check up Barbero

Marketing e Strategie
Marketing
e Strategie
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
___________________________________________________INDICE
1. IL METODO DEL CHECK UP
Pag. 3.
2. I RISULTATI
Pag. 5
3. IL CONFRONTO CON GLI ALTRI
Pag. 10
4. AREE DI MIGLIORAMENTO
Pag. 12
5. PROSSIMI PASSI
Pag. 15
2
_____________________1. IL METODO DEL CHECK UP
Il check up è stato costruito considerando le attività di CRM come
componenti di un processo che deve caratterizzare l’intera organizzazione.
La logica è rappresentata nella figura seguente.
Sono prese in considerazione prima le 5 fasi cronologiche secondo le quali si
sviluppa un sistema di CRM, dalla sua pianificazione sino al suo sviluppo.
Per ciascuna di questa fasi il check up valuta le questioni fondamentali. La
valutazione viene fatta considerando le 3 sfere di competenza necessarie per dar
vita ad un equilibrato sistema di CRM: Marketing, Information Technology e
Organizzazione.
Questions on the 3 areas
•Mktg
•it
•Org.tion
2.
INTRODUCTIO
N
1. PLANNING
Questions on the 3 areas
•Mktg
•it
•Org.tion
5.
DEVELOPMENT
CUSTOMER
MKTG
Questions on the 3 areas
•Mktg
•it
•Org.tion
Purchase behaviours,
Purchase processes
analysis and
management;
originate the customer
satisfaction and the
loyalty
ORGANIZATION
IT customer
Questions on the 3 areas
•Mktg
•it
•Org.tion
(structures, processes,
systems, behaviours)
4. RESULTS
3. WORKING
Questions on the 3 areas
•Mktg
•it
•Org.tion
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
Ciascuna fase se realizzata
efficacemente e in maniera organica
dall’organizzazione garantisce una maggiore efficacia per le fasi successive. In
ogni caso nessun processo di CRM può dirsi strutturato (ovvero in grado di
fornire risultati stabili nel tempo) se non è costituito da tutte queste attività.
La griglia di check up ha esplorato il modo in cui sono oggi
nell’organizzazione, applicate le logiche e gli strumenti necessari all’attività di
CRM.
L’intento è stato quello di comprendere quali fossero gli strumenti utilizzati e i
risultati raggiunti tramite questi e, soprattutto quello di comprendere quale fosse la
condizione organizzativa in cui si opera.
Si precisa infine che questo documento è da intendersi come una prima
valutazione del sistema di CRM dell’azienda.
Si è trattato infatti dell’autovalutazione espressa da un unico soggetto e va
dunque intesa come base di discussione o propedeutica ad un approfondimento.
4
____________________________________2. I RISULTATI
La media dei punteggi rilevati per l’azienda è stata pari a
punteggio massimo possibile di 4.
2,1
su un
Tale valore letto sulla scala di valutazione illustra come in generale il giudizio
dato sul sistema sia parzialmente negativo.
1
2
3
4
NEGATIVO
PARZIALMENTE0NEGATIVO
PARZIALMENTE0POSITIVO
POSITIVO
L’organizzazione non dispone di un vero sistema di CRM, ma di quello che può
essere definito come un sistema informativo di marketing.
Il business in cui opera sembra però non rende imprescindibile l’adozione di un
vero CRM. Ciò perché ci si trova in un mercato in cui i cambiamenti non sono
repentini e all’ordine del giorno..
serve%il%CRM?%
no#
55%#
si#
45%#
Di certo un CRM potrebbe permettere di marcare delle differenze rispetto alla
concorrenza, che rappresenta la principale complessità dello scenario di mercato
valutato.
Uno sguardo alle diverse fasi cronologiche del processo di CRM/sistema
informativo di marketing fa emergere la seguente condizione:
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
3,0#
EVOLUZIONE#
1,8#
RISULTATI#
2,1#
FUNZIONAMENTO#
1,4#
INTRODUZIONE#
2,6#
PIANIFICAZIONE#
0,0#
0,5#
1,0#
1,5#
2,0#
2,5#
3,0#
3,5#
4,0#
Solo una fase risulta nell’area della positività ( da 3 punti in avanti).
E di questo soffrono soprattutto i risultati.
A fronte di una discreta pianificazione, l’intero sistema sembra pagare le
conseguenze di una introduzione non soddisfacente.
Riguardo alla pianificazione le valutazioni date sono più positive per la parte
di pianificazione informatica e poi organizzativa. Sono invece più problematiche
quelle relative all’area marketing che non sembra aver influenzato come
necessario l’impostazione del sistema.
Nella sostanza sembra che il sistema non sia stato impostato partendo dagli
obiettivi di marketing associativo per individuare i fabbisogni informativi coerenti.
