Ringraziamenti
Ringraziamenti
Vorrei porre i miei più sentiti ringraziamenti al professor Marco Brambilla per avermi
introdotto nell’azienda ESA Elettronica e per avermi concesso il suo prezioso tempo ed
aiuto, supportandomi e sopportandomi nella stesura della tesi.
Grazie all’ingegner Stefano Longoni e al signor Alberto Pedretti per avermi dato il loro
aiuto e consiglio durante il mio periodo di stage in ESA Elettronica S.p.a.
Vorrei ringraziare l’Ufficio Marketing di ESA Elettronica S.p.a. e la famiglia Colombo
per avermi seguito durante il mio periodo di tirocinio in azienda e per avermi concesso
la possibilità di continuare il rapporto di collaborazione con loro.
Ringrazio in assoluto i miei familiari che mi hanno concesso sempre il loro appoggio,
morale ed economico, senza mettermi mai pressione negli studi.
Ringrazio me stesso, che alla fine ho raggiunto il traguardo.
1
Indice
Indice
Introduzione
pag. 4
Capitolo 1 : il settore dell’automazione industriale
1.1 Il quadro nazionale dell’automazione industriale
1.1.1 Il quadro internazionale dell’automazione industriale
pag. 6
1.1.2 Il quadro europeo dell’automazione industriale
pag. 8
1.1.3 Il quadro dell’automazione in Italia
pag. 9
1.2 Strategie e dinamiche competitive
1.2.1 I prodotti PLC
pag. 12
1.2.2 Le Leve Competitive
pag. 16
Capitolo 2 : CRM (Customer Relationship Management)
2.1 Concetto di CRM nelle PMI
pag. 20
2.2 Tecnologie & CRM
pag. 24
2.3 La pianificazione strategica del CRM
pag. 27
2.4 Architettura tecnologica del CRM
pag. 40
Capitolo 3 : l’Azienda ESA Elettronica
3.1 Struttura dell’azienda
pag. 43
3.2 I Prodotti aziendali
pag. 53
3.3 Analisi del mercato
pag. 56
2
Indice
Capitolo 4 : il CRM nella realtà ESA Elettronica
4.1 Il Sistema Informativo aziendale
pag. 58
4.2 Integrazione del CRM nel Sistema Informativo Aziendale
4.2.1 Struttura del sistema CRM
pag. 63
4.2.2 Database Marketing
pag. 67
4.2.3 Importazione ed esportazione dei dati
pag. 70
4.3 Lo strumento CRM
.
4.3.1 Benefici del sistema CRM
pag. 72
4.3.2 Moduli CRM
pag. 74
Capitolo 5 : Analisi dei bisogni e risultati attesi dall’introduzione
del CRM in azienda
5.1 Introduzione
pag. 99
5.2 Analisi dei Bisogni
pag. 100
5.3 Processi Coinvolti dal prodotto CRM
5.3.1 Processo di “Gestione ed Invio dell’Ordine”
pag. 105
5.3.2 Re-ingegnerizzazione del processo di “Gestione ed Invio
dell’Ordine”
pag. 107
5.4 Effetti positivi derivanti dall’introduzione del CRM in azienda
pag. 110
5.5 Indicatori di Prestazione
pag. 114
5.6 Confronto dei Costi
pag. 120
Conclusioni
pag. 123
Bibliografia
pag. 127
3
Introduzione
Introduzione
Il progetto CRM è stato introdotto nell’azienda ESA Elettronica agli inizi del 2005 a
seguito della necessità di avere a disposizione un pacchetto completo di informazioni
riguardanti il cliente, attore fondamentale per la sopravvivenza ed il successo di
un’azienda. L’accentramento delle informazioni che coinvolgono il cliente è stato
necessario per sopperire alla notevole dispersione di informazioni interne aziendali,
adottando una logica interna customer oriented. Tale logica consente di elevare il
“cliente” a vero patrimonio dell’intera azienda, focalizzando le attività aziendali verso
l’accrescimento del valore del cliente stesso.
IL CRM (Customer Relationship Management) è un sistema di gestione, organizzazione e
controllo delle relazioni tra cliente ed azienda. Il CRM è sostanzialmente una grande
struttura capace di fornire lo strumento per conservare la fedeltà del cliente nel tempo,
ottimizzando la gestione della relazione con il cliente.
L’attività di inserimento di un progetto CRM nello scenario di una azienda, ha previsto il
completamento di quattro fasi (evidenziate nei capitoli seguenti):
•
Implementazione
•
Addestramento
•
Consulenza
•
Tecnologia
La realizzazione di tali fasi per il completamento del progetto CRM ha previsto
l’inserimento della figura di uno stagista del Politecnico di Milano all’interno
dell’azienda, focalizzando la sua attività verso l’implementazione totale del sistema in
azienda e indirizzandolo verso l’apprendimento e l’esecuzione di tre fasi essenziali:
1. Focus sullo studio ed analisi del sistema CRM in azienda ed approfondimento dello
strumento CRM, della funzionalità e della metodologia del suo utilizzo, studiandone
alcuni processi. L’analisi affrontata ha permesso lo studio dei potenziali
miglioramenti da attuare al sistema.
4
Introduzione
2. Verifica, controllo e gestione dell’applicativo CRM in azienda, verificando e
gestendo le funzionalità del sistema e le metodologie di intervento in eventuali
malfunzionamenti interni del prodotto CRM.
3. Inserimento di dati nel Database Marketing, operando un’attenta validazione degli
stessi per consolidare il dato nel Database Marketing. Si è operato principalmente sui
nominativi Prospect presenti nel database, cercando di fornire una completezza dati
che avesse permesso di completare l’informazione legata al cliente.
L’esecuzione di queste attività consente di migliorare la gestione delle relazioni con i
clienti, offrendo una struttura più solida e produttiva da cui reperire le informazioni per
l’avvio di attività di marketing.
La tesi offre una panoramica generale del sistema CRM in una PMI del Nord Italia: essa è
strutturata fornendo, inizialmente, un concetto di piattaforma CRM e analizzando, in
seguito, il vero e proprio applicativo CRM presente in azienda. E’ stata proposta
un’ulteriore analisi in dettaglio dei bisogni che hanno portato all’introduzione
dell’applicativo CRM in azienda e sono stati valutati poi i risultati ottenuti
dall’implementazione di esso nel quotidiano aziendale.
Queste tematiche sono svolte ed ampliate nei capitoli seguenti della tesi.
5
Capitolo 1
Capitolo 1: il settore dell’automazione industriale
1.1
Il Quadro Nazionale dell’Automazione Industriale
In questo paragrafo si intende fornire un quadro generale dell’automazione industriale
nelle aree più sviluppate a livello mondiale.
1.1.1 Il quadro internazionale dell’automazione industriale
Il mercato mondiale dell’automazione industriale si è assestato nel 2003 su un fatturato di
circa 70.000 milioni di euro, in condizioni di sostanziale stabilità rispetto al 2002.
In particolare i mercati tradizionali, ovvero Europa e Nord America, si sono mantenuti
stabili, così come il mercato asiatico. Ad un maggiore livello di dettaglio, è possibile
evidenziare come il mercato giapponese abbia subito una leggera flessione mentre altri
mercati orientali, quali Cina ed India, abbiano registrato una leggera crescita.
Il grafico 1.1 riporta la ripartizione del fatturato registrato nel 2003 tra le principali aree
geografiche:
Resto del
Mondo
3.000
Europa, Medio
Oriente, Africa
26.000
Asia
20.000
Nord America
21.000
Figura 1.1
Il mercato mondiale dell'automazione industriale per area geografica nel 2003 (dati
in milioni di euro)
6
Capitolo 1
Nel grafico seguente si riporta la ripartizione nel 2003 dell’automazione industriale in
relazione ai diversi mercati di sbocco: industria di processo, industria manifatturiera, reti
di distribuzione (dette reti di pubblica utilità) e automazione degli edifici. Il grafico 1.2
evidenzia il peso dell’industria di processo all’interno del mercato dell’automazione
industriale.
Reti di
ditribuzione
5.900
8%
Industria di
processo
30.200
43%
Automazione
degli edifici
15.800
23%
Industria
manifatturiera
18.100
26%
Figura 1. 2 Articolazione della domanda per mercati di sbocco nel 2003 (dati in milioni di euro)
7
Capitolo 1
1.1.2 Il quadro europeo dell’automazione industriale
Il mercato dell’automazione industriale in Europa è stato pari a 22.100 milioni di euro,
che sommati ai mercati di Medio Oriente e Africa divengono 26.000 milioni di euro. La
suddivisione tra i maggiori paesi è riportata nella figura seguente:
UK
3.000
Altro
7.600
Spagna
1.200
Italia
2.600
Francia
2.300
Benelux
1.400
Germania
4.000
Medio Oriente,
Africa
3.900
Figura 1.3 Il mercato europeo dell'automazione industriale per area geografica nel 2003 (dati
in milioni di euro)
Nei grafici che seguono si fa riferimento all’insieme delle tre aree: Europa, Medio
Oriente e Africa. Nel grafico seguente si riporta la ripartizione dell’automazione
industriale in relazione ai diversi mercati di sbocco: industria di processo, industria
manifatturiera, reti di distribuzione e automazione degli edifici. Il grafico 1.4 evidenzia,
in linea con quanto emerso a livello mondiale, il peso dell’industria di processo
all’interno del mercato dell’automazione industriale.
8
Capitolo 1
Industria di
processo
11.000
42%
Reti di
ditribuzione
1.900
7%
Automazione
degli edifici
5.600
22%
Industria
manifatturiera
7.500
29%
Figura 1.4 Articolazione della domanda per mercati di sbocco nel 2003 (dati in milioni di euro)
1.1.3 Il quadro dell’automazione industriale in Italia
Nel 2003, il fatturato complessivo realizzato da operatori nazionali e multinazionali
operanti in Italia, relativo sia alle vendite sul mercato interno sia alle esportazioni dirette,
è stato di 3.129 milioni di euro.
Il mercato interno, ossia le vendite effettuate sul mercato italiano, ha registrato un
fatturato di 2.730 milioni di euro. La produzione italiana di operatori nazionali e
multinazionali direttamente destinata all’esportazione, ossia le esportazioni dirette, è stata
pari a 399 milioni di euro. Il mercato interno rappresenta, quindi, l’87,2% del fatturato
complessivo mentre le esportazioni dirette rappresentano il restante 12,8%. L’incidenza
di questi mercati è simile a quella registrata nel 2002.
La figura 1.5 mostra il mercato dell’automazione in Italia nel 2003:
9
Capitolo 1
Esportazioni
dirette
13%
Mercato
Interno
87%
Figura 1.5 Il mercato dell'automazione industriale in Italia nel 2003
Rispetto al 2002, il mercato italiano complessivo è lievemente diminuito, del 0,28%
(3.218,5 milioni di euro nel 2002); tale diminuzione è imputabile sia alla contrazione del
mercato interno (diminuzione del 2,8%), sia a quella delle esportazioni dirette
(diminuzione del 2,3%).
Relativamente al solo mercato interno, il fatturato destinato all’Italia rappresenta
l’80,99% (2.211 milioni di euro), la restante parte è invece destinata all’estero
rappresentando così le esportazioni indirette (519 milioni di euro). La figura seguente 1.6
mostra, invece, la composizione della domanda interna nel 2003.
Mercato
interno
destinazione
estero
19%
Mercato
interno
destinazione
Italia
81%
Figura 1.6 Il mercato interno dell'automazione in Italia nel 2003
10
Capitolo 1
Rispetto al 2002, il mercato domestico è lievemente diminuito (2,4%); analogamente le
esportazioni indirette sono calate del 4,59% (544 milioni di euro nel 2002).
I mercati cui è destinata la produzione italiana sono tre:
industria di processo (energia elettrica, olio e gas, chimica, alimentare, cartaria
ecc..)
industria manifatturiera (apparecchiature, macchinari, automobili,
elettrodomestici, abbigliamento e tessuti ecc.)
reti di distribuzione (pubbliche e private, per il trasporto e la distribuzione di
energia elettrica, gas, acqua,ecc.)
Prendendo come riferimento il fatturato complessivo di 3.129 milioni di euro, il 45,76%
(1.432 milioni di euro) è destinato all’industria di processo, il 44,68% (1.398 milioni di
euro) all’industria manifatturiera, il 9,56% (299 milioni di euro) alle reti di distribuzione.
La figura 1.7 mostra in grafico i dati rilevati:
Reti di
ditribuzione
299 mln €
Industria di
processo
1432 mln €
Industria
manifatturiera
1398 mln €
Figura 1. 7 Articolazione della domanda per segmento di mercato in Italia nel 2003
11
Capitolo 1
1.2
STRATEGIE E DINAMICHE COMPETITIVE
1.2.1 I prodotti PLC
I sistemi di controllo a base PLC (Programmable Logic Controller), o controllori
programmabili, sono dispositivi impiegati in ambito industriale per supportare e favorire
la capacità di calcolo e di elaborazione.
All’interno dei sistemi di controllo a base PLC un elemento distintivo è rappresentato dai
visualizzatori multi-funzione. Questi permettono all’operatore di avere il controllo
dell’apparecchiatura attraverso la visualizzazione delle informazioni dello stato della
macchina, la gestione delle emergenze a seguito della segnalazione di allarmi e
l’impostazione di parametri per definire i cicli di lavorazione.
Tali funzioni sono adottate da una gamma prodotti molto vasta che è suddivisa in:
dialogo operatore;
supervisione;
computer industriali;
Il dialogo operatore è una soluzione integrata di hardware (ovvero il pannello) e software
(ovvero la visualizzazione e l’inserimento di dati) ed è composta dai seguenti tipi di
terminali:
¾ visualizzatori di testo non intelligente;
¾ terminali grafici;
¾ terminali Touch Screen;
La supervisione fa prevalentemente riferimento ad un sistema dedicato alla supervisione
del sistema ed all’acquisizione dei dati; l’azienda ESA Elettronica non è presente in tale
attività di business.
I computer industriali sono dei computer aventi caratteristiche di robustezza e affidabilità
tali da essere utilizzati in ambienti industriali. Sono creati a partire da piattaforme
standard e progettati per assicurare il funzionamento in condizioni ambientali gravose ed
una longevità superiore a quella offerta dai comuni computer.
In passato i PLC hanno mostrato maggiore adattabilità rispetto ai PC ad operare nelle
condizioni disagiate tipiche della produzione industriale. La maggiore adattabilità era
garantita da una serie di fattori:
12
Capitolo 1
una elevata capacità di inserirsi nell’ambiente di lavoro grazie alla loro maggiore
robustezza, all’insensibilità ai disturbi e alla protezione da agenti esterni inquinanti;
una ottima capacità di inserirsi nel processo progettuale in funzione della cultura
prevalente;
una elevata capacità di colloquiare con l’ambiente circostante attraverso sezioni
Input-Output (I/O);
Negli ultimi anni, invece, si è registrato un maggiore utilizzo di PC industriali in seguito
a miglioramenti che hanno permesso loro di inglobare le caratteristiche distintive dei
PLC. Nonostante si osservi una maggiore presenza di PC all’interno delle macchine e
degli impianti, il mercato dei PLC è ancora fortemente presente nella realtà industriale.
Questo testimonia la possibilità di convivenza tra le due soluzioni di controllo che, in
passato, erano viste da molti alternative.
o
Contenuto tecnologico delle produzioni
Le componenti tecnologiche fondamentali dei sistemi di automazione sono: hardware,
software applicativo, software di ottimizzazione e gestione, messa in servizio e
manutenzione. Il grafico 1.8 mostra la distribuzione del valore delle diverse componenti
nei sistemi Programmable Logic Controller (PLC). In termini generali, emerge come
l’hardware sia tuttora il fattore principale (circa il 40%). Il software applicativo si assesta
intorno al 35% mentre il software di ottimizzazione e gestione contribuisce per circa il
14% e la messa in servizio e manutenzione per circa l’11%.
13
Capitolo 1
Messa in
servizio e
manutenzione
11%
Hardware
40%
Software di
gestione e
ottimizzazione
14%
Software
applicativo
35%
Figura 1.8 Contenuto tecnologico dei PLC nel 2002
Tra il 2002 ed il 2005 si è avuto un progressivo spostamento del contenuto tecnologico
dall’hardware al software, individuando la componente software come elemento
distintivo dei sistemi offerti. Attualmente il software rappresenta il fattore tecnologico
critico alla base della differenziazione delle produzioni e della capacità di adattamento
alle esigenze del cliente (customizzazione). Inoltre la capacità di offrire sistemi chiavi in
mano determina la continua crescita di componenti quali il software di ottimizzazione e
gestione e la componente relativa alla messa in servizio.
La stima del mercato italiano dei sistemi PLC è di 610 milioni di euro, circa il 19,5% del
mercato dell’automazione industriale in Italia.. E’ da annoverare, perciò, che i prodotti
PLC ritagliano una vasta parte del mercato italiano: è necessario, quindi, concentrarsi sul
cliente PLC, principale risorsa del mercato italiano dell’automazione industriale.
Il grafico 1.9 presenta la ripartizione tra mercato italiano, verso l’Italia e verso l’estero,
ed esportazioni dirette del mercato nel 2003:
14
Capitolo 1
Esportazioni
dirette
30 mln €
Esportazioni
indirette
100 mln €
Mercato
interno verso
l'Italia
480 mln €
Figura 1.9
Il mercato italiano dei sistemi di controllo a base PLC nel 2003
La domanda di mercato ha registrato una flessione pari a circa dieci punti percentuali
rispetto al 2002, evidenziando un decremento sul fronte del mercato interno verso l’Italia
(diminuzione 3%), delle esportazioni indirette (diminuzione del 31%) e delle esportazioni
dirette (diminuzione del 25%).
In riferimento alle diverse componenti di un sistema PLC, si sono registrate le variazioni
di fatturato e di quantità così presentate nel grafico seguente:
Fatturato
Volume
25,0%
6,0%
4,6%
20,0%
4,0%
19,0%
15,0%
2,0%
1,1%
10,0%
7,6%
0,0%
SW - Supervisione
Dialogo Operatore
PC Industriali
5,0%
-2,0%
0,0%
SW - Supervisione Dialogo Operatore
-4,0%
PC Industriali
-5,0%
-5,7%
-4,6%
-6,0%
-10,0%
Figura 1.10 Variazioni rispetto al 2002 del fatturato e del volume dei principali componenti di
un sistema PLC
15
Capitolo 1
Il grafico 1.10 mostra come i PC industriali stiano acquisendo maggiore visibilità
all’interno delle aziende, misurabile da un trend in continua crescita, a discapito però del
componente dialogo operatore, il quale ha subito una lieve flessione rispetto al 2002. Si
nota, inoltre, l’aumento sostanziale dei volumi di vendita relativi al componente
Software–supervisione, attuale punto di forza e di differenziazione nel mercato dei
dispositivi a logica programmabile (PLC).
1.2.2 Le Leve Competitive
In passato, per molti attori operanti nel settore dell’automazione industriale l’obiettivo
primario strategico era rappresentato dalla realizzazione di prodotti e sistemi che
potessero trovare applicazione in una molteplicità di comparti industriali. Gli operatori,
quindi, si sono tradizionalmente orientati verso l’adozione di soluzioni modulari al fine di
definire componenti o parti modularmene impiegabili in diverse applicazioni finali.
Conseguente, i fornitori di tecnologia si sono orientati a creare piattaforme tecnologiche
sulle quali sviluppare diverse generazioni di prodotto.
Lo scenario competitivo attuale appare profondamente mutato. Le strategie dei produttori
di automazione si sono orientate verso il cliente, seguendo una logica customer oriented,
logica adottata nelle proprie strategie e nel proprio business. In termini generali, le
strategie di business dei produttori di automazione sono oggi:
customizzazione dei prodotti e servizi offerti,
offerta di sistemi chiavi in mano,
rafforzamento dei servizi post-vendita.
A questi tre fattori competitivi se ne affiancano altri che rappresentano leve competitive
più tradizionali.
Analizziamo ora le attuali leve competitive del mercato dell’automazione industriale.
16
Capitolo 1
o
Customizzazione
I produttori di sistemi di automazione sono fortemente focalizzati sulla fornitura di
soluzioni rispondenti alle esigenze specifiche degli utilizzatori. La tendenza, infatti, è
quella di offrire prodotti differenziati e customizzati sulle esigenze del cliente finale,
seguendo una logica di customer satisfaction. Una prima conseguenza della maggiore
customizzazione è riscontrabile nelle limitate possibilità di creare piattaforme
tecnologiche sulla base delle quali sviluppare prodotti destinati a diversi impieghi. La
customizzazione avviene in particolare attraverso la parte software del sistema, mentre la
componente hardware può ancora essere concepita e sviluppata in modo modulare.
o
Offerta di sistemi chiavi in mano
I produttori di sistemi di automazione sono chiamati ad assumersi responsabilità di
servizi che precedentemente gli utilizzatori svolgevano internamente. Gli utilizzatori,
infatti, nell’intento di contrarre le risorse da dedicare alle attività di coordinamento tra i
diversi fornitori , tendono a richiedere sistemi chiavi in mano.
Pertanto i produttori di sistemi sono chiamati ad accrescere la capacità sistematica di
integrazione della componentistica. La capacità di offrire una soluzione “integrata” è
divenuta l’elemento guida per molti utilizzatori nella scelta del proprio fornitore. Ne è
emersa una tendenza da parte dei fornitori di sistemi di automazione di spostar sempre
più la propria offerta da prodotti e servizi specifici di alcune fasi del processo produttivo
verso prodotti e servizi che abbiano come riferimento l’intero processo produttivo.
La capacità di offrire sistemi chiavi in mano si accompagna alla crescita della
componente di servizio offerta unitamente al sistema, in particolare l’ottimizzazione del
sistema, la gestione del sistema e la messa in servizio.
Ciò denota che l’utilizzatore finale, il cliente, assume maggiore importanza nel mercato
attuale, in quanto deve ricoprire nuovi ruoli, diventando il responsabile del
funzionamento e della gestione del prodotto utilizzato.
La figura seguente mostra l’evoluzione dell’offerta verso soluzioni integrate, che
forniscono
numerosi
servizi
ed
alta
capacità
17
di
autogestione
del
sistema.
Capitolo 1
Capacità di offrire servizi
Alta
Bassa
Capacità di offrire sistemi chiavi in mano
Figura 1.11 Evoluzione dell’offerta
o
Servizio post-vendita
Il servizio post-vendita rappresenta un ulteriore fattore di competizione nel mercato
dell’automazione industriale. La crescente rilevanza di tale fattore è evidenziata
dall’aumento delle richieste ai fornitori di sistemi di automazione, operate dagli
utilizzatori del servizio, di servizi post-vendita quali la manutenzione, l’assistenza e la
riparazione. In tal modo, il rischio di elevati costi di manutenzione si sposta dagli
utilizzatori di sistemi di automazione ai fornitori.
