CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT:
riflessioni e istruzioni per l'uso
a cura di Caterina Lorenzi
Centro di Consulenza Aziendale
SE NON TI OCCUPI
DEL TUO CLIENTE
LO FARA'
QUALCUN ALTRO
INDICE
PERCHE' NON POSSIAMO PIU' FARE A MENO DI UN CRM
4
CHI E’ L’UTILIZZATORE DEL CRM?
8
SALES
8
MARKETING
12
CUSTOMER SERVICE
17
KPI: la gestione dei dati per sviluppare strategie
19
IMPLEMENTAZIONE DI UN CRM: i passi fondamentali
20
TEMPI DI REALIZZAZIONE
22
PERCHE’ FALLISCE UN PROGETTO DI CRM
23
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PERCHE' NON
POSSIAMO PIU' FARE
A MENO DI UN CRM
PER QUANTO SIA BELLA E BUONA,
LA CAROTA NON E’ UN CIBO
INTERESSANTE PER I GATTI…
Ormai se ne sente parlare spesso; CRM è una delle parole manageriali più
ricercate sul web secondo Google Trend, eppure non c'è proprio tutta questa
consapevolezza di cosa sia e di quali risultati si possano ottenere. Quando si avvia
un progetto di CRM nelle PMI, di solito si è deciso di implementare un software per
velocizzare la ricerca delle informazioni attraverso la loro sistematizzazione e spesso
riguarda solo l'area commerciale. Si è quasi sempre lontani dal pensarlo come una
STRATEGIA DI GESTIONE DEL CLIENTE, come invece è.
Il CRM , si può definire come:
una strategia che indica, grazie a una profonda comprensione del cliente e delle
sue aspettative, la via per presidiare il proprio posizionamento in mercati molto
competitivi, per migliorare le proprie performance e aumentare il valore
dell’azienda; l’azienda, attraverso un insieme di azioni, processi, cultura e
tecnologia, deve dare ai suoi clienti la percezione di trarre un valore significativo e
unico nella relazione con lei.
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Ma perché non possiamo più fare a meno di un CRM nelle nostre aziende?
Una strategia di CRM si rende indispensabile se
i mercati sono complessi, caratterizzati da molti concorrenti e da molta
incertezza
i cambiamenti sono rapidi ed imprevedibili
i fattori competitivi non sono così differenziati tra i player del mercato
la battaglia per la sopravvivenza obbliga a competere spesso sulla variabile
prezzo in maniera violenta
Il cliente si trova a dover scegliere tra mille possibilità di prodotti simili ed è facilmente
"infedele" perché Internet aiuta a sapere chi sono i produttori e in che parte del
mondo si possono trovare.
In questa situazione, le domande che devono ossessionare la direzione aziendale
sono:
perché il cliente dovrebbe comperare da noi?
come facciamo a fidelizzarlo?
cosa lo renderebbe veramente e pienamente soddisfatto?
cosa non gli piace del nostro prodotto-servizio?
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Dobbiamo infatti fare in modo che la sua soddisfazione nei nostri confronti sia
massima, per evitare che sia tentato dalla concorrenza. L'unico modo per ottenerlo
davvero è conoscerlo molto bene e rinforzare la sua percezione del valore del
nostro prodotto-servizio.
COME FARE?
E' indispensabile registrare attentamente caratteristiche e desiderata, da rilevare
quando entra in contatto con i nostri commerciali o tecnici (cosa vuole, che
problemi ha nell'uso del prodotto, ..), ma si devono considerare anche i
comportamenti di cui possiamo avere conoscenza, per esempio, tramite la nostra
amministrazione (paga, non paga..) o il customer service (si lamenta per ogni
quisquiglia, è esigente, ha con noi una relazione di partnership…?).
Ciascuna delle nostre funzioni aziendali ha una parte di informazioni sul cliente, ma
la risposta aziendale in termini di prodotto-servizio deve essere unica e coerente con
le sue aspettative, su tutti i fronti. Dobbiamo dargli la percezione, reale e reiterata,
che lui, per la nostra azienda, è così importante che siamo coordinati, sappiamo
tutti cosa vuole e ci stiamo adoperando non solo per fornirgli il prodotto, ma per
dargli valore aggiunto.
