Il Project Management
Prof. Guido Capaldo
Università Federico II di Napoli
PERCHE’ E’ NECESSARIA LA
DIFFUSIONE DELLA CULTURA E
DELLE TECNICHE DEL PROJECT
MANAGEMENT?
UN’ORIGINE ANTICA MA…………
• Chi di voi volendo costruire una torre non si siede prima a
calcolarne la spesa, se ha i mezzi per portarla a compimento?
Per evitare che, se getta le fondamenta e non può finire il
lavoro, tutti coloro che vedono comincino a deriderlo dicendo
“Costui ha iniziato a costruire ma non è stato capace di finire il
lavoro?” (Luca, 14, 28-30)
AI NOSTRI GIORNI………………..
• In base ai dati dell’Anagrafe delle opere incompiute di
interesse nazionale (Ministero delle Infrastrutture e dei
Trasporti) nel 2014 le opere incompiute erano 868
UN’ORIGINE ANTICA MA…………
La Torre di Babele come esempio e metafora di assenza di un adeguato
approccio al coordinamento ed al sistema di comunicazione tra quanti,
che parlando “lingue diverse”, avrebbero dovuto collaborare per il
perseguimento di un fine comune (Gerosa, 2008)
Ancora oggi si parlano “lingue diverse” tra:
• Le funzioni aziendali (marketing, R&S, ufficio tecnico, produzione,
amministrazione) che concorrono allo sviluppo di un nuovo
prodotto
• Committenza, progettazione ed esecuzione di Opere Pubbliche
• Progettisti ed utenti di sistemi di gestione aziendale
(programmazione, valutazione,etc) ed utilizzatori dei sistemi
• Etc.
LA NASCITA DELLA DISCIPLINA DEL PROJECT MANAGEMENT
• F.W. Taylor (1865-1915): ricerche e proposte di metodi per la
pianificazione delle attività, i metodi di lavoro, la gestione dei tempi,
etc.
• H.R. Gantt (1861-1919): “carte” o “diagrammi” di avanzamento
programmato delle attività, registrazione delle macchine,
registrazione delle risorse. Molto chiare e semplici e quindi
facilmente comprensibili sia al management che ai lavoratori
(Gerosa, Somma 2011)
LA NASCITA DELLA DISCIPLINA DEL PROJECT MANAGEMENT
• Progetto Manhattan (1942-46) fu il nome di un programma di ricerca e
sviluppo in ambito militare che portò alla realizzazione delle prime bombe
atomiche durante la seconda guerra mondiale. Fu condotto dagli Stati
Uniti d'America con il sostegno di Regno Unito e Canada.
• Elevata complessità, tempi limitati, risorse ingenti, enorme sforzo
organizzativo: esigenza di sviluppare un approccio metodologico che
consentisse di programmare, coordinare e monitorare il progetto (Sistema
di Project Management) e di istituire una figura responsabile
dell’andamento del progetto in tutte le fasi del suo ciclo di vita (ideazione,
programmazione e organizzazione, esecuzione, monitoraggio): il Project
Manager
• Il coordinamento gestionale amministrativo fu affidato con pieni poteri al
generale L. Groves che riportava direttamente al Presidente degli Stati
Uniti
LA NASCITA DELLA DISCIPLINA DEL PROJECT MANAGEMENT
• L’organizzazione per progetti si inizia a diffondere a partire dagli anni ‘50 in
particolare nei Settori della Difesa e dello Spazio impegnate a “sostenere”
la competizione tra URSS e USA nella “Guerra Fredda”: impiego di
tecnologie di frontiera e conseguenti rischi da gestire, esigenze di
appropriati metodi, tecniche e strumenti per pianificare e controllare
prestazioni,tempi e costi
• A partire dagli anni ‘60 diffusione del metodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique e successivamente della Work Breakdown Structure
(WBS) e degli strumenti di Schedule, Planning and Control e,più avanti del
metodo dell’Earned Value (monitoraggi integrato avanzamento, tempi e
costi)
• Ulteriore diffusione del metodo PERT in altri settori industriali
(Petrolchimico, Chimico, etc) grazie anche all’utilizzo dei computer
• Diffusione delle strutture organizzative “a matrice” e conseguente ricorso
alla figura del Project Manager come “integratore e coordinatore” di
competenze e risorse aziendali diffuse nei diversi settori
(Gerosa, Somma 2011)
LA NASCITA DELLA DISCIPLINA DEL PROJECT MANAGEMENT
• A partire della fine degli anni ‘60 esigenza di condivisione
delle “practices” di Project Management e di definizione di
“standard metodologici”.