E’ importante, quindi, stabilire e mantenere dei rapporti stretti e continui con i propri
clienti con l’obiettivo di fidelizzazione e soddisfazione degli stessi.
o
Qualità (affidabilità)
Un fattore tradizionalmente importante è rappresentato dalle caratteristiche prestazionali
dei prodotti. La dimensione prestazionale critica dal punto di vista competitivo è
rappresentata dalla qualità del prodotto offerto in termini di affidabilità dello stesso. In
termini generali, si può affermare che i prodotti dell’automazione sono alla base del
funzionamento degli impianti. Pertanto, l’elemento prestazionale critico è la garanzia di
funzionamento sia dei sistemi sia dei componenti dell’automazione. Offrire prodotti di
qualità ha un duplice effetto: in primo luogo porta alla minimizzazione del rischio di
18
Capitolo 1
elevati costi di manutenzione; in secondo luogo, favorisce la creazione di relazioni di
lungo periodo e produce come effetto la fidelizzazione dei clienti.
o
Costo
Il fattore costo, affiancato ai fattori sopra citati, diventa un elemento di minor importanza,
ma non da trascurare. La sensibilità della domanda al fattore costo appare, in generale,
elevata, ma subordinata al fattore qualitativo che viene percepito come un elemento
soglia, ovvero una sorta di prerequisito che deve essere soddisfatto.
Le leve competitive più importanti nel segmento dei PLC sono i servizi post-vendita e
l’affidabilità di prodotto.
Il mercato italiano è prevalentemente composto da costruttori di macchine che vengono
vendute all’estero: pertanto, la rete di assistenza dei produttori di dispositivi a logica
programmabile è sicuramente vasta. Di conseguenza, la capacità di intervento e di
risoluzione dei problemi che possono sorgere durante la fase di utilizzo del prodotto deve
essere elevata.
Poiché i sistemici controllo a base PLC possono gestire impianti di grandi dimensioni il
cui arresto provocherebbe gravi danni all’impresa, è facile comprendere come sia
importante avere dei prodotti affidabili. Pertanto il costo non è da considerarsi una leva
prioritaria: l’utilizzatore è generalmente disposto a sostenere elevati costi di acquisto pur
di avere la garanzia dell’affidabilità.
19
Capitolo 2
Capitolo 2: CRM (Customer Relationship Management)
2.1 Concetto di CRM nelle PMI
All'interno delle imprese, uno degli elementi centrali di qualsiasi attività di business è il
concetto di attenzione per il cliente; tale attività si articola nel capire a quale target di
clientela ci si deve rivolgere, nello studiare le formule migliori per interessare i potenziali
acquirenti e nel conservare la loro fedeltà nel tempo, elemento più importante di qualsiasi
attività di business. Infatti, ogni acquisto effettuato dai consumatori è strettamente legato
con la fase che precede l'acquisto e con il momento di assistenza successiva da parte
dell'impresa, entrambe necessarie per garantire la piena soddisfazione del cliente. La
transazione diventa quindi un'operazione complessa, composta da momenti differenti, ma
strettamente correlati dal comune obiettivo di stabilire una relazione tra l'impresa
ed i suoi consumatori, intesi come utilizzatori del prodotto.
Gli strumenti per cogliere questi obiettivi rientrano nelle iniziative di marketing, che
seguono la filosofia che sta alla base del marketing e che può essere riassunta come
l’orientamento dell’impresa a soddisfare i bisogni dei clienti, individui o organizzazioni,
meglio della concorrenza e nel rispetto degli obiettivi aziendali generali.
Negli ultimi anni, però, la tecnologia dell'informazione ha messo a disposizione delle
aziende strumenti informatici molto potenti che, se ben utilizzati, possono supportare
efficacemente l'organizzazione nell'apertura verso il proprio mercato. Tutte le soluzioni
software ideate per questo scopo appartengono alla famiglia di applicazioni del CRM
(Customer Relationship Management ).
Il CRM è un concetto molto ampio che si è cercato di racchiudere in una definizione
generale: “grande insieme di processi e di tecnologie per la gestione dei rapporti con i
clienti potenziali e quelli consolidati e con i partner commerciali nel marketing, nelle
vendite e nei servizi”. Tale definizione racchiude l’essenza della logica Customer
Relationship Management. In specifico, il CRM può essere schematizzato in:
•
CRM operativo: insieme di soluzioni metodologiche e tecnologiche per
automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il
cliente.
20
Capitolo 2
• CRM analitico: insieme di procedure e strumenti per migliorare la conoscenza
del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo
studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi.
•
CRM collaborativo: insieme di metodologie e tecnologie integrate con gli
strumenti di comunicazione ( telefono, fax, e-mail, ecc. ) per gestire il contatto
con il cliente.
Gli obiettivi principali ai quali le aziende devono oggi rispondere consistono
principalmente nel rendere il più efficiente possibile il processo di vendita e la gestione
del cliente, impegnarsi nel customer service, creare nuove opportunità di profitto per
l’impresa. In questo senso, il Customer Relationship Management rappresenta una nuova
opportunità di business per le imprese, in cui si cerca di ottimizzare il grado di
soddisfazione dei clienti e dei partner, delle vendite e dell’efficienza attraverso la
costruzione di rapporti quanto più solidi possibili a livello organizzativo.
L'obiettivo dei progetti di CRM è proprio quello di creare un rapporto profittevole a lungo
termine con la clientela per mezzo di tre attività congiunte:
•
creare
•
costruire
•
curare
la relazione con il cliente. Lavorare per il cliente e, quindi, soddisfare il cliente
rappresenta, oggigiorno, il principale fattore di successo di un’azienda che vuole
sopravvivere nel mercato.
Nell'attuale contesto aziendale si sente, inoltre, l'esigenza di nuovi modelli organizzativi
dettata dalla globalizzazione economica e accentuata in Europa dalla moneta unica ed è
indiscutibile che l'allargamento degli orizzonti sia agevolato dalle funzionalità offerte
dalla tecnologia. Infatti, il vero punto di svolta è rappresentato dall'integrazione delle
applicazioni a supporto della gestione interna e dei rapporti con gli esterni. La modifica
dei tradizionali processi di business rappresenta uno dei principali vantaggi del CRM,
attività che ha un impatto diretto nel “motore” dell’azienda.
Infatti, il CRM è inteso come una strategia aziendale progettata per ottimizzare la
redditività, le vendite e la soddisfazione di clienti (customer satisfaction) e basata
sull’organizzazione aziendale focalizzata sul cliente, la promozione della soddisfazione
dei clienti e la gestione dei processi che collegano clienti e fornitori.
21
Capitolo 2
Le aziende di maggiore successo dimostrano abilità nell’identificare, capire e soddisfare i
bisogni e le richieste dei clienti.
I dirigenti aziendali vedono i rapporti a lungo termine con i clienti maggiori come la
chiave rivolta alla stabilità aziendale in un mercato in continua evoluzione e stanno
portando le proprie aziende ad essere sempre più concentrate sul cliente. Questo tipo di
approccio che porta ad evidenziare i clienti top, a comprenderne le richieste e rivolgere le
attività aziendali al soddisfacimento di tali richieste, è un concetto fondamentale del
Customer Relationship Management. Il CRM, quindi, è molto di più di una tecnologia o
di una suite di programmi software; è un processo di business complesso e articolato, che
coinvolge tecnologie, persone, metodologie. Focalizzare il cliente, include l’abilità di
gestire tutti i canali attraverso i quali i clienti possono entrare in contatto con l’azienda.
La tecnologia è lo strumento che consente al personale dell’azienda di essere più
efficiente ed efficace in ogni interazione con i clienti. Il sistema CRM, quindi, offre tutti
gli strumenti necessari per automatizzare, gestire ed integrare le attività di vendita,
marketing e customer service.
Visto principalmente come approccio strategico, il Customer Relationship Management
si focalizza verso la crescita di relazioni durature con i migliori clienti, allo scopo di:
o Aumentare il numero di clienti;
o Mantenere i clienti migliori,
o Gestire ed interagire con i prospect, soggetti verso i quali è rivolta l’attività di
marketing dell’impresa necessaria all’instaurazione di un rapporto proficuo di
mercato;
o Aumentare gli ordini dei clienti;
o Avere una “visione del cliente” piuttosto che una “visione del prodotto”;
o Fidelizzare i clienti attraverso relazioni personali;
22
Capitolo 2
o Stabilizzare relazioni a lungo termine con i clienti;
2.1
Processi che intervengono nel processo di gestione del cliente
La figura 2.1 mostra come la gestione delle relazioni con i clienti sia un processo
articolato, prevedendo l’interazione di vari processi focalizzati verso la conoscenza e la
fidelizzazione del cliente. Le componenti principali ed utili per lo sviluppo efficiente di
un applicativo CRM sul quale bisogna agire sono: la strategia, l’organizzazione, i processi
e la tecnologia.
La tecnologia da adottare deve essere una soluzione integrata: deve essere sviluppata
un’architettura tecnologica completa ed integrata, che sorpassi i confini organizzativi tra
funzioni e supporti una visione centrica del cliente stesso.
L’organizzazione deve essere di tipo collaborativa: l’organizzazione deve sviluppare una
visione centrata sul cliente consistente attraverso le sue risorse umane e i suoi canali
interni di comunicazione.
La strategia deve essere focalizzata verso la conoscenza del cliente: i dati relativi a
bisogni, comportamenti e transazioni del cliente (storicizzati) devono essere analizzati e
trasformati in conoscenza, utilizzata per massimizzare sia il valore dei prodotti/servizi
offerti al cliente sia la redditività per l’azienda nel corso della collaborazione del clienteimpresa.
I processi devono essere rivolti verso l’automatizzazione dei contatti con il cliente: i
processi di business devono essere reingegnerizzati per ottenere interazioni consistenti,
personalizzate e di alta qualità con il cliente, raccogliendo dati significativi circa le sue
preferenze e i suoi bisogni.
23
Capitolo 2
2.2 Tecnologia & CRM
Lo sviluppo della tecnologia fornisce, oggi, gli strumenti e le tecnologie rese
generalmente disponibili grazie ad Internet, alle Intranet e al data warehousing
consentendo una migliore gestione delle informazioni strategiche relative al cliente e, di
conseguenza, di ogni singolo rapporto azienda - cliente. Infatti, mentre un tempo in una
grande impresa era impensabile personalizzare le strategie di marketing e di vendita
prodotti nei confronti di ogni singolo cliente, oggi gli strumenti di CRM offrono in tal
senso nuove opzioni ed opportunità di gestione e valorizzazione del cliente
La distanza tra le parti in un rapporto cliente-azienda era all'inizio quella di una stretta di
mano, cominciò ad aumentare con l'introduzione del telefono, che rappresenta ancora
oggi il più significativo canale di interazione con i clienti per quasi tutte le aziende. Oggi
le aziende hanno in genere un numero telefonico principale e, in molti casi, questo porta
ad un complesso call-center, con istradamento avanzato, sistema di inoltro chiamate e di
registrazione, che ottimizza la capacità di trattare con il cliente. Sta aumentando
l'importanza dei canali di e-business: e-mail, Web e telefonia mobile.
Un fattore critico di successo per l’azienda è rappresentato dal processo che consiste nel
portare la voce del cliente all’interno dell’organizzazione aziendale. Questa fase può
essere realizzata da strumenti di contatto tra l’azienda e il cliente come ad esempio il call
center, la posta elettronica, il fax, il sito internet ed altri.
Una ricerca avanzata (svolta dalla CIRM nel 2001), rivolta ad analizzare lo stato del
Customer Relationship Management, dimostra che il contatto azienda-cliente avviene
soprattutto telefonicamente (75,3%); l’importanza di questo strumento è stata consolidata
dalla diffusione del numero verde come strumento di comunicazione aziendale che, per il
cliente, consiste in una rapida ed economica possibilità di contatto con le aziende
produttrici in quanto rappresenta un facile punto di riferimento per segnalare problemi o
chiedere chiarimenti. Per le aziende, invece, il numero verde rappresenta il modo più
efficace per farsi raggiungere praticamente da tutti i clienti, attuali e potenziali, ottenendo
in un modo abbastanza economico informazioni e suggerimenti utili in fase di
programmazione e valutazione della propria attività.
Meno utilizzato rimane, invece, il contatto diretto allo sportello (39%), utilizzato dalle
società erogatrici di “servizi pubblici”. Fenomeni ancora limitati sono le richieste
effettuate tramite Internet, Fax e Posta elettronica.
24
Capitolo 2
La figura 2.2 stila un report riguardo i mezzi utilizzati nelle relazioni con i clienti
nell’anno 2001.
75,3%
Telefono/N. verde
39,0%
Sportelli
Fax
5,6%
Internet
5,6%
Posta elettonica
3,3%
Lettera
2,6%
0,0%
Figura 2.2
15,0%
30,0%
45,0%
60,0%
75,0%
90,0%
Mezzi utilizzati nelle relazioni con il cliente (2001)
In fase di forte sviluppo nell’area di relazione azienda-cliente è il call center, che si
differenzia da qualsiasi centralino evoluto, in quanto non è solamente un mezzo di
contatto con l’esterno, ma è uno strumento di accentramento della conoscenza sul cliente,
necessaria per effettuare transazioni economiche e gestire attività di servizio. La
condizione di operatività del call center si fonda quindi sul sistema informativo, che
permette innanzi tutto di collegare l’operatore con ogni altra funzione e reparto aziendale
interessato; inoltre, tale struttura deve essere caratterizzata dalla creazione di valore per il
cliente e soprattutto da un sistema capace di archiviare e gestire in maniera efficiente le
informazioni sullo stesso.
La figura seguente analizza, invece, lo scenario attuale del CRM per quanto riguarda i
mezzi utilizzati nelle relazioni con il cliente.
25
Capitolo 2
Figura 2.3
Mezzi utilizzati nelle relazioni con il cliente (2005)
La figura 2.3 evidenzia l’aumento dell’utilizzo di Internet e della Posta elettronica,
strumenti ampiamente presenti attualmente nella quotidianità. L’aumento dell’impiego di
tali mezzi ha condizionato l’utilizzo dello sportello e del contatto telefonico, inteso
principalmente come contatto al call-center, subendo una rimarcata riduzione in fase di
utilizzo.
La maggior dimestichezza dei consumatori e la comodità di queste tecnologie stanno
contribuendo alla loro crescita come mezzi di comunicazione nei rapporti commerciali. Il
commercio on-line sta maturando rapidamente, definito dalle trasformazioni nella
tecnologia, nelle scelte dei consumatori e dalla trasformazione dei modelli economici. Da
tutto questo stanno emergendo nuovi modelli di comportamento dei consumatori:
l'accesso semplice ed immediato ad un'abbondanza di informazioni, consentito da
Internet, ha reso molto pratica la valutazione delle alternative (comparison shopping). I
consumatori possono così ottenere più informazioni sui prodotti di loro interesse in un
lasso di tempo molto più breve. Sono inoltre in grado di identificare un numero maggiore
di imprese grazie alle quali in teoria potrebbero trovare quello che cercano. È molto meno
probabile che il consumatore informato si accontenti di prodotti, prezzi e servizi poco
soddisfacenti, quindi ha maggiori aspettative. L'immediatezza di Internet e l'aumento
della domanda di tempo libero da parte dei consumatori stanno abbassando la loro soglia
di impazienza. I clienti non sono certo entusiasti di dover mettersi in fila e stanno
riscoprendo il valore del tempo. Il modello d'acquisto della navigazione attraverso
Internet, dall'ordine telefonico e della consegna in giornata, garantisce che la transazione
venga gestita correttamente e che l'attesa del beneficio sia ridotta.
26
Capitolo 2
2.3
La pianificazione strategica del CRM
Lo sviluppo della strategia CRM è fondamentale affinché il sistema CRM sia veramente
la soluzione CRM progettata. La definizione di un buon sistema orientato al cliente è
legata all’individuazione di fasi che possono essere considerate fattori critici essenziali
per il successo della soluzione CRM. Le varie fasi possono essere schematizzate in:
¾ Coinvolgimento dell’azienda ;
¾ Individuazione di un responsabile di progetto ;
¾ Analisi dei bisogni ;
¾ Il Piano di azione ;
¾ Scelta del software CRM ;
¾ Tecnologia ;
¾ Valutazione del fornitore ;
¾ Implementazione & Installazione del sistema CRM ;
¾ Gestione del sistema CRM.
Coinvolgimento
azienda
Individuazione
responsabile
Analisi dei
bisogni
Il Piano di
Azione
Scelta del SW
CRM
Tecnologia
Valutazione
fornitore
Implem.&Instal.
CRM
Figura 2.4
Gestione
CRM
Processi strategici per l’implementazione del CRM in un’azienda
27
Capitolo 2
Successivamente analizzeremo le caratteristiche di ciascuna fase, evidenziandone scopi e
funzionalità.
a.
COINVOLGIMENTO DELL’AZIENDA
La necessità di coinvolgere tutta l’azienda nello sviluppo ed implementazione della
soluzione CRM rappresenta un fattore critico di successo dell’applicativo CRM. Poiché il
CRM coinvolge diverse aree all’interno dell’azienda, è importante ottenere la
collaborazione di tutti i settori coinvolti: vendite, marketing, customer care,
amministrazione, produzione, logistica. Attraverso il coinvolgimento dei vari ruoli, è
possibile raccogliere importanti input prima che il sistema sia scelto ed installato. Questa
è la fase rivolta a promuovere sia la collaborazione che la vitale accettazione di un nuovo
sistema da parte di tutti i settori aziendali. Coinvolgere tutta l’azienda significa :
Impegno del vertice aziendale (top management);
Coinvolgimento degli utenti;
Responsabile di progetto;
Assegnazione del budget per la soluzione;
Convincere tutti i ruoli dell’azienda della necessità di un sistema di Customer
Relationship Management, è un passo essenziale alla realizzazione ed implementazione
di una soluzione vincente. Mantenere informati tutti sullo stato del progetto ad ogni fase e
porre enfasi sui risultati che deriveranno dall’implementazione del sistema, contribuirà a
minimizzare la resistenza e ad aumentare le probabilità di successo.
b.
INDIVIDUAZIONE DI UN RESPONSABILE
Lo sviluppo e il successo di un sistema CRM vincente necessita la scelta di un
responsabile di progetto. Questo ruolo rappresenta il nucleo del progetto, analizza le
possibilità e contribuisce a prendere le decisioni e a diffondere i dettagli ed i benefici del
programma CRM a tutta l’azienda. In questo senso, è necessario individuare i ruoli e
funzionalità dei soggetti che partecipano attivamente al progetto CRM. La figura 2.5
mostra i responsabili dei progetti CRM in aziende europee e statunitensi. Dal grafico è
possibile individuare che il maggiore responsabile del successo interno di un progetto
CRM è sicuramente il vertice aziendale, legato ad una vantaggiosa e profittevole
28
Capitolo 2
operatività da parte delle aree funzionali. La percentuale dell’ 11% di responsabilità del
settore IT è dovuta, principalmente, dal fatto che tale settore ha solo scopi di gestione e
amministrazione tecnologica e software.
Figura 2.5
Responsabilità nei progetti CRM
Management: il top management ha funzioni di guida, motivazione e supervisione in
ogni fase dello sviluppo del sistema CRM. I manager principalmente valutano le
soluzione CRM da adottare in base al grado di soddisfazione e miglioramento che il
nuovo sistema genera all’interno dell’impresa; ciò è dato dalla capacità di ridurre tempi
e costi aziendali, dalla capacità di migliorare i processi aziendali esistenti e le
funzionalità interne dell’impresa.
Sistemi Informativi: il personale tecnico/informatico deve essere coinvolto nel lavoro di
specifica, selezione e personalizzazione del sistema CRM effettivo. Il gruppo tecnico
deve essere attivamente coinvolto in ogni fase dello sviluppo del sistema ed acquisire
un buon livello di conoscenza del sistema scelto ed installato.
Vendite e Marketing: il personale delle aree vendite e marketing rappresenta la categoria
degli utenti che utilizzerà il nuovo sistema di gestione cliente. Fattori essenziali di
successo sono, principalmente, la semplicità di utilizzo del nuovo sistema, la facilità di
assimilazione dei nuovi concetti e procedure legate al CRM, l’effettiva riduzione dei
tempi e costi ed aumento della produttività delle vendite, la semplificazione della
gestione dei contatti con clienti/prospect.
Un altro membro del progetto, essenziale nel successo del sistema CRM, è l’esperto
esterno. La selezione di questa figura, che può essere un consulente oppure un fornitore
di soluzioni CRM, e il suo grado di iterazione con il responsabile del progetto, può
29
Capitolo 2
rappresentare un elemento critico per il successo o il fallimento del progetto CRM. Un
“buon” esperto CRM può portare, infatti, consulenza prima e durante l’implementazione
del sistema, analizzando le effettive necessità dell’azienda, dando assistenza nella
definizione del progetto collaborando per migliorare ed approvare le specifiche funzionali
della soluzione CRM.
c.
ANALISI DEI BISOGNI
L’analisi dei bisogni è un momento decisamente critico per il successo del progetto CRM.
La principale attività da attuare è sicuramente l’analisi dei processi presenti in azienda,
determinando esattamente che cosa deve essere automatizzato.
In questa fase di analisi, è necessario tenere una serie di incontri per interrogare i
responsabili delle vendite, del marketing e del customer care, relativamente alla necessità
e strategia per il sistema CRM. Identificare ed analizzare gli obiettivi essenziali
all’interno di ogni settore rappresenta un fattore primario di analisi, necessario per
stabilire insiemi gli obiettivi comuni e le modalità in cui la soluzione Customer
Relationship Management dovrebbe impattare con ogni gruppo di lavoro e con l’azienda
in globale.
I risultati di questi incontri contribuiscono a formulare le basi del progetto CRM; è
essenziale evidenziare ogni punto di vista e idea di ogni singolo responsabile di area,
membro attivo nel progetto, allo scopo di ottenere una visione globale della situazione
attuale-impresa.
S co p i
O b ie ttiv i
P ro b le m a tic h e
PROG ETTO
CRM
Figura 2.6
Le basi del progetto CRM
30
Capitolo 2
La figura 2.6 evidenzia i fattori che portano alla formulazione delle basi del progetto
CRM. Nella fase di formulazione delle basi del progetto, è necessario raccogliere
informazioni sulle problematiche, identificare gli scopi e definire gli obiettivi di ogni
settore dell’azienda. Tale fase è essenziale per raccogliere input dagli utenti finali, dagli
addetti all’area vendita, dagli addetti al customer care, al marketing, da tutto il personale
che giornalmente interagisce con il cliente.
E’ importante evidenziare, quindi, in che modo si potrebbe migliorare la comunicazione
con i clienti ed il management aziendale, riducendo tempi di attività e di gestione cliente.
In questo senso, si identificano le funzioni aziendali che devono essere automatizzate e si
gettano le basi per determinare le caratteristiche tecniche necessarie per ottenere la
soluzione CRM ottimale.
d.
IL PIANO DI AZIONE
In questa fase si cerca di definire un “Piano d’Azione” che dettagli le attività necessarie
per realizzare il progetto CRM. Tale attività è vista come l’insieme di quattro fasi,
riassunte nella figura seguente.
