CRM, convergenza e comunicazione: la rivoluzione della

© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 2, 2006
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CRM, convergenza e comunicazione:
la rivoluzione della relazione
*
Luigi Caricato
Abstract
La progressiva affermazione del Customer Relationship Management (CRM) ha innescato una serie di reazioni a catena che hanno mutato la comunicazione d’impresa e insieme le ‘core competence’ di gestione
richieste ai manager delle imprese, delle agenzie di comunicazione e delle società di consulenza.
Nella prospettiva del marketing classico – sviluppatosi sulle esperienze statunitensi dei fast moving consumer goods – il Direct Marketing era considerato una tecnica accessoria e tattica, anche se proprio
nell’ambito del DM sono nate le prime riflessioni sull’importanza delle ‘marketing relationship’ di lungo termine. Il CRM in effetti non è solo una tecnica, ma una nuova strategia competitiva di approccio al mercato, al
marketing, alle vendite e alla comunicazione.
Keywords: Customer Relationship Management (CRM); Comunicazione Above and Below the Line; Direct
Marketing (DM); Promozione; Convergenza della comunicazione; Comunicazione commerciale ; Eventi;
Fiere; Marketing; Marketing globale
1. CRM e comunicazione di impresa
‘C’erano una volta Above e Below the line’: sarebbe forse venuto il momento di scrivere un testo con questo titolo, per esplorare seriamente i
cambiamenti intervenuti nella teoria e nella prassi della Comunicazione
d’impresa negli ultimi anni.
Sì, perché forse non ce ne siamo ancora realmente resi conto, ma questa disciplina – quarta P del marketing mix troppe volte esaltata ad eccesso, ma altrettante denigrata senza motivo – ha subito un letterale big bang
negli ultimi tempi, tanto da essere ormai quasi irriconoscibile.
O forse è meglio dire ‘irriducibile’: alle categorie tradizionali, tanto per
cominciare, ma in ogni caso ai vecchi e angusti perimetri e confini.
E a quando risalirebbe il momento della frattura?
Datare l’inizio delle rivoluzioni, si sa, è da sempre impresa ardua, anche
per gli storici meglio attrezzati: allora è più facile identificare il momento in
cui si verifica visibilmente l’esplosione o l’implosione, piuttosto che quello
dell’accensione della lunghissima miccia che l’ha generata.
Nel nostro caso, lo diciamo senza mezzi termini, è l’avvento del Customer Relationship Management (CRM), ovvero l’evoluzione della disciplina
del Direct Marketing non più limitata alla prospettiva del Marketing operativo, ma come vera strategia d’impresa.
La progressiva affermazione del CRM ha innescato una serie di reazioni
a catena che stanno mutando anche il DNA della comunicazione
d’impresa e insieme le core competencies richieste ai manager d’azienda,
d’agenzia e di società di consulenza per gestirne i processi.
Ma andiamo con ordine e cerchiamo di capire quali sono stati i passaggi
fondamentali del cambiamento e gli impatti sulle metodologie, sugli strumenti e sui mezzi.
* Direttore Comunicazione Gruppo Legrand
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2. Vecchi adagi e nuovi media
Se chiedete a chi lavora nel marketing da almeno un paio di decenni
quali siano le frasi più celebri che conosce sulla comunicazione, ve ne citerà certamente due: ‘Sono certo di sprecare una metà di quello che
spendo in pubblicità, ma non so quale’, che normalmente si aggiudica la
palma della ‘top of mind’, immediatamente seguito da ‘Tagliare le spese
pubblicitarie per ridurre i costi durante una crisi è come cercare di fermare
il tempo bloccando le lancette dell’orologio’.
Frasi ad effetto e non prive di una sana finalità ‘pedagogica’, certamente,
ma desta perplessità la loro persistenza nella letteratura specialistica di oggi
ed il loro essere ancora oggetto di commenti anche densi e documentati.
Bisognerebbe infatti chiedersi che valore possano ancora avere, figlie
come sono di un mondo che fu, onusto di gloria, certo, ma che sta irrimediabilmente dietro le nostre spalle.
