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Profilo professionale dei
docenti e organizzazione della
scuola
spunti di riflessione
L’importanza critica degli
operatori per il successo
dell’organizzazione - scuola
 passaggio da una scuola d’élite alla scuola di
massa
 calo di prestigio sociale
 grado di qualificazione richiesto ai docenti
ma i docenti …
 sono il servizio
 rappresentano la scuola agli occhi di genitori
e alunni
 sono coloro che propagandano il servizio
Lo stato giuridico dei docenti
 tutela costituzionale della funzione docente
 garanzie che si declinano in uno specifico stato
giuridico
 modalità di reclutamento e di transizione alla
professione
 procedure di valutazione
 compiti o profili collegati alla funzione docente
Libertà di insegnamento

esercizio della cultura
 responsabilità educativa, didattica e organizzativa
 offerta didattico- educativa diversificata in relazione ad esigenze ed




attitudini degli studenti
clima di dialogo che valorizzi e promuova l’apporto di ciascuno
esigenze di educazione, di senso e di istruzione degli studenti
testimonianza dei valori di cittadinanza e di corretto rapporto con le
istituzioni
esplicitazione del proprio punto di vista finalizzandola a sollecitare la
libertà di espressione ed iniziativa degli studenti
La scuola tradizionalmente domanda molto, troppo al
maestro, meno tuttavia -ed è questa la cosa più gravenel dominio della tecnica, che in quello delle qualità
personali e psichiche che non dipende mai da lui
possedere o acquistare: calma, abnegazione, autorità
personale, intuizione, pazienza, padronanza di se'.
Abnegazione, devozione … e amore!
E siccome i maestri son uomini e dunque possiedono
solo eccezionalmente tutte insieme queste qualità,
giudicate essenziali, è tutto il sistema pedagogico che
crolla…
Poiché vogliamo costruire effettivamente e solidamente
partendo dal reale, cerchiamo strumenti, tecniche, una
organizzazione che permettano risultati educativi ottimi
pur con maestri che restino nella norma degli uomini.
(C.Frenet, L'école moderne francaise)
… e quindi
 seria politica di gestione del personale
 assegnazione di incarichi
 sviluppo professionale
 sistema premiante
 cura dell’ambiente di lavoro
 condizioni e metodi di lavoro
 sicurezza e confort
garanzia di relazioni d’apprendimento e
interpersonali proficue
L’organizzazione tradizionale della scuola
La struttura
organizzativa
Il contesto
 il preside
 ambiente complesso, ma
 i docenti
 la partecipazione
democratica
 lo staff di supporto
 le deleghe
stabile e con scarso
bisogno di innovazione
 elevata indipendenza ed
autonomia degli operatori
 non promuove né sostiene
o favorisce l’evoluzione
professionale e progettuale
dei docenti
Il modello organizzativo tradizionale
BUROCRAZIA PROFESSIONALE
Adatta a migliorare ciò che già si conosce
 Sistema “semplice”
 ossessionato dal controllo
 rischia di portare ad un lavoro monotono e ripetitivo,
quindi alienante per gli operatori
 incapace di adattarsi ad obiettivi nuovi
 utile per una “produzione di massa” e standardizzata
nei risultati
Le ragioni di una nuova struttura
organizzativa per la scuola
costituzione di Istituti che hanno molto spesso più di
cento unità di personale distribuito su più sedi
aumento del tempo e delle energie da dedicare al
funzionamento del gruppo per ammortizzare i conflitti
interpersonali e dare finalità alle segmentazioni interne
diminuita la possibilità di supervisione diretta da parte
del capo d'istituto
aumento della richiesta di standardizzazione dei processi e dei
risultati
cambiamenti di natura socio economica e spesso
anche di valori
processi che non possono esaurirsi tra le pareti della singola
aula
… e quindi nuove responsabilità e
capacità organizzative riguardo
 i processi decisionali,
 la consapevolezza e la condivisione
 la circolazione dell'informazione all'interno e
all'esterno della scuola
 il migliore utilizzo delle risorse, per riuscire a
portare ad unità i molteplici progetti che
assediano ogni scuola
 la maggiore necessità di rendicontare le azioni
intraprese
 seria politica di gestione del personale
I sistemi di controllo
Produrre complessità è facile, ma non lo è controllarla perché
richiede una grande mole di informazioni di natura
regolatrice. Di conseguenza via via che un sistema diventa
più complesso, una parte sempre più consistente di esso
deve essere dedicata al controllo. I sistemi complessi hanno
il limite intrinseco imposto dalla velocità con cui cresce la loro
struttura di controllo.
… e quindi nuove forme di coordinamento
a livello di
 governo dell’Istituto
 specifici sottosistemi organizzativi riguardo
i
momenti funzionali a coordinare ed influenzare il
lavoro altrui e a gestire le dinamiche relazionali
 i sistemi di pianificazione e controllo e lo sviluppo
della standardizzazione di processi e risultati
 i servizi diretti/indiretti funzionali all’organizzazione,
integrativi e ausiliari alla didattica
 erogazione dei servizi
Dai legami deboli ai legami forti
 ridistribuzione delle responsabilità
 definizione del tessuto organizzativo

separazione tra organi di indirizzo e momento
gestionale





chi definisce il tessuto organizzativo
chi individua i docenti a cui affidare gli incarichi
chi verifica la coerenza tra POF e scelte organizzative
limiti della competenza tecnica da riservare all'area
della docenza
ruolo della contrattazione
 meccanismi di carriera professionale
Elementi di attenzione
 rischio di sovraccarico funzionale per il sistema
 rischio di frammentazione di un sistema che
invece funziona se unitario
 adattabilità del sistema e capacità di essere
efficace ‘percettore’ del proprio ambiente
 opportunità di mettere in ombra il lavoro d’aula
e legare lo sviluppo di carriera al solo lavoro
organizzativo che si svolge fuori della classe
 forme di coordinamento di controllo che
avvengano per reciproco adattamento
Un modello organizzativo per sostenere
l’innovazione
 cooperazione tra figure professionali esperte che
collegano sinergicamente tra loro aspetti diversi
 presenza di numerosi soggetti che hanno lo specifico
compito di favorire il coordinamento
La strategia dell’organizzazione si sviluppa in
modo progressivo e composito per effetto della
pluralità di decisioni assunte
(ADHOCRAZIA: Adatta ad innovare)
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