IL CAMBIAMENTO ATTRAVERSO LA GESTIONE DEL CLIMA ORGANIZZATIVO MARIO TANCREDI (1), ANDREA BARDELLE (2) L'approccio al cambiamento organizzativo attraverso la gestione del clima può essere più agevolmente praticabile rispetto a quello, più complesso, fondato sulla gestione della cultura organizzativa. 1. INTRODUZIONE In altra sede (Tancredi,1991,1993) si è presentato un modello rappresentativo dei fenomeni cultura e clima organizzativi chiarendo le differenze tra i due, pur con le loro interrelazioni. In sintesi e per comodità del lettore, possiamo dire che il fenomeno cultura si può sostanzialmente ricondurre al rapporto tra l'organizzazione e l'ambiente esterno nei cui confronti la cultura rappresenta il modo di essere e comportarsi dell'organizzazione. Il fenomeno clima fa invece principalmente riferimento alla relazione individuoorganizzazione, cioè al "come ci si sente, come ci si sta" all'interno dell'organizzazione. E' evidente come il clima organizzativo non sia disgiunto dal fenomeno cultura organizzativa che, in un certo senso, lo sottende. Tuttavia esso ha sue caratteristiche proprie che possono dar luogo a climi diversi anche a parità di cultura. Si prenda, ad esempio, uno dei possibili fattori qualificanti un clima organizzativo: il coinvolgimento. Per una stessa cultura, sia essa gerarchica o gestionale, si potranno avere gradi diversi di coinvolgimento dei membri dell'organizzazione e dunque climi diversi, anche se certe culture piuttosto che altre possono essere più favorevoli allo sviluppo del coinvolgimento. Per fare un'analogia, possiamo pensare all'altezza ed al peso di una persona : è evidente che il peso non è indipendente dall'altezza ma, a parità di altezza, si possono avere persone con notevoli differenze di peso che rimandano a tutta una serie di variabili che non appartengono al fenomeno altezza. 2. L'IPOTESI L'ipotesi che qui si intende sottoporre è che l'approccio al cambiamento organizzativo fondato sulla gestione del clima può risultare più facilmente praticabile, con analoghi risultati, di quello fondato sulla gestione della cultura che si presenta di gran lunga più complesso. Ciò in quanto il clima fa essenzialmente riferimento ai comportamenti, più facilmente rilevabili e influenzabili, laddove la cultura è centrata sui valori, più difficilmente modificabili. 3. LA VERIFICA Per verificare l'ipotesi ci si è serviti del lavoro svolta da Schein (1990) che ha analizzato, sotto l'aspetto socio-organizzativo e riconducendo il tutto al solo fenomeno cultura, due aziende che si erano rivolte a lui per problemi di miglioramento organizzativo. In altre parole ci si è avvalsi di Schein come "rilevatore" delle caratteristiche delle due aziende: la Action e la Multi, come egli le ha soprannominate. Una sintesi dell'analisi (1) RESPONSABILE DELLA FORMAZIONE DIRIGENTI DELL'ENEL S.P.A., CULTORE DELLA MATERIA "ORGANIZZAZIONE AZIENDALE" E COORDINATORE DELLA RICERCA DI CUI AL PRESENTE ARTICOLO; (2) LAUREATO IN ECONOMIA, CONSULENTE IN CAMPO TRIBUTARIO E FISCALE, ESECUTORE DELLA RICERCA; 1 relativa alle due aziende, sulla base delle osservazioni riportate da Schein in più punti del suo libro citato, è presentata nella tabella di fig.1. ACTION MULTI 1. uffici sempre aperti occupati da più 1. uffici sempre chiusi occupati da una persone persona 2. mancanza quasi assoluta di status-symbol 2. forte presenza di status-symbol 3. ambiente dinamico caratterizzato energia ed entusiasmo da 3. atmosfera cupa e silenziosa: difficilmente si incontrano persone nei corridoi 4. la discussione è alla base del processo 4. sono tenuti in molta considerazione la decisionale puntualità, la programmazione, gli orari 5. gli oratori vengono spesso interrotti 6. le riunioni sono caratterizzate frequenti “scontri sulle idee” 5. le decisioni vengono prese ad alto livello con l’ausilio di consulenti esterni, ricerche scientifiche, analisi di mercato da 6. gli altri livelli aziendali vengono informati, quando è già tutto deciso, attraverso mezzi formali: riunioni, comunicazioni