenti di anni diversi.
Un secondo rilevante elemento del sistema sono le
applicazioni di analisi. Le applicazioni, che navigano
sulle informazioni memorizzate nel warehouse, producono report sui clienti ma sopra tutto permettono di segmentare la clientela in modo raffinato, usando come chiavi tutti gli indici e le informazioni memorizzate nel warehouse. Diviene quindi possibile rispondere a doman-de come “quali sono i clienti con
valore superiore a X con rischio di abbandono superiore a W che abitano nella regione Z”? oppure “Quale
è lo scostamento dei ricavi dei clienti della regione
Y rispetto al valore medio del mercato?”
La tecnologia per il sistema di analisi è matura e disponibile. Sul mercato sono offerte suite applicative
già verticalizzate per specifici settori di attività e suite di tecnologie per sviluppare applicazioni su misura. Le suite sono offerte da vendor di tecnologie di
Business Intelligence (Oracle, SAS ed altri) e da vendor CRM (Siebel, Peoplesoft, SAP ed altri). Tuttavia
la realizzazione del sistema di analisi non è scontata
e poche aziende vi sono riuscite in modo completo
ed affidabile.
Le maggiori criticità alla realizzazione derivano dalla limitata qualità delle fonti che possono rendere in-
4
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
fattibili gli indici su cui il management vorrebbe basare la azione sui clienti. Ciò succede poiché i sistemi operativi sono stati concepiti per la automazione
di singole procedure e non per una strategia globale verso il cliente. Per esempio, una banca dovette cancellare una campagna basata sulla professione dei
clienti, che risultò infattibile. Infatti, tutti i clienti erano registrati come “impiegati”. Non essendo il dato
sulla professione controllato né utilizzato, gli addetti avevano registrato le informazioni anagrafiche del
cliente semplicemente usando la opzione di default.
Incidentalmente, questa differenza penalizza il supporto informatico delle antiche banche retail rispetto alle nuove banche on line, che sono state concepite successivamente con una logica di relazione globale verso il cliente, od agli operatori di telefonia mobile.
In generale, il divario fra informazione ideale e informazione disponibile può essere molto ampio. Le informazioni in ingresso dai sistemi operativi sono spesso inesatte, incomplete e non allineate nel tempo. Il
progettista del sistema analitico, poiché non controlla,
per definizione, i sistemi operativi, deve progettare
i processi informatici e i processi organizzativi che,
nel conteso dato, garantiscano credibilità, unicità e
selettività delle informazioni in input dal sistema di
analisi.
Il progettista deve garantire la credibilità delle informazioni, agendo a valle dei sistemi operativi, attraverso
sistemi di filtraggio e monitoraggio del caricamento,
che individuino i dati mancanti, errati od anomali (data cleansing). La verifica di credibilità si applica anche
agli indici calcolati e può essere verificata analizzando la distribuzione dei valori, il valore massimo e minimo e la cardinalità della serie. Nel caso di indici predittivi calcolati con processi di mining, la verifica in
genere consiste nel riscontro con campioni di controllo.
Talvolta ogni singolo sistema registra separatamente
gli stessi dati, generando valori molteplici per dati anche banali m,a fondamentali come l’indirizzo del
cliente, i ricavi od i volumi. Il progettista deve garantire la unicità della informazione scegliendo per
ogni tipo di informazione una sola fonte.
La selettività della informazione è un problema più
sottile. In alcuni casi, il progettista riceve il mandato di accumulare “tutta la informazione possibile” sul
cliente in vista di indefiniti usi futuri. Questo approccio complica inutilmente il progetto e gonfia i
costi. Osserviamo che proprio la selettività è alla base del successo di aziende che hanno realizzato complessi ed efficaci sistemi CRM analitici. TIM ha prima realizzato un warehouse del traffico (TIM 1999)
e ha definito alcuni indici semplici per un sottoinsieme dei clienti. Su questi clienti sono state fatte vaSviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
rie campagne. Una volta messo a punto il sistema di
analisi, il numero degli indici è stato gradualmente
aumentato ed il sistema è stato portato su tutti i clienti. Parallelamente sono stati ampliati gli utilizzi dal
marketing alle vendite ed al controllo di gestione
(Vitali 2002, Santerini 2003).
2.2 - Integrazione fra CRM analitico e CRM operativo:
dalla analisi alla azione.
La integrazione fra CRM analitico e CRM operativo
comprende una serie di flussi e di applicazioni che trasferiscono le informazioni elaborate dal sistema analitico al sistema operativo, chiudendo il loop fra analisi e azione sui clienti. Queste integrazioni sono esemplificate dalla gestione delle campagne, dal trasferimento di indici di valutazione dei clienti ai sistemi CRM
operativi e dal monitoraggio delle variabili critiche (Busacca 2002). Consideriamo brevemente le caratteristiche di ciascuna applicazione.
