Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino
annuncio pubblicitario
CAPITOLO 9 Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino Agenda g Dimensioni:grande vs piccolo Ciclo di vita organizzativo g Caratteristiche organizzative e ciclo di vita Burocrazia e controllo Burocrazia in cambiamento Strategie St t i di controllo t ll organizzativo i ti Declino organizzativo 2 Dimensioni: grande vs piccolo Il dilemma relativo alle dimensioni organizzative inizia con il concetto di crescita Spinte p alla crescita Competere su scala globale Investire I ti in i nuove tecnologie t l i Controllare i canali di distribuzione Garantirsi l’accesso ai mercati Stabilità economica Attrarre risorse umane di qualità 3 Dimensioni: grande vs piccolo Differenze tra organizzazioni di piccole e grandi dimensioni 4 Dimensioni: grande vs piccolo Ibrido grande azienda – piccola azienda La soluzione al dilemma è fornita da un “ibrido ibrido grande azienda/piccola azienda”, che unisce le risorse e il raggio d’azione di una g grande azienda con la semplicità p e la flessibilità di una piccola. Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con un’enfasi sul decentramento dell’autorità dell autorità e sull’eliminazione sull eliminazione di livelli gerarchici, unito all’utilizzo crescente dell’information Technology, gy, aiuta le imprese p ad essere contemporaneamente grandi e piccole, riuscendo così a raccogliere i vantaggi di entrambe le situazioni. 5 Ciclo di vita organizzativo Ipotesi secondo cui le organizzazioni nascono, crescono e muoiono attraverso crisi e rivoluzioni 6 Ciclo di vita organizzativo 1. Stadio imprenditoriale Fase della nascita di un’organizzazione Enfasi su creazione di un prodotto/servizio e sulla sopra i en a nel mercato sopravvivenza Organizzazione informale e non burocratica Lunghe ore di lavoro ricompensate con modesti salari Supervisione personale dei proprietari/imprenditori Crisi: Bisogno di leadership Problemi legati alla gestione ed alla struttura 7 Ciclo di vita organizzativo 2. Stadio della collettività Leadership forte e direzione chiara Nascono varie unità organizzative specializzate Comunicazione Com nica ione più formali formalizzata, ata la gerarchia di diviene iene più importante e l’organico aumenta I dipendenti si identificano nella missione organizzativa Crisi: Bisogno di delega Crisi di autonomia Dipendenti e manager di livello inferiore chiedono discrezionalità 8 Ciclo di vita organizzativo 3. Stadio della formalizzazione Introduzione e utilizzo di regole regole, procedure e sistemi di controllo Comunicazione formale Crescita del ruolo strategico del vertice Nuovi sistemi di coordinamento e controllo che collegano direzione generale e unità operative. Crisi: Eccesso di burocrazia Conflitti fra linea intermedia e staff Eccessiva burocratizzazione Programmi formali inadeguati in questo stadio 9 Ciclo di vita organizzativo 4. Stadio di elaborazione Collaborazione e lavoro di squadra Il controllo sociale e l’autodisciplina riducono la necessità di ulteriori controlli formali Sistemi formali semplificati e sostituiti da gruppi di manager e task force Gruppi trasversali alle funzioni o divisioni dell’azienda. Crisi: Bisogno di rivitalizzazione La maturità organizzativa raggiunta può portare a periodi di temporaneo declino e alla necessità di un rinnovamento con cadenze che vanno dai dieci ai venti anni. 10 Caratteristiche organizzative e ciclo di vita ita Ad ogni stadio sono associate specifiche caratteristiche di struttura, struttura sistemi di controllo, controllo obiettivi e innovazione 11 Burocrazia e controllo Diventando più grandi e complesse, generalmente le organizzazioni assumono caratteristiche burocratiche Caratteristiche organizzative d ll delle burocrazie di successo secondo il sociologo g Max Weber. 