R e q u is iti
R ic e r c a s o lu z io n e
A n a lis i
s o lu z io n e
V a lu ta z io n e
s o lu z io n e
D e c is io n e
fin a le
Figura 2.7
Fasi della realizzazione del Piano di Azione
31
Capitolo 2
Gli elementi fondamentali da considerare per ogni soluzione sono: software, tecnologia e
fornitore. E’ molto importante capire questi tre elementi non sono indipendenti tra di
loro, ma è necessario che acquisiscano complementarità tra di loro allo scopo di
assicurarsi una soluzione vincente.
La fase di Ricerca consiste nell’elaborare e nel fornire un elenco delle possibili soluzioni
CRM da adottare. Tale attività consiste nel contattare il fornitore e richiedere
informazioni ed, infine, chiedere dimostrazioni delle caratteristiche di ogni prodotto o
servizio proposti.
La fase di Analisi della soluzione si fonda, essenzialmente, sull’analisi delle
caratteristiche di ogni singola soluzione CRM proposta, evidenziandone pregi e difetti.
Tale fase è essenziale per avere un quadro generale dei requisiti richiesti dal mercato in
merito a soluzioni Customer Relationship Management, classificando i prodotti in base a
funzionalità e requisiti proposti.
La fase di Valutazione della soluzione richiede, inizialmente, il confronto tra gli input
impartiti da parte di tutti i gruppi utenti, ossia le specifiche che la soluzione CRM dovrà
implementare, e le soluzioni fornite dai vari fornitori di sistemi CRM. E’ opportuno avere
una dimostrazione “dal vivo” del prodotto, essenziale per tastare con mano le reali
funzionalità disponibili, evitando così di adottare prodotti con difficile sviluppo ed
implementazione.
V a lu ta z io n e d e lla s o lu z io n e
A n a lis i
c o s ti
C o n fro n ti
D e fin iz io n e
s o lu z io n e
Figura 2.8
Fasi richieste per la Valutazione della soluzione
La fase successiva necessaria alla valutazione della soluzione è l’analisi dei costi. Una
stima di base dei costi del progetto CRM è 1/3 costo del software e 2/3 costi per
consulenza, implementazione ed addestramento del personale. Nella figura 2.9 è possibile
evidenziare la composizione del costo del prodotto CRM.
32
Capitolo 2
Implementazione
18%
Tecnologia
37%
Addetramento
21%
Consulenza
24%
Figura 2.9
Composizione del costo del prodotto CRM
Un’analisi più approfondita sui costi di un progetto CRM può essere fornita basandosi su
una stima media dei costi di un progetto Customer Relationship Management.
Specifiche &
Progetto
15%
Software
23%
Servizi
55%
Personalizzazione
16%
Implem.&Testing
16%
Supporto
continuo
8%
Training
6%
Conversione dati
8%
Sviluppo
8%
Supporto 14%
Figura 2.10
Stima Media Costi basata su un progetto CRM tipico
E’ opportuno fare attenzione ai sistemi CRM che risiedono interventi del personale
tecnico del fornitore o dei consulenti per ogni minima modifica. Se le attività di
consulenza, implementazione e training sono state eseguite in modo appropriato con un
sistema CRM di qualità, deve essere possibile fare variazioni senza l’aggiunta di continue
spese di consulenze extra.
33
Capitolo 2
L’ultima fase dell’attività di valutazione della soluzione consiste nella definizione della
soluzione, integrando specifiche tecniche ed analisi costi. Tale fase genera una lista di
soluzioni CRM che saranno soggette alla decisione finale e, quindi, alla decisione di
implementazione.
La fase di Decisione finale si fonda, principalmente, nel processo di decisione finale che
consiste nella scelta della soluzione CRM ottima per una sua successiva implementazione
all’interno dell’azienda. La decisione finale presa dal team di progetto e dal personale
tecnico porterà all’avvio di una partnership con il fornitore prescelto.
e.
SCELTA DEL SOFTWARE CRM
L’obiettivo principale da considerare in fase di selezione del software CRM, è
l’ottimizzazione dei processi di gestione vendite, marketing e customer care. Ciò
significa che la scelta del software è legata alla conoscenza della tecnologia attualmente
applicata in azienda e delle richieste funzionali. Un software CRM completo è composto
da diversi moduli che includono gli strumenti necessari per gestire tutti i canali attraverso
i quali i clienti possono contattare l’azienda. Un vero software CRM deve presentare,
almeno, le seguenti funzionalità:
•
Gestione Database Clienti
•
Gestioni Contatti
•
Gestione Vendite
•
Telemarketing
•
Customer Care (Assistenza e Post Vendita)
•
Marketing e Direct Marketing (Mailing / Fax Mailing / Email Mailing)
•
Business Intelligence (Analisi e Reportistica)
•
Gestione Documenti
•
Integrazione con sistemi gestionali ERP
Il sistema software CRM non deve necessariamente corrispondere a tutti i criteri elencati.
E’ necessario focalizzare l’attenzione sulle specifiche ritenute prioritarie, verificarne che
queste siano soddisfatte, dopodiché si possono valutare gli altri elementi che possono
generare benefici e valore all’azienda nel presente e nel futuro.
34
Capitolo 2
I criteri fondamentali per la scelta del sistema CRM più appropriato possono essere
evidenziati nella figura 2.11 che mostra quali sono i principali criteri di scelta di un
sistema CRM operato da un’azienda.
Facilità d'uso
Funzionalità
Customizzazione
Prezzo
Facilità di implem.
Sincronizzazione dati
Orientamento futuro
Architettura sistema
Referenze
Supporto Legacy system
Alliance Support
Altro
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Figura 2.11 Criteri di scelta di un sistema CRM
f.
TECNOLOGIA
Un sistema CRM di successo necessita di una tecnologia che sia in grado di coprire le
funzionalità imposte dall’applicativo CRM. Oggigiorno, non esistono soluzioni CRM
preconfigurate in quanto non esistono due società uguali; in questo senso, è fondamentale
che la tecnologia selezionata sia personalizzabile, aperta, scalabile ed in grado di
integrarsi con le infrastrutture informatiche esistenti in azienda.
L’acquisto di un sistema CRM può prevedere una scelta tecnologica soggetta agli scopi e
agli utilizzi che il sistema stesso deve fornire; ogni funzionalità svolge delle attività che
rientrano in un determinato modulo CRM.
35
Capitolo 2
Un’ulteriore decisione da operare in fase di scelta della tecnologia da applicare, è legata
al soddisfacimento di alcune caratteristiche, essenziali per rendere vincente una soluzione
CRM. Tali caratteristiche sono:
Rapid Application Development : caratteristica che consente agli utenti di modificare
facilmente le visualizzazioni di dati ed altre configurazioni. Ogni applicazione può
rappresentare esattamente solo i dati necessari ad ogni utente per il proprio lavoro.
Questa possibilità consente di ridurre il numero di campi visualizzati e gli inutili
spostamenti fra campi non significativi per la propria attività. Questa è una
caratteristica che offre la possibilità di ridisegnare completamente e migliorare il
modo in cui l’azienda gestisce i processi di vendita.
Supporto Database : è indispensabile che il database supportato sia completamente
affidabile. L’affidabilità del database rappresenta una componente fondamentale per
il successo del sistema CRM. La perdita di informazioni o eventuali
malfunzionamenti comporterebbero riduzioni di tempo e costo.
Sincronizzazione Dati : feature che permette un supporto simultaneo di
sincronizzazioni dati multiple attraverso la stessa LAN o WAN, o combinazioni di
LAN e utenti remoti. Questa capacità offre flessibilità totale nel progettare l’intero
sistema.
Sicurezza Multi-livello per Utenti e Dati : caratteristica che permette di limitare
l’accesso al sistema CRM definendo una gerarchia di permessi. Tale componente è
essenziale per evitare l’accesso a dati da parte di personale non autorizzato,
limitando le capacità di accesso e modifica dati.
Scalabilità :. è la caratteristica che permette ad un'impresa di acquisire un sistema
sapendo che potrà aumentarne le prestazioni, al limite senza spegnerlo, se vi è
necessità. Per estensione, un'applicazione o un sistema operativo è scalabile se sa
sfruttare i miglioramenti apportati dai nuovi materiali. Un sistema evolve in
potenza, il più spesso aggiungendo o sostituendo un componente (processore,
memoria, capacità disco).
Integrazione Real-time con altre Applicazioni: l’integrazione con altri sistemi
presenti in azienda (es. sistemi ERP) è una caratteristica fondamentale per la scelta
della tecnologia CRM vincente. Implementare un sistema CRM che prevede
l’assenza di integrazione con gli applicativi presenti in azienda, rappresenta una
soluzione onerosa e rischiosa per il successo aziendale.
36
Capitolo 2
g.
VALUTAZIONE DEL FORNITORE
La selezione del fornitore del CRM è importante quanto la scelta del software. Nella
scelta del fornitore, un elemento cruciale è l’esperienza nel settore CRM. Il progetto CRM
deve essere affidato ad un fornitore con anni di esperienza, referenze disponibili e che sia
in grado di garantire supporto nel tempo. E’ essenziale scegliere un fornitore con il quale
si stabilisce un rapporto di fiducia, con il quale si può comunicare facilmente, che
risponde prontamente alle risposte e che seguirà e supporterà sempre il sistema.
Un fornitore dovrà quindi essere in grado di:
Identificare le necessità specifiche di automazione ;
Addestrare il personale ;
Progettare, documentare e configurare il sistema ;
Fornire l’implementazione ed il supporto tecnico ;
Istruire gli utenti, i manager ed il personale tecnico di supporto ;
Presentare il sistema CRM ai gruppi di lavoro ;
Fornire manutenzione ed assistenza ;
Il migliore software abbinato alla tecnologia più all’avanguardia sono un ottimo binomio
per il successo del progetto CRM. E’ ovvio che se il fornitore è incapace di fornire solide
basi e supporto affidabile, il binomio ottimo SW & ottima tecnologia non rappresenta un
fattore di successo per l’azienda del progetto CRM.
h.
INSTALLAZIONE & IMPLEMENTAZIONE CRM
Il successo del sistema CRM dipende nell’impegno che si rivolge ad ottenere
un’implementazione strategica. A tal caso, sono state individuate sette fasi strategiche per
determinare il successo di un sistema CRM.
- Fase 1: Analisi e Specifiche
Tale fase include l’attività di redazione di un’Analisi dei Bisogni, la definizione
dell’Obiettivo di Progetto e l’identificazione delle Specifiche del Sistema.
- Fase 2: Pianificazione ed Amministrazione del Progetto
In questa fase viene sviluppato il Progetto, caratteristiche e tempi.
37
Capitolo 2
- Fase 3: Configurazione e Personalizzazione del Sistema
In questa fase, il sistema CRM deve essere configurato e personalizzato per soddisfare
tutte le necessità dell’azienda.
- Fase 4: Prototipo, Test di Conformità e Modifiche
Questa è la fase dove viene sviluppato un prototipo del sistema. Il personale coinvolto ha
la possibilità di acquisire familiarità con il processo di installazione e gli altri aspetti del
sistema. Le eventuali modifiche vengono fatte in questa fase.
In questa fase viene anche eseguita l’operazione di Migrazione ed Conversione dei Dati .
- Fase 5: Sistema Pilota e Test di Qualità
In questa fase si procede all’addestramento. L’accettazione di un nuovo sistema, nuove
procedure e nuove strategie, sarà maggiore se l’introduzione avviene attraverso personale
interno piuttosto che personale esterno. L’istruttore interno, il responsabile progetto, è
responsabile dell’addestramento di tutti gli utenti del nuovo sistema. Il fornitore offre
un’istruzione in grado di impartire le nozioni di funzionamento ed amministrazione del
sistema al responsabile del progetto.
Il sistema pilota dovrebbe essere rielaborato per garantire l’introduzione, in questa fase,
di un prototipo perfetto. Un ristretto numero di utenti deve iniziare a lavorare e testare il
nuovo sistema.
- Fase 6: Implementazione Finale e Distribuzione
Questa è la fase finale dell’implementazione del sistema. In questa fase si procede
all’istruzione formale di tutti gli utenti. E’ necessario che gli utenti realizzino subito un
beneficio tangibile dall’uso del nuovo sistema, evitando il nascere di resistenze interne.
- Fase 7: Assistenza e Supporto
Il supporto del sistema richiede l’impiego a tempo pieno di un gestore di sistema
all’interno dell’azienda. Inoltre, poiché l’assistenza di un sistema CRM richiede risorse, è
necessario che il fornitore del sistema sia in grado di fornire assistenza e supporto ad ogni
livello.
38
Capitolo 2
i.
GESTIONE DEL SISTEMA CRM
E’ necessario quantificare le performance del sistema CRM. A questo fine è necessario
gestire i dati appropriati e consentire l’accesso alle persone incaricate. Il sistema
dovrebbe fornire, inoltre, feedback al responsabile del progetto ed al team di progetto, in
modo da garantire un controllo su cosa funziona, cosa non funziona e quali sono le
opportunità per migliorare l’investimento tecnologico.
39
Capitolo 2
2.4 Architettura tecnologica del CRM
Sotto il profilo tecnologico, il cuore del CRM è il Data Warehouse in cui confluiscono i
dati di tutti i sottosistemi aziendali, realizzando così la necessaria integrazione delle
relative applicazioni.
Tradizionalmente la decisione di creare un data warehouse scaturisce infatti dalla volontà
di utilizzare i dati aziendali per comprendere gli andamenti del passato e per fare
previsioni sul futuro, migliorando di conseguenza la gestione del business corrente.
Il Data Warehouse è l’elemento alla base di una soluzione CRM che integra in un solo
“magazzino” (archivio) tutte le informazioni presenti in azienda. Questo database viene
utilizzato come deposito centrale di tutti i dati presenti in azienda in cui si raccoglie,
omogeneizza, razionalizza e si rende disponibili tutte le informazioni di un'azienda. La
figura seguente mostra le componenti principali di un sistema CRM.
Figura 2.12 Architettura tecnologica del Data Warehouse
Il data warehouse può essere suddiviso su più computer e può essere costituito da diversi
database; le informazioni contenute nei database provengono da fonti differenti ed hanno
40
Capitolo 2
diversi formati. Questo grande database è utilizzato come supporto alle decisioni
aziendali.
La necessità di una struttura di data warehouse in un sistema CRM è dovuta direttamente
da due elementi base che i normali sistemi di elaborazione delle transazioni non sono in
grado di fornire:
•
informazioni integrate in quanto ogni applicazione opera sulla propria struttura
dati e difficilmente la medesima è condivisa da due diverse applicazioni;
•
informazioni storiche in quanto ogni applicazione di elaborazione delle transazioni
è focalizzata sui dati correnti e difficilmente effettua il consolidamento di dati
storici.
Questi elementi sono invece presenti nel concetto di data warehouse, che memorizza i
dati con un livello di "granularità" abbastanza elevato, con la possibilità di poterli
riaggregare
in
base
alle
necessità
informative
richieste
di
volta
in
volta
dall'organizzazione aziendale.
Un sistema di data warehouse è tipicamente costituito da un insieme di programmi che
estraggono i dati dall'ambiente operativo, da un database che contiene il data warehouse
stesso e da un insieme di procedure che rendono disponibili questi dati agli utenti.
Il data warehouse è sostanzialmente una piattaforma sulla quale vengono archiviati e
gestiti dati provenienti dalle diverse aree dell'organizzazione. Tali dati sono aggiornati,
integrati e consolidati dai sistemi per supportare tutte le operazioni di tipo decisionale.In
pratica è un processo che parte dall'estrazione dei dati di base dai sistemi informativi
transazionali per arrivare alla presentazione di tali dati trasformati in informazioni
all'utilizzatore finale.
I principali passi del processo del data warehouse sono:
o l'estrazione dei dati dai sistemi alimentati ;
o la trasformazione dei medesimi ;
o l’analisi dei dati di dettaglio per ottenere sintesi decisionali ;
o la presentazione dei medesimi agli utenti.
41
Capitolo 2
D ati
azien d ali
E stra zio n e D a ti
T ra sfo rm a zio n e
D a ti
A n a lisi D a ti
P resen ta zio n e
D a ti
Figura 2.13 Fasi del processo di data warehouse
Il data warehouse è poi anche un'architettura. L'aspetto architetturale è estremamente
importante: il data warehouse deve essere dotato della capacità di eseguire operazioni
complesse e "pesanti" dal punto di vista dell'impegno di capacità di elaborazione; è
quindi
richiesta
una
significativa
capacità
di
progettazione
e
pianificazione
dell'architettura di supporto del sistema.
Esso rappresenta, quindi, un vero e proprio motore di calcolo analitico: tutti i processi di
calcolo che avvengono all'interno dell'architettura del data warehouse supportano le
attività di analisi e decisione. Questo significa che il data warehouse non genera nuovi
dati, ma consente di analizzare meglio quelli provenienti dai sistemi transazionali
trasformandoli in informazioni.
42
Capitolo 3
Capitolo 3: l’Azienda ESA Elettronica
Nel capitolo si proporrà una panoramica generale dell’azienda ESA Elettronica
individuando la struttura dell’azienda, i prodotti offerti ed analizzando la situazione
attuale dell’azienda nel mercato.
3.1 Struttura dell’Azienda
ESA Elettronica è una società operante nel mercato dell’automazione industriale,
precisamente nel settore dell’interazione uomo-macchina (Human Machine Interface).
L’azienda si diversifica dai suoi competitori puntando su dei fattori critici di successo
come il prezzo, la flessibilità, il servizio e l’attenzione al cliente.
Il prezzo rappresenta un punto di forza per l’azienda: ESA è in grado di fornire un prezzo
prodotto concorrenziale rispetto al prezzo medio imposto dal mercato generando un
vantaggio competitivo nei confronti dei diretti concorrenti.
La flessibilità è garantita dalla possibilità di offrire sistemi multi-protocollo, adattabili ad
ogni realtà aziendale. Un ulteriore punto di forza è rappresentato dal servizio assistenza
prodotto, servizio garantito cinque giorni alla settimana, nove ore al giorno, italianoinglese, per una risposta veloce ai problemi dei clienti.
L’attenzione al cliente rappresenta un fattore di forza per l’azienda; il cliente rappresenta
il patrimonio aziendale ed è noto che un cliente soddisfatto è sicuramente fedele, quindi
un insieme ampio di clienti soddisfatti rappresenta per l’azienda un vantaggio
competitivo inestimabile.
•
Mission Aziendale
La mission aziendale è descritta dal motto “to put more control in your hands” : il
concetto essenziale consiste nel fornire, a chi gestisce un impianto, gli strumenti più
43
Capitolo 3
efficienti per verificarne e controllarne lo stato. L’obiettivo che l’azienda si è prefissata è
principalmente quello di estendere la capacità dell’uomo attraverso il controllo,
offrendogli il maggior numero di informazioni facilmente gestibili per aumentare la sua
capacità d’interazione.
•
Cenni storici
La società nasce come System Integrator nel 1975 con il nome di Techno-System, sotto la
guida di quattro soci, tra cui il sig. Colombo, che dal 2001 rimane l’unico socio fondatore
dopo gli abbandoni degli altri soci. Inizialmente il business della società è basato
principalmente nell’attività di antennistica e quadristica; solo in un secondo momento si
decise di diversificare la propria attività verso il controllo di impianti.
Negli anni ’80 l’azienda si apre verso il business dei Programmable Logic Controller
(PLC), ossia computer industriali specializzati nella gestione dei processi industriali.
L’azienda Techno-System si aprì così verso nuovi mercati mondiali, aprendo contatti e
allacciando rapporti con clienti di caratura mondiale.
Negli anni ’85-’86 la società aggrega alle proprie attività di business il ramo industriale
dell’elettronica proprietaria, fondando una società di nome ESA Elettronica. In quel
periodo l’unica possibilità dell’uomo di interagire con una macchina era fornita da quadri
enormi dotati di numerose spie e pulsanti. Infatti, non si parlava ancora di Human
Machine Interface (HMI), ossia di macchine specializzate nella gestione dei processi
industriali totalmente amministrati dal dispositivo macchina.
Nel 1987 l’azienda produce i primi pannelli operatori per il dialogo con la macchina,
capendo l’importanza e la necessità da parte dell’industria di avere un’interfaccia che
mettesse in comunicazione l’uomo con l’impianto; questa forte convinzione deriva dalla
conoscenza approfondita che la società vantava sul ciclo produttivo del settore
dell’automazione, maturata dalle esigenze sorte durante i primi 16 anni di esperienza
come costruttori di quadri elettrici.
In quegli anni, tuttavia ESA Elettronica produceva esclusivamente su commessa e non
disponeva di risorse forti nelle vendite e nel marketing.
Nel 1991 vengono fatti forti investimenti e l’azienda si presenta in tutta Europa
partecipando come espositore a numerose fiere del settore. Il prodotto viene fortemente
apprezzato, ragione per cui l’azienda rafforzando il suo marchio e affermandosi nel
44
Capitolo 3
mercato europeo, inizia ad espandersi dandosi un’adeguata organizzazione e
strutturazione.
Nel 1997 le due società si fondono e si concentrano esclusivamente sull’HMI. Il motto è
“to put more control in your hands”: semplicità, sicurezza e produttività. Nello stesso
anno viene aperta la prima filiale in Spagna vicino a Valencia, seguita nel 1998 da una
seconda in Germania, nel 2000 in India, nel 2003 in California e nel 2004 in Cina; le
prime tre prevedono semplicemente distaccamenti del commerciale e dell’assistenza
tecnica. Negli USA, localizzata in California, è attiva una piccola produzione; la filiale
americana deriva dalla prima acquisizione effettuata da ESA, acquisizione realizzata per
cercare di entrare nel mercato anglosassone e comprenderne la diversa mentalità.
In India si prevede un’apertura verso lo sviluppo del software. Nel 2005 infatti la filiale
indiana si trasformerà in polo produttivo di software, per ovviare ai problemi sorti con
l’outsourcing. Viene segnalato un tentativo fallito di insediarsi in Gran Bretagna; questo
insuccesso è probabilmente da imputare al fatto che il prodotto ESA, prodotto blindato e
poco flessibile europeo al 100%, presenta una “mentalità tedesca”, difficilmente
integrabile nell’ambiente anglosassone.
La figura seguente evidenzia il dislocamento delle filiali dell’azienda ESA Elettronica sul
territorio mondiale.
Figura 3.1 Dislocamento delle Filiali di ESA Elettronica
45
Capitolo 3
• Organizzazione e struttura aziendale
ESA Elettronica ha un’organico di un centinaio di persone in totale, inclusi i dipendenti
delle sedi decentrate. Di questi, 67 lavorano nella sede storica di Mariano Comense,
situata in provincia di Como.