• Nascita di Istituti come ad esempio l’International Project
Management Association (IPMA), il Project Management
Institute (PMI), l’Istituto Italiano di Project Management
(ISIPM) che promuovono la crescita e la cultura del Project
Management nei diversi settori e la condisione di standard
metodologici, periodicamente aggiornati, che costituiscono la
base di riferimento per la certificazione delle competenze dei
Project Manager
INTRODUCTION
PMI (Project Management Institute)
®
Origin:
founded in '69 as a not-for-profit organization
Mission:
promote the culture of Project Management; it is the professional
organization on project management more widespread in the world,
with headquarters in the USA and members all over the world.
Members: 390.000 (they were 8,500 in '93 and 2.000 in '70), through Nov.
2012
PMP®certified: 482.000 (3.550 in Italy as of jan), through Nov. 2012
Activities: - Definition of standards
- Certification of project manager (PgMP®, PMP®, CAPM®, PMI-RMP®,
PMI-SP®)
- Organization of seminars and conferences worldwide
- Publication of books, journals, articles, research
- Promotion of training programs
- Communities, Interest Groups
- National Chapters, three in Italy: Northern, Rome, Southern
INTRODUCTION
PMBOK® GUIDE
A Guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), is
PMI’s most popular publication (nearly 4 million copies in circulation).
PMBOK Guide is a ANSI-PMI 99-001-2008 standard. First version was
published in 1987. Last version: "Fifth edition" in pre-order available from
December 2012. There are also official translations in Italian and eleven
other languages.
PMBOK is a book which presents a set of standard terminology and
guidelines for project management. It includes knowledge, skill, methods
and techniques generally accepted as best practices.
Generally accepted means that knowledge and practices are applicable in
most projects and there is a wide consensus on their utility.
This standard contains the fundamental practices that all project managers
need to attain high standards and project excellence.
PMBOK is adopted by CNIPA - Center National for Computer Science in
Public Administration - as best practice / standard on quality of ICT goods
and services.
This course is based on PMBOK Guide Fourth Edition – (2008)
INTRODUCTION
PROCESS GROUPS (1 of 2)
PROCESS = Set of actions and activities
coordinated and directed to a specific set
of products, services or results.
input
output
Activities
tools and techniques
The processes are organized into 5
PROCESS GROUPS .
Source: PMBOK ® Guide Fourth Edition
2008
INTRODUCTION
PROCESS GROUPS (2 of 2)
n
INITIATING = Defines and authorizes the project
n
produces the project charter
n
PLANNING = Defines in detail the scope of the project,
the objectives and actions needed to achieve them
n
produces the project management plan
n
EXECUTION = Integrates people and other resources to carry out the planned
activities
n
produces results of the project
n
MONITORING AND CONTROL = Observes and measures the progress of the project
to highlight any deviations from the plan and the actions needed
n
produces reporting, change request evaluated, updates to the project
documentation
n
CLOSING = Formalizes acceptance of project results and leads to an ordered
conclusion
n
produces the project closure
PROCESSES WITH RESPECT TO
KNOWLEDGE AREAS (1 of 2)
INTRODUCTION
Each process belongs to exactly one process group and exactly one knowledge area .
