Lineamenti di report per le aziende di cultura

Lineamenti di report per le aziende di cultura
1.1
La definizione di project management può essere interpretata con 4 differenti approcci:
•
•
•
•
Qualitativo: gestione di un’iniziativa temporanea per la produzione/erogazione di un servizio unico
Processuale: insieme di attività volte alla creazione di prodotti/servizi unici
Quantitativo (strumentale): insieme delle risorse e la loro misurazione ex ante ed ex post
Informativo (razionale): relazione tra obiettivi/processi/risultati attraverso specifici ,modelli di
reporting
Diversi sono anche gli approcci con cui si può affrontare il contenuto del PM:
•
•
•
•
Qualitativo: progetto unico e non ripetibile basate sulle specifiche esigenze del fruitore da parte del
produttore del servizio
Processuale: nello specifico processi di gestione, ovvero una serie di attività complesse per la
pianificazione-progettazione-finanziamento-produzione-commercializzazione del prodotto-servizio
Quantitativo-strumentale: analizza le risorse utilizzate attraverso il modello economico-finazniario di
modello di bilancio
Informativo-razionale: processo in grado di far discutere gli attori sul grado di raggiungimento degli
obiettivi
1.2
Per EVENTO si intende qualunque fatto, avvenimento, fenomeno nuovo ed esemplare in grado di
manifestare interesse ed un impatto notevole su un ampio bacino di utenza. L’evento ha una dimensione
temporale e spaziale . la prima è il rendersi “reale”; la seconda è il manifestarsi di una o più relazioni fra i
soggetti che vi partecipano. In genere, si indica l’evento come un fatto che avviene in un intervallo di tempo
breve e per il suo svolgersi puntuale. Il termine evento sta a significare non qualcosa di accidentale ma un
fatto importante, impresso nella memoria individuale e/o collettiva. Per quanto riguarda gli eventi culturali,
si possono distinguere in 3 categorie:
•
•
•
Prima categoria: eventi con relazione soggetto-oggetto ad esempio una mostra presso un museo
Seconda categoria: relazioni molteplici fra una varietà di soggetti ad es. un vernissage di una mostra
(il curatore spiega i contenuti di quest’ultima, intervengono critici…)
Terza categoria: eventi dove l’attività performativa è dominante (performance dell’artista durante il
vernissage o un performer esterno)
Molti eventi hanno un ambito di riferimento con organizzazioni culturali che li progettano e li ospitano (ad
es. teatro d’opera)
Per quanto riguarda il termine “culturale” troviamo una duplice declinazione:
•
•
Sociale-antropologica: manifestazione che comporta l’aggregazione di persone
Artistico-elitaria: simile a quello precedente ma con un pubblico ricercato
Negli ultimi anni l’offerta culturale è aumentata notevolmente, pertanto tralasciamo quegli eventi che hanno
una significato escliusivamente sociale-antropologico (sagre) per prestare più attenzione agli eventi culturali
cin una taratura più colta, portati avanti da organizzazioni culturali vere e proprie .
1
La categoria dei grandi eventi, riguarda progetti di grande innovazione e invenzione e grande impatto sociale
con obiettivo: sviluppo territorio; risultato strumentale: nuove infrastrutture e ingenti risorse economicofinanziarie ; flusso processuale: aggregare risorse, creare attività; metodiche di intervento e rilevazione:
rendicontazione trasparente e dettagliata. (es. EXPO)
1.3
Il PM degli eventi culturali si può definire come un’attività sistematica di gestione di un progetto avente
contenuto artistico/culturale, con una triplice dimensione organizzativa, economica e processuale che si
divide tra:
•
•
•
Attività: da svolgere e tempi da rispettare
Risorse: da acquistare e vincoli di bilancio
Stardard. Qualitativi artistici, economico-finanziari
Punti chiave delle gestione del progetto:
•
•
•
Dettagli specifici: del progetto, tra cui obiettivi e risultati attesi, in poche parole:
1. Obiettivi da raggiungere
2. Destinatari del progetto
3. Elenco investimenti da effettuare e risorse da acquistare
Data di consegna: termine fissato per la conclusione dei lavori e la consegna del prodotto/servizio al
cliente
Economicità: attenzione ai costi per i quali viene redatto un budget preventivo -> budget economico:
in che misura costi e ricavi si equivalgono, per i progetti culturali l’obiettivo non è quello di
raggiungere un profitto ma di mantenere i ricavi in linea con i consumi delle risorse effettuate.
Analogamente si cerca di mantenere un equilibrio in ambito finanziario -> budget finanziario che
con costanti monitoraggi verifica se è sostenibile finanziariamente l’iniziativa.
Riassumendo, i progetti culturali: sono unici ed irripetibili ma non casuali; fanno parte di una complessa
offerta culturale caratterizzata da creatività ed innovazione; hanno vincoli di costo e tempi; richiedono
molteplicità di risorse (risorse umane, materiali..), numerose attività (programmazione, esecuzione e
controllo) e processi (dinamiche di azione, team di progetto..).
1.4
Istituzioni museali:compiti di conservazione delle collezioni alle quali si affiancano la fruizione e la
valorizzazione delle opere, attraverso programmi volti ad attirare un vasto pubblico. Alle mostre tematiche
spesso si affiancano progetti di edutainment (affiancando caratteri educazionali e ludici allo stesso tempo,
principalmente attività per famiglie). Molto spesso intervengono sui progetti, gli sponsor istituzionali che
rinunciano al finanziamento a pioggia delle organizzazioni per premiare la qualità del singolo progetto (ad
es. la regione Veneto finanzia spesso e volentieri i progetti culturali della Guggenheim, anzichè assegnare
contributi generici).
Le fondazioni lirico sinfoniche, invece, non pongono l’attenzione sui loro archivi storici etc., bensì nella
fruizione e nella valorizzazione delle competenze tecnico-artistiche delle maestranze.
1.5
Alcune importanti caratteristiche dei progetti culturali si possono riassumere in due categorie:
2
•
•
Intriseci: con la complessità, unicità, irripetibilità e trasversalità del progetto
Estrinseci: integrazione in un programma, l’orizzonte temporale e la multireferenzialità
Entrambe le categorie si innestano in un frame work in cui i progetti maturano con variabili ed incognite,
elemento che permane in quanto il progetto viene formulato prima rispetto alla sua successiva realizzazione
con l’incertezza sull’entità dei contributi che saranno erogati o per quanto riguarda i costi. Queste variabili
possono essere associate ai fattori di rischio quali: imprevisti, contrattempi, critiche, intoppi burocratici o
problemi finanziari.
1.5.1
I caratteri intrinseci del progetto sono 4:
•
•
•
•
Complessità: interazioni di componenti artistiche, organizzative, manageriali e finanziarie. La
complessità è data dalla dimensione artistico-creativa non standardizzabile e scarsamente
programmabile e dal fatto di “chiudere” in un programma definito ciò che risulterebbe “aperto”
Unicità: il progetto non è standardizzabile e/o riproducibile in serie ma richiede ogni volta una nuova
revisione dell’intero processo.
Irripetibilità: nessuna replica può riprodurre l’originale, l’evento non è mai seriale si può riproporre
l’idea originaria o la formula ma risulterà sempre un prodotto nuovo
Trasversalità: l’evento culturale subisce numerose contaminazioni dovute alla pluralità delle idee
artistiche e visioni culturali che generano un diverso concept rispetto al progetto iniziale.
1.5.2
I caratteri estrinseci sono 3:
•
•
•
Integrazione in un programma: il progetto culturale ha una valenza scientifica se costituisce una
parte integrante di una serie di eventi facenti capo ad un’organizzazione culturale con una stabile
organizzazione. L’evento quindi è una parte di un ampio insieme di progetti che sono legati da una
strategia dell’ente, espressione della mission dell’istituzione dove il progetto culturale è parte di
un’azione sistematica. Le sinergie spaziali fra le varie istituzioni culturali avvengono ad es. durante
le esposizioni e le fiere di arte contemporanea, quando tutta la città ospitante è coinvolta in una serie
di eventi.
Orizzonte temporale: estensione spazio-temporale di un progetto; l’orizzonte temporale del progetto
è sia di medio-lungo termine (es. museo, teatro…) e non convenzionali (palazzi, chiese, siti
archeologici..), i cui obiettivi non si esauriscono con il singolo evento ma costituiscono le basi per
una condivisione più estesa.
Multireferenzialità: il progetto non è mai chiuso in se stesso e chiuso dentro ad un’unica idea ma
contiene numerose ideee numerosi significati sia in relazione agli attori che al pubblico.
I diversi stakeholders attribuiranno al progetto significati diversi in linea con le aspettative di
ciascuno (artisti, pubblico, critica…)
1.6
Nei progetti culturali, le risorse personali, sono caratterizzate principalmente da abilità artistiche specifiche e
marcate (curatore di mostre), da un’elevata specializzazione tecnica (squadre di tecnici), spiccata
professionalità (organi direzionali di un museo o un teatro)
3
•
•
•
Organizzazione funzionale: raggruppa attività analoghe ed omogenee nella stessa unità
organizzativa, distribuendo compiti e deleghe secondo un principio gerarchico
Struttura divisionale: propone un layout organizzativo che guarda controlla l’organizzazione,
dividendo per categorie i prodotti/servizi offerti. Ogni divisione ha una proprio autonomia ed è
propria di istituzioni medio-grandi
Struttura a matrice: usa entrambe le caratteristiche delle istituzioni viste precedentemente, ottenendo
incroci tra funzioni e divisioni, ovvero tra competenze professionali. In questo tipo di
organizzazione il fulcro è rappresentato dalla gestione dei progetti facenti capo ad un responsabile.