Il flusso della gestione delle campagne promozionali
inizia, a valle della definizione del budget e del contenuto della campagna, con la selezione della lista dei
clienti da contattare, e si attua attraverso lettere, telefonate, invio di SMS e di mail ai clienti. Dati i volumi dei clienti (milioni o decine di milioni) e delle campagne promozionali (decine all’anno) di operatori telefonici o banche, è vitale selezionare una lista di clienti recettivi ed adeguati. Le liste sono estratte dal warehouse analitico, che quindi aggiunge valore all’azione
di promozione. L’utilizzo congiunto del warehouse e
del sistema di analisi annulla quasi i tempi di selezione dei clienti, che scendono dalle giornate dei sistemi tradizionali non integrati ai minuti del sistema CRM
analitico integrato. Dal punto di vista informatico, i sistemi di gestione delle campagne (Campaign Management) sono moduli applicativi software offerti in quasi tutte le suite CRM.
Il trasferimento delle informazioni analitiche aggiunge
valore ed efficienza alla azione degli addetti operativi, come viene evidente dagli esempi che citiamo qui
sotto. Consideriamo il caso del promotore finanziario
di una generica banca. Grazie alle informazioni analitiche, il promotore verifica che l’investimento totale del cliente Rossi appare inferiore alla media e, inoltre, non comprende titoli a basso rischio, che risultano invece preferiti dal segmento cui Rossi appartiene.
Il sistema di supporto operativo è in grado, grazie agli
indici forniti dal sistema analitico, di indicare al venditore sia l’ammontare dello investimento che ragionevolmente può proporre al cliente sia il prodotto finanziario che ragionevolmente può suggerire. Nei call
center delle società di telecomunicazione, il flusso operativo è differenziato a seconda del profilo del cliente. All’atto della chiamata, il cliente è riconosciuto at5
2.3 - Il CRM direzionale
Figura 4 - Variabili del CRM direzionale.
traverso tecnologie CTI (Computer Telephony Interface). Il cliente a basso valore è filtrato da risponditori automatici e, alla fine, è gestito da un operatore generico. All’opposto, il cliente di alto valore è immediatamente a contatto con un operatore specializzato. L’utilizzo di informazioni analitiche non solo aggiunge valore, ma anche efficienza.
Consideriamo il sistema di monitoraggio del
cliente. Nella relazione con il cliente, accadono eventi che indicano rischi di abbandono e di passaggio alla concorrenza. L’incrocio fra informazioni operative
può individuare il rischio (p.e. calo dei volumi e utilizzo anomalo dei servizi telefonici). Il sistema è in sostanza una serie di routine di allarme attivate quando
sono superati i valori critici di variabili predeterminate
da parte di un segmento di clientela o di un singolo
cliente. L’allarme, comunicato con e-mail od altro mezzo al responsabile del cliente, permette di scatenare
una azione di recupero del cliente, che, a seconda dei
casi, potrà essere svolta di presenza dal responsabile
del cliente (promotore) o dal call center via telefono o
lettera. Il sistema di analisi aggiunge valore al sistema
di monitoraggio in quanto incrocia le variabili critiche
e formula una pre-diagnosi che supporta il responsabile del cliente.
Dal punto di vista informatico, la progettazione dei flussi da CRM analitico a CRM operativo è un progetto di
integrazione, che deve tenere conto della esistente configurazione dei sistemi. Anche il progetto organizzativo è rilevante, poiché il sistema, per aggiungere valore, deve cogliere opportunità e vincoli del modello
gestionale, espresso dal profilo professionale degli addetti, dalle loro attese verso il sistema, dalla loro micro-organizzazione operativa, dal sistema di incentivazione adottato (Cagliano & Motta 2003).
6
Nella nostra prospettiva, il sistema CRM direzionale è
la parte del sistema direzionale aziendale orientata al
cliente. Esso perciò allarga la prospettiva direzionale
tradizionale, orientata alle sole variabili finanziarie mappate sulla struttura dei centri di costo e di profitto.
Dal punto gestionale, il CRM direzionale contiene le
tre classiche fasi dei sistemi direzionali - definizione degli obiettivi, misurazione ed analisi dei risultati, definizione ed attuazione delle azioni correttive.
Dal punto di vista dei contenuti, il CRM direzionale
include tre blocchi principali (a) la soddisfazione del
cliente (b) la redditività per cliente (c) le prestazioni verso il cliente. Analogamente al CRM analitico,
anche il CRM direzionale è un sistema basato su indicatori. Gli indicatori sono correlati come suggerisce la figura 4. La redditività è intuitivamente correlata alla soddisfazione del cliente (un cliente soddisfatto compra di più di un cliente insoddisfatto) ed
è influenzata dalla efficienza dei processi di contatto e servizio al cliente. A loro volta, le attese del cliente influenzano i livelli di prestazione che i processi
gestionali devono servire.
