L`ampliamento del ruol del marketing

Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin
Copyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl
L’ampliamento del ruolo del marketing
Sempre più Paesi, clienti, sempre nuovi canali distributivi, sempre più concorrenti diretti e produttori di
beni sostitutivi, sempre più nuovi attori di mercato, tecnologie di comunicazione, mercati virtuali,
sempre più tecnologie che cambiano continuamente, sempre più nuovi media controllati dai clienti e
nuovi stakeholder nella società civile: la crescente complessità dei mercati globali deriva da fattori
sempre nuovi e diversi. Per farvi fronte le imprese devono ridefinire il modo in cui opera la funzione
marketing, ampliandone e qualificandone il ruolo, modificandone le priorità e sviluppando nuove
competenze (per una visione simile, si veda Court, 2007). Devono essere rispettate le seguenti priorità.
1. Rafforzare il marketing strategico
Spesso le funzioni marketing sono troppo focalizzate sul breve termine e sono orientate ad adottare una
definizione troppo ristretta del proprio ruolo, limitato alla gestione della marca, alla pubblicità, al
posizionamento e alle promozioni.
Questi compiti che fanno parte del marketing operativo devono essere gestiti efficacemente,
naturalmente, ma in un contesto in rapido cambiamento le opzioni strategiche dell’impresa sono
vulnerabili e devono essere riviste frequentemente. I compiti chiave del marketing strategico sono: la
definizione del mercato di riferimento, l’analisi di segmentazione del mercato, l’analisi delle
opportunità di business, la definizione del vantaggio competitivo, la definizione del target di mercato e
il posizionamento e lo sviluppo della strategia di marketing.
Queste opzioni strategiche determineranno il futuro a lungo termine dell’impresa. Una volta che queste
opzioni strategiche saranno chiaramente definite, le decisioni di marketing operativo (le 4P del
marketing mix) possono essere prese su una solida base. Ciò implica la formalizzazione del ruolo del
marketing strategico nella struttura organizzativa dell’impresa, in modo che ogni funzione possa essere
coinvolta nelle scelte del marketing strategico.
2. Porre maggiore enfasi sull’innovazione
L’innovazione resta il modo migliore per costruire un solido vantaggio competitivo. Dato che il ciclo di
vita medio di un nuovo prodotto va dai 12 ai 24 mesi, lo sviluppo del concetto di nuovi prodotti
rappresenta una questione chiave.
Ci sono molti esempi di innovazioni distruttive che hanno rivitalizzato mercati maturi, cambiando i
confini di mercato tradizionali. Uno studio recente dimostra che nell’Europa dei 15 (Innovator
Barometer, 2004) il 10% delle imprese più innovative hanno più del 50% del fatturato generato da beni
o servizi immessi nel mercato negli ultimi due anni. Uno studio simile realizzato dal Conference Board
statunitense (2005) prevede che le vendite relative a prodotti immessi nel mercato negli ultimi tre anni
genereranno il 34% del fatturato totale, in aumento rispetto al 21% di soli sette anni fa. Le imprese
eccellenti dovrebbero avere allo studio nuovi prodotti su base permanente. Il modello del market-driven
management si basa su due principi per lo sviluppo dell’innovazione: il principio market-pull (per cui
le idee di nuovi prodotti derivano dal mercato), ma anche il più proattivo e rischioso principio
technology-push (per cui le idee di nuovi prodotti provengono dalla funzione R&S).
3. Rafforzare la collaborazione con le altre funzioni
La cultura di orientamento al mercato è responsabilità di ogni funzione all’interno dell’impresa.
Rivolgersi alle questioni strategiche di marketing, sviluppare innovazioni o implementare il Customer
Relationship Management (CRM) implica la cooperazione dell’intera organizzazione e non
semplicemente della funzione marketing. Il market-driven management è troppo complesso per essere
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confinato alla sola funzione marketing. Nei nuovi contesti competitivi il coordinamento interfunzionale
diviene particolarmente importante perché richiede il coinvolgimento di tutti i livelli
dell’organizzazione d’impresa. I responsabili marketing svolgono un ruolo chiave nel diffondere la
cultura di orientamento al mercato e devono assumere la guida nel rivolgere tutta l’organizzazione in
questa direzione. L’approccio del team interfunzionale rappresenta un modo valido e flessibile per
rispondere a opportunità a elevata priorità più velocemente rispetto alle organizzazioni tradizionali.
