COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN
PARTE III
di Antonio Ferrandina
CONCORRENZA
Questa sezione è dedicata ad un'analisi approfondita della Concorrenza.
In genere, i dati che si possono includere, se conosciuti, sono la dimensione dei competitori, le
quote di mercato, il capitale di comando, il livello qualitativo, il tasso di crescita, le risorse
disponibili, l'immagine, la strategia di marketing, le forze e debolezze, e ogni altro elemento
ritenuto importante.
Associazioni industriali, pubblicazioni, report della comunità scientifica e finanziaria, materiali
interni e siti web, clienti e fornitori possono essere buone risorse per reperire le informazioni,
identificare i fattori e valutare la concorrenza.
Descrivete i punti peculiari della vostra offerta commerciale rispetto alla concorrenza.
Ad esempio, la vostra agenzia viaggio è leader di mercato perché offre un'ampia gamma di
servizi o forse perché è allocata vicino ad una grande sede universitaria e quindi può sfruttare
il traffico generato dagli studenti.
La vostra società di consulenza può essere costituita da due sole persone, ma eccellere grazie
alla competenza professionale e ad una particolare abilità nel gestire le pubbliche relazioni.
In altre parole, in questa sezione, si dovrebbe capire come si è posizionati sul mercato.
Per quali motivi i clienti dovrebbe comprare i vostri prodotti/servizi invece di quelli della
concorrenza?
Quali benefici specifici sono offerti in termini di prezzo e qualità dei processi/prodotti?
In termini di aree funzionali (produzione, marketing, finanza, organizzazione, tecnologia, ecc.)
la vostra azienda come si posiziona rispetto ai principali avversari?
Descrivete la natura della competizione del business e perché i clienti sembrano preferire
un'azienda rispetto ad un'altra.
Per un ristorante, ad esempio, la competitività può dipendente dalla reputazione, dalla
localizzazione, dalla facilità di parcheggio.
In molte attività è il marketing passa-parola, la referenza attiva e passiva che fanno la
differenza, perché le forme tradizionali di pubblicità sono poco efficaci.
C'è competizione sui prezzi fra commercialisti, medici e avvocati?
Su quali criteri le persone scelgono le agenzie viaggi e i fiorai?
Perché si sceglie un caffè nazionale invece che una marca locale?
Tutte questo rappresenta la natura della competizione.
Si utilizzi questa occasione per individuare i competitori più importanti, le loro forze e
debolezze, le loro strategie attuali e quelle future.
Tale sezione di analisi può essere arricchita implementando alcune tabelle e grafici di cui
riportiamo alcuni esempi.
TABELLA DI POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
Se si possiedono dati appropriati, si può utilizzare tale tabella per analizzare la posizione di
mercato aziendale e confrontarla con quella dei principali competitori.
Si può cominciare con la propria azienda e la individuazione dei principali concorrenti.
Poi si inseriscono i prezzi medi stimati per ogni competitore (si può utilizzare una scala da 1 a
10), il grado di differenziazione di prodotto (in scala da 1 a 10) e la quota di mercato (%).
Questa tabella, e il grafico correlato, Posizionamento Competitivo, permettono una visione
eccellente della posizione competitiva.
Non sorprendetevi se scoprite di non possedere dati sufficienti per tale task di analisi: 7
aziende su 10 non sono in grado di gestire tali informazioni.
In particolar modo, se la vostra azienda è medio-piccola, difficilmente riuscirete a trovare dati
adeguati.
Ma l'esperienza e il buon senso vi permetteranno comunque una stima realistica di tali
informazioni.
Riportiamo di seguito un esempio di Tabella di Posizionamento e il correlato Grafico di
Posizionamento (Tavola 1 e Tavola 2).
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Tavola 1 – Tabella di posizionamento competitivo
Posizionamento Competitivo
Concorrenti
NOI
Micro
Esa
Penta
Epsa
Altri
Differenziazione
di prodotto
Prezzo
Media
6,0
7,0
4,0
2,0
7,0
5,5
7,0
9,0
8,0
2,0
2,0
5,5
5,3
5,6
Quota di mercato
15%
30%
15%
10%
10%
20%
16,67%
100,00%
Tavola 2 – Grafico posizionamento competitivo
POSIZIONAMENTO CONCORRENZA
DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO
ALTO
BASSO
Micro
Penta
Altri
NOI
Esa
Epsa
area bolle:
quota di
mercato
PREZZO RELATIVO
ALTO
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Nella fattispecie la matrice di posizionamento competitivo permette un’analisi simile a
quella della nota matrice delle strategie generali di Porter.