In generale, il CRM direzionale può essere considerato
una estensione della Balanced Score Card (Kaplan &
Norton 1993, 2000); in essa, infatti, la performance sul
cliente è considerata, insieme con la performance sui
processi, come determinante di medio termine delle
performance finanziaria. Balanced Card orientate al
cliente sono state introdotte da alcune banche (Motta
2003). Per esempio, la Banca 121 (oggi Monte dei Paschi) aveva introdotto nel 1999 una serie di indicatori che misuravano la creazione di valore verso il cliente dei processi chiave; la BSC, articolata per ciascuno
dei canali della banca, fornisce gli obiettivi delle posizioni manageriali ed è stata gradualmente estesa sino ad entrare a regime nel 2001.
Il modello di misurazione delle aspettative e della soddisfazione del cliente è tipico argomento di marketing;
i modelli di soddisfazione sono molto diversificati
(Cosma 2003). Per esempio, il modello Databank correla la soddisfazione al divario fra valore percepito e
valore atteso, e si basa su di un questionario, che elenca gli elementi di soddisfazione - insoddisfazione ed
attribuisce un peso a ciascuno di essi. In generale, le
misure di soddisfazione possono essere dirette (come
Databank), indirette o surrogate (per esempio, tasso
di abbandono/tasso di ritenzione di clienti di alto valore). I dati sono raccolti con ricerche di mercato, interviste, questionari.
Il modello di misurazione delle prestazioni al cliente
può essere considerato una estensione del generale albero di misurazione delle prestazioni dei processi. Recenti riflessioni sulla ingegneria processi gestionali
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
PRESTAZIONI VERSO IL CLIENTE
Indicatori generali
Indicatori Cliente
Indicatori Processo
Costo
Qualità
Volumi
Input
Volumi
Output
- Clienti/richieste
da servire
- Altri
Tempi
- Volume prodotti
- Altri
Livello
Risorse
- Tecnologie
- Spazi
- Addetti ed organici
- Informazioni
- Altri
Costo
- Costo unitario
- Saturazione
- Produttività
- Altri
-Tempo di
esecuzione
-Tempi morti
(sprechi tempo)
- Altri indici
Flessibilità
Qualità
- Costo monetario
- Costo accesso
- Costo fruizione
- Altri indicatori
Tempi
- Tempo risposta
- Ordini perfetti
- Altro
- Qualità teorica
- Conformità
- Altri indici
- Range modifiche
accettabili
-Fungibilità risorse
- Altri indici
(Cagliano & Motta, 2003) portano a distinguere le prospettive di misurazione dei processi fra KPI orientati
alla economia del processo (riconducibili alla efficienza
in senso lato) e KPI orientati al cliente (riconducibili
alla efficacia). Uno schema generale è in figura 5. L’albero generale dei KPI è quindi articolato nelle tre sezioni di indicatori generali, indicatori di processo e indicatori di cliente.
Gli indicatori generali misurano i volumi di funzionamento del processo e il dimensionamento delle risorse
utilizzate. Essi hanno scopo informativo (p.e. numero clienti, numero viste dei venditori, numero telefonate al call center, numero e valor delle transazioni con
il cliente) e sono fondamentali per condurre analisi
comparative e benchmarking.
Gli indicatori di cliente misurano le prestazioni ricevute del cliente, in termini di tempo, costo, qualità. Gli
indicatori di costo misurano i costi che il cliente deve
sostenere per usufruire di un prodotto o servizio p.e.
la gestione del proprio portafoglio su web. Gli indicatori
di qualità misurano la qualità percepita dal cliente, in
termini di affidabilità e di adeguatezza dei contenuti
del prodotto e servizio fornito. Gli indicatori di tempo misurano il livello di servizio rispetto al tempo; in
particolare, l’indicatore “ordini perfetti” specifica la percentuale degli ordini eseguiti in tempo e in modo perfettamente conforme alle richieste del cliente.
Gli indicatori di processo misurano la efficienza e la
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
- Reclami
- Affidabilità
- Qualità
informazioni
- Altri
Figura 5 - Albero degli indicatori delle prestazioni verso
il cliente (adattato da Cagliano & Motta 2003).
qualità del processo dal punto di vista della azienda in
termini di costi, tempi, qualità, flessibilità. In questo
caso il costo è il costo del processo, cioè il costo dalle
risorse consumate per produrre il servizio. Il bilanciamento fra gli obiettivi di efficienza del processo, misurati appunto dagli indicatori di processo, e gli obiettivi di efficacia, misurati a loro volta dagli indicatori
cliente, è vitale per pianificare e controllare una strategia di servizio al cliente.
