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TECHNICAL COMPETENCES
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1.07 - TEAMWORK
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TEAMWORK
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OBIETTIVI E FINALITÀ
I PROGETTI VENGONO REALIZZATI DA GRUPPI DI
PERSONE CHE SONO INDIVIDUATE CON LO SCOPO DI
PERSEGUIRE GLI OBIETTIVI PROPRI DEI PROGETTI
STESSI.
IL CAPITOLO IN OGGETTO HA LO SCOPO DI INDICARE
LE MODALITÀ PER GESTIRE E GUIDARE IL GRUPPO
DI PROGETTO IN MODO OTTIMALE E, IN
PARTICOLARE, PER “COSTRUIRE” IL GRUPPO DI
PROGETTO INTESO COME ENTITÀ ORGANIZZATIVA E
OPERATIVA SPECIFICA.
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TEAMWORK
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BENEFITS OF CREATIVE INTERACTION
TEAM SPIRIT
SHARED VISION
FOCUSSED GROUP
INDIVIDUALS
UNFOCUSSED GROUP
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FOCUSSED GROUP
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TEAMWORK
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1. INTRODUZIONE
 1.1 L’IMPORTANZA DEL GRUPPO DI LAVORO NELLA
REALIZZAZIONE DEI PROGETTI
 1.2 LA CAPACITÀ DI LAVORARE IN GRUPPO È ANCHE UN
PROCESSO CULTURALE
 1.3 LA CONDUZIONE, LA GESTIONE, LA RISOLUZIONE DEI
CONFLITTI DEL GRUPPO DI LAVORO SONO COMPITO DEL P.M.
 1.4 LA GESTIONE DEL GRUPPO DI LAVORO PUÒ COMPLICARSI
SE I COMPONENTI DEL GRUPPO OPERANO A DISTANZA
 1.5 LA CARATTERISTICA DEL LAVORO DI GRUPPO
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1.1 L’IMPORTANZA DEL GRUPPO DI LAVORO NELLA
REALIZZAZIONE DEI PROGETTI
IL PROJECT MANAGEMENT, QUANDO VIENE APPLICATO CORRETTAMENTE,
NON SI LIMITA ALLE TECNICHE E ALLE METODOLOGIE DA UTILIZZARE
NELLA GESTIONE DEL PROGETTO, MA PONE ATTENZIONE AD ALTRI
FATTORI IMPORTANTI TRA CUI CERTAMENTE “IL LAVORO DI GRUPPO”.
ANCHE SE SPESSO SI FOCALIZZA L’ATTENZIONE SOLO SUL P.M. È
IMPORTANTE TENER CONTO DEL GRUPPO DI PROGETTO SIA NELLA FASE DI
“TEAM BUILDING” SIA NELLA SUA CONDUZIONE DURANTE IL CICLO DI VITA
DEL PROGETTO.
UN GRUPPO (CHE È CARATTERIZZATO DALL’INTERDIPENDENZA DELLE
PERSONE CHE LO COMPONGONO, DALLA VOLONTÀ DI RAGGIUNGERE UNO
SCOPO COMUNE E DAL SENSO DI APPARTENENZA) PRESENTA LA
NECESSITÀ DI UNA INTERAZIONE CONTINUA TRA I MEMBRI CHE PUÒ
DETERMINARE SENTIMENTI OPPOSTI (DESIDERIO/RIFIUTO) NEI CONFRONTI
DEL LAVORO DI GRUPPO.
UN GRUPPO DI PROGETTO EFFICIENTE ED EFFICACE È UNA COMPONENTE
IMPORTANTE NELLA RIUSCITA DEL PROGETTO.
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TEAMWORK
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1.2 LA CAPACITÀ DI LAVORARE IN GRUPPO È ANCHE UN
PROCESSO CULTURALE
LE RISORSE UMANE SONO IL FATTORE CRITICO DI UN PROGETTO E
DI UNA AZIENDA E RAPPRESENTANO UN PATRIMONIO PER
L’AZIENDA STESSA.
LA LORO SPECIALIZZAZIONE HA RICHIESTO UN INVESTIMENTO ED È
LA LORO PERFORMANCE CHE CONSENTE IL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI A LIVELLO DI PROGETTO E A LIVELLO AZIENDALE.
