IPMA
International Project Management Association
Standard vs Standard:
una Panoramica Internazionale
Evento PMI-NIC
Giuseppe Pugliese
Direttore della Certificazione IPMA Italia
Milano, 10.12.2010
INDICE
IPMA – International Project Management Association
ICB 3.0 – IPMA Competence Baseline
4LC Four Level Certification
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
(IPMA)
E’ UNA DELLE PIÙ IMPORTANTI ASSOCIAZIONI DI
PROJECT MANAGEMENT NEL MONDO
NASCE NEL 1965
50 ASSOCIAZIONI NAZIONALI DI PROJECT MANAGEMENT IN
TUTTI I 5 CONTINENTI
OLTRE 60.000 MEMBRI NEL MONDO
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
Pubblicazioni & Ricerche
Project
IPMA Newsletter
Perspectives
Informs the membership of
Aims to provide new insights
about the characteristics of
modern dynamic projects.
It attempts to show the way
ahead and how our
understanding of modern
projects is developing.
Project
Management
Practice
the latest news of the IPMA,
its activities, member
association, events and
services.
International Journal
of
Project Management
Is recognised as the world’s
leading academic offering and
is devoted to the publication of
papers which advance
knowledge of the practical and
theoretical aspects of project
management.
“The profession of project management as a critical
enabler of several ongoing infrastructure projects as well
as social projects, for instance related to law and peace”
"the 21st century is a century of projects,"
Recep Tayyip Erdoğan, the Prime Minister of the
Republic of Turkey
4 ITALIANI FINALISTI AL PROJECT EXCELLENCE AWARD 2010
Categoria Mega Projects
Technip Italy:
GTL Qatar
Categoria Big Projects
Tecnimont:
Borouge PE1 Expansion UAE
Tecnimont:
metropolitana di Torino
Nuovo Pignone: 6 turbocompressors upgrade LNG Australia
Sono risultati
finalisti 11 progetti
nel mondo di cui 4
italiani
ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY
1986 in ANIMP nasce la Sezione di Project Management
2000 diventa membro di IPMA Internazionale
+550 soci
+700 Professionisti Certificati
I
ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY
E’
L’ENTE UNICO
AUTORIZZATO
ALLA DIFFUSIONE IN ITALIA
DELLA
CERTIFICAZIONE DEI
PROJECT MANAGER
SECONDO LA
METODOLOGIA
IPMA
LE COMPETENZE
DEL PROJECT MANAGER
IPMA Competence Baseline - The ICB 3
L’ OCCHIO DELLE COMPETENZE
ICB 3.0 IPMA COMPETENCE BASELINE
Competenze
Comportamentali
Competenze
Tecniche
Competenze
Contestuali
15 Elementi di
COMPETENZA
COMPORTAMENTALE
11 Elementi di
COMPETENZA
CONTESTUALE
20 Elementi di
COMPETENZA
TECNICA
Rapporti e
interrelazioni fra
individui e gruppi che
operano all’ interno dei
Progetti
Interazione del
project team
con il contesto
in cui si svolge
il progetto
Metodologie,
tecniche e
strumenti di
Project
Management
x.yy Elemento di Competenza
Descrizione e significato dell’elemento
Possibili passi esecutivi
Azioni per la sua implementazione
Argomenti correlati
Competenza chiave al livello
Gradi di conoscenza e di esperienza richiesti per ciascun
livello di Certificazione
Principali riferimenti
Collegamenti con gli altri elementi.
