il vantaggio competitivo

elaborare un web
marketing plan
parte A
A cura di Stefano Soglia
www.stefanosoglia.it
Bologna, dicembre 2012
Di cosa parleremo insieme
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Vantaggio competitivo e catena del valore
Piano marketing. Strategie, obiettivi e analisi SWOT
Analisi di marketing. Segmentazione e Posizionamento
Strumenti di project management: dalla WBS al Gantt
Marketing-mix
Marketing esperienziale
Comunicazione:
– Strategia “through the line”
– Blog e Digital Storytelling
– comunicato stampa
– QR code e realtà aumentata
– Pianificare i media
• Principi di networking (cobranding, partnership, ecc)
• ROI di un piano di web marketing
• Focus su turismo ed enogastronomia
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IL VANTAGGIO COMPETITIVO
• Il concetto di vantaggio competitivo evoca il confronto, la
comparazione tra l’impresa e i suoi concorrenti
• Un’impresa (territorio) ha un vantaggio competitivo se ha
una posizione di superiorità nei confronti dei concorrenti
rispetto ad una o più elementi importanti ai fini della
competizione
• Tale posizione di superiorità si manifesta
tendenzialmente nel conseguimento di performance
superiori rispetto ai concorrenti
• Aspetto chiave della strategia aziendale e della ricerca di
maggiore redditività non è l’imitazione del
comportamento dei concorrenti, quanto piuttosto la
valorizzazione delle differenze tra le imprese
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Non tutte le risorse/competenze sono fonte di vantaggio
competitivo. Affinché possa essere fonte di vantaggio
competitivo, una risorsa/competenza deve essere:
•scarsa e di valore
•durevole nel tempo
•non replicabile da altri
•non appropriabile da altri
Il vantaggio competitivo è soggetto ad erosione per effetto:
• delle imitazioni e innovazioni da parte dei concorrenti
• dell’esaurirsi, talvolta, di risorse/competenze
• del mutare delle condizioni del settore
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I Fattori Critici di Successo
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LA CATENA DEL VALORE
• Il valore è la somma che i clienti sono disposti a pagare per ottenere ciò
che un’azienda offre loro (valore per il cliente)
• La catena del valore comprende due elementi:
▫ ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE
▫ MARGINE: differenza tra il valore per il cliente e costo complessivo delle attività
generatrici di valore
• Tale modello disaggrega l’impresa nelle sue attività strategicamente
rilevanti allo scopo di consentire una valutazione efficace dell’andamento
dei costi e dei potenziali di differenziazione
• Anche se le imprese appartenenti allo stesso settore possono avere catene
del valore simili, talvolta tra esse possono esserci significative differenze.
Infatti, ogni impresa ha un’originale, unica combinazione di attività (value
chain) con cui conduce il suo business.
• Le differenze tra la catena del valore dell’impresa e quelle dei
concorrenti sono una fonte primaria di vantaggio competitivo
(rif. Porter, 1985)
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Tecnologie
M
a
r
g
i
n
e
Marketing management
Approvvigionamento
Ricordo
Uscita
Fasi
servizio
Gestione delle R.U.
Acquisto
Consumo
ATTIVITÀ
PRIMARIE
Attività infrastrutturali
Arrivo
s
u
p
p
o
r
t
o
Distribuzione
& vendite
A
t
t
v
i
i
t
à
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ma a cosa ci serve la catena del valore?
Disaggregare l’impresa con il modello della catena del valore è utile per:
• identificare le attività (e i legami tra attività) più importanti ai fini del
vantaggio competitivo dell’impresa (quelle che contribuiscono
maggiormente alla creazione di valore) e le “aree” dove risiedono le sue
competenze distintive
• identificare le aree di maggiore vulnerabilità dell’impresa
• valutare la coerenza tra le varie attività e analizzarne i legami
• valutare l’opportunità di riconfigurare la propria catena del valore (ad es.
concentrarsi sulle attività più importanti ai fini del vantaggio competitivo)
ed esternalizzare altre attività
• Valutare la competitività dell’impresa sotto il profilo dei costi, ossia:
▫ determinare l’importanza relativa delle varie attività a livello di costo totale
del prodotto
▫ confrontare i costi delle proprie attività con quelli dei concorrenti
▫ identificare i fattori chiave che influenzano i costi e accertare il margine di
riducibilità degli stessi
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Piano di Marketing.