Un esempio frequente di applicazione del modello dei
KPI sono i cruscotti di call center o dei sistemi informativi. Essi misurano sia il servizio al cliente, espresso per
esempio dal tempo di attesa, sia la produttività del processo, espressa per esempio dal numero delle telefonate
per operatore, ed includono un costante controllo dei
risultati rispetto al capitolato di servizio (Logli 2002).
Più rari risultano sistemi applicati alle prestazioni aziendali (Callery 2003).
Terzo elemento del CRM direzionale, la redditività del
cliente può essere considerata una variabile di uscita,
che quantifica il risultato delle azioni sui processi a favore della clientela. In generale la redditività è data dalla somma dei ricavi attribuibili al cliente cui sono sottratti costi diretti e costi allocati. I dati dei ricavi sono
ricavabili dal sistema di analisi, mentre i costi sono in
7
genere calcolati secondo gli algoritmi di contabilità
industriale.
Dal punto di vista informatico, il CRM direzionale è
analogo al CRM analitico e come questo è formato
da un warehouse che raccoglie le informazioni e una
serie di applicazioni che informatizzano il ciclo di definizione degli obiettivi, analisi e comunicazione dei
risultati, formulazione e controllo delle azioni correttive. La azienda può utilizzare soluzioni di tipo BSC
(Ba-lanced Score Card) o suite SEM (Strategic
Enterprise Management) o costruirsi il sistema su misura.
La progettazione del CRM direzionale è analoga alla progettazione del sistema di analisi. In primo luogo, sono identificati i processi chiave di relazione con
il cliente e i KPI critici verso il cliente. In secondo luogo, il progettista correlerà misure di soddisfazione del
cliente e KPI, scartando i KPI poco correlati. In terzo luogo assegnerà gli obiettivi sui KPI prioritari ai
process owner dei processi di relazione. Infine disegnerà
le fasi del processo di pianificazione e controllo.
3 - Efficacia e sviluppo del CRM analitico
e direzionale nelle aziende
3.1 - Il problema della efficacia
Nelle sezioni precedenti abbiamo tracciato uno schema di riferimento del CRM analitico e del CRM direzionale, basato sulla estrapolazione di varie best practice. Abbia-mo anche osservato che le tecnologie e le
soluzioni applicative sono ampiamente disponibili.
Inoltre, di fronte ad una continua pressione del mercato alla gestione ottimale della relazione con il cliente, i sistemi CRM analitici e direzionali offrono benefici potenziali rilevanti. Vengono quindi spontanee
due domande: quanto i sistemi effettivamente usati
dalle aziende si avvicinano al modello di riferimento? quanto i sistemi sono efficaci nella realtà?
In generale l’impatto dei sistemi CRM è elevato, poiché interessa intere reti di vendita e di assistenza e,
inoltre, i clienti che interagiscono con il sistema; l’im8
patto ampio del resto è caratteristico anche degli ERP.
Lo studio dell’impatto degli ERP offre interessanti
spunti di riflessione. In generale hanno avuto successo
quei progetti ERP che si sono accompagnati alla razionalizzazione dei processi gestionali, al punto che
progetti ERP e progetti BPR (Business Process
Reengineering) tendono a essere sinonimi: il processo
gestionale è razionalizzato in tutta la azienda e incorporato nel sistema ERP.
Per esempio, una multinazionale elettronica ha chiuso gli uffici amministrativi in Europa in forza della adozione di un modello amministrativo accentrato supportato dal nuovo sistema ERP. Una multinazionale
italiana, dopo avere tentato di adattare il software alle proprie esigenze, è passata ad una versione standard del sistema adattando le proprie procedure gestionali. Un ampio cambiamento può quindi essere
necessario, anche se aumenta il rischio del progetto,
poiché i sistemi di impresa tendono a richiedere comportamenti standardizzati. Una sintesi sistematica sul
problema degli ERP è data da (Motta 2002) mentre
un panorama molto ampio è dato dal recente saggio
di Davenport (2000).
Anche se apparentemente simile all’approccio al cambiamento nei sistemi ERP, l’approccio CRM può essere molto sofisticato. Per esempio, i sistemi per i venditori e per il self service su web/internet e i rivenditori devono essere “negoziati”, garantendo valore all’utente. In una azienda di telecomunicazioni, un sistema per venditori, che aggiungeva moduli da compilare alla attività amministrativa dei venditori ma non
dava alcuna informazione utile per vendere, è rimasto inutilizzato. Le efficacia dei sistemi per reti di vendita è discusso fra gli altri da Engle (2000) Keillor
(1997) Morgan (2000), Pullig (2002). La efficacia del
CRM in generale è discussa da Kirby (2002) e da
Goodhue (2002), che ha suscitato la discussione di
Swift (2002), Engle (2000) e Correale (2002).