La struttura aziendale può essere sinteticamente illustrata nel seguente diagramma:
Figura 3.2
Organigramma aziendale
La struttura aziendale dell’azienda è composta da un vertice aziendale, carica
centralizzata in una singola persona, il sig. Mario Colombo, che ricopre anche il ruolo di
Direttore Generale, Amministratore Delegato e di responsabile dell’Area Commerciale,
comprendente la funzione Marketing.
In seguito analizziamo le strutture aziendali che compongono ESA Elettronica.
46
Capitolo 3
o
Area ricerca e sviluppo ( R & D )
L’area Ricerca e Sviluppo è impegnata nello sviluppo e miglioramento del prodotto
servito; in questo senso, il 47% del personale è coinvolto in questa area.
L’ R&D è suddiviso in tre sotto-aree, ognuna delle quali svolge attività ben definite e
rivolte al prodotto. Tali sotto-aree sono: Software, Firmware, Hardware.
Area Software
La sotto-area Software si occupa del configuratore, ovvero il software VTWin presente
nei dispositivi e prodotti ESA. Il configuratore è un software che funziona su PC
Windows, consentendo al progettista di specificare attraverso un’interfaccia grafica il
modello dell’impianto da gestire con i terminali ESA, oltre al comportamento dei
terminali, alle interfacce visuali da mostrare all’operatore e alle funzionalità che il
pannello deve fornire. La configurazione così specificata viene poi caricata sui pannelli
operatore, che risultano così programmati per svolgere l’attività richiesta.
Per il software configuratore (VTWIN) è previsto un unico branch di sviluppo, cioè
un’unica versione del SW in continua evoluzione incrementale.
Attualmente l’azienda si basa per buona parte dello sviluppo software su commesse,
assegnate ad aziende esterne. Alcune di queste sono locali, altre sono localizzate in India.
Area Firmware
La sotto-area Firmware si occupa, invece, del cosiddetto runtime, ovvero il software ESA
configurabile che viene installato sul pannello.
Area Hardware ed Ingegneria
La sotto-area Hardware si occupa del design del pannello, della scelta dei componenti e
della scrittura delle routine di base in relazione al sistema operativo da installare. Tale
sezione si occupa, inoltre, di costruire le immagini del sistema operativo da utilizzare e
dei driver di comunicazione. Relativo alla sezione Hardware ed Ingegneria, vi è una
sezione di sviluppo e industrializzazione che si occupa dello sviluppo e accrescimento
hardware prodotto.
47
Capitolo 3
Area marketing
o
L’area marketing è composta da quattro unità e concentra le sue attività nella gestione
delle relazioni tra azienda e cliente e nella vendita del marchio ESA Elettronica nei
mercati europei e mondiali. Infatti svolge compiti di creazione ed invio di materiale
pubblicitario, di organizzazione delle attività per fiere e convegni, di gestione
dell’immagine ESA Elettronica nel mondo.
La funzione marketing svolge anche il compito di seguire la creazione, lo sviluppo e
l’analisi dei prodotti ESA, analizzando e fornendo dati ed informazioni alle altre funzioni
aziendali. L’analisi della concorrenza consente, invece, di raccogliere dati ed
informazioni sui concorrenti, utili per impostare nuove strategie aziendali di mercato.
Il marketing si propone, inoltre, di controllare, gestire ed amministrare l’applicativo CRM
in azienda, applicativo che gestisce le relazioni dirette tra cliente ed impresa.
Area vendite
o
Il canale di vendita dell’azienda in Italia è così strutturato:
•
16 Agenzie (esterne) multi-marca composte da 3-4 persone che lavorano su
commissione aprendo la strada ai clienti, mantenendo un contatto diretto con il
commerciale di ESA Elettronica; essendo multi-marca non trattano solo prodotti
dell’azienda;
•
45 Distributori sul territorio italiano.
La copertura sul territorio europeo è praticamente completa, grazie ad una catena di 20
distributori esteri, i quali mantengono contatti diretti con le filiali di Spagna e Germania.
La distribuzione delle vendite è concentrata per il 50% in Italia.
La figura seguente mostra i principali mercati serviti dall’azienda ESA Elettronica:
48
Capitolo 3
Automotive
10%
Packaging
42%
Tessile
18%
Food &
Beverage
30%
Figura 3.3
I principali mercati serviti dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
I prodotti ESA sono presenti in tutti i settori dell’automazione tranne quelli in cui è
previsto controllo numerico/lavorazione. Il campo in cui il prodotto dell’azienda è più
diffuso è quello del monitoraggio di movimentazione/imballaggio.
Il mercato dell’automazione industriale, fino a pochi anni fa, non prevedeva una forte
evoluzione dei prodotti, in quanto essi sono strettamente legati alle macchine su cui
vanno montati, le quali hanno una forte inerzia nello sviluppo e tipicamente un ciclo di
vita molto lungo. Attualmente tuttavia si è notato che il mercato richiede con maggiore
frequenza prodotti nuovi, con caratteristiche tecniche e di interfaccia mento con l’utente
sempre più sofisticate.
La tabella seguente mostra l’andamento delle vendite, relative a prodotti ESA, per
percentuale di fatturato (anni 2003-2004):
49
Capitolo 3
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Prodotto
1
Prodotto
2
Prodotto
3
Prodotto
4
2003
Prodotto
5
Prodotto
6
Prodotto
7
Prodotto
8
2004
Figura 3.4 Andamento delle vendite anno 2003-2004
La figura 3.4 mostra una lieve crescita nell’attività di vendita tra il 2003-2004 per quanto
riguarda i prodotti ESA Elettronica presenti sul mercato. Ciò implica che l’azienda gode
di una buona rete di vendita e dispone di prodotti che vengono apprezzati all’interno del
mercato.
E’ presente un’area e-Business, orientata soprattutto alla gestione dei partner commerciali
e alla vendita dei prodotti via internet, in particolare pezzi di ricambio.
o
Area logistica
Gli addetti all’area logistica si occupano di 17000 spedizioni all’anno, per un totale di
45000 pezzi (anno 2004). La qualità del processo di produzione e gestione consente di
avere un livello di errori sostanzialmente nullo, in quanto riesce a gestire il 50% delle
consegne in appena cinque giorni di calendario, oltre l’80% in dieci e già il 3% nelle sole
prime 24 ore.
50
Capitolo 3
o
Area customer care
Il servizio al cliente è caratterizzato da un’ottima qualità, anche in contrapposizione ai
competitor: sono garantite consegne di materiale riparato in massimo 10 giorni massimi
(non lavorativi), con una media effettiva di 5-7 giorni. Sono praticamente nulli i ritardi e
pochissimi i reclami. Le manutenzioni e le riparazioni richieste sono poche, ma sono
gestite centralmente dalla sede di Mariano Comense, eventualmente con intervento in
loco.
o
Area acquisti
A livello di produzione, attualmente l’azienda acquista dai fornitori tutti i componenti
semilavorati, limitandosi all’assemblaggio e collaudo; il portafoglio fornitori prevede 3
aziende della zona (subfornitori) per la produzione e saldatura delle schede e ulteriori 3
aziende per il montaggio.
Gli approvvigionamenti di beni quali schermi, tastiere, touchscreen si avvalgono di un
buon risparmio grazie a paesi produttori come Taiwan e Cina; la componentistica viene
acquistata da grossi distributori mondiali e rimane la stessa per l’80% di quasi tutti i
prodotti della gamma. Inoltre, gli acquisti vengono tutti fatti in lotti con dimensione
media di 100-1000 pezzi.
o
Area produzione
La produzione viene programmata sulla base di forecast (previsioni), formulati attraverso
un sistema MRP, sistema per la pianificazione di fabbisogni di materiali. Questo aspetto è
fondamentale in quanto il tempo medio di evasione di un ordine è di 5-6 giorni, quindi è
essenziale una pianificazione della produzione e una previsione delle richieste di mercato
per non rischiare di produrre pezzi che resterebbero invenduti.
51
Capitolo 3
o
Controllo qualità
Il controllo della qualità svolge un ruolo strategico in azienda, allo scopo di produrre
componenti virtualmente privi di difetti. Per garantire la qualità del prodotto è
fondamentale anche il controllo sul processo produttivo dei fornitori.
ESA Elettronica ha conseguito la certificazione ISO 9001 sulla progettazione e
produzione di materiale elettronico già nel 1994.
52
Capitolo 3
3.2
Prodotti Aziendali
Il portafoglio prodotti dell’azienda ESA Elettronica fa riferimento a dispositivi dialogo
operatore, includendo pannelli operatore per impianti industriali e PC industriali.
Attualmente si stimano circa 500,000 prodotti ESA attivi nel mondo.
L’azienda è in grado di sviluppare sole due fasi del processo produttivo:
assemblaggio
collaudo
rimandando a terzi la realizzazione della componentistica necessaria alla realizzazione
del prodotto finito.
I pannelli operatore per impianti industriali sono classificati in base alle diverse tipologie
di prodotto presentate al mercato. Tali pannelli sono:
• Terminali Testo
• Terminali Grafici
• Terminali Touch Screen
• Terminali Hand Held
Un’ulteriore prodotto realizzata dall’azienda è il PC industriale, utili per applicazioni di
alto livello dove è necessaria tutta la potenza, la flessibilità e l'espandibilità di un PC con
caratteristiche industriali.
Terminali testo
I terminali testo sono dispositivi adatti in tutte le occasioni dove si privilegia la rapidità di
realizzazione dell'applicazione
Figura 3.5 Terminali Testo realizzati dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
53
Capitolo 3
Terminali Grafici
I terminali operatore con display grafico consentono, invece, una visualizzazione reale
della macchina o dell'impianto e quindi facilitano molto l'operatore durante la
supervisione.
Figura 3.6 Terminali Grafici realizzati dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
Terminali Touch Screen
I terminali operatore con touch screen sono dispositivi caratterizzati da una grande
semplicità di utilizzo: è sufficiente toccare sullo schermo la funzione desiderata per
attivarla. Il top della gamma dei Touch Screen ESA invece, unisce la stessa semplicità di
utilizzo dei fratelli "minori" a funzioni avanzate in grado di soddisfare le esigenze di
qualsiasi applicazione.
I terminali touch screen possono essere configurati con sistemi operativi Windows o
Linux.
Figura 3.7 Terminali Touch Screen realizzati dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
Terminali Hand Held
I terminali operatore Hand Held uniscono le note caratteristiche e la facilità di utilizzo di
tutti i prodotti ESA Elettronica, alla possibilità di essere impiegati in tutte quelle
54
Capitolo 3
applicazioni dove è necessario controllare sul luogo le operazioni che l’impianto compie
e nello stesso tempo spostarsi ed utilizzare il prodotto dove è necessario.
Figura 3.8
Terminali Hand Held realizzati dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
Pc Industriali
I PC industriali sono dispositivi utilizzati per applicazioni che richiedono un’elevata
attività di calcolo per la quale è richiesta tutta la potenza, la flessibilità e l'espandibilità di
un PC con caratteristiche industriali.
I PC sono dotati di display TFT da 12" o 15" ed alcuni modelli dispongono di Touch
Screen.
Figura 3.9
PC industriali realizzati dall’azienda ESA Elettronica S.p.A.
55
Capitolo 3
3.3 Analisi del Mercato
Per mantenere la posizione acquisita sul mercato ESA Elettronica punta ad ottimizzare il
rapporto qualità/prezzo, prerogativa di ogni concorrente diretto presente sul mercato. Per
l’azienda è di fondamentale importanza mantenere un’elevata prestazionalità di prodotto,
in modo tale da soddisfare le richieste dei clienti e fornire un prodotto qualitativamente
valido. Allo stesso modo è importante stabilire un prezzo che identifichi le prestazioni e
la qualità di prodotto e che tuttavia non risulti troppo elevato per concorrere sul mercato.
La fidelizzazione e la cura delle relazioni con il cliente rappresentano ulteriori fattori
critici di successo all’interno del mercato: l’informazione che riguarda il cliente
rappresenta una risorsa fondamentale nella relazioni tra azienda-cliente.
ESA Elettronica serve una vasta categoria di clienti su tutto il territorio internazionale. Le
tipologie di clienti sono disparate:
costruttori di macchine (es. grandi aziende nell’ambito del packaging alimentare) ;
clienti finali (es. grandi aziende o PMI di maggiore importanza) ;
distributori, che attuano l’attività di rivendita a piccoli clienti ;
clienti OEM, che producono PLC o dispositivi ad azionamento, fornendo all’interno
dei loro prodotti pannelli o altro materiale ESA, con marchio personalizzato;
I principali canali di distribuzione del marketing ESA sono le riviste specializzate del
settore, e le fiere, principalmente nel territorio Italia, Spagna e Germania.
ESA Elettronica attualmente detiene il 24% del mercato HMI italiano contro il 35% degli
anni ‘90. Il calo nella quota di mercato degli ultimi anni è legato all’aumento del numero
di competitors accaniti e alle richieste sempre più pressanti di prodotti con funzionalità
avanzate, che attualmente non sono presenti nella maggior parte del portafoglio prodotti
di ESA. Tale calo è da imputare, inoltre, ad una scarsa gestione delle relazioni con i
clienti, dovuta ad un ridotto e debole scambio informativo tra azienda e clienti che ha
portato ad una notevole perdita di clienti nel territorio nazionale.
In Europa il concorrente più agguerrito è Beijer, situata in Svezia. A quanto accertato
risulta essere un competitor concorrenziale e pericoloso, ma gestisce principalmente
ordini a commessa e quindi il suo marchio ha poca visibilità nel mercato europeo. Gli
altri grandi competitor sono i grandi produttori come Siemens, Schneider, Proface,
Hakko, Omron e Rockwell Automation.
56
Capitolo 3
Negli ultimi anni Siemens ha deciso di focalizzare gli sforzi economici e progettuali verso
il mercato HMI, colmando in poco tempo il gap che ESA era riuscita a interporre rispetto
ai competitori.
Il successo di ESA negli anni ’90 è scaturito dalla realizzazione di prodotti che
sfruttavano un errore strategico del concorrente Siemens, anticipando così la concorrenza
e acquistando un’ampia fetta di mercato. Attualmente Siemens risulta essere la leader del
mercato HMI, non compiendo più errori strategici come in passato; ora il ruolo di diretto
inseguitore della concorrenza, in termini di time to market e sviluppo nuovi prodotti, è
ricoperto dall’azienda ESA Elettronica.
I fattori critici di successo che hanno generato un vantaggio competitivo per l’azienda
ESA Elettronica nel mercato dell’automazione industriale sono:
o
FLESSIBILITA’ DI PRODOTTO: è stata la primissima azienda a lanciare un
prodotto interfaccia uomo-macchina (HMI) multi-protocollo, ossia atto a
supportare oltre 150 diversi protocolli di comunicazione. Siemens, in passato,
forniva prodotti obsoleti e con scarsa flessibilità; le macchine su cui potevano
essere applicati erano decisamente poche. I prodotti ESA si ritagliano quindi il
loro spazio vantando la possibilità di poter essere usati su qualsiasi impianto.
o
PRESTAZIONI: i prodotti vantano una notevole velocità di acquisizione dati e
offrono molte possibilità di manipolazione su di essi. Prevedono varie
configurazioni, rivolte a soddisfare le esigenze del cliente.
o
CONFIGURAZIONE SOFTWARE: ESA ha dedicato una certa attenzione
affinché il configuratore software risultasse per il cliente facile da usare. In questo
modo si riduce di molto il tempo di set-up di un operatore, che generalmente non
ha un elevato livello di specializzazione. Inoltre, il configuratore risulta essere
unico per tutti i prodotti. In caso di cambio di prodotto quindi non è richiesto il
passaggio e l’apprendimento di un software diverso, riducendo così i tempi e i
costi necessari all’apprendimento in azienda.
o
PREZZO: l’azienda è in grado di offrire prodotti affidabili fornendo al contempo un
prodotto con prezzi altamente vantaggiosi rispetto alla concorrenza del mercato
automazione. Attuando politiche di sconto, ESA Elettronica è riuscita ad acquisire
un elevato numero di clienti, garantendo loro assistenza ed attenzione continua.
57
Capitolo 4
Capitolo 4: il CRM nella realtà ESA Elettronica
4.1
Il Sistema Informativo Aziendale
Il sistema informativo aziendale rappresenta il sistema nervoso dell’azienda, sistema
composto da elementi rappresentativi di attività e fenomeni che avvengono in azienda,
svolti in modo sistematico ed organizzato e con tecnologie appropriate, che produce
come risultato un insieme di informazioni. L’informazione rappresenta l’elemento
principale del sistema informativo in quanto è l’elemento fondamentale su cui si basa la
comunicazione in azienda.
Lo sviluppo tecnologico di un sistema informatico aziendale completo, ossia di un
sistema in grado di fornire gli strumenti e tecnologie necessarie alla circolazione delle
informazioni nel contesto azienda, rappresenta un fattore critico di successo per
un’azienda inserita nella realtà economica attuale. Negli ultimi decenni, infatti, abbiamo
assistito ad una grande crescita dei sistemi informativi computerizzati e questo per più
ragioni, anzitutto il progresso tecnologico.
Un’altra ragione della crescente diffusione dei sistemi informativi computerizzati è quella
della turbolenza dei mercati. La necessità di ottenere informazioni in tempi molto brevi è
una feature essenziale alla sopravvivenza di un’azienda. Oggi, in molte situazioni, la
tempestività richiesta può essere ottenuta solo attraverso i computer che producono o
trasmettono informazioni in tempo reale.
Il sistema informativo di ESA Elettronica era stato concepito secondo la logica di
indipendenza delle informazioni aziendali; ogni area era dotata di un database, l’uno
indipendente dall’altro. Anche le filiali estere erano dotate di database propri, riferendosi
alla sede centrale attraverso l’utilizzo della rete Internet attraverso l’impiego della posta
elettronica.
Lo sviluppo della tecnologica e il bisogno di innovazione dovuto all’introduzione del
sistema CRM nello scenario aziendale, ha condotto ESA Elettronica verso una nuova
tipologia di architettura tecnologica aziendale: l’architettura client-server. Essa si basa su
applicazioni Web, componendosi di due elementi fra di loro indipendenti: un programma
"server", capace di fornire il servizio richiesto ed un programma "client", elemento
58
Capitolo 4
necessario per accedere al servizio. L’architettura di tipo client-server Web ha riscosso in
questi anni un grande successo, dovuto principalmente ad un insieme di fattori:
•
L’architettura si presta ad applicazioni in cui è richiesto un solo server che
fornisce servizio a molti clienti;
•
L'architettura è utilizzata in ambiente distribuito (in rete);
•
La parte cliente e la parte server di una applicazione possono essere sviluppate
separatamente in modo semplice da gruppi di lavoro diversi;
•
Le due parti possono essere ottimizzate, ciascuna per il suo compito,
indipendentemente;
•
È possibile sostituire i clienti o i server con programmi di tipo diverso, purché
accettino lo stesso "linguaggio" di messaggi. Ad esempio un utente può scegliere
fra diverse interfacce utente quella che preferisce (o a cui è abituato).
Nella figura 4.1 è evidenziata un’architettura tipica di un’applicazione Web:
Livello
di presentazione
Livello
intermedio
Livello
dati
Altre
applicazioni
Server W eb
Browser
DB
Figura 4.1
Architettura tipica di un’applicazione Web
Un'applicazione Web, nella maggior parte dei casi, si sviluppa su tre livelli logicofunzionali:
•
livello di presentazione:
rappresenta l'interfaccia utente dell'applicazione e si
occupa di acquisire dati e visualizzare risultati;
•
livello intermedio: si occupa delle elaborazioni dei dati generando i risultati richiesti
dall'utente;
•
livello dati : rappresenta l'insieme dei servizi offerti da applicazioni indipendenti dal
Web, come ad esempio un gestore di database, un sistema di gestione di posta
elettronica, ecc..
59
Capitolo 4
Le applicazioni Web si pongono come valida alternativa alle tradizionali applicazioni
client-server per vari motivi:
facilità di distribuzione e aggiornamento: un'applicazione Web si trova interamente
sul server, per cui la pubblicazione sul server coincide con la distribuzione e
l'aggiornamento effettuato sul server è automaticamente reso disponibile a tutti gli
utenti;
accesso multipiattaforma: l'accesso all'applicazione è indipendente dall'hardware e
dal sistema operativo utilizzato dagli utenti;
riduzione del costo di gestione: l'uso di Internet come infrastruttura per
un'applicazione Web riduce notevolmente sia i costi di connettività che i costi di
gestione dei clienti;
scalabilità: un'applicazione Web ben progettata può crescere insieme alle esigenze
dell'azienda senza particolari problemi.
L’ applicazione Web, quindi, è rappresentativa di un sistema “infinito”, ossia permette
una continua implementazione dei componenti garantendo così pieno sviluppo ed
aggiornamento delle tecnologie presenti in azienda. A differenza di tale architettura, i
sistemi ERP sono sistemi “ridotti”, ossia sono software di gestione delle risorse aziendali
messi a punto e gestiti nell’azienda-cliente; in questo caso, lo sviluppo della tecnologia è
affidata solamente allo sviluppo del software, comportando, quindi, un ridotto grado di
implementazione di tale sistema.
Il sistema informatico di ESA Elettronica ruota attorno ad un elemento di fondamentale
importanza : Internet (la rete). Attraverso la rete, le filiali sparse in luoghi come Cina,
India, U.S.A. comunicano con la sede centrale di Mariano Comense. L’accesso
all’applicativo CRM è garantito dall’utilizzo della rete internet che permette ad un
elaboratore client, situato migliaia di chilometri lontano dall’elaboratore server, di
accedere facilmente all’applicazione.
Gli elaboratori presenti nella Sede comasca sono connessi tra loro attraverso una rete
LAN (Local Area Network) detta rete locale. Tale rete locale si affaccia alla rete Internet,
quindi al mondo esterno, attraverso un Router, dispositivo che si occupa di instradare
pacchetti di dati tra reti diverse ed eterogenee consentendo il collegamento tra due o più
tronconi di rete, uno esterno ( Internet ) ed uno interno ( Intranet ).
Il Firewall, invece, è un dispositivo hardware e/o software consente la protezione di una
rete locale dal traffico di informazioni che transita da e verso reti esterne; esso permette
60
Capitolo 4
di aumentare la sicurezza “informatica” in azienda, garantendo maggiore sicurezza ai dati
ed alle informazioni presenti in azienda.
Per aumentare la sicurezza interna contro fenomeni di acceso al sistema non autorizzato,
ESA Elettronica è dotata di una area, denominata Zona Delimitarizzata (DMZ), che
garantisce un livello di sicurezza intermedio tra la rete interna e la rete esterna. In questa
area vengono collocati i server che devono essere raggiunti dall’esterno attraverso la rete
Internet; in tal modo, un eventuale attacco che ha successo su un server resta confinato
alla DMZ e non si propaga sulla LAN interna. L’attacco potrà quindi causare il blocco
del Web Server, ma non potrà in nessun caso creare danni agli utenti della rete interna o
ai DB aziendali.
Nella DMZ è inserito un server destinato alla gestione di applicazioni Web (Web
Application Server); in esso è presente anche l’applicativo CRM, così da garantire un
maggiore sicurezza di accesso al servizio.