La disponibilità di una piattaforma esistente ha finito certamente per influire su
questo aspetto.
Sotto l’aspetto organizzativo un punto di debolezza è rappresentato dalla
mancata analisi del fabbisogno informativo dei diversi ruoli nell’Ascom e quindi del
set di informazioni di cui dotarli per supportarli nello svolgimento dei diversi
compiti.
Normalmente in assenza di questa analisi, successivamente le incombenze
legate all’alimentazione del crm\sistema informativo, possono riscontrare delle
resistenze ( le valutazioni della fase di introduzione sembrano poterlo confermare).
6
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
Se a questo si aggiunge un dialogo insufficiente tra le aree marketing
associativo, organizzazione e ict, il rischio di limitare fortemente le potenzialità del
sistema diventa consistente.
Riguardo alla fase di introduzione è quella valutata più severamente.
Emergono criticità in riferimento a tutte le aree, ict, organizzazione e marketing,
ma in special modo rispetto a quest’ultima.
La mancata verifica di quanto le informazioni raccolte potessero supportare
a gestione, lascia pensare a due ipotesi: o la presenza di un’area marketing
associativo poco sviluppata e quindi un minor presidio organizzativo su questi temi,
oppure il fatto che la piattaforma esistente non aveva caratteristiche peculiari
legate solo al marketing e ai clienti.
Sotto l’aspetto organizzativo la mancata comunicazione all’organizzazione
sulle finalità del sistema, la mancata rilevazione di fabbisogni e poi di interventi
formativi a supporto dell’introduzione sembrano dipendenti in primo luogo
dall’assenza di una vera piattaforma di crm e quindi di un approccio sistematico
al tema. In ogni caso a valle di una pianificazione corretta, senza motivare
nell’organizzazione quali siano i vantaggi generali e individuali del sistema
informativo\crm, si può ritardarne di molto la produzione dei risultati. Si tratta infatti
di un elemento di cambiamento nel modo di lavorare che necessita delle
attenzioni tipiche legate ai fattori di cambiamento.
La fase di funzionamento sfiora il giudizio positivo per le tematiche di
marketing. Si dispone infatti di buone profilazioni e di ciò ne beneficia l’attività d
comunicazione coi clienti\soci.
Sembrerebbe però che il resto dell’organizzazione non entri pienamente in
relazione col crm\sistema informativo.
Il front line, il management e il sistema premiante non sono collegati.
Appare questa un’importante opportunità di miglioramento. A cominciare
dal front line che potrebbe da un lato beneficiare di informazioni utili a
personalizzare l’approccio e dall’altro potrebbe trasferire ai soci\clienti un senso di
maggiore attenzione nei loro confronti e di affidabilità complessiva. D’altra parte
lo steso front line potrebbe alimentare moltissimo di informazioni a valore aggiunto
il sistema, senza un reale aggravio delle incombenze.
Basti pensare ad un esempio un’organizzazione di 20 persone, ognuna delle
quali interagisce con 10 clienti al giorno, per 220 gg all’anno, produce 44.000
relazioni. Se di queste almeno una su dieci venissero tracciate si disporrebbe di un
data base di almeno 4.000 informazioni.
La raccolta di informazioni\consigli potrebbe essere un primo elemento
legato al sistema premiante, il successivo grado di utilizzo delle informazioni
7
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
presenti nel sistema informativo\crm portebbe essere un ulteriore elemento da
favorire. La fissazione di obiettivi al management, direttamente legati alle esigenze
intercettate attraverso i crm, potrebbe essere un ulteriore fattore di integrazione
del crm nelle dinamiche organizzative.
Dalle valutazioni si nota come sinora ci siano stati cambiamenti positivi
nell’organizzazione a seguito dell’uso del sistema informativo\crm. Con ogni
probabilità tali cambiamenti hanno riguardato l’area marketing associativo e si
potrebbero estendere positivamente ad altre aree.
I risultati generati hanno totalizzato un risultato piuttosto basso.
Questa è la normale conseguenza di quanto precedentemente descritto.
In particolare il fatto che non si sia registrato un aumento della fidelizzazione
lascia pensare che, o il sistema non abbia introdotto nuovi momenti di relazione, o
che quelli introdotti non abbiamo un reale valore aggiunto per i clienti\soci.
Ciò potrebbe essere l’indice del fatto che il sistema attuale tenda a
registrare informazioni, ma meno a incidere in termini di mutamenti nel flusso della
relazione col cliente nel tempo.
RELATION)BOX)
VOLUME"
4"
3"
2"
1"
0"
PROFITTABILITA'"
DURATA"
8
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
Infine l’evoluzione va correttamente verso l’introduzione di nuovi media per
interagire con clienti, ma in coerenza con quanto appena descritto andrebbe
valutato quale valore aggiunto per i clienti può generare.