In altre parole, si tratta di mettere il cliente al centro dell'attenzione dell'azienda,
costruendo cultura e azioni coordinate (ovvero una strategia): dobbiamo
continuare ad innovare il nostro prodotto, ma dobbiamo anche conoscere sempre
meglio i clienti e le loro esigenze. Solo così si fidelizzano; solo così il confronto con i
concorrenti risulta vincente nel tempo.
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L’IMPORTANZA DELLA GESTIONE DEL DATO
Le informazioni sui clienti sono determinanti per costruire una strategia efficace ed
iniziative vincenti. In ogni azienda, ogni giorno, i punti di contatto con i clienti
(touchpoint) sono molteplici, ma è impensabile gestire e diffondere tutti questi dati
senza l'uso di una tecnologia ad hoc. Il CRM è lo strumento che ci può aiutare.
LE SFIDE DEL CRM
NON CONOSCO TUTTE LE CARATTERISTICHE DEI MIEI
CLIENTI
VENDO ATTRAVERSO DISTRIBUTORI E QUINDI NON HO
CONTATTI DIRETTI CON I CLIENTI
IL NOSTRO SISTEMA INFORMATIVO NON CI CONSENTE
UNA VISIONE COMPLESSIVA DEI NOSTRI CLIENTI
NON SO QUALI CLIENTI SONO PIU’ PROFITTEVOLI E
QUINDI MERITANO MAGGIORE ATTENZIONE
SPESSO NON SAPPIAMO PERCHE’ I CLIENTI CI
ABBANDONANO
E' chiaro che anche chi non ha un CRM rileva dati, ma li archivia in strumenti vari,
scollegati e spesso personali, e le informazioni non diventano patrimonio
dell'azienda.
Il risultato sono dati incongruenti, duplicati o incompleti, ma anche mille riunioni,
mail e telefonate tra il personale dell'azienda per essere informati sullo stato
dell'arte di ciascun cliente, ovviamente con risultati non ottimali.
Nella battaglia per il posizionamento in mercati ipercompetitivi e complessi, un
progetto di CRM è il presupposto informativo per costruire una presenza sul mercato
basata sull'ascolto del cliente e su una forte attenzione alle sue esigenze, per
soddisfarlo, fidelizzarlo e farlo diventare un "ambassador" della nostra azienda.
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CHI E’ L’UTILIZZATORE
DEL CRM?
Le aree comunemente coinvolte nei progetti di CRM sono marketing, sales e
customer service, anche se il suo utilizzo ha un maggior grado di maturità e diffusione
nell’area sales. Vediamo nello specifico come ogni area può sfruttare al meglio uno
strumento di CRM.
SALESDidascalia che descrive l'immagine o la foto.
La prima funzione coinvolta nei progetti di CRM (a volte, erroneamente, l'unica) è
quella commerciale, un po’ perché nel passato era l’unico contatto che l’azienda
aveva
col
cliente
e
un
po’
perché
si
è
sempre
avuto
difficoltà
a
strutturare/monitorare le molteplici informazioni raccolte dai venditori: il CRM viene
subito percepito come lo strumento ideale dai Direttori Commerciali, anche se a
volte lo si immagina più come un repository di anagrafiche che uno strumento di
gestione commerciale, non comprendendone appieno le potenzialità.
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Oggi infatti, che per portare a casa un ordine anche i più bravi fanno una gran
fatica, diventa molto rilevante agire con un po’ più di scientificità anche nelle
vendite, a maggior ragione se internazionali, e quindi con interlocutori diversificati.
Bisogna darsi una strategia, porsi degli obiettivi e misurare i risultati raggiunti. Non
basta più un forte ego-drive e tecniche di vendita, sempre rilevanti, ma serve che i
commerciali agiscano con una modalità strutturata e strumenti che facciano
risparmiare tempo, facciano riflettere su successi e insuccessi, aiutino a capire
come migliorare l'uso del proprio tempo e facciano riflessioni su come valorizzare
l'azienda e i suoi prodotti.