IL LAVORO DI GRUPPO RIENTRA NELL’UTILIZZO RAZIONALE DELLE
RISORSE: UN INSIEME DI OTTIMI SPECIALISTI CON UNA FORTISSIMA
PROFESSIONALITÀ, MA CON SCARSA ATTITUDINE A LAVORARE IN
GRUPPO NON CONSENTE SPESSO DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI
IN MODO OTTIMALE.
OCCORRE QUINDI INVESTIRE SULLA FORMAZIONE DELLE RISORSE
ED, IN PARTICOLARE, SUL P.M. DALLE CUI CAPACITÀ DIPENDE
SPESSO LA BUONA FUNZIONALITÀ DEL GRUPPO DI PROGETTO.
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1.3 LA CONDUZIONE, LA GESTIONE, LA RISOLUZIONE
DEI CONFLITTI DEL G.d.L. SONO COMPITO DEL P.M.
NEL CAPITOLO ORGANIZZAZIONE DI PROGETTO (PROJECT
ORGANIZATION) SONO STATI EVIDENZIATI ALCUNI PASSAGGI
IMPORTANTI NEL “TEAM BUILDING” DOVE IL P.M. È IL “REGISTA
PRINCIPALE”.
TRA LE CAPACITÀ ED ANCHE LE QUALITÀ DEL P.M. NEL GESTIRE
IL GRUPPO DI PROGETTO SI EVIDENZIANO LE SEGUENTI:
• CAPACITÀ DECISIONALI.
• CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE.
• LEADERSHIP E CAPACITÀ DI GESTIRE I CONFLITTI.
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• CAPACITÀ DECISIONALI
SONO ESALTATE DAI TEMPI RISTRETTI E DALLE SITUAZIONI D’INCERTEZZA
E RICHIEDONO SPICCATE DOTI DI ANALISI E SINTESI OLTRE ALLA
CONOSCENZA DEL “PROCESSO DECISIONALE”.
• CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE
ASSUME IL SIGNIFICATO SIA DI FAVORIRE IL FLUSSO DELLE
INFORMAZIONI, SIA LA CAPACITÀ DI DIALOGO CON I VARI INTERLOCUTORI.
• LEADERSHIP E CAPACITÀ DI GESTIRE I CONFLITTI
LA LEADERSHIP E LA GESTIONE DEI CONFLITTI VANNO CALIBRATE IN
FUNZIONE DELLA SITUAZIONE CONTINGENTE E DEL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI.
LA LEADERSHIP PUÒ ESSERE DI TIPO DIRETTIVO, PARTECIPATIVO,
DELEGANTE O ORGANIZZATIVO; IN GENERE LA LEADERSHIP
ORGANIZZATIVA E PARTECIPATIVA È QUELLA PIÙ CORRISPONDENTE ALLA
GESTIONE DEL GRUPPO.
LA GESTIONE DEI CONFLITTI PUÒ ESSERE AFFRONTATA CON
METODOLOGIE DIVERSE IN FUNZIONE DELLA SITUAZIONE: CONFRONTO,
COMPROMESSO, ATTENUAZIONE, PRESSIONE, RINUNCIA; DI SOLITO SI
PREFERISCE ADOTTARE I PRIMI TRE METODI.
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1.4 LA GESTIONE DEL G.d.L. PUÒ COMPLICARSI SE I
COMPONENTI DEL GRUPPO OPERANO A DISTANZA
ALCUNI PROGETTI PER LE LORO CARATTERISTICHE E/O
DIMENSIONI NECESSITANO UNA DISLOCAZIONE DEI COMPONENTI
DEL GRUPPO DI PROGETTO IN SEDI DIVERSE, SPESSO DISTANTI
TRA LORO.
QUESTO COMPORTA DIFFICOLTÀ NON INDIFFERENTI
SPECIALMENTE NEL COORDINAMENTO DELLE DIVERSE ATTIVITÀ.
OCCORRE PREVEDERE GIÀ IN FASE DI PIANIFICAZIONE QUESTA
EVENTUALITÀ O SITUAZIONE IN MODO DA PREDISPORRE GLI
ACCORGIMENTI OPPORTUNI PER EVITARE O, COMUNQUE,
RIDURRE I POSSIBILI INCONVENIENTI.
