GRUPPO TELECOM ITALIA
Ministero dello Sviluppo Economico
Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni
Roma, 26 gennaio 2016
Le competenze richieste dal mercato
per la conduzione dei progetti ICT
Best practices e casi di successo
Ing. Filippo Dall’Olio
Ing. Mirella Marcocci
Chi siamo
Il presidio Telecom Italia
sui Clienti Business
AD DOMESTIC
BUSINESS
“… responsabilità di proteggere ed accrescere il valore
dei clienti delle piccole, medie e grandi aziende private
dell’industria, dei servizi e del settore bancario, nonché
del settore pubblico e della sanità, massimizzando
redditività e quote di mercato.
…….. con la finalità di affiancare le piccole, medie e
grandi imprese e le istituzioni pubbliche nella
trasformazione dei propri processi e di valorizzare le
soluzioni TLC e ICT come fattore distintivo di sviluppo
per le imprese..”
Engineering
& Service
Management
Project
Management
& Governance
Project
Management
Office
“.. responsabilità di assicurare
il coordinamento complessivo
dei grandi progetti sviluppati
dalla funzione Business.”
2
Di cosa parleremo……
3
GRUPPO TELECOM ITALIA
Ministero dello Sviluppo Economico
Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni
Roma, 26 gennaio 2016
Le competenze richieste dal mercato
per la conduzione dei progetti ICT
Best practices e casi di successo
Project Management
Ing. Filippo Dall’Olio
Ing. Mirella Marcocci
Che cos’è il Project Management
Definizione PMBOK®:
Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche
alle attività del progetto per soddisfare i requisiti
La gestione di un progetto include:
Identificare i requisiti
Considerare le esigenze e le aspettative di tutti gli Stakeholder
Bilanciare i vincoli di progetto in conflitto, tra cui:
Ambito
Qualità
Schedulazione
Budget
Risorse
Rischio
La relazione tra tali fattori è tale che al modificare di uno qualunque di tali fattori
necessariamente almeno un altro subirà una modifica
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
5
Project Management Office PMO
PMO: definizione PMBOK
Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate
alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area
di responsabilità
Funzioni primarie del PMO:
Responsabile diretto di progetti con PM specifici
Decisore chiave durante l’inizio di un progetto o per far terminare un progetto
Supporto ai PM per identificare e sviluppare metodologie di Project Management,
buone prassi
Addestramento, mentoring, formazione
Coordinare la comunicazione tra progetti
Monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alla documentazione
e agli standard di Project Management
Gestire le risorse condivise su tutti i progetti coordinati dal PMO
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
6
Il Project Manager
Il Project Manager: definizione PMBOK
E’ la persona incaricata dalla Performing Organization del raggiungimento degli
obiettivi del progetto, con un Ruolo definito e univocamente riconosciuto in Azienda
Competenze:
Hard Skill: conoscenze specifiche sul Project Management
Soft Skill: l’efficacia personale del PM, la personalità, la leadership, l’abilità di guidare
il gruppo di progetto al raggiungimento degli obiettivi del progetto
Prestazioni:
Raggiungimento degli obiettivi (misurabili) assegnati al PM conseguiti con
l’applicazione delle proprie competenze di Project Management
……….Il PM è colui/colei che ha l’abilità di ottenere che le cose vengano fatte nel
modo in cui devono essere fatte!!!
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
7
Aree di esperienza del PM
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
8
Gli Stakeholder di progetto
Stakeholder di progetto: definizione PMBOK
Persone/Organizzazioni direttamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono
essere influenzati in modo positivo o negativo dall’esecuzione o dal completamento del
progetto
Possono esercitare la propria influenza sul progetto, sui suoi deliverable e sui membri
del gruppo di progetto
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
9
Il Project Manager e gli Stakeholder
Il Project Manager insieme al Gruppo di Project Management deve:
Identificare tutti gli stakeholder, interni ed esterni
Identificare le aspettative espresse ed inespresse di tutte le parti coinvolte nel progetto
Determinare tutti i requisiti e le esigenze degli stakeholder
Comunicare con loro in modo appropriato
Gestire la loro influenza sul progetto
E’ responsabilità del Project Manager gestire le aspettative degli stakeholder:
Valutare gli interessi di ciascun stakeholder
Garantire che il gruppo di progetto interagisca con gli stakeholder in modo
professionale e collaborativo
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
10
Gli Stakeholder di progetto
Gestione delle comunicazioni di progetto
Identificare gli Stakeholder, strumenti e
tecniche: Analisi degli Stakeholder (SH):
1.