Un CRM ben organizzato e manutenuto, magari integrato da un buon reporting,
può dare risposte immediate (e non basate su convinzioni non sempre affidabili)
utili per orientare le azioni di ciascun commerciale:
dove stiamo vendendo
a chi
con che mix di prodotti
stiamo raggiungendo o meno i traguardi di fatturato che si siamo
prefissati nel budget
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qual è il tasso di redemption (quante offerte abbiamo fatto per avere
un contratto e quindi se il nostro modo di vendere a quel target è
corretto)
quanti prospect stiamo trovando
che caratteristiche hanno i singoli clienti
cosa abbiamo loro promesso e quindi cosa si aspettano
quando dobbiamo richiamarli
quali sono i loro problemi ricorrenti
con chi lavorano oltre a noi
quali sono i progetti che stanno portando avanti
…………………….
Il tutto strutturato, condivisibile, organizzato per produrre statistiche.
La tipologia di informazioni da raccogliere dipende dalla strategia commerciale,
ma sono dati che in passato la Direzione Vendite ed i venditori hanno spesso avuto
difficoltà a collezionare e organizzare.
Nel tempo, con l'inevitabile evoluzione della cultura commerciale che una
costante lettura di tali dati determina, si riuscirà anche a catalogare i clienti,
magari con l'aiuto del marketing, in base al CUSTOMER LIFETIME VALUE, come la
teoria del CRM consiglia, ovvero in base al valore delle entrate nette che
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un'azienda può aspettarsi da un cliente nel corso della relazione con lui.
Il cambio di logica è forte: i clienti non vanno catalogati e gestiti in base alle loro
performance passate, quanto rispetto alle loro potenzialità future. Solo così si può
sapere quanto tempo, quanti sforzi e che investimenti vale la pena fare per
trattenere un cliente. In quest'ottica, se se si perde un cliente, il danno non è il
fatturato mancato, ma la somma dei guadagni futuri che una proficua relazione ci
avrebbe garantito.
Tenuto conto di quanto è difficile guadagnarsi un cliente fidelizzato, bisogna
chiedersi periodicamente:
quanto è il CUSTOMER LIFETIME VALUE dei nostri clienti
su quali dei clienti attuali puntare e anche chi vale la pena perdere
come deve essere costruita la relazione con i clienti chiave
come differenziare le azioni di vendita e di marketing tra i diversi segmenti
Infatti una strategia CRM non è una attività di raccolta dati fine a se stessa, ma un
processo che richiede di:
capire con chi intensificare gli sforzi e creare una relazione win-win,
riflettere su chi non possiamo permetterci di perdere, e
individuare chi NON servire.
E' chiaro che la forza vendita deve saper guardare i clienti con occhi nuovi.
"Un'offerta non si nega a nessuno" è un motto tipico di molti venditori, ma
profondamente sbagliato, se il tempo è un fattore scarso e il mercato è molto
competitivo. Per servire tutti si rischia di non curare il proprio target.
Dunque, informazioni, organizzazione, pensiero, strategia di vendita. Il CRM aiuta il
commerciale a crescere, ottimizzare il tempo e a far diventare i venditori veri
manager della vendita.
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MARKETING
Se la forza vendita è la maggior fonte dei dati di un CRM, il marketing ne è
l'utilizzatore, l'ente preposto all'analisi e a restituire riflessioni a valore aggiunto sul
mercato, sui clienti e sulla modalità di vendita.
Fa parte delle responsabilità del marketing occuparsi di:
conoscere i clienti
segmentare il mercato
costruire offerte vincenti (marketing mix)
individuare nuovi clienti
analizzare i concorrenti
costruire la brand equity
generare lead di alta qualità
Le informazioni da prevedere in un CRM sono prima di tutto quelle che possono
consentire al Marketing di raggruppare e "mappare" i clienti
secondo diverse
variabili (SEGMENTAZIONE), per organizzare successivamente specifiche azioni
promozionali e commerciali per singolo cliente - o almeno per gruppi di clienti - in
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funzione delle loro caratteristiche, e quindi a grande valore aggiunto per chi le
riceve.
Oggi nelle PMI i clienti B2B (business to business) vengono quasi sempre suddivisi
per tipologia di prodotti acquistati e per fatturato, ma questa segmentazione non
aiuta a capire chi sono e quindi a servirli meglio (segmentazione povera). Per
mancanza di dati, e spesso di abitudine a chiederli, di solito non si indagano le
caratteristiche
gestionali
o
comportamentali
dei
clienti,
che
invece
consentirebbero di capire la loro vera natura (segmentazione ricca) e di interagire
nel modo più corretto: anche solo per le iniziative di comunicazione si potrebbe
evitare di invadere tutti con messaggi generici e impostare campagne mirate e
quindi più efficaci. Del resto, servire e accontentare un cliente con una attitudine
all'innovazione è molto diverso dal servire un cliente simile ma attento solo al
prezzo.
