Modelli organizzativi Organizzazione Il termine organizzazione non ha un solo significato: - Insieme ordinato di attività che servono a raggiungere un certo obiettivo (scopo). - Disciplina che studia i sistemi. - Insieme di persone che costituiscono un sistema (che si organizzano tra di loro). Sistema Insieme di oggetti (materiali e risorse umane) collegati tra di loro e tra loro interdipendenti. Un insieme ordinato e organizzato che serve a raggiungere un certo scopo. L'organizzazione aziendale E' l'insieme dei componenti che rendono possibile il funzionamento di una azienda. Indica i comportamenti e le relazioni che devono avere gli elementi di una azienda, in modo da realizzare lo scopo. Le caratteristiche essenziali dell'organizzazione aziendale sono: 1 - La suddivisione del lavoro fra più persone, la suddivisione del potere, cioè del comando, la suddivisione delle responsabilità; tali suddivisioni servono per raggiungere in modo ottimale gli scopi prefissati. 2 -La presenza di un centro di potere o di più centri di potere, cioè di una persona o un ente che emana le direttive e controlla che le direttive siano eseguite. 3 - La sostituibilità del personale che fa parte della organizzazione, quando questo si mostri inadeguato o inefficiente. Una organizzazione deve essere: - efficace raggiunge gli scopi previsti (efficacia = rapporto tra risultati raggiunti e risultati previsti). - efficiente non deve sprecare né persone, né denaro, né risorse. (risultati migliori di quelli previsti o gli stessi risultati con minore utilizzo di energie). PARTI DI UN'ORGANIZZAZIONE Vertice Strategico Coloro che hanno la responsabilità e potere glogale dell'organizzazione. Forniscono un supporto diretto ai manager. Linea Intermedia Catena di manager che detengono l’autorità formale e collega il Vertice Strategico al Nucleo Operativo . Staff di supporto Unità specializzate che forniscono all’Azienda di grandi dimensioni un supporto “esterno” al suo flusso di lavoro operativo. Tecnostruttura Gli analisti (del lavoro, della pianificazione e controllo, del personale) che progettano, pianificano e modificano il flusso di lavoro o addestrano le persone che lo eseguono senza essere coinvolti direttamente nel lavoro operativo. Nucleo Operativo Comprende gli operatori che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi. ELEMENTI DELL'ORGANIZZAZIONE - Struttura organizzativa Schematizzazione delle unità organizzative alle quali sono assegnati obiettivi, poteri e compiti. - Procedure operative Sono la descrizione della sequenza di operazioni e delle modalità secondo le quali ciascuna unità organizzativa deve espletare i propri compiti. - Flussi informativi I percorsi di trasmissione e di elaborazione delle informazioni attraverso l’azienda. 1) Dal Basso verso l’Alto scopo: aggiornare i livelli alti dell’organizzazione sull’andamento delle operazioni. 2) Dall’Alto verso il Basso scopo: orientare l’azione dei livelli operativi mediante ordini, direttive e disposizioni. - Risorse umane Il personale che lavora in un'azienda e, in particolar modo, il personale dipendente. - Sistema premiante (di valutazione e di remunerazione) Ha le scopo di orientare l’azione dei singoli verso gli obiettivi che l’impresa si propone. - Cultura aziendale Regole, valori, abitudini e stili adottati dai componenti dell’organizzazione. ORGANIGRAMMA Una rappresentazione accurata della divisione del lavoro che mostra in modo immediato: - quali posizioni esistono nell’organizzazione; - le modalità di raggruppamento di queste posizioni in unità; - come l’autorità formale fluisce tra esse. PRINCIPALI MECCANISMI CHE REGOLANO IL FUNZIONAMENTO DELLE ORGANIZZAZIONI – Il sistema di comunicazione – Gli obiettivi /Mission Aziendale – Il sistema di controllo – Il sistema di coordinamento – La creazione, l’approvvigionamento, lo scambio delle informazioni – Il sistema delle regole – La gestione del potere (leadership e deleghe) – Il sistema dei ruoli e quello gerarchico Tutti gli elementi sopra citati assumono configurazioni diverse a seconda di fattori: - Esogeni all’impresa * Ambiente socioeconomico in cui si inserisce l’organizzazione; * Il quadro normativo di riferimento; * Tipologia/caratteristiche del mercato e dei competetitor; * Caratteristiche dei clienti / utenti. - Endogeni all'impresa * Scelta del stipo di servizi/prodotti; * Risorse finanziarie disponibili; * Tecnologie utilizzate; * Competenze/conoscenze utilizzate * La cultura d’impresa; * La dimensione d’impresa. COMPETENZE Le competenze sono un sistema di schemi cognitivi e comportamenti operativi causalmente correlati al successo sul lavoro. Un concetto contenitore di: - capacità. - abilità. - conoscenza. - atteggiamenti. La produzione di massa TAYLORISMO L'ingegnere