Lezioni n. 7-8 Archivo

Dipartimento di Scienze
umanistiche e sociali
Dumas
Dott. Federico Rotondo
[email protected]
La Scuola del posizionamento:
il vantaggio competitivo e
la catena del valore
Strategie e politiche aziendali: lezione n. 7-8
• Il successo coincide con il raggiungimento di
una posizione privilegiata sul mercato
• Tale posizionamento si può ottenere
attraverso la ricerca, l’identificazione e la
difesa di un vantaggio competitivo rispetto
ai concorrenti
La scuola del posizionamento
Michael E. Porter
Egli impernia il suo modo di intendere la STRATEGIA sul
concetto di posizionamento, ma critica l’approccio degli
studi precedenti.
Le seguenti affermazioni rappresentano i fondamenti del
suo concetto di strategia:
1. L’efficacia operativa non è strategia
2. L’essenza del posizionamento è la scelta di attività
diverse, uniche, di valore
3. Una posizione strategica sostenibile implica dei trade-off
4. Strategia significa coerenza tra le diverse attività
IL VANTAGGIO COMPETITIVO
• Quando un’impresa consegue un tasso di
profitto più elevato della media dei concorrenti
che operano nello stesso mercato, essa gode
di un vantaggio competitivo
• Un’impresa
consegue
un
vantaggio
competitivo solo se riesce a creare più valore
dei suoi concorrenti
• La strategia ha una duplice funzione:
– delimitare lo spazio competitivo
– identificare le attività strategiche
Il vantaggio
competitivo
• Secondo Porter l’azienda può
raggiungere una posizione di
vantaggio rispetto ai concorrenti,
intervenendo lungo due dimensioni
principali:
il
costo
e
la
differenziazione.
• Un’azienda è “competitiva” nella
misura in cui dispone di un
vantaggio competitivo di costo o di
differenziazione sul mercato o, in
una nicchia specifica dello stesso.
Posizione strategica
Due possibili approcci:
• Vantaggio di costo
• Vantaggio di differenziazione
Vantaggio di costo
•
•
Le aziende forniscono prodotti di valore simile a
quelli della concorrenza, ma a costi di produzione
inferiori alla media.
Il comportamento delle aziende nello scacchiere
competitivo è diretto a creare, in altri termini, le
condizioni strutturali che consentono livelli di
efficienza superiori alla media nella produzione di
beni di valore tendenzialmente non inferiore alla
media.
Vantaggio di costo
•
•
AZIONI:
La creazione di condizioni per la realizzazione di
economie di scala, la spinta alla riduzione dei costi
tramite i processi di apprendimento legati
all’esperienza, il controllo minuzioso dei processi di
produzione, scelte di esternalizzazione di attività a
basso contenuto strategico.
Tale posizione, una volta raggiunta, consente
l’ottenimento di livelli di redditività strutturalmente
superiori alla media, attraverso:
• l’espansione dei volumi di vendita tramite il
contenimento dei prezzi non oltre il livello dei costi
del concorrente meno efficiente
• mantenimento dei prezzi in linea con quelli di
mercato ed ampliamento, di conseguenza, del
margine complessivo.
Vantaggio di differenziazione
•
•
Il
vantaggio
competitivo
di
differenziazione esprime invece la
capacità da parte delle aziende di offrire
un prodotto di valore superiore alla
media,
mantenendo
tuttavia
una
struttura dei costi tendenzialmente simile
a quella dei concorrenti.
In altre parole, la strategia di
differenziazione mira a creare prodotti e
servizi che abbiano una identità
inconfondibile
e
una
immagine
riconosciuta nel settore.
Vantaggio di differenziazione
•
Il raggiungimento di una vantaggio competitivo di
differenziazione consente di operare in una fascia di
mercato
caratterizzata
frequentemente
da
consumatori che presentano una ridotta
sensibilità nei confronti del prezzo ed una elevata
propensione alla fedeltà alla marca e proprio per
questo, in generale, non si accompagnano alla
realizzazione di elevate quote di mercato.
Leadership di
costo
Differenziazione
Focalizzazione
Orientata ai costi
Una terza alternativa:
la focalizzazione
Orientata alla
differenziazione
STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE: scelta di un’area molto
ristretta di competizione, definita segmento o nicchia di
mercato.
FOCALIZZAZIONE ORIENTATA
AI COSTI
FOCALIZZAZIONE ORIENTATA
ALLA DIFFERENZIAZIONE
L’impresa aspira a ottenere un
vantaggio competitivo servendo gli
acquirenti di una determinata nicchia
di mercato con un costo e un prezzo
inferiore rispetto ai concorrenti.
L’impresa offre un prodotto studiato
in base alle preferenze e ai bisogni
specifici di un gruppo di acquirenti
ristretto e ben definito, interessato a
determinate
caratteristiche
del
prodotto o capacità del venditore.
L’abilità dell’impresa consiste nel
distinguersi dai concorrenti all’interno
della nicchia di mercato considerata.
VANTAGGI SCELTA DI
FOCALIZZAZIONE
SVANTAGGI SCELTA DI
FOCALIZZAZIONE
• Il segmento è in grado di
generare profitto ed ha un
buon potenziale di crescita.
• Costi fissi circoscritti a un
ambito di produzione.
• Economia di esperienza:
favorisce la specializzazione
di risorse e conoscenze.
