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Customer Relationship Management
Andrea Farinet
12 aprile 2005
Indice
1. Gli obbiettivi
pag. 5
2. CRM: alcune definizioni
pag. 7
3. L’attenzione al cliente:
il Customer Relationship Management (CRM)
pag. 8
4. CRM: lo scenario italiano
pag. 11
5. Il CRM: le componenti strutturali
pag. 12
6. Il CRM analitico e il CRM gestionale
pag. 14
6.1 Il CRM analitico
pag. 15
6.2 Il CRM gestionale
pag. 20
2
Indice
7. CRM: le implicazioni aziendali
pag. 22
7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico
pag. 23
7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing
pag. 24
7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo
pag. 26
8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM
pag. 27
8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi
pag. 28
8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività
pag. 29
8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche
pag. 30
3
Indice
9. Conclusioni
pag. 31
4
1. Gli obiettivi
Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire:
1.
Gli elementi fondamentali e strutturali di una strategia di CRM
(Il CRM analitico ed il CRM gestionale)
2.
Le implicazioni aziendali di un progetto CRM
5
Che cos’è il CRM?
6
2. CRM: alcune definizioni
Una definizione tecnologica:
“Un insieme di moduli applicativi utilizzati per la conoscenza e la
gestione dei diversi tipi di clientela attivi nei differenti canali di
contatto e di vendita”.
Una definizione strategica:
“Una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo di
relazioni soddisfacenti con la clientela attraverso molteplici canali di
contatto e vendita”. (sportello, telefono, call center, forza
commerciale, web, wireless, eventi etc.)
7
3. L’attenzione al cliente:
il Customer Relationship Management (CRM)
La strategia di CRM si pone come risultante di un processo di
evoluzione delle strategie messe in atto dalle aziende per il
raggiungimento di un vantaggio competitivo.
Attenzione
alla qualità
dei prodotti
Anni 80
Attenzione ai
costi
produttivi
Attenzione al
cliente
Dal 2000
Anni 90
8
3. L’attenzione al cliente:
il Customer Relationship Management (CRM) (segue)
Il successo di un’impresa non dipende più soltanto dalle competenze
che si originano in specifiche attività della catena del valore, ma
anche, e in misura sempre più determinante dalla capacità di:
Attenzione al
cliente
Ascoltare il cliente
Capirne le reali esigenze
Sviluppare nuovi servizi
Gestire relazioni personalizzate
Dal 2000
9
3. L’attenzione al cliente:
il Customer Relationship Management (CRM) (segue)
Elementi
caratterizzanti
Orizzonte temporale
Obiettivo
Concetto di qualità
Orientamento
alla transazione
Orientamento
al cliente
Breve periodo
Lungo periodo
Massimizzare la redditività
Massimizzare la redditività
della relazione – Customer
Satisfaction
della singola transazione
Funzionale riferita alla
Tecnica
relazione complessiva
Segmentazione
Differenziazione
Poco utilizzata
Molto utilizzata
Pochi elementi non curati
Molti elementi curati in
in modo sistematico
modo sistematico
Utilizzo tecnologia
Per ridurre i costi di
informatica
sviluppo
10
Permigliorare la qualità dei
servizi
4. CRM: lo scenario italiano
Alcuni dati sulla reatà italiana
1. Assintel e Federcomin hanno presentato i dati di una ricerca
condotta da Sirmi, che ha analizzato l’adozione di strategie
orientate al cliente ed il livello di diffusione di soluzioni di CRM da
parte delle imprese italiane. L’indagine è stata realizzata su un
campione di 700 imprese, appartenenti al settore dell’industria, dei
servizi
della
finanza,
del
commercio
amministrazione. Questa ricerca evidenzia
e
della
pubblica
che il 64% delle
aziende intervistate si definisce, infatti, customer oriented
2. Secondo IDC le aziende italiane spenderanno oltre 1.099 milioni
di euro nel 2005
11
5. Il CRM: le componenti strutturali
CEO
Leadership aziendale
Le componenti strutturali di una
strategia di CRM consistono in
via prioritaria in:
•La gestione della relazione
CRM
Catena del valore
Customer contact center
Gestione
della
relazione
con i clienti
•Lo sviluppo di contenuti e
servizi personalizzati
Contenuti
e
servizi
Call center
Web
E-mail
Wap
sms
Marketing
Vendite
Customer
Care
Mktg
relazionale
Segmentazione
Comunicazione
personalizzata
Web analysis
•L’infrastruttura informatica
Qualità
produzione
Personalizzaz.
