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L’AZIENDA
Gestione della Produzione e della Qualità
Corso di Ingegneria Industriale
Prof. Enrico Maria Mosconi
A.A. 2013-2014
Riepilogo
OGGETTO DELLE LEZIONI
L’AZIENDA
L'AZIENDA COME SISTEMA DI RELAZIONI
IL MANAGEMENT STRATEGICO: ORIGINE, PROCESSI E COMPETITIVITA' GLOBALE
IL CONTESTO AMBIENTALE E GLI STAKEHOLDER
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
RISORSE E VANTAGGIO COMPETITIVO - STRATEGIE DI BUSINESS E IMPRENDITORIALITA'
ORIGINI DELL'INNOVAZIONE: CREATIVITA', INVENZIONE E INNOVAZIONE, LE FORME DELL'INNOVAZIONE
R & S, I NETWORK DI RICERCA, VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA
La progettazione del sistema aziendale: i prodotti, i mercati e i
confini dell’impresa
Cosa produrre, quando produrre, quanto produrre,
come produrre e dove produrre
Nella fase di costituzione l’imprenditore definisce i prodotti o i servizi da realizzare, i
mercati da servire, le tecnologie da utilizzare (business).
1) definire che cosa l’impresa intende fare, a chi vendere i propri prodotti-servizi e
come realizzare gli stessi (PRODOTTI, MERCATI , TECNOLOGIA).
2) definire i confini dell’impresa e le caratteristiche di fondo che deve assumere il
sistema aziendale ed in particolare il modello di articolazione in sottosistemi, per il
più efficiente svolgimento delle attività necessarie alla realizzazione dei prodottiservizi e alla loro vendita sul mercato.
3) progettare il modello organizzativo di divisione dei poteri decisori per la gestione
dei sottosistemi e per il coordinamento degli stessi ed il controllo dei risultati..
Gli elementi distintivi dell’impresa sono: la presenza di un’organizzazione, lo
svolgimento di processi di acquisizione e trasformazione economica di beni o
servizi, le relazioni di scambio con entità esterne, la finalità del risultato
economico
L’impresa è un sistema, cioè un complesso interrelato di parti componenti, fra loro
interdipendenti rispetto all’obiettivo comune da raggiungere e in relazione con
l’ambiente esterno
Limiti all’adattamento del Sistema Impresa all’ambiente
Il comportamento del sistema è, in parte, condizionato da VINCOLI
costituiti dalle caratteristiche e dalle proprietà interne del sistema
(struttura).
STRUTTURA DELL’IMPRESA: insieme di componenti e proprietà interne
del sistema impresa che la caratterizzano in modo non transitorio e ne
vincolano il cambiamento
LE SFIDE PER L’IMPRESA
.Cliente esigente in termini di qualità e servizio
.Evoluzione sempre più rapida delle tecnologie
.Complessità del contesto sociale
.Concorrenza globale
.Mutamenti nella gestione delle risorse umane
SISTEMA SEMPLIFICATO DI PRODUZIONE
IL MANAGEMENT STRATEGICO
Processo attraverso il quale le imprese analizzano e apprendono dall’ambiente interno e esterno,
stabiliscono la direzione strategica, creano strategie che mirano a orientare l’impresa in quella
direzione e implementare quelle strategie.
Tutto al fine di soddisfare gli stakeholder chiave.
Compito della strategia
Per l’impresa “la strategia” deve identificare e risolvere le questioni connesse alla creazione ed al
mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti
Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso pienamente se si
guarda l’impresa solo nel suo complesso
•È necessario suddividere il ciclo aziendale in fasi/processi/attività
•Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e/o differenziazione
STRATEGIE COMPETITIVE
Piani d’azione che determinano il modo di operare dell’impresa nell’ambito del
mercato e del settore e che le consentono di competere efficacemente
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Comprende gli elementi di pianificazione formale del management strategico presenti nel piano strategico. Questo
processo tende in molte aziende a essere rigido e ripetitivo
L’APPROCCIO TRADIZIONALE
Si basa sull’analisi dell’ambiente interno ed esterno per arrivare a identificare vincoli, opportunità, punti di forza e di
debolezza.
L’ambiente è la determinante primaria della migliore strategia (determinismo ambientale)
L’ORGANIZZAZIONE COME INSIEME DI RISORSE
Le aziende possono ottenere un vantaggio competitivo grazie al possesso di risorse superiori (finanziarie, materiali,
umane, conoscenza, organizzative)
L’ORGANIZZAZIONE COME NETWORK DI RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER
Visione dell’azienda al centro di un network di interessi definiti stakeholder.
Le aziende possono ottenere un vantaggio competitivo attraverso una efficace gestione degli stakeholder.