Source: PMBOK ® Guide Fourth Edition 2008
PROCESSES WITH RESPECT TO
KNOWLEDGE AREAS (2 of 2)
Source: PMBOK ® Guide Fourth Edition 2008
INTRODUCTION
INTRODUCTION
IPMA - THE EYE OF COMPETENCE
3.0 ICB IPMA Competence Baseline
Behavioural
Competences
Technical
Competences
Contextual
Competences
15 Elements of BEHAVIORAL
COMPETENCES
Relationships and
interrelationships between
individuals and groups working
on projects
11 Elements of
CONTEXTUAL
COMPETENCES
20 Elements of
TECHNICAL
COMPETENCES
Interaction of the
project team with the
context in which the
project takes place
Methodologies,
techniques and tools of
Project Management
46 SKILLS IPMA COMPETENCE
ELEMENS
Technical
Competences
Behavioural
Competences
Contextual
Competences
covered in this
course
covered in
other business
contexts
INTRODUCTION
LA NORMA ISO 21500
• ISO:federazione internazionale degli enti nazionali di
standardizzazione e unficazione
Finalità dello standard ISO 21550 è quella di fornire:
• un orientamento generale per il project management nei
diversi settori e campi di impiego (ogni tipo di organizzazione,
ogni tipo di progetto sia semplice che complesso)
• un “syllabus” comune basato su 18 termini essenziali
• un “minimo indispensabile” di pratiche da seguire per
garantire una efficace conduzione dei progetti
• la descrizione di gruppi di processi, processi e corrispondenti
“aree di conoscenza” in cui si articolata il Sistema di Project
Management
PROGETTO DI NORMA UNI U83.00.078.0
•
Attività professionali non regolamentate-Project Manager-Definizione dei requisiti di
conoscenza, abilità e competenza
ARTICOLAZIONE
• Premessa
• Introduzione
• 1. Scopo e campo di applicazione
• 2. Riferimenti normativi
• 3. Termini e definizioni
• 4. Compiti e attività specifiche della figura professionale
• 5. Competenze associate all’attività professionale
• 6. Elementi per la valutazione e la convalida della qualifica
• Appendice A (informativa) Indicazioni per la compilazione del CV e delle schede di
progetto Appendice B (informativa) Principi etici e di comportamento
• Appendice C (informativa) Elementi per l’organizzazione e la valutazione delle prove di
esame Appendice D (informativa) Bibliografia
COSA E’ UN PROGETTO
Uno “sforzo”:
• Non ripetitivo
• finalizzato al raggiungimento di specifici obiettivi, chiari, realistici, misurabili
• da conseguire entro un predefinito intervallo di tempo,
• attraverso un insieme di attività aventi obiettivi, tempi, durata e schedulazione
ben definiti
• utilizzando un insieme di risorse di diversa natura, il cui ammontare deve essere
accuratamente stimato, programmato e rispettato
• che richiede il coinvolgimento di risorse esterne e/o di risorse interne (a tempo
pieno o parziale) provenienti da diverse unità organizzative
• soggetto a possibili rischi ossia al verificarsi di eventi di diversa natura che
potrebbero insorgere con differenti probabilità e che potrebbero avere un
impatto sul rispetto degli obiettivi, dell’arco temporale previsto, del budget
programmato
• la cui realizzazione richiede uno specifico sistema di pianificazione,
programmazione, monitoraggio e controllo e la cui direzione è affidata ad una
specifica figura professionale: il Project Manager.
INTRODUCTION
WHAT IS A PROJECT EXAMPLES
Building a new home
Launch a new product
Replace an application of the information system
Migrate a group of branches from one bank to another
Deliver a training course
Create a website
....
The production of an industrial batch is a project ?
No, because the result (and the work to get it) is not unique
Serving a customer at the desk is a project?
No, because beginning and end are not planned “ad hoc”
Create a new product is a project?
Yes, it is temporary and unique endeavor
INTRODUCTION
EXAMPLE 4
Design your project (real or unreal)
Name of the project
Objectives
Short description
Duration (Start – Finish)
Effort/resources
Characteristic aspects (uniqueness)
INTRODUCTION
PRODUCT LIFE CYCLE AND PROJECT LIFE
CYCLE
Product life cycle = Steps from concept to disposal of a product / service.
Example: conception - high level design - detailed design - development testing - marketing - production & operation - withdrawal; each step can be
mapped as a separate project or a phase of a project. A project can include
multiple steps.
Project life cycle = A project life cycle is a collection of generally sequential
and sometimes overlapping project phases whose name and number are
determined by the management and control needs of the organization or
organizations involved in the project.
The methodology of project management,
i.e. PMBOK® .