Certificazione IPMA
COMPETENZE
TECNICHE
Successo del Project Management
Parti Interessate
Requisiti ed Obiettivi del Progetto
Rischi ed Opportunità
Qualità
Organizzazione di Progetto
Lavoro di Gruppo
Risoluzione dei Problemi
Struttura di Progetto
Scopo e Risultati
Programmaz. Temporale e Fasi del Progetto
Risorse
20 Elementi di COMPETENZE
TECNICHE
Metodologie, tecniche e
strumenti di Project
Management
Costi e Finanza
Approvvigionamenti e Contratti
Varianti
Controllo e Rapporti di Progetto
Informazione e Documentazione
Comunicazione
Avviamento del Progetto
Chiusura del Progetto
COMPETENZE
CONTESTUALI
Orientamento al Progetto
Orientamento al Programma
Progetti
Orientamento al Portafoglio
Progetti
Sviluppo del Progetto,
Programma, Portafoglio Progetti
Organizzazione Permanente
Business
Sistemi, Prodotti e Tecnologie
11 Elementi di COMPETENZE
CONTESTUALI
Interazione del project team con il
contesto in cui si svolge il progetto
Gestione del Personale
Salute, Sicurezza ed Ambiente
Finanza
Aspetti Legali
3.01 Orientamento al progetto
Un progetto è un iniziativa, con vincoli di tempi e nei costi, che ha l’obiettivo di realizzare un insieme definito di risultati
(deliverables), con lo scopo di soddisfare gli obiettivi del progetto e di raggiungere gli standard di qualità ed i requisiti
fissati.
L’orientamento al progetto è un termine utilizzato per descrivere l’orientamento delle società, o più in generale, delle
organizzazioni alle modalità di gestione dei progetti ed allo sviluppo delle competenze di Project Management.
Le modalità con cui i progetti sono coordinati nel portafoglio progetti, il modo con cui i progetti sono gestiti e come sono
sviluppate le competenze dei project manager, hanno un impatto diretto sul successo di un progetto.
I progetti differiscono sostanzialmente dalla normale operatività delle società od organizzazioni.
È auspicabile che un'organizzazione adotti una gestione per progetti per essere efficace, per crescere e
modificarsi rapidamente per competere sul suo mercato, mentre di solito le funzioni di linea e le loro
attività operative sono gestite curando principalmente l’efficienza.
I Progetti
•Sono caratterizzati da un insieme di parametri tipici quali, ad esempio, gli obiettivi, i risultati
chiaramente definiti, tempi e costi, organizzazione specifica del progetto che si differenzia dalle altre
attività operative.
•Sono sforzi per i quali le risorse sono organizzate in modo innovativo, per raggiungere un
determinato scopo del lavoro, nel rispetto delle specifiche fissate, entro precisi limiti di tempo e di
costo, secondo un ciclo di vita standard, in modo tale da raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi
ben definiti.
•Sono un insieme unico d’attività tra loro coordinate, messe in atto da un’organizzazione per
raggiungere precisi obiettivi, con parametri fissati per ciascun risultato intermedio da raggiungere
(deliverables).
•Sono caratterizzati da attributi unici, come ad esempio: grado di novità e di complessità, vincoli
legali, lavori interdisciplinari e suddivisione del lavoro.
•Possono essere classificati per tipologia, ad esempio progetti d’investimento, Ricerca e Sviluppo
(R&D), progetti organizzativi, informatici (Information and Communication Technology) e con altri
criteri, quali progetti interni/esterni, regionali/nazionali/internazionali.
15
Il Project Management (PM) consiste nella pianificazione, organizzazione e controllo
di tutti gli aspetti di un progetto, nella gestione e nella guida di tutti gli attori coinvolti
nel raggiungimento degli obiettivi del progetto in modo sicuro e nell’ambito dei criteri
concordati relativamente ai tempi, ai costi, allo scopo ed alle prestazioni, inclusa la
qualità.
Consiste, inoltre, nell’insieme delle attività di coordinamento e di guida,
d’organizzazione, di metodologie, di tecniche e di metriche per tenere costantemente
sotto controllo il progetto.
Il Project Management è fondamentale per riuscire ad ottimizzare i parametri di tempo,
costo e prestazioni con gli altri requisiti e per organizzare il progetto in maniera
adeguata al fine di raggiungere gli obiettivi.
Possibili passi esecutivi
•Valutare le necessità dell’organizzazione per la realizzazione dei progetti.