Ciò richiede un notevole impegno organizzativo in termini di progettazione e flessibilità nell’uso
delle risorse.
1.7
Le fasi di un progetto culturale sono:
•
•
•
•
Elaborazione dell’idea creatività e ipotesi di fattibilità concreta
Pianificazione delle attività e programmazione delle risorse
Esecuzione e realizzazione del progetto
Controllo (reporting)
Nella prima fase di progetto, verranno presi in considerazione l’innovatività del progetto, della sua
dimensione culturale, degli obiettivi che si pone e dei soggetti a cui si rivolge; la fase implementativa poi si
basa sulla redazione del progetto e sulla sua gestione. Il programma dettagliato del progetto viene quindi
redatto a preventivo e a seconda della durata, con la redazione di un budget che verifica la fattibilità del
progetto.
1.7.1
Gli obiettivi di un progetto sostenuto da un organizzazione culturale discendono direttamente dalla mission
(es. mission guggenhaim. Promuovere comprensione e l’interesse per l’arte e l’architettuta del periodo
moderno e contemporaneo e di studiarne il concept. La mission consiste nel creare mostre d’eccezione,
percorsi educativi e arrivare ad un livello internazionale attraverso varie partnership). Nel tempo poi si sono
aggiunti obiettivi “educational” con programmi specifici con il coinvolgimento delle scuole.
1.7.2
La qualità del progetto rappresenta un elemento chiave, che si traduce nella sua efficacia.
La qualità culrurale, dipende da:
•
•
Dalla qualità dei caratteri del progetto (l’offerta, la novità)
Qualità artistico-tecnica delle competenze e dei processi svolti
•
Dalla qualità economica che si coniuga in termini di efficacia economica (affluenza di pubblico,
risonanza mediatica, ritorni di found raising)
La qualità complessiva del progetto deriva dal successo nei tre fattori chiave enunciati in precedenza su un
mix di capacità tecnico-artistiche, abilità di governante e management. Per quanto riguarda la qualità deve
4
essere perseguita: nella fase ideativa (con obiettivi ambiziosi, nella fase implementativa e nella fase
esecutiva.
1.7.3
Altre caratteristiche del progetto sono rinchiuse nell’acronimo SMART:
•
•
•
•
Specific: gli obiettivi devono esser specifici
Achievable: gli obiettivi devono essere raggiungibili
Realistric: obiettivi realistici
Time-related: fissati e raggiungibili in un tempo ragionevole
(es. aperitivo Peggy Guggheim i cui obiettivi erano: potenziare l’immagine del museo, fidelizzazione
giovanile, edutainment, find raising dove la quota versata per gli spritz rimane disponibile per interventi
artistici, obiettivo di trovare nuovi sponsor)
L’obiettivo centrale di un evento in pratica può essere riassunto in due componenti principali:
•
•
Servizio offerto: che rappresenta l’oggetto della produzione culturale
Esperienza: la ricaduta di senso di significato che ciascun partecipante percepisce (si potrebbero
aggiungere anche servizi collaterali come bookshop etc.)
1.8
I principali destinatari dei progetti turistici sono gli stakeholders con interessi, coinvolgimento e aspettative
diverse che devono costituire un costante riferimento nll’attività di progettazione di nuove iniziative per
esaltarne il lato artistico/culturale. I principali stakeholders sono:
•
Il pubblico: soggetto privilegiato di ogni progetto, che determinato i numeri del successo dell’evento
ma non è sempre il primo indicatore che si tende a valutare
• La comunità artistica: (compositori, musicisti, scenografi..) sono il soggetto ideatore degli eventi e
ne volge la unzione di stimolo continuo da parte dell’ente che crea prodotti culturali, dando vita a
nuove idee
• Finanziatori: categoria ampia che viene suddivisa in 3 gruppi:
1. Supporter istituzionli: hanno un rapporto stabile con l’ente immettendo di continuo
importanti risorse
2. Gli sponsor: apporto di denaro e forniture tecniche, dando visibilità al proprio marchio
3. Gli istituti di credito: che finanziano le organizzazioni per coprire le dilazioni temporali
degli incassi derivati dai contributi istituzionali
• Enti territoriali: erogano contributi/sovvenzioni un tempo a fondo perduto, ora invece in specifici
progetti che hanno una ricaduta sulla cittadinanza
• Lo stato: una volta era il primo finanziatore delle organizzazioni culturali, ora invece i fondi dedicati
alla cultura sono sempre meno (l’apporto è sceso circa allo 0,2% del PIL invece nel resto
dell’Europa è circa del 3%)
• Gli operatori turistici: riluttanti nel sostenere i progetti culturali, limitandosi a beneficiare dei flussi
turistici generati dagli eventi culturali.
1.9
5
Dall’articolazione dell’idea si passa alle ipotesi di fattibilità ed i documenti e i contenuti connessi ai diversi
processi sono di 3 tipologie:
•
•
•
Programma di massima: con la descrizione dell’idea dell’entità complessiva delle risorse e con
l’ipotesi di fattibilità
Progetto esecutivo e piano operativo: che contiene tutte le specifiche dei risultati attesi, le attività da
svolgere, le risorse da impiegare..
Report: durante lo svolgimento e alla fine del progetto per la verifica degli scostamenti fra obiettivi e
risultati
La fase ideativa è la fase artistica e strategica e diviene la procedura tecnico-economica di verifica di
fattibilità, l’idea viene stimolata da una serie di variabili che vanno dalle ipotesi suggerite dalla committenza
alla coerenza con la linea strategica dell’ente. In questa fase l’idea viene discussa e modificata fino a che
non raggiunge la forma di prototipo di cui si verifica la fattibilità.
Il sistema informativo gestionale si preoccuperà di dare una quantificazione ai diversi compiti da svolgere e
alle risorse da coinvolgere di cui la soluzione economico-finanziaria rivestirà un ruolo cruciale in termini di
concreta fattibilità.
Nella seconda fase, l’idea iniziale, diventa progetto esecutivo che contiene: titolo del progetto e il
responsabile, obiettivi e destinatari, contenuto del prigetto, soggetti coinvolte e risorse da impiegare, attività
da svolgere, risultati attesi, budget economico (costi, ricavi) e quello finanziario (entrate e uscite) con schede
di attività con il dettaglio delle risorse impiegate e dei relativi cosi (budget delle attività).
Le risorse impiegate nei progetti sono di due tipi: materiali (mezzi strumentali) e umane (artistiche,
tecniche…). Le risorse materiali possono avere un utilizzo immediato (costi) oppure posso essere considerati
investimenti utilizzabili anche nel periodo di tempo e in progetti successivi. Si formano quindi, 2 tipi di
budget: budget degli investimenti: -> (impieghi) risorse con ciclo di utilizzo che va oltre all’anno ; budget
economico -> è una sommatoria di costi che si contrappongono ai ricavi. A ciò si affianca un budget
finanziario -> che opera una somma di tutti i fabbisogni finanziari a cui si contrappongono le fonti di
finanziamento, così da determinare l’impatto delle scelte di budget, budget di tesoreria -> tempifica le uscite
e le entrate monetarie nel periodo esaminato.
Nella terza fase, ovvero quella di produzione, vengono fatti i report finali e del controllo sul grado di
raggiungimento degli obiettivi. I report, contengono dati e info quantitative per svolgere un controllo in
itinere (se il progetto è a medio-lungo termine), oppure ex post. Se il progetto è ancora in corso, è possibile
apportare delle correzioni; se il progetto è concluso servirà per un feed-back interno per eventuali progetti
futuri. Inoltre il controllo, serve per dare conto delle risorse investite e dei risultati economico-finanziari.
2.2
Il modello di controllo direzionale (o di gestione) ha una duplice dimensione sistemica e una modalità
processuale.
•
La dimensione organizzativa: comprende elementi di struttura (centri di responsabilità e la struttura
organizzativa di base), sia meccanismi (processi di gestione). La dimensione organizzativa -> è il
processo dinamico della dimensione organizzativa e riguarda lo sviluppo delle attività per lo
sviluppo del progetto.
6
•
•
La dimensione misurativa: fa riferimento al sistema contabile ed extra-contabile avente come
obiettivo quello di stabilire degli standard di budget. I dati elaborati costituiranno l’output del
sistema informativo-gestionale che, tramite dimensione processuale, elaboreranno azioni correttive.
La modalità processuale: stabilisce l’ampiezza e i tempi relativi alla diffusione delle info, cura la
pianificazione degli incontri (riunioni per analizzare i dati), cura l’azione di feedbac, tramite il
reporting rende efettivo l’esplicarsi del controllo all’interno dell’organizzazione per la creazione di
linee guida da applicare ai progetti futuri.
2.3.
I processi di gestione posti in essere dalle aziende di spettacolo derivano dalla definizione di risorse rispetto
alle attività strategiche per la loro azienda
1) le risorse hanno provenienza interna ed esterna e la qualifica di materiali (strutture, impianti..),
personali (dipendenti), risorse immateriali (le competenze dei singoli) e finanziarie (finanziamenti e
contributi)
2) attività in cui si articolano processi gestionali tipici di un’azienda di spettacolo riguardano la
progettazione dell’evento artistico, la produzione materiale e la comunicazione e la
commercializzazione dello stesso.