Vantaggio Competitivo
La "capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del
suo obiettivo primario: la redditività
Tipologie
Differenziazione della sua offerta agendo sulle caratteristiche e sulle
qualità della stessa (Vantaggioesterno/Differenziazione)
Realizzazionedelle attività descritte dalla catena di valore ad un costo
inferiore rispetto a quello della concorrenza (Vantaggio
interno/Leadership di costo)
La redditività si misura in relazione al capitale investito rispetto alla media del
settore per un determinato periodo
LA DIREZIONE STRATEGICA
Riguarda gli obiettivi a lungo termine dell’azienda. Spesso è contenuta nella definizione di mission e vision.
La mission definisce chi è l’azienda e quali sono le ragioni della sua esistenza; spesso contiene tutti gli elementi
dell’indirizzo strategico, inclusi la vision, la definizione del business e i valori aziendali.
La vision definisce il senso di ciò che l’azienda vuole essere nel futuro
LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
Riguarda il processo di pianificazione strategica, spesso diviso tralivello di corporate, livello di business e livello
funzionale.
1.La strategia a livello di corporate riguarda la selezione delle aree di business in cui l’azienda intende competere e
l’enfasi su ciascuna area,
2.La strategia a livello di business riguarda le modalità per competere nelle aree di business selezionate.
3.La strategia a livello funzionale riguarda l’uso delle funzioni aziendali per implementare la strategia di business e
ottenere un vantaggio competitivo.
L’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
Coinvolge la gestione delle relazioni con gli stakeholder e le risorse organizzative in modo da condurre l’azienda
verso l’esecuzione efficace delle sue strategie, coerenti con la sua direzione strategica.
L’organizzazione come insieme di risorse
Schema generale
(rappresentazione esplicita):
X(t+1) = f [ K, X (t), U (t), ]
Y(t) = ŋ [ K, X (t), U (t) ]
dove:t = tempo ; U(t) = variabile input ; X(t) = variabile di stato; Y(t) = variabile output; K
= parametri
1.Indica la funzione di cambiamento, transizione del sistema espresso dalla variabile di
stato X(t), dalla variabile di ingresso U(t) e dalla funzione di transizione dello stato.
LO STATO INIZIALE DEL SISTEMA E’ DESCRITTO DALLE VARIABILI X(t)
2. Indica la funzione di risposta o di uscita del sistema, espressa dall’output del sistema
Y(t) come funzione ŋ delle variabili di stato X(t), delle variabili di ingresso U(t), dei
parametri
Y(t) = ŋ [ K, X (t), U (t) ]
L’output dipende:
dalle variabili input decisorie al tempo t ;
dalle variabili esogene al tempo t;
dallo stato del sistema al tempo t, a sua volta funzione dello stato al tempo (t - 1)…
Questo riflette le decisioni passate, lo stato del periodo ancora precedente
Lo stato del sistema alla data t non dipende solo dalle variabili decisorie di
input a quella data, ma anche dallo stato del sistema alla data precedente t –
1, t-2,…,ecc.
Come capire il comportamento del sistema?
•Osservazione del sistema nella sua dinamica
•Simulazione
LA VALUTAZIONE DEL CONTESTO AMBIENTALE
L’ambiente esterno può essere diviso nel contesto ambientale e nell’ambiente
operativo:
L’ambiente operativo è differente per ciascuna azienda, sebbene esistono delle
similitudini nell’ambito di ciascun settore industriale;
Il contesto ambientale rappresenta il contesto dove vivono l’azienda e il suo
ambiente operativo.
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LA VALUTAZIONE DEL CONTESTO AMBIENTALE
IL CONTESTO SOCIO-CULTURALE
Comprende numerosi aspetti che riguardano la vita dei cittadini, che possono essere diversi in base a
Paese o area geografica.
Ad esempio:
Ruolo del governo nell’assistenza sanitaria - Qualità della formazione – Sicurezza e legalità Situazione dell’ambiente naturale - Programmi sull’immigrazione e tutela delle minoranze
L’analisi dei trend sociali è importante per almeno 4 ragioni:
1. L’influenza del contesto socio-culturale può creare opportunità per le aziende
2. La consapevolezza dell’attenzione sociale su alcuni profili può facilitare le scelte
strategiche
3. La reputazione sociale dell’azienda può incrementare conoscenza e vendite dei prodotti
4. La valutazione corretta dei trend sociali può aiutare l’azienda a rispettare il contesto
normativo
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LA VALUTAZIONE DEL CONTESTO AMBIENTALE
IL CONTESTO ECONOMICO
Le forze economiche hanno un profondo impatto sulle performance aziendali.
Trend economici positivi o negativi influenzano in modo significativo le strategie e i risultati
aziendali.