12 Burocrazia e controllo Dimensione e controllo strutturale Le grandi organizzazioni sono diverse dalle piccole relativamente a vari indicatori di struttura burocratica come: Formalizzazione Riguarda regole, procedure e documentazione scritta. Le grandi organizzazioni sono più formalizzate delle piccole. Centralizzazione Nelle organizzazioni centralizzate le decisioni vengono prese al vertice, in quelle decentrate invece ad un livello inferiore. Nella p perfetta burocrazia tutte le decisioni sono p prese dal vertice più alto nella gerarchia, tuttavia le organizzazioni di maggiori dimensioni sono contraddistinte da un più alto grado di d decentramento t t che h iin quelle ll piccole. i l 13 Burocrazia e controllo Indicatori del personale Il rapporto tra personale amministrativo di livello superiore i e totale l d deii dipendenti è più piccolo nelle grandi organizzazioni, poiché p economie sperimentano amministrative man mano che le dimensioni aumentano. t Gli iindicatori di t i relativi ad altri gruppi di supporto invece crescono crescono. 14 Burocrazia in cambiamento Per superare i limiti della burocrazia in un ambiente in rapido cambiamento le organizzazioni stanno attuando nuove soluzioni Organizzazioni temporanee Utilizzo di sistemi o strutture temporanee per rispondere rapidamente alle situazioni di emergenza o di crisi. Appiattire la struttura dell’organizzazione Crescente professionalità dei dipendenti La formazione sostituisce regole e procedure burocratiche che possono limitare la creatività dei dipendenti nel risolvere problemi e potenzia le capacità individuali e collettive. 15 Strategie di controllo organi ati o organizzativo Tre strategie di controllo che un’organizzazione può adottare: 1. Controllo burocratico Utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione scritta standardizzazione e altri meccanismi ai fini di scritta, standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni.. AUTORITA’ RAZIONALE LEGALE TRADIZIONALE CARISMATICA Fiducia nel valore delle regole e nel diritto dei superiori di dare ordini Fiducia nelle tradizioni e nella legittimità dello status Devozione verso il carattere o l’eroismo di una persona 16 Strategie di controllo organi ati o organizzativo 2. Controllo di mercato Viene utilizzata la competizione di prezzo per valutare l’output e la produttività di un’organizzazione o delle maggiori unità operative e divisioni. divisioni Il prezzo permette il confronto con prestazioni precedenti o con quelle di altre aziende per valutare le performance aziendali; l’output l output però deve essere esplicito, in moda da potergli assegnare un prezzo e che ci sia competizione. 3. Controllo di clan 3 Uso di fattori sociali come valori condivisi, impegno, tradizioni e opinioni, per controllare il comportamento. 17 Declino organizzativo Terminato il ciclo di crescita alcune organizzazioni entrano in una fase di declino Il declino organizzativo è una condizione in cui si verifica una diminuzione nella base di risorse di un’organizzazione nel corso del tempo. CAUSE ATROFIA ORGANIZZATIVA VULNERABILITA’ VULNERABILITA DECLINO AMBIENTALE O COMPETIZIONE ità strategica t t i Le organizzazioni L i i i crescono IIncapacità Di i Diminuzione i e diventano inefficienti e di un’organizzazione di energia e risorse di prosperare sovra-burocratizzate disponibili per supportare nel suo ambiente un’organizzazione 18 Declino organizzativo Modello degli stadi del declino organizzativo Il declino passa attraverso varie fasi ed è compito p dei manager individuarne i segni, i attuare tt i provvedimenti necessari e invertire la rotta 19 Declino organizzativo Ridimensionamento della forza lavoro (downsizing) Processi quali reengineering, reengineering fusioni e acquisizioni, acquisizioni competizione globale e tendenza all’outsourcing hanno riportato p l’attenzione sulle p pratiche di riduzione del p personale. Per agevolare tale processo, i manager possono: Comunicare con i dipendenti fornendo loro la maggior quantità possibile di informazioni Fornire assistenza ai lavoratori licenziati per affrontare la perdita del p p posto e ristabilirsi nel mercato del lavoro Prestare attenzione alle esigenze emotive di coloro che rimangono g all’interno dell’organizzazione g 20
