© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 2, 2000-2001
www.unimib.it/symphonya
L’organizzazione di Marketing
nelle imprese Market-Driven.
Il caso Procter & Gamble*
Isabelle Schuiling**
Abstract
Una organizzazione orientata ai costi tende a diventare sempre più sensibile al risultato economico di
breve periodo e per contro tende a trascurare i clienti. Siffatta linea di condotta da ‘leader di offerta’ può
avere effetto dopo qualche anno sulla cultura aziendale, sulla capacità dell’impresa di anticipare le tendenze di mercato e sulla configurazione organizzativa dell’impresa. Sarà interessante seguire l’evoluzione futura di P&G nelle tre aree identificate da George Day per la gestione market-driven dell’impresa (cultura
aziendale orientata all’esterno; capacità distintiva di ‘capire il mercato’; organizzazione di marketing impostata sul Brand Management).
Keywords: Organizzazioni Market-Driven; Vantaggio competitivo; Brand Management System; Cultura
d’impresa; Market-Driven Management; Caso Procter&Gamble
Il Professor Gorge Day, sulla base dei risultati di ricerca di un decennio, ha
affermato che le organizzazioni market-driven di successo combinano tre
elementi chiave nell’‘area’ della cultura, delle capacità di impresa e della configurazione organizzativa. Una serie di esempi aziendali nel settore dei servizi
e dell’industria illustrano i risultati della ricerca di Day.
In particolare, è possibile valutare come tale risultati di ricerca si applichino
ad un attore chiave del settore fast moving consumer goods – la Procter &
Gamble – esaminando le capacità market-driven di questa impresa. In questa
analisi si verificherà specificamente se l’attuale tendenza di P&G verso una
globalizzazione spinta della sua strategia – principalmente supply-driven
– possa determinare un impatto negativo sulle sue capacità di orientamento
al mercato.
Il primo elemento identificato da Day è costituito da una cultura aziendale
orientata all’esterno.
In P&G la mission indica chiaramente che distribuire prodotti che soddisfano i bisogni del consumatore in maniera superiore è un ‘credo’ fondamentale.
Tutti i reparti aziendali cercano di contribuire a questo scopo. La cultura di
P&G è anche influenzata dalla presenza di un sistema organizzativo impostato sui ‘Brand Manager’ creato in P&G nel 1936 e utilizzato ora in tutta
l’organizzazione che commercializza prodotti di largo consumo.
Questa impostazione si focalizza sulla marca e pertanto i brand team hanno
la responsabilità di conoscere la clientela meglio di chiunque altro.
P&G ha anche una cultura di competitività. L’impresa vuole soddisfare il
cliente con modalità superiori e ciò implica – di fatto – che P&G desidera battere la concorrenza e raggiungere una posizione di leadership nel mercato.
Questa cultura della competitività esplicita con chiarezza la domanda
* Tradotto su autorizzazione da ‘Isabelle Schuiling: In my opinion’, EBF, 4, Winter 2000
** Maitre de Conference presso IAG, Università Cattolica di Lovanio, Belgio
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca
ISSN: 1593-0300
Schuiling Isabelle, L’organizzazione di Marketing nelle imprese Market-Driven. Il caso Procter & Gamble, Symphonya. Emerging Issues
in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2000-2001, pp. 107-109
(English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2001.2.06schuiling)
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posta da Day se un’impresa possa essere al tempo stesso orientata al cliente
ed alla concorrenza. Le imprese market-driven come P&G sono spesso intensamente competitive.
Il secondo elemento identificato da Day è rappresentato da una capacità
distintiva di ‘capire’ il mercato. Day sostiene che le imprese di successo conoscono il proprio mercato meglio dei concorrenti. Per mercato si intendono i
consumatori, i concorrenti e i distributori. Per acquisire conoscenza sui consumatori e concorrenti chi si occupa della brand in P&G conduce mensilmente delle analisi dei dati Nielsen, controlla i punti vendita regolarmente per
‘sentire il mercato’ e cogliere ogni cambiamento negli atteggiamenti o su contesto competitivo, organizza test qualitativi sui consumatori, e conduce valutazioni mensili sul lancio dei nuovi prodotti. Per rispondere meglio ai bisogni
dei distributori, P&G qualche anno fa ha modificato la funzione di vendita, abbandonando l’impostazione geografica per sviluppare una struttura basata sui
rapporti con i clienti-chiave.