Un mondo di cui, ben inteso, ancora siamo tributari, almeno per le figure
mitiche che la comunicazione d’impresa l’hanno inventata e poi pure nobilitata, magari con l’ironia al vetriolo di Jacques Seguela, che titolava il suo
volume di maggior successo Non dite a mia madre che faccio il pubblicitario: lei crede che lavori come pianista in un bordello!
Ma in quel mondo imperava una visione del mestiere molto lontana dalla
ben più complessa disciplina dei nostri giorni.
Era un cosmo beato (per chi l’ha vissuto) dove la comunicazione
d’impresa si riduceva sostanzialmente alla pubblicità e dove una buona
campagna e una pianificazione di buon senso consentivano abbastanza
agevolmente di centrare l’obiettivo di esporre il core target designato al
messaggio.
Il lavoro del comunicatore finiva lì e i risultati, se tutto il resto del marketing mix funzionava, arrivavano.
Se poi al timone della creatività si mettevano dei fuoriclasse – il summenzionato Seguela, per esempio, o David Ogilvy o Bill Bernbach, tanto
per citarne qualcuno – e le tasche degli spender erano discretamente profonde, il risultato era una campagna che andava ben oltre la finalità originale per entrare nel vissuto quotidiano e addirittura finire per incidere nei
costumi e nella cultura popolare, tanto da divenire oggetto di dissertazioni
sociologiche e di tesi universitarie.
Dato questo scenario, perché preoccuparsi di un 50% di spese gettato
alle ortiche?
Il risultato – in termini di vendite e quote di mercato – giustificava i mezzi, anche quelli destinati allo spreco.
E non bisognava neppure farsi troppe domande quando il mercato non
tirava o le vendite stagnavano magari per errori di prodotto, di prezzo o di
canale: turarsi il naso e continuare a spendere, questo era il motto.
Pena il perdurare della crisi o chissà quale peggior destino, dicevano i guru.
Sembra di parlare del Giurassico e invece no: il sunset boulevard è iniziato solo con gli Anni Novanta e ancora oggi c’è chi parla – anche da pulpiti autorevoli – di crisi di trasformazione normale per la pubblicità, ma in
vista di un semplice assestamento, che non muterà sostanzialmente il
quadro consolidato cui siamo ben avvezzi.
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Noi non lo crediamo.
Siamo invece convinti di essere nel pieno di una rivoluzione che sta
cambiando radicalmente il volto del marketing e di conseguenza della
comunicazione d’impresa (in tutte le sue varianti) e di cui possiamo cogliere forti segnali provenienti da più parti.
Non siamo ancora in grado di ricomporre il quadro in una visione chiara
e definita, ma di percepirne la forza dirompente quello sì.
Vediamo allora, senza pretesa di ridurle ad unità, quali sono le tessere
del nuovo mosaico, partendo dalle origini, ovvero dalla nascita del marketing relazionale.
3. Dal Direct Marketing al CRM
La data di nascita ufficiale è il 1983, quando L.L. Berry dà alle stampe
un articolo dal titolo ‘Relationship Marketing’ nell’ambito di una miscellanea curata dalla American Marketing Association.
Oggi lo possiamo definire una pietra miliare nell’evoluzione del Direct
Marketing, ma ai tempi ebbe poca eco al di fuori dei circoli accademici e
praticamente nessun impatto nel mondo delle imprese.
Il fatto desta ben poca meraviglia, dato che il testo di Berry proponeva
una visione antitetica rispetto a quella del marketing tradizionale, trionfante negli Anni Ottanta, che identificava l’advertising come regina delle metodologie della comunicazione di impresa ed emarginava tutte le altre in
un’area sormontata dall’insegna ‘Below the Line’.