2.
3.
Identificare gli SH
Identificare il potenziale impatto che
ciascun SH può generare
Classificare gli SH in modo da definire
una strategia di approccio
Identificare gli Stakeholder output:
Registro degli stakeholder
Strategia di gestione degli stakeholder
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
11
Lo Sponsor
Lo Sponsor : definizione PMBOK
E’ una persona o un gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto
E’ la persona che assume l’impegno globale di portare a compimento il progetto
Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi ha un’influenza adeguata sulle
decisioni manageriali che riguardano l’organizzazione
Lo Sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o
decisione che sia al di fuori del potere di controllo del Project Manager (processo di
escalation)
Lo Sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino
all’autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale
dell’ambito del progetto e del Project Charter
Lo Sponsor è coinvolto nell’autorizzazione delle modifiche dell’ambito, nelle revisioni di
fine fase, nelle decisioni go/no go quando i rischi sono troppo elevati
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
12
Cos’è un Progetto
Definizione PMBOK®:
Un Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio
o un risultato unico
Iniziativa temporanea: Il Progetto ha una data di inizio e una data di fine definite
La fine di un progetto si raggiunge:
–
Quando sono stati ottenuti gli obiettivi di progetto
–
Quando i progetto termina per l’impossibilità di raggiungere gli obiettivi
–
Quando decade l’esigenza per cui il progetto era stato avviato
Prodotto/servizio: un progetto genera un Prodotto o un Servizio o un Risultato
Unico
Se il progetto è temporaneo il prodotto o il servizio generati possono non essere
temporanei
La maggior parte dei progetti sono intrapresi per creare un risultato che duri nel
tempo
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
13
Caratteristiche del ciclo di vita di un Progetto
Tutti i progetti possono essere mappati sulla seguente struttura del ciclo di vita:
Spesso si usa questa struttura generica
di rappresentare i progetti per:
poter confrontare fra loro progetti dissimili
per relazionare con il management
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
14
Ciclo di vita di un progetto
Caratteristiche generali deducibili dal ciclo di vita di un progetto
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
15
Standard per il Project Management di un progetto:
Aree di conoscenza e gruppi di processi
Il seguente schema illustra la relazione tra le 10 aree di conoscenza e i 5 gruppi di processi.
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Gestione degli Stakeholder
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
16
Area di Conoscenza:
Gestione dell’Integrazione
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Sviluppare il Project Charter: processo che sviluppa il documento che autorizza formalmente il
progetto, contiene i requisiti iniziali, vincoli e assunti, budget
Sviluppare il Piano di Project Management: processo che sviluppa il documento che descrive
le modalità di gestione del progetto e raccoglie i singoli piani delle aree di conoscenza
Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto: è il processo di esecuzione del lavoro, descritto
nel Piano di Project Mngt, che permette il raggiungimento degli obiettivi del progetto
Monitorare e controllare il lavoro del progetto: processo per la Rilevazione, Revisione e
Regolamentazione dell’avanzamento del progetto al fine di conseguire gli obiettivi del progetto
Eseguire il controllo integrato delle modifiche: gestione controllata di tutte le modifiche con
l’analisi degli impatti e la relativa approvazione o meno delle stesse
Chiudere il progetto o fase: documentare tutto il progetto, sviluppare i documenti per il
successivo esercizio, archiviare le lesson learned, rilasciare le risorse dedicate al progetto
Il principale ruolo del PM…...è la gestione dell’integrazione
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
17
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Area di conoscenza: Gestione dell’ambito
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Raccogliere i Requisiti: processo di definizione e documentazione delle esigenze degli
stakeholder per raggiungere gli obiettivi del progetto
Definire l’Ambito: processo di sviluppo della descrizione dettagliata del progetto del prodotto
Creare la WBS: processo di suddivisione dei deliverable del progetto e del lavoro incluso nel
progetto in componenti più piccole e quindi maggiormente gestibili
Verificare l’Ambito: processo di formalizzazione dell’accettazione dei deliverable completati del
progetto
Controllare l’Ambito: processo di monitoraggio dello stato dell’Ambito e delle specifiche del
progetto/prodotto e di gestione delle modifiche apportate alla baseline dell’Ambito
Riguarda l’identificazione, definizione, controllo e gestione di ciò che “deve essere fatto” (N.B.
