IL CAMBIAMENTO ATTRAVERSO LA GESTIONE DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

IL CAMBIAMENTO ATTRAVERSO LA GESTIONE DEL CLIMA ORGANIZZATIVO
MARIO TANCREDI
(1),
ANDREA BARDELLE
(2)
L'approccio al cambiamento organizzativo attraverso la gestione del clima può essere più
agevolmente praticabile rispetto a quello, più complesso, fondato sulla gestione della
cultura organizzativa.
1. INTRODUZIONE
In altra sede (Tancredi,1991,1993) si è presentato un modello rappresentativo dei
fenomeni cultura e clima organizzativi chiarendo le differenze tra i due, pur con le loro
interrelazioni. In sintesi e per comodità del lettore, possiamo dire che il fenomeno cultura si
può sostanzialmente ricondurre al rapporto tra l'organizzazione e l'ambiente esterno nei
cui confronti la cultura rappresenta il modo di essere e comportarsi dell'organizzazione. Il
fenomeno clima fa invece principalmente riferimento alla relazione individuoorganizzazione, cioè al "come ci si sente, come ci si sta" all'interno dell'organizzazione.
E' evidente come il clima organizzativo non sia disgiunto dal fenomeno cultura
organizzativa che, in un certo senso, lo sottende. Tuttavia esso ha sue caratteristiche
proprie che possono dar luogo a climi diversi anche a parità di cultura. Si prenda, ad
esempio, uno dei possibili fattori qualificanti un clima organizzativo: il coinvolgimento. Per
una stessa cultura, sia essa gerarchica o gestionale, si potranno avere gradi diversi di
coinvolgimento dei membri dell'organizzazione e dunque climi diversi, anche se certe
culture piuttosto che altre possono essere più favorevoli allo sviluppo del coinvolgimento.
Per fare un'analogia, possiamo pensare all'altezza ed al peso di una persona : è
evidente che il peso non è indipendente dall'altezza ma, a parità di altezza, si possono
avere persone con notevoli differenze di peso che rimandano a tutta una serie di variabili
che non appartengono al fenomeno altezza.
2. L'IPOTESI
L'ipotesi che qui si intende sottoporre è che l'approccio al cambiamento
organizzativo fondato sulla gestione del clima può risultare più facilmente praticabile, con
analoghi risultati, di quello fondato sulla gestione della cultura che si presenta di gran
lunga più complesso. Ciò in quanto il clima fa essenzialmente riferimento ai
comportamenti, più facilmente rilevabili e influenzabili, laddove la cultura è centrata sui
valori, più difficilmente modificabili.
3. LA VERIFICA
Per verificare l'ipotesi ci si è serviti del lavoro svolta da Schein (1990) che ha
analizzato, sotto l'aspetto socio-organizzativo e riconducendo il tutto al solo fenomeno
cultura, due aziende che si erano rivolte a lui per problemi di miglioramento organizzativo.
In altre parole ci si è avvalsi di Schein come "rilevatore" delle caratteristiche delle due
aziende: la Action e la Multi, come egli le ha soprannominate. Una sintesi dell'analisi
(1)
RESPONSABILE DELLA FORMAZIONE DIRIGENTI DELL'ENEL S.P.A., CULTORE DELLA MATERIA "ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE" E COORDINATORE DELLA RICERCA DI CUI AL PRESENTE ARTICOLO;
(2)
LAUREATO IN ECONOMIA, CONSULENTE IN CAMPO TRIBUTARIO E FISCALE, ESECUTORE DELLA RICERCA;
1
relativa alle due aziende, sulla base delle osservazioni riportate da Schein in più punti del
suo libro citato, è presentata nella tabella di fig.1.
ACTION
MULTI
1. uffici sempre aperti occupati da più 1. uffici sempre chiusi occupati da una
persone
persona
2. mancanza quasi assoluta di status-symbol 2. forte presenza di status-symbol
3. ambiente dinamico caratterizzato
energia ed entusiasmo
da 3. atmosfera cupa e silenziosa: difficilmente
si incontrano persone nei corridoi
4. la discussione è alla base del processo 4. sono tenuti in molta considerazione la
decisionale
puntualità, la programmazione, gli orari
5. gli oratori vengono spesso interrotti
6. le riunioni sono caratterizzate
frequenti “scontri sulle idee”
5. le decisioni vengono prese ad alto livello
con l’ausilio di consulenti esterni,
ricerche scientifiche, analisi di mercato
da 6. gli altri livelli aziendali vengono
informati, quando è già tutto deciso,
attraverso mezzi formali: riunioni,
comunicazioni telefoniche etc.