Figura 4.2 Il sistema informativo aziendale di ESA Elettronica S.p.a.
61
Capitolo 4
La figura 4.2 mostra il sistema informativo aziendale attualmente implementato
nell’azienda. I nodi essenziali attorno ai quali ruota il sistema informatico aziendale
(evidenziabili nell’immagine precedente) sono:
(1) Server Linux: è un server di interfaccia alla rete interna (LAN) con funzioni di
identificazione dell’utente, di controllo, di collegamento con il resto della struttura
attraverso, collegamento sopra verso gli utenti e collegamento sotto verso i dati;
(2) Server NT/2000: è un server di gestione dei dati presenti nel Database
Marketing/Concorrenza;
(3) Web Application Server: server dedicato alla gestione dell’applicazioni Web,
come l’applicativo CRM e la gestione del Database Marketing/Concorrenza;
(4) Web Application Server: server dedicato alla pubblicazione del sito internet
aziendale.
All’interno della rete aziendale (Sede di Como) è presente un elaboratore IBM
AS/400 con funzioni amministrative e contabili. Tale sistema è utilizzato dall’area
Amministrazione e Logistica per attività contabili, di fatturazione e di
schedulazione.
62
Capitolo 4
4.2
Integrazione del CRM nel Sistema Informativo Aziendale
4.2.1 Struttura del sistema CRM
L’applicativo CRM si appoggia su Database relazionali, come la piattaforma SQL7-2000
server; è un’applicazione Web che utilizza gli strumenti tipici della navigazione sulla rete
Internet, ovvero un Web Server e un browser sulle macchine utenti.
La scelta della tecnologia Web da parte dello staff ESA Elettronica è stata obbligata, in
quanto è la tecnologia che permette l’uso della strumento CRM e delle sue funzionalità da
parte sia dell’area manager della sede centrale, sia delle filiali.
Vantaggi soluzione Web: per poter operare lontano dall’azienda non occorre
installare nulla sulle macchine degli utenti. È necessario solo installare una
connessione ad internet da parte dell’utente. I dati, inoltre, risiedono tutti ed
esclusivamente sulla macchina Server in azienda evitando problemi di duplicazione
o di perdita, offrendo maggiore sicurezza al sistema.
La configurazione del sistema avviene solamente dove risiede il server e gli utenti
possono accedere al sistema da qualsiasi macchina.
Svantaggi soluzione Web: sono da ricondurre al dover installare un Web Server in
azienda, quindi il carico hardware e sistemistico iniziale per poter creare la struttura
necessaria al funzionamento della vera e propria soluzione.
Il sistema CRM presenta doti di scalabilità nel tempo permettendo di aggiungere alla
versione base successive implementazioni di moduli specifici per attività più verticali
quali il marketing o l’help desk o attività più legate al database.
Attualmente i moduli CRM attivati dall’azienda ESA Elettronica sono:
o
Modulo Forza Vendita: modulo che consente di monitorare le relazioni con i
clienti nel loro divenire, verificare le azioni sviluppate nei loro confronti,
interagire con loro attraverso un dispositivo interno di spedizione mail.
I Moduli E-Commerce e Gestione Campagne Marketing sono al momento in fase di
implementazione e di studio da parte dell’Amministratore per la successiva messa in
opera in azienda.
63
Capitolo 4
La mancanza di moduli di gestione dell’assistenza cliente, come l’Help Desk e il Call
Center, sono compensati dalla presenza dell’area Customer Care, dotata di Database
indipendenti che la rendono esterna all’applicativo CRM.
La garanzia di sicurezza dei dati e delle informazioni presenti nel CRM è garantita dalla
presenza di vari livelli di accesso utente, con opportune limitazioni di operatività dello
stesso. Esistono tre modalità di accesso dell’utenza al sistema:
o Utente Visibile: è l’utente che non ha accesso all’applicazione ma il suo nominativo
risulta essere individuabile all’interno dell’applicativo CRM.
o Utente Visibile ed Attivo: è l’utente che accede all’applicazione potendo interagire nel
sistema inserendo dati.
o Utente Visibile ma non Attivo: è l’utente che accede all’applicazione ma non ha
operatività, ovvero non interagisce con il sistema; gli è concessa solo l’attività di
lettura dati.
Le funzioni aziendali attualmente interessate dall’applicazione CRM e i livelli di accesso
al sistema con funzioni di operatività sono evidenziabili nella figura seguente:
Figura 4.3
Livelli di accesso e funzioni interessati dall'applicativo CRM
Il Supervisor (Administrator) è il gestore e l’amministratore dell’applicazione, il quale ha
completo accesso al sistema senza limiti di operatività; il supervisore è un componente
dell’ufficio Marketing.
64
Capitolo 4
Gli Utenti Marketing hanno un completo accesso ai dati e si occupano della
normalizzazione dei dati (pulitura dati), dell’aggiornamento ciclico del sistema,
dell’inserimento dei dati clienti-concorrenza, del controllo generale dell’applicativo.
Gli Utenti Aree commerciali, composti dal direttore commerciale, responsabili
commerciale Italia/Estero, area manager ed operatori, accedono in sola lettura al
Database della concorrenza, mentre l’inserimento dei dati nel Database Marketing è solo
parziale.
Altri Utenti, ovvero i responsabili delle filiali estere, hanno un accesso di sola lettura ai
dati presenti nell’applicativo CRM.
Le maggiori responsabilità di amministrazione e gestione del CRM competono all’area
Marketing: essa dovrà gestire completamente il DB concorrenza provvedendo a
raccogliere le informazioni che provengono dal mercato attraverso le aree commerciali,
elaborandole e successivamente rilasciandole al sistema, gestire tutta l’implementazione,
il funzionamento ordinario verificandone la correttezza dei dati inseriti sia dal punto di
vista formale (dati inseriti in maniera univoca ed uniforme) che sostanziale (controllare
periodicamente i dati siano ancora validi ed aggiornarli).
Tutti gli altre utenze sono degli utilizzatori e non devono preoccuparsi della parte
funzionale del sistema; a loro spetta esclusivamente la comprensione ed il rispetto delle
regole di utilizzo del sistema dettate dall’ufficio Marketing.
L’area Marketing ottiene dati ed informazioni dall’area Amministrazione e dall’area
Commerciale, come mostrato nella figura 4.4.
65
Capitolo 4
Figura 4.4
Canali dati ed informazioni tra Marketing ed altre funzioni aziendali
Il Canale di comunicazione tra Amministrazione e Marketing risulta essere univoco in
quanto i dati provenienti dal dispositivo AS400 sono dati non modificabili e, quindi, sono
presi come dati certi.
Al contrario, il canale comunicativo tra Commerciale e Marketing è bidirezionale; i dati
provenienti dagli agenti sono di diversa entità e possono risultare in differenti concetti e
significati. La validazione e modifica del dato avviene mediante una stretta interazione
tra MKT e area Commerciale attraverso continui scambi di dati ed informazioni.
Attualmente in ESA Elettronica sono presenti due Database:
Database che gestisce i dati che si interfacciano con
DB
DB
l’applicativo CRM ( DB marketing / DB concorrenza )
Database che contiene tutti i dati presenti in azienda ESA
Elettronica
66
Capitolo 4
4.2.2 Database Marketing
Nel corso del tempo il rapporto comunicativo azienda/mercato si è andato modificando;
si sta assistendo ad uno spostamento, via via crescente, verso una maggiore
focalizzazione della comunicazione nei confronti del cliente e, quindi, ad una maggiore
importanza della gestione della relazione e dell’interazione con la singola unità di
mercato.
Le cause principali nello sviluppo del database management possono individuarsi in:
trasferibilità ed accessibilità alle informazioni, capacità di memoria e di elaborazione dei
computer, riduzione dei costi dell’informazione, conoscenza e facilità di utilizzo di
programmi software. Un ruolo centrale nelle attività di marketing diretto è svolto da tutte
le attività connesse alla creazione, alla gestione e al costante aggiornamento delle
informazioni provenienti dal mercato. Del resto, la capacità di interagire direttamente con
la clientela, interpretando e, se possibile, anticipandone esigenze e necessità sono, oggi
più che mai, elementi di fondamentale importanza per l’intera azienda, il marketing e il
direct marketing.
La conoscenza e l’interpretazione delle esigenze della clientela sono le condizioni
necessarie affinché si sviluppi un database di marketing, quale vitale strumento nelle
attività di marketing diretto e di personalizzazione della comunicazione e dell’offerta
aziendale.
I punti che hanno guidato la ricerca verso un DB Marketing in ESA Elettronica sono stati:
Creare un Database Marketing;
Offrire alla forza vendite uno strumento di organizzazione delle loro attività e
nello stesso tempo per permettere a loro il popolamento del database;
Realizzare un database sulla concorrenza correlato ai clienti;
Consentire, per mezzo di una interfaccia, il ritorno delle informazioni ordinate e
contenute nel database alla forza vendita e al marketing;
Consentire la condivisione di informazioni aziendali, utili al venditore per
migliorare la qualità, l’efficacia e l’efficienza delle relazioni con i clienti;
Attivare attività tipiche del marketing utilizzando le informazioni contenute nel
database;
Consentire lo scambio di dati tra Vendite, Marketing e Direzione Vendite.
67
Capitolo 4
La struttura del CRM approvata in ESA Elettronica si basa su due elementi, uno
funzionale all’altro: il Database (DB marketing), che gestisce informazioni e dati, e
l’interfaccia utente che permette l’inserimento e la visualizzazione dei dati.
L’interfaccia utente è probabilmente l’elemento più critico: esso deve risultare funzionale
e intuitivo agli utenti dell’area Commerciale, quindi deve essere sviluppato con la loro
piena partecipazione. La continua interazione tra area Vendite e Marketing permette di
avere una fonte dati aggiornata e continua.
La mancanza di un’organizzazione delle informazioni legate ai prodotti concorrenti e
produttori ha portato alla creazione di un Database Concorrenza affiancato al Database
Marketing. Il Database Concorrenza è concepito per riportare informazioni sulla
concorrenza, quindi sulle caratteristiche dei prodotti e dei produttori, informazioni
raccolte da Marketing e Vendite ed elaborate e successivamente rilasciate alla stessa
forza Vendita sottoforma di confronti tra prodotti e report. Tale database ha ovviato i
problemi legati alla necessità di fornire una “banca dati” in grado di contenere
informazioni organizzate sui produttori concorrenti e relativi prodotti.
Figura 4.5
Attività di inserimento dati nel DB MKT
Il popolamento del DB Marketing avviene attraverso l’invio dei dati del Cliente alla forza
Vendita, la quale trasmette i dati relativi al cliente all’area Marketing. Il Marketing
acquisisce i dati del Cliente e le inserisce nel DB Marketing; tali dati saranno utilizzati
per avviare attività di marketing nei confronti del Cliente (es. campagna pubblicitaria). I
68
Capitolo 4
risultati dell’attività di marketing vengono trasmessi all’ufficio Marketing che elabora le
informazioni e le inserisce a sua volta nel DB MKT.
Il Database Concorrenza include dati ed informazioni relative ai concorrenti; il
Marketing invia le informazioni dei propri prodotti ai Clienti che analizzano i dati
rilasciando in output i dati in loro possesso sulla concorrenza. Tali dati vengono inviati
alla forza Vendita e ritrasmessi in seguito al Marketing, il quale li manipola inserendoli
nel DB CONC. I confronti tra i prodotti ESA Elettronica e la Concorrenza vengono poi
elaborati in tabelle successivamente rilasciate all’area Vendite. Un’eventuale variazioni
di dati del Cliente sono trasferiti alla forza Vendita e in seguito inseriti nel Database
Marketing.
Tale processo è individuabile nella figura 4.6:
Figura 4.6 Attività legate al DB Concorrenza
69
Capitolo 4
4.2.3 Importazione ed esportazione dei dati
Il popolamento del DB Marketing rappresenta un’attività fondamentale nella gestione ed
organizzazione dei dati aziendale. Il DB Marketing rappresenta l’elemento fondamentale
dell’applicativo CRM; l’interfaccia grafica, invece,
evidenzia solo la modalità di
visualizzazione dei dati presenti nei database relazionali.
Figura 4.7
Importazione dati per DB applicativo CRM
L’attività di importazione dei dati da risorse esterne permette l’inserimento di
informazioni all’interno del DB Marketing; le risorse input sono: il dispositivo AS400 in
dotazione all’area commerciale e i Database Agenti utilizzati dagli agenti vendita
dell’azienda. I dati resi disponibili dall’AS400 e dai DB Agenti vengono convertiti,
attraverso l’utilizzo di opportuni programmi SW, in dati utilizzabili dall’applicativo
CRM. Tali programmi SW sono dei programmini cuscinetto (DTS) che forniscono le
guide necessarie per l’immissione corretta dei dati nel database utilizzato dall’applicativo
CRM.
L’importazione dei dati avviene seguendo dei tracciati records che permettono
l’importazione delle informazioni base sulla scheda clienti, contatti, attività. I tracciati
utilizzati sono diversi formati files che racchiudono all’interno le medesime informazioni;
questi formati disponibili sono Microsoft Access e Microsoft Excel.
70
Capitolo 4
L’esportazione dei dati fornisce in output una serie di report in grado di offrire
informazioni utili all’utente finale. La modalità di esportazione dei dati può avvenire in
due modalità:
Esportazione in EXCEL
Report
formato RTF
Documento
formato PDF
formato XLS formattato
L’esportazione diretta in foglio Excel consente di visualizzare i dati come risultato di un
filtro sui dati, mentre la reportistica basata su un Documento permette l’esportazione
diretta dei dati su un lay-out pre-composto, in base all’esigenza dell’utente CRM.
71
Capitolo 4
4.3 Lo Strumento CRM
4.3.1 Benefici del sistema CRM
Infinite Portal.net è il punto di accesso e la base per l’impiego di tutte le informazioni
aziendali presenti all’interno della rete aziendale. Fornito dalla società PAT, è un
applicativo 100% Web based che consente di automatizzare i processi di vendita e
rendere più efficaci e produttive le relazioni con i clienti esistenti e potenziali.
La soluzione Infinite Portal è stata inserita in azienda all’inizio del 2005, inserendo
nuove funzionalità e maggiore qualità grafica rispetto alla vecchia interfaccia CRM
denominata Customer Act, fornita come prodotto standard nel fine 2004 dalla stessa
società PAT. Attualmente il prodotto Infinite Portal non è stato completamente
implementato in azienda, comportando l’utilizzo di alcuni servizi, come il modulo
Campagne ed Amministrazione, ancora attivi sull’interfaccia Customer Act.
Tale applicazione sfrutta in modo completo la flessibilità offerta da tale infrastruttura
applicativa, garantendo un livello di scalabilità elevato ed una piena compatibilità sulle
attuali piattaforme hardware e software presenti sul mercato tecnologico.
I vantaggi offerti dall’impiego di questa applicazione, la quale permette numerosi
benefici nell’organizzazione e nella qualità del lavoro che viene svolto giornalmente,
sono:
unico punto di accesso tramite browser web: tutti gli utilizzatori accedono al
servizio attraverso l’utilizzo di un browser, un programma che consente la
navigazione nella rete internet, più precisamente nel World Wide Web; tale
accesso può avvenire da qualsiasi postazione localizzata nel mondo;
personalizzazione dell’interfaccia applicativa: l’interfaccia dell’applicazione può
essere personalizzata in base alle caratteristiche desiderate; è l’esempio di una
modalità che permette ad un’utente di accedere al servizio attraverso una
interfaccia in lingua italiana o inglese, stabilita a priori dall’amministratore del
servizio.
unico punto di accesso alle informazioni aziendali: le informazioni sui clienti e
prospect risiedono in un’unica macchina accessibile attraverso un unico punto di
accesso, il browser Web.
72
Capitolo 4
centralità dei dati e sicurezza degli stessi: i dati risiedono in un unico server Web
evitando così di avere più dati e informazioni distribuite in azienda. Tale
centralità garantisce un livello di sicurezza dati in grado di ridurre al minimo le
possibilità di accesso non autorizzato al sistema ed eventuale perdita di dati.
diminuzione del costo di introduzione del nuovo personale: la diminuzione del
personale grazie all’automatizzazione dei processi consente di ridurre i costi di
assunzione nuovo personale. Infatti la gestione ed amministrazione del sistema
CRM compete ad uno o due operatori massimo.
riduzione dei tempi di formazione: l’automazione delle procedure commerciali
interne di impresa permette di ridurre i tempi di formazione del nuovo personale o
del personale presente in azienda.
73
Capitolo 4
4.3.2 Moduli del CRM
All’interno di questo paragrafo sono descritti i Moduli principali di cui si compone il
sistema CRM implementato nell’azienda ESA Elettronica.
Scheda cliente
L’applicativo CRM permette di inserire nel DB una scheda, propriamente definita
Account, all’interno della quale vi sono presenti le informazioni relative al cliente,
schedulato in base al tipo di rapporto commerciale instaurato con l’azienda.
La scheda cliente permette di :
inserire informazioni anagrafiche del cliente;
personalizzare le informazioni della scheda cliente;
profilare i clienti per tipologia, categoria, ecc.;
gestire contatti all’interno dell’organizzazione;
gestire Attività per tipologia (es. contatto, telefonata,visita, fare offerta, inviare
documentazione, campagna marketing, ecc..);
gestire le Opportunità di vendita, previsioni (forecast), prodotti in offerta, quantità
e prezzo, tempi di apertura e chiusura;
stampare scheda cliente con tutte le informazioni rilevanti.
La figura 4.8 mostra la scheda di un tipologia di cliente, in questo caso “Prospect”,
evidenziando le generalità relative allo stesso. La schermata si presenta semplice ed
intuitiva, in grado di fornire un quadro generale che racchiuda le principali informazioni
utili relative al cliente stesso.
La schermata Principale permette una facile e veloce visualizzazione delle informazioni
ricercate, attraverso un campo che offre, con l’ausilio di appositi filtri di ricerca, un
elenco generalizzato degli account rispondenti ai parametri di ricerca individuati. Inoltre,
la schermata di apertura mostra anche un’Agenda nel quale l’utente può inserire,
modificare ed eliminare appuntamenti e memorie personali.
74
Capitolo 4
La lista dei Contatti, posta in schermata Principale, ci permette di identificare in maniera
rapida ed intuitiva i contatti relativi ad un singolo o più account presenti nel database
aziendale.
Figura 4.8
Schermata Principale dell’applicativo CRM
La personalizzazione dell’interfaccia CRM permette, inoltre, di inserire vari moduli in
schermata generale in base all’utilità e ai bisogni dell’azienda utilizzatrice
dell’applicativo; per esempio, può essere utile inserire il modulo ToDo in schermata
principale, il quale permette una facile ricerca di ToDo all’interno del database aziendale
attraverso l’utilizzo di appositi filtri di selezione, fornendo in output una lista generale dei
ToDo e consentendo un eventuale e successivo accesso al singolo promemoria.
Anche l’inserimento di un modulo Attività consente una maggiore velocità di reperimento
di informazioni riguardanti le attività svolte in azienda; la lista prodotta è un facile punto
di partenza per ulteriori ricerche.
Il modulo Prodotti offre, invece, un dettaglio sui prodotti presenti nel database
dell’azienda; attraverso l’impiego di filtri di selezione è possibile acquisire informazioni
dettagliate dei vari prodotti presenti in DB.
75
Capitolo 4
Figura 4.9
Moduli forniti dal sistema CRM in schermata Principale
La figura 4.10 mostra un esempio di Account inserito nell’applicazione CRM. All’interno
del sistema è possibile individuare tre Tipi di Account:
Cliente: account con il quale l’azienda ha attivato un rapporto collaborativo in termini
economici e di fornitura materiale;
Prospect: account con il quale l’impresa non ha rapporti di collaborazione, ma con il
quale ha avviato contatti ed attività di marketing (invio comunicazioni
pubblicitarie);
Lead: account inserito nel sistema come nominativo sul quale si potrà effettuare,
dopo attente valutazioni interne all’azienda, contatti ed attività informative nei loro
confronti.
La possibilità di personalizzazione permette di visualizzare ulteriori campi all’interno
della schermata principale dell’account visualizzato; l’interfaccia ci permette di vedere,
oltre alle generalità relative all’account considerato, un campo in cui è possibile scegliere
il mezzo comunicativo utile per l’invio di newsletter. Essa è una lettera informativa
dedicata ad argomenti specifici che viene spedita con cadenza prestabilita attraverso lo
strumento e-mail o fax; tale indicazione può prevedere la scelta di non inviare materiale
pubblicitario all’account selezionato (come indicato nella figura sottostante).
76
Capitolo 4
Figura 4.10 Scheda Generale di un account tipologia “Prospect”
Il campo Privacy permette di identificare se l’account selezionato ha rilasciato, attraverso
una campagna informativa, il consenso di utilizzare i propri dati a fine informativi e
pubblicitari per l’azienda. Per quanto concerne la tipologia “Cliente” è automatico che il
consenso al trattamento dei dati personali sia autorizzato, mentre per quanto riguarda la
tipologia account “Prospect” vi è la possibilità di non rilascio autorizzazione di
trattamento dei dati, causa non rilascio autorizzazione o non risposta a vari contatti.
Il campo Contatto primario permette di identificare la principale persona di riferimento
dell’account selezionato, utile in caso di comunicazioni dirette con l’azienda per contatti
o per invio materiale informativo/pubblicitario.
Il campo Seguito da consente di identificare il gruppo account (in questo caso
un’agenzia)che mantiene relazioni dirette con l’account selezionato; si è voluto stabilire
che per ogni gruppo account coincida un’agenzia o un responsabile di agenzia.
Il campo Agente identifica, invece, l’agente di riferimento che segue le pubbliche
relazioni con l’account selezionato; il campo agente risulta essere un campo testo
77
Capitolo 4
modificabile, ossia facilmente identificabile e aggiornabile per cause inerenti ad un
repentino cambio di agente
Caratteristiche account
Per ogni tipologia di account è possibile individuare una serie di caratteristiche in grado
di evidenziare le informazioni relative alla tipologia di cliente.
Tali caratteristiche permettono la definizione dell’account considerato, fornendo i
seguenti aspetti:
aspetti economici dell’account considerato;
tipologia di attività svolta dal cliente o prospect;
settore merceologico di competenza dell’account considerato;
l’origine dei dati della privacy.
Figura 4.11
Schermata Caratteristiche di un account tipologia “Cliente”
Le caratteristiche economiche legate all’account permettono di evidenziare aspetti come
la tipologia di pagamento effettuata dal cliente, il codice ABI/CAB, l’esposizione
debitoria massima, ossia il fido che l’azienda concede ad un cliente, il numero di insoluti
ed il fatturato annuale che il cliente ha nei confronti di ESA Elettronica..
Le informazioni presenti in questi campi derivano da un’estrapolazione dati effettuata
dall’elaboratore AS 400, applicativo in dotazione all’area commerciale e amministrativa.