telefoniche etc. 7. tutti i livelli aziendali partecipano al 7. nei dibattiti la parola viene concessa a processo decisionale turno, le interruzioni non vengono tollerate 8. nelle discussioni bisogna lottare per avere 8. l’aggressività in pubblico è vietata: trova la parola: la volontà è quella di prevalere il suo canale di uscita “dietro le quinte” sempre sugli altri 9. espressione dell’emotività della persona 9. nelle riunioni bassa conflittualità ed elevato rispetto delle opinioni altrui nel proporre una linea di azione 10. relazioni interpersonali conflittuali e 10. la verità proviene dai membri più saggi ed esperti polemiche, funzionali al raggiungimento del risultato 11. chi controbatte è visto positivamente 11. la persona deve saperne più di chiunque altro in azienda nel suo campo 12. l’integrazione in azienda esige la capacità 12. importanza fondamentale assume gerarchia ed il rispetto dell’autorità di fronteggiare gli attacchi e di mantenere sempre le proprie posizioni la 13. al suo interno vigono modi di fare e di 13. la formalità è ritenuta fondamentale nei vestire informali comportamenti degli individui 14. non è facile collocare gerarchicamente i 14. il manager non deve avere bisogno di suoi componenti incontrandoli in azienda aiuto: il lavoro è dominio personale 15. la gerarchia non è tenuta volutamente in 15. il mancato accordo sull’attribuzione delle sfere di azione può essere fonte di gravi grande considerazione problemi del potere basata 16. i dirigenti non si considerano così bravi 16. distribuzione sull’anzianità di servizio, sulla fedeltà da prendere delle decisioni senza un 2 preventivo parere da parte dei propri collaboratori all’azienda, sul successo in compiti affidati dalle persone di maggiore autorità: status e privilegi vanno di pari passo 17. dare e quindi ricevere dei consigli è 17. del proprio lavoro si è ricompensati considerato essenziale per la attraverso premi simbolici quali: sopravvivenza congratulazioni del superiore; trasferimento ad altri incarichi; citazione sul giornale aziendale; citazione nel corso di riunioni con il top-management lavora secondo criteri 18. il potere deriva dal successo personale: il 18. l’azienda sistema formale per la sua attribuzione moralistici: l’ambiguità non è tollerata viene volutamente sottovalutato 19. valutazione positiva dell’insubordinazione 19. si lavora se porta risultati positivi “rituale” lentamente seguendo un 20. esplicitazione monetaria delle ricompense 20. non circolazione delle informazioni in quanto se non sono richieste non vengono recepite: solo le informazioni richieste si trasformano in idee 21. creare una tsk-force è il modo migliore 21. bisogna comunque portare a termine il compito che è stato assegnato per risolvere i problemi 22. l’azienda opera secondo criteri 22. rimanere per molto tempo ad occuparsi dello stesso incarico è considerata una pragmatici: l’ambiguità è considerata un “punizione” elemento positivo 23. si lavora in tempi rapidi: ACTION è 23. le parole e le azioni hanno sempre lo stesso significato, chiunque le dica o l’assunto compia 24. comunicazioni direzioni circolanti in tutte 25. fiducia nelle capacità dell’individuo le 24. il dipendente non viene licenziato a meno di gravi errori 25. l’organizzazione è più importante del singolo 26. una volta accettata, la persona non viene 26. i membri si considerano una famiglia licenziata a meno di gravi errori 27. se non si è in grado di portare a termine il 27. nella selezione del personale sono considerate caratteristiche prioritarie: compito assegnato si viene sostituiti livello e tipo di istruzione 28. l’ideatore di un prodotto è anche colui 28. l’individuo è considerato come un “buon che se ne occupa sino allo stadio della sua soldato” commercializzazione: la rimozione è considerata una punizione 3 29. è ritenuta “pericolosa” l’instaurazione di un rapporto di amicizia troppo forte tra colleghi 30. il significato delle parole e delle azioni dipende da chi le pronuncia e da chi le compie 31. il