7. tutti i livelli aziendali partecipano al 7. nei dibattiti la parola viene concessa a
processo decisionale
turno, le interruzioni non vengono
tollerate
8. nelle discussioni bisogna lottare per avere 8. l’aggressività in pubblico è vietata: trova
la parola: la volontà è quella di prevalere
il suo canale di uscita “dietro le quinte”
sempre sugli altri
9. espressione dell’emotività della persona 9. nelle riunioni bassa conflittualità ed
elevato rispetto delle opinioni altrui
nel proporre una linea di azione
10. relazioni interpersonali conflittuali e 10. la verità proviene dai membri più saggi ed
esperti
polemiche, funzionali al raggiungimento
del risultato
11. chi controbatte è visto positivamente
11. la persona deve saperne più di chiunque
altro in azienda nel suo campo
12. l’integrazione in azienda esige la capacità 12. importanza fondamentale assume
gerarchia ed il rispetto dell’autorità
di fronteggiare gli attacchi e di mantenere
sempre le proprie posizioni
la
13. al suo interno vigono modi di fare e di 13. la formalità è ritenuta fondamentale nei
vestire informali
comportamenti degli individui
14. non è facile collocare gerarchicamente i 14. il manager non deve avere bisogno di
suoi componenti incontrandoli in azienda
aiuto: il lavoro è dominio personale
15. la gerarchia non è tenuta volutamente in 15. il mancato accordo sull’attribuzione delle
sfere di azione può essere fonte di gravi
grande considerazione
problemi
del
potere
basata
16. i dirigenti non si considerano così bravi 16. distribuzione
sull’anzianità di servizio, sulla fedeltà
da prendere delle decisioni senza un
2
preventivo parere da parte dei propri
collaboratori
all’azienda, sul successo in compiti
affidati dalle persone di maggiore
autorità: status e privilegi vanno di pari
passo
17. dare e quindi ricevere dei consigli è 17. del proprio lavoro si è ricompensati
considerato
essenziale
per
la
attraverso
premi
simbolici
quali:
sopravvivenza
congratulazioni
del
superiore;
trasferimento ad altri incarichi; citazione
sul giornale aziendale; citazione nel corso
di riunioni con il top-management
lavora
secondo
criteri
18. il potere deriva dal successo personale: il 18. l’azienda
sistema formale per la sua attribuzione
moralistici: l’ambiguità non è tollerata
viene volutamente sottovalutato
19. valutazione positiva dell’insubordinazione 19. si lavora
se porta risultati positivi
“rituale”
lentamente
seguendo
un
20. esplicitazione monetaria delle ricompense 20. non circolazione delle informazioni in
quanto se non sono richieste non vengono
recepite: solo le informazioni richieste si
trasformano in idee
21. creare una tsk-force è il modo migliore 21. bisogna comunque portare a termine il
compito che è stato assegnato
per risolvere i problemi
22. l’azienda
opera
secondo
criteri 22. rimanere per molto tempo ad occuparsi
dello stesso incarico è considerata una
pragmatici: l’ambiguità è considerata un
“punizione”
elemento positivo
23. si lavora in tempi rapidi: ACTION è 23. le parole e le azioni hanno sempre lo
stesso significato, chiunque le dica o
l’assunto
compia
24. comunicazioni
direzioni
circolanti
in
tutte
25. fiducia nelle capacità dell’individuo
le 24. il dipendente non viene licenziato a meno
di gravi errori
25. l’organizzazione è più importante del
singolo
26. una volta accettata, la persona non viene 26. i membri si considerano una famiglia
licenziata a meno di gravi errori
27. se non si è in grado di portare a termine il 27. nella selezione del personale sono
considerate caratteristiche prioritarie:
compito assegnato si viene sostituiti
livello e tipo di istruzione
28. l’ideatore di un prodotto è anche colui 28. l’individuo è considerato come un “buon
che se ne occupa sino allo stadio della sua
soldato”
commercializzazione: la rimozione è
considerata una punizione
3
29. è ritenuta “pericolosa” l’instaurazione di
un rapporto di amicizia troppo forte tra
colleghi
30. il significato delle parole e delle azioni
dipende da chi le pronuncia e da chi le
compie
31. il
singolo
è
dell’organizzazione
più
importante
32. le persone sono ritenute responsabili,
motivate e capaci di autogovernarsi
33. i membri si considerano una famiglia
34. nella selezione del personale sono
considerate caratteristiche prioritarie:
intelligenza; fiducia in se stessi;
motivazione; capacità di esprimersi;
tolleranza
fig.1: aspetti socio-organizzativi nelle aziende ACTION e MULTI
Per la valutazione del clima ci si è avvalsi dei lavori svolti da Quaglino e Mander
(1987,1990) per predisporre un questionario che è stato sottoposto ad otto "giudici" con
lunga esperienza di lavoro e conoscenza del funzionamento organizzativo. I giudici
appartenevano a realtà aziendali diverse e dunque non potevano essere influenzati da
una appartenenza o cultura organizzativa comune.