•Prendere in considerare l’organizzazione, la sua cultura interna ed i processi con
riferimento ai progetti da realizzare.
•Stendere un “business case” per realizzare un’organizzazione orientata al progetto, in
relazione ad altre iniziative di sviluppo del business.
•Modificare, in maniera coerentemente, l’organizzazione, la sua cultura ed i suoi
processi.
•Controllare l’avanzamento del progetto, apprendere da ciascun progetto ed applicare
le lezioni apprese ai progetti futuri.
COMPETENZE
COMPORTAMENTALI
Leadership
Coinvolgimento e Motivazione
Autocontrollo
Ascendente
Approccio Sereno
Apertura
Creatività
Orientamento ai Risultati
Efficienza
Consultazione
15 Elementi di COMPETENZE
COMPORTAMENTALI
Rapporti e interrelazioni fra
individui e gruppi che operano all’
interno dei Progetti
Negoziazione
Conflitti e crisi
Affidabilità
Apprezzamento dei Valori
Etica
2.01 Leadership
La leadership consiste nel guidare e motivare gli altri nei loro ruoli o compiti per conseguire gli obiettivi
del progetto. Costituisce una competenza vitale per un project manager.
La leadership è necessaria lungo l’intera vita del progetto.
E’ particolarmente importante, quando un progetto incontra problemi, quando è richiesto un
cambiamento o dove c’è incertezza sulle azioni da intraprendere.
La leadership è necessaria affinché un project manager possa applicare tutte le sue competenze in
modo che esse siano viste e colte dal gruppo di progetto.
•Possibili passi esecutivi
•Determinare lo stile di leadership adeguato per la situazione particolare da affrontare (con il gruppo di
progetto, con il vertice aziendale, con le parti interessate).
•Assicurarsi che è compatibile con il proprio stile e capacità.
•Utilizzare lo stile di leadership prescelto.
•Esaminare l’efficacia e cercare risposte (dal gruppo, dal vertice aziendale, dalle parti interessate) e
modificare lo stile di leadership, se necessario.
•Utilizzare l’opportunità di formazione e di addestramento per migliorare la propria capacità di leadership.
•Fornire formazione ed addestramento nella leadership ai membri del gruppo di progetto.
•Esaminare e ricercare miglioramenti continui nelle competenze di leadership proprie e dei membri del
gruppo.
Documentare le lezioni apprese ed applicarle a progetti futuri
2.01 Leadership
Comportamenti positivi
Comportamenti da migliorare
Può delegare, si fida degli altri e insegna loro a sviluppare e soddisfare Non delega, non supporta e non contribuisce allo sviluppo
le aspettative
professionale degli altri
Ha un’intuizione, la esprime chiaramente, la supporta e la realizza
Può essere chiuso in se stesso, cambia facilmente direzione, non ha
visione d’insieme, non sostiene le idee
Ha autorevolezza naturale, gli altri lo ascoltano e hanno fiducia in lui
Deve sostenere i suoi punti ripetutamente, la gente dubita di lui
Delega pacchetti di lavoro SMART (Specifici, misurabili, raggiungibili, Non gestisce usando i principi SMART (specifici, misurabili,
realistici, temporalmente accettabili) adeguati alle capacità dei membri raggiungibili, realistici, temporalmente accettabili) e restringe lo scopo
del team, li lascia liberi di svilupparli con i propri criteri
delle attività dei subordinati con coercizione e controllo
E’ un abile moderatore
Non è in grado di moderare i processi e i conflitti
Ha insieme potere e carisma
Infonde alle persone l’orgoglio di lavorare con lui
Si mostra debole e insignificante
La gente non si sente attratta dalla sua personalità
Sa come ricompensare e svolgere azioni correttive in modo accettabile
da parte dei membri del team
Si assume la responsabilità totale, delegando conformemente
responsabilità e compiti
Difende gli obiettivi del progetto e protegge i membri del team nel
negoziare i cambiamenti