Alcuni esempi di impatto dell’economia
Forze economiche
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Influenza potenziale
Sviluppo economico
Domanda, costo e disponibilità dei fattori di produzione
Tassi di interesse
Costo del capitale per nuovi progetti, costo
dell’indebitamento
Inflazione
Tassi di interesse, costo dei fattori di produzione, ottimismo o
pessimismo degli stakeholder
Tassi di cambio
Profitti per investitori esteri, politiche di governo per
l’economia
Deficit commerciale
Politiche economiche, incentivi, barriere commerciali
LA VALUTAZIONE DEL CONTESTO AMBIENTALE
IL CONTESTO POLITICO
Le forze politiche, nazionali e internazionali, sono tra i più
significativi fattori che influenzano il successo di un’azienda.
Il contesto politico è rappresentato dal governo e da altre entità
politiche o legali (Agenzie, enti locali, ecc.).
IL CONTESTO TECNOLOGICO
Riguarda gli impatti connessi allo sviluppo delle tecnologie.
I cambiamenti nel contesto tecnologico possono modificare le
aspettative della società.
La tecnologia rappresenta la conoscenza dell’uomo su prodotti
e servizi e sul modo come questi ultimi sono prodotti e
distribuiti.
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INTERDIPENDENZA TRA I DIVERSI CONTESTI AMBIENTALI
I diversi contesti ambientali sono tra loro fortemente interconnessi.
La valutazione degli effetti dei differenti contesti ambientali e dei conseguenti scenari è di
grande importanza per le imprese, soprattutto, e non solo, per le multinazionali.
Collezionare e analizzare informazioni sui contesti ambientali è un’attività fondamentale per
qualsiasi azienda.
IL CONTESTO INTERNAZIONALE
Se un’azienda ha interesse ad investire in un Paese estero per sfruttare opportunità di
business, deve essere in possesso di una grande quantità di informazioni.
L’ambiente politico, economico e sociale in larga parte, e quello tecnologico, in misura
minore, possono essere molto differenti.
Il contesto sociale è quello più soggetto a cambiamenti e complesso da analizzare.
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L’ANALISI DEGLI STAKEHOLDER E DELL’AMBIENTE OPERATIVO
Riguarda gli stakeholder con cui l’azienda interagisce su base regolare, includendo clienti,
fornitori, governo, amministratori, comunità locali, sindacati, associazioni, media e
intermediari finanziari.
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LA VALUTAZIONE DEL CONTESTO AMBIENTALE
AMBIENTE OPERATIVO
INFLUENZE
SOCIOCULTURALI
INFLUENZE
ECONOMICHE
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INFLUENZE
TECNOLOGICHE
INFLUENZE
POLITICHE
Classificazioni Concettuali di stakeholder
Clarkson
Primari:
-azionisti
-investitori
-dipendenti
-consumatori
-fornitori
-Stato
-comunità
Secondari:
-gruppi di opinione
-media
-sindacati
-partiti politici
Mitchell-Agle-Wood
Latenti
-passivi
-discrezionali
-esigenti
In Attesa
-dominanti
-pericolosi
-dipendenti
Definitivi
Werther-Chandler
Phillips
Interni
-dipendenti
-dirigenti
-azionisti
-rappresentanze
sindacali
Contrattuali
-dipendenti
-clienti
-finanziatori
-fornitori
-comunità
Contrattuali
-clienti
-finanziatori
-fornitori
-distributori
Pubblici
-comunità locale e
nazionale
Authority
-ambientalisti
-aziende del terzo settore
Derivati
-concorrenti
-media
-attivisti
Sciarelli
Contrattuali interni
-azionisti
-management
-dipendenti
Contrattuali esterni
-clienti
-fornitori
-finanziatori
Regolatori
-pubblica amministrazione
-authority
-comunità
locale
-concorrenti
Di opinione
-attivisti
-Media
- grp di opinione
LE 5 FORZE DI PORTER
PARTECIPANTI POTENZIALI
MINACCIA DI NUOVI
PARTECIPANTI
COMPETITOR
INDUSTRIALI
FORNITORI
CLIENTI
RIVALITÀ TRA LE
AZIENDE
ESISTENTI
MINACCIA DI PRODOTTI
O SERVIZI SOSTITUTIVI
PRODOTTI E SERVIZI
SOSTITUTIVI
21
LE 5 FORZE DI PORTER
IL POTERE ECONOMICO DEI CLIENTI
I clienti tendono a mostrare un grande potere di negoziazione per via
delle seguenti condizioni:
1. Se sono in numero ridotto
2. Se hanno grandi volumi di acquisto
3. Se i prodotti che stanno acquistando sono indifferenziati
4. Se possono facilmente acquisire il loro fornitore (integrazione verticale)
5. Se non sono interessati alla qualità
6. Se hanno informazioni relative all’azienda da cui stanno acquistando
7. Se sono ben organizzati
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LE 5 FORZE DI PORTER
IL POTERE ECONOMICO DEI FORNITORI
I fornitori tendono a mostrare un grande potere di negoziazione per via delle
seguenti condizioni:
1.
Se sono in numero ridotto
2.
Se vendono prodotti e servizi che non possono essere sostituiti
3.