prodotti/servizi
Gestione
integrata dei
canali
Gestione dei
punti di
contatto
Sviluppo
servizi ad
elevato valore
aggiunto
Sales Force
Logistica
Rapidità ed
efficienza
del servizio
Infrastruttura tecnologica
Tecnologia
ERP
Database
CLIENTI
12
Data
Warehouse
Data
Mining
5. Il CRM: le componenti strutturali (segue)
Come implementare una strategia di CRM?
Sintetizzando possiamo suddividere gli elementi costitutivi di una
strategia CRM in due macro-fasi
CRM analitco
CRM gestionale
13
6. Il CRM analitico e il CRM gestionale
Il CRM costituisce una strategia di apprendimento relazionale, in cui
l’informazione riveste un ruolo strategico prioritario.
•Feedback
CRM
Gestionale
•Gestion
e della
relazione
con il
cliente
•
Ascoltare
il
cliente
Cliente
•Offerta
personalizzata
•
Analisi e
segment
azione
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CRM
Analitico
6.1 Il CRM analitico
Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di
CRM analitico possono essere così sintetizzate:
raccolte
Identificazione dei clienti. In questa prima fase vengono
tutte
le
informazioni
riguardanti
i
clienti
che
verranno
opportunamente gestite all’interno dei database aziendali.
-
Analisi e interpretazione delle informazioni raccolte al fine di
sviluppare conoscenza sui clienti (Datamining e Business Intelligence)
-
Segmentazione. I clienti vengono suddivisi sulla base del valore
per l’impresa in clienti strategici, potenziali, emergenti e di basso valore.
15
6.1 Il CRM analitico (segue)
16
6.1 Il CRM analitico (segue)
Il primo aspetto da cui prende avvio l’analisi dei dati è la raccolta e
l’omogeneizzazione dei dati e delle informazioni provenienti da diverse
fonti.
Pertanto, la Business Intelligence dei dati può essere ottenuta mediante:
• La mappatura dei punti di contatto e di provenienza dei dati;
• L’integrazione dei dati disponibili (on-line e off-line);
• Lo sviluppo di un supporto tecnologico integrato e scalabile.
17
6.1 Il CRM analitico (segue)
Sulla base dell’analisi delle informazioni sui clienti si individuano diversi
cluster, tenendo conto di alcune variabili:
Distribuzione della Clientela per Valore
Su quali dimensioni viene profilata la Clientela?
E’ noto il Customer Lifetime Value del singolo Cliente?
Su quale base viene segmentata e indirizzata la Clientela prospettica?
Quali sono questi Clienti?
In che modo si può sviluppare la
profittabilità di questi Clienti?
Quali sono questi Clienti, e perché non sono
profittevoli?
In che modo si possono ridurne i costi di
gestione e sviluppo?
Vi sono Clienti che non è vantaggioso servire
alla stregua di altri?
Clienti
non profittevoli
Quali sono questi Clienti?
In che modo si può fidelizzarli e
svilupparli?
In che modo può attrarne altri con
analoghe caratteristiche?
Profittabilità
di breakeven
Profittabilità
Media
Mean
Standard Deviation
Value Per Customer
18
Profittabilità
elevata
Profittabilità
molto elevata
6.1 Il CRM analitico (segue)
L’obiettivo fondamentale raggiungibile utilizzando tecniche di analisi dei dati è
l’identificazione dell’intero ciclo di vita del cliente.
Il ciclo di vita del cliente in relazione al tempo e al valore generato per l’impresa
permette di identificare la profittabilità di ciascun cliente.
