Strategia e progettazione organizzativa Il ruolo della direzione

Strategia e progettazione organizzativa
Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa
Un'organizzazione viene creata per raggiungere un determinato scopo, che è deciso
dall'amministratore delegato e dal team del top management. I top manager decidono
l'obiettivo finale per cui l'organizzazione lotterà e determinano la direzione che prenderà per raggiungerlo. Sono questo obiettivo e questa direzione che determinano come
l'organizzazione viene progettata e gestita. Infatti, la principale responsabilità del top
management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell'organizzazione, con ciò adattando l'organizzazione ai cambiamenti dell'ambiente? I manager
di livello intermedio fanno all'incirca le stesse cose con riferimento alle
principali unità organizzative, nell'ambito delle linee guida fornite dal top
management.
Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con
una rilevazione delle opportunità e delle minacce nell'ambiente esterno, comprese l'entità del cambiamento, l'incertezza e la disponibilità di risorse. 1 top
manager rilevano anche i punti di forza e di debolezza interni per definire la
competenza distintiva dell'azienda rispetto ad altre aziende del settore. La
rilevazione dell'ambiente interno comprende spesso una valutazione di ogni
unità organizzativa ed è determinata dalle performance passate e dallo stile di
leadership del vertice e del team di top management. Il passo successivo consiste
nella definizione della missione (missiorì) generale e degli obiettivi ufficiali
basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni. In
seguito possono essere formulati specifici obiettivi e strategie operative per
definire il modo in cui l'organizzazione deve soddisfare la missione generale.
La progettazione organizzativa rappresenta il modo in cui obiettivi e strategie
vengono implementati. La progettazione organizzativa consiste nell'amministrazione e nell'esecuzione del piano strategico. La direzione dell'organizzazione
è ottenuta attraverso decisioni riguardanti la forma strutturale, tra cui la
questione se l'organizzazione sarà progettata secondo un orientamento
all'apprendimento oppure all'efficienza, così come le scelte relative ai sistemi
informativi e di controllo, il tipo di tecnologia produttiva, le politiche per le
risorse umane, la cultura e i collegamenti con altre organizzazioni. I
cambiamenti concernenti struttura, tecnologia, politiche per le risorse umane,
cultura e collegamenti interorganizzativi saranno discussi nei capitoli seguenti.
Si noti inoltre, che le strategie sono spesso formulate nell'ambito della struttura
corrente dell'organizzazione, cosicché tale struttura restringe o pone limiti a
obiettivi e strategie. Più spesso di quanto non accada il contrario, tuttavia, i
nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati basandosi sulle necessità
ambientali, e successivamente il top management tenta di riprogettare
l'organizzazione per raggiungere quei fini.
Il ruolo del top management è importante perché i manager possono interpretare
l'ambiente in modo diverso ed elaborare obiettivi differenti. Ad esempio, quando
William Weldon subentrò a capo della Johnson & Johnson percepì la necessità
di una maggiore collaborazione e condivisione di informazioni tra i diversi
settori dell'azienda. La Johnson & Johnson è una organizzazione estremamente
complessa, composta da più di 200 aziende riunite in tre divisioni: farmaceutica,
delle apparecchiature mediche, della diagnostica. L'azienda finora ha prosperato
grazie alla completa autonomia delle sue differenti unità; tuttavia Weldon ritiene
che il sistema debba cambiare per affrontare l'attuale economia globale in rapido
cambiamento, e ha stabilito nuovi obiettivi che richiedono ai manager di
costruire alleanze trasversali tra le tre divisioni.5
Le scelte che i top manager fanno riguardo a obiettivi, strategie e progettazione
organizzativa hanno un impatto straordinario sull'efficacia dell'organizzazione.
Si rammenti che obiettivi e strategia non sono fissi o dati per scontati. I top
manager e i manager di livello intermedio devono selezionare gli obiettivi per le
rispettive unità, e l'abilità di fare queste scelte determina in larga misura il
successo dell'azienda. La progettazione organizzativa è utilizzata per
implementare obiettivi e strategie e con-zione, mentre nella seconda parte del
capitolo affronteremo i diversi modi per valutare l'efficacia organizzativa.