2.3.1
La fase progettuale coinvolge tutta l’organizzazione. Se la direzione generale, tenendo conto della mission,
fissa delle linee guida per quanto riguarda la pianificazione strategica e al posizionamento dell’istituto,
compito della direzione artistica sarà quello di delineare un quadro completo degli eventi da realizzare. (es.
fondazione lirico-sinfonica che deve stabilire le diverse rappresentazioni dei diversi settori musicali che il
teatro intende proporre una prima bozza degli eventi dovrà esser confrontata con le risorse disponibili
(denaro, personale..); vengono poi definiti i contratti che fissano le forniture necessarie; ci sarà poi la
preparazione del cartellone degli eventi che coincide con il master budget di un’azienda che opera su
commessa dopo di che sarà l’ufficio comunicazione e marketing ad informare gli organi di stampa a dare
inizio alla fase di commercializzazione. Nella fase di progettazione del cartellone, importante è la fase del
trade off tra scelte conflittuali in quanto potrebbero non collimare gli standard qualitativi e quelli
quantitativi. Il programma presentato rappresenta l’offerta produttiva caratteristica che si rivolgerà ad uno
specifico target . il tutto sostenuto da finanziatori di vario titolo e le istituzioni pubbliche che sostengono con
contributi l’attività dell’organizzazione).
2.3.2
Negli eventi inseriti nel cartellone, vengono fissate delle “schede di commessa” tempi, allestimenti, i soggetti
coinvolti, dopo di che si passa alla fase di produzione ovvero la realizzazione concreta degli spettacoli. Il
direttore artistico, importa la realizzazione del pezzo che può essere condotta dalle risorse interne o essere in
parte o totalmente affidata a risorse esterne. A questo proposito, risulta ancora più rilevante il costante
monitoraggio della direzione artistica che deve amalgamare personale interno e personale strutturato; infatti è
sempre più frequente fare spettacoli in cooperazione tra teatri lirici.
Alla fase di produzione attengono scelte che devono tener conto dell’conomicità valutando: la ripresa di
spettacoli già prodotti, con allestimenti, scenografie e costumi che devono essere messi a punto ma non
riprogettati o adiruttura appogiandosi a co-produzioni; la ricerca di competenze esterne coerenti con il budget
fissato, l’utilizzo ottimale degli spazi a disposizione, alternando gli spettacoli in modo tale da redere sempre
7
remunerative le sedi che l’azienda gestisce. Importante è l’allestimento scenico e il coordinamento tra i
diversi soggetti coinvolti quali direttore di produzione e la direzione artistica.
2.3.3
Sia la fase di comunicazione che di commercializzazione, devono essere fatte in anticipo, prima quindi della
messa in scena dello spettacolo in modo raggiungere una serie di obiettivi: attirare l’attenzione degli sponsor;
fidelizzare il pubblico; consentire ai tour operator di inserire nei propri pacchetti vacanza anche le
rappresentazioni dell’ente; dimostrare all’interlocutore politico la volontà di diffondere cultura sul territorio.
L’attività di comunicazione deve svolgersi non solo per il raggiungimento degli obiettivi ma anche per
svolgere un ruolo di raccordo fra l’interno e l’esternomediante una tempestiva informazione degli eventi in
programma attraverso comunicati stampa, opuscoli e attraverso il coinvolgimento della critica. I mezzi
utilizzati sono la pubblicità con libretti e programmi, conferenze stampa, programmazione di evento-guida e
tramite il sito web.
La fase di commercializzazione inizia già con la comunicazioni degli eventi ai potenziali clienti con
comunicazione dei prezzi dei biglietti delle singole rappresentazioni, mentre ai potenziali sponsor si offrono
rappresentazioni mirate su esplicite richieste o su possibili forme di partnership con ritorno a livello di
immagine. La fase di commercializzazione fa riferimento a: vendita di biglietti in biglietteria o nei punti
vendita affiliati; canali telematici attraverso siti specializzati.
2.3.4
L’ultima fase consiste nella rappresentazione dell’evento. La rappresentazione di un opera è un’attività unica
ed irripetibile che assume le vesti di un lavoro su progetto (o su commessa) soggetto a: vincoli artistici che
riguardano il personale coinvolto che deve essere necessariamente interno (coro e orchestra) legati da un
legame di dipendenza e vincoli tecnici che riguardano principalmente gli spazi disponibili e il personale
tecnico dipendente. In questa fase i margini di intervento per la semplificazione del processo e il
miglioramento dell’efficienza sono limitati a causa delle determinanti specifiche delle opere realizzate sia per
i tempi non modificabili.
Nel caso di co-produzioni si hanno più costi che possono essere spalmati su più rappresentazioni con una
serie di limiti però: messe artistiche da coinvolgere e l’impatto dell’orchestra del teatro ospitante; per aver
solo una sessione di prove, le masse artistiche dovrebbero appartenere ad un solo teatro; comunicazione e
commercializzazione condivisa nei tempi e nei modi; ricerca di sponsor e politica di prezzi.
L’attività parallela è la vendita dei diritti per la riproduzione dello spettacolo, nonché un’estesa pubblicità e
tutti i prodotti e gadget collegati al teatro e al brand.
3.1
I dati contabili ed extracontabili verranno elaborati in sede di reporting, assumendo norme di controllo basate
su sistemi di misurazione che hanno nel paradigma economico-finanziario il modello di rilevazione dei dati
contabili e nel reporting. Le organizzazioni culturali, devono conoscere il modello di bilancio che analizza
l’azienda nel suo complesso e focalizzandosi anche nelle singole produzioni culturali. Questo tipo di
strumentazione tecnico-contabile rende calcolabili gli obiettivi e i risultati attraverso una serie di sistemi:
➔ sistema di contabilità generale: considera tutte le operazioni gestionali che coinvolgono l’azienda,
confrontando processi in chiave preventiva (budget) e consuntiva (bilancio di esercizio)
8
➔ sistema contabilità analitica: applica il modello economico-finanziario alle singole attività
➔ sistema di reporting: offre i rendiconti su tutti gli aspetti gestionali, confronta gli obiettivi così da
attivare processi di riposizionamento e azioni correttive
nei primi due sistemi si ricavano dati e info derivanti dal modello contabile, nel sistema di reporting
emergono anche non solo dati numerici e monetari ma anche qualitativi e quantitativo (extracontabile). Il
modello economico-finanziario, ha un duplice aspetto: econimico: acquisizione (impiego) e consumo della
risorsa (costo) e alla vendita del prodotto (ricavo). Finanziario: relazione debito/credito e entrate/uscite (di
denaro). i costi rappresentano un consumo di risorse e si distinguono in costi per acquisizione di materiali e
merci e costi per servizi resi dal personale dipendente per prestazioni fatte da terzi, e per uso di beni
strumentali durevoli; rappresentano l’aspetto causale del corrispettivo monetario in uscita per acquisirli. I
ricavi sono la cessione di beni e servizi a terzi che generano un’entrata monetaria; affianco ai ricavi abbiamo
i contributi istituzionali necessari all’ente per integrare i ricavi. La differenza tra costi e ricavi è il reddito,
che se positivo, rappresenta il valore eccedente dei prodotti collocati nel mercato rispetto al valore dell
risorse consumate nello stesso periodo.
L’azienda impiega risorse finanziarie (immobilizzazioni, crediti, scorte) da cui si attingono fonti di
finanziamento. L’impiego di risorse e il sostenimento dei costi generano fabbisogni monetari che daranno
luogo ad uscite di moneta, così come generano entrate e uscite di moneta che generano la liquidità. Il
modello di bilancio quindi ha le seguenti caratteristiche:
•
•
adozione del sistema di reddito, basato sulla partita-doppia e fondato sulla competenza-prudenza
stesura di un sistema informativo di bilancio con classificazione delle voci per natura (stato
patrimoniale, conto economico..)
3.2
Il sistema dei conti deve essere organizzato in un piano dei conti e catalogato nel libro mastro. Il sistema
contabile è di tipo reddituale, nel senso che la valutazione dei singoli elementi forma il risultato economico,
così da raggiungere un capitale di funzionamento dell’azienda. Il modello di bilancio è basato sul principio di
competenza, avente una duplice declinazione: temporale: dal momento in cui si registrano i correlati effetti
economici, senza aspettare la manifestazione monetaria e economica: con attribuzione positiva/negativa ai
diversi componenti di reddito dei diversi esercizi in contrapposizione con i ricavi dell’esercizio di tutti i costi
che si riferiscono ai primi. Il principio di prudenza, consente poi di delimitare delle opzioni sulla valutazione
delle operazioni in corso.
