Implementazione e sviluppo di un sistema integrato (ERP SAP-R3)

PRIMA SEZIONE
ANAGRAFICA
Denominazione del Piano
IMPLEMENTAZIONE E SVILUPPO DI UN SISTEMA INTEGRATO (ERP SAP-R3) IN GRADO DI
PROMUOVERE LA CRESCITA ORGANIZZATIVA, IL MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO DELLA
FUNZIONE AMMINISTRATIVA E MIGLIORARE LA CAPACITA’ DI GOVERNANCE AZIENDALE
Responsabile:
Cognome: Panella
Nome: Vincenzo
Telefono: 075-8509578
E-mail: [email protected]
Ruolo: Direttore Generale
Referente:
Cognome: Sarnari
Nome: Doriana
Telefono: 075 - 8509523
E-mail: [email protected]
Ruolo: Responsabile Area Economico Finanziaria
Durata dell’intervento in mesi: 54 complessivi, 14 per interventi da realizzare.
Periodo di realizzazione: da 01/01/2009 a 31/12/2009 (per gli interventi ancora da realizzare)
1
Eventuali Risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto :
 Ammontare complessivo: €1 000 000, di cui 770 000 per interventi già realizzati di cui:
- a carico dell’Amministrazione/ufficio: €330 000
- a carico di altre Fonti (indicare quali): €670 000 (contributo regionale in conto capitale)
 Non sono previste risorse
1
Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio
-2-
SECONDA SEZIONE
SCENARIO DI RIFERIMENTO
1 ORIGINE DEL PIANO
1.1. L’intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in:
(sono possibili più risposte)
 X documenti di programmazione generale dell’amministrazione (es. Peg, Direttiva annuale, altra
documentazione, ecc.)
 X piani di miglioramento/programmi settoriali
 è un’iniziativa autonoma del proponente
 altro (specificare)______________________________________________________
1.2. La decisione di intervenire sull’ambito scelto deriva da:
(sono possibili più risposte)
 X autovalutazione sullo stato dell’organizzazione effettuata con l’utilizzo di metodologie appropriate
(es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.)
 risultati di indagini di customer satisfaction
 analisi dei reclami raccolti in modo sistematico
 specifica indagine realizzata da personale interno
 specifica indagine realizzata da consulenti
 indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit
 X richiesta del vertice (politico o amministrativo)
 X altro (specificare): analisi della configurazione organizzative e delle opportunità di sviluppo della
funzione amministrativa a supporto della mission aziendale.
1.3. Il piano è connesso con altre attività di miglioramento:




sì, già realizzate
X sì, in corso
X sì, già programmate
NO
Se sì, specificare sinteticamente l’oggetto degli interventi
Il Piano di miglioramento, oltre a sfruttare un elevato grado di sinergie interne, si integra con altre iniziative
riguardanti la gestione ed il monitoraggio dell’assistenza territoriale (implementazione software ASTER). In
questo senso quindi l’’informatizzazione del territorio è vantaggiosa non solo per l’aspetto amministrativo,
ma anche per quello gestionale produttivo.
1.4. Motivo prevalente dell’intervento:
(una sola risposta)






carenza di un servizio/processo
esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi
esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder
esigenza di ridurre i costi
esigenza di migliorare il clima organizzativo
X altro (specificare) : ottimizzare l’utilizzo delle risorse e migliorare l’efficienza gestionale della Asl 1
attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi dell’area amministrativa.
1.5. Definizione del problema
Illustrare il problema che l’intervento intende affrontare. La descrizione deve in particolare evidenziare a
quali bisogni l’intervento vuole dare risposta sia dal punto di vista dei portatori di interesse implicati, che
dell’amministrazione/ufficio.
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Il Piano di miglioramento che illustriamo e che verrà realizzato nel corso del 2009 è l’evoluzione di un
progetto che ha preso l’avvio nel 2006 con l’obiettivo di dare risposta alle criticità strutturali relative al settore
amministrativo della ASL1.
In particolare l’azienda, nella sua attuale configurazione, è il risultato della progressiva aggregazione di aree
territoriali provenienti da diverse realtà preesistenti e disperse sul territorio. Tale retaggio, unito
all’arretratezza tecnologica del sistema informatico e ad una situazione di informatizzazione “ad isole”
(informatizzazione dei presidi ospedalieri ma non delle aree distrettuali ) costituiva un significativo ostacolo
ad una efficiente ed efficace governance aziendale. Con l’intervento descritto di seguito si è inteso dotare
l’azienda di programmi gestionali e tecnologie informatiche all’avanguardia, motivare il personale al
cambiamento agendo sulla leva della formazione e del coinvolgimento, migliorare le performance dei servizi
coinvolti.