Le opzioni possibili sono 4:
Basso prezzo relativo – Bassa differenziazione di prodotto: L’impresa collocata in
questo quadrante presenta un orientamento strategico di prodotto, con livello qualitativo
medio-basso e prezzi/costi contenuti; l’obiettivo è quello di ottenere elevati margini
complessivi, anche in presenza di ridotti guadagni per unità, vendendo prodotti di massa,
poco differenziati, in un mercato molto sensibile ai prezzi. Un atteggiamento di questo tipo
è definibile come coerente.
Alto prezzo relativo – Bassa differenziazione di prodotto: L’impresa riesce a collocare
prodotti di qualità modesta e poco differenziati a prezzi relativamente alti, in virtù di una
situazione di supremazia sul mercato, poca concorrenza, prodotti ancora in fase di
introduzione. L’atteggiamento non è molto coerente e la situazione strategica si presenta
instabile e a rischio, difficilmente mantenibile per lungo tempo.
Alto prezzo relativo – Alta differenziazione di prodotto: L’impresa è
fondamentalmente orientata al cliente e al mercato; produce e vende articoli e servizi
molto differenziati, di qualità, ad un prezzo relativamente alto (premium price). Anche
questo atteggiamento è coerente, anche se non garantisce necessariamente redditività, in
presenza di elevata reattività della domanda ai prezzi e di costi troppo elevati.
Basso prezzo relativo – Alta differenziazione di prodotto: L’impresa che riesce a
collocarsi in tale quadrante è orientata alla massima efficienza; riesce a vendere
prodotti/servizi molto differenziati, selettivi e di qualità, a prezzi contenuti. Tale
orientamento, ancorché difficilmente realizzabile, è instabile e poco coerente, quando non
si basi su reali vantaggi competitivi, ma sia ispirato da logiche commerciali di breve respiro.
Quando le fondamenta del prezzo basso risiedono su effettive economie di scala, know-how,
tecnologia e buona organizzazione, la posizione strategica è valida, coerente e efficace a lungo.
Tavola3 – Tabella di analisi competitiva
Prodotto/Servizio
Qualità
Prezzo
Ampiezza della gamma
Totale sezione
Distribuzione
Copertura territoriale
Vendita diretta
Totale sezione
Servizi aggiuntivi
Garanzia
Immagine
Alleanze strategiche
Totale sezione
Altre attività di Marketing
Pubblicità
Promozioni
Incentivi
Forza vendita
Supporto al trade
Totale sezione
TOTALE
Peso%
40,00%
40,00%
40,00%
20,00%
100,00%
20,00%
70,00%
30,00%
100,00%
25,00%
50,00%
40,00%
10,00%
100,00%
15,00%
50,00%
10,00%
15,00%
15,00%
10,00%
100,00%
100,00%
MobilBelli S.p.A.
Furniture Mob-Italy Altri
8
7
6
7,2
9
4
5
6,2
5
9
8
7,2
6
6
6
6
7
4
6,1
5
8
5,9
9
3
7,2
6
7
6,3
7
8
6
7,3
10
9
4
9
2
6
8
4,2
5
6
5
5,4
6
7
5
7
8
6,3
6,87
4
6
4
6
6
4,7
6,62
7
8
8
9
4
7,25
6,46
6
5
7
6
5
5,95
5,9
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A parte la matrice del posizionamento competitivo, un’analisi più approfondita può essere
effettuata con una tabella come quella riportata nella Tavola 3, che vi dà l'opportunità di
elencare e confrontare la concorrenza in relazione ai F.C.S, alle relative forze e debolezze per
area funzionale.
L’azienda esaminata è la MobilBelli S.p.A. una società dinamica che si occupa della produzione
e vendita di mobili per la casa. I clienti principali sono rappresentati da intermediari
commerciali che rivendono il nostro prodotto ai clienti finali. La missione è quella di continuare
ad ampliare il business, focalizzandosi sui bisogni dei clienti finali, attraverso prodotti di
elevata qualità.
Nell’esempio l’analisi è stata effettuata con riguardo ai tipici aspetti di marketing-mix. L'analisi
può essere però estremamente flessibile.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
I Fattori Critici di Successo (F.C.S.) sono le competenze necessarie per costruire il vantaggio
competitivo di costo o di qualità.