3.3
La struttura dello stato patrimoniale è diviso in sezioni e viene suddiviso in voci per natura e con
l’applicazione del criterio finanziario della liquidità e della scadenza. Le classi principali del documento
patrimoniale sono (es. fondazioni lirico-sinfoniche):
•
•
le immobilizzazioni: suddivise in immateriali, materiali e finanziarie. Sono caratterizzate
principalmente dal valore del diritto d’uso del teatro, dell’archivio storico e dalle attrezzature
specifiche per l’attività tipica delle performing arts. Tra le immobilizzazioni finanziarie, un credito
importante è quello derivante dalle polizze assicurative stipulate dagli enti lirici per vincolare somme
in relazione ai pagamenti
le attività circolanti: suddivise in rimanenze, crediti, attività finanziarie e disponibilità liquide
9
•
•
•
patrimonio netto: ovvero il patrimonio di dotazione, composto dal fondo iniziale, dai conferimenti e
versamenti rilevati direttamente a patrimonio, dalle riserve formatesi negli esercizi precedenti
nonché dal risultato di esercizio nel suo ammontare totale (senza distinzione di classi) in base alla
stima peritale effettuata in sede di trasformazione giuridica in fondazione, a tale importo poi
verranno aggiunti gli apporti dei soggetti pubblici e privati come conferimenti di capitale
fondo trattamenti di fine rapporto (TFR) di lavoro subordinato
i debiti principalmente a breve termine verso fornitori ed istituti di credito
la struttura del conto economico si presenta in forma scalare e con classificazione delle voci per natura. Gli
aggregati principali sono:
•
•
•
•
•
il valore della produzione: alla cui formazione sono dovuti i ricavi delle vendite e delle prestazioni e
i contributi in c/esercizio ed i proventi delle gestioni accessorie
costi della produzione: costi per gli acquisti, servizi (costi per il godimento di terzi), costi per il
personale scritturato
oneri e proventi finanziari: soprattutto componenti negativi collegati al ricavo degli incassi e
all’indebitamento pregresso
differenza tra valore e costi della produzione: (A – B) ed una un sorta di risultato della gestione
operativa dell’azienda
risultato netto: cioè l’utile e la perdita derivante da tutte le operazioni economico-redittuali
a tali aspetti si affianca la nota integrativa che ha 2 finalità: esplicativa dei valori contenuti nello schema
patrimoniale e economico, rendendo più chiara la valutazione delle poste in bilancio e integrativa: degli
stessi con altri dati non presenti nei prospetti numerici di bilancio ma indispensabili. Ai documenti che
formano il bilancio si affianca la relazione sulla gestione che descrive la situazione dell’azienda e di
collegare gli eventi passati con lo sviluppo della gestione. Il rendiconto finanziario è la composizione di
sintesi per aree omogenee dei flussi finanziari che hanno generato una variazione della liquidità dell’azienda.
3.4
Ci sono dei documenti, che consentono un’informativa gestionale utile a comprendere la situazione del
capitale e del reddito dell’azienda in un certo periodo. Quello che viene escluso nel documento patrimoniale
è la dinamica finanziaria e la circolarità delle operazioni gestionali; la prima laddove questo espone i valori
statici di fine anno e la seconda non viene perseguita perché nel bilancio dei valori economici (reddituali) e i
valori finanziari vengono rilevati in documenti separati, sena creare una sintesi di rilevanza finanziaria.
Quest’ultima operazione è lo scopo principale del rendiconto finanziario.
Il rendiconto finanziario rappresenta quindi il prospetto riassuntivo delle variazioni di liquidità (gestione
reddituale, gestione delle attività di investimento e di finanziamento) che esercitano un impatto sull’azienda.
Le aree gestionali, infatti, mediante le voci che le contrappongono esprimono flussi finanziari distinti in
fabbisogni e fonti. Una volta isolati i fabbisogni e le fonti monetariamente rilevanti, si procede ad ordinarli
all’interno di 3 aree gestionali:
•
•
reddituale: suddivisa in 2 settori: primo determina il cash flow della gestione operativa, ovvero il
reddito rettificato delle componenti contabili finanziariamente non rilevanti a cui è sommata la
variazione del capitale circolante netto operativo; il secondo va a integrare il primo con le altre
componenti reddituali (proventi, interessi attivi..) per generare il cash flow
attività di investimento: determinato dai fabbisogni e dalle fonti connesse alla gestione degli
investimenti patrimoniali
10
•
attività di finanziamento: che genera fonti quando l’azienda acquisisce un finanziamento da terzi o
un aumento oneroso di capitale sociale, mentre si determinano fabbisogni quando si rimborsano
prestiti in scadenza o si distribuiscono utili.
Il rendiconto, ricompone le operazioni gestionali, creando un legame fra le componenti reddituali e
finanziarie; legame sancito dal triplice passaggio del reddito da una concezione contabile a una finanziaria ed
in seguito ad una monetaria.
3.5
Dagli schemi vincolati civilistici bisogna passare a quelli riclassificati in modo da far emergere alcuni
risultati intermedi.
Lo stato patrimoniale riclassificato viene ordinato secondo il criterio basato sulla diversa liquidità delle voci
dell’attivo e sulla differente scadenza delle passività, in modo da evidenziare gli impieghi di risorse aventi
diversa liquidità nel breve-lungo periodo rispetto alle fonti che vengono espresse secondo la prevedibile
scadenza che richiederà mezzi di copertura per il rimborso. Ad es. nei teatri, gli aggregati più significativi
degli impieghi sono rappresentati dalle immobilizzazioni immateriali e nell’attivo corrente, dalle liquidità
differite (impieghi non liquidi di esercizio in attesa di realizzo e trasportate in contanti entro breve tempo ad
es crediti verso soggetti istituzionali). Alle fonti, attengono debiti verso banche e fornitori, mentre nelle
passività consolidate emerge il TFR. Il patrimonio netto viene determinato per differenza fra l’attivo ed il
capitale di terzi (passività a breve consolidate).
Il conto economico riclassificato espone i valori secondo una forma scalare che tende ad isolare il risultato
della gestione operativa che viene a formarsi come risultato di sintesi di una serie di valori, alla somma dei
ricavi con i contributi ai quali si contrappongono i costi fissi del personale interno; questo determina un
primo margine a cui segue deducendo i costi di origine esterna, un secondo margine al quale verranno
sottratti gli ammortamenti e altri costi residuali della gestione tipica. Si giunge quindi, al risultato della
gestione operativa comprendendo anche la gestione patrimoniale e accessoria, i componenti finanziari
(proventi e oneri) le imposte in modo da determinare il risultato netto. Dall’analisi del conto economico
gestionale di un teatro, emergono in particolare due gestioni significative: -> la gestione caratteristica che
presenta. Componenti positivi come contributi derivanti da enti istituzionali e ricavi di vendita degli
spettacoli; e quello negativi tra cui il costo per il personale, i consumi di beni e servizi e i costi per il
personale scritturato; e la gestione patrimoniale accessoria che dovrebbe generare proventi netti che
consentono di migliorare il deficit che solitamente si genera nell’area caratteristica. La somma delle due
gestioni, determina il risultato della gestione operativa e si giunge al risultato netto sommando a questo i
risultati della gestione finanziaria e straordinaria e detraendo le imposte.
Per i teatri lirici si impongono: l’analisi patrimoniale che risulta poco significativa dato che la struttura del
capitale investito è poco manovrabile o perché immobilizzata in attività immobili aventi una valutazione
frutto di stima. La peculiarità del capitale investito dai teatri, sta che questo deriva in gran parte da un bene
immateriale e dagli archivi storici, che non rappresentano ne oggetto di manovra, ne effettivi strumenti di
produzione soggetti a consumo e deperimento. Solo il capitale circolare netto formato dalla classe della
liquidità dei crediti e dei debiti costituisce oggetto di analisi. Tale capitale viene alimentato quasi
esclusivamente dal flusso finanziario della gestione operativa e comprende la dinamica dei crediti e dei debiti
di natura operativa. Sarà quindi importante osservare, tramite il rendiconto finanziario la formazione dei
flussi finanziari dell’area operativa; viceversa il conto economico dove devono esser studiate le varie
composizioni di questa categoria di costi, esaminando l’incidenza sulle diverse categorie, con particolare
attenzione al costo artistico d’insieme che viene sostenuto sul totale dei costi. Anche le voci del conto
11
economico danno alla luce una struttura rigida che però presenta dei risultati intermedi. Il risultato che
emerge nel primo margine costituisce un vincolo, in sede di programmazione annuale, per l’impostazione
della produzione artistica annuale. Il vincolo rappresenta ciò che rimane dopo aver coperto i costi del
personale che rappresentano più del 50% dei costi complessivi; l’opportunità allo stesso modo, da la
possibilità di avere all’interno gran parte delle risorse indispensabili per la produzione di risorse che devono
essere utilizzate in modo ottimale. Anche il secondo margine è la parte del risultato gestionale che rimane
dopo aver coperto i costi interni/esternidi natura pluriennale. A completare l’analisi risulta opportuno
osservare due ambiti: gestione dei componenti positivi di reddito cioe sulle vendite degli spettacoli e dei
ricavi propri ovvero tutti quei proventi che l’azienda riesce a conseguire in contrapposizione degli spettacoli
che allestisce; gestione dell’area gestionale accessoria, che fa capo alla gestione del bookshop e alla
commercializzazione di prodotti artisico-musicali con personale e un management in grado di produrre
proventi netti per la gestione istituzionali.
3.6
Il processo di budgeting è un percorso necessario per prefissarsi gli obiettivi in un arco temporale definito di
breve termine ma strettamente collegato alla strategia di medio-lungo termine.
Il budget, rappresenta il prodotto documentato e sintetico che trasporta in uno scenario futuro la propria
azienda. È l’appendice che si collega, fin dall’inizio al piano strategico, e può essere definito l’anello di
congiunzione tra il processo di pianificazione e la programmazione di breve periodo.