2 ELABORAZIONE DEL PIANO
2.1. La progettazione ha coinvolto:
(sono possibili più risposte)






X utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene
altri portatori di interesse
X responsabili del settore/dei settori su cui si interviene
X personale del settore/dei settori su cui si interviene
X personale che sarà impegnato a realizzare l’intervento
X altro: Ufficio Qualità Aziendale
Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento:
La progettazione ha coinvolto il personale dirigente dei servizi amministrativi e tecnici attraverso
l’effettuazione di tavoli di lavoro. Il personale operativo è stato coinvolto sia in fase di input (analisi e
rilevazione criticità), sia in fase di output (formazione e raccolta feedback). Sarà ulteriormente coinvolto in
successivi momenti di formazione e nella impostazione ed implementazione di nuove procedure di controllo.
All’interno di ciascun servizio i Dirigenti hanno organizzato frequenti momenti di condivisione con il proprio
personale operativo al fine di riportare i feedback ricevuti nei tavoli di lavoro. La stessa metodologia sarà
utilizzata anche per le fasi ancora da realizzare.
2.2. In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di
criticità):
(sono possibili più risposte)
 dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali)
 X dati di funzionamento (specificare quali):
Sono state utilizzate sia misure qualitative sia quantitative. Nel corso dell’ordinaria attività amministrativa
sono stati rilevati, mediante interviste non direttive, indizi che mettevano in evidenza come il grado di
comfort organizzativo fosse migliorabile.
Tali indizi sono quindi stati confermati da misure quantitative sull’efficienza dei processi amministrativi
(gg/uomo per attività operative legate alle chiusure, giornate/uomo per attività di riconciliazione, errori,
flussi cartacei…).
 X Altro (specificare)
E’ stata rilevata da parte della direzione l’impossibilità di ottenere in breve tempo tutti i dati desiderati per
il governo dell’azienda.
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TERZA SEZIONE
CARATTERISTICHE DELL’INTERVENTO
1 GLI OBIETTIVI
1.1 Con l’intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell’area:
(scegliere l’area di interesse prevalente e indicare minimo una risposta nell’area scelta)
 del contesto:
 integrare le amministrazioni
 valorizzare la comunità
 rinnovare il rapporto centro/periferia
 del problema:
 cogliere le esigenze degli utenti
 interpretare la missione
 analizzare la situazione, definire obiettivi
 X della soluzione:
 coinvolgere il personale
 X utilizzare tecnologie e metodi
 X gestire le risorse economiche
 del risultato:
 controllare i risultati
 valutare gli effetti
 consolidare e diffondere le buone pratiche
1.2 L’intervento si basa prioritariamente su:
(una sola risposta)
 innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge
 ottimizzazione nell’uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es.
risparmi)
 gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi,
per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc.
 X modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione
 modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale
 modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti
 altro (specificare)__________________________________________________
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1.3 Descrivere gli obiettivi
Obiettivi generali (finalità cui mira globalmente il piano)
La ASL dal gennaio 2006 ha intrapreso un significativo piano di potenziamento globale della funzione
amministrativa al fine di migliorare la propria capacità di governo della azienda. In virtù del fatto che per
ottenere risultati apprezzabili il processo di crescita deve avvenire sia sul versante organizzativo e
tecnologico che sul versante culturale. Poiché gli obiettivi da raggiungere sono complessi e articolati, la loro
completa realizzazione richiede una pianificazione strategica ed operativa di medio- lungo termine.
Certi del valore strategico del progetto che l’azienda sta implementando, lo presentiamo descrivendo sia le
fasi già realizzate (le prime tre) sia quelle sia sono progettate e previste per il 2009 ( fasi 4, 5 e 6 del
progetto).
Riteniamo che quando l’intervento sarà completato l’Azienda disporrà di un patrimonio di conoscenze e
strumenti tecnologicamente avanzati in grado di supportare il processo di programmazione e controllo in
funzione del conseguimento dell’equilibrio economico di lungo periodo nell’erogazione dei livelli essenziali di
assistenza. L’incremento del patrimonio informativo a disposizione costituirà una valida base di partenza per
l’adozione di metodologie di controllo dell’appropriatezza clinica ed organizzativa delle prestazioni erogate
soprattutto a livello territoriale.