dalle strategie agli obiettivi
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PIANO DI MARKETING
Funzione:
1. decidere oggi, sulla base dei dati passati che cosa fare in
futuro
2. definire i tempi, i modi e le responsabilità per l’attuazione
dei programmi
Scopo: razionalizzare e coordinare le risorse disponibili
Benefici:
1.riduzione risposte irrazionali
2.riduzione rischi insuccesso
3.riduzione conflitti
4.migliore comunicazione motivazione verso un obiettivo
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O
T
analisi
S
W
Vision
Valori
VERSO IL
MERCATO
Mission
STRATEGIA
SEGMENTAZIONE
monitoraggio e correttivi
Marketing Mix
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OPPORTUNITY
STRENGTH
VARIABILI ENDOGENE VARIABILI ESOGENE
ANALISI S.W.O.T.
THREAT
WEAKNESS
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La VISION
• La visione definisce ciò a cui aspira un territorio (o azienda)
• Va sviluppata attraverso un processo che prevede la consultazione
di tutti gli stakeholder chiave e la comunità nel suo complesso
• È trasversale, olistica: riflette aspirazioni economiche culturali,
sociali, ambientali e fisiche del territorio e descrive il tipo di
territorio che la comunità vuole creare per i prossimi 10-20 anni
• Nello sviluppo della visione, è importante prendere in
considerazione le visioni e le strategie già esistenti: politiche
programmatiche e strategiche a livello nazionale, regionale o locale.
• deve essere realistica: non troppo difficile da raggiungere, non
troppo in contrasto con le politiche già presenti
• Serve a trovare ulteriore sostegno e influenzare positivamente gli
investimenti e per “raccontare” il territorio ai residenti, enti e
investitori esterni, favorendo così il loro sostegno
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Alcuni esempi
“una città attraente dal punto di vista commerciale, turistico e
per i residenti”
“promuovere …. come attrazione locale che si distingue per lo
shopping e l’intrattenimento”
“…. diventerà una delle localizzazioni più ricercate per
l’insediamento e la prosperità di nuove attività commerciali”
“un luogo vivace e intraprendente, che ispira fiducia, eccellenza
e sviluppo di opportunità per tutti i membri della comunità”
…
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Dalla vision alla STRATEGIA
• Per realizzare la visione, occorre individuare una strategia
per un periodo dai 2 ai 5 anni che prenda in considerazione
ogni aspetto del territorio
• La strategia sarà seguita da un piano dettagliato contenente
le azioni da attivare in un periodo da 1 a 3 anni
• Una volta definita, la visione e il piano strategico devono
essere comunicati in maniera efficace per dare una idea
corretta di ciò che si intende fare e ottenere adesioni
• Ciò comporta una campagna di comunicazione, rivolta agli
stakeholder ed ai fruitori (commercianti, residenti, ecc…) e
assicurarsi che essi possano comprenderne gli obiettivi.
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STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
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Matrice di Ansoff
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Strumenti per differenziare
(non diversificare…)
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buoni principi per migliorare
la competitività
• Non vivere di certezze
• Rafforzare la capacità d’ascolto e osservazione
dell’ambiente esterno
• Imparare a diventare partner e non concorrenti
• Adottare uno spirito creativo
• Favorire l’apprendimento permanente
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in pratica…
• La voce del padrone
• L’invidia
• La fretta
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Analisi di marketing e
posizionamento
Tipologie
• mercato
su
• consumatori
• vendite
• concorrenza
Fonti
• interne
• primarie
• esterne
• secondarie
Tipologie
•
•
•
•
qualitative
continuative
ad hoc
on line
•
•
•
•
quantitative
una tantum
multiclient
off line
Tecniche e strumenti
• INDAGINE: focus group, telefoniche, on-line, panel,
interviste personali -> CATI (computer assisted
telephonic interviewing), CAWI e CAPI
• TEST: concept, show, product, blind, market, copy
• RACCOLTA DATI QUANTITATIVI: on-line, off-line
• OSSERVAZIONI: sopralluogo, POP, analisi esperienziale,
biofeedback, ecc.