Dato il nostro scopo incentrato sui CRM direzionali
ed analitici, non ci addentriamo sulla efficacia dei sistemi CRM operativi ma ci limitiamo ad osservare che
essi cambiano, anche profondamente, i processi gestionali. La efficacia dei sistemi CRM analitici è problema più sottile. I benefici del CRM analitico si materializzano quando i dati sono effettivamente utilizzati
in azioni operative e direzionali. Se i dati non sono
usati, il beneficio resta potenziale e l’investimento nel
sistema risulta un sostanziale spreco. Per esempio, un
gruppo bancario aveva investito molti milioni di euro per progettare un warehouse centrale in cui memorizzare tutte le informazioni sui clienti di tutte le
banche del gruppo; data la disomogeneità dei dati e
la molteplicità delle banche, dopo due anni il warehouse era ancora inattivo.
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
3.2 - Il caso delle banche
3.3 - Il caso delle telecomunicazioni
Un significativo utente potenziale della intera gamma
dei sistemi CRM sono banche ed assicurazioni, caratterizzate da clientela numerosa e geograficamente distribuita e da un rapporto frequente e di lunga durata
con i clienti privati e d aziendali. Le problematiche funzionali del CRM nelle banche italiane sono state oggetto
di vari studi recenti (Cosma 2003, Rajola 2000, Motta
2003). Va osservato che la situazione italiana sconta un
limitato sviluppo IT: solo lo una piccola parte delle transazioni passa attraverso il web o il call center contro valori molto più elevati della situazione americana (Bracchi 2000). Le esperienze pubblicate nei forum dei principali vendor CRM e di Business Intelligence (Siebel, SAS,
Oracle, Peoplesoft) indicano una certa diffusione di sistemi e tecnologie anche sofisticati (data mining, text mining , web mining, customer warehouse, customer profliling)
ma una limitata integrazione. La informatizzazione spesso appare funzionale, finalizzata a risolvere singoli problemi di iniziative di marketing o a soddisfare semplici bisogni generici.
Analoghi risultati emergono dalle già citate analisi sulle esperienze di CRM analitico nelle banche italiane. Da
queste ricerche sembrano emergere alcuni punti rilevanti:
I sistemi di CRM analitico e direzionale si sono sviluppati più rapidamente e più completamente nelle banche “web” o “telefoniche”, concepite per un marketing
relazionale e nate con un forte investimento in CRM operativo (p.e. Banca 121, Banca Primavera) e nella integra-zione fra CRM operativo e CRM analitico e/o direzionale. Va osservato che tali banche, di recentissima
creazione e di dimensioni limitate, hanno processi operativi e direzionali innovativi, compatibili od addirittura modellati su paradigmi CRM.
Nei grandi gruppi bancari, i sistemi CRM analitico e
direzionale appaiono parziali e limitati. La parzialità rispecchia dalla struttura stessa di gruppo, in cui ogni banca ha sistemi informativi propri e separati, costituendo
una sorta di isola di automazione. Non risulta quindi facile e forse nemmeno conveniente “fondere le isole informative” senza fondere le banche o sovrapporre un sistema di gruppo ai sistemi di azienda. Paradossalmente,
sono proprio i grandi gruppi, che trarrebbero il maggiore beneficio, che hanno minore facilità nel realizzare
un CRM analitico e direzionale integrato.
All’interno delle singole aziende bancarie, i processi
di marketing e di controllo spesso sono ancora tradizionali, basati spesso sul rapporto personale con il singolo cliente, e tendono a confliggere con l’approccio CRM,
che richiede invece la condivisione dei dati. Di qui realizzazioni notevoli, che però sono risposte puntuali a singole esigenze più che attuazione di strategie di lungo
periodo.
Nel settore delle telecomunicazioni italiane emerge
una situazione molto vivace, che rispecchia il posizionamento internazionale avanzato. I dati pubblici
dei principali operatori italiani fissi e mobili (ricavati
dai siti, da presentazioni ai convegni organizzati da
vendor come SAS ed Oracle, da convegni organizzati
da società di consulenza, di formazione e di analisi
dei mercato) evidenziano che:
I sistemi CRM appaiono da mediamente a fortemente sviluppati su tutti i livelli (operativo, analitico
e direzionale) con una integrazione significativa fra
CRM operativo ed analitico. Lo sviluppo dei sistemi
CRM appare progredito non solo negli operatori mobili, che sono aziende recenti e intrinsecamente innovative, ma anche negli operatori fissi e nello ex-monopolista, che è una fra le più antiche grandi aziende italiane.