Se non vendono una larga parte dei loro prodotti o servizi all’industria che
acquista
4.
Se hanno un cliente significativamente dipendente
5.
Se possono facilmente integrarsi a valle e competere con l’acquirente
6.
Se hanno informazioni relative all’azienda a cui stanno vendendo
7.
Se sono ben organizzati
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LE 5 FORZE DI PORTER
LA COMPETIZIONE
I fattori che portano ad un alto livello di competizione sono i seguenti:
1. Ci sono molti competitor nel settore e nessuno di loro ha una posizione
dominante
2. Il settore sta crescendo lentamente
3. I prodotti nel settore non sono differenziati facilmente
4. Esistono alti costi fissi
5. Esistono elevate barriere all’uscita
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CONCENTRAZIONE E MONOPOLIO
La competizione è una situazione in cui molte aziende si contendono un
mercato senza che esista una vera posizione dominante.
All’altro estremo vi è la situazione di monopolio, in cui un’azienda
domina tutte le altre in un settore.
Le aziende difficilmente possono mantenere la situazione di monopolio a
lungo, in un regime di concorrenza che favorisce lo sviluppo di nuovi
prodotti che causa la perdita della posizione dominante.
Si viene a creare così un oligopolio, caratterizzato da poche grandi
aziende, anch’esse dominanti.
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IPERCOMPETIZIONE
La conseguenza dell’oligopolio è in genere il consolidamento del
settore industriale. I competitors allora tendono ad avviare
strategie di fusione e acquisizione in tutti i Paesi per rafforzare il
proprio potere economico.
Si parla allora di ipercompetizione, condizione di rapida crescita
competitiva basata su prezzo, qualità, azioni difensive e offensive
sui mercati, strategie di alleanze e relazioni.
Ciò comporta pratiche competitive sempre più spinte e cicli di vita
del prodotto sempre più brevi.
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BARRIERE ALL’INGRESSO (1)
Le forze che tengono i nuovi competitors fuori da un nuovo
mercato, generando una forma di protezione per i competitors
esistenti, sono chiamate barriere all’ingresso. Le principali sono le
seguenti:
1. Economie di scala: in questo caso è più efficiente produrre un
prodotto in un impianto più grande con elevati volumi
2. Elevata necessità di capitale: i costi necessari per lo start-up
richiedono elevati investimenti e possono scoraggiare un piccolo
competitor
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Prof- Alessandro Ruggieri - Prof. Enrico Mosconi
Corso di Tecnologia,Innovazione,Qualità
BARRIERE ALL’INGRESSO (2)
3. Differenziazione di prodotto/servizio: concerne gli attributi
associati a un prodotto o servizio che comportano la preferenza
del cliente
4. Accesso ai canali distributivi
5. Risorse non imitabili: si tratta di risorse possedute da aziende
presenti sul mercato (brevetti, marchi, tecnologie, conoscenza)
che sono difficili o impossibili da duplicare completamente
6. Politiche governative: alcune politiche dei governi possono
limitare l’accesso ai mercati
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Prof- Alessandro Ruggieri - Prof. Enrico Mosconi
Corso di Tecnologia,Innovazione,Qualità
LE 5 FORZE DI PORTER
PRODOTTI E SERVIZI SOSTITUTIVI
Si tratta di prodotti e/o servizi forniti da un’azienda che possono
essere facilmente sostituiti con prodotti e/o servizi di un’altra
azienda.
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LA GESTIONE DELL’AMBIENTE OPERATIVO
Riguarda le azioni che le aziende possono attuare per rispondere
alle sfide del contesto ambientale e del mercato e rendere il
proprio ambiente operativo meno ostile e collaborativo.
Queste azioni possono essere raccolte in 3 categorie
1. Azioni economiche
2. Azioni politiche
3. Azioni di partnership
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LA GESTIONE DELL’AMBIENTE OPERATIVO
AZIONI ECONOMICHE
Si tratta di azioni finalizzate a incrementare profitti, fatturati e
quote di mercato.
y Tattiche competitive: pubblicità, promozione, lancio di nuovi
prodotti, riduzione di costi, miglioramento della qualità.
y Benchmarking: strumento per valutare i comportamenti migliori
dei diretti concorrenti in aziende simili ed utilizzare i risultati per
tentare un cambiamento organizzativo
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LA GESTIONE DELL’AMBIENTE OPERATIVO
STRATEGIE POLITICHE
Includono tutte le attività che hanno come oggetto la creazione di
un clima politico amichevole per l’azienda e possono comprendere
rapporti con associazioni e rappresentanti governativi.