Universo e campione
• Per UNIVERSO si intende l’insieme delle persone
attualmente o potenzialmente interessate da un
certo fenomeno (es. clienti di un’azienda, turisti di un
territorio)
• Il CAMPIONE è una parte dell’universo e lo
rappresenta
Affinché l’analisi sia attendibile è necessario che il campione
sia rappresentativo dell’universo, perciò occorre:
a.
Scegliere l’universo giusto
b.
Avere una numerosità adeguata
c.
Estrarre con il metodo idoneo
UNA METODOLOGIA DI RICERCA
COMMITTENTE
IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI
IDENTIFICAZIONE METODOLOGIA
E ORGANIZZAZIONE
DESK RESEARCH
RICERCA QUALITATIVA
1. aree d'interesse
BENCHMARKING
INTRASETTORIALE
RICERCA QUANTITATIVA
INTERSETTORIALE
1. aree d'interesse
2. ordinamento
2. ordinamento
ELABORAZIONE REPORT
3. guide line
3. guide line
CAMPIONAMENTO
QUESTIONARIO
telefonata
+ fax
CAMPIONAMENTO
Legge 675
SOMMINISTRAZIONE
SOMMINISTRAZIONE
legge 675
controllo
controllo
KEY SENTENCES
immissione
ELABORAZIONE REPORT
BOZZA REPORT FINALE
VERIFICA
REPORT FINALE
PRESENTAZIONE
ELABORAZIONE REPORT
Il questionario
• Tipologia di domande:
– D’apertura
– A batteria
– Di alleggerimento
– Filtro
– Finali
– Di controllo
– Dati fissi
• Tipologia di risposte:
– Aperte
– Chiuse
– Semi-chiuse
– Scala
– Tabella
– ecc…
Campione e confidenza
La dimensione di un campione statisticamente rilevante è calcolata
assumendo un certo intervallo di confidenza (tipicamente il 5%) ed un certo
livello di confidenza (tipicamente il 95%)
Calcolo automatico: www.opinioni.net/campione.php
Intervallo di confidenza (o fiduciale)
• Esempio: nel campione il 38% ha risposto ad una certa domanda "Si". Se
avete un intervallo di confidenza di 5 (cioe' del 5%) vorrà dire che la
percentuale di persone che risponderebbero "Si", nell'eventualità che voi
intervistaste tutta la popolazione, sarebbe compresa fra il 33% (38-5%) ed
il 43% (38+5%)
Livello di confidenza (o fiduciale)
• Esempio: porre il livello di confidenza al 95% vorrà dire che col 95% di
probabilità la percentuale di persone che risponderebbero "Si",
nell'eventualità che voi intervistaste tutta la popolazione, sarebbe
compresa fra il 33 ed il 43%
SEGMENTAZIONE
•
Suddivisione del mercato in sottoinsiemi distinti di clienti
•
Ogni sottoinsieme può essere scelto come obiettivo da
raggiungere con una combinazione del marketing mix
Requisiti di ogni segmento
OMOGENEO
MISURABILE
ACCESSIBILE
CONSISTENTE
POSIZIONAMENTO
Spazio che una marca di prodotti/servizi (o
un’azienda) occupa nel suo specifico mercato
e sua percezione da parte dei consumatori
rispetto ai concorrenti
Segmentazione  Consumatori
Posizionamento  Concorrenza
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Criteri di segmentazione
• GEOGRAFICI: aree Nielsen, aree linguistiche
• PSICOGRAFICI: analisi Eurisko
• DEMOGRAFICI: età, educazione, sesso,
professione, ecc.
• ECONOMICI: reddito disponibile e discrezionale
• COMPORTAMENTALI: frequenza, fedeltà,
consapevolezza, valori, ecc.
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Metodologia di segmentazione...