Non a caso, nella prospettiva del marketing classico – sviluppatosi sulla
base delle esperienze statunitensi nel campo dei fast moving consumer
goods – il Direct Marketing veniva considerato una sorta di disciplina minore, tattica e non strategica, mentre è proprio in quell’ambito che nascono le prime riflessioni sull’importanza di investire sul lungo termine e sulla
‘relationship marketing ladder of customer loyalty’, ovvero gli stadi attraverso i quali deve passare lo sviluppo di una relazione duratura di successo con un cliente.
Questi elementi verranno sviluppati nei lavori – tutti variamente tributari
1
2
delle proposte pionieristiche di Berry – di Gummesson , Grönroos e infine
3
di Christopher, Payne e Ballantyne , che nel 1991 danno finalmente alle
stampe il primo libro interamente dedicato alla nuova disciplina.
Quali sono i fattori distintivi fondamentali di questo nuovo approccio ‘di
lungo termine’ del marketing relazionale rispetto a quello transazionale?
Essenzialmente uno: la focalizzazione sul cliente, sul singolo cliente intendiamo, piuttosto che sul generico target, pur se segmentato secondo le
variabili sociodemografiche e psicologiche (vedi Figura 1).
Di qui la focalizzazione sul valore – quello del cliente, o lifetime value, e
quello percepito dal cliente – e sulla profilazione, basata sulla rilevazione e
valutazione della storia delle interazioni fra il cliente stesso e la marca.
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Figura 1: Marketing a confronto
Transazionale
Relazionale
Orientamento a vendite singole
Orientamento alla fedeltà del cliente
Contatti con i clienti discontinui
Contatti continui con i clienti
Focus sul prodotto
Focus sul valore del cliente
Scarsa enfasi sul servizio al cliente
Grande enfasi sul servizio al cliente
Limitato impegno
a soddisfare le attese dei clienti
Massimo impegno
a soddisfare le attese dei clienti
Comunicazione fondata
sulla pubblicità classica
e sul dualismo above/below the line
Comunicazione relazionale
multimediale e multipiattaforma
connessa al sistema di CRM
Le ragioni di questo cambiamento, a livello macro, sono semplici: la
progressiva saturazione di domanda e offerta in quasi tutti i mercati e gli
eccessivi costi di acquisizione (sommando quelli di vendita, marketing e
comunicazione) dei nuovi clienti.
Infatti, come sottolinea Martha Rogers:
‘In category after category, in market after market, companies are wrestling with the fact that their products and services are simply in over-supply. What’s the only thing in short
supply these days? Customers. Customers are difficult to find
4
and hard to keep’ .
Ne deriva logicamente la necessità di concentrarsi sui clienti acquisiti
per trarne il massimo in termini di ‘share of wallet’ (quota di acquisti del
singolo cliente riservati ad una marca) e di redditività.
‘To remain competitive – continua la Rogers – you must
figure out how to keep your customers longer, grow them into
bigger customers, make them more profitable an serve them
5
more efficiently’ .
Per ottenere questi risultati non esiste altro metodo che mappare e registrare fedelmente tutte le occasioni di contatto e non solo una parte. Ed è
per questo che agli inizi degli anni duemila nel variegato panorama del direct marketing o marketing relazionale si manifesterà una nuova metodologia, il Customer Relationship Management (CRM), che innesterà sul
tronco della disciplina sistematizzata prima da Bob Stone e poi da Berry
una forte componente tecnologica.
Per tracciare, stoccare, analizzare e gestire tutte le interazioni dei clienti
con la marca – provenienti dalle vendite, dalle attività di comunicazione,
dall’assistenza tecnica, dai call center e dalle iniziative di formazione – agEdited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca
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giornando in tempo reale i profili (v. Figura 2) e mettendo a disposizione
report di estrazioni e incroci secondo diversi parametri, è indispensabile
utilizzare i potenti software che solo da qualche anno sono accessibili a
tutte le aziende.
Possiamo quindi affermare che il CRM non è una tecnologia, ma una
nuova strategia di approccio al mercato al servizio del marketing, della
comunicazione e delle vendite: d’altro canto, però, solo attraverso
l’Information and Communication Technology ha potuto diffondersi, essendo impossibile altrimenti la raccolta e la gestione dell’enorme mole di
dati proveniente da tutti i canali di relazione marca-cliente.