Valore
cliente
Tempo
COSTO DI ACQUISIZIONE
PROFITTI PER L’IMPRESA
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6.2 Il CRM gestionale
Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di
CRM analitico possono essere così sintetizzate:
-
Gestione della relazione. Si cerca di attivare una molteplicità di
strumenti per gestire in modo profittevole la relazione con i clienti,
gestendo i diversi punti di contatto e le interazioni con i clienti.
-
Personalizzazione. Si sviluppano prodotti e servizi personalizzati
sulle specifiche esigenze del singolo cliente.
-
Fidelizzazione della clientela. Si sviluppano relazioni fiduciarie e
di customer satisfaction, e si generano attività di cross selling e upselling,
aumentando la redditività di impresa di lungo periodo.
-
Feed-back. Si attua un processo di feedback per comprendere i
nuovi bisogni dei consumatori e modificare conseguentemente l’offerta.
20
6.2 Il CRM gestionale (segue)
Alto Valore
Tradizionale
Costo
contatto
VOIP
Posta
Telefono
Fax
Web
Convenienza
Ideale
E-mail
E-chat
E-mail risposta
automatica
Interattività con il cliente
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7. CRM: le implicazioni aziendali
Le implicazioni fondamentali che si presentano all’organizzazione aziendale
possono essere identificate a differenti livelli, comprendenti ciascuno un grado
diverso di complessità.
Si avranno quindi:
1) Implicazioni a livello tecnologico
2) Implicazioni a livello marketing
3) Implicazioni a livello organizzativo
22
7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico
(segue)
Altri
Data
Base
interni
(indiv.,
storici,
…)
Data
Warehouse
Tools di BUSINESS INTELLIGENCE
Persone: Forza
vendita, canali
indiretti, ecc.
Fax
(PUSH & PULL)
ERP
+
Altri
SW
gest.li
Customer Interaction Systems
Fonti esterne
Media tradizionali
(mailing, coupon, …)
Telefono (call center,
cellulare, ecc.)
Posta elettronica
Internet: sito Web,
portali, community,
e-survey, ecustomer service, .
ANALYTIC APPLICATIONS
CRM Analitico
CRM gestionale
23
7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing
Il CRM costituisce un importante supporto informativo per lo sviluppo e
l’implementazione della politica e della metodologia di marketing personalizzato.
Attraverso il CRM - wireless si possono analizzare, interpretare e meglio utilizzare i
dati aziendali per lo sviluppo di un sistema cognitivo sui cliente.
L’obiettivo è quello di individuare e costruire cluster con segmenti omogenei per
meglio indirizzare le attività di marketing.
Andranno individuati:
Per operare nel:
• clienti ordinari
• mercato servito
• clienti strategici
• mercato servibile
• clienti potenziali
• mercato attivabile
24
7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing (segue)
ANALISI DI VULNERABILITA’ DELLA CLIENTELA BUSINESS
CLIENTI STRATEGICI
alta
Soddisfazione
della
clientela
MANTENERE
SENZA
INVESTIRE
CLIENTI ORDINARI
MANTENERE
SENZA
INVESTIRE
MASSIMIZZARE
AUMENTARE
FIDELIZZARE
FIDELIZZAZIONE
CLIENTI MARGINALI
DIROTTARE SU
ALTRI CANALI
MINIMIZZARE
L’INVESTIMENTO
DISINVESTIRE
AREA DI
INVESTIRE
bassa
MARGINALMENTE
MARKETING VULNERABILITA’
DISINVESTIRE
ANALITICO
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7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo
A livello organizzativo il CRM fornisce indicazioni per la riorganizzazione dei
processi interni per ottenere il coinvolgimento e la soddisfazione di tutte le persone
nei processi di relazione e di contatto con la clientela.
E’ necessario attuare un’attività di individuazione e misurazione di tutte le attività e
processi
operativi
coinvolti
dalle
nuove
tecnologie
CRM
e
Wireless
e
contestualmente individuare le nuove metriche per la valutazione delle singole
attività e delle persone coinvolte nel progetto CRM.