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LA GESTIONE DELL’AMBIENTE OPERATIVO
PARTNERSHIP CON STAKEHOLDER ESTERNI (1)
Le relazioni interorganizzative comprendono diversi tipi e forme di
cooperazione e partnership finalizzate a rafforzare la presenza nei
mercati o lo sviluppo di nuovi prodotti
1. Joint venture: un’entità che si viene a costituire quando 2 o più aziende
dedicano una parte delle loro risorse a creare una nuova separata entità,
con finalità tecnologiche o commerciali
2. Network: configurazione dove un’azienda locale (hub) gestisce e
coordina una complessa rete di interdipendenze che restano autonome
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LA GESTIONE DELL’AMBIENTE OPERATIVO
PARTNERSHIP CON STAKEHOLDER ESTERNI (2)
3. Consorzi: un gruppo di aziende specializzate orientate al problem-
solving e allo sviluppo tecnologico (ad esempio consorzi di R & D). Le
aziende restano sempre autonome.
4. Alleanze: un accordo tra 2 o più imprese che stabilisce una relazione di
scambio con obiettivi specifici senza coinvolgimento della proprietà
5. Associazioni commerciali: si formano tra aziende dello stesso settore
industriale per raccogliere informazioni commerciali, legali e industriali
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VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Esiste quando un’azienda gode di un vantaggio di business di lunga durata
comparato alle aziende rivali.
La capacità di una risorsa o di una competenza interna a guidare verso un vantaggio
competitivo sostenibile dipende soprattutto dalle risposte a 6 domande:
35
1.
Le risorse e le capacità aziendali hanno valore sul mercato?
2.
Le risorse e le capacità aziendali sono uniche?
3.
Esiste un sostituto facilmente disponibile per le risorse e le capacità?
4.
Esistono sistemi organizzativi che consentono di realizzare il potenziale?
5.
L’azienda è consapevole dei propri vantaggi?
6.
Le risorse e le capacità aziendali sono difficili o costose da imitare?
ESEMPI DI RISORSE E COMPETENZE AZIENDALI
ECONOMICHE E
FINANZIARIE
•Eccellente cash flow
•Bilancio solido
•Performance superiori alla
concorrenza
•Forti connessioni ai
finanziatori
MATERIALI
•Impianti e macchinari
avanzati
•Processi in grado di generare
valore aggiunto
•Superiorità nella
localizzazione o nelle materie
prime
•Prodotti o servizi di qualità
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UMANE
CONOSCENZA E
APPRENDIMENTO
•Superiorità nello
sviluppo della tecnologia
•Innovazione di processo
eccellente e
imprenditorialità
•Processi di
apprendimento eccellenti
•Peculiarità
dell’Amministratore
•Manager esperti
•Personale motivato, ben
formato e fedele
•Cultura organizzativa
orientata alle prestazioni
AZIENDALI
GENERALI
•Eccellente brand o
reputazione
•Brevetti
•Contratti esclusivi
RISORSE TANGIBILI E INTANGIBILI
y Le risorse tangibili sono asset organizzativi che possono essere visti,
toccati e quantificati, come impianti, cassa o prodotti.
y Le risorse intangibili sono asset organizzativi che sono difficili da
quantificare, come conoscenza, skill, capacità, relazioni con gli
stakeholder e reputazione.
Le risorse tangibili tendono nel tempo a essere imitate,
le risorse intangibili sono più difficili da imitare.
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LE CONNESSIONI FRA I DIVERSI TIPI DI RISORSE
UMANE
UMANE
•Manager
•Manager qualificati
qualificati
•Personale
•Personale motivato
motivato ee
preparato
preparato
ECONOMICHE
ECONOMICHE E
E
FINANZIARIE
FINANZIARIE
•Posizione
•Posizione economica
economica
ee finanziaria
finanziaria solida
solida
AZIENDALI
AZIENDALI GENERALI
GENERALI
•Eccellente
•Eccellente brand
brand
•Reputazione
•Reputazione superiore
superiore
•Relazioni
•Relazioni strette
strette con
con gli
gli
stakeholder
stakeholder
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CONOSCENZA
CONOSCENZA E
E
APPRENDIMENTO
APPRENDIMENTO
•Innovazione
•Innovazione eccellente
eccellente
•Apprendimento
•Apprendimento superiore
superiore
MATERIALI
MATERIALI
•Impianti
•Impianti ee macchinari
macchinari avanzati
avanzati
•Processi
•Processi in
in grado
grado di
di generare
generare
valore
valore aggiunto
aggiunto
•Prodotti
•Prodotti oo servizi
servizi di
di qualità
qualità
RISORSE ECONOMICO-FINANZIARIE
Le risorse economiche e finanziarie possono costituire una fonte di
vantaggio
competitivo,
sebbene
difficilmente
possano
essere
considerate uniche o difficili da imitare.
Le misure più comuni di identificazione delle risorse sono rappresentate
da indicatori di profittabilità (ROI, ROE), liquidità, rischio finanziario
(indebitamento, leverage), composizione delle attività.
