e per esercitarle in modo legittimo devono
dare garanzie di autocontrollo responsabile,
tramite l’autoregolazione etica, all’intera
collettività nazionale. In una funzione, non
esito a riconoscerlo, di supplenza rispetto
alle istituzioni pubbliche che ancora oggi
non sono all’altezza di un paese moderno.
Umberto Veronesi, che è convinto del ruolo
al quale sono chiamate queste comunità,
ha proposto la creazione di una Camera
Alta per l’etica e la scienza. Non credo che
il legittimo e necessario riconoscimento
politico delle comunità degli attori
della conoscenza passi attraverso iniziative
del genere: si corre il rischio di ripetere
il clamoroso fallimento del Cnel, di
cui non si avverte la necessità, e di veder
riprodotta l’erratica attività di certe Authority.
Gli organi ci sono, e sono gli ordini e
le associazioni professionali: passa per
l’autoregolazione etica il riconoscimento
del loro ruolo di classe dirigente. I mesi
che ci attendono non saranno facili sotto
il profilo economico e sociale: con
l’aggravante che la crisi ci sorprende in
una fase in cui avremmo dovuto mettere
mano a riforme profonde, a cominciare
dal risanamento dei conti pubblici e per
finire all’assetto costituzionale. Si sa che
nei periodi di rallentamento degli affari
le responsabilità individuali e collettive
si incrinano. L’urgenza di competere, da
un lato, e la necessità di attenuare i vincoli
della solidarietà sociale, possono indurre
a comportamenti devianti. Ne può risultare
una regressione delle responsabilità, di cui
si avverte qualche preoccupante segnale.
Di qui la necessità di un incremento di
impegno, di vigilanza, nell’interesse dei ceti
professionali e della collettività nazionale.
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R A S S E G N A N. 1 8
INVERNO 2004/2005
Philip Kotler ha recentemente scritto uno straordinario
volumetto – I dieci peccati capitali del marketing – Sintomi
e cure, Il Sole 24 Ore, Milano 2004 – nel quale si propone
di dimostrare come l’applicazione pratica da parte delle
imprese dei principi e dei modelli elaborati nel corso di
decenni dagli studiosi e dagli esperti sia quanto mai carente.
Kotler sostiene che le imprese utilizzano solo in parte i
concetti e gli strumenti che sono stati con il tempo sviluppati al fine di rendere più efficace ed efficiente l’azione di
mercato delle imprese. Egli perviene a questa conclusione
grazie ad una vasta ed approfondita conoscenza della realtà
delle imprese dei più diversi settori e paesi sviluppata nel
corso di decenni di contatto e dialogo con centinaia di
manager ed operatori d’impresa. Tale conoscenza consente
a Kotler di individuare le dieci tipologie di errori più frequentemente commessi dalle imprese nel concepire e nel
realizzare le proprie strategie di mercato. Si tratta di errori
non marginali, efficacemente definiti come veri e propri
peccati capitali. Dall’insufficiente orientamento al mercato
all’inadeguata conoscenza dei clienti obiettivo; dalla scarsa
rilevanza attribuita alla concorrenza alle carenze rilevabili
nei rapporti con i fornitori, gli intermediari ed i rivenditori;
dallo scarso impegno posto nell’individuazione delle
opportunità alla superficialità dei processi di pianificazione;
dalla scarsa integrazione fra prodotti e servizi alla insufficiente capacità di comunicare e di costruire la marca;
dalla mancanza di una reale integrazione strategica ed
operativa fra la funzione di marketing e le altre funzioni
aziendali alla limitata capacità di trarre tutti i benefici
possibili dalle innovazioni tecnologiche. Secondo Kotler,
le ragioni di una consimile situazione sono quanto mai
complesse e risiedono soprattutto nel fatto che raramente
la responsabilità dell’intero processo di marketing della
impresa fa capo all’organo aziendale che si occupa
di marketing. Lo sviluppo dei nuovi prodotti e servizi è
in genere di competenza dell’area tecnica.
Le spese per le ricerche di mercato, la promozione e la
pubblicità, l’organizzazione di vendita, nonché la definizione
dei prezzi e delle condizioni di pagamento competono
all’area finanziaria ed amministrativa. Funzioni sempre più
rilevanti ai fini della customer satisfaction quali la logistica,
l’assistenza alla clientela, i call center e così via raramente
rientrano nell’ambito di controllo del responsabile
della attività di marketing dell’impresa.
La conseguenza di questo stato di cose è, nella
migliore delle ipotesi, la ridotta sinergia fra
le varie funzioni che partecipano allo sviluppo
del valore reso al cliente, e quindi la riduzione
di tale valore. Se le imprese non si renderanno
rapidamente conto della necessità improrogabile
di applicare in modo completo ed efficace i
principi e gli strumenti del marketing, afferma
Kotler, le conseguenze potranno essere assai
gravi, anzi fatali. I mercati, infatti, stanno diventando sempre più competitivi e, anche per effetto
della crescente globalizzazione e dello sviluppo
delle nuove tecnologie dell’informazione e della
comunicazione, le classiche strategie del marketing di massa rivelano i propri limiti, mentre la
differenziazione spinta di prodotti e servizi viene
sempre meno percepita da un consumatore sommerso e assordato da un’ondata crescente di
comunicazione.
IL DIVARIO FRA TEORIA E PRATICA
NEL CAMPO DEL MARKETING
DI WALTER G. SCOTT
Infine, il perdurare della situazione di stagnazione economica impone la ricerca e lo sviluppo di nuove offerte di
mercato capaci di combinare un maggior valore per l’acquirente con un minore costo. In un quadro generale così
caratterizzato, il conseguimento di positivi risultati di
mercato da parte delle imprese dipenderà essenzialmente
dalla capacità di operare secondo le logiche più avanzate
del marketing. Le risorse e le competenze finanziarie,
tecnico-produttive ed organiz-zativo-gestionali continueranno ovviamente ad avere un valore fondamentale, ma
solo a condizione di essere inquadrate e coordinate secondo
una superiore visione strategica del rapporto fra impresa
e mercato, cioè secondo una visione di marketing.