singolo è dell’organizzazione più importante 32. le persone sono ritenute responsabili, motivate e capaci di autogovernarsi 33. i membri si considerano una famiglia 34. nella selezione del personale sono considerate caratteristiche prioritarie: intelligenza; fiducia in se stessi; motivazione; capacità di esprimersi; tolleranza fig.1: aspetti socio-organizzativi nelle aziende ACTION e MULTI Per la valutazione del clima ci si è avvalsi dei lavori svolti da Quaglino e Mander (1987,1990) per predisporre un questionario che è stato sottoposto ad otto "giudici" con lunga esperienza di lavoro e conoscenza del funzionamento organizzativo. I giudici appartenevano a realtà aziendali diverse e dunque non potevano essere influenzati da una appartenenza o cultura organizzativa comune. Ad essi è stata presentata la caratterizzazione delle due aziende, così come risulta dalla tabella di fig.1, perchè potessero farsene un'idea da tradurre in valutazioni, su una scala a sei punti (da 1 a 6), per ognuna delle nove variabili con cui si è caratterizzato il clima. Tali variabili appartengono a tre aree entro le quali si articola il rapporto individuoorganizzazione, e cioè quelle del "ruolo", delle "relazioni interpersonali" e delle "relazioni istituzionali. Per ognuna delle aree, le variabili usate sono di seguito descritte. RUOLO: tra le modalità di interpretazione operativa del ruolo, da parte dell'individuo, che maggiormente sono influenzate ed influenzano il clima organizzativo, possiamo individuare: - l'efficacia operativa; cioè il grado di attenzione circa la rispondenza dei risultati individuali alle esigenze operative aziendali riducendo al minimo i tentativi di soluzione dei problemi lavorativi, evidenti e potenziali; - l'aderenza alla realtà; cioè il livello di concretezza, realismo, pragmatismo nell'affrontare costruttivamente i problemi posti dal lavoro, sulla base di razionalità ed equilibrio emotivo; 4 - l'innovatività; cioè il livello di efficacia della risposta al cambiamento, in termini di costruttività e capacità propositiva, attraverso la realizzazione di progetti ed azioni orientati al cambiamento delle situazioni di lavoro. RELAZIONI INTERPERSONALI: tra le caratterizzazioni delle relazioni interpersonali, orizzontali e verticali, che possono maggiormente essere influenzate ed influenzare il clima organizzativo, possiamo selezionare: - il sostegno; cioè il grado di incoraggiamento, rassicurazione e considerazione offerti e ricevuti per la crescita e l'applicazione di idee e metodi nonchè per la soluzione di problemi lavorativi; - l'apertura; cioè il livello di franchezza nell'espressione di opinioni e sentimenti, in modo da sviluppare una relazione di fiducia ed un impegno pieno nei problemi di lavoro e nei rapporti orizzontali e verticali; - lo spirito di gruppo; cioè il livello di coesione, dialogo e sinergia presente nel gruppo in modo da poter cooperare con lealtà e solidarietà. RELAZIONI ISTITUZIONALI: tra le caratteristiche delle relazioni istituzionali (ad es. il contratto di lavoro, gli ordini di servizio, le procedure, le riunioni con il "capo", i gruppi di progetto/lavoro etc.) che possono maggiormente influenzare il clima organizzativo, possiamo individuare: - il coinvolgimento; cioè il livello di responsabilizzazione richiesto e di partecipazione offerta, in modo da sviluppare impegno ed attenzione nel lavoro; - il riconoscimento; cioè il livello di apprezzamento di competenze, esperienze, risultati espressi dall'individuo in modo da confermarne e rinforzarne i comportamenti lavorativi positivi; - l'identità organizzativa; cioè il livello con cui l'individuo può riconoscersi nell'organizzazione con i suoi attributi e peculiarità, condividendoli (in tutto o parte) e sviluppando quindi un sentimento di identificazione negli obiettivi aziendali e negli orientamenti gestionali. Per la validazione delle valutazioni espresse dai giudici ci si è avvalsi della cluster analysis esaminando come si disponevano tali valutazioni nello spazio a nove dimensioni (relative ad ogni variabile in precedenza descritta). In tale spazio si possono rappresentare otto punti o "individui statistici" corrispondenti alle valutazioni degli otto giudici relative alla azienda Action ed altrettanti punti relativi alla Multi. L'analisi ha evidenziato che gli "individui statistici" rappresentativi della Action formavano un raggruppamento (cluster) distinto da quello relativo alla Multi e che i due raggruppamenti erano ben distanti tra loro. Ciò ha permesso di ritenere i giudici attendibili e affidabili. Con i valori medi delle valutazioni espresse per ogni variabile sono stati allora costruiti i profili di clima delle due aziende come rappresentato in fig. 2 : 5 MULTI ACTION EF A D F. .R OP EA LT A IN ' SO N. ST TA' E AP GN ER O TU SP RA IR .G C R O IN . V. TO R ID IC .T .T A' O O R G .V A 6 5 4 3 2 1 0 fig.2 : profili del clima organizzativo delle aziende ACTION e MULTI Si può anzitutto osservare una differenza sensibile tra le due aziende, a favore della Action. L'esame dei profili permette l'individuazione delle linee-guida per i possibili interventi migliorativi in ognuna delle due aziende. Per la Multi i valori relativamente bassi delle variabili "aderenza alla realtà" e "innovatività" potrebbero scaturire da una situazione di quasi-monopolio, che potrebbe potenzialmente generare crisi future per effetto di una crescente incoerenza con l'ambiente esterno. Specificatamente, il basso valore della "innovatività" potrebbe comportare una perdita di primato tecnologico. All'interno della Multi sembra mancare una efficace propositività, collegata forse al basso valore della variabile "apertura", e come conseguenza si possono spiegare i valori non molto alti delle variabili "coinvolgimento" e "riconoscimento". Si rilevano invece i valori relativamente alti delle variabili "sostegno", "spirito di gruppo" ed "identità organizzativa", che sembrano corrispondere all'assunto secondo cui l'organizzazione, ovvero il gruppo, è più importante del singolo. Un intervento gestionale sul clima della Multi richiederebbe allora tipi di azione che vadano ad influenzare contemporaneamente,da un lato, la "innovatività" e la "apertura" per quanto attiene la formulazione di idee e proposte derivanti da un confronto attivo e leale - e, dall'altro, il "coinvolgimento" e il "riconoscimento" - per quanto relativo allo sviluppo di una cooperazione più dinamica/propositiva e meno formale. In considerazione del fatto che sono queste le aree in cui l'azienda si mostra maggiormente carente, anche se tutte le variabili presentano valori bassi in assoluto. Per quanto riguarda la Action, notiamo che essa si trova in buone condizioni di clima, il cui profilo presenta valori abbastanza alti per tutte le variabili. Il valore relativo alla "identita organizzativa" sembra indicare la presenza di un tessuto connettivo (coesione) abbastanza robusto, anche se migliorabile, se valutato rispetto ai valori della gran parte delle altre variabili. L'obiettivo sarebbe, in tale ambito, di generare un maggior sentimento di identificazione, da parte degli individui, con gli orientamenti aziendali. La presenza di un alto valore del fattore "coinvolgimento" si spiega attraverso la larga partecipazione che l'azienda concede ai suoi dipendenti nel processo decisionale, il che trova riscontro anche nei valori delle variabili "apertura" e "innovatività". 6 I valori delle variabili "sostegno" e "spirito di gruppo", pur essendo alti in termini assoluti, ma più bassi, in termini relativi rispetto a quelli dei vertici superiori del profilo ( "innovatività", "apertura", "coinvolgimento"), si spiegano per quanto osservato in precedenza, come 'rovescio della medaglia' del valore più alto della "apertura", ovvero dell'autoaffermatività, ovvero degli scontri verbali a difesa delle proprie idee da parte dei componenti del gruppo. Autoaffermatività e scontri che si ripercuotono, però, positivamente sulla variabile "innovatività". Notiamo infine che la variabile "efficacia operativa" assume il valore