Si tratta quindi di elementi fondamentali che assicurano a tutte le imprese di un certo settore
l’affermazione sul mercato (ad es. la qualità dei prodotti, l’affidabilità, il prezzo, la capacità di
consegne rapide e puntuali, ecc.).
La conoscenza di tali fattori consente la determinazione delle forze, vale a dire le aree in cui
l'azienda eccelle, e delle debolezze, che sono particolari carenze rispetto ai FCS necessari per
assumere una posizione competitiva.
La cognizione dei punti di forza e debolezza è importante perché permette già l’elaborazione
delle prime strategie di mercato tendenti a valorizzare le competenze e a correggere le
incapacità.
L'idea alla base dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.) è la necessità di focalizzare l'attenzione
dell'analista sulle priorità da esaminare e sviluppare.
E' utile restringere l'analisi a pochi aspetti molto importanti.
In pratica, liste di oltre 5 fattori sono, in genere, poco efficaci. Ogni Piano di Marketing
presenta differenti Fattori Critici di Successo; tali considerazioni dipendono dal tipo di business
dell'azienda.
Per un'attività industriale, ad esempio, il controllo di qualità e le economie di scala potrebbero
essere una leva strategica; in qualche altro caso le chiavi potrebbero essere i bassi costi di
assemblaggio.
Di frequente anche i canali di distribuzione sono critici per le industrie, in connessione con la
forza del marchio.
Si rifletta attentamente sui fattori di eccellenza nel proprio business.
Questo è in genere un buon argomento per sviluppare la discussione e il brainstorming fra il
team di direzione.
Quali sono gli elementi più importanti? Uno sforzo comune aiuterà nella focalizzazione delle
priorità e nello sviluppo successivo del Piano.
RISULTATI STORICI
Nell’ambito dell’analisi della situazione può essere utile una rapida rassegna dei risultati storici
dell’azienda.
Quali sono state le strategie implementate in passato? Quali tattiche e programmi sono stati
associati a tali strategie?
Quale impatto hanno avuto sui ricavi? Vi è correlazione?
In caso contrario, perché?
Che ruolo hanno avuto l'ambiente e il mercato?
Proponiamo di seguito un esempio di tabella di analisi con relativo grafico (Tavola 4 e Tavola
5).
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Tavola 4 – Tabella di analisi risultati storici
Anni Volume mercato Crescita % NOI
1996
4.000.000
1997
4.500.000
13%
1998
4.700.000
4%
1999
4.900.000
4%
2000
5.700.000
16%
2001
6.400.000
12%
Micro
5%
6%
6%
5%
7%
15%
Esa
40%
40%
40%
42%
43%
30%
Penta
33%
30%
30%
30%
24%
15%
Epsa
5%
6%
4%
4%
4%
10%
Altri
2%
2%
4%
4%
5%
10%
15%
16%
16%
15%
17%
20%
Tavola 5 - Grafico risultati storici
RISULTATI STORICI QUOTE DI MERCATO
100%
90%
QUOTE DI MERCATO
80%
70%
Altri
60%
Epsa
50%
Penta
40%
Micro
Esa
NOI
30%
20%
10%
0%
1996
1997
1998
1999
2000
2001
STRATEGIA DI MARKETING
Questa sezione rappresenta una sintesi delle scelte di marketing strategico (segmentazione,
prioritizzazione, posizionamento) e di marketing operativo (prodotto, prezzo, promozione,
comunicazione, distribuzione, ecc.).
E’ possibile in questo step descrivere brevemente tali scelte oppure lasciare provvisoriamente
in bianco la sezione, sviluppare le strategie nei task successivi e poi tornare indietro e rivedere
il commento testuale.
Tale step, sebbene alla fine di una serie articolata di analisi, nella sequenza di stampa precede
le singole fasi.
Potrebbe quindi essere opportuno descrivere la natura delle disamine che si intende effettuare,
anche se, di fatto, tali analisi sono state già effettuate.
Si parte comunque con la dichiarazione di missione aziendale, raccordata con le analisi interne
ed esterne, si determinano gli obiettivi, poi le scelte strategiche, quelle operative e quindi lo
sviluppo di azioni concrete di realizzazione.
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MISSION
La missione aziendale è l'insieme di funzioni economico-tecniche assunte ad oggetto
dell'attività d'impresa.
In sintesi, la missione descrive la natura dell'attività aziendale, i prodotti/servizi offerti, i
mercati di riferimento, i bisogni che si intende soddisfare, la tecnologia adottata.