Definizione degli obiettivi
Gli obiettivi rappresentano un impegno manageriale al conseguimento di
determinati traguardi. Un obiettivo ben formulato è quantificabile o misurabile e
presenta una scadenza temporale. Come ha giustamente osservato Bill Hewlett,
co-fondatore di Hewlett-Packard, "Non possiamo gestire ciò che non possiamo
misurare [...] e ciò che è misurabile può essere raggiunto". Un obiettivo concreto
e misurabile possiede un valore a livello manageriale perché funge da parametro
per una valutazione costante della performance e del progresso dell'impresa.
Un'organizzazione che riesce sempre a raggiungere o superare i propri target di
performance in genere è un operatore più valido rispetto a un concorrente che
non riesce a raggiungere i propri obiettivi. L'esperienza di tante imprese e dei
loro manager ci insegna che la capacità di indicare con precisione l'entità e il
tipo di performance desiderata ed entro quando bisogna raggiungerla, per poi
incalzare con le azioni e gli incentivi calcolati per il conseguimento
dell'obiettivo, genera un notevole miglioramento della performance effettiva
dell'impresa. Un simile approccio batte di gran lunga chi si affida a obiettivi
vaghi come "massimizzare il profitto", "ridurre i costi", "incrementare
l'efficienza" o "aumentare le vendite", senza alcuna indicazione dell'entità e dei
tempi previsti. Allo stesso modo anche stimolare il personale a impegnarsi e dare
il massimo per poi accontentarsi di qualunque risultato è una tattica altrettanto
inefficace.
La necessità di fissare obiettivi limite In linea di principio i manager dovrebbero sfruttare la definizione degli obiettivi come strumento per spingere
l'organizzazione a realizzare pienamente il proprio potenziale e ottenere i
migliori risultati possibili. Porre sfide al personale affinchè dia il massimo e
spinga la performance sempre un po' oltre le aspettative stimola l'impresa a una
maggiore creatività, a un ulteriore impegno per il miglioramento del rendimento
finanziario e della posizione commerciale e ad azioni più mirate e consapevoli.
Gli obiettivi limite fanno scaturire una performance eccezionale e proteggono le
imprese da un facile appagamento con risultati modesti. Come affermò Mitchell
Leibovitz, ex CEO del dettagliante di assistenza automobilistica e pezzi di
ricambio Pep Boys, "se vuoi avere risultati scontati, fissa obiettivi scontati". //
modo migliore per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite e ricorrere
a incentivi di retribuzione allo scopo di motivare i membri dell'organizzazione a
raggiungere target di performance limite.
Formulazione della strategia
Per formulare una strategia occorre rispondere a una serie di domande su come
accrescere il volume d'affari dell'impresa, come soddisfare i clienti, come battere
le imprese rivali, come reagire ai cambiamenti nelle condizioni di mercato, come
gestire ogni aspetto funzionale e sviluppare le competenze e le capacità
necessarie e come raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari. La
formulazione della strategia richiede inoltre una sagacia imprenditoriale nel
saper scegliere fra varie alternative, ricercando attivamente nuove opportunità di
business o modi nuovi e più efficaci per condurre le attività già avviate. Tanto
più rapidi sono i cambiamenti dell'ambiente esterno, tanto più è importante che i
manager siano imprenditori validi, capaci di prevedere la direzione e l'intensità
dei cambiamenti in atto e di rispondere con tempestivi adeguamenti strategici. I
responsabili dell'elaborazione strategica devono prestare attenzione ai più
precoci segnali di un cambiamento futuro ed essere disposti a sperimentare
strade del tutto nuove per modificare la propria posizione di mercato preparandosi alle nuove condizioni del mercato. Quando lungo il cammino
dell'impresa si presentano ostacoli inattesi spetta al management provvedere a un
adattamento rapido e innovativo. Le strategie più azzeccate derivano in parte (o
principalmente) da un comportamento diverso rispetto a quello dei concorrenti
sui temi più rilevanti:sbaragliare la concorrenza con l’innovazione e
dimostrarsi più efficienti, più creativi, capaci di rispondere più in fretta alle
dinamiche competitive invece di limitarsi a seguire la massa.
Tra i modelli per la formulazione di strategie vi sono il modello delle strategie
competitive di Porter che fornisce uno schema per l'azione competitiva.
Successivamente alla descrizione del modello, vedremo come le scelte
strategiche influiscano sulla progettazione organizzativa.