IN PARTICOLARE I SISTEMI INFORMATICI E DI
TELECOMUNICAZIONE POSSONO DARE UN CONTRIBUTO
SIGNIFICATIVO ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI.
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1.5 LA CARATTERISTICA DEL
LAVORO DI GRUPPO
IL LAVORO DI GRUPPO È COME UN PONTE, CHE
CONDUCE IL PROGETTO, DALLA IMPOSTAZIONE ALLA
CONCLUSIONE MA POICHÉ IL LAVORO DI GRUPPO È
LUNGO E COMPLESSO, IL PONTE HA BISOGNO DI
SOSTEGNI INTERMEDI, CHE SONO I SUOI PILASTRI.
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SCHEMATIZZAZIONE DEL PONTE
(RUOLI, GUIDA DELLE RIUNIONI, DINAMICA)
CICLO DI VITA DEL PROGETTO
START-UP
COSTITUZIONE
DEL GRUPPO
DI LAVORO
RIUNIONE FINALE
LAVORO
RIUNIONE
LAVORO
RIUNIONE
LAVORO
RIUNIONE
LAVORO
RIUNIONE
RIUNIONE INIZIALE
LAVORO
CHIUSURA ATTIVITÀ
GESTIONE RIUNIONI
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SCIOGLIMENTO DEL
GRUPPO DI LAVORO
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2. PROCESSI E ATTIVITÀ
 2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL
LAVORO DI GRUPPO.
 2.2 L’IMPORTANZA DELLA FASE INIZIALE.
 2.3 PROCESSO DI FORMAZIONE DEL GRUPPO DI
PROGETTO.
 2.4 LA FASE FINALE.
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2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL TEAM
BUILDING E DEL LAVORO DI GRUPPO
• SVILUPPARE UN SENSO COMUNE DI APPARTENENZA AL GRUPPO
ABBATTENDO GLI EVENTUALI “STECCATI” INTERNI.
• FORNIRE AL TEAM UNA VISIONE GLOBALE DEL PROGETTO.
• METTERE IN EVIDENZA E RENDERE PARTECIPE IL GRUPPO DEGLI
SCOPI, DEGLI OBIETTIVI E DEGLI IMPEGNI ASSUNTI SOLLECITANDO
COMMENTI/CONTRIBUTI/CONFRONTI.
• DIFFONDERE CORRETTAMENTE LE INFORMAZIONI E LE CONOSCENZE.
• DEFINIRE ED ASSEGNARE COMPITI, RUOLI E RESPONSABILITÀ IN
MODO DA FAVORIRE IL CONTROLLO, L’ASSUNZIONE DELLE DECISIONI E
LA SOLUZIONE DEI CONFLITTI (ved. Capitolo “Resources”).
• CONFRONTARSI APERTAMENTE SU PERPLESSITÀ/DIFFICOLTÀ.
• EVITARE L’ECCESSIVA BUROCRAZIA NELL’OPERATIVITÀ
RAPPORTI TRA I COMPONENTI DEL GRUPPO DI LAVORO.
E
NEI
• SVILUPPARE LA COLLABORAZIONE PER OTTIMIZZARE I RISULTATI.
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2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL
TEAM BUILDING E DEL LAVORO DI GRUPPO
• AVERE UN MOTIVO PER LAVORARE INSIEME ( CONSENSO SU
TRAGUARDI E OBIETTIVI ).
• AVERE UN MODERATO LIVELLO DI COMPETIZIONE E
CONFLITTO.
• ESSERE INTERDIPENDENTI.
• TENERE UN INCONTRO DI AVVIO ( KICK-OFF MEETING ).
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SINTOMI DI UNO SCARSO LAVORO DI
SQUADRA




FRUSTRAZIONE.
CONFLITTO E COMPETIZIONE NON ETICA.
RIUNIONI IMPRODUTTIVE.
MANCANZA DI FIDUCIA O CONFIDENZA NEL
PM.
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REGOLE DI BASE PER EFFETTUARE UN EFFICACE
TEAM BUILDING
 COMINCIARE SUBITO.
 IL LAVORO DI GRUPPO NON PUO’
ESSERE IMPOSTO.
