Profilo professionale dei
docenti e organizzazione della
scuola
spunti di riflessione
L’importanza critica degli
operatori per il successo
dell’organizzazione - scuola
passaggio da una scuola d’élite alla scuola di
massa
calo di prestigio sociale
grado di qualificazione richiesto ai docenti
ma i docenti …
sono il servizio
rappresentano la scuola agli occhi di genitori
e alunni
sono coloro che propagandano il servizio
Lo stato giuridico dei docenti
tutela costituzionale della funzione docente
garanzie che si declinano in uno specifico stato
giuridico
modalità di reclutamento e di transizione alla
professione
procedure di valutazione
compiti o profili collegati alla funzione docente
Libertà di insegnamento
esercizio della cultura
responsabilità educativa, didattica e organizzativa
offerta didattico- educativa diversificata in relazione ad esigenze ed
attitudini degli studenti
clima di dialogo che valorizzi e promuova l’apporto di ciascuno
esigenze di educazione, di senso e di istruzione degli studenti
testimonianza dei valori di cittadinanza e di corretto rapporto con le
istituzioni
esplicitazione del proprio punto di vista finalizzandola a sollecitare la
libertà di espressione ed iniziativa degli studenti
La scuola tradizionalmente domanda molto, troppo al
maestro, meno tuttavia -ed è questa la cosa più gravenel dominio della tecnica, che in quello delle qualità
personali e psichiche che non dipende mai da lui
possedere o acquistare: calma, abnegazione, autorità
personale, intuizione, pazienza, padronanza di se'.
Abnegazione, devozione … e amore!
E siccome i maestri son uomini e dunque possiedono
solo eccezionalmente tutte insieme queste qualità,
giudicate essenziali, è tutto il sistema pedagogico che
crolla…
Poiché vogliamo costruire effettivamente e solidamente
partendo dal reale, cerchiamo strumenti, tecniche, una
organizzazione che permettano risultati educativi ottimi
pur con maestri che restino nella norma degli uomini.
(C.Frenet, L'école moderne francaise)
… e quindi
seria politica di gestione del personale
assegnazione di incarichi
sviluppo professionale
sistema premiante
cura dell’ambiente di lavoro
condizioni e metodi di lavoro
sicurezza e confort
garanzia di relazioni d’apprendimento e
interpersonali proficue
L’organizzazione tradizionale della scuola
La struttura
organizzativa
Il contesto
il preside
ambiente complesso, ma
i docenti
la partecipazione
democratica
lo staff di supporto
le deleghe
stabile e con scarso
bisogno di innovazione
elevata indipendenza ed
autonomia degli operatori
non promuove né sostiene
o favorisce l’evoluzione
professionale e progettuale
dei docenti
Il modello organizzativo tradizionale
BUROCRAZIA PROFESSIONALE
Adatta a migliorare ciò che già si conosce
Sistema “semplice”
ossessionato dal controllo
rischia di portare ad un lavoro monotono e ripetitivo,
quindi alienante per gli operatori
incapace di adattarsi ad obiettivi nuovi
utile per una “produzione di massa” e standardizzata
nei risultati
Le ragioni di una nuova struttura
organizzativa per la scuola
costituzione di Istituti che hanno molto spesso più di
cento unità di personale distribuito su più sedi
aumento del tempo e delle energie da dedicare al
funzionamento del gruppo per ammortizzare i conflitti
interpersonali e dare finalità alle segmentazioni interne
diminuita la possibilità di supervisione diretta da parte
del capo d'istituto
aumento della richiesta di standardizzazione dei processi e dei
risultati
cambiamenti di natura socio economica e spesso
anche di valori
processi che non possono esaurirsi tra le pareti della singola
aula
… e quindi nuove responsabilità e
capacità organizzative riguardo
i processi decisionali,
la consapevolezza e la condivisione
la circolazione dell'informazione all'interno e
all'esterno della scuola
il migliore utilizzo delle risorse, per riuscire a
portare ad unità i molteplici progetti che
assediano ogni scuola
la maggiore necessità di rendicontare le azioni
intraprese
seria politica di gestione del personale
I sistemi di controllo
Produrre complessità è facile, ma non lo è controllarla perché
richiede una grande mole di informazioni di natura
regolatrice. Di conseguenza via via che un sistema diventa
più complesso, una parte sempre più consistente di esso
deve essere dedicata al controllo. I sistemi complessi hanno
il limite intrinseco imposto dalla velocità con cui cresce la loro
struttura di controllo.
… e quindi nuove forme di coordinamento
a livello di
governo dell’Istituto
specifici sottosistemi organizzativi riguardo
i
momenti funzionali a coordinare ed influenzare il
lavoro altrui e a gestire le dinamiche relazionali
i sistemi di pianificazione e controllo e lo sviluppo
della standardizzazione di processi e risultati
i servizi diretti/indiretti funzionali all’organizzazione,
integrativi e ausiliari alla didattica
erogazione dei servizi
Dai legami deboli ai legami forti
ridistribuzione delle responsabilità
definizione del tessuto organizzativo
separazione tra organi di indirizzo e momento
gestionale
chi definisce il tessuto organizzativo
chi individua i docenti a cui affidare gli incarichi
chi verifica la coerenza tra POF e scelte organizzative
limiti della competenza tecnica da riservare all'area
della docenza
ruolo della contrattazione
meccanismi di carriera professionale
Elementi di attenzione
rischio di sovraccarico funzionale per il sistema
rischio di frammentazione di un sistema che
invece funziona se unitario
adattabilità del sistema e capacità di essere
efficace ‘percettore’ del proprio ambiente
opportunità di mettere in ombra il lavoro d’aula
e legare lo sviluppo di carriera al solo lavoro
organizzativo che si svolge fuori della classe
forme di coordinamento di controllo che
avvengano per reciproco adattamento
Un modello organizzativo per sostenere
l’innovazione
cooperazione tra figure professionali esperte che
collegano sinergicamente tra loro aspetti diversi
presenza di numerosi soggetti che hanno lo specifico
compito di favorire il coordinamento
La strategia dell’organizzazione si sviluppa in
modo progressivo e composito per effetto della
pluralità di decisioni assunte
(ADHOCRAZIA: Adatta ad innovare)