Le strategie competitive di Porter
Michael E. Porter ha studiato diversi business e ha introdotto uno schema che
descrive tre strategie competitive: leadership di costo, differenziazione e
focalizzazione.21 La strategia di focalizzazione, con la quale l'organizzazione si
concentra su uno specifico mercato o gruppo di acquirenti, si suddivide
ulteriormente nella leadership di costo focalizzata e nella differenziazione
focalizzata. Ciò porta a quattro strategie di base. Nell' utilizzare questo modello i
manager valutano due fattori: il vantaggio competitivo e l'ambito competitivo.
Riguardo al primo, i manager determinano se competere attraverso costi inferiori
oppure attraverso la capacità di offrire prodotti e servizi unici e distintivi che
possano meritare un premium prìce. I manager determinano quindi se
l'organizzazione competerà all'interno di un ambito ampio (competendo in molti
segmenti di clientela) oppure in un ambito ristretto (com-petendo in un segmento
di clientela selezionato o in un gruppo di segmenti).
Differenziazione. In una strategia di differenziazione, le organizzazioni
cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori all'interno
del medesimo settore. Un'organizzazione può utilizzare la pubblicità, alcune
caratteristiche distintive del prodotto, un servizio fuori dalla norma o una nuova
tecnologia al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico. Questa
strategia si rivolge solitamente a una clientela che non da particolare importanza
al prezzo, quindi può risultare abbastanza profittevole.
Le moto Harley Davidson, i capi d'abbigliamento Tommy Hilfiger e le
automobili Jaguar costituiscono esempi di prodotti di aziende che adottano una
strategia di differenziazione. Anche le imprese di servizi come la Aflac
Insurance, la Four Season Hotels e la Starbucks Coffee possono adottare una
strategia di differenziazione.
Una strategia di differenziazione può ridurre la rivalità tra i concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando il fatto che i clienti sono
fedeli alla marca dell'azienda. In ogni caso, le aziende devono tenere a mente che
le strategie di differenziazione di successo richiedono un certo numero di attività
costose, quali la ricerca sul prodotto, la progettazione e una promozione massiccia. Le aziende che perseguono tali strategie hanno bisogno di solide capacità di
marketing e di dipendenti creativi, ai quali vengano dati il tempo e le risorse per
sviluppare innovazioni.
Leadership di costo. La strategia di leadership di costo cerca di incrementare
la quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti. Con una
strategia di leadership di costo l'organizzazione ricerca in maniera aggressiva
l'efficienza negli impianti, attua riduzioni dei costi e utilizza stretti controlli per
realizzare prodotti più efficientemente dei propri concorrenti. Un buon esempio
di strategia di leadership di costo è dato dalla compagnia aerea irlandese
Ryanair. Una posizione di leadership di costo implica il fatto che l'azienda può
vendere a prezzi inferiori di quelli dei concorrenti e continuare tuttavia a offrire
una qualità analoga ottenendo profitti ragionevoli.
Una strategia di leadership di costo può aiutare l'azienda a difendersi nei
confronti degli attuali concorrenti perché i clienti non possono trovare prezzi
inferiori altrove. Inoltre, se nel contesto fanno ingresso prodotti sostitutivi o
potenziali nuovi concorrenti, il produttore a basso costo si trova in una posizione
migliore per prevenire perdite di quota di mercato.
Focalizzazione. Con la terza strategia di Porter, la strategia di focalizzazione,
l'organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un
determinato gruppo di acquirenti. L'azienda cercherà di raggiungere
alternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione
nell'ambito di un mercato ristretto. Un buon esempio di strategia di leadership di
costo focalizzata è rappresentato dalla Edward Jones, un'agenzia di
intermediazione con sede a St. Louis, che ha raggiunto il successo basando le
proprie attività in zone rurali e piccole città degli Stati Uniti e fornendo agli
investitori impieghi conservativi e di lungo periodo. Un esempio di strategia di
differenziazione focalizzata è la Puma, azienda tedesca che produce
abbigliamento per lo sport. Alcuni anni fa l'azienda era sull'orlo del fallimento.
L'amministratore delegato Jochen Zeitz, di soli trent'anni all'epoca, rianimò il
marchio puntando su gruppi selezionati di clienti, in particolare appassionati di
atletica, e realizzando scarpe e abiti alla moda in grado di creare tendenza. La
Puma "sta facendo di tutto per essere differente", afferma l'analista Roland
Kònen, e vendite e profitti ne riflettono il cambiamento. La società è in attivo dal
1994 e le vendite aumentano più velocemente di quelle dei concorrenti.