Source: PMBOK ® Guide Fourth Edition 2008
INTRODUCTION
VARIABLES AT PLAY
Managing a project means to govern resources against objectives.
The key variables refer to the "project management triangle (triple
constraint)":
TIME
TIME
COST
COST
human resources
QUALITY
€
QUALITY ''
means
RESULT
(SCOPE)
RESULTS (scope)
produce
ability to provide services
other output (intermediate, for support, knowledge and other
intangible assets, project management documentation, knowledge
base, etc. ....)
INTRODUCTION
STAKEHOLDERS
Stakeholders are people or external and internal organizations who
are actively involved in the project or whose interests may be
positively or negatively affected by the performance or completion of
the project
other
projects
other business
functions ....
regulatory
bodies
management
end-users
Functional manager
PROJECT
TEAM
competitors
Program/Project manager
Sponsor
shareholders
customers
PMO
other ...
suppliers
INTRODUCTION
STAKEHOLDERS
Often have conflicting expectations and objectives
Differences should be resolved in favor of customer /
user
Stakeholder management is a proactive task
The project manager must identify all stakeholders and
incorporate their needs into the project
INTRODUCTION
MANAGING A PROJECT
Project management = Application of knowledge, methods, tools
and techniques to project activities in order to satisfy the
requirements and minimize the risks. It consists of applying the
processes described in the PMBOK® Guide (42 processes,
divided into 9 Knowledge Areas and 5 Process Groups).
Of primary relevance:
• identify the requirements
• manage
needs
and
expectations of stakeholders
• balance the constraints of the
project,
in
permanent
competition with each other
TIME
COST
QUALITY
RESULT
(SCOPE)
IL PROJECT MANAGEMENT
• Il Project Management è, dal punto di vista organizzativo-gestionale, l’insieme
di tutte le attività a supporto della realizzazione del progetto e del
raggiungimento dei suoi obiettivi.
• Per obiettivi intendiamo l’insieme dei seguenti elementi:
• il rispetto dei livelli qualitativi prestabiliti in relazione agli output da
realizzare ed il soddisfacimento delle specifiche esigenze degli
stakeholder del progetto
• il rispetto dei tempi previsti
• il rispetto del budget predefinito.
• Le attività che costituiscono il Project Management costituiscono un sistema
integrato di pianificazione, monitoraggio e controllo del progetto, nel senso
che devono consentire di programmare e controllare il progetto rispetto a
tutte e tre le dimensioni sopra riportate.
POTENZIALITA’ DEL PROJECT MANAGEMENT NELLA PA
• Erroneamente si è portati a ritenere che la cultura del Project Management
riguardi solo le Aziende Private e che, nella PA, essa possa interessare solo un
numero limitato di Settori, prevalentemente di tipo tecnico o informatico.
• Non è così perché la Pubblica Amministrazione è una organizzazione
complessa, articolata e decentrata, nella quale i progetti costituiscono, in tutti
i Settori, un elemento importante e ricorrente. Si pensi a tutte quelle iniziative
che occorre realizzare per rispondere ai “nuovi” bisogni dei cittadini e delle
comunità o a tutte le attività da realizzare per far si che le spinte al
cambiamento di diversa natura (normativa, tecnologica, organizzativa, etc.)
possano portare ad innovazioni di successo. In tutti questi casi portati ad
esempio siamo in presenza di “progetti” da realizzare.
POTENZIALITA’ DEL PROJECT MANAGEMENT NELLA PA
• L’adozione dell’approccio “per progetti” nella PA non deve
essere riduttivamente considerato come la sola introduzione
di strumenti metodologici per migliorare le prestazioni dei
progetti.
• La diffusione del Project Management nella gestione della
Pubblica Amministrazione può comportare un importante
cambiamento nella cultura organizzativa, orientare il
comportamento degli attori coinvolti nella realizzazione dei
servizi, accrescere il valore e aumentare il senso di
appartenenza all’Amministrazione.