La forte integrazione e la unitarietà di progetto ha
permesso di realizzare sistemi analitici in gradi di elaborare volumi moto elevati - decine di milioni di clienti, centinaia di milioni di telefonate al giorno, migliaia
di addetti ai call center - con basi dati di molti
Terabyte.
La integrazione e lo stadio sviluppo progrediti è frutto di una continua evoluzione, iniziata negli anni 199597 con la prima generazione di CRM operativi, immediatamente seguita dalla prima generazione di
CRM analitico. Ciò suggerisce che le aziende del settore hanno seguito una strategia di lungo termine,
con una realizzazione graduale dei sistemi, attuata a
tappe.
Il significativo investimento nei sistemi CRM, stimabile in decine di milioni di euro, suggerisce che i
processi CRM sono percepiti come processi cuore ed
essenziali al business. Benché al indagine non abbia
misurato la efficacia, la efficacia dei sistemi, intesa come utilizzo effettivo e come utilità al business, appare significativa.
Il sostanziale successo del CRM, che pure è differen-ziato da una azienda all’altra, è favorito dalla unitarietà organizzativa delle aziende, che si riflette a sua
volta nella unitarietà della base clienti e dei sistemi
operativi. La struttura organizzativa unitaria e molto compatta favorisce un approccio unitario alla gestione del cliente, diversamente da quanto avviene in
alcuni Grup-pi bancari, che vedono molti centri decisionali e molte isole di informazione. Ciò non esclude ovviamente che nelle aziende di Telecomunicazione vi possano essere sovrap-posizioni e disallineamenti
fra i numerosi sistemi operativi, ma sottolinea che la
grande azienda di telecomunicazione è in una situazione strutturalmente vantaggiosa per sfruttare appieno la risorse informazione.
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
9
CRM analitico
CRM direzionale
Sistema di analisi
Sistema di azione
Scopo del sistema
- Unificazione di tutte le informazioni
sul cliente (warehousing)
- Valutazione del cliente (indici)
- Controllo del rischio di
abbandono (mining)
- Analisi e segmentazione dei clienti
- Gestione delle campagne
- Trasferimento delle informazioni
analitiche alle attività di contatto
cliente
- Monitoraggio degli eventi critici
del cliente
- Controllo delle performance aziendali
verso il cliente
- Controllo della redditività del cliente
- Controllo della soddisfazione
del cliente
Potenziali benefici
gestionali
- Efficacia delle strategie commerciali
e di marketing
- Efficacia ed efficienza dei contatti
con il cliente
- Selettività delle campagne
- Univocità dei comportamenti
verso il cliente
Gestione sistematica delle leve
di soddisfazione e di redditività
del cliente
Note sulla diffusione nelle
banche italiane
(analisi a campione 2003)
- Diffusione di soluzioni di mining
favorita dalla applicazione ad altre
funzioni (p.e. gestione frodi)
- Diffusione di Warehouse finalizzate
a memorizzare serie storiche di dati
operativi
- Grandi gruppi bancari: completezza
ed efficacia limitata dalla eterogeneità
delle fonti
- Diffusione dei sistemi gestione
campagne
- Integrazione fra sistema analitico
e CRM operativo piuttosto rara
- Presenza di gestione eventi critici
cliente
- Presenza di sistemi di controllo
di gestione del cliente
- Presenza di sistemi di monitoraggio
dei Call Center finalizzati al controllo
dello SLA (Service Level Agreement)
Nota sulla diffusione
nelle TLC
(analisi a campione 2003)
- Sistemi piuttosto completi ed integrati
sia per la clientela Business sia per la
clientela Retail
- Forte interazione fra CRM analitico
e CRM operativo in quasi tutte le
maggiori TLC analizzate
- Presenza di singole funzionalità
- Presenza di sistemi di monitoraggio
dei Call Center finalizzati al controllo
dello SLA (Service Level Agreement)
Figura 6 - Sintesi dello sviluppo dei CRM analitici e direzionale.
Riassumiamo alcuni elementi emersi dalle nostre analisi nella Figura 6, che riporta scopo e benefici potenziali del CRM analitico e direzionale ed elenca alcuni elementi dello stato dell’arte di banche e telecomunicazioni.
Con una clientela volatile e molto ampia (oltre un milione di clienti nelle maggiori catene di distribuzione)
e con un rapporto tendenzialmente di lunga durata,
la grande distribuzione ha introdotto le carte fedeltà
a punti per fidelizzare il cliente. Tuttavia i progetti di
CRM analitico appaiono ancora limitati a pochi indicatori ed a warehouse che memorizzano gli acquisti dei
clienti fidelizzati (che fanno la maggioranza degli acquisti).