A questo fine, la proposta di Kotler è che le imprese svolgano una sorta di autoanalisi al fine di identificare se ed
in quale misura incorrano in una o più delle dieci situazioni negative descritte, per poi por mano alle necessarie
correzioni di rotta e tornare quindi su quella che potremmo definire la retta via. Non si tratta di cosa di poco
conto, in quanto un effettivo orientamento al mercato
dell’impresa implica un radicale mutamento di culture
e pratiche manageriali tradizionali che sono andate consolidando negli anni e che trovano espressione negli organigrammi e nelle strutture di potere aziendali. Un contributo
di rilievo alla realizzazione di una impresa in grado
di operare secondo una visione avanzata di marketing e dunque in modo conforme alle caratteristiche dei mercati
contemporanei, dominati dal cambiamento, se non addirittura dalla turbolenza - può essere fornito dalle innovazioni determinate dalle nuove tecnologie digitali, le quali
consentono di accrescere l’efficacia e l’efficienza delle
strategie di marketing, dalla realizzazione di avanzati
sistemi informativi alla comunicazione, dalla gestione
delle relazioni di clientela allo sviluppo di nuovi canali
distributivi, dalla determinazione dei prezzi alla creazione
di valore attraverso il sistema logistico.
In conclusione, il volume di Philip Kotler costituisce
una sintetica ma essenziale guida nella quale il manager
consapevole può trovare le indicazioni necessarie per
emendarsi dai vari peccati capitali, cioè per correggere
le anomalie riscontrate nella conduzione della propria
azienda e che sono imputabili essenzialmente alla mancata
od incompleta applicazione dei concetti, degli strumenti
e delle tecniche che la disciplina del marketing è andata
elaborando nel corso del tempo. In altri termini, Kotler
non si limita ad individuare gli errori più frequenti
nella gestione aziendale, ma traccia anche la strada lungo
la quale emendarsi e convertirsi alla pratica virtuosa –
sia dal punto di vista della singola impresa che della società
nel suo complesso - del conseguimento dell’eccellenza e
del successo di mercato. Un’ultima considerazione riguarda
i destinatari di questo volume. Analogamente ad altre opere
brevi di Kotler (1), anche questa si rivolge non solo a chi
si occupa professionalmente di marketing, ma anche
e soprattutto ai manager delle altre funzioni aziendali,
dalla finanza alla produzione, alle risorse umane, alla
ricerca ed alla progettazione.
Se è vero, com’è vero, che il marketing è soprattutto la
visione che ispira e guida le condotte di mercato nel lungo
termine, non può che derivarne la necessità che i suoi
principi ed i suoi strumenti costituiscano un patrimonio
dell’intera impresa , al di là dei tradizionali – e ormai
superati – steccati posti a difesa delle varie aree funzionali.
I DIECI COMANDAMENTI PER
UNA EFFICACE STRATEGIA DI MARKETING
Vengono qui riportate le soluzioni proposte da Kotler per
eliminare le varie cause di inefficienza analizzate nel
volume e consentire quindi di formulare i dieci comandamenti per conseguire un’elevata produttività e redditività
del marketing. L’Autore consiglia di incorniciare in un
quadretto i dieci comandamenti e di appenderlo dietro
la scrivania. Aggiungerei un’ulteriore raccomandazione,
e cioè quella di sviluppare al massimo la conoscenza dei
principi, degli strumenti e delle tecniche che stanno alla
base dei vari comandamenti. A questo fine suggerirei
di dotarsi di una copia dell’opera fondamentale di Philip
Kotler, Marketing Management, della quale l’editore
Pearson Italia ha da poco pubblicato l’undicesima
edizione, e di consultarla costantemente. (wgs)
1) L’impresa segmenta il mercato, individua i segmenti migliori
e sviluppa una forte posizione in ognuno dei
segmenti prescelti.
2) L’impresa individua ed analizza le esigenze, le percezioni,
le preferenze ed i comportamenti dei propri clienti obiettivo
e stimola i propri stakeholder affinché si impegnino con
tutte le proprie forze nel servire e soddisfare gli stessi.
3) L’impresa conosce i propri concorrenti principali ed i relativi
punti di forza e di debolezza.
4) L’impresa stabilisce rapporti di collaborazione con i propri
stakeholder e li ricompensa con generosità.
5) L’impresa realizza sistemi in grado di identificare, valutare
e scegliere le opportunità di maggiore interesse.
6) L’impresa dispone di un sistema di pianificazione di marketing
che permette di definire piani efficaci sia di lungo che
di breve termine.
7) L’impresa mantiene un saldo controllo sulla propria offerta
di prodotti e servizi.
8) L’impresa rafforza i propri marchi attraverso l’impiego degli
strumenti di promozione e comunicazione che presentano
il miglior rapporto costo/efficacia.
9) L’impresa sviluppa una leadership di marketing ed uno
spirito di squadra fra i vari settori aziendali.
10) L’impresa utilizza in modo sistematico le innovazioni
tecnologiche che le consentono di rafforzare il proprio
vantaggio competitivo sul mercato.
(1)Il marketing secondo Kotler, Il Sole 24 Ore, Milano 1999; Il marketing che cambia
(scritto in collaborazione con D.C.Jain e S.Maesincee), Il Sole 24 Ore, Milano 2002;
Marketing laterale (scritto in collaborazione con F.Trias de Bes), Il Sole 24 Ore,
Milano 2004.
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