I N D I C E - Benvenuti nel sito Ceccarelli.it

NUOVI STRUMENTI PER COMPETERE
INDICE
1 [ I NT RO D UZIO N E ]
2 [ T EC NO LO G I E CH E H AN N O IM P AT T O SU T UT T E
LE AR E E AZ I E ND AL I
]
3 [ C O M E S FR UT T AR E L E O P P O RT UN I T À ]
1. [
NUOVI STRUM ENTI PER COM PETERE
]
E’ momento di grandi cambiamenti anche nella relazione tra le imprese
l’ambiente in cui si muovono. Nel mondo sempre più interconnesso l’azienda
non può restare isolata, ma deve aprirsi alla nuova realtà. E farlo bene,
sfruttando strumenti e tecnologie per acquisire vantaggi competitivi: ridurre i
costi grazie a maggiori efficienze, aumentare il valore prodotto, individuare
nuovi percorsi di crescita.
Circa l’80% delle aziende usa oggi strumenti “relazionali” all’interno dei
processi marketing: siti, community, blog e qualsiasi altra cosa la metta in
contatto con il mercato.
La rilevanza dei fenomeni collaborativi tra azienda e clienti, fornitori,
dipendenti e più in generale “il pubblico” non è quindi ormai in discussione. Lo
dimostrano gli investimenti in tecnologia e risorse umane a supporto.
Eppure solo poche si sentono in grado di gestire efficacemente questa realtà.
Una recente ricerca di IBM evidenzia che solo il 22% delle aziende reputa che i
propri manager siano pronti ad utilizzare questi strumenti e le informazioni che
se ne possono ricavare, ed inoltre che i due terzi hanno dubbi sull’impatto che
queste tecnologie avranno nei prossimi 3 anni. Però stanno investendo...
È una situazione che rileviamo spesso anche noi nelle nostre attività di
consulenza e dialogo con le imprese: fermento tecnologico, idee interessanti,
ma scarso legame con il mondo della strategia d’azienda, che pure deve
guidare gli investimenti e deve prendere atto che adeguarsi ai cambiamenti del
mercato e delle tecnologie è un fattore determinante per il successo.
La gestione della propria clientela ‘attuale e potenziale’ tramite nuovi
strumenti digitali e di comunicazione non è riservata alle sole aziende “nuove e
di alta tecnologia”. Non solo ad esempio Apple oppure Dell o ancora Amazon,
ma anche imprese legate a business più tradizionali e che sono state capaci di
innovarsi. Burberry nel settore della moda, Nike in quello dello sport, la catena
alberghiera
Caesars
Entertainment,
hanno
costruito
forti
elementi
di
differenziazione e vantaggi competitivi approfondendo grazie a nuovi strumenti
relazionali il rapporto con il proprio pubblico di riferimento.
L’utilizzo della potenza e pervasività delle nuove tecnologie digitali e di
comunicazione non è il punto di arrivo, ma solo uno degli strumenti per
raggiungere gli obiettivi aziendali, che sono necessariamente ed unicamente di
business: ricade pertanto nella sfera di responsabilità di chi guida l’azienda e
del suo management.
1
2. [
T E C N O L O G I E C H E I M P AT T AN O S U T U T T E L E AR E E AZ I E N D AL I

]
Vendite: l’e-commerce è il fenomeno più immediatamente ricollegabile a
questi strumenti. Bisogna configurarlo adeguatamente per tenere un corretto
equilibrio con la rete distributiva tradizionale e rappresenta una realtà ormai
importante anche nel nostro Paese. Google stima che il web rappresenterà
entro il 2015 una percentuale compresa tra il 3,3% ed il 4,3% del Pil Italiano:
ben 59 miliardi di euro!. Il 50% di queste vendite, dice Gartner, sarà generato
dai social media (Facebook in primis). Una percentuale sempre crescente
passerà attraverso strumenti mobili: smartphone e tablet;

Marketing: il coinvolgimento dei consumatori on line tramite i vari
strumenti a disposizione offre l’opportunità di creare un colloquio a due vie che
consente di recepire anche segnali deboli che possono avere grande impatto
sulla propria forza competitiva: la società farmaceutica francese Servier non si
è accorta dei dibattiti che stavano nascendo in rete sulle proprietà di un suo
farmaco, Mediator, in vendita da oltre 30 anni ed ha dovuto ritirarlo dal
mercato nel 2009, tre anni dopo le prime avvisaglie. Di converso General
Electric in sole due ore ha raccolto su Twitter migliaia di idee su un progetto
aeronautico che ha allo studio;