Obiettivi specifici (obiettivi operativi in cui è possibile scomporre l’obiettivo generale, anche in relazione alle
diverse fasi di realizzazione previste, compresa la descrizione delle realizzazioni previste)
A livello operativo l’azienda ha voluto, in primo luogo integrare, standardizzare e migliorare la performance
dei propri processi amministrativi, in quanto ritenuti indispensabili al governo economico del sistema a livello
locale e, in secondo luogo, migliorare la reportistica relativa a dati di costo e attività al fine di orientare il
governo clinico.
Si è voluto inoltre, mediante percorsi formativi mirati e ripetuti, promuovere la crescita culturale del
personale, al fine di sviluppare un approccio manageriale e competenze adeguate alla gestione di processi
complessi come quelli tipici di un’azienda sanitaria.
1.4 Descrivere i risultati attesi
Descrivere i cambiamenti/impatti attesi sui destinatari intermedi e finali dell’intervento come conseguenza del
raggiungimento degli obiettivi del piano di miglioramento
Alla conclusione del progetto, quindi alla fine del 2009, l’azienda sarà in grado di migliorare la propria
capacità di governance agendo da un lato sul mantenimento dell’equilibrio economico e dall’altro sul
coinvolgimento dei responsabili delle diverse funzioni aziendali. Questo sarà possibile in quanto l’azienda
disporrà:
1) di processi amministrativi standardizzati che, essendo conformi a specifiche procedure di controllo
interno, diano garanzia di efficienza, efficacia ed affidabilità;
2) di dati economici più completi, tempestivi e certificati nonché di strumenti in grado di elaborarli,
3) dati di attività e informazioni completi e tempestivi, utili sia per incrementare l’integrazione organizzativa
e culturale sia per promuovere confronti interni ed esterni all’azienda stessa (attività di benchmarking);
4) di personale adeguatamente preparato e motivato all’utilizzo del sistema.
1.5 Descrivere il prodotto finale dell’intervento
Descrivere cosa si intende realizzare per raggiungere i risultati attesi.
Il conseguimento dei risultati attesi si fonda sulla realizzazione, nel medio periodo, di sei fasi successive,
(alcune già realizzate - fase 1,2 e 3- e altre ancora da realizzare - fase 4,5 e 6- ):
Fase 1: complessiva revisione dei processi amministrativi aziendali;
Fase 2: implementazione del nuovo sistema informativo ERP sfruttando le evidenti sinergie tra l’attività di
reingegnerizzazione dei processi e l’attività di implementazione di SAP;
Fase 3: manutenzione evolutiva del sistema, monitoraggio sullo stato di implementazione e fine tuning dei
processi alla luce della nuova configurazione organizzativa e delle potenzialità del nuovo sistema;
Fase 4: elaborazione,condivisione e diffusione delle procedure di controllo al fine di garantire la disponibilità
di dati affidabili;
Fase 5: azioni di miglioramento e adeguamento alle procedure di controllo;
Fase 6: implementazione di un sistema di controllo direzionale che, incrociando i dati economici generati dai
processi amministrativi (gestiti in SAP) e i dati di attività sanitaria, sia in grado di supportare il processo
decisionale.
Obiettivo trasversale a tutte le sei fasi è la crescita culturale del personale, al fine di sviluppare competenze
adeguate alla gestione di processi complessi come quelli tipici di un’azienda sanitaria.
Le fasi verranno di seguito descritte in dettaglio .
-6-
2 LE ATTIVITA’ PREVISTE
2.1. Descrivere le attività, articolate in fasi, con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività
Fasi
Fase 1
già realizzata)
Attività
Output attesi
Indicatori di realizzazione
La ASL 1 ha affrontato il nuovo progetto di implementazione del sistema informativo SAP come una
vera e propria opportunità di crescita e occasione di cambiamento culturale e organizzativo, ed ha
quindi fatto precedere l’implementazione del sistema da una fase di analisi organizzativa e di reingegnerizzazione dei processi amministrativi.
La sola azione sulla dimensione tecnologica non supportata da un adeguato cambiamento
organizzativo non avrebbe permesso di conseguire tutti i vantaggi desiderati.
Analogamente, agendo esclusivamente sulla leva organizzativa non avremmo raggiunto gli obiettivi
desiderati poiché la dimensione tecnologica, avrebbe rappresentato un vincolo insuperabile.