statunitense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), attraverso l'osservazione dei processi industriali e il calcolo dei processi produttivi, formulò il primo principio sulla razionalizzazione del lavoro di fabbrica. Il Taylorismo postulava l'organizzazione scientifica del lavoro, al fine di ottenere una maggiore programmazione dell’attività industriale e, quindi, un aumento della produttività. La teoria basa le sue fondamenta sulla: - Razionalizzazione dei processi di lavoro centralizzandone il controllo. - Separazione dei compiti manuali da quelli mentali. - Definizione dei compiti e dei tempi. - Abbolizione del capomastro e istituzione del capo squadra. - Aumento dei salari del 50% e proposta del cottimo come incentivo economico. - Addestramento minimo degli addetti in mansioni suddivise e semplici. - Individuare le effettive potenzialità produttive dell'operaio - Avere sotto controllo i costi di produzione Grazie alle teorie di Taylor nasce la catena di montaggio dove l'operaio stesso è un ingranaggio. Questo e altre cosiderazioni furono esposte nel processo fatto a Taylor negli anni seguenti il successo produttivo della FORD che adottando le teorie di Taylor, dimostrandone la validità e successivamente le debolezze. FORDISMO Le teorie di Taylor trova l'interesse dell'imprenditore Henry Ford (1863-1947), il primo che nel 1913 ha introdotto la catena di montaggio nelle proprie autofficine di Ditroit, determinando il successo della FORD T entrata nella storia come prima auto figlia della catena di montaggio. Il Fordismo è la fase industriale che introduce la produzione in serie e un processo produttivo ampiamente standardizzato, applicando concretamente le teorie di Taylor. Ma la particolarità del metodo Fordista è nell'idea (divenuta poi un vero e proprio modello economico) di una crescita illimitata della quantità di merce prodotta e venduta (una infinita crescita di mercato). La catena di montaggio trasformo i lavoratori in esecutore di gesti rapidi e ripetitivi, sempre più simili a macchine ma la razionalizzazione produttiva ebbe anche come conseguenze: - l'aumento della quantità di beni prodotti con diminuzione del loro prezzo. - il miglioramento salariale derivante dal cottimo. Alla produzione di massa fece seguito il consumo di massa e il miglioramento della qualità di vita nei paesi industrializzati. L'industria fordista erogava salari più alti e forniva un servizio sanitario e di prevenzione nelle fabbriche che riduceva i costi per la salute del personale. L'idea Fordista generò però aberranti conseguenze: - I lavoratori percepivano un salario adeguato per comprare una merce che loro stessi producevano. - L'automazione e la produzione in serie, riducevano i prezzi spingendo i 'produttori- consumatori' a comprare sempre più. - L'omologazione nei gusti e nelle scelte della Società - Il riconoscimento del diritto di cittadinanza in funzione della capacità di produrre. - Il consumatore non compra più ciò che desidera ma ciò la fabbrica produce. - La nascita di città intorno alle fabbriche più importanti, dalle quali dipendeva la maggior parte della popolazione. CARATTERISTICHE DELLA PRODUZIONE DI MASSA La produzione di massa cerca di creare il mercato, non lo segue, pensa di dominare e creare domanda di beni e servizi. Eroga nuovi beni e servizi assicurando livelli standard di produzione ma la mancanza della cultura della qualità non permette il controllo specifico sugli errori e elevata incidentosità nelle aziende. Inoltre questo tipo di produzione, molto distante da quella artigianale, tende a despecializzare la forza lavoro, costretta a ritmi di lavoro elevati in ambienti malsani, mansioni ripetitive e scarne relazioni umane. Le grandi dimensioni degli stabilimenti (per ridurre i costi) sono la dimostrazione della mancanza di flessibilità del sistema che necessità di grandi scorte di materiale negli stabilimenti e di un quantitativo di forza lavoro per stabilimento, basata sui cicli produttivi più elevati. LA CRISI DEL FORDISMO Il modello Fordista entra in crisi agli inizi degli anni ’70 nei paesi più sviluppati si ragiunge la saturazione del mercato di base dei beni industriali durevoli (automobile, elettrodomestici, ecc.) e la domanda si attesta sui più contenuti volumi generati dalla sostituzione del prodotto. L’assioma Fordista "crescita indefinita dei volumi di produzione" va in crisi. Inoltre: - lo shock petrolifero produce una crisi delle risorse (quadruplicazione del prezzo del petrolio) che mette in crisi l’idea di prezzi progressivamente decrescenti grazie all’aumento dei volumi produttivi. - Le scorte di magazzino aumentano con i costi di produzione e di gestione del personale. - I redditi si comprimono e si assiste alla perdita del potere