Dopo di che si procederà all’esecuzione delle attività previste, alla rivelazione dei risultati,alla valutazione
degli scostamenti e alla definizione delle azioni correttive. Il budget quindi, non è solo il sistema prospettico
dei valori dell’impresa ma rappresenta un processo integrato in cui partecipano tutti gli attori dell’unità
organizzativa dove vengono definite le direzioni di marcia, gli obiettivi e le alternative e le linee guida per il
periodo a venire. questa è la natura organizzativo-negoziale del budget che si confronta con quella contabile.
Riassumendo, le tre dimensioni del processo di budgeting:
• organizzativa: coinvolge i vari centri/funzioni/membri dell’organizzazione che in relazione agli
obiettivi definiti dalla direzione, programmano i piani d’azione riducendo l’incertezza
• negoziale: che si manifesta nell’accordo a cui giunge dopo un processo negoziale fra i titolari di
centro/funzione e la direzione ed esprime una soddisfacente composizione delle opzioni sul futuro
che rendono difficile le relazioni tra ambiente esterno unità organizzativa
• contabile: è un bilancio preventivo
nel budget quindi, vengono quantificati in termini economico-finanziari gli obiettivi a cui si contrappongono
le risorse che si intendono usare nel rispetto dei parametri di efficacia ed efficienza.
3.6.1
Il processo di budgeting si articola in 3 livelli:
• stesura di budget di progetto (prospetto economico preventivo)
• predisposizione di budget di funzione (fatti dai centri e dalle strutture centrali)
• sulla redazione di budget di sintesi che si riferiscono all’azienda nel suo complesso, analoghi a quelli
dei modelli di bilancio: -> budget economico: descrive la dinamica reddituale a preventivo; budget
degli investimenti -> che contiene gli impieghi previsti a breve (capitale circolante netto) e lungo
(capitale immobilizzato); budget finanziario -> ha la struttura di un rendiconto finanziario e
preventivo (è il più significativo); budget patrimoniale -> illustra le variazioni degli impieghi e delle
fonti, sommate ai valori dell’anno precedente.
12
3.7
La contabilità generale: ha come finalità quella di consentire la redazione di un quadro di sintesi delle
operazioni di gestione tramite il modello di bilancio, la contabilità analitica: si concentra su oggetti specifici.
Il sistema di contabilità analitica è pertanto un sistema che integra, aggrega e scompone i valori reddituali di
costo e ricavo, secondo logiche gestionali che cercando di rendere più chiaro il processo di produzione; il
risultato rappresenta la sintesi reddituale dei risultati conseguiti dalle diverse produzioni dell’azienda. Dai
valori complessivi dei costi, si passa ad una distinzione del costo. La contabilità analitica per le aziende che
producono/mettono in scena spettacoli dal vivo assumono caratteri di contabilità per commessa, questo tipo
di contabilità ha come obiettivo: la localizzazione dei costi attraverso una classificazione; e assegnare a
ciascuna commessa i risultati di competenza mediante la rilevazione dei ricavi e dei costi di diretta
imputazione, si verranno a creare così dei margini di commessa mediante la contrapposizione dei ricavi
propri della produzione, ai diversi costi delle risorse; predisporre un modello di valutazione economica
comparata delle alternative possibili in termini di combinazione costi/volumi/risultati.
3.7.1
La progettazione di una contabilità analitica per commessa (produzione artistica) costituisce un passaggio
necessario nel potenziamento dei sistemi di misurazione dell’economicità delle aziende di spettacolo e
culturali. L’attività degli enti lirici viene pianificata su un certo numero di produzioni artistiche da svolgersi
nell’anno di riferimento. Dal punto di vista procedurale, distinguiamo:
• componenti positivi (ricavi in senso lato): vendita di biglietti, proventi derivati da altre attività
sponsorizzate legate alla messa in scena dello spettacolo. Entrambe le categorie sono facilmente
identificabili
• componenti negativi (costi): maggiore problematicità nella loro corretta imputazione; è più semplice
quando invece la produzione dello spettacolo non è affidata a terzi. L’individuazione dei prezzi,
infatti, non è così semplice. Bisogna porre attenzione a 3 elementi:
• criteri di imputazione dei costi rispetto agli oggetti di calcolo, individuando la corretta posizione dei
posti, rispetto alla singola produzione
• al comportamento delle classi di costo
• alle dimensioni del costo (costo pieno, con tutte le variabili in gioco e costo parziale comprensivo
delle componenti principali)
Una volta delineato il modello contabile di riferimento, sarà possibile fare schemi riassuntivi, dotarsi di
report e controllare così l’andamento della commessa facendo eventualmente, delle manovre correttive.
3.7.2
I costi possono essere oggettivi perché risulta chiaro il loro rapporto alla produzione in esame, oppure
soggettivi, aventi un criterio diverso di causa effetto mediante cui i costi vengono imputati, risulta necessario
quindi, individuare un criterio-causale che si avvicini il più possibile a quello oggettivo. Per entrambe le
categorie risulta necessario quali costi risultano manovrabili così da rendere fruibile l’analisi per gli utenti
finali.
Altre due categorie sono:
• Costi diretti: presentano un legame certo, un rapporto di-effetto oggettivo con la produzione artistica
nel suo insieme, dato che sorgono in stretta correlazione con la commessa artistica e si estinguono
con la chiusura della stessa.
- Costi di origine esterna: sorgono per il personale strutturato e per l’allestimento scenico della
produzione artistica (costi per la regia, scenografia, costumi..)
13
-
Costi di origine interna: costi per il personale artistico e tecnico impegnato nella specifica
produzione (sono costi fissi sostenuti dalla fondazione)
• Costi indiretti: che hanno principalmente origine interna e sono rappresentati dai costi del personale
interno non direttamente impegnato sulla produzione artistica: personale direzionale (direzione
artistica, amministrativa..) e altri costi di struttura (dimensionamento personale artistico), i servizi
acquisiti dall’esterno per la struttura nel suo insieme (manutenzioni, servizi generali). Mentre per i
costi diretti l’imputazione risulta semplice e oggettiva, per quelli indiretti si ricorre a criteri
soggettivi di ripartizione.
Ci si ritrova così davanti ad una scelta. Rinunciare a collocare i singoli costi nella commessa ed esaminare
solo i costi oggettivamente allocabili, distinguendo così i costi vivi (esterni) a quelli che permangono ->
direct costing; oppure arrivare alla determinazione di un costo pieno di commessa, il cui costo diretto
espresso in presenza viene accostata quota-parte dei costi indiretti mediante l’individuazione di un criterio
(non è una metodologia oggettiva) -> full costing.
La scelta deve tener conto della difficoltà di esaminare nel dettaglio i costi indiretti e ciò che li genera; della
dimensione dei costi di struttura spesso frutto, di scelte passate; della difficoltà nel determinare un criterio
funzionale che distribuisca sulle diverse produzioni i costi indiretti; se esistesse una relazione certa fra costo
di produzione, sarebbe un modo per scoprire costi diretti erroneamente considerati indiretti, bisognerebbe
anche verificare l’effettiva manovrabilità dei costi.
Tutto questo porta a preferire il direct costing (per report relativo alle singole rappresentazioni) dove
importante è la configurazione che analizza il comportamento dei costi dove una volta deciso di non
imputare alle singole commesse i costi indiretti si sceglie l’ampiezza di direct costing più opportuna che
renda assimilabile il significato delle misurazioni e l’ultilità dei calcoli nelle scelte decisionali. Pertanto è
importante nel direct costing far emergine tra progetti/produzioni quelli che producono margini migliori in
senso relativo con perdite meno rilevanti. Svolte preventivamente, queste indagini, cercheranno forme di
copertura e soluzioni che migliorino l’efficienza nell’impiego delle risorse.
3.7.3
Un’altra classificazione dei costi si ha per quanto riguarda il loro comportamento rispetto ai volumi di
attività. Una certa produzione potrà essere svolta secondo un numero definito di recite, alcuni costi
risulteranno influenzati dal variare dal numero delle repliche altri risulteranno costanti.
Costi variabili -> variano in maniera strettamente correlata al numero di recite (personale di sala) e costi
fissi -> sono quelle variabili economiche che non vengono a modificarsi in relazioni al numero delle recite
ma rimangono costanti. Hanno origine in parte interna ma soprattutto esterna.
Esiste anche il costo del personale artistico che risulta principalmente fisso, ci possono essere variazioni in
base a specifiche richieste. Diverso è il costo del personale attribuito alle singole produzioni l’esatta
determinazione del personale impiegato e in tempi richiesti saranno in funzione sia dalla piece ma anche in
base al numero delle repliche. Quindi il costo delle messe artistiche e sceniche son in parte fisse ed in parte
variabili in base al numero delle repliche.
Questi costi hanno sicuramente natura diretta perché sono noti e oggettivi, ciò può avere un duplice effetto:
sensibilizzare il direttore artistico sull’entità complessiva dei costi; quantificare i margini che richiedono una
copertura e trovare soluzioni per aumentare i ricavi; verificare il numero di repliche o spostarsi verso
spettacoli più remunerativi; cercare una co-produzione i pensare ad offrire la piece ad altri tatri.