Ad essi è stata presentata la caratterizzazione delle due aziende, così come risulta
dalla tabella di fig.1, perchè potessero farsene un'idea da tradurre in valutazioni, su una
scala a sei punti (da 1 a 6), per ognuna delle nove variabili con cui si è caratterizzato il
clima. Tali variabili appartengono a tre aree entro le quali si articola il rapporto individuoorganizzazione, e cioè quelle del "ruolo", delle "relazioni interpersonali" e delle "relazioni
istituzionali. Per ognuna delle aree, le variabili usate sono di seguito descritte.
RUOLO: tra le modalità di interpretazione operativa del ruolo, da parte dell'individuo, che
maggiormente sono influenzate ed influenzano il clima organizzativo, possiamo
individuare:
- l'efficacia operativa; cioè il grado di attenzione circa la rispondenza dei risultati
individuali alle esigenze operative aziendali riducendo al minimo i tentativi di soluzione
dei problemi lavorativi, evidenti e potenziali;
- l'aderenza alla realtà; cioè il livello di concretezza, realismo, pragmatismo nell'affrontare
costruttivamente i problemi posti dal lavoro, sulla base di razionalità ed equilibrio
emotivo;
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- l'innovatività; cioè il livello di efficacia della risposta al cambiamento, in termini di
costruttività e capacità propositiva, attraverso la realizzazione di progetti ed azioni
orientati al cambiamento delle situazioni di lavoro.
RELAZIONI INTERPERSONALI: tra le caratterizzazioni delle relazioni interpersonali,
orizzontali e verticali, che possono maggiormente essere influenzate ed influenzare il
clima organizzativo, possiamo selezionare:
- il sostegno; cioè il grado di incoraggiamento, rassicurazione e considerazione offerti e
ricevuti per la crescita e l'applicazione di idee e metodi nonchè per la soluzione di
problemi lavorativi;
- l'apertura; cioè il livello di franchezza nell'espressione di opinioni e sentimenti, in modo
da sviluppare una relazione di fiducia ed un impegno pieno nei problemi di lavoro e nei
rapporti orizzontali e verticali;
- lo spirito di gruppo; cioè il livello di coesione, dialogo e sinergia presente nel gruppo in
modo da poter cooperare con lealtà e solidarietà.
RELAZIONI ISTITUZIONALI: tra le caratteristiche delle relazioni istituzionali (ad es. il
contratto di lavoro, gli ordini di servizio, le procedure, le riunioni con il "capo", i gruppi di
progetto/lavoro etc.) che possono maggiormente influenzare il clima organizzativo,
possiamo individuare:
- il coinvolgimento; cioè il livello di responsabilizzazione richiesto e di partecipazione
offerta, in modo da sviluppare impegno ed attenzione nel lavoro;
- il riconoscimento; cioè il livello di apprezzamento di competenze, esperienze, risultati
espressi dall'individuo in modo da confermarne e rinforzarne i comportamenti lavorativi
positivi;
- l'identità organizzativa; cioè il livello con cui l'individuo può riconoscersi
nell'organizzazione con i suoi attributi e peculiarità, condividendoli (in tutto o parte) e
sviluppando quindi un sentimento di identificazione negli obiettivi aziendali e negli
orientamenti gestionali.