più basso in assoluto, evidenziando una non totale rispondenza dei risultati aziendali alle esigenze operative. Un'ipotesi di intervento gestionale potrebbe dunque riguardare tale fattore. A conferma delle diagnosi sviluppate in base ai profili di clima delle due aziende, stanno gli orientamenti di intervento gestionale che Schein ha seguito nel suo lavoro di consulenza presso le stesse. Egli infatti afferma (1990,pag.30) che, ad esempio, la Multi si era rivolta a lui per l'elaborazione di un progetto mirante a creare un'atmosfera di innovazione nell'azienda, che sentiva il bisogno di diventare più flessibile con lo scopo di adeguarsi meglio ad un ambiente esterno sempre più dinamico. Allo stesso tempo si accorse di avere a che fare con un'organizzazione all'interno della quale era presente un processo di comunicazione interna carente, e dove era completamente assente la partecipazione degli individui all'attività decisionale aziendale, ovvero, nel nostro linguaggio, una bassa "apertura" ed un basso "coinvolgimento". Nei confronti della Action si era espresso circa la necessità di un miglioramento della comunicazione e delle relazioni tra i componenti del gruppo ai fini di una migliore cooperazione, ovvero, del "sostegno", nonchè circa una maggiore razionalizzazione del processo decisionale, ovvero dell'"efficacia operativa". Questa coincidenza delle diagnosi e delle proposte, qui sinteticamente riportate e derivanti dall'analisi del clima, con quelle formulate da Schein, basate sull'approccio culturale, sembra confermare l'ipotesi da cui siamo partiti. 4. CONCLUSIONI Lo stesso Schein è convinto delle notevoli difficoltà che si incontrano negli interventi tesi a modificare la cultura per ottenere un cambiamento organizzativo e non mancano esempi in tal senso nella pratica degli "addetti ai lavori". I risultati della ricerca effettuata dovrebbero, naturalmente, essere confermati da ulteriori ricerche ed approfondimenti sia nella teoria che nella pratica, ma sembra lecito intravedere una migliore fattibilità nell'approccio al cambiamento organizzativo che passi attraverso la diagnosi del clima piuttosto che della cultura.(*) Appare anzitutto la più rapida e semplice elaborazione della diagnosi organizzativa con la individuazione delle linee-guida di intervento. I conseguenti interventi possono essere poi di più agevole realizzazione per dover incidere sui comportamenti piuttosto che sui valori o, meglio, su dei sistemi di valori o "assunti di base" come li definisce Schein. (*) La misura del clima, qui effettuata sulla base delle rilevazioni di Schein e delle valutazioni dei giudici, può essere direttamente ed agevolmente sviluppata in azienda sulla base di questionari ed interviste per i quali rimandiamo alla letteratura specialistica (ad es. Quaglino e Mander, già citati). 7 E' evidente, come si è precisato in apertura, che l'interdipendenza tra i fenomeni clima e cultura fa sì che gli interventi sull'uno si riverberino sull'altro. In breve, per il fenomeno della dissonanza cognitiva, non si può modificare un comportamento senza indurre una revisione del sistema di valori e viceversa. Ma quel che, ai fini del cambiamento organizzativo, può essere rilevante è che mentre un comportamento si può indurre o, addirittura, "prescrivere" (ad es. attraverso il sistema premiante), non si può certo "obbligare" l'assunzione di un sistema di valori. 8 BIBLIOGRAFIA - Quaglino G.P. e Mander M.(1987). I climi organizzativi; Il Mulino; Bologna. - Quaglino G.P.(1990): "Il clima organizzativo: problemi e modelli", Seminario RSO su Marketing interno: clima e motivazione; Roma. - Schein E.H.(1985), Organizational culture and leadership; Jossey-Bass Inc. Publishers; (trad. it. Cultura d'azienda e leadership);1990; Guerrini e Associati; Milano. - Tancredi M.(1991): "Il clima organizzativo aziendale", Sviluppo & Organizzazione; Milano; n. 127, pp.110-118. - Tancredi M.(1993): Affettività e potere nell'organizzazione: le variabili gestionali di tipo sociale; Etaslibri; Milano. 9