NON di ciò che è richiesto) nel progetto
La descrizione dell’ambito descrive COSA l’Azienda del PM si è impegnata a realizzare e COSA il
Cliente si è impegnato a pagare
Ogni modifica all’ambito deve essere sottoposta a verifica di compatibilità con il Project Charter e,
se incompatibile, rifiutata/realizzata in altro progetto
Una gestione rigorosa dell’ambito è sempre di importanza rilevante (la mancanza di rigore nella
gestione dell’ambito è causa frequente di insuccesso dei progetti). La “distorsione/deviazione
dell’ambito” (Scope Creep) è molto pericolosa per il successo del progetto
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
18
No Gold Plating, sì protezione del progetto
X
Garantire che il progetto includa ESCLUSIVAMENTE il lavoro necessario
implica non fare attività di Gold Plating e proteggere il proprio progetto
PMI consiglia di non dare al Cliente extra (extra-funzionalità, componenti di più
alta qualità, extra-ambito o performance migliori)
il Gold-plating (placcare in oro) non aggiunge valore al progetto
spesso gli elementi addizionali sono inseriti sulla base delle impressioni del
team su cosa vorrebbe il Cliente
il PM deve saper proteggere il proprio progetto e dire di no ad
aggiunte/richieste di lavoro non correlato alla ragione di business, descritta nel
Project Charter.
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
19
AVVIO
Area di conoscenza: Gestione dei Tempi
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Definire le attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte
per produrre i vari deliverable di progetto
Sequenzializzare le attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza
presenti tra le attività schedulate e costruzione del reticolo di schedulazione
Stimare le Risorse per le attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad
eseguire ciascuna attività schedulata
Stimare la durata delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire
ciascuna attività schedulata
Sviluppare la schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate, dei requisiti in
termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di
progetto
Controllare la schedulazione: controllo dell’avanzamento dello stato del progetto e gestione
delle modifiche apportate alla schedulazione di progetto
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
20
AVVIO
Area di conoscenza: Gestione dei Costi
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Stimare i costi: processo per lo sviluppo di una stima delle risorse monetarie necessarie per
completare le attività di progetto
Determinare il Budget: processo di aggregazione dei costi stimati delle singole attività o Work
Package per determinare una baseline autorizzata dei costi
Controllare i costi: processo d monitoraggio dello stato di progetto per aggiornarne il budget e
gestire le modifiche alla baseline dei costi
Baseline dei costi che occorre confrontare con quanto previsto nel
Business Plan del progetto
Misurazione degli eventuali scostamenti alla baseline
Fondamentale tenere sempre allineato Ambito e Costi
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
21
AVVIO
Area di conoscenza: Gestione della Qualità
Cos’è la Qualità ?
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Il grado di conformità del progetto/servizio ai requisiti espressi dal
cliente/organizzazione.