Servizio alla clientela, che può avvalersi non solo di nuove modalità di
contatto, ma soprattutto della presenza e attività di gruppi di esperti e
sostenitori del marchio che forniscono spontaneamente e gratuitamente i
propri consigli ad altri consumatori, purché trovino a disposizione un ambiente
(comunità, blog) adatto. Si parla in questi casi di Social CRM, un approccio che
consente sia di rispondere alle esigenze dei consumatori, sia di portare
all’interno dell’azienda segnali e conversazioni prese dal mercato. Casi classici
in questo ambito sono quelli di BestBuy, che dispone di 26 esperti non
retribuiti che trascorrono 8-12 ore al giorno nei forum gestiti dall’azienda, o di
Dell i cui forum tecnici ospitano ogni settimana più di 7.000 clienti e 4 milioni
di messaggi;

Gestione delle risorse umane, sia grazie a strumenti tecnici: intranet o i
portali, sia attraverso la creazione di comunità di esperti e di pratica che
diffondono rapidamente la conoscenza delle persone più qualificate in ambiti
specifici. Questo fa sì che si passi dal “tradizionale” sistema di e-learning ad un
più complesso social learning;

Distribuzione: collegandosi in tempo reale con i propri fornitori, clienti,
rete vendita, l’azienda ha la possibilità di migliorare efficienza ed efficacia della
rete distributiva. Maggiori opportunità di vendita date da migliori e tempestive
informazioni sui clienti, possibilità di disintermediazione grazie e più efficaci
scelte distributive sono solo alcuni dei vantaggi che si possono ricavare;
2

Strategia/decisionalità: nuovi strumenti di analisi e di interpretazione
dei dati presenti in rete consentono di tenere sotto controllo sia i trend del
settore sia i movimenti della concorrenza. Il coinvolgimento dei dipendenti e
dei
consumatori permette
di
raccogliere
velocemente
il
patrimonio
di
conoscenze ed idee necessario a generare innovazione. Si arricchiscono in
questo modo i dati a disposizione di chi deve decidere nella guida d’impresa;

Sviluppo prodotto, che beneficia non solo delle informazioni che si
possono ricavare dai consumatori attuali e potenziali, dai loro suggerimenti e
dai confronti con la concorrenza, ma anche e soprattutto da funzioni
radicalmente nuove che possono essere inserite nei prodotti per renderli
connessi alla rete di interessi e necessità degli utilizzatori. Pensiamo alle nuove
macchine fotografiche che si collegano alla rete in wifi e permettono di
accedere ai contenuti e alle community per gli appassionati.
3. [
C O M E S F R U T T AR E L E O P P O R T U N I T A’ ?

]
Trasformare il modello di business alla luce dello scenario competitivo
e di mercato in rapida evoluzione come quello attuale. Quali sono i punti
chiave sui quali puntare per costruire il vantaggio sui concorrenti? Bisogna
capire esattamente quale valore cerca il nostro consumatore e come possiamo
erogarlo. In questo quadro, come possiamo utilizzare le nuove tecnologie
digitali e “sociali” per costruire vantaggi competitivi? Puntiamo su pochi, chiari
elementi di forza e differenziazione senza disperdere risorse ed energie su
troppi fronti né, all’opposto, focalizzarsi solo su un fattore;

Investire nelle tecnologie digitali in modo adeguato, coordinando tutte
le iniziative e strumenti con una governance tecnologica che guidi le attività
nella direzione voluta;

Coinvolgere tutti i dipendenti nel modello di business così che
ciascuno contribuisca a trasformare la visione in realtà. Questo comporta
anche la eventualità di migliorare il profilo professionale di alcune risorse o di
acquisire nuove professionalità in grado di svolgere i nuovi lavori richiesti;

Misurare i risultati delle azioni e degli investimenti compiuti, pronti a
ricalibrare la strategia sulla base di quanto ottenuto;

Affrettarsi, agire con tempestività: se è vero che alcuni settori (quelli
ad alta tecnologia, o quelli bancario o del commercio ad esempio) sono più
pronti per introdurre le nuove tecnologie, è anche vero che in settori più
“tradizionali” come quello manifatturiero o farmaceutico ci sono già aziende
che
stanno
ridisegnando
la
propria
strategia
3
per
cogliere
le
nuove
opportunità.Queste aziende sono quelle che guideranno il cambio delle regole
in questi settori e se ne avvantaggeranno per prime.
In conclusione, abbiamo il dovere di trasformare le nostre aziende perché il
mercato ed il consumatore stanno cambiando e le tecnologie digitali e di
comunicazione offrono possibilità prima inimmaginabili di relazione e di
ridefinizione del nostro modo di lavorare.
È una scelta di strategia ed organizzazione, che si avvale di strumenti e
modalità di comunicazione nuove. È quindi responsabilità nostra agire subito e
con determinazione.
La posta è elevata: chi più punta sulla eccellenza nella trasformazione del
business genera profitti in misura dal 10 al 25% superiore di chi non lo fa, e
ciò dipende dalla intensità dell’investimento in tecnologie “digitali”.
PER INFORMAZIONI
Dottor Luca Orselli
Gruppo Ceccarelli S.p.A.
Via Cerva 1, 20122 Milano
Tel +39 02 76013030 (r.a.)
Fax + 39 02 76012028
[email protected]
-
www.ceccarelli.it
4