4. Vedere il mercato come un ambito commerciale duale
Con lo sviluppo di Internet deve essere operata una distinzione tra i mercati globali tradizionali (GTM)
e i mercati globali elettronici (GEM). Nei mercati globali tradizionali essere orientati ai clienti non è
più sufficiente: altri attori di mercato possono avere un’influenza decisiva. Così, il ruolo e l’importanza
dei concorrenti, dei distributori, degli influenzatori e degli altri stakeholder di mercato dovrebbero
essere analizzati e monitorati sistematicamente mediante il sistema informativo di marketing
dell’impresa. Un mercato globale elettronico (GEM) può essere definito come un mercato virtuale, per
esempio un network online in cui acquirenti, venditori, distributori si scambiano informazioni e
conducono trattative. I mercati globali elettronici producono e distribuiscono a livello globale prodotti e
servizi digitali, mentre i mercati globali tradizionali collaborano con quelli digitali per realizzare o
completare il processo di distribuzione fisica nella produzione e distribuzione. Le imprese nei mercati
tradizionali estendono la loro domanda e offerta ai mercati elettronici, mentre le imprese nei mercati
elettronici creano nuova domanda e offerta per i mercati tradizionali. Imprese in entrambi i mercati
collaborano e si specializzano per presentare un mercato globale integrato, in cui tutti beneficiano di
questa arena duale emergente (Guo e Sun, 2004), così il mercato diventa allo stesso tempo una entità
fisica e virtuale.
5. Non sottostimare il ruolo degli user generated media
Lo sviluppo di Internet ha assegnato estrema importanza ai cosiddetti user generated media, quali blog,
aggregatori, chat, siti indipendenti come YouTube, Wikipedia e altri siti di condivisione di contenuti.
Sempre di più i consumatori, scettici verso la pubblicità, si affidano alla ricerca su Internet e sugli user
generated media, a cui credono di più, per scegliere marche e imprese.
Negli USA, oltre la metà degli utenti elettronici e l’80% dei sottoscrittori di una polizza assicurativa
hanno effettuato la ricerca online prima di andare a parlare con un venditore o un agente (Court, 2007).
Gli aggregatori online raccolgono e analizzano informazioni da più fonti con o senza il permesso o la
conoscenza della fonte informativa. Così, la funzione marketing deve rafforzare la conoscenza di questi
media basati sul social networking e sviluppare strategie per accumulare suggerimenti o proposte che
derivino dai clienti o difendersi dai loro attacchi. Le comunità online offrono nuove possibilità per
analisi apprezzabili dei processi di innovazione integrando i clienti nel processo di sviluppo del
prodotto. Il sito Internet Second Life, per esempio, rappresenta un ambito in cui, tra l’altro, analizzare
le reazioni dei clienti ai concetti di nuovi prodotti.
6. Sviluppare strategie per l’offerta di soluzioni ai clienti
La definizione del business dovrebbe essere realizzata con riferimento ai bisogni generici dei clienti e
ai mercati virtuali e non con riferimento a prodotti e tecnologie. Sempre più consumatori attenti
cercano non tanto beni e servizi, ma piuttosto “soluzioni ai propri problemi”.
Ciò che rende una soluzione valida per il clienti è il fatto che essa si focalizza sui risultati, applicando
esperienza e tecnologie proprietarie. Per l’impresa, sviluppare strategie di proposta di soluzioni implica
molto di più che abbinare prodotti e servizi. È il livello di customizzazione e di integrazione che
consente di pervenire a soluzioni al di sopra dei prodotti e servizi in sé e che giustifica un premium
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price. Per diventare fornitore di soluzioni, l’impresa deve spesso aumentare le proprie competenze
interne cercando partner che possano aiutare a fornire soluzioni complete. Il beneficio per l’impresa è
rappresentato da margini di profitto più elevati e da rapporti più duraturi con i clienti.