3.4 - Note su altri settori
In altri settori, i sistemi CRM analitici e direzionali hanno ruoli meno centrali; ma, poiché una analisi sistematica di tutti i settori esce dai nostri scopi, ci limitiamo
ad alcuni cenni indicativi.
Simili alle Telecomunicazioni per numerosità della
clientela e frequenza delle interazioni con gli utenti,
le aziende di distribuzione di Elettricità e Gas appaiono
avere seguito un percorso evolutivo analogo sul CRM
operativo, ma meno sviluppato sul CRM analitico e direzionale. Il diverso stadio di maturazione potrebbe essere attribuito anche alla minore volatilità della clientela retail - data la sua sostanziale impossibilità di cambio del fornitore.
10
4 - Conclusione
Una strategia organizzativa e tecnologica CRM è evidentemente necessaria in tutti i settori, sia pure con
valenze diverse. Del resto l’orientamento CRM si sta
affermando anche nella Pubblica Amministrazione con
la filosofia di e-government.
In questa prospettiva abbiamo presentato uno schema
di riferimento per il CRM analitico e il CRM direzionale, che ne traccia scopi, potenziali benefici e approccio alla progettazione. Lo schema, sviluppato partire dal best practice, è ovviamente indicativo, ma è fondamentale per definire una strategia di sistemi. Lo scheSviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
Livello
Contesto non CRM
Contesto CRM integrato
Operativo
- Il call center risponde alle chiamate in modo
indifferenziato e non usa informazioni analitiche
- L’operatore prende nota delle richieste del cliente
ma non assicura la evasione della richiesta.
- Il call center risponde in modo diversificato a seconda del valore
del cliente che è ricavato da informazioni analitiche.
- Ogni richiesta del cliente è tracciata da un responsabile che ne traccia
l’avanzamento e ne assicura la evasione della richiesta. Il livello di servizio
fornito è tracciato anche nel CRM direzionale.
Analitico
- Le campagne sono basate su elenchi forniti da
società esterne. Lo stesso cliente viene bersagliato
più volte dalla stessa campagna.
- Le campagne sono basate sulla analisi della clientela. Le liste sono ripulite
dai nominativi dei clienti che non hanno dato consenso o sono stati già
raggiunti da campagne simili.
Direzionale
- I dirigenti e gli addetti sono valutati su ricavi e
profitti non sul servizio al cliente.
- Il servizio al cliente è variabile e viene tenuto
al minimo per minimizzare i costi
- Servizio e soddisfazione al cliente sono parte degli obiettivi del
management insieme con ricavi e profitti
- Il servizio al cliente viene pianificato e controllato, confrontandolo con
i costi necessari
Figura 7 - Sintesi della trasformazione abilitata dai sistemi
CRM operativi, analitici e direzionale.
ma infatti offre alla direzione aziendale una lista semplice ma sufficientemente articolata per valutare quali funzionalità introdurre e quali progetti realizzare.
Ovviamente la strategia CRM deve essere realistica. Il
realismo è fondamentale per evitare costosi fallimenti e cogliere invece ragionevoli successi. Un sistema IT
non unifica una federazione di aziende eterogenee, ciascuna con processi propri e con propri sistemi IT.
Sovrapporre un sistema di gruppo significa solo sovrapporre una struttura costosa. In presenza di organizzazioni federate, sono possibili solo federazioni di
CRM analitici.
Inoltre, i sistemi IT non trasformano (da soli) organizzazioni non orientate al cliente, o, più precisamente, prive di una strategia che sviluppi contemporaneamente efficienza ed orientamento al cliente.
Una concezione “CRM” dei processi aziendali verso
il cliente è un prerequisito. Riassumiamo la differenza
fra contesto non-CRM e CRM nella tabella qui sotto,
esemplificandola sui tre livelli operativo, analitico, direzionale.
La Figura 7 mette in evidenza una radicale distanza fra
aziende orientate al CRM ed aziende non orientate.
Nelle aziende non orientate al CRM (come succede in
molte aziende) il CRM può essere introdotto solo attraverso un articolato progetto di ingegneria organizzativa, contemporaneo al progetto IT, che agisca sulle determinanti del comportamento organizzativo, secondo una logica BPR (Business Process Reengineering). La direzione aziendale deve decidere quanto sia
ampio il cambiamento che può o vuole gestire (Bartezzaghi 2002) e quindi la concreta fattibilità del progetto.
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004
RIFERIMENTI
Bracchi G., Francalanci C., Giorgino M., Internet banking, EGEA, Milano (2000)
Bracchi G., Francalanci C., Motta G., Sistemi Informativi e Aziende in Rete, McGraw-Hill (2001).