Per entrambe le dimensioni è stata indispensabile la leva del cambiamento culturale conseguito
attraverso programmi di formazione rivolti a tutto il personale coinvolto nel progetto.
E’ quindi stata sfruttata l’occasione dell’introduzione del nuovo sistema per condurre un’attività di
integrazione e standardizzazione dei processi che giungesse sino al livello operativo.
Incontri
finalizzati
alla mappatura dei
processi
Rispetto
della
programmazione
con
riferimento:
1. attività svolte
N. Incontri effettuati 96
2. risorse assorbite
N. giornate 300
Analisi e reingegnerizzazione dei processi
Un notevole impegno è stato profuso nella fase di analisi dei processi amministrativi in uso presso
l’azienda, al fine di:
 comprendere, per ogni area di indagine, il funzionamento dei processi “as is”, le criticità
esistenti a livello organizzativo (strutturale e di processo) e il modello contabile adottato;
 individuare le azioni necessarie per il superamento delle criticità sul versante organizzativo,
di parametrazione del nuovo sistema informativo, e di coinvolgimento delle persone;
 rilevare il gap esistente fra le competenze presenti nell’azienda e quelle necessarie
all’utilizzo del nuovo sistema al fine di orientare i processi formativi
 definire i processi “to be” con particolare attenzione alla standardizzazione dei processi, a
livello aziendale, ed alla ottimizzazione dei flussi di comunicazione tra le diverse aree
dell’azienda anche in vista delle possibilità offerte dal sistema ERP.
 definire i nuovi flussi di alimentazione dei sistemi di contabilità analitica e generale da
adottare nel modello “a tendere”.
Con queste finalità è stata effettuata la mappatura delle attività aziendali attraverso la formazione di
otto Gruppi di lavoro così articolati: 1) Contabilità generale; 2) Contabilità analitica; 3) Personale; 4)
Farmacia; 5) Approvvigionamenti ed economato; 6) Patrimonio; 7) Territorio; 8) Entrate.
I Gruppi di lavoro hanno coinvolto i responsabili aziendali di Progetto, i dirigenti delle Aree coinvolte
-7-
Manuale
delle
procedure
organizzative e di
alimentazione
del
sistema SAP per
fattori
produttivi,
dell’Azienda.
Operatori
adeguatamente
preparati
per
l’utilizzo di SAP
3.
coinvolgimento
e
formazione del personale
N. persone coinvolte per
profilo:
 Dirigenti; 10
 Operativi; 60
 Risorse esterne6

4. estensione dell’analisi
N. Processi analizzati: 80
(processi
analizzati
corrispondenti ai principali
fattori gestiti)
65
e le figure operative particolarmente significative di ciascuna Area. Nella scelta degli operativi da
coinvolgere sono state selezionate persone di adeguata esperienza e con riconosciuta capacità di
“leadership” all’interno del servizio di riferimento.
Le attività di mappatura sono state quindi effettuate con l’attenzione di coinvolgere nelle interviste e
nelle verifiche sul campo personale di diversi livelli e operante presso diverse sedi. Tale attività ha
consentito non solo di ottenere un quadro completo dell’attività aziendale, ma anche di far percepire
agli utenti del sistema le criticità legate alla gestione di processi analoghi con modalità differenti.
L’attività di analisi ha avuto quindi un carattere di primo e fondamentale momento di formazione e
crescita culturale.
Fase 2
(già realizzata)
Implementazione sistema ERP SAP
L’implementazione del sistema ha rappresentato l’occasione per rendere operativo e stabile il
cambiamento organizzativo. L’installazione del sistema ERP SAP, un sistema di tipo “orizzontale”
sviluppato secondo una logica di processo, ha costituito un’occasione imperdibile non solo per
estendere l’azione di cambiamento ai processi stessi, ma anche per consolidare il cambiamento.
Nella misura in cui, infatti, il sistema viene implementato e rimane in esercizio per un lungo periodo,
esso costituisce in qualche modo un fattore stabilizzante del cambiamento, forzando negli operatori
l’adattamento al nuovo disegno dei processi e rendendo impossibile il ritorno alle logiche di
gestione preesistenti.
L’adozione di SAP ha consentito inoltre di superare la frammentazione degli applicativi informatici
esistenti nell’area amministrativa, sostituendo il vecchio sistema amministrativo-contabile e i
sottosistemi specifici non integrati.