In realtà l’introduzione e lo sviluppo dei nuovi media di relazione col cliente
si potrebbe giovare del ricorso alle logiche di pianificazione del crm, citate
all’inizio di questa analisi.
Passando all’equilibrio complessivo tra le sfere Marketing, Information
Technology, Organizzazione, si può esprimere come la piattaforma sia stat sinora
l’elemento forte, a scapito delle ricadute organizzative e degli aspetti di
marketing.
La piattaforma deve essere un fattore abilitante per cui una sua rivisitazione
sulla base delle esigenze di marketing associativo e delle ricadute organizzative
che si desiderano appare utile.
ICT,+2,4+
MARKETING,+1,9+
ORGANIZZAZIONE,+
2,0+
9
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
____________________3.
IL CONFRONTO CON GLI ALTRI
In questa sezione la performance dell’azienda viene messa a confronto con
quella della altre che sono state sondate in passato col medesimo strumento di
check up.
media&
Azienda
2,1
media&
Generale
2,6
massimo
minimo
3,8
1,5
(Punteggio massimo ottenibile 4)
4,0#
3,5#
3,0#
2,5#
2,0#
1,5#
1,0#
0,5#
0,0#
media#
Azienda#
media#
Generale#
massimo#
minimo#
L’azienda si colloca al di sotto della media generale .
Il gap maggiore che si riscontra riguarda le fasi di Introduzione e poi
conseguentemente dei Risultati,
Il che sembra confermare come sia utile una strategia di coinvolgimento
dell’organizzazione su questa tematica.
Anche la pianificazione e il funzionamento sono al di sotto della media
generale seppure con uno scarto minore.
10
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
EVOLUZIONE!
RISULTATI!
minimo!
massimo!
FUNZIONAMENTO!
media!
Generale!
media!
Azienda!
INTRODUZIONE!
PIANIFICAZIONE!
!"!!!!
!0,50!!
!1,00!!
!1,50!!
!2,00!!
!2,50!!
!3,00!!
!3,50!!
!4,00!!
Osservando il sistema in riferimento alle 3 sfere di competenza, si conferma
come solo per l’area IT sia in linea con a media, ma sembra in effetti aver
fagocitato in parte le altre due aree in momenti topici della pianificazione e
introduzione del sistema.
ICT!
minimo!
ORGANIZZAZIONE!
massimo!
media!Generale!
media!Azienda!
MARKETING!
!"!!!! !0,50!!!1,00!!!1,50!!!2,00!!!2,50!!!3,00!!!3,50!!!4,00!!
11
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
__________________________4.
AREE DI MIGLIORAMENTO
La tabella seguente sintetizza, per ciascun fattore considerato aree di
miglioramento possibili.
Fase del processo
PIANIFICAZIONE
INTRODUZIONE
FUNZIONAMENTO
RISULTATI
EVOLUZIONE
MARKETING
Aree di miglioramento
analisi del fabbisogno informativo di
marketing
analisi del fabbisogno informativo per
ruolo
migliorare l’equilibrio tra informazioni
relative all’acquisizione e al
mantenimento dei clienti\soci
test del funzionamento sistema e dei
risultati in termini di marketing
Informazione al personale
Mappare i fattori inibenti ed erogare la
necessaria formazione
elevare il dialogo tra IT, Marketing e
organizzazione
coinvolgere il front line nell’alimentazione
e uso del sistema informativo
legare azioni del management ai dati
rilevati dal sistema informativo\crm
valutare quali aspetti possono essere
legati al sistema premiante
verificare se il maggior livello di interazioni
coi
clienti
stia
producendo
prevalentemente una maggiore quantità
di relazioni, verificare la qualità di tali
relazioni e quindi i conseguenti impatti su
fidelizzazione e profittabilità
Prima dello sviluppo delle modalità di
dialogo col cliente verificare quale sia il
valore aggiunto che si genera
definire il fabbisogno informativo in modo
più approfondito
verifica dell’equilibrio tra informazioni
relative ad acquisizione e mantenimento
sviluppare politiche di marketing e
vendita differenziate a seconda dei profili
dialogo con ICT e Organizzazione
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IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
ICT
ORGANIZZAZIONE
studio assieme al marketing delle query,
indici, analisi da produrre in coerenza con
l’analisi dei fabbisogni informativi
test delle funzionalità
dialogo con Marketing e Organizzazione
analisi impatti del sistema per ruolo
analisi fabbisogni formativi e formazione
comunicazione al personale su finalità del
sistema
coinvolgimento front line
coinvolgimento management
verifica
integrazione
nel
sistema
premiante
dialogo con Marketing e IT
Di seguito sono riportati per ciascuna fase del processo di vendita i principali
punti forti e deboli emersi.