Bartezzaghi E., “Dove va il BPR? La innovazione organizzativa basata sulle ICT”, Mondo Digitale, n. 2 (2002).
Busacca A..G., L’era del cliente, Il Sole 24 Ore, Milano
(2002).
Cagliano R., Motta G., “Laboratorio di analisi dell’informazione e dei processi aziendali”, Dispense del
corso, Politecnico di Milano (2003).
Callery M., Un’architettura SAS “a due livelli” per i
KPI di Sanpaolo IMI, in SAS (2003).
Camillo F., Tassinari G. (ed) Data Mining, Web Mining
e CRM, Angeli (2002).
Correale G., Penco C., “Il prodotto, cioè l’offerta.
Il mercato, cioè il cliente. La fedeltà, cioè il successo”,
Sistemi e Impresa n. 5, 17-28 (2002).
Cosma S., Il CRM: un nuovo modello di relazione fra banca e cliente, Bancaria Editrice (2003).
Davenport T.H., Mission citical : realizing the promise
of enterprise systems, Harvard Business School (2000).
Dichè J., The CRM Handbook: a business guide to Customer Relationship management, Addison-Wesley Infor-
11
mation Technology Series ( 2001).
Engle R.L., Barnes M.L., “Sales force automation usa-
ganizational factors associated with effective implementation and salesforce productivity”, Journal of Business Research 55, 401- 415 (2002).
ge, effectiveness, and cost-benefit in Germany, England, and the United States”, Journal of Business & Industrial Marketing 15, 216-241 (2000).
Rajola F., Sistemi di CRM e Business Intelligence nel settore finanziario, Angeli (2000).
Farinet A., Ploncher E., Customer Relationship Management. Approcci e Metodologie, ETAS (2002).
Reichheld F.K., The loyalty effect, Bain & Company
(1996) tr.it. Il fattore fedeltà, Il Sole24 ore, 1997.
Ferri K., La banca multicanale, Il Sole 24 Ore (2001).
Rigby D.K., Reichheld F.F., Schefter P., “Avoid the
four perils of CRM”, Harvard Business Review, February
(2002).
Goodhue D.L., Wixom B.H., Watson H.J., “Realizing
Business Benefits through CRM: hitting the right target in the right way”, MIS Quarterly Executive, Vol. 1 No.
2, June (2002).
Greenberg P., CRM at the speed of light: Capturing and
keeping customer in Internet Real Time, McGraw-Hill
(2000).
SAS-AAVV, L’Impresa nella Intelligence, SAS Institute (2002).
SAS-AAVV, Business Intelligence: lingua diplomatica, SAS Institute (2003).
Santerini G., “Un sistema di Business Intelligence per
HBS - Harvard Business School, “Siebel Systems”,
Harvard Business School, September (1997, 2000).
IDC, Vertical Market Survey (2002), www.idc.com
Kosagowsky A., Le sfide per il Customer Relationship
Management in Vodafone Omnitel, in SAS-AAVV
(2002).
tracciare il profilo di milioni di clienti”, in SAS (2003).
Swift R.S., “Executive response to Goodhue et al.”,
MIS Quarterly Executive, Vol. 1 No. 2, June (2002).
Temkin B.D., “Focus on customer experience, not
CRM”, Forrester Research, September (2002).
Vitale M, “Il processo di customer intelligence nel marketing TIM”, in SAS (2002).
Kaplan R.S., Norton D.P., The strategy focused organization, Harvard Business School Press (2000).
Telecom Italia, “Il customer profiling per la clientela residenziale di Telecom Italia”, SUG (SAS User
Group), SAS Italia (2000)
Logli M., “Fidelizzare il cliente attraverso la qualità dei
servizi: il caso 412”, Loyalty Forum, www.busacca.it
(2002).
TIM, “Il data warehouse come strumento di supporto della call behavior analaysis”, Convegno Utenti Oracle, Roma 2 aprile 1999 (1999).
Kaplan R.S., Norton D.P., Balanced Score Card, Harvard Business School Press (1996).
Morgan A.J., Inks S.A.: Technology and the Sales
Force. Increasing Acceptance of Sales Force Automation, Industrial Marketing Management N. 30, 463-472
(2001).
Motta G., “ERP e trasformazione della impresa”, Mondo Digitale, n.1 (2002).
Motta G. “Modelli e tecnologie per gestire la fedeltà del
cliente bancario”, VII Rapporto Fondazione Rosselli,
(2003).
Pullig C., Maxham J.G., Hair J.F., “Salesforce automation systems. An exploratory examination of or-
12
Sviluppo & Organizzazione N. 202 Marzo/Aprile 2004