d’acquisto, generando ulteriore compressione dei consumi. - La conflittualità sociale degli anni '70 manda in crisi il progetto di controllo della classe operaia (conflitti sindacali). - Negli anni '80 si assiste alla nascita di una concorrenza che presenta le stesse merci con maggiore qualità e a costi minori. Toyotismo Negli anni 70 e 80 l'economia giapponese ebbe una esponenziale espansione. Questo fenomeno è associato al sistema ideato dall'Ingegnere Meccanico Tajichi OHONO, padre del sistema di produzione Toyota (Toyota Production System). Tajichi OHONO (nato nel 1912 in Cina) inizia la sua carriera come impiegato e la termina come vicepresidente con la famiglia Toyoda. Negli anni 60 studia il processo Taylorista della Ford americana e lo raffina in un sistema che basa le sue fondamenta sull'impersonificazione del lavoratore con il Gruppo. Negli anni '80 la Toyota diventa il secondo produttore di autoveicoli al mondo (3 milioni di autoveicoli l'anno contro meno di 12.000 del 1950), seconda solo alla General Motors (circa 4 milioni) e con 1/10 dei dipendenti GM. Inoltre tutto il sistema giapponese produce più auto degli Stati Uniti (11 milioni contro 8). PRINCIPI DI BASE DEL TOYOTISMO La regola del zero Zero: - stock, - difetti, - conflitti, - tempi morti, - tempo d’attesa (per il cliente), - cartacce. Just in time Sistema produttivo in simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato. Autonomazione L'uso delle macchine e il rapporto uomo/macchina permette al sistema di produzione di retroagire nel caso di errori e correggerli in tempo reale, nell’esatto punto del ciclo lavorativo in cui si genera. Coinvolgimento dei dipendenti. Nelle decisioni riguardanti la produzione/erogazione del servizio (il sistema kanbam che veicola le informazioni dal basso all’alto). Il lavoratore si riappropria del pensiero e le competenze vengono estese. Eliminazione di tutte le risorse ridondanti. La partecipazione dei fornitori. Zero scorte Il controllo della Qualità Totale. MERITI E LIMITI DEL TOYOTISMO Razionalità processuale o flessibile Il fordismo creava mercato e società in un ipotesi di illimitata crescita della domanda mentre il toyotismo può solo adattarsi al mercato. Kanbam Inversione del processo di comunicazione (non solo dall’operaio ai dirigenti, ma soprattutto dai clienti al marketing e commerciale). Fabbrica come ambiente sociale Tutti agiscono secondo obiettivi comuni in un comune senso di appartenenza al gruppo (riducendo i conflitti e alimentando la partecipazione ai processi decisionali sulla catena di produzione). Apprendimento e Coscienza Le organizzazioni hanno un continuo bisogno di apprendere per la necessità di riuscire a interagire flessibilmente con l'ambiente. Un'organizzazione apprende quando modifica le sue conoscenze, i modelli d'azione, le strategie e le procedure operative condivisi e stabilizzati nel tempo. L'errore è sicuramente uno dei principali stimoli all'apprendimento. GESTIONE DELL'ERRORE NELLE ORGANIZZAZIONI Apprendimento di tipo zero Ricezione stimolo, risposta senza cambiamento Apprendimento di tipo uno La risposta allo stimolo apporta un cambiamento (apprendimento). Una risposta in base a più alternative precodificate Apprendimento di tipo due La risposta allo stimolo apporta un cambiamento (apprendimento). Una risposta in base a più alternative non precodificate. Apprendimento di tipo tre La risposta modifica il sistema nel suo complesso. Apprendimento single loop Correzione dell’errore con procedure in uso in azienda; Apprendimento double loop La risposta comporta la messa in discussione di valori e norme in uso Deutero learning L’organizzazione che apprende ad apprendere e coinvolge la capacità di modificare i modi in cui si apprende e di promuovere attivamente processi e occasioni di apprendimento. CRUCIALE E’ LA CULTURA ED IL VISSUTO AZIENDALE. PETER MICHAEL SERGE Secondo Peter Michael Senge le organizzazioni apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri che cercano di incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano. Peter Senge descrive l’apprendimento sulla base di cinque discipline: - Padronanza personale Imparare a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati incoraggiando gli altri a fare lo stesso. - Modelli mentali Mappa implicita di quanto ci circonda, per chiarirsi sugli obiettivi che si vogliono raggiungere. - Visione condivisa La creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro. - Apprendimento di gruppo Realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali. - Pensiero sistemico Modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. IKUJIRO NONAKA Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi propongono un modello SECI: - per il processo di creazione della