Con una corretta raccolta e analisi di dati, si può considerare per esempio se i
clienti
cercano prodotti standard o hanno un'attitudine a sperimentare innovazioni
(v. figura a lato)
hanno una strategia di sviluppo o sono piuttosto conservatori
frequentano i social (per esempio Linkedin), sono iscritti a qualche gruppo
dove potremmo essere anche noi e partecipare alle discussioni tecniche,
scoprendo il loro approccio al prodotto
Bisogna capire qual è l'informazione che segnala le loro caratteristiche e rilevarla,
per orientare poi in modo efficace tutta la nostra attività di supporto alla vendita
costruendo marketing mix che funzionano:
gamma di prodotti e servizi differenziati per i singoli segmenti
iniziative di comunicazione personalizzate
pricing e scale specifiche.
Definite le caratteristiche rilevanti e la segmentazione, il Marketing può anche
svolgere con efficacia l'attività di LEAD GENERATION.
Un LEAD è un cliente potenziale che ha una buona possibilità di trasformarsi in
cliente reale. Per vendite efficaci, è necessario che il marketing procuri lead ben
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SEGMENTAZIONE: MAPPATURA IN BASE ALL’INTERAZIONE
TECNICA COL CLIENTE
profilati, ovvero in linea con le caratteristiche dei nostri segmenti target.
Un flusso costante di lead qualificati si traduce in vendite soddisfacenti.
La Lead generation si basa oggi in gran parte sul direct marketing, ovvero su
attività di comunicazione alle quali il cliente potenziale può decidere se
rispondere perché interessato. E' evidente che in una attività di questo tipo il
contenuto del messaggio, ma anche forma, colori e tono, devono essere coerenti
con le caratteristiche del lead che si vuole "catturare": per rispondere, deve
percepire un valore aggiunto importante e specifico per le sue esigenze, possibile
solo se conosciamo bene la tipologia di cliente al quale siamo interessati.
Gli strumenti per generare lead sono molteplici, da quelli più tradizionali (fiere,
telefono, pubblicità, ecc) a quelle più innovative, che utilizzano il web: il marketing
sui motori di ricerca (SEO), pubblicità e banner sui social, il direct email marketing
(DEM), che con le piattaforme disponibili permette anche di conoscere la bontà
del messaggio (chi e quanti hanno aperto la mail, quanti hanno letto, se ci sono
ritornati, ecc..).
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Il pregio della lead generation è di produrre una lista di clienti realmente
interessati, quindi con forte propensione all'acquisto perché la selezione avviene a
"monte", con la definizione delle caratteristiche del target con cui si vuole entrare
in contatto. Il team di Marketing dovrà poi curare e continuare a nutrire questi
contatti (LEAD NURTURING) con iniziative ad hoc, per fare percepire loro tutto il
valore della nostra offerta.
Sia per i clienti che per i lead vanno dunque individuati i dati di profilazione. Quali
rilevare, ancora una volta, dipende dalla strategia delle singole aziende e dagli
obiettivi della funzione Marketing, ma una prima indicazione si trova nella tabella
seguente.