Per la validazione delle valutazioni espresse dai giudici ci si è avvalsi della cluster
analysis esaminando come si disponevano tali valutazioni nello spazio a nove dimensioni
(relative ad ogni variabile in precedenza descritta). In tale spazio si possono rappresentare
otto punti o "individui statistici" corrispondenti alle valutazioni degli otto giudici relative alla
azienda Action ed altrettanti punti relativi alla Multi. L'analisi ha evidenziato che gli
"individui statistici" rappresentativi della Action formavano un raggruppamento (cluster)
distinto da quello relativo alla Multi e che i due raggruppamenti erano ben distanti tra loro.
Ciò ha permesso di ritenere i giudici attendibili e affidabili.
Con i valori medi delle valutazioni espresse per ogni variabile sono stati allora
costruiti i profili di clima delle due aziende come rappresentato in fig. 2 :
5
MULTI
ACTION
EF
A D F.
.R OP
EA
LT
A
IN '
SO N.
ST TA'
E
AP GN
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IN .
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R
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IC
.T
.T
A'
O
O
R
G
.V
A
6
5
4
3
2
1
0
fig.2 : profili del clima organizzativo delle aziende ACTION e MULTI
Si può anzitutto osservare una differenza sensibile tra le due aziende, a favore della
Action. L'esame dei profili permette l'individuazione delle linee-guida per i possibili
interventi migliorativi in ognuna delle due aziende.
Per la Multi i valori relativamente bassi delle variabili "aderenza alla realtà" e
"innovatività" potrebbero scaturire da una situazione di quasi-monopolio, che potrebbe
potenzialmente generare crisi future per effetto di una crescente incoerenza con
l'ambiente esterno. Specificatamente, il basso valore della "innovatività" potrebbe
comportare una perdita di primato tecnologico. All'interno della Multi sembra mancare una
efficace propositività, collegata forse al basso valore della variabile "apertura", e come
conseguenza si possono spiegare i valori non molto alti delle variabili "coinvolgimento" e
"riconoscimento".
Si rilevano invece i valori relativamente alti delle variabili "sostegno", "spirito di
gruppo" ed "identità organizzativa", che sembrano corrispondere all'assunto secondo cui
l'organizzazione, ovvero il gruppo, è più importante del singolo.
Un intervento gestionale sul clima della Multi richiederebbe allora tipi di azione che
vadano ad influenzare contemporaneamente,da un lato, la "innovatività" e la "apertura" per quanto attiene la formulazione di idee e proposte derivanti da un confronto attivo e
leale - e, dall'altro, il "coinvolgimento" e il "riconoscimento" - per quanto relativo allo
sviluppo di una cooperazione più dinamica/propositiva e meno formale. In considerazione
del fatto che sono queste le aree in cui l'azienda si mostra maggiormente carente, anche
se tutte le variabili presentano valori bassi in assoluto.
Per quanto riguarda la Action, notiamo che essa si trova in buone condizioni di
clima, il cui profilo presenta valori abbastanza alti per tutte le variabili. Il valore relativo alla
"identita organizzativa" sembra indicare la presenza di un tessuto connettivo (coesione)
abbastanza robusto, anche se migliorabile, se valutato rispetto ai valori della gran parte
delle altre variabili. L'obiettivo sarebbe, in tale ambito, di generare un maggior sentimento
di identificazione, da parte degli individui, con gli orientamenti aziendali.
La presenza di un alto valore del fattore "coinvolgimento" si spiega attraverso la
larga partecipazione che l'azienda concede ai suoi dipendenti nel processo decisionale, il
che trova riscontro anche nei valori delle variabili "apertura" e "innovatività".
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I valori delle variabili "sostegno" e "spirito di gruppo", pur essendo alti in termini
assoluti, ma più bassi, in termini relativi rispetto a quelli dei vertici superiori del profilo (
"innovatività", "apertura", "coinvolgimento"), si spiegano per quanto osservato in
precedenza, come 'rovescio della medaglia' del valore più alto della "apertura", ovvero
dell'autoaffermatività, ovvero degli scontri verbali a difesa delle proprie idee da parte dei
componenti del gruppo. Autoaffermatività e scontri che si ripercuotono, però,
positivamente sulla variabile "innovatività".