Non dà riconoscimenti e svolge azioni correttive nel modo sbagliato o
in un contesto inappropriato
Scarica tutte le responsabilità e gli obiettivi direttamente sui membri
del team
Incolpa i membri del team e non contrasta le pressioni esterne a
cambiare obiettivi, incarichi o specifiche del progetto
Controlla il comportamento dei membri del team consapevolmente e Non ha una chiara idea dell’effetto delle azioni di controllo, fa finta che
costruttivamente, s’impegna e lascia tempo alla comunicazione
non ci sia tempo ed evita le discussioni
Coinvolge i membri del team nelle decisioni e ha validi motivi per
prendere alcune decisioni da solo
Adotta uno stile di leadership adatto al team specifico ed alle situazioni
di lavoro ed è aperto ad accogliere i “feed-back”
Decide tutti i punti in discussione da solo e non comunica le decisioni ai
membri del team
Esercita il comando in modo scontato e non accetta di mettere in
discussione la propria leadership
Si comporta da esempio ed è riconosciuto come leader dal team e dalle I comportamenti non sono considerati appropriati dagli altri, non
altre parti interessate
mostra capacità di leadership all’interno del team o con le altre parti
interessate
Parla e agisce con calma, formula giudizi con proprietà e autorità
Si esprime troppo in fretta, usa frasi incomplete e gesti del corpo non
appropriati
Mantiene la calma in situazioni di crisi, evita di mostrare panico.
Si fa prendere dal panico e perde l’autocontrollo.
Certificazione IPMA
LA CERTIFICAZIONE
Certificazione delle Competenze
Competenza =
Conoscenza +
Esperienza +
Attitudini
SISTEMA DI CERTIFICAZIONE
BASATO SU 4 LIVELLI (IPMA)
LIVELLO A: DIRETTORE PROGETTI
Responsabile di un portafoglio progetti o di programmi ad elevata
complessità
LIVELLO B: CAPO PROGETTO
Project Manager Senior responsabile di progetti ad elevata complessità
LIVELLO C: RESPONSABILE DI PROGETTO
Project Manager di progetti a limitata complessità
LIVELLO D: SPECIALISTA PROJECT MANAGEMENT
Membro del Project Management Team
Certified Projects Director- Direttore Progetti
Livello A
Requisiti d’ Ingresso
Ha operato per numerosi anni nel
campo del Project Management con
almeno 5 anni in funzioni di
responsabilità nella direzione di un
portafoglio progetti o di un
programma .
Deve aver seguito una formazione
specifica nel campo del Project
Management
Requisiti Addizionali
È responsabile della gestione di un importante portafoglio di una
Società/Organizzazione/Branch o della gestione di uno o più
programmi.
Contribuisce alla definizione della strategia della società,
formulando proposte all’Alta Direzione.
Coordina lo sviluppo del personale che si occupa di Project
Management e ne cura la formazione.
Promuove lo sviluppo e l’applicazione delle metodologie di
Project Management: processi, tecniche, strumenti, manuali,
linee guida, …
È in grado di dirigere un portafoglio progetti o un programma
Certified Senior Project Manager – Capo Progetto
Livello B
Requisiti d’ Ingresso
Ha molti anni d’esperienza nel
campo del Project Management, di
cui almeno 5 con responsabilità
della gestione di progetti
complessi.
Deve aver seguito una formazione
specifica nel campo del Project
Management
Requisiti Addizionali
È responsabile per tutti gli elementi di competenza per la
gestione di un progetto complesso.
Ha un ruolo di direzione come responsabile di un team di
Project Management, articolato e numeroso.
Utilizza adeguati processi, metodologie, tecniche e strumenti
di Project Management.
È in grado di gestire progetti complessi
Certified Project Manager-Responsabile di Progetto
Livello C
Requisiti d’ Ingresso
Ha diversi anni d’esperienza nel
campo di Project Management,
di cui almeno 3 come
responsabile di progetti di
limitata complessità.