conoscenza - per capire la natura dinamica della creazione della conoscenza - per gestire efficacemente tale processo. Il SECI model consiste di 3 elementi: - SECI - Ba - Attività della Conoscenza Questi 3 elementi interagiscono organicamente e dinamicamente a vicenda. Le attività della conoscenza di un'organizzazione sono mobilitate e condivise in Ba (spazio condiviso in cui emergono relazioni), mentre la conoscenza tacita posseduta dagli individui è convertita ed amplificata dalla spirale della conoscenza attraverso: Socializzazione (Condividere la conoscenza tacita). Esternalizzazione (Sviluppare concetti che includono la conoscenza tacita abbinata e che permettono la sua comunicazione). Combinazione (di vari elementi di conoscenza esplicita) . Internalizzazione (la conoscenza esplicita diventa parte della conoscenza dell'individuo). Leadership Il leader è colui che: - sa guidare un gruppo di persone - conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi - non ha dubbi sugli obiettivi da raggiungere e lavora con gli altri per perseguirli. Leader non è un concetto legato al ruolo della persona ma a quello che si fa e a come lo si fa. Caratteristiche fondamentali e tratti caratteriali del vero Leader: - Self-awareness: coscienza di sé. - Credibilità: persona credibile ed affidabile per tutti. - Empatia e Active listening: capacità di ascolto e comprensione. - Onestà: persona corretta e leale nella quale si ripone fiducia. - Comunicazione: capacità di farsi capire ed esprimere chiaramente idee e obiettivi. - Vision: conoscenza degli obiettivi e capacità di trasmettere la sua vision al team. La Leadership (funzione e attività del leader) può essere Formale o Informale. TIPOLOGIE DI LEADERSHIP FORMALIZZATE Autoritaria Autorevole Burocratica Democratica Carismatica LEADER INFORMALI NELLE ORGANIZZAZIONI Osservando le organizzazioni come reti relazionali tra gli individui, i leader informali sono coloro che nell'organizzazione assumono dei ruoli spesso strategici: - I connettori centrali - Concentratore dei flussi informativi; - Maggiormente chiamato a risolvere problemi; - Ha un ruolo di accentamento e smistamento delle informazioni; - È un opinion leader. - I broker – Funzione di intermediazione tra i componenti di una organizzazione; – Gatekeeper, ossia è un ponte tra sottogruppi, connettore tra gruppi; – È una sorta di capitale sociale; – Può utilizzare le informazioni in modo opportunistico. - I boundary spanner – Ha forti legami con l’esterno; – Innovatori (intercetta e combina nuove idee); – Rompono l’autoreferenzialità di gruppi o organizzazioni; – Hanno grandi risorse intellettuali e spesso emotive. - I pulsetaker – Riducono distanze e passaggi tra gli attori dell’organizzazione per accedere a informazioni strategiche per l’organizzazione; – Il pulsetaker sfugge spesso ai controlli; – Si confronta con il broker. - I periferici – Poche connessioni significative con il resto dell’organizzazione; – Hanno poche connessioni anche con l’esterno. Reti di relazioni Informali L'organizzazione informale è la rete di relazioni tra gli attori dell'organizzazione che ha un significativo impatto sulle prestazioni dell'Azienda. L'Organizational Network Analysis (ONA) è il migliore strumento per la diagnosi e la mappatura di questa fitta rete di relazioni. L'ONA permette soprattutto di individuare: - La centralità di un individuo rispetto al Gruppo. - Le connettività tra individui. - Le dimensioni della rete (quanti individui possono essere contattati da uno solo). - I sottogruppi e loro eventuali equivalenze strutturali. - Blocchi di interazione tra sottogruppi. DENSITA' DELLA RETE Quantità ed intensità delle relazioni presenti nell'organizzazione che indica il livello di coesione dell'organizzazione. Una rete a bassa densità risulta fragile al contrario di una ad alta densità (con molti legami ridondanti) che però risulta lenta e inefficiente nei processi lineari e strutturati in sequenza, ma fondamentale se si intende favorire l'innovazione. DIAMETRO DELLA RETE Il numero di passaggi attraverso cui due individui dell'organizzazione devono passare per trasferirsi una informazione (geodetiche). Maggiore è il diametro, tanto più risulta difficoltoso il flusso informativo, con un aumento del degrado informativo direttamente proporzionale all'aumento di passaggi dell'informazione. CENTRALIZZAZIONE DELLA RETE Quanto ogni persona (o gruppo) viene contattata da altri per informazioni, consigli o supporto. Se questa misura è ben distribuita nell'organizzazione, non vi è centralizzazione. Al contrario se vi è una persona o un gruppo che vengono contattate con maggiore frequenza si parlerà di organizzazione centralizzata e sarà possibile individuare un centro ed una periferia della rete.