Figura 2: Profilazione dei clienti: i flussi
Assistenza
Vendite
Siti Internet
Formazione
CRM
•
•
•
Direct Marketing
& Promozioni
Integrazione
Analisi
Report
Call Center
Eventi & Fiere
Va detto infine che un fortissimo impulso allo sviluppo della nuova strategia della marca focalizzata sul cliente e sulla relazione è stato impresso
dalla diffusione di Internet, che ha fornito un nuovo canale di interazione
con i clienti velocissimo e aperto tutti i giorni 24 ore su 24 e offerto a tutte
le iniziative di comunicazione quel fattore di tracciamento, di interazione,
di risposta – in una parola, di misurazione – inizialmente appannaggio solo
del direct marketing e limitatamente a poche tipologie di attività.
Ma queste innovazioni stanno determinando dei cambiamenti nelle gerarchie consolidate delle metodologie di comunicazione di marketing o sono ancora fenomeni marginali?
4. Per chi suona la campana
‘Maurice Levy, chairman and CEO of Publicis Groupe
even wonders if a creative agency like Saatchi should continue to manage a client's branding efforts. Perhaps the digital
specialists should do it, says. […] He warns: ‘It is no longer
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necessarily the creative agency dictating what's best for the
client.’
Questa dichiarazione, rilasciata lo scorso dicembre a Business Week, è
particolarmente pesante perché viene dall’amministratore delegato di una
delle ‘quattro sorelle’ – insieme a WPP, Interpublic e Omnicom – che dominano il mercato mondiale della comunicazione d’impresa e che hanno
fondato la loro espansione, prima che sulla quotazione in Borsa, sulle ricchissime commissioni d’agenzia pagate dai clienti e dai mezzi, soprattutto
per gli spot TV.
Si tratta in pratica della detronizzazione della pubblicità in favore del direct marketing sul web pronunciata con fredda determinazione da un top
manager che gode indubbiamente di un punto di osservazione privilegiato
per cogliere le macro tendenze del settore.
Una conferma indiretta arriva da Sergio Amato, marketing
& business developer director dell’Istituto di Ricerca Doxa
(Espansione, Novembre 2007): ‘Si è definitivamente incrinato
il modello, più che obsoleto, della pubblicità intesa come intrattenimento per catturare l’attenzione. Sempre più contenuti,
editoriali e commerciali, obbediscono a logiche ‘on demand’ e
‘peer to peer’, vale a dire sono gli utenti finali a scegliere cosa
vedere e cosa scambiare e condividere con altri utenti’.
Dalle precedenti due testimonianze emerge chiaramente la constatazione che ci troviamo nel pieno di un processo di cambiamento: non ancora
al suo acme, questo no, ma sicuramente in una fase avanzata.
Il declino delle forme tradizionali di comunicazione pubblicitaria, infatti, è
iniziato da qualche anno, come testimoniano anche i dati sugli investimenti
in Italia secondo la ricerca annuale ‘Il Futuro della Pubblicità’ pubblicato da
UPA (Utenti Pubblicitari Associati) (v. Figura 3) della TV commerciale sugli
altri mezzi classici e la nostra posizione di follower, non certo di leader, per
quanto concerne l’industria della comunicazione a livello mondiale.
Da queste cifre emerge chiaramente un dato: la pubblicità sui mezzi classici è ormai soltanto il 44,2% di quella totale e questa leva non è assolutamente quella più interessante in prospettiva futura se giudichiamo sulla base
dei tassi di crescita, che per Internet assumono invece dimensioni enormi –
benché partano da livelli ancora bassi – con un +30,8% previsto per il 2008.
Inoltre, sempre secondo la ricerca UPA, il Below the line (termine
anch’esso da tempo pronto per la rottamazione perché ormai privo di riferimenti reali, ma ahimé ancora abbondantemente utilizzato) nel nostro
Paese varrà nel 2008 il 55,8% degli investimenti totali in comunicazione,
con crescite ancora interessanti per il direct marketing e per le promozioni
(vedi Figura 4), nonostante queste ultime restino gravemente penalizzate
da un regime di tassazione che non ha eguali nel resto del mondo.