LE REGOLE FONDAMENTALI DEL PROJECT MANAGEMENT
•
•
•
•
definire ed esplicitare gli obiettivi da raggiungere
identificare le risorse necessarie e disponibili per raggiungere il risultato
pianificare le modalità operative attraverso le quali ottenere il risultato
definire l’insieme dei criteri attraverso i quali valutare il raggiungimento
del risultato
• controllare periodicamente l’avanzamento delle attività, i risultati
parziali conseguiti, il rispetto dei tempi e dei costi predefiniti
• analizzare periodicamente gli scostamenti tra quanto previsto e quanto
realizzato, mettendo in atto appropriati interventi correttivi per
ridimensionare gli scostamenti
• valutare il risultato raggiunto
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO
1. DEFINIZIONE DELLO SCOPO
– Perché è necessario realizzare il progetto? Quali obiettivi? Quando il
progetto potrà dirsi completamente realizzato?
– Gli obiettivi sono specifici? Misurabili? Raggiungibili tenuto conto
delle risorse di cui si potrà disporre?
– Quali saranno i beneficiari degli output del progetto? Sono
adeguatamente esplicitare le loro aspettative? Occorre contattarli
per acquisire ulteriori informazioni?
– Quali saranno i principali output del progetto, ossia cosiddetti
deliverable del progetto?
– Quali sono i requisiti che dovranno essere rispettati dai derivable del
progetto?
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO (SEGUE)
2. COME DOVREMO PROCEDERE?
2.1 Come scomporre lo scopo del progetto in un insieme di specifiche
attività necessarie per il suo raggiungimento?
2.2 Come identificare le attività elementari rispetto alle quali poter poi
effettuare la stima delle risorse, dei tempi e dei costi?
2.3 Come evitare ridondanze e sovrapposizioni tra le attività?
2.3 Come verificare che le attività definite siano necessarie e sufficienti a
raggiungere lo scopo?
2.4 Come rappresentare graficamente tali attività?
2.5 Come identificare, rispetto alle attività elementati,quali sono le risorse
che occorrerà impiegare?
2.6 Come identificare, per ciascuna attività elementare, le diverse tipologie
di responsabilità (responsabilità esecutiva, responsabilità di
approvazione, responsabilità di fornire informazioni, etc.)?
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO (SEGUE)
3. CHI FARA’ COSA?
3.1 Quali risorse professionali, interne all’organizzazione, dovranno
partecipare alla realizzazione del progetto?
3.2 Le loro competenze professionali sono adeguate agli obiettivi del
progetto? In caso negativo come rafforzarle? In quali tempi? Attraverso
quali modalità?
3.3 Abbiamo verificato la necessaria disponibilità di tempo da dedicare al
progetto da parte delle risorse interne, tenuto conto della loro
disponibilità e motivazione, dei coloro carichi di lavoro, del loro “capo”,
dei rapporti che abbiamo con il loro “capo”?
3.4 Ai fini della realizzazione del progetto occorrono competenze
professionali non corrispondenti a risorse interne? In caso affermativo
abbiamo individuato le opportune risorse esterne?
3.5 Abbiamo verificato la disponibilità delle risorse esterne rispetto a tempi
e budget del progetto?
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO (SEGUE)
4. STIMA DELL’IMPEGNO PER LA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’
4.1 Quale è l’impegno programmato, in giorni/uomo (ossia il cosiddetto
effort ) per ciascuna ciascuna delle risorse professionali che dovranno
realizzare i deliverable delle attività elementari (esempio: giorni uomo
per effettuare 100 interviste, giorni uomo per redigere il report
dell’analisi dei fabbisogni, giorni uomo per la progettazione di un modulo
formativo, etc.)
4.2 Qual’è l’impegno programmato, per ciascuna attività elementare, di
risorse di altra natura, come ad esempio strumenti, sw, servizi
professionali, etc? ( numero ore di impegno di postazioni PC, numero ore
di impegno di laboratori, etc)
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO (SEGUE)
5. SCHEDULAZIONE (CALENDARIZZIONE) DELLE ATTIVITA’ E STIMA DELLA
DURATA DEL PROGETTO
5.1 Quali sono i vincoli di precedenza tra le attività elementari? Ad
esempio, data una certa attività: quali attività dovranno
necessariamente essere completate per poter dare inizio a tale attività?
Quali altre attività non potranno essere iniziate se l’attività della quale
stiamo parlando non viene completata?