MACRO PARAMETRI DESCRITTIVI
MICRO PARAMETRI DESCRITTIVI
Ca ra tt. Ana gra fiche
Nome
Cognome
Indi ri zzo
Tel efono
i ndi ri zzo e-ma i l
Tra tta mento da ti
Pri va cy
QUALIFICAZIONE DEI
PARAMETRI
si , no
Ca ra tteri sti che s ocio-demogra fiche Sess o
M/F
del conta tto
Da ta di na s ci ta
GG/M/AA
Ca rica Profes s i ona le
Ca ra tt. Orga nizza ti ve
Dimens i one a zienda
Li vel l o tecni co
Moda l i tà di i ntera zi one
i nnova tivi tà
Compota menti economi coSpesa a nnua
fi nanzia ri
Numero di acqui s ti nel l'anno
Acqui sti a nni precedenti
Moda l i tà di pa ga mento
Benefici ri cercati nel l'acqui s to e
Prodotto
nel la rel a zi one
Prezzo
Consul enza
Co-progetta zi one
Moda l i tà di cons egna
Recl a mi
Atteggia mento vs l a rel a zi one
Fi ducia i n chi ha cons igl ia to l 'a cqui sto
Fi ducia nel l a ma rca
Difficol tà di rel a zi one
Al ta , Medi a , Ba s s a
tratto da: Customer Database - M.C. Ostillio
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Gli strumenti di CRM, pur non avendo tutti le stesse funzionalità, facilitano la
raccolta e la lettura dei dati:
rendono agevole la profilazione del cliente (ma le caratteristiche vanno
decise in fase di progettazione del CRM, per evitare infiniti e inutili "campi
note")
catturano le informazioni dai Social (per es. Linkedin) dei lead che ci
interessano
consentono di organizzare campagne di email marketing e di inglobare i
risultati nel sistema
Il risultato di questo lavoro sul CRM da parte del Marketing si misura in termini di:
ottimizzazione del tempo di vendita
redditività del portafoglio clienti
fidelizzazione
reputazione dell'azienda e passaparola
generazione di contatti qualificati
EVENTS
ADVERTISING
SOCIAL
MEDIA
DIRECT
MARKETING
PUBLIC
RELATION
MARKET
RESEARCH
PROSPECT
LEAD
HOT LEAD
CUSTOMER
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CUSTOMER SERVICE
Cosa c'è di più fidelizzante di un prodotto che fa quello che promette, che non dà
problemi quando viene utilizzato?
Il ruolo del Customer Service nella retention dei clienti è grande e conosciuto, visto
che molte aziende ormai hanno istituito questa funzione. Altro paio di maniche che
sia stato strutturato e non viva di vita propria abbandonato nei pressi del
magazzino, perché é anche la funzione che si occupa della ricambistica. Spesso
non c'è interazione tra Customer Service e Vendite, né con il Marketing.
Invece, nell'ottica di una segmentazione ricca, il Customer Service è un touchpoint
determinante e una fonte di dati interessantissima. Il cliente che si interfaccia con il
Customer Service vuole risolvere problemi tecnici di implementazione del prodotto
o di sostituzione di parti di ricambio, e spesso è contrariato.
In questa fase si possono perciò rilevare le competenze tecniche del cliente, il suo
approccio al problema, la forza della relazione con l'azienda. Tutti dati rilevantissimi
per il Marketing e per effettuare una segmentazione ricca.
Un ottimo Customer Service di una grande azienda pretendeva che i venditori
passassero da lui prima dell'incontro con un cliente, per analizzarne fatti e
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caratteristiche. Aveva ragione perché non si può mai pensare che un software
sostituisca l'interazione con i colleghi, ma diciamo che un CRM ben utilizzato può
risolvere almeno una parte della condivisione di questa conoscenza sul cliente, in
qualunque parte del mondo si trovi il commerciale.
I vantaggi che si possono ottenere sono:
una maggiore efficacia del servizio perché si possono risolvere i problemi
più velocemente; l’operatore può attingere infatti a database aggiornati
una migliore customer experience perché gli operatori hanno la piena
visibilità della storia del cliente e del suo status, garantendo servizi adeguati
a quanto promesso.
Ma con il CRM si possono anche tracciare i pezzi di ricambio richiesti e verificare
se c'è una difettosità in alcuni dei componenti per migliorarne le prestazioni, o,
ancora, cercare una correlazione tra componenti e segmento di clientela, per
verificare con il Marketing e le Vendite se, per esempio, può essere considerato il
segnale di un'esigenza e quindi ci possa essere spazio per una campagne sulla
ricambistica.
I dati da rilevare sono specifici di ogni azienda e tipologia di prodotto, ma in
generale devono almeno riguardare:
causale dell'intervento richiesto (informazione, lamentela, assistenza
tecnica)
tipologia di intervento richiesto (malfunzionamento, necessità di
ricambistica, ecc)
ruolo di chi interagisce con il CS
tipologia di prodotto
Le rielaborazioni del marketing e un buon coordinamento tra i 3 team (Customer
Service, Marketing e Commerciale) consentirà di migliorare prodotti e relazione,
perché costruite a partire dalle esigenze dei clienti stessi.
