slides_5_forze_competitive_e_strategie_competitive
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STRATEGIA COMPETITIVA Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale 1 STRATEGIA COMPETITIVA Fattore 1 Attrattività dei settori industriali per la redditività a lungo termine e i fattori che la determinano Fattore 2 Determinanti della posizione competitiva relativa all’interno di un settore industriale E’ determinante per la redditività di una azienda In ogni settore, alcune aziende sono più redditizie di altre, indipendentemente dalla redditività media del settore 2 STRATEGIA COMPETITIVA Proprietà dei 2 fattori I due fattori sono entrambi necessari per determinare 1) la strategia competitiva 2) Sono dinamici perchè cambiano nel tempo 3) Possono essere modificati da un’azienda La strategia competitiva dipende dall’ambiente, ma cerca anche di modificarlo 3 ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE E’ determinata dalle regole della concorrenza 5 forze competitive Strategia competitiva 4 ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE Le 5 forze competitive che determinano l’attrattività di un settore industriale 1) Entrata di nuovi concorrenti 2) Minaccia di sostituti 3) Potere contrattuale dei clienti 4) Potere contrattuale dei fornitori 5) Rivalità tra i concorrenti 5 ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE Entranti potenziali Minaccia di nuovi entranti Concorrenti nel settore Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenza fra le imprese esistenti Clienti Potere contrattuale dei clienti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Sostituti 6 ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE INDUSTRIALE La potenza di ciascuna forza è una funzione della struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale Prezzi Le 5 forze Costi Investimenti 7 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Economie di scala Differenziazione del prodotto Identità di marchio Costi di passaggio Fabbisogni di capitale Accesso alla distribuzione Vantaggi di costo assoluti Politiche governative Possibili rappresaglie 8 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Economie di scala Costringono il nuovo entrante a produrre grandi quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per esempio le economie di scala nella produzione, ricerca, marketing e servizi nel settore dei computer costituiscono una fortissima barriera all’entrata 9 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Differenziazione del prodotto La fidelizzazione dei clienti ad un marchio costringe i nuovi entranti a spendere per creare fidelizzazione verso il proprio marchio. La pubblicità, i servizi al cliente, l’essere stati i primi nel settore e le differenze nei prodotti creano la fidelizzazione 10 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Fabbisogni di capitale Una forte barriera all’entrata è creata dalla necessità di grandi capitali per gli investimenti, soprattutto in impianti, R&S, promozione, etc. 11 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Vantaggi di costo Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo indipendenti dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento (e in particolare dall’esperienza), dalle tecnologie proprietarie, dall’accesso a materie prime migliori, sussidi governativi o localizzazione geografica favorevole 12 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Accesso alla distribuzione I nuovi entranti hanno necessità di trovare canali di distribuzione per i loro prodotti. In alcuni casi, quando questo è difficile, le aziende che entrano sono costrette a creare i propri canali di distribuzione 13 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all’entrata Politiche governative I governi possono limitare l’accesso ad un settore a causa della necessità di licenze o limiti sull’acquisto di materie prime. Esempi di barriere all’entrata indirette sono rappresentate anche dalle leggi sull’inquinamento delle acque e dell’aria e dalle leggi sulla salvaguardia della salute 14 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Determinanti della concorrenza Crescita del settore Costi fissi/valore aggiunto Eccesso di capacità produttiva intermittente Differenza fra prodotti Identità di marchio Costi di passaggio Concentrazione ed equilibrio Complessità informativa Diversità dei concorrenti Interessi istituzionali Barriere all’uscita 15 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Determinanti del potere dei fornitori Differenziazione degli input Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settore Presenza di input sostitutivi Concentrazione dei fornitori Importanza del volume per i fornitori Costi in relazione al totale degli acquisti nel settore Influenza degli input sui costi o sulla differenziazione Minaccia di integrazione a valle 16 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Determinanti della minaccia di sostituzione Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti Costi di passaggio Propensione dell’acquirente alla sostituzione 17 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Determinanti del potere dei clienti Leva negoziale Sensibilità al prezzo Concentrazione del cliente rispetto