Un team di vendita è ora dedicato esclusivamente ai clienti-chiave della distribuzione per comprendere meglio i le esigenze di questa tipologia di clientela ‘intermedia’.
Le attività di P&G nel Category management, ECR e EDI sottolineano
l’interesse dell’azienda per soddisfare meglio le esigenze dei distributori.
Il terzo elemento indicato da Day è costituito dalla configurazione organizzativa dell’impresa. Il sistema organizzativo di marketing impostato sul Brand
Management, come già detto, comporta un naturale orientamento al mercato.
Qualche anno fa, però, P&G scoprì che questo sistema organizzativo non era
sempre il più adatto per un mercato globale in crescita. Di conseguenza
l’impresa ha rinforzato l’organizzazione, creando dei team multidisciplinari per
sviluppare particolari progetti speciali come il lancio di nuove marche o il rilancio di alcune marche esistenti. Nella generalità dei casi chi si occupa del
marketing rimane il leader del progetto ma i responsabili di altre importanti
funzioni aziendali – R&D, Produzione, Logistica, Finanza e Vendita – sono
coinvolti fin dalle prime fasi del processo decisionale per dare gli input iniziali.
Il risultato di questa riprogettazione organizzativa tende a produrre una riduzione dei lavori inutili e una maggiore responsabilizzazione delle persone.
Day sottolinea anche l’importanza di una base di conoscenza condivisa e la
capacità di assumere decisioni basate sui fatti. In P&G chi si occupa della
brand può convincere solo con i fatti. Ad ogni fase del processo decisionale di
un progetto importante (come il lancio di una marca) sono fissati obiettivi specifici e sono necessarie ricerche per dimostrare se questi obiettivi sono stati
raggiunti e se si deve procedere.
Analisi tecniche, test ciechi, vari concept test, test sulla concettualizzazione
e comprensione della pubblicità sono solo alcune delle più importanti e consuete iniziative. La conoscenza dei risultati è poi diffusa all’interno
dell’organizzazione mediante report scritti formalizzati – un’attività considerata
gravosa da alcuni, ma essenziale per disseminare informazioni rilevanti
nell’organizzazione. D’altro canto i managers spesso si lamentano che la conoscenza non circola abbastanza velocemente o non raggiunge le persone
giuste.
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in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2000-2001, pp. 107-109
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Un problema critico in P&G, comunque, riguarda la circostanza se la forte
spinta alla globalizzazione stia ostacolando le capacità market-driven
dell’impresa.
La standardizzazione della marca costituisce attualmente il focus competitivo e gli obiettivi strategici dell’impresa sono orientati ad ottenere economie di
scala in tutte le aree del business – ricerca e sviluppo, produzione, marketing.
Un unico prodotto, una unica marca, un unico posizionamento in tutto ilmondo rappresentano lo scenario competitivo perseguito.
La standardizzazione della marca – un processo spinto da motivazioni di offerta –si propone di raggiungere un minimo comune denominatore tra i consumatori di diversi paesi, per soddisfare il numero più ampio di persone. Non
c’è il rischio, quindi, di non rispondere perfettamente ai bisogni dei consumatori? Un altro pericolo è che il ‘team centralizzato responsabile della categoria
di prodotto globale’, creato in P&G negli anni 90 per gestire le sue 11 categorie di prodotto nel mondo, può essere troppo lontano dai mercati locali e dalle
preferenze dei consumatori locali.
Una organizzazione orientata ai costi come fattore di vantaggio competitivo
tende a diventare sempre più sensibile al risultato economico aziendale di
breve periodo (bottom line) e per contro tende a trascurare i clienti. Siffatta
linea di condotta da ‘leader di offerta’ può avere effetto dopo qualche anno
sulla cultura aziendale, sulla capacità dell’impresa di anticipare le tendenze di
mercato e la configurazione organizzativa dell’impresa. Sarà interessante seguire l’evoluzione future di P&G nelle tre aree identificate da Day per la gestione market-driven dell’impresa.
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