RISORSE MATERIALI E CATENA DEL VALORE
La catena del valore è un rappresentazione dei processi aziendali, divisi
in attività primarie e attività di supporto, che creano valore per i clienti.
39
LA CATENA DEL VALORE
AMMINISTRAZIONE
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
O
T
T
I
F
O
R
P
Attività
di
supporto
SVILUPPO TECNOLOGICO
APPROVVIGIONAMENTO DELLE RISORSE
PRODUZIONE
LOGISTICA IN
USCITA
MARKETING E
VENDITE
Attività primarie
40
SERVIZIO
O
T
T
I
F
O
R
P
LOGISTICA IN
INGRESSO
Catena del Valore: Metodo sistematico di analisi delle attività nonchè delle loro
interrelazioni per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo
ATTIVITÀ DI SUPPORTO
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica
in
Entrata
Produzione
m
Logistica
Marketing
in
Distribuz.
ar
gi
ne
Servizi after
Sales
Uscita
ATTIVITÀ PRIMARIE
Strategia di differenziazione
Strategia di costo
Stakeholder menegement e le teorie economiche e manageriali
ATTIVITA’ PRIMARIE
y Logistica in ingresso: include le attività connesse con l’acquisto
y
y
y
y
43
degli input che sono utilizzati per la produzione
Produzione: comprende le attività che riguardano la
trasformazione degli input in prodotto finale
Logistica in uscita: sono le attività connesse al magazzinaggio e
alla distribuzione del prodotto finito
Marketing e vendite: include i processi attraverso i quali i clienti
acquistano i prodotti e quelli per indurlo all’acquisto, come
pubblicità, gestione delle vendite, distribuzione, promozione e
prezzo
Servizio: si riferisce alla fornitura di servizi per migliorare o
mantenere il valore del prodotto
ATTIVITA’ DI SUPPORTO
y Approvvigionamento delle risorse: riguarda le attività correlate
all’acquisto degli input per i processi delle attività primarie e di
supporto
y Sviluppo tecnologico: si riferisce ai processi di apprendimento
che sfociano nel miglioramento delle funzioni produttive
y Gestione delle risorse umane: include le attività connesse alle
risorse umane come reclutamento, formazione e coinvolgimento
y Amministrazione: consiste di attività generali come pianificazione
e contabilità
44
VANTAGGIO COMPETITIVO E CATENA DEL VALORE
Un’azienda può sviluppare un vantaggio competitivo in
ognuna delle attività primarie o di supporto, o combinando
due o più di queste, oppure in ciascuna delle attività interne
(primarie o di supporto) ma in connessione con l’ambiente
esterno.
45
STRATEGIE DI BUSINESS
Le strategie di business sono differenti per ciascuna azienda.
Tuttavia, isolando alcune caratteristiche comuni, si possono
classificare 3 opzioni strategiche più largamente usate:
1. Strategia
basata sulla leadership di costo
2. Strategia
basata sulla differenziazione
3. Strategia
basata sul valore migliore (“best value”)
46
STRATEGIE DI BUSINESS
1) STRATEGIA BASATA SULLA LEADERSHIP DI COSTO
Le aziende che perseguono una strategia basata sul costo
utilizzano in genere uno o più dei seguenti fattori per creare
le loro posizioni di costo:
a) Piena
utilizzazione della capacità produttiva
b) Economie
di scala
c) Progressi
tecnologici
d) Outsourcing
e) Effetti
47
di apprendimento
Prof- Alessandro Ruggieri - Prof. Enrico Mosconi
Corso di Tecnologia,Innovazione,Qualità
STRATEGIE DI BUSINESS
2) STRATEGIA BASATA SULLA DIFFERENZIAZIONE
La chiave di questa strategia è creare valore attraverso l’unicità di
un prodotto o servizio che può essere ottenuta con varie modalità,
tra le quali:
1. Innovazione di prodotto
2. Qualità
3. Pubblicità
4. Relazioni con i fornitori
48
STRATEGIE DI BUSINESS
3) STRATEGIA BASATA SUL VALORE MIGLIORE (“BEST VALUE”)
Si attua se un’azienda persegue elementi associati simultaneamente
con una strategia di costo e con una di differenziazione.
Le aziende che perseguono questa strategia in genere si concentrano
intorno a 2 fattori di successo:
1. Qualità
2. Velocità - flessibilità
49
RISCHI ASSOCIATI AD UNA STRATEGIA BASATA SULLA
LEADERSHIP DI COSTO
Minore attenzione all’innovazione di prodotto
2. Innovazione
tecnologica
solo
conseguenza
dell’obsolescenza
3. Imitazione rapida da parte dei concorrenti
1.
RISCHI ASSOCIATI AD UNA STRATEGIA BASATA SULLA
DIFFERENZIAZIONE
Rapporto tra costi aggiuntivi per differenziare il prodotto e
incremento di prezzo per il cliente
2. Mancata percezione del cliente della differenziazione
3. Facilità di imitazione della differenziazione
1.