alla concentrazione dell’impresa Volume del cliente Costi di passaggio del cliente rispetto ai costi di passaggio dell’impresa Informazioni dell’acquirente Capacità di integrazione a monte Prodotti sostitutivi Pull-through Prezzo/totale acquisti Differenze nei prodotti Identità di marchio Impatto su qualità/prestazioni Profitti dell’acquirente Incentivi ai responsabili decisionali 18 ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA Un’efficace strategia competitiva comporta azioni offensive e difensive tese a creare una posizione difendibile contro le cinque forze competitive Questo obiettivo si realizza in diversi modi Posizionando l’impresa in modo da utilizzare al meglio le sue capacità di difesa contro gli assalti delle forze competitive Anticipando l’evoluzione dei fattori sottostanti le forze competitive e dar corso a iniziative appropriate che tengano conto della nuova situazione prima che i concorrenti recepiscano l’avvenuto mutamento Influenzando l’equilibrio delle varie forze con manovre strategiche o migliorando la posizione relativa dell’impresa 19 POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (all’interno del settore industriale di appartenenza) determina la REDDITIVITA’ A L/T DELL’IMPRESA La redditività è soddisfacente (ovvero superiore alla media del settore) qualora l’impresa abbia acquisto un VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e sia in grado di mantenerlo/svilupparlo L’acquisizione/mantenimento/sviluppo di un vantaggio competitivo sostenibile è funzione della corretta esplicitazione di una STRATEGIA DI BASE: •LEADERSHIP DI COSTO •DIFFERENZIAZIONE •FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla differenziazione) 20 VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. (IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli acquirenti sono disposti a pagare) Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più bassi della concorrenza LEADERSHIP DI COSTO Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che giustificare la richiesta di prezzi più elevati della concorrenza (STRATEGIE DI BASE) DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE (Non intero settore ma specifico segmento) 21 a) CENNI SULLE STRATEGIE LEADERSHIP DI COSTO DI BASE OBIETTIVO: essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale STRUMENTI: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore) - raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico) 22 STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO Condizioni di successo Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento; Stretto controllo dei costi; Innovazioni di processo; Reporting frequenti e dettagliati; Supervisione di lavoro esecutivo; Organizzazione e responsabilità Progettazione che facilita il definite; processo produttivo; Incentivi orientati al rispetto di Bassi costi di distribuzione obiettivi quantitativi 23 La corretta combinazione degli strumenti produrrà: • Minori costi totali • Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale …ovvero… MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore esisterà un solo leader di costo) 24 STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO I rischi I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti; Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze; Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall’enfasi sui costi. 25 DIFFERENZIAZIONE Un’impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti. Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori ala media MODALITA’ DI DIFFERENZIAZIONE IN UN’IMPRESA Consolidamento della unicità già raggiunta nelle attività generatrici di valore Riconfigurazione della propria catena del valore ESEMPI ESEMPI - Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo approccio -Cambiare le regole per creare l’unicità; alla vendita; - Trasformare i costi della differenziazione in un - integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o eliminare vantaggio canali; -Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore di determinanti della qualità del prodotto; 26 - adattare una tecnologia di processo interamente nuova STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE (CONTINUA) I rischi L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l’impresa che punta sulla differenziazione; Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale; L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione. 27 STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE Condizioni di successo Competenze e risorse Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Condizioni organizzative Stretto coordinamento fra R&S, marketing, produzione; Valutazione dei risultati ed incentivi personalizzati; Condizioni per attrarre ricercatori, mano d’opera di alta qualità, “creativi”. 28 c) FOCALIZZAZIONE OBIETTIVO: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un vantaggio competitivo generale STRUMENTI: - Scegliere un’area ristretta di competizione all’interno di un settore industriale; - Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti all’interno del settore, che giustifichino la realizzazione di una strategia “ad hoc”; - Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono all’interno dell’intero settore. 