Sono rimasti in esercizio il solo sistema di gestione economica del personale e il sistema CUP,
verso cui sono state implementate interfacce stabili in grado di garantire il controllo dei flussi e di
minimizzare la perdita di informazioni nel transito da un sistema all’altro.
La strategia di implementazione adottata ha avuto come criterio guida e fondamentale traguardo la
gestione a sistema di tutti i processi amministrativi.
In particolare:
 per il ciclo passivo: riconduzione di tutti i processi ad emissione di ordine preventivo (sia
per beni sia per servizi) e registrazione nel sistema dell’avvenuto ricevimento della
prestazione;
 per il ciclo attivo: gestione a sistema dei fattori del ciclo attivo con decentramento delle
attività di fatturazione attiva dall’Area Economico-Finanziaria alle aree di competenza.
Tutto ciò con la duplice finalità di: 1) avvicinare il momento della rilevazione contabile dei
ricavi al momento dell’effettiva maturazione degli stessi; 2) snellire i processi, eliminando i
flussi cartacei tra l’area economico-finanziaria e le aree di fatturazione attiva.
Tale approccio ha avuto un fondamentale impatto culturale; la gestione a sistema di tutti i processi,
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Avviamento
in
produzione
del
sistema ERP SAP
entro
la
data
pianificata
Gestione a sistema
dei
processi
aziendali di ciclo
attivo e passivo
1.Rispetto della tempistica di
programmazione
gg. di ritardo rispetto alla
data di go-live: 0
2. formazione del personale
N. sessioni di formazione e
affiancamento effettuate:
in aula: 4
On The Job: 120
N. richieste di intervento agli
implementatori 100
Adeguamento
alle
nuove
procedure
organizzative
a
sistema
3. adeguamento tecnologico
Dismissioni vecchi applicativi
gestionali Ascot Lybra
4. Utilizzo del sistema:
infatti, ha portato:
 all’assunzione di responsabilità a livello decentrato
 ad una maggiore consapevolezza nella gestione del budget a livello decentrato
 alla sostituzione delle logiche di tipo burocratico autorizzativo di derivazione finanziaria,
con logiche di tipo manageriale-previsionale.
L’avvio del sistema è avvenuto a gennaio 2006. Non è stato gestito alcun periodo transitorio di
coesistenza parallela tra vecchio e nuovo sistema informativo.
La fase di start up del sistema ERP è stata sicuramente un momento di forte tensione. Comunque
l’azienda da un lato ha saputo svolgere le normali attività amministrative di routine, dall’altro ha reso
operativo un significativo cambiamento a livello di flussi informativi e procedure operative.
In fase di avvio, è stato garantito agli utenti non soltanto un supporto di tipo informatico da parte
degli implementatori, ma anche un affiancamento da parte dei consulenti funzionali esperti. A fronte
di specifiche richieste relative alle modalità di corretto svolgimento delle attività operative, è stato
fornito un supporto sia sotto l’aspetto gestionale sia della corretta alimentazione della contabilità
generale ed analitica.
E’ stato quindi evitato un rischio assai frequente in fase di avvio di un nuovo sistema informativo: la
fornitura di assistenza agli utenti finali solo in termini di addestramento all’utilizzo dello strumento
informatico, senza tener conto delle esigenze più tipiche di change management.
E’ stato fondamentale il ruolo svolto dai responsabili di progetto interni quali collettori delle esigenze
dei servizi e di pianificazione delle tempistiche di start up, al fine di rallentare il meno possibile
l’operatività dell’azienda.
In particolare è stata data priorità ai servizi periferici, in quanto alimentanti la procedura, secondo il
seguente ordine di avviamento:
 Area Beni e Servizi, acquisizione di beni farmaceutici e beni economali (emissione ordini di
acquisto, gestione contratti di acquisto);
 Area Beni e Servizi: gestione magazzini;
 Area Beni e Servizi: approvvigionamento Servizi;
 Area Tecnico Patrimoniale: gestione manutenzioni;
 Area Risorse Umane: gestione ordini per libera professione e consulenze;
 Servizi Sanitari Territoriali: gestione ordini per servizi dei distretti territoriali e fatturazione
attiva periferica;
 Area Economico Finanziaria: gestione fatturazione attiva, incassi e pagamenti.
Nelle settimane successive sono state avviate le attività delle restanti funzioni aziendali (Presidi
Ospedalieri), consolidando la messa a regime dei primi starters.
Solo a seguito dell’avviamento dei servizi alimentanti il sistema, sono state avviate le funzionalità
tipiche dell’Area Economico Finanziaria (contabilità generale e fatturazione passiva) e, da ultimo,
del Controllo di Gestione.