78
Capitolo 4
Infatti a questi dati è stato legato un blocco di inserimento dati, in quanto non
modificabili dall’applicativo CRM che agisce solo come interfaccia grafica per la
visualizzazione degli stessi.
Le caratteristiche possono variare in base alla tipologia di account considerato: per un
cliente saranno visualizzate alcune informazioni, mentre per un prospect saranno
visualizzate altri tipi di caratteristiche.
Il campo Tipologia Attività identifica le tipologie di attività svolte dall’account
considerato; infatti, permette di etichettare l’account come squadrista o distributore,
costruttore di macchine, agente, ecc...
Il campo Settore Merceologico permette di evidenziare il settore merceologico servito
dal cliente o prospect, avendo a disposizione un menu a tendina per la scelta della voce di
competenza.
Il campo Origine dati Privacy consente di identificare la fonte dei dati riguardanti la
privacy del cliente o prospect, potendo scegliere tra visite, associazioni,contatti, fiere.
Altri tipologie di caratteristiche sono la voce Regione di appartenenza dell’account.
Contatti
L’area Contatti permette di inserire un numero arbitrario di nominativi attraverso i quali
ESA Elettronica mantiene le relazioni dirette con l’account selezionato.
La scheda contatti permette di:
inserire i contatti dell’account selezionato;
individuare Attività e ToDo svolte da ogni singolo contatto inserito;
mantenere uno storico delle attività svolte con i vari contatti dell’account
selezionato;
ridurre i tempi di ricerca e selezione contatto di un account interessato.
La figura 4.12 mostra la schermata relativa alla scheda Contatti, in cui è presente una
lista dei nominativi rappresentativi dell’account selezionato. Tale lista mostra il nome del
Contatto inserito, la tipologia di contatto alla quale si fa riferimento, il ruolo ricoperto
dalla persona all’interno dell’azienda ed i principali recapiti necessari per un contatto
diretto.
79
Capitolo 4
Figura 4.12
Schermata scheda Contatti di un account presente nell’applicativo CRM
La dichiarazione della tipologia di Contatto prevede la scelta tra due opzioni: Generico,
utilizzabile da ogni tipo di utente e Personale, utilizzabile da parte del solo utente che ha
operato l’inserimento del nominativo nel sistema o da un gruppo stabilito di utenti.
Questa differenziazione del tipo di contatto consente un livello di personalizzazione in
base all’utente che accede al sistema CRM.
La figura 4.13 mostra un esempio di Contatto presente nell’applicativo CRM.
All’interno della singola scheda vengono fornite le generalità relative al contatto
selezionato; sono fornite informazioni circa la mail personale del contatto, il tipo di
contatto, il ruolo ricoperto all’interno dell’impresa a cui fa riferimento, il consenso al
trattamento dei suoi dati personali (voce Privacy).
Altre informazioni sono individuabili nella Data di inserimento del contatto, nella
tipologia di Invio delle Newsletter al nominativo evidenziato ed eventuali note relative
all’invio di comunicazioni al contatto selezionato.
80
Capitolo 4
Figura 4.13
Esempio di Contatto all’interno di un account generale
L’invio di comunicazioni al contatto selezionato permette la scelta di indirizzare l’attività
di Newsletter attraverso due canali: il canale Mail, attraverso l’invio di una mail
all’indirizzo Email inserito, il canale Fax, attraverso l’invio di un fax all’indirizzo
evidenziato nel campo Fax. Attualmente si preferisce indirizzare una campagna
Newsletter verso indirizzi Mail, in quanto la mail risulta essere attualmente il mezzo
comunicativo più utilizzato e rapido nel contesto aziendale.
All’interno del Contatto selezionato è possibile, inoltre, inserire Attività e ToDo che si
riferiscono alla persona selezionata; attraverso tale soluzione è possibile sottolineare
l’interazione che il contatto ha con l’azienda ESA Elettronica, mantenendo uno storico
che fornisce utili informazioni sulle attività svolte dallo stesso.
81
Capitolo 4
Attività
La funzionalità Attività consente di monitorare le relazioni con i clienti nel loro divenire,
verificando in ogni momento quali sono le azioni sviluppate nei loro confronti, nonché di
tenere sotto controllo l’attività della forza vendita e monitorarne la disponibilità.
Tale funzione mette a disposizione dell’utente uno storico di attività svolte sull’account
selezionato; ciò permette la riduzione della perdita di informazioni dovute al solo utilizzo
di materiale cartaceo o di informazioni presenti solo nel “bagaglio” personale di un
singolo addetto alle vendite, creando un registro in grado di evidenziare ogni minima
interazione tra azienda-cliente.
La figura 4.14 mostra l’elenco delle attività che fa riferimento ad uno specifico account;
di ciascuna attività è possibile evidenziarne la data di creazione della stessa, il tipo, il
contatto a cui si è fatto riferimento per la singola attività ed eventuali note esplicative
dell’attività svolta.
Figura 4.14
Schermata Attività di un account presente nell’applicativo CRM.
La finestra Attività è dotata, inoltre, di un campo ricerca in grado di individuare e fornire
l’elenco delle principali attività che rispondono ai criteri di ricerca inseriti dall’utente.
La finestra 4.15 mostra, invece, un esempio di Attività legata ad un account. La
definizione di un’attività avviene attraverso l’identificazione di una serie di aspetti a loro
legate, come la tipologia di attività eseguita, il giorno ed ora di esecuzione dell’attività, la
descrizione dell’attività svolta, il risultato dell’attività. In particolare, è possibile
82
Capitolo 4
evidenziare ulteriori caratteristiche legate all’attività svolta: la fonte, il grado di priorità
che ricopre, lo storico delle attività successive e la dichiarazione di avvenuto
completamento o meno della stessa.
Figura 4.15 Esempio di Attività legata ad account
La definizione di una attività permette all’utente di identificare il Tipo di attività
generata, optando per una definizione della fonte o l’invio di comunicazioni all’azienda o
l’invio di newsletter, una telefonata, una spedizione di materiale, una presentazione, una
visita, una visita con agente ed altre tipologie personalizzabili.
Il campo Risultato Attività consente all’utente di dichiarare il risultato conseguito
dall’attività indicata, in relazione alla tipologia di attività dichiarata in precedenza
dall’user. Per esempio, è possibile dichiarare come risultato dell’ attività di invio di
newsletter o di comunicazioni, le voci spedito, fallito, rilascio consenso informazioni,
oppure per quanto riguarda l’attività di visita con agente, le voci interessati, effettuazione
offerta.
L’Attività può essere assegnata ad un Contatto dell’account considerato, dichiarando la
persona fisica di riferimento dell’attività esaminata.
Il campo Fonte permette di definire il tipo di contatto che si è avuto con l’account
indicato che ha portato alla verbalizzazione dell’attività svoltasi. Il tipo di Fonte può
comprendere contatti in fiere, visite in aziende, contatti attraverso riviste specializzate.
83
Capitolo 4
La Priorità è una caratteristica dell’Attività che permette di definire un livello di
rilevanza dell’attività stessa; attraverso la definizione di tale campo è possibile stabilire
quali attività necessitano di maggiore interesse e controllo.
Il campo Storico attività successive consente all’utente di indicare quale attività
successiva è necessaria per l’avanzamento o completamento della stessa; ciò permette di
individuare lo storico legato ad una macro-attività. L’indicazione di un’attività successiva
a quella selezionata prevede la creazione automatica di un ToDo, associato alla stessa
attività.
84
Capitolo 4
Agenda & TODOs
Le funzioni Agenda & ToDo permettono all’utente di gestire, in maniera costante e
organizzata, le attività da svolgere in azienda. A differenza della funzione Attività, il
ToDo è concepito come strumento di definizione delle attività da svolgere allo scopo di
raggiungere il target prefissato.
Tali funzioni permettono di :
Inserire gli appuntamenti;
Gestire le attività da pianificare (telefonate, visite, eventi, invio materiale, mail,
campagne marketing, ecc..)
Visualizzare il calendario appuntamenti ed attività per giorno, settimana e mese;
Visualizzazione diagramma di GANTT di tutte le attività nel tempo, per cliente;
Visualizzare il riepilogo degli appuntamenti per giornata, per cliente, per contatto,
per tipologia di TO DO ( es. contatto cliente, incontro in ESA, presentazione SW,
telefonata, visita, ecc..).
La figura 4.16 mostra la schermata relativa al modulo Agenda & ToDo; l‘inserimento di
un ToDo, ossia di un’attività da svolgere, permette la visualizzazione combinata sia in un
elenco ToDo, sia nell’agenda presente in schermata principale di accesso all’applicativo
CRM.
Figura 4.16
Schermata del modulo Agenda & ToDo presente nell’applicativo CRM
85
Capitolo 4
La finestra ToDo consente, mediante un campo fisso di ricerca, di individuare e fornire
l’elenco delle principali attività che rispondono ai criteri di ricerca inseriti dall’utente.
L’elenco dei ToDo generato permette di evidenziare la data di creazione dell’attività, il
tipo, il contatto o account a cui la singola attività si riferisce, lo stato di avanzamento
della stessa ed eventuali note esplicative dell’attività svolta.
Figura 4.17
Esempio di ToDo creato da uno specifico account
La fase di attivazione di un ToDo comporta la compilazione dei campi necessari alla
definizione dello stesso; un esempio creazione di ToDo è fornito nella figura 4.17.
L’utente ha la possibilità di identificare il Tipo di azione da svolgere, optando per voci
che esprimono un aggiornamento anagrafico, un contatto con cliente o presentazione
software, una telefonata, un incontro in ESA Elettronica, un seminario, una visita, una
visita con agente ed altre tipologie personalizzabili.
Il campo Stato permette all’utente di dichiarare lo stato di avanzamento del ToDo creato,
indicando uno stato di pieno svolgimento dell’attività (voce in corso), uno stato di standby dovuto, ad esempio, dall’attesa di risposta dei clienti (voce sospeso), uno stato di
completamento dell’attività da svolgere indicata dalla voce chiuso ed, infine, una fase di
archiviazione della possibile attività che l’agente vendita svolgerà in un futuro prossimo,
indicata dalla voce schedulato.
La chiusura di un ToDo comporta la successiva immissione automatica dell’azione
completata all’interno del modulo Attività.
86
Capitolo 4
Il ToDo può essere assegnato ad un Contatto dell’account considerato, dichiarando la
persona fisica di riferimento dell’attività esaminata. In aggiunta, è possibile assegnare
tale attività ad uno specifico utente, attraverso la voce Fissato a, potendo archiviare le
informazione in base all’utente autore del ToDo.
La definizione della Data di Inizio e Fine dell’attività da svolgere è una caratteristica
univoca del modulo ToDo; l’opzione di notifica della scadenza del ToDo agisce sulla
dichiarazione del campo Data Fine, manifestandosi attraverso l’invio preventivo di una email di notifica della scadenza all’utente autore del ToDo.
87
Capitolo 4
Concorrenza & Prodotti
L’applicativo CRM permette di inserire nel Database informazioni sulla Concorrenza e
sui Prodotti concorrenti dell’azienda ESA Elettronica. Tale attività consente, quindi, di
avere un quadro generale dei concorrenti diretti dell’azienda in riferimento ad uno
specifico cliente o prospect. Inoltre, è possibile indicare quali sono i prodotti concorrenti
per l’azienda accertati presso il cliente, attraverso le informazioni fornite dalla forza
Vendita.
La finestra 4.18 mostra la lista dei Competitors che l’azienda ESA Elettronica ha nei
confronti di uno specifico cliente. Tale lista è il risultato di una serie di attività ed azioni
svolte dall’area Vendite nei confronti del cliente, che fornisce in output una lista di
Competitors interessati da quello specifico account (cliente o prospect). Questa funzione
è utile all’impresa in quanto mette a disposizione un rapporto dettagliato sui principali
competitori con cui uno specifico cliente ha dei rapporti commerciali o ha un semplice
interessamento.
Figura 4.18
Lista dei Competitors dell’ account evidenziato
La figura seguente mostra, invece, una lista di Prodotti dell’azienda ESA Elettronica e
dei Concorrenti, in riferimento ai prodotti di interesse di uno specifico cliente.
Nell’elenco è possibile evidenziare il Produttore del prodotto, la Famiglia di
appartenenza, la serie di prodotto e una breve descrizione del prodotto evidenziato.
88
Capitolo 4
Figura 4.19
Lista Prodotti relativi all' account selezionato
Un esempio di Prodotto è fornito nella figura 4.20, nella quale vi è la possibilità di fornire
informazioni amministrative del prodotto indicato. Il campo Quantità potenziale
consente di dichiarare la quantità materiale del prodotto interessato che il cliente è
intenzionato ad acquistare. La voce Quantità utilizzata permette di definire la quantità di
materiale di uno specifico prodotto che il cliente utilizza e, quindi, ha in precedenza
acquistato.
Il Prezzo Netto indica il prezzo netto del prodotto offerto ad un cliente o ad un account
preciso. In aggiunta è fornito un campo Sconto nel quale l’utente può indicare il valore di
sconto (in %) da applicare al prezzo del prodotto evidenziato. Tale voce varia da cliente a
cliente; è evidente che lo sconto varia secondo la politica di contrattazione intrapresa tra
l’azienda e il cliente.
89
Capitolo 4
Figura 4.20 Esempio di Prodotto presente nella Lista Prodotti dell’account Sig. Mancini S.p.a.
L’inserimento di un nuovo Prodotto all’interno dell’applicativo CRM implica la
creazione di un nuovo codice prodotto all’interno del Database. La prima fase di
attivazione di un nuovo prodotto prevede la compilazione della scheda Generale Prodotti
(figura 4.21): essa fornisce informazioni sul tipo di prodotto da inserire, lo stato attuale
del prodotto e la descrizione del prodotto evidenziato.
Figura 4.21
Esempio di Inserimento nuovo Prodotto -Fase 1
Il campo Tipo consente di indicare il tipo di prodotto da inserire nel database; il menu a
tendina permette la scelta tra tipologie HMI, GENERICO, MONITOR, PC ed altre.
L’introduzione del Codice Interno di riconoscimento prodotto fornisce l’etichetta di
identificazione del nuovo prodotto; in aggiunta vi è il campo Descrizione che offre una
descrizione generalizzata e dettagliata dell’oggetto indicato.
I campi Stato e Utilizzo permettono di indicare lo stato attuale del prodotto, indicando
uno stato di non vendibilità, di obsolescenza di prodotto o di normale utilizzo del
prodotto.
90
Capitolo 4
La voce Sconto in % consente mostrare lo sconto generale applicato al prodotto indicato.
Tale voce è presa come riferimento per eventuali modifiche di sconto da attuare per
alcuni clienti dell’azienda.
La seconda fase di inserimento nuovo Prodotto comporta la redazione della finestra
Catalogazione (figura 4.22); essa permette la definizione del Produttore, la Famiglia e la
Serie a cui appartiene.
Figura 4.22 Esempio di Inserimento nuovo Prodotto -Fase 2
Ad ogni Prodotto è possibile associare alcune caratteristiche; tali caratteristiche
permettono di definire le features tecniche del singolo prodotto. Queste sono
fondamentali per la completezza e totalità dell’informazione riferita al prodotto,
consentendo all’utente di avere un quadro dettagliato del prodotto in oggetto.
91
Capitolo 4
Opportunità
L’area Opportunità è concepita per la definizione delle offerte economiche che
l’azienda ESA Elettronica realizza nei confronti di aziende clienti.
Il modulo Opportunità permette di:
inserire le trattative economiche che l’agente ESA ha instaurato con i rispettivi
clienti;
indicare il valore dell’offerta operata dall’agente ESA verso l’azienda cliente, in
termini di vendita prodotto o trattativa aperta;
monitorare le offerte compiute dagli agenti, assicurando uno storico per la singola
commessa .
La figura 4.23 mostra la schermata relativa alla scheda Opportunità, in cui l’utente può
inserire la tipologia di opportunità, la data di apertura e chiusura effettiva della trattativa,
l’attività svolta nel ciclo della trattativa e lo stato di avanzamento della negoziazione.
Figura 4.23
Esempio di creazione di una Opportunità nel sistema CRM
La definizione di una opportunità permette all’utente (agente) di identificare il Tipo di
negoziazione attiva; la voce trattativa indica che l’agente ha avviato nei confronti di un
92
Capitolo 4
cliente una attività di negoziazione economica. Diversamente, l’attività di vendita
prodotto denota la vendita di un prodotto ad un cliente.
Il campo Milestone consente all’utente di definire l’attività principale svolta nel ciclo
della trattativa, optando per le voci incontro, prima offerta, primo contatto, ultima
offerta. Tali voci rappresentano i passi fondamentali per la fase di negoziazione tra
venditore e cliente; l’utente può così indicare la condizione attuale della trattativa.
Ad ogni attività di negoziazione è possibile assegnare uno stato di avanzamento della
stessa: attraverso la voce Stato l’utente può stabilire la situazione corrente dell’offerta. La
scelta può cadere tra le voci aperta, chiusa, fallita, rinuncia; l’utente, quindi, ha in suo
possesso lo storico della trattativa, utile per la definizione dell’attività successiva da
svolgere.
Questo modulo non è stato ancora pienamente implementato nell’azienda ESA
Elettronica in quanto è ancora in fase di testing.
93
Capitolo 4
Gruppi
La funzione Gruppi consente di assegnare il singolo Account ad un Gruppo o insieme di
Gruppi. Il concetto di Gruppo all’interno dell’applicativo CRM è ampio; esso è inteso
come utente del sistema in termini di agenzia di vendita alla quale l’azienda ESA
Elettronica fa riferimento sul territorio nazionale ed internazionale, o si riferisce ad un
agente della forza Vendita dell’azienda.
Le agenzie di vendita legate all’azienda sono diffuse su tutto il territorio nazionale,
assicurando un elevato livello di copertura di vendita all’impresa.
L’attività di assegnazione dell’Account al Gruppo Utente permette, inoltre, la definizione
dei permessi di visibilità e di interazione con il sistema, limitando l’azione e l’interazione
del singolo utente con il sistema.
Nella figura 4.24 è presente un esempio di assegnazione di un Account ad un Gruppo.
Tale assegnazione permette di schedulare e catalogare un Account allo scopo di ridurre i
tempi e i costi di ricerca di informazioni, garantendo, inoltre, un’organizzazione più
ordinata e strutturata del sistema.
Figura 4.24
Esempio di assegnazione di un Account ad un Gruppo
94
Capitolo 4
Amministrazione
L’attività di amministrazione del sistema è gestita mediante l’utilizzo di una console di
gestione, accessibile dalla schermata principale del sistema CRM.
L’accesso all’area Amministrazione è limitato solo alla figura dell’Amministratore
(Supervisor) che assolve il compito di gestire ed amministrare il sistema offrendo
all’utente uno strumento conforme e coerente alle sue esigenze.
L’immagine 4.25 fornisce il layout della struttura di gestione ed amministrazione del
sistema; un menu semplice ed intuitivo permette l’accesso ad ogni modulo, facilitando la
funzione dell’Administrator di gestione e controllo del sistema.
Figura 4.25 Pannello per la gestione ed amministrazione del sistema CRM
95
Capitolo 4
Gestione delle Campagne
Il modulo di Gestione delle Campagne consente di gestire ed amministrare l’attività di
invio di materiale (comunicazioni, eventi, promozioni, inviti, pubblicità prodotti) a
clienti/ prospect dell’azienda.
Attualmente tale modulo non è stato ancora implementato nella nuova versione di
interfaccia utente (Infinite Portal.Net) a disposizione di ESA Elettronica, ma è ancora
presente nel primo applicativo (CustomerAct) installato in azienda.
Il modulo Gestione delle Campagne permette di:
monitorare l’attività di invio comunicazioni;
offrire un’analisi statistica dell’attività di invio materiale;
identificare le attività andate a buon fine, la percentuale di mail ricevute e lette
correttamente,
la
percentuale
di
errori
evidenziati
durante
l’invio
di
comunicazioni o altro.
Il processo di invio di materiale a clienti/prospect si può schematizzare nel modo
seguente:
-
definizione della Query (metodo con il quale si richiedono informazioni su un
database attraverso delle istruzioni) dal database MKT da cui prelevare gli
indirizzi mail o fax dei clienti/prospect;
-
definizione dei parametri di invio materiale;
-
invio fisico di comunicazioni;
-
risultato dell’attività svolta.
La figura 4.26 mostra il pannello di gestione delle campagne informative a disposizione
dell’azienda ESA Elettronica.
Figura 4.26
Modulo di Gestione delle Campagne
96
Capitolo 4
La definizione del tipo di attività informativa da effettuare risulta essere semplice ed
intuitivo; la scelta svaria tra le voci Rilascio Consenso Informativo, Newsletter,
Promozioni, Invio Comunicazioni in base all’attività da svolgere.
Il modulo Gestione delle Campagne consente di monitorare costantemente la condizione
della campagna aziendale effettuata.
Figura 4.27 Esempio di Gestione di una campagna aziendale
La figura 4.27 mostra come l’applicativo CRM permette di monitorare e offrire risultati in
tempo reale. Il sistema è in grado di fornire gli eventuali errori evidenziati durante la
campagna, lo stato della spedizione, la percentuale dei messaggi letti e delle risposte
ricevute.
97
Capitolo 4
Altri Moduli
La catalogazione dei documenti aziendali è prevista attraverso l’impiego del modulo
Commerce, il quale permette la strutturazione ordinata ed organizzata dei documenti
presenti in azienda. Tale parte dell’applicativo non è stata ancora impiegata dall’azienda
ESA Elettronica in quanto è ancora oggetto di studio e test da parte dello staff di gestione
del prodotto CRM.
L’immagine 4.28 fornisce la schermata di visualizzazione della finestra Commerce
dell’applicativo CRM.
Figura 4.28
Modulo Commerce presente nell'applicazione CRM
All’interno del sistema CRM vi è un ulteriore modulo, chiamato Relazioni, che consente
di indicare attraverso uno schema ad albero le relazioni di responsabilità all’interno
dell‘Account (azienda) selezionato. La definizione della gerarchia aziendale del cliente
permette di avere uno schema ben definito della organizzazione interna dell’azienda.
Un’altra finestra disponibile nell’applicativo CRM è chiamata Survey: essa permette
all’utente di inserire informazioni e news ottenute da attività di indagine e ricerca svolte
nei confronti di un’azienda.
98
Capitolo 5
Capitolo 5:risultati attesi dall’introduzione del CRM in azienda
5.1
Introduzione
In questo capitolo verranno analizzati i processi sul quale il sistema CRM andrà ad
impattare, evidenziando come inciderà la re-ingegnerizzazione dei processi all’interno
della ditta ESA Elettronica dopo l’introduzione del nuovo strumento di gestione delle
relazioni tra azienda e cliente.
Tale analisi verrà condotta esaminando i problemi aziendali legati alla dispersioni delle
informazioni in azienda, alla successiva perdita di queste, alla conoscenza incentrata solo
nei singoli agenti della forza Vendita ESA Elettronica ed alla necessità di maggiore
scambio informativo tra funzioni aziendali. Ciò è descritto ampliamente nell’analisi dei
Bisogni, che evidenzia le passate problematiche aziendali proponendo i miglioramenti e
soluzioni implementate attualmente in azienda.