29 FOCALIZZAZIONE SUI COSTI FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE -I Competitori “a largo raggio” sono -I Competitori “a largo raggio” sono eccessivamente efficienti nel soddisfare i scarsamente efficienti nel soddisfare i bisogni bisogni del segmento quindi sostengono costi del segmento quindi offrono opportunità di più elevati - Esistono alcune differenze di comportamento differenziazione; dei costi, peculiari del segmento, che si riesce - Esistono clienti con necessità insolite, che si ad individuare riesce a soddisfare. MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo) 30 Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti soddisfacenti allorchè produca un VANTAGGIO COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in condizioni di: resistere all’erosione determinata dal comportamento della concorrenza e/o dall’evoluzione del settore industriale A questo fine, l’impresa è obbligata a: Erigere barriere che rendano difficile l’erosione/imitazione della propria strategia di base; Investire dinamicamente al fine di migliorare nel continuo la propria posizione e quindi rendere costantemente insormontabile le barriere erette. 31 Condizioni di successo(segue) Strategia Leadership dei costi Competenze e Risorse Condizioni Organizzative Investimenti e accesso alle Stretto controllo dei costi fonti di finanziamento; Reporting frequenti e Innovazioni di processo; Supervisione Lavoro dettagliati; Responsabilità definite; esecutivo; Progettazione che facilita il Organizzazione e Incentivi orientati al processo produttivo; rispetto di obiettivi Bassi costi di quantitativi. distribuzione 32 Condizioni di successo(segue) Strategia Competenze e Risorse Differenziazione Elevate competenze di marketing; Innovazione del prodotto; Fiuto creativo; Capacità di Ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Condizioni Organizzative Stretta coordinazione fra R&S, marketing, Produzione; Valutazione dei risultati e incentivi personalizzati piuttosto che parametri quantitativi; Condizioni per attrarre ricercatori, mano d’opera di alta qualità, creativi, ecc 33 Condizioni di successo (segue) Strategia Competenze e Risorse Segmentazione Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio Condizioni Organizzative Combinazione delle Politiche menzionate verso uno specifico territorio 34 Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI DIVERSI Rischi della Leadership di costo Rischi della differenziazione La leadership di costo non è La differenziazione non è sostenibile perché: sostenibile perché: •I concorrenti imitano; •I concorrenti imitano; •La tecnologia cambia; •Le basi per la differenziazione •Altre basi per la leadership di diventano meno importanti per costo si erodono. gli acquirenti. Si perde la simulazione nella Si perde la similitudine nei costi. differenziazione Chi sceglie di focalizzarsi sui costi realizza costi ancora minori nei segmenti. Chi sceglie di focalizzarsi sulla differenziazione realizza una differenziazione ancora maggiore nei segmenti. Rischi della focalizzazione La strategia di focalizzazione viene imitata. Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente perché: •La struttura si erode; •La domanda scompare. I concorrenti ad ampio spettro invadono il segmento perché: •Le differenze del segmento rispetto ad altri segmenti diminuiscono; •I vantaggi di avere una linea più ampia aumentano. Nuovi focalizzatori sub35 segmentano il settore industriale L’applicazione di ogni STRATEGIA DI BASE comporta comunque un approccio peculiare per l’acquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di un VANTAGGIO COMPETITIVO Usualmente ciò genera due ordini di conseguenze: a) La congiunta applicazione di più strategie non è perseguibile (la differenziazione implica l’innalzare i propri costi leadership); b) L’impresa che tenta di applicare congiuntamente più strategie è “bloccata a metà del guado”, ovvero – di norma – non possiede alcun vantaggio competitivo. Spesso manifestazioni della mancanza di volontà di fare scelte sul modo di entrare in concorrenza. QUINDI: - profitti inferiori alla media - profitti interessanti solo se Struttura del settore favorevole concorrenti anch’essi “a metà del guado” Inevitabile erosione margine/profitti 36 PERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASE L’applicazione contestuale di due strategie di base, qualora possibile, accresce il vantaggio competitivo (l’impresa ottiene prezzi più alti a fronte di costi più bassi nell’intero settore o in un singolo segmento). Tale situazione è realizzabile al verificarsi di TRE CONDIZIONI: a) La CONCORRENZA “E BLOCCATA A META’ DEL GUADO” e temporaneamente nessuno è forte al punto da costringere l’azienda a scegliere una strategia di base; b) I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO anzinchè da (concezioni prodotto, livello servizio, tecnologia utilizzata) e quindi l’azienda può sostenere costi aggiuntivi ed essere comunque leader di costo; c) L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA’ SIGNIFICATIVA il che consente di ridurre i costi e – contestualmente – migliorare la differenziazione, sino a quando è l’unica a detenere l’innovazione. 37