5.2 Quale è la durata programmata iniziale del progetto?
5.2 Quale saranno le date “di inizio al più presto” e “di completamento al
più presto” per ciascuna attività elementare?
5.3 Quali attività elementari potranno iniziare in ritardo, rispetto alla data
di inizio al più presto, senza ritardare la data di completamento del
progetto? Quali invece no?
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEL PROGETTO (SEGUE)
6. ANALISI E GESTIONE DEL RISCHIO
6.1 Quali eventi rischiosi potrebbero influenzare, in corso d’opera, la
durata, i costi e le prestazioni del progetto
6.2 Come identificare e mappare tali eventi?
6.3 Come valutare la probabilità di insorgenza dei rischi?
6.4 Come valutare l’impatto dei rischi su tempi, costi e prestazioni del
progetto?
6.5 Come identificare appropriati interventi per la mitigazione del rischio?
IL PROJECT MANAGER
Il Project Manager è responsabile dell’intero progetto,nel
suo complesso, e dei suoi risultati.
La specificità del ruolo del Project Manager è il fatto che
egli si trova a coordinare individui che, pur essendo
selezionati come membri del team di progetto, continuano
a fare riferimento, dal punto di vista gerarchico, dai
responsabili delle funzioni specialistiche di loro
competenza.
Per tale motivo il suoruolo non si fonda sull’autorità bensì
sull’autorevolezza, sostenuta dalle acclarate e trasparenti
competenze del Project Manager e dalla sua capacità di
leadership.
LE COMPETENZE DEL PROJECT MANAGER
Variano al variare della tipologia di progetto e di organizzazione ma
comprenderanno, in ogni caso, elementi di:
conoscenza ed esperienza diretta di un numero significativo di
processi della propria organizzazione (un buon Project Manager non può
non avere una esperienza “operativa”)
conoscenza e capacità di applicazione di strumenti e tecniche di
Project Management
capacità di utilizzo di strumenti informatici (comunicazione, reporting,
tools per il PM)
capacità di comunicazione interna/esterna
capacità di leadership
capacità di negoziazione interna/esterna al team di progetto
capacità di gestione delle risorse umane (saper ascoltare, mostrare
attenzione alle esigenze ed ai problemi delle risorse umane, motivare, osservare
le dinamiche individuali e di gruppo, gestire i conflitti)
capacità di organizzare e gestire in modo efficace le riunioni
LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER IL SUCCESSO DEL PROJECT
MANAGEMENT
•Il commitment dell’alta direzione e delle direzioni di area nei
confronti del progetto e dei suoi obiettivi, la “presenza” del top
management nelle fasi più importati del ciclo di vita del progetto
•La diffusione della cultura dell’interfunzionalità: la propensione dei
membri dell’organizzazione (manager compresi) ad assumere obiettivi
che non riguardano solo gli ambiti della propria unità organizzativa
ma che sono relativi anche al miglioramento delle prestazioni delle
altre unità organizzative con le quali si interagisce, a lavorare per
obiettivi comuni all’interno di un gruppo e l’importanza data a tali
aspetti dal sistema di valutazione delle risorse umane
•La presenza di sistemi incentivanti che premino coloro che
propongono progetti che portino valore aggiunto all’organizzazione
ed ai suoi stakeholder e che si impegnano nel portare avanti progetti
caratterizzati da obiettivi “sfidanti”
LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER IL SUCCESSO DEL PROJECT
MANAGEMENT
la propensione degli sponsor del progetto (coloro che
commissionano il progetto, gli utilizzatori finali dei risultati del
progetto) ad assicurare al Project Manager le risorse necessarie per
il conseguimento degli obiettivi del progetto
la propensione degli sponsor del progetto a collaborare attivamente
con il Project Manager e con il Project Team a fornire tutte le
informazioni necessarie sia a configurare in maniera esaustiva gli
obiettivi del progetto sia a realizzare il progetto conformemente alle
attese degli stessi sponsor
la presenza di una adeguata cultura e di un adeguato sistema di
comunicazione, interna ed esterna
la presenza di uno o più individui che abbiano le caratteristiche, la
cultura e le competenze necessarie per svolgere con efficacia il
ruolo di Project Manager.