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Figura 3: Spese totali di comunicazione commerciale
Quotidiani
Periodi e magazine
Periodici professionali
2005
1625
1225
170
2006
1662
1280
170
Totale Stampa
Televisione
Radio
Cinema
Esterna
3021
4916
555
75
750
3112
4999
567
68
777
Totale Investimenti mezzi classici
Costi di Produzione
9317
790
9522
802
Totale investimenti area classica
Direct response
Promozioni
Relazioni pubbliche
Sponsorizzazioni
10107
2271
3937
1842
1369
10325
2311
4050
1927
1409
Totale investimenti iniziative di comunicazione
Internet
9419
131
9709
194
Totale investimenti al lordo delle duplicazioni
Investimenti conteggiati più volte
19637
2190
20228
2253
Totale generale investimenti
17467
17975
Fonte: UPA – Il futuro della pubblicità, marzo 2006
Figura 4: Tassi di crescita per tipologia di investimenti
Nominali
Quotidiani
Periodi e magazine
Periodici professionali
2005
%
2,5
4,4
-0,6
2006
%
2,3
4,4
0,0
Totale Stampa
Televisione
Radio
Cinema
Esterna
3,1
3,3
0,9
-8,5
1,9
3,0
1,7
2,2
-9,3
3,6
Totale Investimenti mezzi classici
Costi di Produzione
2,8
1,7
2,2
1,5
Totale investimenti area classica
Direct response
Promozioni
Relazioni pubbliche
Sponsorizzazioni
2,8
1,9
2,5
7,0
3,1
2,2
1,9
3,1
4,6
3,1
Totale investimenti iniziative di comunicazione
Internet
19,1
131
48,1
194
Totale investimenti al lordo delle duplicazioni
Investimenti conteggiati più volte
3,1
1,9
2,9
2,9
Totale generale investimenti
3,2
2,9
Fonte: UPA – Il futuro della pubblicità, marzo 2006.
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‘Il mainstream è dato dal marketing relazionale – sottolinea
la ricerca UPA – ora con enfasi sulle forme innovative e trasversali: gli eventi, il guerrilla, il viral e l’ambient communication’.
È la conferma di una tendenza netta e irreversibile a investire in attività di
marketing e comunicazione (soprattutto direct marketing e promozioni) che
comportano momenti di interazione ripetuti nel tempo fra azienda e clienti e
non più semplici bombardamenti unidirezionali con una visione dell’influenza
possibile sul comportamento d’acquisto decisamente ‘pavloviana’.
In sintesi, il marketing tradizionale kotleriano – infarcito di termini militari
e non a caso negli ultimi tempi sempre più aggressivo in termini di spazi e
tempi occupati e di messaggi – sta lasciando il posto a una nuova formula
di approccio commerciale più sofisticata, sistemica e multimediale che mira a costruire una relazione nel tempo, ad arricchirla e a farla maturare,
assegnando un ruolo finalmente attivo al cliente, non più visto come immobile ‘couch potato’ da condizionare.
5. Contenuti e convergenza della comunicazione
Il consumatore negli ultimi due anni si è trasformato da passivo recettore a vero e proprio produttore di contenuti culturali, facendo letteralmente
decollare i siti di ‘social networking’ su Internet, primo fra tutti i citatissimi
YouTube e Second Life, ma anche MySpace e Facebook.
È interessante – a questo proposito – leggere come la ricerca UPA fotografi il ‘Nuovo Consumatore’ con il quale le
aziende si devono confrontare: ‘Più critico, distratto od ostile,
saturo, sazio e difficile da motivare, infedele, camaleontico,
mobile, migrante, multitasking, più attivo, interattivo, partecipativo, a volte produttore dell’informazione, svariante fra low
cost e offerte premium, inclassificabile’.