50
STRATEGIA E CICLO DI VITA
Il ciclo di vita rappresenta come i volumi di vendita per una categoria di prodotto
cambia nel tempo, dalla fase di introduzione fino al declino.
Introduzione
Volume
delle
vendite
Maturità
Tempo
51
Crescita
Declino
DINAMICHE COMPETITIVE
Le strategie possono non avere successo per via delle reazioni dei concorrenti.
Si tratta di dinamiche competitive che generano la cosiddetta “distruzione creativa” (Schumpeter),
con la quale si identifica l’inevitabile declino delle aziende leader a causa dei concorrenti che
riducono o eliminano il vantaggio competitivo.
La Rottura del ciclo di vita
Sostituzione del
prodotto
Volume
delle
vendite
Tempo
52
STRATEGIE PER RISPONDERE ALLE
DINAMICHE COMPETITIVE
Un’azienda può rispondere in diversi modi alle dinamiche di mercato:
53
STRATEGIE OFFENSIVE
1) Competizione aggressiva
Le aziende che adottano strategie aggressive
fanno uso di ogni risorsa
disponibile nello sforzo di sopravanzare i rivali.
Per avere successo queste strategie richiedono risorse significative, rare e di alto
valore.
rischio
I concorrenti possono rispondere in modo altrettanto aggressivo.
2) Vantaggi derivanti dall’azione preventiva
Le aziende che adottano questo tipo di strategia si trovano in primo piano rispetto ai
progressi tecnologici nei loro settori.
54
STRATEGIE OFFENSIVE
3) Collaborazione
Le aziende in questo caso mettono insieme risorse per ottenere una posizione
più solida sul mercato.
Vi sono diverse forme di relazioni interaziendali che possono condurre alla
collaborazione.
55
STRATEGIE DIFENSIVE
1) Risposta ai concorrenti
Le aziende pianificano una serie di “ritorsioni” per scoraggiare i concorrenti da
intraprendere azioni.
Nel caso di competizione su più mercati, l’azione condotta in un mercato può avere un
effetto deterrente su altri mercati.
2) Interventi governativi
Si tratta di interventi normativi pianificati a livello governativo che intendono tutelare
settori di interesse del Paese.
Non devono confliggere con la tutela della concorrenza e le norme internazionali sul
libero mercato.
56
STRATEGIE DIFENSIVE
3) Barriere all’imitazione
Le barriere all’imitazione sono intese come forma di prevenzione per concorrenti
esistenti dall’imitazione di fonti di vantaggio di costo o da forme di differenziazione.
4) Flessibilità strategica
La flessibilità strategica consente ad un’impresa di spostare le proprie risorse da
mercati declinanti in quelli con maggiori prospettive in un ammontare minimo di
tempo.
5) Focus su una nicchia di mercato
Si tratta di una strategia competitiva in cui un’azienda evita di confrontarsi
completamente
con la concorrenza, focalizzando la propria
posizione su una
particolare nicchia di mercato in cui altre aziende hanno poco interesse.
57
IMPRENDITORIALITÀ E INNOVAZIONE
L’imprenditorialità, nel senso più ampio del termine, è la creazione di nuovo
business.
Ciò coinvolge il riconoscimento o la creazione di opportunità, l’organizzazione delle
risorse necessarie a raggiungere le opportunità, e la gestione delle attività che
trasformano una nuova idea in azienda.
Imprenditore
Gli imprenditori sono stati oggetto di ampi studi nella letteratura. In genere gli
imprenditori sono soggetti in grado di riconoscere ed acquisire un vantaggio dalle
opportunità.
Sono anche pieni di risorse, creativi, visionari, ottimisti.
Sono pensatori indipendenti che si prendono rischi e innovano.
Tendono a essere eccellenti leader e soprattutto sono sognatori.
58
I COMPITI IMPRENDITORIALI
Compiti primari associati a una nuova iniziativa:
1. Il
riconoscimento o la creazione di una opportunità:
La
scoperta imprenditoriale implica la canalizzazione di risorse verso l’adempimento
di un bisogno di mercato a cui deve essere data una soluzione.
2. La
creazione di un business plan:
3. La
garanzia del capitale per lo start-up:
4. La
gestione dell’iniziativa
Qualsiasi cosa associata ad
una nuova iniziativa ruota attorno ad un business plan. Il business plan è un
piano che contiene i dettagli di come dovrebbe
essere costruita una nuova
iniziativa imprenditoriale.
Reperire capitale per lo
start-up è probabilmente l’operazione più difficile per un imprenditore. Il capitale
per lo start-up concerne il finanziamento richiesto per avviare una nuova
iniziativa.