Requisiti Addizionali
È responsabile della gestione di un progetto di limitata
complessità in tutti i suoi aspetti, o della gestione di un
sottoprogetto che fa parte di un progetto complesso, o di una
funzione specialistica.
Applica processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project
Management.
È in grado di gestire progetti di limitata complessità o
sottoprogetti di progetti complessi, con riferimento a tutti gli
elementi di competenza del Project Management
Certified Project Management Associate – Specialista di PM
Livello D
Requisiti d’ Ingresso
L’esperienza negli elementi di
competenza del Project Management
non è strettamente obbligatoria; ma è
un considerevole vantaggio per il
candidato se ha già applicato
“operativamente” alcune delle
competenze.
Requisiti Addizionali
Può mettere in pratica in un progetto gli elementi di
competenza del Project Management.
Può lavorare come specialista in alcune aree.
Lavora come componente di un project team o all’interno di
un’organizzazione che si occupa della gestione dei progetti.
Ha un’ampia conoscenza delle metodologie di Project
Management ed ha le capacità per applicarle.
Deve avere conoscenze di Project Management in tutti gli
elementi di competenza
LIVELLO
PROFESSIONALE
SCOPO
IL
RAPPORTO
DI
PROGETTO
Lo scopo di preparare un Rapporto su un progetto svolto dal candidato è quello di consentire
ai Valutatori di verificare che le competenze ed esperienze maturate da questi siano
adeguate per richiedere la Certificazione del Livello C, ma anche di costituire una base di
discussione durante il successivo colloquio D
RACCOMANDAZIONE
Si raccomanda vivamente di non dare eccessivo spazio alla descrizione storica e
tecnica del progetto, ma piuttosto di focalizzare l’attenzione sugli aspetti gestionali,
sulle metodologie, sulla organizzazione e sugli strumenti utilizzati e di contenere il
tutto in 6 pagine, più 2 o 3 allegati.
STRUTTURA DEL RAPPORTO
Introduzione
Il Contesto
Il Committente
Obiettivi
Principali contenuti del progetto
Ruolo e responsabilità
Il Team di Progetto
Gestione del Progetto
I Risultati
Analisi critica
Giudizio a posteriori
Arricchimento professionale
Punteggi attesi di “conoscenza” ed “esperienza” (IPMA Taxonomy)
VALUTAZIONE ESAME LIVELLO C
Punteggio
RAPPORTO DI PROGETTO
Valutatore 1
Valutatore 2
Punteggio medio
Punteggio domande a
RISPOSTA MULTIPLA
Punteggio medio
Rapp. Progetto (max 10)
Competenze
Valutatore 1
Valutatore 2
I Tecniche
II Comportamentali
III Contestuali
Tot. Dom. Risp. Multipla (max
20)
Punteggio domande
TEMATICHE
Valutatore 1
Valutatore 2
Punteggio medio
COLLOQUIO
Punteggio medio
Domanda 1
Domanda 2
Totale dom. Tematiche (max 30)
Valutatore 1
Valutatore 2
Colloquio (max 40)
Totale
Punteggio minimo: 65
Punteggio Totale Candidato: ……
I 4 LIVELLI DI CERTIFICAZIONE
ACCOMPAGNANO ED ATTESTANO LA
CRESCITA PROFESSIONALE DEL
PROJECT MANAGER
ATTESTATO DI
CERTIFICAZIONE
MANUALI DI PREPARAZIONE
ESAME
RICONOSCIUTA IN 50
PAESI NEL MONDO
ITALIAN PROJECT MANAGEMENT ACADEMY
GRAZIE PER L’ATTENZIONE
CONTATTI
Via E. Tazzoli, 6
20154 Milano
Tel. +39 0267100740
Fax +39 0267071785
Giuseppe Pugliese - Direttore della Certificazione
E-mail: [email protected]
Web Site Italia
http:/www.ipma.it/
Web Site Internazionale
http://www.ipma.ch