LA#PIANIFICAZIONE
FORZE
LE#MODALITA'#DI#RACCOLTA#DELLE#INFORMAZIONI#DA#PARTE#DEL#PERSONALE,#
SONO#STATE#DEFINITE#SULLA#BASE#DEL#CONCRETO#SVOLGERSI#DELLE#LORO#
ATTIVITA'#LAVORATIVE?
LE#MODALITA'#DI#RILEVAZIONE#E#RESTITUZIONE#DELLE#INFORMAZIONI#SONO#
STATE#TARATE#SULLA#BASE#DELLE#COMPETENZE#E#MODALITA'#DI#LAVORO#DI#CHI#
LE#USA?
4
4
AREE DI MIGLIORAMENTO
IL#FABBISOGNO#INFORMATIVO#DA#SODDISFARE#COL#CRM#E'#STATO#DEFINITO#IN#
STRETTA#COERENZA#COI#FATTORI#CRITICI#DI#SUCCESSO#DEL#BUSINESS?
1
LE#INFORMAZIONI#DA#RESTITUIRE#AL#PERSONALE#SONO#STATE#DEFINITE#SULLA#
BASE#DEI#CONTENUTI#DI#CIASCUN#RUOLO?
1
13
IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
L'INTRODUZIONE
AREE DI MIGLIORAMENTO
E'#STATO#VERIFICATO#ATTRAVERSO#UN#TEST#SE#LE#INFORMAZIONI#
PERMETTEVANO#DI#COMPRENDERE#MEGLIO#IL#BUSINESS?
1
E'STATA#DATA#UNA#COMUNICAZIONE#A#TUTTI#DA#PARTE#DEI#LEADER#AZIENDALI#
SUI#PERCHE'#E#I#VANTAGGI#DEL#CRM?
1
E'#STATA#FATTA#UNA#VALUTAZIONE#DEI#FATTORI#INIBENTI#E#FACILITANTI#L'USO#
DEL#CRM#DURANTE#LA#SUA#INTRODUZIONE?
1
1
E'STATO#FATTO#UN#TEST#ADEGUATO?
IL#FUNZIONAMENTO
AREE DI MIGLIORAMENTO
1
1
1
1
1
PRATICATE)UN)SISTEMA)EQUILIBRATO)TRA)CUSTOMER)MKTG,)IT)E)
ORGANIZZAZIONE?
LE)SEGMENTAZIONI)DANNO)LUOGO)AD)AZIONI)PERSONALIZZATE)DA)PARTE)DEL)
FRONT)LINE?
AVETE)NOTATO)CAMBIAMENTI)NEL)MANAGEMENT)A)CUI)HA)CONTRIBUITO)IL)
SIM?
AVETE)NOTATO)CAMBIAMENTI)NEL)SISTEMA)PREMIANTE)A)CUI)HA)
CONTRIBUITO)IL)SIM?
I)SISTEMI)PER)L'ANALISI)DEI)DATI)SONO)SODDISFACENTI?
I"RISULTATI
AREE DI MIGLIORAMENTO
SE#NON#DISPONI#DI#UN#CRM#MA#SOLO#DI#UN#SISTEMA#INFORMATIVO#DI#
MARKETING
1
GRAZIE(AL(VS(SIM(E'(AUMENTATA(LA(DURATA(DELLE(RELAZIONI(COI(CLIENTI?
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IL VALORE DELLA RELAZIONE COI CLIENTI - CHECK UP
______________________________5. I PROSSIMI PASSI
E’ possibile ipotizzare il seguente percorso di miglioramento del sistema Informativo
e di CRM
1. analisi del flusso della relazione\ciclo di vita del cliente al fine di individuare
quali sono le info da acquisire e trasferire farse per fase con l’individuazione
di nuovi momenti di relazione a valore aggiunto per il cliente.
2. estendere l’analisi dei fabbisogni informativi a tutta organizzazione e
approfondirla per l’area marketing (quali info per quali obiettivi, in che
formato, quando a chi)
3. analisi congiunta delle aree di miglioramento tra Marketing, It e
Organizzazione
4. test del funzionamento sistema e dei risultati in termini di marketing
5. Mappare i fattori inibenti all’estensione del sistema ed erogare la necessaria
formazione
6. Informazione al personale
7. coinvolgere il front line nell’alimentazione e uso del sistema informativo
8. sviluppare politiche di marketing e vendita differenziate a seconda dei profili
9. integrazione nel sistema premiante (specie in relazione ai dati e alle attività
di fidelizzazione)
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