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KPI: la gestione dei dati per
sviluppare strategie
"Si ottiene quello che si misura" è un motto ben conosciuto in azienda, e fa
riferimento all'importanza del dato per generare i comportamenti voluti.
L'attenzione al cliente e la sua centralità non possono basarsi sulla buona volontà
delle persone, tanto più che in mercati complessi siamo tutti frullati dalle
emergenze. Nella progettazione dei sistemi CRM si ha la possibilità di costruire i
presupposti per esperienze di acquisto e di contatto con l'azienda gratificanti per
ciascun cliente (Customer Experience).
Va progettato cosa si vuole ottenere, come ci si vuole posizionare rispetto ai
concorrenti, e poi vanno costruite le misure che ci indicano a che punto si è del
percorso. Di seguito si riportano alcuni tipici indicatori per ciascuna delle funzioni
analizzate.
SALES
Pipeline vendite: vendite per responsabile,
Pipeline opportunità: :
- n° opportunità chiuse
- fonte opportunità
- stadio dell'opportunità
- n° opportuni tà chi use-perse/vinte,
- opportunità perse/Opportunità totali
- n° visite
- n° visite di conquista
- n° visite di gestione
MARKETING
Lead:
- costo per lead
- lead per fonte
- lead recenti
- n° lead trascurati
- stato del lead
% di ritorno sulle campagne
n° attività per convertire lead in contatto
CUSTOMER SERVICE
Soddisfazione del cliente:
- n° reclami
- tempi di risposta
- tempi di risoluzione
Invecchiamento dei casi di assitenza
Distribuzione dei problemi di assitenza
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IMPLEMENTAZIONE DI UN CRM:
i passi fondamentali
L'implementazione di un sistema CRM è una fase critica che, se non gestita
correttamente, può portare al rigetto da parte dell'organizzazione. Deve essere
pianificata correttamente e deve coinvolgere un certo numero di persone, che
bisogna formare e motivare.
È un progetto che richiede tempo e sforzi ed è necessario procedere per step, a
partire dal chiarirsi bene cosa si vuole ottenere.
Didascalia che descrive
l'immagine o la foto.
I software presenti sul mercato sono (quasi) tutti facilmente modificabili in
qualunque momento e in ogni funzionalità, ma una visione chiara e preventiva di
cosa si vuole ottenere evita perdite di tempo, riprese estenuanti di dati, nervosismi
e, spesso, il fallimento del progetto.
Il supporto di consulenti esperti di azienda e di strumenti CRM aiuta a chiarire cosa
si vuole e può ottenere, facilitando il successo dell'iniziativa.
Gli step rilevanti sono indicati nello schema seguente.
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PARTE STRATEGICA
STEP 1: SVILUPPARE LA STRATEGIA DI CRM
IDENTIFICARE IL TEAM DI PROGETTO
DEFINIRE I DESIDERATA DEL MANAGEMENT, ANCHE IN
TERMINI DI KPI STRATEGICI
STEP 2: ANALIZZARE E PIANIFICARE
ANALIZZARE LO STATO DELL’ARTE E I DESIDERATA: Processi e criticità
INDIVIDUAE I DESIDERATA DELLE SINGOLE FUNZIONI
ELENCARE LE INFORMAZIONI RILEVANTI
DECLINARE I KPI RILEVANTI
DARE LA PRIORITA’
PROGRAMMARE L’IMPLEMENTAZIONE
PARTE OPERATIVA
STEP 3: PREPARARE E IMPOSTARE
DEFINIRE I CAMPI CHIAVE
IMPOSTARE GLI ACCESSI E I PERMESSI
IMPOSTARE I CAMPI NEL CRM
IMPOSTARE LE STATISTICHE
STEP 4: IMPORTARE
IMPORTARE LE INFORMAZIONI SUL CLIENTE NEL CRM
STEP 5: FORMARE
IMPOSTARE UN PIANO DI FORMAZIONE
DEFINIRE I PARTECIPANTI
INDIVIDUARE I DOCENTI
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TEMPI DI REALIZZAZIONE
Quanto dura l’implementazione? Uno degli errori più comuni è quello di pensare di
risolvere tutti i dubbi in tempi brevi e di usare il CRM solo quando sarà completo al
100%. Facendo così si rischia la paralisi: non ha senso aspettare di aver impostato in
maniera perfetta tutto il software; il progetto deve essere invece inteso come un
cantiere in cui ci si confronta spesso sui risultati e sulle questioni irrisolte. Questo fa
crescere anche la cultura di attenzione al cliente e la capacità di usare il CRM. I
progetti di implementazione di questi strumenti hanno una durata in base al loro
grado di complessità. La tabella sotto riportata è un esempio indicativo delle
tempistiche necessarie.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
SELEZIONE
STRUMENTO
SELEZIONE STRUMENTO
SELEZIONE STRUMENTO
SELEZIONE
INTEGRATORE
SELEZIONE
INTEGRATORE
SELEZIONE INTEGRATORE
IMPLEMENTAZIONE
IMPLEMENTAZIONE
IMPLEMENTAZIONE
progetti semplici
progetti moderatamente complessi
progetti complessi
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PERCHE’ FALLISCE UN PROGETTO
DI CRM
Secondo una ricerca di D&B del 2013, il
70% dei progetti di CRM in Europa
fallisce: perché?
