CAPITOLO 9
Dimensioni organizzative, ciclo
di vita e declino
Agenda
g
Dimensioni:grande vs piccolo
Ciclo di vita organizzativo
g
Caratteristiche organizzative e ciclo di vita
Burocrazia e controllo
Burocrazia in cambiamento
Strategie
St t i di controllo
t ll organizzativo
i
ti
Declino organizzativo
2
Dimensioni: grande vs piccolo
Il dilemma relativo alle dimensioni organizzative inizia con il
concetto di crescita
Spinte
p
alla crescita
Competere su scala globale
Investire
I
ti in
i nuove tecnologie
t
l i
Controllare i canali di distribuzione
Garantirsi l’accesso ai mercati
Stabilità economica
Attrarre risorse umane di qualità
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Dimensioni: grande vs piccolo
Differenze tra organizzazioni di piccole e grandi dimensioni
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Dimensioni: grande vs piccolo
Ibrido grande azienda – piccola azienda
La soluzione al dilemma è fornita da un “ibrido
ibrido grande
azienda/piccola azienda”, che unisce le risorse e il raggio
d’azione di una g
grande azienda con la semplicità
p
e la
flessibilità di una piccola.
Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con un’enfasi sul
decentramento dell’autorità
dell autorità e sull’eliminazione
sull eliminazione di livelli
gerarchici, unito all’utilizzo crescente dell’information
Technology,
gy, aiuta le imprese
p
ad essere
contemporaneamente grandi e piccole, riuscendo così a
raccogliere i vantaggi di entrambe le situazioni.
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Ciclo di vita organizzativo
Ipotesi secondo cui le organizzazioni nascono, crescono e
muoiono attraverso crisi e rivoluzioni
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Ciclo di vita organizzativo
1. Stadio imprenditoriale
Fase della nascita di un’organizzazione
Enfasi su creazione di un prodotto/servizio e sulla
sopra i en a nel mercato
sopravvivenza
Organizzazione informale e non burocratica
Lunghe ore di lavoro ricompensate con modesti salari
Supervisione personale dei proprietari/imprenditori
Crisi: Bisogno di leadership
Problemi legati alla gestione ed alla struttura
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Ciclo di vita organizzativo
2. Stadio della collettività
Leadership forte e direzione chiara
Nascono varie unità organizzative specializzate
Comunicazione
Com nica ione più formali
formalizzata,
ata la gerarchia di
diviene
iene più
importante e l’organico aumenta
I dipendenti si identificano nella missione organizzativa
Crisi: Bisogno di delega
Crisi di autonomia
Dipendenti e manager di livello inferiore chiedono
discrezionalità
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Ciclo di vita organizzativo
3. Stadio della formalizzazione
Introduzione e utilizzo di regole
regole, procedure e sistemi di
controllo
Comunicazione formale
Crescita del ruolo strategico del vertice
Nuovi sistemi di coordinamento e controllo che collegano
direzione generale e unità operative.
Crisi: Eccesso di burocrazia
Conflitti fra linea intermedia e staff
Eccessiva burocratizzazione
Programmi formali inadeguati in questo stadio
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Ciclo di vita organizzativo
4. Stadio di elaborazione
Collaborazione e lavoro di squadra
Il controllo sociale e l’autodisciplina riducono la necessità di
ulteriori controlli formali
Sistemi formali semplificati e sostituiti da gruppi di manager
e task force
Gruppi trasversali alle funzioni o divisioni dell’azienda.
Crisi: Bisogno di rivitalizzazione
La maturità organizzativa raggiunta può portare a periodi di
temporaneo declino e alla necessità di un rinnovamento con
cadenze che vanno dai dieci ai venti anni.
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Caratteristiche organizzative e
ciclo di vita
ita
Ad ogni stadio sono associate specifiche caratteristiche
di struttura,
struttura sistemi di controllo,
controllo obiettivi e innovazione
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Burocrazia e controllo
Diventando più grandi e complesse, generalmente le
organizzazioni assumono caratteristiche burocratiche
Caratteristiche
organizzative
d ll
delle
burocrazie di
successo
secondo il
sociologo
g Max
Weber.
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Burocrazia e controllo
Dimensione e controllo strutturale
Le grandi organizzazioni sono diverse dalle piccole
relativamente a vari indicatori di struttura burocratica come:
Formalizzazione
Riguarda regole, procedure e documentazione scritta. Le
grandi organizzazioni sono più formalizzate delle piccole.