Notiamo infine che la variabile "efficacia operativa" assume il valore più basso in
assoluto, evidenziando una non totale rispondenza dei risultati aziendali alle esigenze
operative. Un'ipotesi di intervento gestionale potrebbe dunque riguardare tale fattore.
A conferma delle diagnosi sviluppate in base ai profili di clima delle due aziende,
stanno gli orientamenti di intervento gestionale che Schein ha seguito nel suo lavoro di
consulenza presso le stesse. Egli infatti afferma (1990,pag.30) che, ad esempio, la Multi si
era rivolta a lui per l'elaborazione di un progetto mirante a creare un'atmosfera di
innovazione nell'azienda, che sentiva il bisogno di diventare più flessibile con lo scopo di
adeguarsi meglio ad un ambiente esterno sempre più dinamico. Allo stesso tempo si
accorse di avere a che fare con un'organizzazione all'interno della quale era presente un
processo di comunicazione interna carente, e dove era completamente assente la
partecipazione degli individui all'attività decisionale aziendale, ovvero, nel nostro
linguaggio, una bassa "apertura" ed un basso "coinvolgimento".
Nei confronti della Action si era espresso circa la necessità di un miglioramento
della comunicazione e delle relazioni tra i componenti del gruppo ai fini di una migliore
cooperazione, ovvero, del "sostegno", nonchè circa una maggiore razionalizzazione del
processo decisionale, ovvero dell'"efficacia operativa".
Questa coincidenza delle diagnosi e delle proposte, qui sinteticamente riportate e
derivanti dall'analisi del clima, con quelle formulate da Schein, basate sull'approccio
culturale, sembra confermare l'ipotesi da cui siamo partiti.
4. CONCLUSIONI
Lo stesso Schein è convinto delle notevoli difficoltà che si incontrano negli interventi
tesi a modificare la cultura per ottenere un cambiamento organizzativo e non mancano
esempi in tal senso nella pratica degli "addetti ai lavori".
I risultati della ricerca effettuata dovrebbero, naturalmente, essere confermati da
ulteriori ricerche ed approfondimenti sia nella teoria che nella pratica, ma sembra lecito
intravedere una migliore fattibilità nell'approccio al cambiamento organizzativo che passi
attraverso la diagnosi del clima piuttosto che della cultura.(*)
Appare anzitutto la più rapida e semplice elaborazione della diagnosi organizzativa
con la individuazione delle linee-guida di intervento. I conseguenti interventi possono
essere poi di più agevole realizzazione per dover incidere sui comportamenti piuttosto che
sui valori o, meglio, su dei sistemi di valori o "assunti di base" come li definisce Schein.
(*)
La misura del clima, qui effettuata sulla base delle rilevazioni di Schein e delle valutazioni dei giudici, può
essere direttamente ed agevolmente sviluppata in azienda sulla base di questionari ed interviste per i quali
rimandiamo alla letteratura specialistica (ad es. Quaglino e Mander, già citati).
7
E' evidente, come si è precisato in apertura, che l'interdipendenza tra i fenomeni
clima e cultura fa sì che gli interventi sull'uno si riverberino sull'altro. In breve, per il
fenomeno della dissonanza cognitiva, non si può modificare un comportamento senza
indurre una revisione del sistema di valori e viceversa. Ma quel che, ai fini del
cambiamento organizzativo, può essere rilevante è che mentre un comportamento si può
indurre o, addirittura, "prescrivere" (ad es. attraverso il sistema premiante), non si può
certo "obbligare" l'assunzione di un sistema di valori.
8
BIBLIOGRAFIA
- Quaglino G.P. e Mander M.(1987). I climi organizzativi; Il Mulino; Bologna.
- Quaglino G.P.(1990): "Il clima organizzativo: problemi e modelli", Seminario RSO su
Marketing interno: clima e motivazione; Roma.
- Schein E.H.(1985), Organizational culture and leadership; Jossey-Bass Inc. Publishers;
(trad. it. Cultura d'azienda e leadership);1990; Guerrini e Associati; Milano.
- Tancredi M.(1991): "Il clima organizzativo aziendale", Sviluppo & Organizzazione;
Milano; n. 127, pp.110-118.
- Tancredi M.(1993): Affettività e potere nell'organizzazione: le variabili gestionali di tipo
sociale; Etaslibri; Milano.
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