7. Considerare il budget di marketing come investimento
Le imprese sono sempre più sotto l’occhio attento di azionisti e di investitori, in particolare le imprese
quotate in borsa. La funzione marketing spende molto senza aver sviluppato delle metriche per
misurare l’impatto – e ancora meno l’impatto economico-finanziario – delle spese di marketing. Le
“regole del pollice” – quali il “day-after recall” della pubblicità, così popolare negli anni Sessanta e
Settanta – non sono più accettabili oggi. I responsabili di marketing hanno bisogno di un approccio più
rigoroso che consideri il marketing non più come una spesa ma come un investimento. In altre parole, è
necessario calcolare il ROI del marketing.
Poche imprese misurano i propri processi dall’inizio alla fine, seguendo tutta la catena, lungo a)
l’effetto della spesa sui driver della marca; b) l’influenza di questi driver sulla fedeltà del consumatore;
c) l’influenza della fedeltà sui profitti e i margini; d) infine alla domanda se ogni aumento dei profitti
sia giustificato dalle spese. Strumenti, metodi e tecniche esistono, facilitati enormemente oggi da
Internet e dalla capacità dei computer, che rendono la sfida del ROI un obiettivo realistico.
8. Nei mercati B2C, trattare i grandi distributori come clienti B2B
Nei mercati B2C, l’equilibrio di potere si sposta continuamente tra i due attori chiave di mercato,
produttori e distributori, cambiando la natura della loro relazione, da un modello di business dominato
dal produttore a un modello di business dominato dal distributore. In questo nuovo contesto, il
produttore deve decidere quale strategia di difesa adottare per la propria marca. I grandi distributori
sono attori molto potenti e i produttori dovrebbero trattarli come clienti, innanzitutto cercando di
comprenderne i bisogni e gli obiettivi strategici e ideando un programma di marketing B2B adattato
alle loro esigenze. La tecnologia Internet crea varie opportunità per raggiungere i clienti
simultaneamente online e offline, evitando rischi e problemi legati alla disintermediazione.
9. Essere consapevoli della propria responsabilità sociale d’impresa
I clienti sono rappresentati oggi da gruppi di consumatori potenti e con voce in capitolo e da
organizzazioni non governative (ONG). Diventa più importante, quindi, considerare la crescente
influenza dei gruppi di contesto, degli attivisti per i diritti umani, dei gruppi di lavoro e di quelli
religiosi, nonché delle altre organizzazioni che tutte insieme fanno parte della “società civile”. Le
imprese di successo devono comprendere l’importanza di soddisfare anche questi gruppi rappresentati
da non clienti. Se le imprese temono un ampio dibattito sulle questioni sociali attuali, si espongono a
crescenti critiche sulla propria attività e a rischi sempre maggiori di venire coinvolte in tensioni di
carattere politico.
I consumatori non amano essere associati a comportamenti poco etici o corrotti. Mentre il mondo
diventa sempre più legato e interconnesso dai media globali e da Internet, il potere della società civile è
cresciuto considerevolmente, rendendo le imprese sempre più vulnerabili alle critiche sui
comportamenti socialmente scorretti. Così, essere market-oriented significa anche essere publicitydriven.
10. Sviluppare nuove capacità e competenze
Nella nuova economia mondiale, la responsabilità di marketing dell’impresa non è mai stata così
difficoltosa e potenzialmente così gratificante.
I responsabili di marketing oggi hanno bisogno di saper gestire il marketing operativo e devono essere
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ben addestrati per analizzare i mercati internazionali, comprendere le differenze culturali, conoscere a
fondo i clienti in tutto il mondo, acquisire nuove competenze nel marketing digitale ed essere in grado
di render conto della propria redditività da un punto di vista economico-finanziario ai propri CEO. Così
la responsabilità del market-driven management è quella di ampliare e qualificare le funzioni
tradizionali del marketing.