Unità didattica 1 - Formazione, strutture e
configurazioni delle organizzazioni
Organizzazioni e soggetti.
Le organizzazioni come
sistemi cooperativi
Premessa
Oltre l’organizzazione razionale
Frederick W. Taylor
(1856-1915)
Max Weber
(1864-1920)
Weber e Taylor: organizzazioni vanno
considerate come strumenti razionali per
raggiungere scopi specifici
Gli individui devono obbedire alle regole,
conformarsi al ruolo
Ogni iniziativa non conforme a quella
razionalità provoca una diminuzione di
efficienza
Nessuno spazio è
previsto per
l’iniziativa dei
soggetti (se non per i
leader)
(Spazi minimi –
forme di resistenza
dei membri delle
organizzazioni)
Idea
dell’organizzazione
come macchina
in cui i dipendenti
non sono che
rotelle in un
ingranaggio
Superamento di Taylor e Weber
Nuovo approccio: organizzazioni come
sistemi naturali, spontanei, adattivi,
influenzati dai soggetti che vi operano e
dall’ambiente circostante
Sviluppo degli studi organizzativi.
Cominciano a considerarsi problemi
come le conseguenze inattese delle
decisioni/azioni dei soggetti, le
dinamiche di potere, ecc.
Un nuovo approccio…
(Teoria dell’agire organizzativo;
Barnard, Simon)
Per comprendere le organizzazioni vanno
studiati i vincoli che provengono
dall’ambiente (norme, tecnologie, ecc.)
(elementi oggettivi),
ma anche le azioni e decisioni degli
individui (elementi soggettivi)
Elementi di contesto (1/2)
Importanti cambiamenti nel governo delle
imprese: l’avvento di una classe di
manager professionisti
Rende più
complesse le
dinamiche
all’interno delle
organizzazioni
Elementi di contesto (2/2)
Ricerche della scuola delle Relazioni
umane che sottolineano l’importanza del
fattore umano
Chester Barnard
(1886-1961)
Il problema principale
Come è possibile che persone tra loro
estranee (con una loro vita, loro interessi)
creino un’organizzazione?
Risposta di senso comune: nelle
organizzazioni di lavoro c’è un contratto,
che prevede uno scambio tra
lavoro/impegno e retribuzione e altri tipi di
benefici
Ma Barnard vuole individuare una
spiegazione valida per qualsiasi tipo di
organizzazione (politica, culturale,
religiosa, militare, ecc.) e per qualsiasi
categoria di membri.
(elevato livello di astrazione)
Inoltre, vuole approfondire le condizioni
che consentono alle organizzazioni di
perseguire i propri scopi soddisfacendo al
tempo stesso gli interessi e le aspettative
dei singoli individui
Non è possibile comprendere il
funzionamento delle organizzazioni se non
si tengono presenti i moventi che spingono
gli individui a contribuire alle
organizzazioni stesse
Un sistema cooperativo
La parabola del masso
Morale (1)
Il gruppo è riuscito a spostare il masso
perché si è organizzato (è diventato una
organizzazione)
Un’organizzazione nasce quando ci sono…
Persone in grado di comunicare tra di loro
che desiderano cooperare per raggiungere
uno scopo
Elemento informale comunicazione,
relazione tra le persone
Elemento formale decisione di cooperare
per raggiungere uno scopo comune
Organizzarsi
=
formare un sistema cooperativo
Comunicazione
+
Cooperazione
Con un suo scopo
Organizzarsi
=
formare un sistema cooperativo
L’organizzazione è uno strumento che
consente di superare i limiti fisici, biologici,
intellettivi dei singoli individui
(E di raggiungere obiettivi che altrimenti
sarebbero impossibili)
L’organizzazione è più della somma degli
sforzi dei singoli individui (un quid in più, un
coefficiente cooperativo)
Barnard sviluppa una riflessione comune
a molto del pensiero sociologico…
Le organizzazioni (o l’agire cooperativo)
sono uno strumento per superare i limiti
dei singoli individui
Morale (2)
Non è detto che i membri condividano
valori, interessi, ecc.
Morale (3)
Elemento informale (conoscenza,
comunicazione, relazioni tra le persone) ed
elemento formale (cooperazione per uno
scopo preciso) vanno tenuti distinti, ma
sono legati. Il secondo non può esistere
senza il primo
Personalità, contributo
dei soggetti, ecc.