Il grado di conformità di determinate caratteristiche di un progetto o di un prodotto
(PMBOK – ripreso da ISO9000 2005)
Insieme delle caratteristiche di un'entità (processo, prodotto, organizzazione),che ne
determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite. (UNI EN ISO
8402)
Processi della Gestione della Qualità:
Pianificare la qualità: è il processo di identificazione dei requisiti e/o standard di qualità
per il progetto/prodotto e di documentazione del modo in cui il progetto dimostrerà la
conformità
Eseguire l’assicurazione qualità: l’adozione degli standard di qualità durante
l’esecuzione del progetto, definiti e individuati nella pianificazione
Eseguire il controllo della qualità: processo di monitoraggio e archiviazione dei risultati,
per valutare le prestazioni e raccomandare le modifiche necessarie
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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Possibili conseguenze della scarsa qualità
Soddisfare i requisiti del cliente
tramite lavoro straordinario
Aumento dei Costi
Difetti nel prodotto finito o
consegnato
Rework , Aumento
dei Tempi
Correre ai ripari dopo i rilascio dei
prodotti o in fase di testing
Abbassamento del
morale del Team
Continue discussioni con cliente
Bassa soddisfazione
del cliente
Pressioni interne ed esterne
all’azienda
Aumento dei rischi
23
Area di conoscenza:
Gestione delle Risorse Umane
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Sviluppare il piano delle Risorse Umane: processo di identificazione e documentazione dei
Ruoli, delle Responsabilità e delle Capacità necessarie per lo sviluppo del progetto
Costituire il Gruppo di Progetto: processo di conferma della disponibilità delle risorse umane e
formazione del gruppo di progetto
Sviluppare il Gruppo di Progetto: processo di miglioramento delle competenze, dell’interazione
del gruppo e dell’ambiente complessivo nel quale il gruppo deve operare, al fine di
incrementare le prestazioni del progetto
Gestire il Gruppo di Progetto: processo di rilevazione delle prestazioni dei membri del gruppo,
di restituzione dei feedback, di risoluzione dei problemi e di gestione delle modifiche del
gruppo che consente di ottimizzare le prestazioni del progetto
La definizione dei ruoli è un aspetto fondamentale per stilare un piano, come lo è quello di
dichiarare su quale attività una Risorsa dovrà focalizzarsi, quale competenze dovrà possedere
per fornire il massimo valore aggiunto e come dovrà rendicontare il proprio lavoro. Le risorse
vanno scelte in base alle nostre esigenze, avendo cura di attuare correttamente la proporzione
tra risorse più o meno skillate. Il Project Manager negozierà le risorse onestamente in base ai
requisiti progettuali.
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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Sviluppare il gruppo di progetto
Fasi di sviluppo del gruppo - Teoria di Tuckman
L’importante teoria di Tuckman sulle dinamiche del gruppo dichiara che l’evoluzione del team passa
attraverso quattro fasi: Forming, Storming, Norming e Performing, più una quinta fase dove, terminate le
mansioni, viene rilasciato il team. Compito del Project Manager è quello di guidare il team di progetto e
portarlo dalla fase di Forming a quella di Performing nel più breve tempo possibile.
25
Area di conoscenza:
Gestione delle Comunicazioni
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Identificare gli Stakeholder: Processo per identificare tutte le persone o le organizzazioni di
interesse del progetto e documentare le informazioni pertinenti riguardo a Interessi,
Coinvolgimento e impatto
Pianificare le Comunicazioni: Processo di determinazione delle esigenze di informazione
degli Stakeholder e di definizione dei un approccio comunicativo
Distribuire le Informazioni: Processo che rende disponibili le informazioni agli SH
Gestire le Aspettative degli SH: processo di comunicazione e collaborazione con gli SH che
consente di soddisfare le loro esigenze e di risolvere le questioni man mano che si presentano
Produrre Report sulle prestazioni: Processo di raccolta e distribuzione delle informazioni sulle
prestazioni, inclusi i report di stato, le misurazioni dell’avanzamento e le previsioni
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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Area di conoscenza:
Gestione dei Rischi di Progetto
AVVIO
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
MONITORAGGIO E
CONTROLLO
CHIUSURA
Integrazione
Ambito
Tempo
Costi
Ambito