E se ancora non è chiaro attraverso quali modelli di business questi
punti di incontro fissi e quotidiani di milioni di persone potranno un giorno
produrre utili, è ormai scontato che le Marche non possono più prescindere da questi punti di aggregazione per mantenere viva la relazione con i
clienti di oggi e di domani.
Il fenomeno di cui stiamo parlando è la convergenza, che si traduce sostanzialmente in due fenomeni:
a) in ambito tecnologico nella cosiddetta interoperabilità e multifunzionalità dei nuovi devices elettronici: telefonini che fanno anche fotografie, si collegano al Web per inviare mail o consultare siti, leggono gli MP3 e i video, palmari che svolgono le stesse operazioni e
gestiscono pure le agende, consoles per videogiochi che operano
anche in Rete e così via
b) nella sfera culturale nella massima diffusione possibile di contenuti
digitalizzati e nella possibilità da parte di fruitori non professionali di
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manipolarli o arricchirli con elaborazioni personali (Users Generated Contents).
Insomma, da un lato convergenza di più tecnologie (e quindi funzionalità)
in un unico strumento elettronico e dall’altro convergenza di più strumenti e
tecnologie sui medesimi contenuti.
Per capire di cosa si tratta è sufficiente pensare alle cosiddette ‘Brand
Franchise’ dell’industria culturale, la più globalizzata delle quali oggi è senza
dubbio Harry Potter.
Sotto questa ‘marca ombrello’ ritroviamo oggi una serie di libri e di Blockbuster cinematografici, ma anche videogiochi, CD musicali, DVD video, siti web,
centinaia di prodotti di merchandising e un Parco Tematico in costruzione.
E questa offerta ‘ufficiale’ si intreccia con un una serie di contenuti realizzati da appassionati, senza alcun obiettivo commerciale, che nella Rete
– utilizzando Blog e Portali di social networking – sui telefonini e su tutti i
devices elettronici in grado di farlo, si scambiano musica, podcast, video e
addirittura fiction tutti ispirati alle storie della Rowling.
Cosa vuol dire? Semplice: la comunicazione di marca (Harry Potter in
questo caso) non è più patrimonio esclusivo dei professionisti che ne hanno
la responsabilità. I clienti, infatti, se ne appropriano in molti modi: certamente
garantendo al legittimo proprietario ricchi ricavi e margini di contribuzione
attraverso numerosi atti d’acquisto (il libro, poi il film, poi magari il videogioco, e così via) ripetuti nel tempo, ma al contempo contribuendo attivamente
alla perennità e alla costruzione dell’identità della marca stessa con contenuti autoprodotti o anche solamente promuovendone la conoscenza e la notorietà presso la propria cerchia di contatti. Questi ultimi sono spesso migliaia, se pensiamo ai forum di discussione, ai community Portals e ai siti di
social networking che pullulano sulla Rete.
Ciascun cliente fedele, che intrattiene una relazione duratura con la
marca e in qualche modo ne personalizza l’esperienza sulla base dei propri gusti, interessi e inclinazioni, può dunque diventare così, oltre che un
decisore, anche un potenziale influenzatore d’acquisto.
Il desiderio di massimizzare i contatti con i clienti, di ripeterli nel tempo e di
capitalizzare questo rapporto si sta dunque trasformando in prassi per molte
aziende, grazie allo sviluppo delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni, ai nuovi strumenti e mezzi di comunicazione e all’evoluzione sociale.
La moltiplicazione dei media e la loro accessibilità senza limiti di spazio
e tempo, né soluzione di continuità, permette teoricamente ai clienti di prolungare indefinitamente la propria esperienza di marca e alle aziende di
rafforzarne la fedeltà con una molteplicità di contenuti e offerte, idee e
strumenti che ne assecondino la creatività e l’interscambio.