Distinguere tra scopi organizzativi e
moventi personali
Se è un sistema
cooperativo,
fondamentale è il
consenso a
partecipare
Doppia personalità (come membro
di un’organizzazione)
Personalità
organizzativa
Riguarda il modo in cui un
individuo svolge le sue
prestazioni, attinenti al suo ruolo
nell’organizzazione
Personalità
individuale
Riguarda i moventi
dell’individuo
Il rapporto tra i due tipi di personalità può
essere profondamente diverso
… è sempre problematico
Due dimensioni
dell’azione
organizzativa
Efficienza ed efficacia
Efficacia: misura il grado in cui
l’organizzazione raggiunge i suoi
obiettivi
Efficienza: misura il grado in cui i
moventi personali sono
soddisfatti (soddisfazione dei
soggetti – valutazione rapporto
tra contributo che danno e
ricompense morali o materiali
che ricevono)
Quattro diverse possibilità
Efficacia
Efficienza
Sì
Sì
No
No
Conciliazione efficacia-efficienza
È il problema fondamentale che si pone
(dovrebbe porsi) la direzione di qualsiasi
organizzazione
Funzione chiave del dirigente è trovare un
bilanciamento tra le due dimensioni
Soddisfare i membri di
un’organizzazione (e i
loro moventi)
Economia degli incentivi e della
persuasione
Soddisfazione individuo (da cui dipende il
contributo all’organizzazione)
Vantaggi – svantaggi =
Positivo – l’individuo continuerà a
partecipare e contribuire all’organizzazione
Negativo – l’individuo lascerà
l’organizzazione
Tra continuare a contribuire e lasciare
l’organizzazione ci sono ovviamente varie
altre possibilità… (studi successivi)
Elementi che
mirano a
soddisfare le
aspettative
delle persone
Sia materiali che morali
Retribuzione, opportunità di carriera, ambiente
sociale in cui si lavora, ecc.
Riconoscimento, stima, prestigio (anche
dell’organizzazione es. “associazione attraente”, per
assenza di discriminazioni, ecc.)
Persuasione
Modificare le
aspettative,
cambiare i
desideri, in modo
che gli incentivi
risultino adeguati
L’organizzazione può agire sulle motivazioni
personali, può plasmare le persone in modo
che aumenti la loro disponibilità (ma ciò non
significa eliminare gli “spazi privati”, gli
interessi, le motivazioni individuali)
Incentivi – approfondimenti (1)
Soggettività nella percezione del rapporto
tra contributi e incentivi
Propensioni degli individui (a rischiare, alla
sicurezza, ecc.)
Incentivi – approfondimenti (2)
Importanza degli incentivi non materiali
nelle organizzazioni economiche
Risolve il problema della «insolvibilità»
delle organizzazioni
Esercizio dell’autorità,
leadership, gestione del
rapporto contributoincentivi
Esercizio dell’autorità
L’equilibrio tra scopi organizzativi e
moventi personali dei membri
dell’organizzazione è il terreno su cui si
esercita l’autorità (dei dirigenti)
Per Barnard l’autorità (il potere) deve
essere accettata come legittima e il «capo»
deve avere il consenso (propone una
visione consensualistica)
I dirigenti devono gestire il rapporto
contributi - incentivi in modo che i
dipendenti allarghino l’area di disponibilità
ad “obbedire ai comandi”
Dipende proprio dalla valutazione
(positiva/negativa) del rapporto contributo
– incentivi dai parte dei membri
dell’organizzazione
Area di indifferenza
Ordini inaccettabili
Area di indifferenza
Ordini appena accettabili o
appena inaccettabili
Ordini indiscutibilmente
accettabili
Per Barnard non è necessario che gli
individui amino e sacrifichino se stessi al
lavoro per l’organizzazione, basta lavorare
con senso del dovere (approccio realistico)
Irrealistica la pretesa totalitaria. Gli
individui hanno spazi, interessi, lealtà
molteplici. La personalità dell’individuo
non riducibile ai fini dell’organizzazione
Funzioni del dirigente
1)Assicurare un efficiente sistema di
comunicazione
2) Garantire l’afflusso regolare delle risorse
necessarie al funzionamento della
organizzazione (innanzitutto umane)
3) Stabilire i fini dell’organizzazione,
coinvolgendo tutti i membri…
Il dirigente deve avere un senso di
responsabilità superiore alla media.
Deve saper comunicare, mediare,
infondere motivazione.
Non un dirigente spregiudicato e cinico
Testi di riferimento
G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, cap. 2