3.8
Tenendo conto delle info ricevute fino ad ora si potrà valutare:
14
•
•
A preventivo la convenienza economica di alternative diverse inerenti allo stesso spettacolo o di
spettacoli diversi, nonché la prefigurazione di un ventaglio di ipotesi per la riduzione del deficit sia
dal lato dei ricavi, che da quello dei costi
A consuntivo il grado di raggiungimento degli obiettivi di economicità programmati
3.8.1
Es. tabella 3.1 di budget economico di una produzione lirica, si evidenziano i dati di costo e ricavo ipotizzati
per l’evento: diverse figure professionali coinvolte, diverse categorie di costo, numero dei giorni in cui il
personale risulta impegnato nelle recite, i ricavi invece, ipotizzano una percentuale di copertura dei posti e un
prezzo medio, eventuali altri proventi da accordi formalizzati.
Nella tabella 3.2 vengono riportati i costi diretti di commessa suddivisi in due gruppi: costi diretti esterni di
cui fanno parte i costi variabili (personale scritturato) e quelli fissi (artisti esterni pagati a forfait); costi diretti
interni che dipendono da: numero di giorni necessari per la preparazione della piece, costo medio/giorno in
base al costo complessivo per l’azinda delle diverse categorie di personale, numero delle recite.
Seguendo la logica del direct costing, i costi indiretti, non vengono imputati nelle singole produzioni ma
considerati nel loro insieme. I costi esterni sono i costi più manovrabili perche a differenza di quelli interni
hanno una contrattazione che avviene in corso di programmazione dell’opera. Infine, bisogna tener conto del
comportamento dei costi e della loro attitudine nel variare in relazione al numero di recite mentre altri
rimangono costanti. Nel report vengono a formarsi, contrapponendo le diversi classi di costo, tre diversi
risultati: un primo margine: che si forma dalla contrapposizione dalla vendita dei biglietti ai costi diretti di
origine esterna (coprirà con i ricavi di vendita i costi vivi esterni che sorgono dalla produzione). Solitamente
il valore del primo margine è sempre negativo e rappresenta la perdita che dovrebbe stimolare l’intervento
dell’ente nella ricerca di sponsor o di politiche di marketing che spingano all’aumento dei ricavi; un secondo
margine deriva dalla contrapposizione dei ricavi e dei proventi accessori ai costi diretti esterni con i quali si
esprimerà l’autosufficienza intenso come capacità del progetto di coprire con i ricavi propri tutti i costi che
nascono dall’iniziativa; un terzo margine: che contrappone tutti i ricavi all’insieme dei costi diretti dal quale
emerge l’impossibilità della gestione dell’ente lirico di trovare sul mercato le risorse necessarie per
autofinanziarsi senza ricorrere ai contributi. Infatti il margine negativo rappresenta la perdita economica
dell’iniziativa che deve essere poi appianata.
4.1
il reporting rappresenta sia il sistema di rilevazione e produzione dei dati, che il processo tempificato
mediante il quale avviene il monitoraggio così da esercitare un effettivo controllo sulla direzione di marcia.
Se il sistema garantisce la codificazione formale delle operazioni gestionali mediante l’uso del sistema di
misurazione, il processo stimola la dinamica organizzativa legata alla fase valutativa ovvero l’analisi delle
varianze preventivo-consuntivo e suggerisce azioni correttive. I report, ovvero i documenti contabili prodotti
rappresentano il rapporto tra il sistema ed il processo di reporting con la raccolta di dati numerici. Definita
poi la natura generale del reporting si tratta quindi di identificare le caratteristiche delle aziende culturali e
delineare una linea su cui agire all’interno del campo artistico-culturale con determinati modelli economicofinanziari.
Importante è la teoria di Bumol e Boven degli anni ’60 sulla mancanza di redditività nel settore culturale
delle performing arts che fa perdere di vista la necessità di assumere il parametro di economicità della
gestione come uno dei fini dell’azienda di spettacolo che consente di agire come motore di socialità, crescita
culturale e formazione continua. Le combinate teorie del cost disase secondo la quale all’aumento dei costi di
produzione non corrispondono aumenti di produttività legati a processi di automazione ed economie di scala.
Oggettivamente non è possibile che i ricavi riescano a bilanciare i costi per almeno 4 aspetti: l’incremento
15
delle attività accessorie; crescita dei processi di sponsorizzazione dei privati su progetti; la legittimazione dei
contributi pubblici; fenomeni di co-produzione e vendita degli spettacoli che consentono un sensibile
investimento dei costi fissi in produzione.
Il reporting è necessario per la gestione e la rendicontazione delle aziende culturali.
4.2
Il reporting è il sistema del prodotto materiale, derivante dall’output del supporto informativo-gestionale
dell’azienda e del processo che consente di controllare l’andamento della gestione. Il reporting ha quindi una
duplice natura: intrinseca: che attiene alle caratteristiche vere e proprie del sistema-processo avente
connotazione informativa segnata da una sequenza di: raccolta dati, dal sistema degli obiettivi e dei risultati e
determinazione varianze; di aggiornamento del preventivo iniziale in modo da garantire una guida per
l’azione dei singoli; suggerimento di valutazioni sulle tendenze in atto; formulazione di azione di correzione
al fine di conseguire gli obiettivi dati o predi porri nuovi percorsi di azione. Estrinseca che attiene alle
ricadute sull’organizzazione,al clima aziendale, ai processi di motivazione e di ricompensa e ai rapporti
dell’azienda con l’esterno, un processo quindi, dinamico-organizzativo, eseguendo il reporting un
meccanismo che: coinvolge la struttura organizzativa ai vari livelli gerarchici, attiva il sistema di
premio/sanzione a seguito del processo di valutazione, produce scambi sinergici di info tra i singoli membri
dell’organizzazione, produce scambi sinergici di info tra i singoli membri dell’organizzazione, costituisce
una base dati/info dai quali impostare un processo di comunicazione dei fatti aziendali verso l’esterno, quindi
verso i potenziali stakeholders.
4.3
Ora faremo un prototipo di report per le aziende culturali che operano in questo settore, il perimetro di queste
è aziende è piuttosto ristretto poiché ne fanno parte solo quelle in cui la rappresentazione avviene in uno
spazio definito (teatro) e con un taglio artistico-culturale. Il primo carattere è oggettivo, il secondo è
qualitativo in quanto il taglio artistico-culturale si presenta principalmente alla musica d’arte nonché agli
spettacoli di danza e di prosa (no circo, folklore o le aziende che producono spettacolo dal vivo mediante
frequenze radio-televisive), riassumendo le caratteristiche che devono avere le performing arts sono:
• Spettacoli dal vivo per un pubblico definito che acquista un biglietto per poter assistere allo
spettacolo, in uno spazio delimitato
• Spettacoli a cui viene riconosciuto il carattere artistico-culturale con funzione educativa e di
arricchimento culturale
• Rappresentazioni che per i loro caratteri intriseci appena descritti rendono possibile l’intervento del
pubblico a sostegno di una contribuzione non episodica
In queste aziende convivono quindi, accanto ai ricavi propri anche forme di contribuzione del soggetto
pugglico (comune, regione, stato) a prescindere dalla forma giuridica prescelta per l’attuazione dell’attività.
4.4
Prestiamo attenzione ad alcune questioni che richiedono particolare attenzione:
• Ai dati sensibili: che devono essere monitorate dal reporting, hanno natura diversa: variabili di
carattere economico-finanziario che derivano dai sistemi contabili simili alle istituzioni con forma
giuridica di fondazione di diritto privato; sono dati quantitativi non monetari che vengono rilevati da
sistemi extra-contabili che assicurano copertura degli aspetti specifici del settore dello spettacolo;
sono indicatori che devono rendere più oggettiva l’erogazione di contributi; sono a volte info
qualitative derivanti da questionari compilati dal pubblico o dagli addetti ai lavori o di commissione
16
specifiche; sono dati macroeconomici relativi all’economia del paese del settore specifico e dei
competitors.
Tutte queste info vanno organizzate e monitorate poiché influenzano le valutazioni degli stakeholders non
solo nei termini di risorse proprie o acquisite e di contributi ricevuti ma anche di crescita sostenibile.
• Valore della performance: che attiene alla valorizzazione del prodotto e si vede un riscontro nei
prezzi di mercato, cioè nel prezzo pagato dal cliente: i ricavi che si formano sul mercato non sono
rappresentativi del valore della produzione ne dei fattori produttivi realizzati. Quindi, il valore del
venduto non si forma sul mercato come contropartita di ciò che viene ceduto come servizio bensì è
assunto come l’equivalente che dovrebbe pareggiare il consumo stimato dei fattori da impiegarsi
nella produzione e nell’erogazione della piece, accatto ai ricavi ci sono i proventi accessori e
contributi ricevuti; la gestione tipica viene affiancata da una gestione accessoria avente carattere di
continuità e ordinarietà.
• Il reporting nasce come dispositivo interno di controllo direzionale ma ha anche valenza esterna
come veicolo alle attese dei soggetti istituzionali per monitorare i progetti
• L’impatto del reporting sui comportamenti dei singoli detentori di responsabilità di centro, varia in
relazione al loro coinvolgimento.
4.5
Un processori reporting non è pensabile senza linee guida da seguire, infatti alcuni passaggi organizzativi
sono comuni e propedeutici: innanzitutto si deve delineare il ruolo di chi svolge la funzione di controller che
progetta tutte le fasi di reporting; a ciò deve seguire poi la definizione dell’estensione al reporting nel duplice
ambito spaziale e temporale. Il primo ha ricadute sia in termini di sistema sia in termini di processo
(mappature decisionali); si devono poi prendere i legami del reporting rispetto ai sistemi di gestione del
personale e del suo impatto sui sistemi di incentivazione, precisando il collegamento tra le risultanze dei
report e le ricadute in termini di erogazione di premi/sanzioni e dinamiche interpersonali; si procede poi per
finire all’adozione di un modello economico-finanziario per la produzione numerica economico-contabile.