Come spiega Bernand Cova, per le aziende è forse venuto il tempo di immaginare’un marketing tribale che non cercherà tanto di stabilire un legame personale con il cliente,
quanto di mantenere il legame fra i clienti stessi, aiutandoli a
condividere le loro passioni grazie ad un prodotto o un servizio che abbia valore di legame, ciè che esprima la capacità di
costruire, sviluppare o pepetuare il rapporto con la clientela
già acquisita’ (Marketing Tribale, 2005).
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6. Gli albori della rivoluzione
Senza condividere in toto la posizione di alcuni studiosi come Henry
Jenkins, direttore del Comparative Media Studies Program del MIT di Boston, che sostiene senza mezzi termini la prossima distruzione della televisione commerciale ad opera delle nuove piattaforme digitali, e dunque
della pubblicità classica ad opera delle nuove forme di marketing relazionale, è comunque ormai fuor di dubbio che la comunicazione d’impresa
debba ripensare se stessa alla luce dei recentissimi cambiamenti secondo
nuove linee guida, come ad esempio:
a) definitivo superamento del vecchio dualismo ‘Above / Below the Line’;
b) revisione dei concetti di marketing mix e communication mix;
c) centralità del cliente;
d) superamento delle tradizionali categorizzazioni demografiche e socio-psicologiche;
e) misurazione dei risultati delle attività di comunicazione;
f) tracciamento delle interazioni verticali cliente-marca;
g) monitoraggio delle interazioni orizzontali fra clienti.
È necessario, in pratica, prendere atto dell’impatto del CRM e della convergenza e delle varie forme di Web Community e Social Networking, sia
in ambito puramente business-to-business sia business-to-consumer.
La rivoluzione della relazione è certamente ancora agli albori, ma impone una ridefinizione dei tradizionali marketing e communication mix.
Il 2006 potrebbe essere in questo senso ricordato come l’anno della
svolta, anche dal punto di vista simbolico: infatti, secondo lo studio Mediascope, pubblicato dalla European Interactive Advertising Association, in
ben 8 Paesi europei su 10 monitorati i giovani fra i 16 e i 24 anni trascorrono più ore su Internet che davanti alla TV (vedi Figura 5).
Il sistema dei media si sta riconfigurando nella scala delle priorità dei
consumatori: è tempo che i professionisti del marketing, nelle aziende e
nelle agenzie, e gli studiosi se ne rendano conto e agiscano di conseguenza nelle analisi strategiche e nelle decisioni di investimento.
Figura 5: Giovani 16-24 anni – consumo dei media
Paese
REGNO UNITO
FRANCIA
GERMANIA
ITALIA
SPAGNA
OLANDA
BELGIO
DANIMARCA
SVEZIA
NORVEGIA
Tempo online
14,7
15,3
13,8
14,5
14,6
14,2
15,1
14,7
18,5
16,8
Tempo TV
15,7
12,5
13,5
14,4
12,0
11,3
11,3
15,7
15,3
13,6
Fonte: EIAA – European Interactive Advertising Association, 2006.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca
ISSN: 1593-0300
Caricato Luigi, CRM, convergenza e comunicazione: la rivoluzione della relazione, Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2006, pp. 71-81
(English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2006.2.05caricato)
81
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 2, 2006
www.unimib.it/symphonya
Web Resources
crmassociation.org
www.the-dma.org/index.php
www.upa.it
www.eiaa.net
Note
1
Gummesson E., The New Marketing – Developing Long-Term Interactive Relationship,
Long Range Planning, 20, n. 4, August, 1987, pp.10-20.
2
Gronroos C., Marketing Redefined, Management Decision, 28, n. 8, 1990, pp. 5-9.
3
Christopher, Payne, Ballantyne, Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1991.
4
v. Peppers D., Rogers M., Return on Customer: Creating Maximum Value for Your
Scarcest Resources, Random House, New York, 2005, p. 9.
5
v. Peppers D., Rogers M., Return on Customer: Creating Maximum Value for Your
Scarcest Resources, Random House, New York, 2005, p. 9.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca
ISSN: 1593-0300
Caricato Luigi, CRM, convergenza e comunicazione: la rivoluzione della relazione, Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2006, pp. 71-81
(English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2006.2.05caricato)