E’ importante, inoltre, realizzare dei seminari di condivisione delle linee guida del
progetto CRM ed, in particolare, delle metodologie di marketing, dei nuovi aspetti
operativi e delle nuove tecnologie ICT
26
8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM
Fase 1: Incontro con il vertice aziendale per la definizione e la condivisione degli
obiettivi e delle priorità di una strategia di CRM
Fase 2: Analisi dei processi e delle attività operative dell’azienda mediante la
suddivisione delle stesse a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia.
Fase 3: Valutazione e impostazione delle alternative strategiche per una corretta
realizzazione di una strategia di CRM e definizione di un programma di lavoro
puntuale a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia
Fase 1. Condivisione obiettivi
Fase 2. Analisi dei processi e delle attività
Marketing
Organizzazione
Tecnologia
Fase 3. Valutazione delle alternative strategiche
27
8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi
• Condividere
con l’alta direzione gli obiettivi attesi dallo sviluppo di
un progetto CRM;
• Definire con precisione le persone coinvolte all’interno dell’azienda;
• Pianificare il piano di lavoro.
28
8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività
Gli obiettivi di questa fase possono essere così definiti:
MARKETING
ORGANIZZAZIONE
TECNOLOGIA
•analisi dei singoli punti di
contatto/relazione con la
clientela
attuale
e
potenziale
•analisi
dei
processi
operativi
esistenti
in
termini di attività, ruoli,
flussi informativi, qualità e
tempi rispetto all’adozione
di un sistema CRM
•analisi
dei
supporti
informatici che sostengono
la
rilevazione,
l’archiviazione
e
l’utilizzazione
di
questi
punti di contatto
•Analisi delle competenze
professionali esistenti e
individuazione
del
gap
rispetto
alle
nuove
tecnologie
•Individuazione
e
misurazione
dei
diversi
sottosistemi informatici a
supporto
dei
singoli
sottosistemi
•analisi delle informazioni
esistenti e disponibili a
sostegno delle attività di
relazione/gestione
della
clientela acquisita
•analisi delle informazioni
necessarie per migliorare la
gestione/relazione
dei
clienti attuali e potenziali
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8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche
Nella fase di valutazione verrà delineata la strategia consigliata per raggiungere
gli obiettivi prefissati. Verranno analizzate le diverse alternative strategiche
possibili, in termini di logiche di marketing, di organizzazione e di tecnologia.
MARKETING
ORGANIZZAZIONE
TECNOLOGIA
•Scelta delle condizioni di
creazione e alimentazione
del Database clienti
•Definizione delle nuove
attività e dei nuovi processi
da
attivare
per
implemetare una strategia
CRM
•Definizione di un percorso
di
normalizzazione
dei
sistemi e dei linguaggi
utilizzati
per
favorire
l'integrabilità dei sistemi
•Definizione dei criteri per
la creazione di un team
interfunzionale
per
lo
sviluppo di un progetto
CRM
•Analisi delle necessità in
termini
di
moduli
applicativi per il CRM
analitico e gestionale
•Analisi e segmentazione
della clientela nelle diverse
tipologie
•Definizione dei criteri di
profilazione
e
configurazione dei clienti
•Predisposizione
delle
metodologie di marketing
per
interpretare
il
comportamento dei clienti
•Individuazione delle nuove
metriche per la valutazione
delle singole attività e delle
persone coinvolte
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9. Conclusioni
Il CRM costituisce un’opportunità culturale a disposizione di ogni impresa per ripensare
in modo profondo le relazioni con la propria clientela
Ascoltare la clientela - bisogni ed aspettative - dai diversi canali di contatto
Segmentare la clientela al fine di poter sviluppare servizi personalizzati per
ogni segmento
Istituire un dialogo bidirezionale secondo criteri di trasparenza e di equicità
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9. Conclusioni (segue)
L’implementazione di una strategia di CRM non è complessa da attuare se
effettuata con gradualità. E’ un processo di apprendimento relazionale.
• Il
primo
passo
da
affrontare
è
costituito
dalla
condivisione
e
dalla
consapevolezza dell’intera organizzazione di affrontare un cambiamento culturale
e di sviluppare un diverso “approccio” ai clienti.
Ascoltare e comprendere i bisogni dei clienti
per sviluppare servizi di elevato valore in grado
di aumentare la Customer Satisfaction
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