4.6
I report devono avere requisiti di contenuto e forma così da risultare attendibili e tempestivi in modo da
controllare: il contenuto e la forma che riguardano la natura e l’attendibilità dell’info fornita e nella chiarezza
dei modi in cui le info vengono prodotte. Di fatto si tratta di coniugare 3 istanze: estensione: dell’info sia
orizzontale (dell’azienda e del suo insieme e della parti che la compongono) sia verticale (profondità
dell’info), pertinenza: dei report rispetto l’attività svolta dall’utente e quindi dalla coerenza e precisione delle
info rispetto alle azioni da intraprendere da parte dei singoli; selettività: delle info fornite e anche i fattori
critici che incidono sulla gestione. Per quanto riguarda il processo, il reporting, si caratterizza la tempestività
nel suo svolgersi dalla fase produttiva a quella valutativa fino alla messa in atto di interventi correttivi. Il
reporting deve perciò mediare le esigenze di precisione delle info fornite dal requisito della tempestività della
sua elaborazione e dei tempi con cui viene portato alla conoscenza degli utenti. Il trade off tra completezza
dell’info contabile e tempestività di azione determina l’attendibilità fruibile dei report e l’efficacia dell’intero
processo di reporting.
4.7
Ora elenchiamo le diverse categorie di dati che risultano rilevanti nella redazione dei report, il frame work
che viene proposto ha un livello di completezza diverso in relazione alle variabili e all’oggetto di
riferimento: sarà più articolato nella descrizione delle variabili economico-finanziarie relative sia all’azienda
culturale nel suo insieme sia alle strutture che la determinano; assumerà una forma più sintetica quando
17
oggetto di analisi saranno le singole produzioni o le attività accessorie; la forma semplificata di report sarà
strutturata in base a una serie limitata di dati da mettere a confronto:
•
•
•
Dato preventivo: che deriva dal documento di budget frutto di elaborazioni standard e prestazione sia
dalle risultanze della formalizzazione di contratti con personale esterno
Dato consuntivo: che proviene sia dal sistema di misurazione contabile sia da quello extra contabile,
si evidenziano quindi i risultati conseguenti sia di carattere economico-finanziario sia di carattere
quantitativo non monetario e qualitativo
Lo scostamento fra consuntivo e preventivo che pone in rilievo la distanza tra i risultati raggiunti e
gli obiettivi prestabiliti. Qualsiasi scostamento tra risultato ed obiettivo è oggetto di riflessione e
ricerca di cause , sia negative che positive. In ogni caso è bene consultare tutti i processi predittivi
utilizzati in modo da verificare l’impossibilità di individuare tali problemi in anticipo
Dal punto di vista contabile i dati riportano 2 categorie di variabili relative: agli elementi reddituali (ricavi);
agli indicatori (parametri di sintesi di economicità e di performance)
I report di azienda avranno una struttura più articolata perché avente più variabili dovute: all’equilibrio
reddituale e all’equilibrio patrimoniale-finanziario.
4.7.1
Le scansioni temporali del report di azienda prevedono l’indicazione:
1. Del budget originario suddividono in: budget trimestrale (o mensile) nel residuo anni e nel totale
anno
2. Del consuntivo del periodo di riferimento (ad es. trimestre) e il totale annuo. È una elaborazione
automatica, frutto di dati già acquisiti, non si tiene conto di eventuali azioni correttive da mettere in
atto una volta individuate le cause delle varianze. Viene esposto semplicemente il risultato che si
ritiene conseguire a fine anno in base agli obiettivi prefissati e del risultato parziale raggiunto nel
primo o nei successivi periodi.
3. Dagli scostamenti senza interventi correttivi fra il consuntivo e la proiezione sull’anno che riporterà
lo scostamento del periodo e successivamente la sommatoria degli scostamenti dei periodi.
Rappresenterà la differenza fra lo stato consuntivo e ciò che ci si attende a fine anno. Le varianze in
oggetto, faranno emergere: la sostenibilità del dato finale o la necessità di azioni correttive nel
mentre; o la necessità di ri-aggiornare le stime effettuate in sede di redazione del budget alla luce
delle modifiche pensate.
4. Individuazione nuovi parametri per il budget rivisto che avrà una duplice valutazione: attiene alle
cause che hanno prodotto gli scostamenti nel periodo esaminato; mutamento prospettico all’interno
dell’azienda (non prevedibili o avvenuti per difetto di osservazione e calcolo in sede di budget
originario) si avrà quindi un nuovo preventivo finale e un nuovo totale anno come somma del
consuntivo con il nuovo preventivo a finire.Nel report si conservano i valori del budget originario
così da poter verificare in ogni momento gli scostamenti che avvengono sia tra differenza consuntivo
e preventivo ma anche tra la differenza delle due verisioni di budget. Questa fase di revisione
avviene solitamente a metà periodo.
5. Gli scostamenti dopo i correttivi cioè la distanza tra il budget rivisitato e quello originario. Due
saranno i dati sensibili: uno scostamento sul residuo annuo che testimonia la distanza fra il
preventivo a finire attuale a quello del budget originario; la varianza nei totali anno in cui si
determinano gli scostamenti che si verranno a verificare come differenza tra ciò che si è conseguito
sommando al nuovo preventivo a finire rispetto alle previsioni annuali originarie.
18
Importante è per l’azienda riflettere sulle due categorie di scostamenti (senza e con i correttivi) soprattutto
per quanto riguarda i totali anno che definisco la distanza fra le due previsioni.
4.7.2
La dimensione contabile del report di azienda fa riferimento ai diversi equilibri e agli indicatori:
1. Le variabili che determinano l’equilibrio reddituale attengo alla genesi del reddito cioè del risultato
netto come sommatoria dei risultati conseguiti nei diversi segmenti gestionali dell’azienda di
spettacolo. I 4 segmenti (gestione caratteristica, accessoria, finanziaria e fiscale) fanno parte della
gestione ordinaria a cui si contrappone la gestione straordinaria. Ciascuna gestione determina un
apporto e un assorbimento di ricchezza e rappresenta un’info sintetica sulla capacità dell’azienda di
remunerare tutti i fattori produttivi utilizzati. L’apporto della gestione caratteristica è dato dal
risultato operativo che dovrebbe rappresentare il grado di autosufficienza della somma dei ricavi di
vendita, sponsorizzazioni e contributi rispetto ai costi sostenuti per produrre e mettere in scena le
produzioni. Un eventuale margine negativo dovrebbe essere coperto dai proventi della gestione
accessoria e anche della gestione finanziaria. Il risultato della gestione straordinaria e le imposte di
competenza chiudono il rendiconto reddituale con risultato netto complessivo (dinamica reddituale
dei segmenti gestionali -> risultato operativo gestione caratteristica; proventi gestione accessoria
(risultato gestione finanziaria); risultato gestione straordinaria (imposte); risultato netto). Dalle
gestione caratteristica e dalla gestione accessoria si hanno i seguenti elementi: - gestione
caratteristica che produce il risultato operativo derivante dal primo margine che esprime il divario tra
i ricavi sommati ai contributi rispetto ai costi interni di produzione e serve a delimitare lo spazio
disponibile per scritturare personale esterno per la produzione e messa in scena degli spettacoli.
Quest’ultimo offre uno spunto di riflessione sul grado di flessibilità della gestione cioè la
disponibilità delle risorse una volta assorbiti i costi interni di produzione per acquisire collaborazioni
esterne. Tanto più sarà ristretto questo margine, tanto più l’azienda dovrà usare risorse interne
rinunciando ad elementi di innovazione ed eccellenze; - e dal secondo margine determinato
sottraendo al primo margine i costi esterni verificando così la capacitò dell’azienda di coprire i
rimanenti costi interni di struttura. Il secondo margine fa emergere la capacità dell’azienda di essere
autosufficiente nella gestione tipica (la produzione degli spettacoli è equilibrata ed i costi sono in
linea con i proventi).
2. I proventi netti della gestione accessoria mostrano la capacità dell’azienda di spettacolo di acquisire
fonti reddituali proprie in comprati limitrofi a quello tipico. I settori accessori sono legati all’attività
caratteristica basta pensare (all’organizzazione di eventi negli spazi del teatro, gestione di bookshop,
all’affitto di spazi a terzi per la ristorazione, realizzazione di diritti per le registrazioni video e
audio). In definitiva, lo schema reddituale da le indicazioni principali per cogliere il rispetto delle
condizioni di economicità declinato nei principi di efficienza ed efficacia economica dato che nel
medio-lungo periodo sono molte le variabili che determinano la durabilità dell’azienda.
3. Le variabili che determinano l’equilibrio patrimoniale e finanziario attengo alla dinamica del
patrimonio impiegato e racconto che trova sintesi negli schemi di stato patrimoniale nel rendiconto
finanziario. Nel report di azienda l’attenzione potrà concentrarsi su poche variabili: - dinamica dei
crediti (incasso contributi e sponsorizzazioni) e dei debiti; - sugli investimenti effettuati per le nuove
produzioni; - sull’entità dell’indebitamento; - sul flusso monetario di gestione caratteristica; - sul
cash flow della gestione reddituale di investimento/finanziamento.