• I concorrenti sono in grado
di
servire
la
nicchia
prescelta.
• Le preferenze e i bisogni
dei membri della nicchia si
spostano in direzione dei
segmenti di maggioranza.
• Area di mercato facilmente
aggredibile.
Creazione di valore
la prospettiva della domanda
Due elementi da considerare:
• Beneficio percepito: valore attribuito dal
consumatore ad un prodotto (prezzo
massimo che si è disposti a pagare)
• Surplus del consumatore: differenza tra il
beneficio percepito e il prezzo corrisposto
Creazione del valore
la prospettiva dell’offerta
•
•
•
Attraverso il processo di trasformazione delle
materie prime in componenti, l’assemblaggio dei
componenti, la realizzazione dei prodotti finiti e la
loro distribuzione si realizza una creazione di valore
economico.
Il valore creato può essere misurato come
differenza tra ricavo conseguito dalla vendita del
prodotto e costo sostenuto per realizzarlo.
Porter definisce “catena del valore” il modello
rappresentativo delle modalità di funzionamento di
un’impresa.
Risorse
Processi
di
produzione
Beni
Servizi
Risposte
ai bisogni
Risorse
Processi
di
produzione
EFFICIENZA
Beni
Servizi
Preferenze
individuali
SODDISFAZIONE
DEL CLIENTE
Costi
Leva di costo
Costi di
produzione
Beni
Servizi
Ricavi
di vendita
Leva di differenziazione
La catena del valore
•
•
•
La catena del valore definisce il contributo delle
singole attività aziendali alla definizione e allo
sviluppo di un sistema di offerta in grado di creare
valore per il mercato.
Il concetto di catena del valore identifica, in altri
termini, l’insieme di attività necessarie per
progettare, produrre, vendere e consegnare un
prodotto, nonché per porre in essere adeguati
servizi after market (ad esempio assistenza ai
clienti).
Ogni catena del valore si differenzia dalle altre sulla
base della storia e della strategia di ciascuna
azienda.
Sistema del valore
•
•
•
Ogni azienda ha una specifica catena interna del valore
che la differenzia dalle altre aziende.
Ogni catena interna del valore è indipendente, ma anche
collegata alle catene dei fornitori, distributori, clienti.
L’insieme delle catene del valore di un mercato prende il
nome di “sistema del valore”, che descrive il flusso di
generazione del valore che collega i fornitori, le imprese di
trasformazione, i canali e gli acquirenti finali.
La catena del valore: schema di analisi
Le attività della catena del valore
Sono suddivise in due grandi categorie, a seconda che si
leghino o meno al processo di produzione in senso stretto
1. Attività primarie
2. Attività secondarie
Esse risultano critiche al raggiungimento di una superiorità:
su di esse l’azienda interviene per conseguire un vantaggio
di una delle due tipologie: costo o differenziazione
Posizionamento competitivo e
aree funzionali
Prodotto e marketing
Vantaggio di Costo
Vantaggio di
differenziazione
• Prodotti standardizzati
• Margini prezzo-costo
contenuti
• Poca pubblicità e
promozione del prodotto
• Ridotta assistenza post
vendita
• Prodotti finalizzati alla
soddisfazione del cliente
• Pubblicità promozione
e politiche di marchio
• Ampia assistenza postvendita
• Ampie ed estese
garanzie
Posizionamento competitivo e
aree funzionali (2)
Vantaggio di Costo
Produzione
• Economie di scala
• Adeguamento capacità
produttiva alla domanda
(pieno utilizzo impianti)
• Produzione a
magazzino con rigido
controllo scorte
Vantaggio di
differenziazione
• Ricerca di flessibilità (es:
personalizzazione)
• Prevenire aumento della
domanda futura
• Produzione su commessa
(su ordinazione)
Posizionamento competitivo e
aree funzionali (3)
Vantaggio di Costo
Vantaggio di
differenziazione
Progettazione e design
• Progettazione del
prodotto in base alle
specifiche del processo
produttivo
• Prodotti progettati per
creare benefici per
clienti o per ridurre i
loro costi
R&S (Ricerca e
sviluppo)
• Enfasi
sull’innovazione nei
processi produttivi
piuttosto che su nuovi
prodotti o sulla ricerca
di base
• Effetti su nuovi
prodotti e sulla ricerca
di base piuttosto che
sui processi produttivi
Posizionamento competitivo e
aree funzionali (4)
Risorse umane,
organizzazione
Vantaggio di Costo
Vantaggio di
differenziazione
• Sistema amministrativo
rigido incentrato sul
controllo dei costi
• Ricerca di manodopera
a basso costo e salari
contenuti
• Ricerca di flessibilità
organizzativa
• Ricerca di manodopera
qualificata e non a basso
costo
AZIENDA AEROPORTO
ASA: HANDLING AGLI AEROMOBILI
AZIENDA AEROPORTO
ASA: HANDLING AI PASSEGGERI
Il modello delle 5 forze
ENTRANTI POTENZIALI
Barriere all’entrata e all’uscita
FORNITORI
Rapporti di forza
contrattuale e di
integrazione
CONCORRENTI
Rapporti di rivalità
o collaborazione
CLIENTI
Rapporti di forza
contrattuale e di
integrazione
Rapporti di sostituzione
PRODUTTORI DI PRODOTTI
SOSTITUTIVI
(Porter M.E. 1980)