Diverse sono le impostazioni che si possono adottare.
Ad esempio, gli esperti di Customer Service sostengono che la missione dovrebbe basarsi
soprattutto su una dichiarazione che espliciti l'importanza della soddisfazione del cliente, in
modo che i dipendenti dell'azienda comprendano il valore che i clienti rappresentano per la
società.
L'azienda deve fissare gli obiettivi e prioritizzarli in modo da mostrare in modo chiaro anche al
pubblico in quale direzione intende muoversi.
A loro volta i fautori della qualità sottolineano che la missione assume il significato di un vero e
proprio strumento di Quality Control.
La dichiarazione di mission rappresenta anche un modo eccellente perché l'azienda comprenda
meglio il proprio business e i Fattori Critici di Successo.
Un'altra opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella definita dell'Offerta di Valore.
La missione quale «Value Proposition» sintetizza i benefici offerti in funzione del prezzo
relativo. Ad esempio, un auto di lusso vende, in effetti, il beneficio di uno status di prestigio
ad un prezzo molto elevato (premium price).
In genere, la dichiarazione di missione è in testa ad ogni piano strategico o di marketing; nella
nostra impostazione è stata collocata nella parte delle Strategie di Marketing in quanto
strettamente connessa agli obiettivi e all’analisi interna ed esterna effettuata.
OBIETTIVI ECONOMICO-FINANZIARI
Gli obiettivi finanziari sono alla base di tutta la speculazione di marketing.
Il marketing deve stabilire le vie più profittevoli per conseguire gli obiettivi finanziari mediante
il conseguimento degli obiettivi di marketing.
Esempi di obiettivi finanziari potrebbero essere:
- aumento del 10% del tasso di profitto;
- aumento del 15% delle vendite;
- aumento del margine di contribuzione del 5%, ecc.
In tutti questi casi gli obiettivi possono essere facilmente determinati.
Ci si assicuri comunque che risultino sempre realistici da raggiungere.
OBIETTIVI DI MARKETING
Utilizzate tale sezione per impostare i vostri specifici Obiettivi di marketing.
Si rifletta sulle vendite, la quota di mercato, il posizionamento, la fidelizzazione dei clienti, e gli
altri obiettivi correlati.
Ricordatevi che gli obiettivi devono essere concreti e misurabili.
Il vostro. piano deve poter essere implementato, non solamente letto.
Obiettivi non misurabili non possono essere inseriti.
Il volume delle vendite è abbastanza semplice da stimare e fissare come target, mentre la
quota di mercato risulta più difficile da determinare, anche per la diversa possibilità di
composizione (per clienti, per quantità, per volumi, in termini relativi). Non esistono obiettivi
di marketing più intangibili e difficili da misurare come il posizionamento di mercato e la
fedeltà dei clienti.
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Si ricordi di inserire sempre il sistema di misurazione o valutazione adottato, in particolar modo
quando l'obiettivo è piuttosto soggettivo e qualitativo.
Gli obiettivi finanziari sono molto diversi dagli obiettivi di marketing.
Un obiettivo finanziario potrebbe essere l'aumento dei profitti in ragione del 10% annuo.
Il correlato obiettivo di marketing per conseguire la meta di profitto potrebbe essere quello di
aumentare la quota di mercato del 3%.
Utilizzate quindi lo step precedente per raccordare gli obiettivi di marketing con quelli
economici e finanziari.
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GLOSSARIO
Vantaggio competitivo
Rappresenta la concezione aziendale ed il modello applicativo di Michael Porter. Secondo
lo studioso tutte le imprese devono puntare a conquistare un vantaggio competitivo sul
mercato se vogliono generare valore ed avere un profitto tramite una performance
superiore rispetto ai competitor. Per raggiungere tale vantaggio competitivo occorre però
perseguire da un lato l'efficacia operativa e dall'altro una solida strategia ovvero quella che
egli chiama "Strategic Positioning".
Soddisfazione del cliente
Il consumatore è al centro dell’attenzione dell’impresa ed è per questo che essa deve
conquistarlo con la personalizzazione dei prodotti, la differenziazione produttiva, e la
gamma dei servizi rendendolo “fedele”. La misura della soddisfazione del cliente è
possibile quantificando: gli elementi del prodotto/servizio che incidono maggiormente nella
percezione della qualità; la qualità dei prodotti dei concorrenti; gli scostamenti tra i valori
attesi e quelli effettivi; l’efficacia degli interventi e dei piani di miglioramento.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: PMI-Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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