Infatti, la soluzione di questi problemi si è avuta con l’introduzione in azienda di un
sistema CRM di gestione e cura delle relazioni con il cliente, che ha comportato un
notevole miglioramento e sviluppo dei processi interni aziendali. Tale soluzione ha avuto
dei benefici sul sistema impresa, percepibili in maniera oggettiva dai risultati ottenuti
dall’analisi condotta ed ampliata nel prosieguo del capitolo seguente.
99
Capitolo 5
5.2
Analisi dei Bisogni
L’analisi dei bisogni è un momento decisamente critico per il successo del progetto CRM.
Troppo spesso ci si focalizza nella tecnologia del progetto CRM, senza prima analizzare i
processi attuali e determinare esattamente cosa deve essere automatizzato.
Il concetto di CRM all’interno dell’azienda ESA Elettronica è stato concepito
principalmente come strumento, inteso come insieme di processi procedure e tecnologia,
utile per la creazione di un ricettacolo di contatti per l’elaborazione di attività su di essi.
La necessità di porre ordine nella conoscenza storica dell’impresa, dovuta ad una
“conoscenza” presente solo nelle singole teste dei soggetti e non messa a disposizione
dell’insieme azienda, è stata la principale motivazione che ha portato ad introdurre ed
acquisire il concetto di CRM all’interno dell’azienda.
In questo senso, sono molti i fattori che portarono a considerare il termine CRM
all’interno di ESA, legati principalmente al concetto di informazione e scambio
informativo in azienda.
Lo scenario presente in ESA inglobava tale disfunzionalità:
•
DISPERSIONE DELLE INFORMAZIONI : una problematica legata all’informazione
presente in azienda è la dispersione delle informazioni tra le varie funzioni
aziendali. L’assenza di una piattaforma in grado di registrare e immagazzinare le
informazioni che viaggiano in azienda ha portato all’utilizzo del solo materiale
cartaceo come strumento di comunicazione aziendale, materiale duplicato e
rilasciato all’utilizzo di ogni funzione aziendale. Una problematica direttamente
proporzionale alla dispersione delle informazioni è sicuramente la perdita delle
informazioni;
•
PERDITA DELLE INFORMAZIONI : un punto critico del sistema informativo
aziendale è legato alla perdita di informazioni che circolano in azienda; ciò è
dovuto alla presenza del solo materiale cartaceo in azienda, unico documento
concepito come mezzo comunicativo. La sicurezza delle informazioni è un punto
essenziale che non va trascurato all’interno dell’impresa: una possibile perdita di
informazioni produce la perdita della conoscenza aziendale e quindi del
patrimonio informativo aziendale;
•
NECESSITA’ DI MAGGIORE SCAMBIO INFORMATIVO : la necessità di un
maggiore scambio informativo tra le varie funzioni aziendali rappresenta un
100
Capitolo 5
fattore critico di successo per lo scenario attuale delle PMI. Lo scambio di
informazioni all’interno dell’impresa attraverso l’utilizzo di una piattaforma,
permette la riduzione dei tempi e dei costi legati alla ricerca di informazioni ed
all’attività di scambio informativo. All’interno dell’azienda comasca, dal punto di
vista dello scambio informativo, le funzioni aziendali risultano essere isolate tra di
loro, causa la presenza di database tra di loro indipendenti e la mancanza di una
piattaforma centrale di gestione dati che comportano una inefficace ed inefficiente
movimentazione delle informazioni;
•
CONOSCENZA LEGATA AI SINGOLI : una problematica di valido spessore è legata
alla gestione della conoscenza interna dell’impresa, più propriamente definita
knowledge management. L’assenza di un una definizione ordinata dello storico
aziendale e la presenza di conoscenza solo nei singoli, rappresentano dei fattori
critici all’interno di un’impresa. Quello che è il bagaglio personale di conoscenza
dei singoli potrebbe essere perso se non opportunamente immagazzinato; è
l’esempio di un operatore dell’area vendita che deve mantenere dei rapporti diretti
con i clienti. Lo storico aziendale non può, quindi, basarsi sui ricordi del singolo
venditore, ma su delle informazioni dettagliate immagazzinate e opportunamente
catalogate.
•
EVOLUZIONE TECNOLOGICA : lo sviluppo della tecnologia fornisce, oggi, gli
strumenti e le tecnologie rese generalmente disponibili grazie ad Internet, alle
Intranet e al data warehousing. Ciò ha consentito una migliore gestione delle
informazioni strategiche relative al cliente e, di conseguenza, di ogni singolo
rapporto azienda-cliente. Infatti, mentre un tempo in una grande impresa era
impensabile personalizzare le strategie di marketing e di vendita prodotti nei
confronti di ogni singolo cliente, oggi gli strumenti di CRM offrono in tal senso
nuove opzioni ed opportunità di gestione e valorizzazione del cliente. Il crescente
utilizzo dello strumento Internet e quindi degli strumenti legati ad essa come l’email, forum e chat, hanno facilitato l’attività di contatto e gestione cliente,
comportando vantaggi in termini di tempi e costi.
La tabella 5.1 evidenzia quali sono i fattori che hanno generato problematiche interne
all’azienda in un contesto di assenza totale di un sistema CRM e quali sono state le
soluzioni valutate ed implementate in azienda a seguito dell’inserimento di una
piattaforma CRM nel quotidiano aziendale. Tali fattori sono così sintetizzati:
101
Capitolo 5
Scenario assenza CRM
Scenario introduzione CRM
• Dispersione delle informazioni
• Catalogazione organizzata delle
informazioni
• Perdita delle informazioni
• Organizzazione strutturata delle
informazioni
• Conoscenza incentrata nei singoli
• Conoscenza disponibile ed
agenti ESA Elettronica
accessibile ad ogni utente CRM
• Ridotto scambio informativo tra
• Incremento scambio di
funzioni aziendali
informazioni tra funzioni
aziendali
• Assenza di un valido sistema
• Potenziamento del sistema
informatico aziendale
informatico aziendale
• Database aziendali indipendenti tra
• Unico Database aziendale per
loro
Marketing e Forza Vendita
• Elevati tempi e costi di ricerca in
• Riduzione tempi e costi di ricerca
archivi delle informazioni
• Elevati tempi e costi di
delle informazioni
• Diminuzione del costo di
archiviazione e trattamento dei
manipolazione ed archiviazione
dati
dei nominativi
Figura 5.1
Vantaggi e sviluppi avuti dall'introduzione del sistema CRM in azienda
Dalla tabella è possibile identificare i principali miglioramenti apportati al sistemaimpresa; di seguito è fornita un’analisi in dettaglio dei principali fattori interessati
dall’introduzione di un nuovo applicativo CRM nel contesto aziendale.
Tali miglioramenti hanno interessato questi fattori:
• Catalogazione ed organizzazione delle informazioni
La catalogazione organizzata delle informazioni ed un’organizzazione più strutturata
delle stesse ha permesso la riduzione drastica della dispersione e perdita
dell’informazione in azienda. La catalogazione in formato elettronico delle
102
Capitolo 5
informazioni ha consentito una sensibile diminuzione della produzione e scambio di
materiale cartaceo in azienda.
La possibilità di effettuare backup organizzati dei dati aziendali è sinonimo di
maggiore sicurezza dei dati, limitando al minimo eventuali perdite di dati. Si ha il
passaggio, quindi, dal concetto di archivio cartaceo ad archivio elettronico strutturato.
• Conoscenza distribuita in azienda
La conoscenza non risiede più nella testa dei singoli agenti della forza Vendita ma è
messa a disposizione di altri attori presenti in azienda. Si ha un’evoluzione da
conoscenza personale a conoscenza distribuita, disponibile ed accessibile da ogni
utente.
La distribuzione della conoscenza in azienda consente di limitare le perdite
informative legate all’eventuale privazione di un membro dall’organico dell’azienda.
• Maggiore scambio informativo tra funzioni
L’inserimento del sistema CRM in azienda ha permesso un maggiore scambio
informativo tra le varie funzioni aziendali, limitando l’utilizzo della carta come unico
mezzo comunicativo, facilitando così la comunicazione tra le funzioni. Il dialogo tra
la funzione Marketing e Vendite risulta essere più costante e rapido, supportato da
una piattaforma comune di dati, il database MKT (CRM).
• Sviluppo sistema informatico aziendale
L’inserimento dell’applicativo CRM in ESA Elettronica ha comportato numerosi
investimenti in termini di tecnologia di sistema. L’introduzione di un’architettura
Web-based, di una zona delimitarizzata (DMZ) in grado di fornire migliore sicurezza
dei dati, di un sito aziendale per l’attività di e-commerce, ha fatto registrare una vera
rivoluzione del sistema informativo aziendale.
• Unico Database centrale di raccolta dati
L’utilizzo di un unico Database in grado di immagazzinare dati ed informazioni
provenienti dall’area Vendite Marketing ed Amministrazione ha consentito di ridurre
drasticamente l’enorme quantità di dati scambiati tra le funzioni, impedendo la
duplicazione forzata delle informazioni.
103
Capitolo 5
Inoltre, l’eliminazione dei Database dell’area Vendite permette la riduzione dei costi
di gestione e manutenzione dello stesso.
• Riduzione tempi e costi di ricerca delle informazioni
L’introduzione dell’applicativo CRM non comporta una rivoluzione totale dei
processi interni dell’azienda. Il CRM prevede, infatti, l’attività di aggiornamento
costante del Database da parte degli utilizzatori del sistema, implicando una sensibile
diminuzione delle tempistiche di esecuzione delle attività di ricerca e reperimento dei
dati ed informazioni in archivi cartacei.
In particolare, la riduzione dei tempi di ricerca e reperimento delle informazioni, dei
tempi di richiesta di informazione posseduta da un agente estraneo all’attività in corso
(tempo di latenza), dei tempi di formazione del personale, ha un impatto diretto sui
costi operativi aziendali.
• Diminuzione del costo di manipolazione dei nominativi
Il CRM, grazie ai suoi strumenti integrati per il caricamento dei nominativi da files
esterni, consente di archiviare i dati in tempi relativamente brevi, abbreviando i tempi
necessari alle operazioni di manipolazione e trattamento dei dati.
104
Capitolo 5
5.3 Processi Implicati dal prodotto CRM
L’introduzione di una logica CRM in azienda ha avuto un impatto diretto sui processi
svolti in azienda. Molti processi aziendali hanno subito la logica CRM adottata
dall’azienda, logica che ha portato ad una migliore gestione e controllo delle attività
interne ai processi stessi. Lo studio del processo di “Gestione ed Invio dell’ordine”, che
schematizza e sintetizzata in pieno i cambiamenti avvenuti con l’implementazione di un
sistema CRM, è il principale esempio di processo aziendale soggetto a notevoli
cambiamenti legati alla logica CRM adottata.
5.3.1 Processo di “Gestione ed Invio dell’Ordine”
La figura 5.2 mostra il processo di gestione ed invio dell’ordine realizzato da ESA
Elettronica prima dell’implementazione in azienda dell’applicativo CRM. Il processo
evidenzia come l’operatore della Forza Vendita è in continuo contatto con il cliente; è da
notare, inoltre, come l’attività di alimentazione del database Agenti avvenga
successivamente al verificarsi dell’evento finale (invio ordine a magazzino). Ciò
comporta una serie di problemi di seguito evidenziabili:
•
Perdita di informazioni raccolte durante le trattative aperte tra cliente/prospect ed
azienda;
•
Ogni transazione, dovendo essere elaborata in due momenti diversi, è soggetta ad
una maggiore probabilità di incompletezza o di caricamento errato nel database
Agenti;
•
Mancanza di informazioni aziendali aggiornate nel momento in cui si riavvia una
trattativa tra cliente/prospect ed azienda in precedenza sospesa;
•
Presenza in quantità elevata di materiale cartaceo utile a tracciare uno storico della
trattativa in corso d’opera;
Questi problemi hanno un impatto diretto in termini di qualità, di tempi persi e di costi
per l’azienda.
105
Capitolo 5
CLIENTE/PROSPECT
FORZA VENDITA
Richiesta
contatto
MARKETING
Attività di
marketing
Invio richiesta
visita
Visita per
analisi richieste
Visita
Risultati Visita
Proposta
offerta
Valutazione
offerta con
Direzione
Nuova
Offerta
Rifiutata
Accettata
Invio
Ordine
Compilazione
DB Agenti
Figura 5.2 Processo di “Gestione ed Invio dell’Ordine” nello scenario Pre-CRM
L’azione di “Gestione ed Invio dell’Ordine”, rappresentata nella figura 5.2, viene avviata
dall’area Marketing che, come risultato di un’attività di marketing, riceve la richiesta da
parte di un cliente/prospect di un contatto telefonico/mail e successivamente di una visita
personale presso la loro sede. L’Ufficio Marketing invia la richiesta di visita all’agente
della Forza Vendita che esegue una visita presso il cliente/prospect per analizzare le
richieste di prodotto.
106
Capitolo 5
I risultati ottenuti dalla visita vengo valutati ed elaborati dall’area Vendite in
collaborazione con la Direzione aziendale, allo scopo di generare un’offerta commerciale
in grado di soddisfare le esigenze del cliente/prospect.
L’offerta inviata viene accettata o rifiutata dal cliente/prospect; se la proposta
commerciale è rifiutata, forza Vendita e Direzione valutano ed elaborano una nuova
offerta. L’accettazione della offerta comporta l’invio dell’ordine verso l’area Spedizione
o l’area Assemblaggio.
Ad invio dell’ordine avvenuto, gli agenti dell’area Vendite eseguono la compilazione e il
popolamento del DB Agenti.
5.3.2
Re-Ingegnerizzazione del processo di “Gestione ed Invio
dell’Ordine”
La figura 5.3 mostra, invece, la re-ingegnerizzazione del processo di “Gestione ed Invio
dell’Ordine” al magazzino, conseguente all’introduzione del sistema CRM in azienda. Il
processo evidenzia come l’operatore della Forza Vendita effettua una continua fase di
aggiornamento del Database Marketing, sostituito al DB Agenti.
L’introduzione dell’applicativo CRM ha avuto un impatto diretto sugli iter procedurali
aziendali comportando:
•
Catalogazione ordinata di informazioni raccolte durante le operazioni tra
cliente/prospect ed azienda;
•
Limitazione della probabilità di caricamento errato delle informazioni nel DB e
maggiore completezza delle stesse;
•
Presenza di informazioni aziendali aggiornate nel momento in cui si riavvia una
trattativa o processo tra cliente/prospect ed azienda sospeso in precedenza;
•
Riduzione di materiale cartaceo e maggiore documentazione in formato elettronico;
•
Maggiori facoltà concesse all’agente nel caricare e modificare in tempo reale le
attività svolte;
•
Maggiore facilità nel risalire alla causa del fallimento di una trattativa;
•
Facilità nel risalire allo storico delle attività eseguite verso un cliente/prospect.
107
Capitolo 5
L’aggiornamento e la modifica on-line di un’attività da parte di un agente, non solo
riduce i tempi di attraversamento della pratica, ma minimizza la possibilità di caricamenti
di dati incompleti, erronei o non abbinati nel modo corretto.
CLIENTE/PROSPECT
FORZA VENDITA
Richiesta
contatto
MARKETING
Attività di
marketing
Invio richiesta
visita
Visita per
analisi richieste
Visita
Risultati Visita
Proposta
offerta
Valutazione
offerta con
Direzione
Nuova
Offerta
Aggiornamento
DB MKT
(CRM)
Rifiutata
Accettata
Invio
ordine
Normalizzazione
Dati
Figura 5.3 Processo di "Gestione ed Invio dell'Ordine" successivo l'introduzione del sistema
CRM
Il processo di “Gestione ed Invio dell’Ordine” non subisce cambiamenti radicali riguardo
le procedure di esecuzione dello stesso; esso prevede, invece, l’inserimento di ulteriori
attività svolte dall’agente della Forza Vendita che ha il compito di aggiornare in tempo
reale le attività da lui svolte o subite dal cliente/prospect.In questo modo non abbiamo
solo un resoconto finale di una certa attività, ma abbiamo una serie di fasi
108
Capitolo 5
opportunamente schedulate nel sistema CRM, che hanno portato alla realizzazione di una
certa attività.
Attività come sono i risultati della visita presso il cliente/prospect o la risposta all’offerta
e l’indicazione del valore dell’offerta, sono informazioni che hanno molta rilevanza e
quindi, necessitano di un caricamento immediato nell’applicativo CRM.
L’immediato inserimento dell’attività nel sistema CRM consente di avere uno storico
delle attività aggiornato, oppure di pianificare l’attività successiva (ToDo) o di verificare
la situazione della trattativa in qualunque istante la si richieda.
109
Capitolo 5
5.4
Effetti positivi derivanti dall’introduzione del CRM in azienda
L’introduzione del sistema CRM nello scenario aziendale ha avuto un impatto diretto sui
processi aziendali, migliorandone efficacia ed efficienza, assicurando maggiore
competitività all’azienda nel mercato dell’automazione industriale.
•
Miglioramento dell'efficacia ed efficienza dei processi commerciali
Il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi commerciali dell’azienda
ESA Elettronica è il risultato della meccanizzazione delle trattative commerciali svolte
dagli agenti della forza Vendita. Tale automazione delle procedure commerciali ha
consentito i seguenti vantaggi:
ASSENZA CRM
INTRODUZIONE CRM
- Basi di dati indipendenti una dall’altra, - la progressiva uniformazione dei metodi
impossibilità
di
valutazione
precisa
anarchia
nei
offrire
una
applicati e la costituzione di una
risultati,
base dati che raccolga informazioni
applicati
utili per le proiezioni e per analisi
dei
metodi
all’attività di vendita.
sui fenomeni.
- Assenza di una struttura in grado di - la tracciabilità di ogni trattativa e lo
organizzare
e
studiare
le
studio dei fenomeni ricorrenti.
informazioni estratte dalle trattative
commerciali.
- I nuovi commerciali assunti nell’area - la
costituzione
di
una
base
di
Vendite acquisiscono la conoscenza
conoscenza sui processi e metodi
attraverso l’esperienza sul campo.
usabile come oggetto di studio
nella
formazione
dei
nuovi
commerciali inseriti nel gruppo.
- Attività ripetitive e dipendenti dall’agente - la creazione automatica o guidata delle
Vendita; la conoscenza degli steps di
fasi formanti ogni trattativa con
ogni
possibilità
trattativa
dipende
dall’esperienza del venditore.
di
definizione
delle
attività successive da controllare o
svolgere.
110
Capitolo 5
•
Aumentare la competitività sul mercato
Per aumentare le vendite sul breve e medio termine, è importante che l'azienda sappia
reagire velocemente alle sollecitazioni che arrivano dal mercato, individuare le sacche e
nicchie che ancora non si sono esplorate e arrivare velocemente all'utente target.
L’implementazione dell’applicativo CRM in ESA Elettronica è stato fondamentale al fine
di assicurare all’azienda:
Assenza CRM
-
La
gestione
informazioni
di
era
Introduzione CRM
nominativi
basata
ed - Maggiore capacità di individuazione,
sulla
catalogazione di essi in archivi
assunzione e gestione di nominativi
ed informazioni.
cartacei, comportando elevati tempi
di individuazione e ricerca.
-
Le campagne marketing e commerciali - Migliore
erano
eseguite
su
nominativi
velocità
nel
disegnare
campagne marketing e commerciali.
singoli, non prevedendo azioni
massive e comportando tempi e
costi di invio comunicazioni.
-
Difficoltà nel ricercare i contatti ed - Aumento della velocità nel contatto e
assenza di un sistema in grado di
capacità di memorizzarne i risultati
organizzare e strutturare un sistema
ed i dati ritornati.
di memorizzazione dei risultati
ottenuti.
-
Strumenti statistici standard e con poca - Capacità di analisi dei dati statistici.
capacità di elaborazione dati.
111
Capitolo 5
•
Meccanizzazione delle fasi di marketing
L’introduzione del sistema CRM in azienda ha permesso il miglioramento delle fasi di
marketing aziendali, implementando nuove funzionalità in grado di semplificare le
procedure e metodi al minimo .Questi vantaggi sono:
Assenza CRM
-
Introduzione CRM
Processi di marketing poco efficienti,
-
analisi dei risultati soggetta ad errori
Creazione di processi di marketing
efficienti, controllabili e ripetibili.
di stima per mancanza di sistemi di
controllo e valutazione dei dati.
-
-
Mancanza
di
una
struttura
-
La
gestione
centralizzabile
degli
organizzativa dei dati; ciò causa
Account consente d'evitare problemi
problemi di anagrafiche doppie e
di sovrapposizioni e di anagrafiche
ripetitive.
doppie ed incoerenti.
Gestione degli eventi e delle campagne
-
La creazione di librerie di documenti
non meccanizzata, ma affidata al
promozionali
singolo o più persone del Marketing.
uniformare e meccanizzare gli invii
consente
di
di circolari, inviti ad eventi e lanci
promozionali di prodotti.
-
Archivi cartacei sui quali vengono
memorizzate
le
informazioni
-
Un sistema di gestione degli eventi e
delle
campagne
consente
una
acquisite dalla gestione di eventi e
maggior
campagne promozionali. Risultati:
operative di realizzazione e in
perdita di informazioni e ripetizione
quelle
delle attività già svolte.
memorizzazione e controllo delle
efficienza
successive
informazioni di ritorno.
112
nelle
fasi
di
Capitolo 5
•
Quadro complessivo sul cliente
La creazione di una base dati centralizzata e di una serie di processi orientati al cliente
consente di definire il cliente target dell’azienda. Le aree aziendali che operano in
funzione del cliente, in una logica customer oriented, hanno la possibilità di fornire
informazioni immediatamente fruibili per gli Agenti Vendita.
L’utilizzo di una Interfaccia Utente all’interno dell’applicativo CRM consente la
selezione immediata di un cliente e la successiva possibilità di navigare su tutti i dati
relativi. Normalmente si hanno disponibili almeno:
-
le informazioni anagrafiche dei clienti/prospect e dei contatti interni;
-
la situazione economica dei clienti;
-
le trattative aperte e il loro stato;
-
i prodotti venduti negli anni;
-
la concorrenza e i prodotti concorrenti.
L’assenza di un sistema CRM provoca un aumento vertiginoso dei tempi e costi di ricerca
e reperimento informazioni e dati negli archivi cartacei dell’azienda. Una crescita media
annua dei dati ed informazioni in azienda, si rispecchia in una crescita incontrollata dei
costi aziendali.
113
Capitolo 5
5.5
Indicatori di Prestazione
Verranno ora introdotti alcuni indicatori che permetteranno di formulare ipotesi sulle
prestazioni di ESA Elettronica grazie all’implementazione del sistema CRM in azienda.