1. definizione dei criteri di segmentazione più
significativi rispetto al prodotto e al mercato
2. scomposizione di ciascun criterio nelle sue
componenti specifiche
3. costruzione del “reticolo base” per
l’individuazione dei segmenti
4. eliminazione segmenti incongruenti e
aggregazione dei segmenti assimilabili
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… e di posizionamento
5. ricerca delle informazioni relative a
ciascun segmento più significativo
6. definizione del posizionamento
concorrenti
7. identificazione opportunità aziendali e
dei target potenziali
8. strategia di marketing:
differenziato/indifferenziato/concentrato
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Attenzione!!!
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Strumenti di project
management
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Project scope management
Project charter
È un documento emesso dall’iniziatore o dallo sponsor di un
progetto, che autorizza formalmente l’esistenza di un progetto e
attribuisce al Project manager l’autorità necessaria per adottare le
risorse organizzative per realizzare le attività previste dal progetto.
SERVE PER:
• CONCORDARE GLI OBIETTIVI DI PROGETTO: in esso vengono inseriti i dati
chiave per guidare l’azione del PM
• DEFINIRE IL MANDATO DI PROGETTO: nomina il PM, il quale può capire il
progetto assieme allo sponsor
• INGAGGIARE IL TEAM
• CONDIVIDERE E COSTRUIRE IL DATA BASE DEI PROGETTI AZIENDALI
• COMUNICARE CON GLI STAKEHOLDERS
Struttura del project charter
È un documento sintetico di al massimo due pagine, che esprime i seguenti
contenuti:
• Dati identificativi del progetto (data, nome, centro di costo ecc.)
• Scopo e giustificazione del progetto
• Obiettivi misurabili e criteri di successo
• Requisiti del prodotto-servizio
• Descrizione del progetto e approccio
• Principali rischi al momento identificabili
• Milestone principali
• Budget indicativo
• Requisiti di approvazione e controllo
• Project manager
• Sponsor e firmatario del project charter
Work Breakdown Structure
WBS
Strumento di supporto alla scomposizione analitica di
un progetto in tutte le sue parti.
Facilita l’attribuzione di responsabilità a persone e di
budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto,
la valutazione delle performance di progetto.
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Fasi della WBS
1. Lista dei task in livelli successivi di dettaglio fino a quando si
arrivi a task che possano essere organizzati, costificati,
programmati e controllati singolarmente (Work Packages).
2. Per ciascun task identificare i dati rilevanti (p.e.: fornitori,
durata, attrezzature, ecc.). Evidenziare enti e personale
responsabili (matrice delle responsabilità) con le interrelazioni
tra i vari enti interessati.
3. Riesame di ogni task con i rispettivi responsabili per valutarne
l’accuratezza. I task approvati possono essere aggregati risalendo
per i livelli gerarchici. Si otterrà la sintesi del progetto in termini
di budget e di tempificazione.
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4. Calcolo del costo complessivo del progetto valutando costi
diretti, costi indiretti, costi di marketing, penali ed altri costi
non attribuibili direttamente al singolo task, fondi per rischi,
eventuale utile.
5. Definizione del project master schedule che comprende tutti
gli elementi più significativi del progetto per quanto riguarda
aspetti contrattuali, collegamenti tra enti, successione dei
task, eventi critici, controllo dell’andamento e reporting.
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WORK PACKAGE (WP) - task
Deliverable o componente di lavoro del progetto, al più basso
ramo della WBS.
Comprende anche le attività schedulate e le milestone di
schedulazione necessarie per completare il deliverable del WP.
Un esempio: WBS del settore auto
Esempio di WP (o task)
Project time management
il GANTT
%
COMPLETA
MENTO
(1917)
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 …
MACRO ATTIVITA' 1
sotto-attività 1.1
sotto-attività 1.2
…
MACRO-ATTIVITA' 2
sotto-attività 2.1
sotto-attività 2.2
…
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tecnico
artistico
marketing
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Project Human resources management
e Cost management
Un esempio di RAM
Stima delle risorse umane
• Le stime sono richieste dal PM agli specialisti e le inserisce nei
calcoli per il piano di progetti e/o ne discute con il team
• Le principali fonti per generare le stime sono:
– Esperienza posseduta dal team di progetto
– Specialisti esterni al team e coinvolti per l’occasione
– Dati storici e data base aziendali e/o del settore
Un esempio di Efford Matrix
Esempio di calcolo dei costi del personale