 NON FERMARSI.
 NON ESITARE A DELEGARE.
 RECLUTARE I MIGLIORI ELEMENTI.
 NON CERCARE DI INFLUENZARE.
 ASSICURARSI CHE IL GRUPPO
COMPRENDA TUTTE LE PERSONE
NECESSARIE.
 SBARAZZARSI DELLE PERSONE CHE NON
 RIESAMINARE L’EFFICACIA
REGOLARMENTE.
 CERCARE I “DISTURBATORI”.
VOGLIONO FARNE PARTE.
 IL TEAM BUILDING RICHIEDE TEMPO.
 ACCORDO SULLE AZIONI PRINCIPALI.
 PIANIFICARE ED USARE I PROCESSI DI
 RICONOSCERE MA TENERSI FUORI DALLE
TEAM BUILDING.
POLITICHE DI GRUPPO.
 NON AVERE PAURA DI CHIEDERE AIUTO.
 PM COME ESEMPIO DA SEGUIRE.
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2.2 L’IMPORTANZA DELLA FASE INIZIALE
ALL’INIZIO DEL PROGETTO IL PROJECT MANAGER VIENE AFFIANCATO DA
UN “INSIEME” DI PERSONE CON CUI COLLABORERÀ PER LA
REALIZZAZIONE DEL PROGETTO.
LE
PERSONE,
CON
CONOSCENZE
SPECIALISTICHE
DIVERSE,
PROVENGONO DAI VARI DIPARTIMENTI E DOVRANNO OPERARE
CONGIUNTAMENTE SUL PROGETTO E COSTITUIRE QUINDI UN GRUPPO DI
LAVORO TEMPORANEO.
GENERALMENTE LE PERSONE HANNO GIÀ ESPERIENZE PRECEDENTI ED
HANNO MATURATO LA “CULTURA DEL TEAM” E DEL LAVORO DI GRUPPO.
PERTANTO IL PASSAGGIO:
INSIEME DI PERSONE
GRUPPO DI PROGETTO
NON RICHIEDE PROCESSI LUNGHI, MA CERTAMENTE ATTENZIONE
DA PARTE DEL PROJECT MANAGER.
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2.3 PROCESSO FORMAZIONE GRUPPO DI PROGETTO
NEL PROCESSO DI COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI PROGETTO SI
PREVEDONO (B. W. Tuckman) I SEGUENTI QUATTRO PASSAGGI:
• FORMAZIONE (FORMING)
IN QUESTA FASE IL GRUPPO È ANCORA UN “INSIEME” DI INDIVIDUI; SI
PARLA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DURATE DEL PROGETTO, DELLE
CARATTERISTICHE DEL PROGETTO, DEGLI SCOPI DEL GRUPPO, ECC.
• TURBOLENZA (STORMING)
È QUESTA LA FASE IN CUI SI DEFINISCONO RUOLI, COMPETENZE, COMPITI,
RESPONSABILITÀ. IN GENERE È UNA FASE CONFLITTUALE IN CUI NON
SONO ANCORA PRESENTI I PRINCIPI DEL LAVORO DI GRUPPO.
• NORMALIZZAZIONE (NORMING)
IN QUESTA FASE VENGONO DEFINITE NORME E PROCEDURE. SI DISCUTE
SU COME FARE IL LAVORO, SUL COMPORTAMENTO, SU COME PRENDERE
LE DECISIONI, SULLE SINERGIE NELL’AMBITO DEL GRUPPO.
• ESECUZIONE (PERFORMING)
COMPLETATE LE FASI PRECEDENTI IL GRUPPO DI PROGETTO È IN
CONDIZIONI DI OPERARE PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREVISTI.
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2.4 LA FASE FINALE
1. A CONCLUSIONE DEL PROGETTO IL PROJECT
TEAM VIENE SCIOLTO.
2. LE RISORSE E GLI EVENTUALI MEZZI E/O
STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE
TORNANO
AI REPARTI DI APPARTENENZA.
3. LE ESPERIENZE MATURATE VENGONO
DOCUMENTATE OPPORTUNAMENTE IN
MODO
DA POTER ESSERE UTILIZZATE NEI FUTURI
PROGETTI.
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