Principalmente le cause possono essere
ricondotte alle “3 P”:
persone
processi
politiche
Persone: bisogna chiedersi se sono state
coinvolte quelle giuste, a partire dal
project manager ai key user, dagli
integratori ai tecnici, se gli obiettivi
erano chiari a tutti, se le risorse impiegate erano sufficienti, o se sono state effettuate
tutte le sessioni di formazione necessarie.
Processi: i problemi però possono anche nascere da una non sufficiente analisi dei
processi aziendali, delle informazioni rilevanti e dei touchpoint significativi.
Politiche: la mancanza di un forte commitment da parte della proprietà e del
management o di una corretta strategia in termini di miglioramento del rapporto con
il cliente, può portare al fallimento del progetto. Se gli obiettivi non sono chiari e
condivisi, difficilmente le persone intraprenderanno un percorso che prevede
cambiamenti a livello organizzativo, culturale ed operativo. Quando non c'è
adeguato commitment da parte della Direzione, il risultato è il graduale disuso dello
strumento. In azienda, come nella vita, non si può pensare di ottenere risultati
eclatanti senza un adeguato impegno. Il CRM dà risultati importanti a chi ha la
pazienza e l’accortezza di gestirlo come un progetto strategico, che richiede
impegno, riflessioni, confronto e anche un po’ di intransigenza della Direzione rispetto
al fatto che indietro non si torna (carta, elenchi personali etc.), e dead line chiare
per fugare eventuali azioni centrifughe degli immancabili avversi al cambiamento.
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CATERINA LORENZI
CATERINA LORENZI è AD di ITMconsulenza ed è docente di Marketing Industriale per
la facoltà di Ingegneria dell’Università di Brescia e in numerosi master di istituzioni
locali. E’ consulente di Strategia e Marketing e ha ideato la metodologia VENDITA
SCIENTIFICA per lo sviluppo delle capacità commerciali aziendali, che comprende le
logiche e gli strumenti di CRM. Collabora con il centro di consulenza aziendale del
gruppo NAV-lab Srl.
E’ la soluzione CRM proposta da NAV-lab per permette alle aziende di gestire al
meglio la relazione con i clienti coinvolgendoli in “customer experience”
personalizzate:
Con un Marketing più intelligente – in modo da costruire il proprio marchio,
impegnarsi con i clienti 1 to 1, e dimostrare l’impatto delle iniziative di
marketing
Vendendo in modo efficace, concentrandosi su ciò che conta; vincendo
più rapidamente, grazie ad adeguati strumenti ed informazioni; realizzando
più vendite, con l’automazione della forza di vendita e la perfetta
integrazione con Office 365 e PowerBI che garantiscono una produttività
delle risorse di vendite senza precedenti.
Fornendo Assistenza ovunque – in modo da guadagnarsi la fidelizzazione
del cliente, potenziare i propri operatori ed avere una organizzazione del
servizio agile e flessibile.
Con un approccio univoco al social in modo da poter ascoltare ovunque,
analizzare le opinioni e guidare il coinvolgimento del cliente e garantire
una stretta collaborazione per il personale addetto al marketing, alle
vendite e all’assistenza.
www.navlab.it
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