59
RICHIAMO - CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN
SEZIONE
SOMMARIO
DESCRIZIONE DEL
BUSINESS
ANALISI AMBIENTALE
ANALISI DELLE RISORSE
PIANI FUNZIONALI
DESCRIZIONE
Descrizione dell’iniziativa
Soggetti coinvolti e mercato
Analisi di mercato (inclusi i clienti), analisi della concorrenza,
analisi dei fornitori, valutazione dei prodotti/servizi sostitutivi,
barriere all’ingresso e all’uscita, sistema normativo,
condizioni finanziarie del settore, disponibilità di
finanziamenti, disponibilità di tecnologia, disponibilità di
personale qualificato.
Personale, capitale, impianti, brevetti
Piano di marketing, piano di gestione e piano operativo
60
PROIEZIONI FINANZIARIE
Ritorni potenziali dell’investimento
FONTI DI CAPITALE PER GLI IMPRENDITORI
1. Banche commerciali
2. Contatti personali
3. Venture capitalists
4. Partnership con grandi aziende
5. Business angels
6. Enti di promozione dell’imprenditorialità (ad esempio BIC)
7. Investitori istituzionali (ad esempio nel Lazio Filas)
8. Altri investitori (fondi, ecc..)
61
LA GESTIONE DELL’INIZIATIVA: PRINCIPALI FASI
ATTIVITA’
DESCRIZIONE
GESTIONE ECONOMICO- FINANZIARIA
Sistemi per controllare i costi
MARKETING
Penetrazione nel mercato
SVILUPPO DEL PRODOTTO/SERVIZIO
Feedback sul prodotto/servizio
ACQUISIZIONE DELLE RISORSE
Attrezzature e fornitori di componenti e materie
prime
SVILUPPO DEL PROCESSO
Gestione della produzione e qualità
GESTIONE DEL PERSONALE
Reclutamento del personale e formazione
REQUISITI LEGALI
Attivazione operativa dell’iniziativa
STRATEGIA DI USCITA
Modalità di uscita dal business
RISK ANALYSIS
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62
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COME FAVORIRE L’INNOVAZIONE IN AZIENDE
ESISTENTI
1.
FATTORI CHE SCORAGGIANO
L’INNOVAZIONE
1.
Burocrazia rigida nel prendere le
decisioni
2.
Mancato supporto del management
2.
Supporto del top management
3.
3.
Team work e collaborazione,
struttura snella
Leadership autoritaria e gerarchia
tradizionale
4.
Processi di approvazione delle
idee decentralizzati
Processi di approvazione delle idee
difficili
5.
Valutazione delle idee di ogni
dipendente
Prestare attenzione solo alle idee di
alcuni
6.
Scarse risorse per le attività
imprenditoriali
7.
Penalizzazioni per i fallimenti
8.
Enfasi solo su risultati misurabili
4.
5.
6.
Comunicazione eccellente
7.
Diritti sui progetti e riconoscimenti
per idee di successo
8.
63
FATTORI CHE
INCORAGGIANO
L’INNOVAZIONE
Visione e cultura che supportano
l’innovazione, la crescita
personale e il rischio
Focus sull’apprendimento
ORIENTAMENTO ALLA CRESCITA
L’imprenditorialità e l’innovazione spingono alla crescita del business.
In genere gli approcci alla crescita sono di 2 tipi: interno e esterno.
Le strategie di crescita interna fanno uso di risorse interne per
accrescere le vendite in mercati esistenti o in nuovi mercati.
Le strategie di crescita
acquisizione di altre aziende.
64
esterna
coinvolgono
cooperazione
o
CRESCITA INTERNA (1)
y
Le aziende iniziano in genere con un unico prodotto/servizio su un unico
mercato (penetrazione del mercato).
y
Le due modalità principali di diversificazione interna sono rappresentate dallo
sviluppo del mercato e dallo sviluppo del prodotto/servizio.
coinvolge il riposizionamento del
prodotto/servizio per entrare in un
nuovo mercato
65
include l’introduzione di un nuovo
prodotto/servizio connesse a una
competenza esistente
dell’azienda
CRESCITA INTERNA (2)
Si definisce integrazione verticale il processo con cui un’azienda è coinvolta
in più di una fase della catena di fornitura.
L’integrazione verticale, accompagnata dall’acquisto di un cliente o di un
fornitore, spesso è realizzata “in-house” allargando gli obiettivi dell’azienda
sino ad includere più processi di conversione delle risorse.
66
CRESCITA ESTERNA
Le strategie di crescita esterna riguardano la ricerca di risorse da aziende
esterne attraverso acquisizioni o joint venture.
L’integrazione orizzontale riguarda l’acquisizione di un’azienda nella stessa
linea di business.
Le acquisizioni collegate avvengono quando l’azienda acquirente condivide
risorse comuni o complementari con l’azienda acquistata.
Le joint venture sono partnership con altre aziende che generano una nuova
azienda,
utilizzate
per
entrare
prodotti/servizi e/o tecnologie.
67
in
nuovi
mercati,
mettendo
insieme