Convivenza intergenerazionale

MARCO GALLERI
strategia
organizzazione
comunicazione
marketing
CONVIVENZA
INTERGENERAZIONALE
Estratti da Luigi Consiglio (Gea)
HBR Italia, comparati con altre fonti
Edizione dell’agosto 2013
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Il Poggio 58036 Sassofortino (GR) tel. & fax 0564.567.118 mobile 333.2456.338 www.marcogalleri.it [email protected]
PREMESSA
• Questa breve presentazione integra un articolo
dell’agosto 2013 con altri materiali relativi alla
successione d’impresa.
• L’articolo si dedica alle grandi aziende ma le
tematiche successorie sono valide anche per le
PMI.
• Nell’Archivio del mio sito sono disponibili molti materiali
di approfondimento.
• Il percorso per la continuazione dell’impresa è uno dei
servizi che propongo professionalmente ed è il tema
di un mio corso di Alta Formazione.
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Una sfida complessa
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Il 60% delle grandi imprese
• In Italia su un totale di circa 6.800 imprese con
fatturato superiore ai 50 milioni di euro, quelle
familiari sono quasi 4.000.
• In questi anni di crisi le imprese familiari
stanno dando prova di maggiore tenuta
rispetto alle altre tipologie di aziende.
• Spesso invece sono considerate nell'ottica delle
multinazionali come un modello arcaico e
superato, collocato ai margini dell'economia e
della cultura manageriale.
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Il dato è relativo a poche grandi aziende, soprattutto statunitensi.
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Meglio uno solo al comando
• Tentare di applicare le ricette valide per le multinazionali
a un'azienda familiare più che sbagliato è inutile e può
addirittura essere profondamente dannoso.
• Circa il 65% di queste imprese è gestito da un singolo
leader, prevalentemente un familiare, che preferisce
prendere le decisioni in autonomia, nella privacy
familiare.
• Le aziende che scelgono di inserire un
amministratore
delegato
esterno
hanno
normalmente performance inferiori.
• Anche la presenza di consiglieri esterni rispetto a
consiglieri familiari è statisticamente associata a
una performance inferiore.
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Vecchi imprenditori
• Gli imprenditori sono ottimi gestori delle proprie imprese,
avendo come riferimento non tanto i risultati di breve o il
mercato finanziario quanto la cultura e i valori della
famiglia.
• Gli studi e le ricerche più recenti hanno dimostrato che il
classico modello dell'impresa familiare con il titolare al
comando è ancora il sistema più performante
d'impresa conosciuto sul mercato.
• La sostenibilità di questo modello è tuttavia davanti a una
grande sfida: nel 75% dei casi i leader hanno infatti oltre
settant'anni di età e quindi, nel giro dei prossimi 5-10
anni, circa 2.500 aziende dovranno affrontare la
successione.
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Orientamento al breve periodo
In presenza di una successione aziendale rivolta a figli o
nipoti, si può verificare un orientamento di breve periodo,
causato da una sorta di diritto ereditario nella gestione
dell'azienda, con conseguente:
• confusione tra orizzonte e cornice temporali (cioè tra
desideri e intenzioni, tra opportunità e minacce, ecc.);
• comunicazione insufficiente tra genitori e figli (crisi
covante);
• inserimento dei figli in posizioni dirigenziali ancorché
giovani (raro il caso di un percorso esterno di formazione);
• inserimento di tutti i figli in modo indistinto nei consigli di
amministrazione;
• suddivisione delle quote azionarie nella medesima misura;
• medesimi compensi indipendentemente dall'attività svolta.
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Il primo passo che non si fa (quasi) mai
• Il primo passo tocca sicuramente alla generazione
senior, che ha la responsabilità di aprire il confronto su
questi temi con i figli e tra i figli.
• Un passaggio che viene spesso rinviato dal leader per le
difficoltà psicologiche e pratiche che comporta.
• La soluzione più efficace è la scelta di un leader singolo
nella famiglia, e ciò richiede una valutazione oggettiva e
la creazione del consenso familiare.
• Questa soluzione non è l'unica, anche se è dimostrata la
sua superiorità rispetto al modello di leadership collegiale
ove due o più familiari prendono il governo dell'impresa.
• Quando la soluzione viene rinviata e demandata agli
eredi, si rischia di compromettere la continuità
familiare e distruggere il valore generato dai padri.
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Un confronto non facile
• Il secondo passo tocca alla generazione
junior, che ha il dovere di esprimere i propri
interessi e le proprie intenzioni rispetto
all'azienda di famiglia.
• Un orientamento che deve essere preso con
cognizione di causa dopo un processo di
avvicinamento e di formazione alla
complessità e alle potenzialità dell'impresa di
famiglia.
• Opinioni che vanno rispettate dalle generazioni
senior, con le quali confrontarsi costruttivamente.
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Convivenza intergenerazionale
• Serve che le famiglie imprenditoriali si preparino, viste
le crescenti aspettative di vita, a un periodo piuttosto
lungo di convivenza tra due/tre generazioni,
quando i nipoti saranno ormai maturi per entrare in
attività nel momento in cui sarà magari ancora
operativa la prima generazione.
• Per questo è necessario promuovere la cooperazione e
la comunicazione intergenerazionale, che devono
basarsi su principi di onestà, apertura, coerenza e
incoraggiare una gestione costruttiva dei conflitti.
• L'adozione di strumenti specifici di governance familiare,
quali il piano di famiglia, il patto di famiglia e il
consiglio di famiglia, possono aiutare a gestire i
conflitti.
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Grazie per l’attenzione
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PIANI D’AFFARI E OPERATIVI
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SELEZIONE E GESTIONE DEI COLLABORATORI
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RICERCHE DI MERCATO
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