4.7.3
19
Il report delle singole produzioni riguardano la generazione di risultato nei diversi spettacoli prodotti e messi
in scena. I dati vengono presentati sia per singola produzione sia per categorie di spettacoli. I dati derivano
dal sistema di contabilità analitica che riferisce le determinanti reddituali al singolo progetto. Le info
rilevanti appartengono a 2 categorie:
1. I valori reddituali che comprendono: - i ricavi propri derivanti dalla vendita di biglietti e la quota
parte degli abbonamenti; i costi diretti esterni derivanti dal personale scritturato e dai costi di
produzione per servizi e beni acquisiti all’esterno; il margine lordo derivanti da ricavi propri e costi
diretti esterni e ciò serve per verificare l’autosufficienza delle diverse produzioni.
Il margine lordo si differenzia dal primo margine calcolato nello schema reddituale di sintesi perché qui si è
preferito isolare le componenti proprie dalla singola rappresentazione (ricavi, sponsorizzazioni, costi diretti..)
per poi inserire i contributi e costi diretti ed indiretti.
Dopodiché è possibile calcolare il margine netto di produzione identificando: - i costi indiretti come il
personale artistico-tecnico impiegato in modo specifico nella produzione; - i contributi istituzionali (pubblici
ma anche privati) assegnati a ciascuna produzione; - il margine netto che identifica l’apporto o il deficit (se
negativo) che in questo caso non è consigliato coprire. Nella logica del direct costing, i costi indiretti non
vengono attribuiti alle rappresentazioni ma vengono considerati nel loro insieme.
Differenza tra margine netto e margine lordo e primo e secondo margine: perché è diversa la sequenza dei
dati. Nel conto economico i contributi vengono associati ai ricavi per determinare il valore della produzione
a cui vanno contrapposti prima i costi interni e poi quelli esterni in quanto vengono pianificati una volta
sostenuti i costi fissi interni derivanti dai costi del personale dipendete. Nel report della singola produzione
invece, lo scopo è di cogliere l’autosufficienza cioè il grado di copertura dei ricavi propri, dei costi diretti
(esterni innanzitutto) e poi i costi interni che vengono definiti come costi fissi dell’azienda.
La contrapposizione del consuntivo al preventivo consente di cogliere il grado del raggiungimento degli
obiettivi di efficacia economica e di efficienza esterna ed interna. La segnalazione tempestiva di deficit
renderà possibile agire in modo tempestivo ad un recupero di economicità sia dal lato dei costi ma soprattutto
dei ricavi per attuare azioni più incisive per avere il massimo di copertura.
2. Gli indicatori: costituiscono una formula sintetica in grado di coniugare dati contabili, extra contabili
e statistici per esprimere un giudizio ponderato sulla singola performance (importante è conoscere il
prezzo per spettatore da confrontare con il costo medio, nonché l’identità media per spettatore dei
contributi assegnati allo spettacolo).
- Gli indicatori di economicità fanno riferimento a 3 gruppi: - indici di singola produzione con dati
contabili hanno come oggetto la singola rappresentazione. Segnalano la capacità di
autofinanziarsi; – indici di singola produzione con dati extra contabili (numero di spettatori
paganti, il costo ed il prezzo medio per spettatore); - indici per categoria di produzioni,
segnalano il livello di produttività, la capacità di usare al meglio le risorse.
- Gli indicatori di perfomance segnalano il livello di efficacia artistica delle diverse produzioni
culturali che viene testimoniato dai livello di innovazione e consenso. Il livello di innovazione si
coglie ad es. dal numero di nuove produzioni messe in scena e dai processi di co-produzione con
altri teatri. Il consenso invece, riguarda l’adesione della critica e del pubblico mediante indicatori
oggettivi, il tasso di occupazione della sala etc. (indicatori di economicità: indicatori contabili,
extra contabili, di produzioni e indicatori di performance).
4.8
Gli indici offrono una doppia chiave di lettura:
20
1. Dell’economicità della gestione cioè sulla capacità di sostenere costi in linea con i proventi derivanti
dall’attività tipica e accessoria, nonché ai contributi pubblici e privati. (un teatro dovrebbe prevedere
a preventivo dei margini positivi). L’indice può costituire sia un obiettivo inserito nel budget da
confrontare a consuntivo con il risultato raggiunto, sia un parametro di raffronto con i principali
competitors o con medie di settore. Questa categoria di indicatori ha prevalentemente carattere
economico-finanziario e deriva essenzialmente dai sistemi contabili.
2. Della performance conseguita prendono in esame le determinanti e i risultati delle diverse
produzioni. Obiettivo di questi indici è dare una visione oggettiva dell’efficacia dell’azione nel
perseguimento di obiettivi legati alla mission cultuale. L’efficacia va misurata in via prioritaria
rispetto al pubblico che assiste agli spettacoli e agli stakeholders (finanziatori, aziende che
sponsorizzano eventi)
4.8.1
Isoliamo ora quei quozienti che derivano esclusivamente dai dati contabili di bilancio, in specie i dati
economico-reddituali. Tutti gli altri indicatori verranno trattati nella categoria del indicatori di performance.
(fig.4.7) è una sintesi degli indicatori di economicità ponendo al centro dell’analisi il rapporto tra proventi
(ricavi) propri e i costi. I primi derivano dai ricavi di vendita, dalle sponsorizzazioni e dai proventi della
gestione accessoria. I contributi pubblici vengono tenuti separati e vengono rapportati ai ricavi per verificare
la dipendenza dell’azienda dal sostegno pubblico. I costi sono interni/esterni ed entrambi possono avere
un’imputazione diretta mentre indiretti sono prevalentemente i costi interni di struttura. L’economicità
dell’azienda si coglio dal grando con cui i costi vengono coperti con proventi propri; questo indice esprime
l’efficacia economica dell’azione e di efficienza nell’impiego delle risorse. Importante sarà quindi il rapporto
tra proventi e costi operativi declinato nella duplice valutazione di efficacia ed efficienza. La valutazione dei
costi indaga sulle diverse incidenze delle componenti di costo così da verificare l’efficienza esterna ed
interna. I costi diretti vengono rapportati al totale dei costi così come anche quelli indiretti, successivamente
viene analizzato il costo del personale sia per il personale interno ed esterno. La valutazione dei ricavi si
svolgerà a partire dalla separazione dei proventi propri (cercando di individuare l’incidenza di ciascuna
componente: sponsorizzazioni, ricavi di vendita) e dai contributi pubblici (si tenterà di incrementarli rapporto
fra ricavi propri sui contributi così da generare autonomia e crescita duratura)
4.8.2
Gli indicatori di performance fanno parte della categoria dei parametri qualitativi e quantitativi che non
derivano da elaborazioni dei sistema contabili ma sono extra contabili statistici. L’insieme di questi indici
dovrebbe produrre un giudizio innanzitutto sull’efficacia artistica dell’azienda di spettacolo testimoniata da
indicatori: - che danno misura quantitativa dell’azione dell’azienda della sua produttività sancita dalla
numerosità delle produzioni proposte del livello di creatività/innovazione e delle co-produzioni realizzate; che esprimono secondo un taglio qualitativo il consenso che l’ente teatrale riscuote presso la critica
specializzata ed il pubblico espresso mediante documentazione mediatica o tramite questionari e interviste.
Questi indicatori vanno a monitorare la risposta dell’interlocutore (pubblico in sala). Esistono però altri 2
stakeholders interessati alla performance: l’istituzione pubblica che è alla ricerca di un’efficacia e
l’istituzione privata che finanziano tramite sponsorizzazioni o commesse specifiche l’attività di produzione
di spettacoli (accordi medio-lungo termine anche con collaborazioni).
Alcuni indicatori per rispondere alle richieste delle stakeholders:
- Numero delle rappresentazioni e loro composizione con attenzione alla localizzazione
21
-
Numero medio delle repliche per ciascuna produzione artistica in modo da osservare se
l’estensione dell’offerta è verticale (poche produzioni, molte repliche) o orizzontale (il numero
delle rappresentazioni è superiore a quello delle repliche)
- Numero dei nuovi allestimenti sul totale, produzioni in cooperazione e accordi do vendita delle
produzioni create: il primo da un’idea del livello di sperimentazione e innovazione, il secondo
mira a cogliere una sensibilità economica e razionalizzazione dei costi, e il terzo a vendere il
prodotto
- Numero complessivo di spettatori e indice di copertura posti; percentuale del pubblico pagante
sul totale e prezzo medio dei biglietti (verificano la partecipazione del pubblico)
- Incidenza degli abbonamenti sul tot biglietti venduti e ripartizione dei ricavi per canali di vendita
e per categoria di pubblico; servono per capire il livello di fidelizzazione e l’incidenza del
pubblico locale (e conoscerne meglio i gusti)
- Numero ed entità delle sponsorizzazioni degli eventi su commessa entità di contributi dei provati
sono tutti indicatori del grado di successo di operazioni di found raising
- Correlazione fra consenso della critica e adesione del pubblico. Hanno natura qualitativa
- Attività svolte per scopi didattici
Questo focus permette di esprimere un giudizio di efficacia artisico-sociale dell’azienda di cultura valutando
la sua capacità di operare in modo autonomo e duraturo, data l’economicità della sua azione, la capacità di
estendere i proventi acquisiti e di rendere costi coerenti con le risorse a disposizione.
22