La difficoltà di avere dei risultati concreti dell’implementazione dello strumento CRM in
azienda, dovuti alla recente introduzione del sistema CRM nello scenario aziendale,
consente di ricondurre l’analisi di prestazione a solo due tipologie di indicatori. E’, quindi
possibile distinguere due tipologie di indicatori:
•
Indicatori di tempo;
•
Indicatori di costo.
L’utilizzo di tali tipologie di indicatori deriva dal fatto che rappresentano fattori critici
necessari per competere nel mercato industriale: la riduzione dei tempi è il fattore critico
che consente di mantenere una posizione di leadership rispetto ai competitori, mentre il
costo rappresenta un fattore critico per la sopravvivenza dell’impresa nel medio e lungo
periodo.
Data la loro importanza e misurabilità sono state scelte queste tipologie di indicatori; sarà
possibile, quindi, quantificarne ipoteticamente il valore in termini di valuta e di unità
temporali (minuti, ore, ecc).
o
Individuazione degli indicatori rilevanti
L’assenza di dati concreti e certi derivanti dalla recente introduzione del sistema CRM in
ESA Elettronica non ha fornito le basi per il confronto dello scenario aziendale pre-CRM
e post-CRM; è possibile però misurare, in ipotesi, i miglioramenti delle prestazioni in
termini di tempi e costi, derivati dal cambio di scenario e di logica interna aziendale.
114
Capitolo 5
Indicatori
Costo
Tempo
Figura 5.4
•
Costo Formazione Personale
•
Costo di Latenza
•
Costo di Invio Comunicazione ai Clienti
•
Tempo per Ricerca e Reperimento Dati
•
Tempo per Invio Materiale Pubblicitario
•
Tempo Formazione Personale
Indicatori rilevanti (in corsivo gli indicatori non misurabili o difficilmente
ipotizzabili)
I costi aziendali oggetto di analisi sono:
Costo di formazione del personale: è il costo di addestramento del personale
aziendale. La diminuzione del personale grazie all’automatizzazione dei processi
interni aziendali consente di ridurre i costi di assunzione del nuovo personale e di
conseguenza, i costi di formazione del personale.
Costo di latenza: è il tempo trascorso ogni volta che il superamento di una fase di
processo richiede un’informazione posseduta da un soggetto diverso da colui che
sta eseguendo l’attività stessa. Ridurre i costi di latenza si traduce, pertanto,
nell’accorciare concretamente i processi e nel semplificare le fasi duplicate.
L’indicatore misurabile è il Tempo di Latenza.
In termini di tempo, gli indicatori rilevanti sono:
Tempo per ricerca e reperimento dei dati: è il tempo necessario agli agenti della
forza Vendita o dagli utenti Marketing per ricercare dati e informazioni su
clienti/prospect;
Tempo per invio materiale pubblicitario: è il tempo impiegato dagli utenti del
Marketing per inviare comunicazioni, inviti, materiale pubblicitario, promozioni ai
clienti/prospect dell’azienda;
Tempo formazione del personale: è il tempo necessario ad addestrare il personale
nelle procedure aziendali da attuare e nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
115
Capitolo 5
o
Valutazione degli indicatori rilevanti
Di seguito è presente una tabella nella quale è mostrato l’impatto che il sistema CRM ha
sugli indicatori di prestazione evidenziati in precedenza. Verranno analizzate le
variazioni di tempo di ogni attività, ipotizzando la tempistica impiegata dall’utilizzo del
sistema CRM in sostituzione dei mezzi precedentemente utilizzati.
Indicatore
Tempo
Tempo medio
Strumenti
Strumenti
medio prima
dopo
prima CRM
dopo
CRM
introduzione
introduzione
CRM
CRM
•
Tempo per
Archivio
•
Interfaccia
cartaceo;
ricerca e
5 minuti (per
•
Telefono;
•
Fax;
informazioni
•
Email.
Tempo per
•
Fax;
•
Email;
•
Lettere.
reperimento
dati ed
ricerca)
invio
1 minuto (per
materiale
invio)
2 minuti
10 secondi
pubblicitario
Pannello
Utente;
•
Database
MKTG.
•
Gestione
campagne
attraverso
CRM
•
Pannello
Interfaccia
Tempo di
5 minuti (per
latenza
attività)
Figura 5.5
1 minuto
•
Telefono;
•
Fax;
•
Email.
Utente;
•
Database
MKTG;
•
Telefono;
•
Email.
Tempistiche ipotizzate per ogni indicatore misurabile
Il “Tempo per ricerca e reperimento dati ed informazioni” è il tempo che l’utente
dell’area Vendite o dell’area Marketing impiega nel ricercare le informazioni o dati su
clienti/prospect. Ipotizzando un numero medio di 12 ricerche giornaliere effettuate da un
campione di 5 persone, è possibile evidenziare tali dati:
116
Capitolo 5
Indicatore
Tempo di ric. di informazioni e dati
Scenario prima del CRM
300 minuti = 5 ore
Scenario dopo introduzione sistema CRM
120 minuti = 2 ore
Risparmio (in h)
3 ore
Figura 5.6
Tempo di ricerca e reperimento delle informazioni ipotizzato nei due diversi
scenari
Nello scenario prima dell’immissione del sistema CRM in azienda, l’attività di ricerca
dei dati ed informazioni da parte dagli operatori di Vendite e Marketing prevedeva il
reperimento delle informazioni negli archivi cartacei dell’azienda, risultando però
difficoltosa e dispendiosa in termini di tempo e provocando il rallentamento del processo
di esecuzione dell’attività successive. L’utilizzo di strumenti come il telefono, l’email e il
fax facilitavano maggiormente la fase di ricerca, comportando però la dipendenza del
risultato dalla risposta di un altro soggetto.
L’inserimento dello strumento CRM ha permesso la riduzione drastica del tempo
impiegato nella ricerca e reperimento delle informazioni: il trasferimento totale dei dati
nel formato elettronico e localizzati in un unico Database (DB MKT), ha avuto, infatti, un
impatto diretto sul tempo di esecuzione di tale attività. L’integrazione del database con
una interfaccia utente che permette di accedere facilmente e velocemente ai dati di un
cliente/prospect, ha consentito di ridurre ulteriormente il tempo di esecuzione di tale fase.
Il risparmio di tempo giornaliero di ricerca dei dati dovuto all’inserimento del sistema
CRM in azienda comporta una flessione dei costi interni aziendali.
Il “Tempo per invio materiale pubblicitario” è il tempo impiegato dall’ufficio Marketing
per reperire informazioni sul cliente/prospect ed inviare comunicazioni, inviti, materiale
pubblicitario, promozioni sui prodotti dell’azienda allo stesso.
Nell’ipotesi di un una media di 100 spedizioni di materiale (e-mail o fax) effettuate da un
operatore del Marketing ogni due settimane, si possono ottenere questi risultati:
Indicatore
Tempo di invio di materiale pubblicit.
Scenario prima del CRM
100 minuti = 1,7 ore
Scenario dopo introduzione sistema CRM
16,7 minuti = 0,28 ore
Risparmio (in h)
1,42 ore
Figura 5.7
Tempo di invio di materiale pubblicitario ipotizzato nei due diversi scenari
117
Capitolo 5
In un contesto ancora privo di un sistema CRM, la fase di invio di materiale ad un
cliente/prospect veniva effettuato dal Marketing seguendo tale procedura:
la ricerca dell’indirizzo e-mail o del fax di destinazione del cliente/prospect negli
archivi cartacei dell’azienda o nel database agenti della forza Vendita dell’azienda;
l’invio o la spedizione singola della mail o del fax (manualmente) al cliente/prospect
di destinazione;
Tale procedura comportava un elevato impiego in termini di tempo da parte
dell’operatore del Marketing, che doveva inviare singolarmente ogni fax o inviare il
materiale ad un gruppo limitato di e-mail.
L’inserimento dello strumento CRM ha permesso la riduzione del tempo dedicato
all’invio di materiale: l’inserimento di un modulo di Gestione delle Campagne ha
permesso di automatizzare il processo di spedizione del materiale a clienti/prospect,
semplificando l’attività svolta dall’operatore del Marketing.
La possibilità di gestire ed impostare attraverso una interfaccia applicativa l’invio di
comunicazioni a terzi, ha consentito di ridurre sensibilmente il tempo dedicato alla
realizzazione di tale procedura. Attraverso l’impostazione di un filtro nel database MKT,
è possibile impostare un gruppo di utenti che subirà la campagna informativa
dell’azienda, decidendo di avviare una campagna e-mail o fax.
Non è più concepito, quindi, l’invio singolo di e-mail o fax, ma l’invio massivo di
materiale gestito da una interfaccia utente.
Non è più necessario l’invio manuale dei fax e quindi è evidente un risparmio notevole di
tempo; tale risparmio andrà sicuramente ad impattare sui costi aziendali che l’impresa
annualmente deve coprire.
Il “Tempo di Latenza” è concepito, in termini aziendali, come il tempo trascorso ogni
volta che il superamento di una fase di processo richiede un’informazione posseduta da
un soggetto diverso da colui che sta eseguendo l’attività stessa.
Nell’ipotesi di un caso di sospensione di una trattativa per attendere un’informazione
posseduta da un altro agente delle Vendite, ed ipotizzando un numero medio di 5
richieste di informazioni giornaliere effettuate da un campione di 5 persone, è possibile
evidenziare questi dati:
118
Capitolo 5
Indicatore
Tempo di latenza
Scenario prima del CRM
125 minuti = 2,08 ore
Scenario dopo introduzione sistema CRM
25 minuti = 0,42 ore
Risparmio (in h)
1,66 ore
Figura 5.8
Tempo di latenza ipotizzato nei due diversi scenari aziendali
La mancanza di un’applicazione CRM in azienda, ha comportato un aumento sensibile
dei tempi di latenza interni: la necessità di ricevere informazioni da un altro agente della
forza Vendita richiedeva un dispendioso tempo nel contatto con l’agente e nell’eventuale
ricerca dell’informazione di sua competenza.
Il tempo medio di richiesta e ricerca dell’informazione da parte dall’agente è in funzione
del tipo di informazione richiesta e dall’importanza che l’informazione ha nel fasi
successive del processo interessato.
L’inserimento dell’applicativo CRM in ESA Elettronica ha permesso una riduzione
notevole del tempo di latenza: la possibilità di usufruire di un unico database e di una
interfaccia utente in grado di fornire informazioni nell’immediato ha consentito l’accesso
diretto alle informazioni necessarie, eliminando la fase di contatto con l’agente.
L’eventuale mancanza di dati nel database prevede l’attuazione del vecchio metodo;
questo avviene nei casi in cui il cliente/prospect non è in contatto con l’azienda già da
parecchio tempo.
Il risparmio di tempo nella realizzazione di tale fase consente di ridurre i costi di latenza;
ciò si traduce pertanto nell’accorciare concretamente i processi aziendali (processo di
gestione della trattativa-offerta), limitando l’impiego di forze fisiche ed economiche.
119
Capitolo 5
5.6 Confronto dei Costi
La variazione dei costi aziendali successivi all’introduzione del sistema CRM in azienda
sono evidenziabili dalla variazione del costo del lavoro diretto e dei costi indiretti legati
al processo di “Invio Comunicazioni a Clienti” all’interno di ESA Elettronica. Tale
processo ha previsto, nello scenario precedente l’introduzione dell’applicativo CRM, la
realizzazione da parte di una singola persona dell’area Marketing delle seguenti fasi:
Ricerca dell’indirizzo del cliente;
Stampa del materiale da inviare;
Imbustamento ed affrancatura della busta.
All’interno di tale processo, la parte relativa al lavoro diretto andrà a considerare il tempo
dedicato
allo
svolgimento
dell’attività
di
invio
comunicazioni
da
parte
dell’Amministratore del Sistema, persona dell’area Marketing che svolge l’attività di
Invio Comunicazioni a Clienti. Il costo dei Materiali indiretti, invece, è composto dalle
spese di cancelleria necessario per la spedizione del materiale.
La successiva introduzione del sistema CRM nella realtà aziendale, ha evidenziato tali
risultati sul processo di “Invio comunicazioni a clienti”:
Costo di invio
Scenario prima
Scenario dopo
comunicazioni a Clienti
CRM
introduzione CRM
Costo Lavoro diretto
69 €
23 €
Costi Materiali Indiretti
Totale Costi
Figura 5.9
Costi cancelleria
350 €
419 €
Costo linea ADSL
(mensile)
40 €
63 €
Costo di invio di una singola comunicazione a clienti prima e dopo CRM
E’ stato ipotizzato che l’attività di invio comunicazioni ai clienti avvenga, in media, 2
volte al mese e coinvolga mediamente 350 clienti.
I costi relativi al Lavoro diretto sono stati stimati attraverso:
•
l’attribuzione di un costo orario per l’Amministratore dell’ applicativo CRM pari a
23 €/h, in base al contratto stipulato con l’azienda. Indicativamente, prima
dell’introduzione della logica CRM, è stato constatato che l’invio di comunicazioni
120
Capitolo 5
avveniva attraverso la stampa ed invio mezzo posta del materiale ai clienti. In
seguito all’introduzione dei nuovo strumento CRM, l’attività è stata completamente
informatizzata, comportando una totale automatizzazione del processo attraverso
l’utilizzo del nuovo strumento.
•
interviste con l’Amministratore del sistema CRM mirate ad analizzare e capire in
media il tempo medio destinato all’esecuzione del processo di “Invio
Comunicazioni a Clienti”.
Il costo del Lavoro diretto è stato ottenuto considerando il tempo medio ipotizzato
dall’Amministratore del sistema nella realizzazione di tale processo: nello scenario preCRM, il tempo da lui impiegato nella realizzazione dell’attività è stato stimato pari a 3
ore, mentre la successiva introduzione del sistema CRM ha portato ad ipotizzare una
riduzione del 66,6 % del tempo medio impiegato per effettuare tale operazione, grazie
alla totale automatizzazione del processo stesso.
L’utilizzo del sistema CRM ha permesso, quindi, di inviare comunicazioni a clienti
direttamente in formato elettronico, eliminando l’attività ed i relativi costi di stampa,
imbustamento ed affrancatura del materiale informativo.
Gli altri costi (costi materiali indiretti) sono stati calcolati in base ai costi di cancelleria
riscontrati nell’acquisto di buste ed nella successiva affrancatura di esse. Nello scenario
successivo all’introduzione dell’applicativo CRM, i costi di cancelleria sono stati
eliminati, con la presenza di un’unica voce legata al costo mensile della linea ADSL.
Viene ora riportata una tabella riassuntiva (tabella 5.10) nei quali vengono schematizzati
in modo sintetico i costi mensili legati al processo di “Invio comunicazioni a clienti”
prima e dopo l’introduzione dello strumento CRM in azienda:
Costo di invio
Scenario prima
Scenario dopo
comunicazioni a Clienti
CRM
introduzione CRM
Totale Costi
838 €
86 €
Figura 5.10 Tabella riassuntiva dei costi mensili di Invio comunicazioni a clienti
Dai risultati ottenuti è possibile evidenziare la notevole diminuzione in termini di costi
del processo di invio comunicazioni a clienti; ciò è dovuto alla completa
automatizzazione del processo che consente, attraverso l’utilizzo dello strumento CRM, la
ricerca automatica degli indirizzi e l’invio del materiale attraverso il modulo di Gestione
121
Capitolo 5
delle Campagne. Il nuovo iter procedurale del processo di “Invio comunicazioni a clienti”
permette di eliminare l’acquisto di materiale per la spedizione (buste e francobolli per
l’affrancatura), riducendo considerevolmente il tempo necessario all’esecuzione del
processo stesso.
122
Conclusioni
Conclusioni
L’attività di studio da me svolta in azienda ha permesso di analizzare e studiare il
funzionamento di un sistema CRM in una realtà aziendale, valutando i processi, le
metodologie e le funzionalità interessate da questo strumento aziendale. L’attività di
analisi ha permesso di definire quali disfunzionalità erano presenti nello scenario
precedente l’introduzione della logica CRM in azienda, evidenziando, inoltre,
l’evoluzione e gli sviluppi del contesto aziendale in seguito all’introduzione ed
implementazione di un sistema CRM in azienda.
Al termine di tutte le analisi effettuate nella realtà aziendale di ESA Elettronica, si può
dare una valutazione finale dell’impatto che l’introduzione del sistema CRM ha avuto sui
processi aziendali e sulle attività svolte in azienda.
Considerando il tempo di ricerca e reperimento di dati, attività svolta con una media di
giornaliera di 12 ricerche di informazioni e dati all’interno dell’azienda (vedi capitolo 5),
in un periodo lavorativo di 10 mesi, escluso il mese di Agosto, è possibile ricondurre la
valutazione a tali risultati:
Risparmio Ore
Figura 6.1
Ricerche medie
Ricerche medie
Ricerche medie
settimanali
mensile
annuali
15 ore
60 ore
600 ore
Risparmio annuale di ore per l’attività di ricerca e reperimento di dati ed
informazioni
Dalla tabella si evince la possibilità da parte di ESA Elettronica di poter risparmiare un
massimo di 600 ore ridotte sulla gestione dell’attività di ricerca e reperimento dei dati ed
informazioni in azienda. Il tempo così risparmiato dal personale della ESA Elettronica
potrà essere indirizzato ad altre attività aziendali potenzialmente a maggior valore
aggiunto, generando ulteriore profitto per l’impresa.
Una riduzione delle tempistiche aziendali si è ottenuta anche grazie al tempo di invio
materiale pubblicitario, attività svolta in media una volta ogni due settimane:
123
Conclusioni
Risparmio Ore
Figura 6.1
Invii medie
Invii medie
Invii medie
settimanali
mensile
annuali
0,71 ore
2,84 ore
28,4 ore
Risparmio annuale di ore per l’attività di invio materiale pubblicitario
Dalla tabella si evince la possibilità da parte di ESA Elettronica di poter risparmiare un
massimo di 29 ore ridotte sulla gestione dell’attività di invio materiale pubblicitario a
clienti/prospect. La riduzione del tempo è conseguente alla completa automatizzazione
del processo, ottenuta grazie all’invio non più singolo ma massivo di email e fax.
Una ulteriore riduzione delle tempistiche di esecuzione dei processi interni aziendali può
essere ottenuta grazie alla riduzione del tempo di latenza, processo che necessita di
un’informazione posseduta da un soggetto diverso da colui che sta eseguendo l’attività
stessa per il suo proseguo.
Stimando un numero medio di 5 richieste di informazioni verso un altro agente
dell’azienda (vedi capitolo 5), in un periodo lavorativo di 10 mesi, escluso il mese di
Agosto, è possibile fornire i seguenti risultati:
Risparmio Ore
Figura 6.2
Richieste medie
Richieste medie
Richieste medie
settimanali
mensile
annuali
8,3 ore
33,2 ore
332 ore
Risparmio annuale di ore per l’attività richiesta informazioni ad agente
Dai risultati ottenuti emerge la possibilità dell’azienda di poter risparmiare un massimo di
332 ore ridotte sull’attività di ricerca e richiesta dell’agente della forza Vendita di
un’informazione posseduta da un altro agente. Un ulteriore risparmio di tempo permette
all’impresa di indirizzare maggiori sforzi economici e fisici verso altre attività aziendali,
con l’obiettivo di accrescere il valore aggiunto.
Il risparmio di 961 ore totali annuali consente ad ESA Elettronica di ridurre
sensibilmente i costi in azienda, concentrando maggiori sforzi verso l’integrazione, lo
sviluppo e manutenzione del prodotto CRM.
La diminuzione dei tempi aziendali è dovuta ad una serie di fattori che sono stati riassunti
ampiamente nel paragrafo precedente (paragrafo 5.2).
124
Conclusioni
L’implementazione del sistema CRM in azienda ha permesso l’introduzione di nuove
funzionalità, nuovi metodi, nuovi processi per lo svolgimento delle attività aziendali; ciò
consentito l’ottimizzazione dei processi aziendali, diminuendo i tempi e i costi per la loro
realizzazione.
Verrà ora riportata nella tabella 6.3 la stima chiara e sintetica del risparmio dei costi
nell’esecuzione del processo di Invio di Comunicazioni a Clienti che ESA Elettronica può
ottenere grazie all’introduzione del sistema CRM nel contesto aziendale. I risultati
ottenenti sono i seguenti:
Risparmio Costi
Figura 6.3
Mensile
Annuale
752 €
7.520 €
Risparmio annuale in termini di costi per l’attività di invio di comunicazioni a
clienti
Dai risultati ottenuti emerge la possibilità dell’azienda di poter risparmiare 752 € mensili
nell’attività di invio di comunicazioni ai clienti dell’azienda, attività svolta mediamente 2
volte al mese per newsletter, comunicazioni aziendali, promozioni, inviti, eventi (fiere e
convegni) .
Il risparmio di 7.520 € totali annuali, grazie ad una piena attività svolta nell’arco di 10
mesi annuali, consente ad ESA Elettronica di ridurre sensibilmente i costi aziendali,
consentendo maggiori investimenti nello sviluppo ed implementazione del prodotto CRM
in azienda.
A livello economico, comunque, per l’impresa è d’obbligo la ricerca di fenomeni positivi
che possono aiutare a bilanciare i costi aziendali ed in alcuni casi annullarli nel breve
arco di due anni. In tal senso, elementi utili alla valutazione dei ritorni economici forniti
dall’utilizzo del sistema CRM sono rappresentati dal tasso di abbandono della clientela,
dall’incremento della produttività del personale predisposto alla vendite e al customer
care, dal minor costo conseguente alla formazione in azienda, dall’incremento del
numero di clienti e dal fatturato. Tali elementi risultano essere attualmente di difficile
valutazione in ESA Elettronica a causa della recente introduzione a pieno regime del
sistema CRM in azienda che non consente di ottenere un resoconto dettagliato delle
prestazioni ottenute dal sistema.
125
Conclusioni
In conclusione, è possibile affermare che i risultati acquisiti dall’introduzione
dell’applicativo CRM in azienda rispecchiano ampiamente le considerazione fatte nel
capitolo 5.2; infatti, essi portano a una riduzione drastica delle problematiche aziendali
evidenziate, comportando una notevole riduzione dei tempi e dei costi sostenuti
dall’azienda.
Il sistema CRM dimostra di essere, dunque, uno strumento in grado di fornire risultati
concreti, assicurando alle imprese un positivo ritorno sull’investimento.
126
Bibliografia
Bibliografia
• Alan Tapp, “Direct & Database Marketing” , Apogeo, 2002
• ANIE, “Osservatorio annuale dell’automazione in Italia nel 2004” , ANIE
Federazione, 2004
• Dispense L.Pero, “Corso di Sistemi Organizzativi”, 2004
• Dispense A.Maurino, “Corso di Tecnologie per i Sistemi Informativi per
Gestionali” , 2004
• Atento Italia, “ Indagine CIRM ”, Aprile 2001
SITOGRAFIA
• www.anie.it
• www.assoautomazione.it
• www.pat.it
• www.ilb2b.it
• www.esahmi.com
• www.club-cmmc.it
• esa.como.polimi.it
127