Tempo
Costi
Qualità
Risorse Umane
Comunicazione
Rischi
Rischi
Approvvigionamento
Pianificare la Gestione dei Rischi: Processo di
definizione delle modalità di esecuzione delle
attività di gestione dei rischi un progetto
Identificare i Rischi: Processo che consente di
determinare i rischi di un progetto e di
documentarne le caratteristiche
Eseguire l’analisi qualitativa dei Rischi: Processo
per l’assegnazione delle priorità dei rischi per
ulteriori analisi o azioni tramite la combinazione
della probabilità di accadimento e di impatto
Eseguire l’analisi quantitativa dei Rischi: è il
processo di analisi numerica dell’effetto dei rischi
sugli obiettivi di progetto
Pianificare le risposte ai rischi: Processo per
potenziare le opportunità e ridurre i rischi
Monitorare e controllare i rischi: Processo di
implementazione dei piani di risposta dei rischi,
tracciatura dei rischi individuati, di monitoraggio
dei rischi residui, individuazione di nuovi rischi e
gestione
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Cause di fallimento dei progetti ICT
Studio Standish Group (su 8000 progetti)
Requisiti incompleti
13,1 %
Mancato coinvolgimento SH
12,4 %
Mancanza risorse
10,6 %
Attese irrealistiche
9,9 %
Mancanza supporto direzione
9,3 %
Cambiamento requisiti
8,7 %
Mancanza pianificazione
8,1 %
Non serviva più
7,5 %
Oltre il 60% delle cause di fallimento dei progetti di ICT è imputabile al
mancato coinvolgimento o cattiva gestione degli stakeholders
28
Strategie per la pianificazione delle risposte ai rischi
Il PMBOK suggerisce le seguenti strategie per rischi negativi o minacce:
cerca di evitare il rischio
se non puoi trasferiscilo ad altri (forte legame con gli approvvigionamenti, quindi la
gestione dei rischi deve essere completata prima di firmare i contratti). Trasferire
un rischio non significa evitarlo ma trasformarlo da un rischio incerto ad un
rischio/costo certo (es. il premio della polizza)
altrimenti cerca di mitigarne gli effetti (ridurre l’impatto e/o la probabilità che si
verifichi)se non riesci, accettalo, comunicando la decisione agli stakeholder
se alcuni rischi hanno cause comuni, gestirne le cause può eliminarli o mitigarli
tutti
per gestire i rischi devi essere pronto a cambiare la pianificazione, se necessario,
ricordandoti di verificare l’impatto del cambiamento sugli altri vincoli del progetto. E
non scordarti di comunicare come gestisci il rischio
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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Contingency del progetto
Ci sono due tipi di riserve:
Le riserve per contingency servono per gestire le “incognite conosciute” (known
unknowns) del progetto ovvero per gestire i rischi che rimangono dopo aver
completato il processo di pianificazione della risposta ai rischi e fanno parte
della baseline dei costi (BAC). Il PM non ha bisogno di chiedere autorizzazione
per utilizzarla. La contingency reserve del progetto è data dalla somma delle
contingency valutate sui singoli rischi, calcolate come EMV del rischio
medesimo.
Le riserve di gestione (management reserve) servono per gestire le “incognite
sconosciute” (unknown unknowns) ovvero quei rischi di progetto che
potrebbero non essere stati identificati. E’ spesso valutata su dati storici ed
espressa come percentuale del budget totale di progetto. Non fanno parte della
baseline e pertanto non possono essere utilizzate dal project manager senza
l’approvazione del management. Ovviamente le riserve di gestione sono
comprese nel budget di progetto (baseline + riserve di gestione).
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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Un Contratto …
… deve includere, generalmente, le seguenti clausole:
Indice
Assistenza ai prodotti
Capitolato contrattuale
Limitazioni di responsabilità
Oggetto e Deliverable
Compensi e Cauzioni (o adeguamenti)
Schedulazione e periodo di esecuzione
Penali
Ruoli e responsabilità
Incentivi
Prezzi e Modalità di pagamento
Assicurazione
Luogo di prestazione del fornitore
Garanzie di esecuzione
Luogo di Consegna
Approvazione di subappaltatori
Modalità di Reporting
Gestione delle richieste di modifica
Criteri di ispezione e accettazione
Cause di Forza Maggiore
Meccanismo di risoluzione del contratto o di
eventuali dispute (ADR)
Garanzie
Foro Competente
Conoscere nei minimi dettagli il Contratto è un must per il Project
Manager, non può prescindere dal conoscerlo!!!!
Fonte PMBOK® Guide– Fifth Edition
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