Centralizzazione
Nelle organizzazioni centralizzate le decisioni vengono prese
al vertice, in quelle decentrate invece ad un livello inferiore.
Nella p
perfetta burocrazia tutte le decisioni sono p
prese dal
vertice più alto nella gerarchia, tuttavia le organizzazioni di
maggiori dimensioni sono contraddistinte da un più alto grado
di d
decentramento
t
t che
h iin quelle
ll piccole.
i
l
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Burocrazia e controllo
Indicatori del personale
Il rapporto tra personale
amministrativo di livello
superiore
i
e totale
l d
deii
dipendenti è più piccolo
nelle grandi
organizzazioni, poiché
p
economie
sperimentano
amministrative man mano
che le dimensioni
aumentano.
t
Gli iindicatori
di t i
relativi ad altri gruppi di
supporto invece crescono
crescono.
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Burocrazia in cambiamento
Per superare i limiti della burocrazia in un ambiente in rapido
cambiamento le organizzazioni stanno attuando nuove
soluzioni
Organizzazioni temporanee
Utilizzo di sistemi o strutture temporanee per rispondere
rapidamente alle situazioni di emergenza o di crisi.
Appiattire la struttura dell’organizzazione
Crescente professionalità dei dipendenti
La formazione sostituisce regole e procedure burocratiche
che possono limitare la creatività dei dipendenti nel risolvere
problemi e potenzia le capacità individuali e collettive.
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Strategie di controllo
organi ati o
organizzativo
Tre strategie di controllo che un’organizzazione può adottare:
1. Controllo burocratico
Utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione
scritta standardizzazione e altri meccanismi ai fini di
scritta,
standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni..
AUTORITA’
RAZIONALE LEGALE
TRADIZIONALE
CARISMATICA
Fiducia nel valore delle
regole e nel diritto dei
superiori di dare ordini
Fiducia nelle
tradizioni e nella
legittimità dello status
Devozione verso il
carattere o l’eroismo di
una persona
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Strategie di controllo
organi ati o
organizzativo
2. Controllo di mercato
Viene utilizzata la competizione di prezzo per valutare l’output
e la produttività di un’organizzazione o delle maggiori unità
operative e divisioni.
divisioni Il prezzo permette il confronto con
prestazioni precedenti o con quelle di altre aziende per
valutare le performance aziendali; l’output
l output però deve essere
esplicito, in moda da potergli assegnare un prezzo e che ci sia
competizione.
3. Controllo di clan
3
Uso di fattori sociali come valori condivisi, impegno, tradizioni
e opinioni, per controllare il comportamento.
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Declino organizzativo
Terminato il ciclo di crescita alcune organizzazioni entrano in
una fase di declino
Il declino organizzativo è una condizione in cui si verifica una
diminuzione nella base di risorse di un’organizzazione nel
corso del tempo.
CAUSE
ATROFIA
ORGANIZZATIVA
VULNERABILITA’
VULNERABILITA
DECLINO
AMBIENTALE O
COMPETIZIONE
ità strategica
t t i
Le organizzazioni
L
i
i i crescono IIncapacità
Di i
Diminuzione
i
e diventano inefficienti e di un’organizzazione
di energia e risorse
di prosperare
sovra-burocratizzate
disponibili per supportare
nel suo ambiente
un’organizzazione
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Declino organizzativo
Modello degli stadi del declino organizzativo
Il declino passa
attraverso varie
fasi ed è
compito
p dei
manager
individuarne i
segni,
i attuare
tt
i
provvedimenti
necessari e
invertire la rotta
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Declino organizzativo
Ridimensionamento della forza lavoro (downsizing)
Processi quali reengineering,
reengineering fusioni e acquisizioni,
acquisizioni
competizione globale e tendenza all’outsourcing hanno
riportato
p
l’attenzione sulle p
pratiche di riduzione del p
personale.
Per agevolare tale processo, i manager possono:
Comunicare con i dipendenti fornendo loro la maggior
quantità possibile di informazioni
Fornire assistenza ai lavoratori licenziati per affrontare la
perdita del p
p
posto e ristabilirsi nel mercato del lavoro
Prestare attenzione alle esigenze emotive di coloro che
rimangono
g
all’interno dell’organizzazione
g
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