E’ da notare come il monitoraggio costante da parte del Comitato Guida sullo stato di avanzamento
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Avviamento in produzione
dei moduli:
MM (Gestione materiali)
SD (distribuzione e vendite)
FI (contabilità)
CO (controllino)
AM (gestione cespiti)
Fase 3
(già realizzata)
dell’avvio del sistema, unito all’impegno profuso dalle Unità Operative periferiche, abbia consentito
all’Azienda di non subire rallentamenti significativi nell’attività ordinaria. In particolare non si sono
registrati ritardi nell’emissione dei mandati di pagamento, nella gestione della fatturazione passiva e
nell’adempimento delle scadenze derivanti da obblighi normativi.
Manutenzione evolutiva e ottimizzazione
Nella fase di messa in esercizio del nuovo sistema informativo è stata data priorità all’avvio di tutte
le aree aziendali. Nella successiva fase di lavoro il Comitato Guida ha effettuato un monitoraggio
continuo sull’insorgenza di eventuali anomalie o scoperture funzionali del sistema, richiedendo
costanti feedback da parte degli utilizzatori finali e dei dirigenti dei servizi coinvolti dallo start up.
L’attività di monitoraggio continuo ha avuto il fine di:
 affrontare criticità non emerse in fase di analisi;
 individuare eventuali attività non a valore aggiunto o duplicate e procedere al fine tuning dei
processi;
 bloccare sul nascere comportamenti non corretti.
Fine
tuning
sistema
Il continuo coinvolgimento e la richiesta di feedback ai k-user dei diversi servizi e il costante
riesame delle scelte fatte in fase di analisi alla luce delle nuove criticità e delle nuove soluzioni
proposte dagli implementatori, insieme con la continua supervisione della Direzione Aziendale,
hanno permesso di non far calare la tensione dell’azienda verso il rinnovamento organizzativo.
Si è inoltre proceduto all’attività di manutenzione evolutiva del sistema al fine di sfruttarne appieno
le capacità e di rispondere a nuove esigenze di implementazione di nuove funzionalità.
In particolare si è proceduto ad intervenire su diverse Aree Aziendali.
Sviluppo di nuove
funzionalità al fine di
automatizzare
la
produzione di flussi
informativi
verso
organi istituzionali.
Area Economico Finanziaria
Particolare attenzione è stata dedicata allo sviluppo di funzionalità in grado di automatizzare la
produzione di nuovi flussi informativi richiesti all’Area Economico Finanziaria (flusso SIOPE).
In occasione della chiusura del primo bilancio di esercizio sono state definite le procedure operative
per la chiusura a sistema sia a livello di Servizi periferici (chiusura ordini aperti, procedure di
gestione inventario e rettifiche inventariali, procedure di riconciliazione cespiti..) sia di Area
Economico Finanziaria.
Area Controllo di Gestione
E’ stato rivisto il modello di controllo di gestione aziendale alla luce delle potenzialità offerte del
nuovo sistema. E’ stata integrata a sistema la gestione della contabilità analitica e dei dati
economici, con la conseguente creazione delle necessarie infrastrutture di sistema (Gerarchie di
fattori produttivi, scritture gestionali di integrazione, cicli di ribaltamento). Canoni
Servizi Periferici
E’ stata ottimizzata la gestione a sistema del budget autorizzativo al fine di aumentarne l’affidabilità
e di consentire la gestione corretta a sistema dei fondi vincolati.
- 10 -
del
1.Azioni di manutenzione
evolutiva attivate
N. incontri effettuati
condivisione criticità: 20
per
N. Note operative prodotte
per la risoluzione di criticità e
l’illustrazione delle corrette
modalità gestionali: 30
Nuove funzionalità attivate:
SIOPE, Terminali wireless
farmacia, revisione budget
operativo
Definizione
procedure
di
chiusura bilancio di
esercizio.
Gestione
dati
economici per
Controllo di Gestione
a sistema
2. Utilizzo del sistema per
attività di reporting
gg. ritardo chiusura bilancio
in SAP rispetto a scadenze
previste = 0
Redatta procedura operativa
chiusura bilancio.
Servizio Farmaceutico
Sono stati interfacciati i nuovi terminali ottici wireless ed è stata completamente automatizzata la
gestione dei contratti di acquisto a sistema.
N.
chiusure
di
sistema effettuate 4.
COAN
E’ da precisare che nel corso del 2007 è stato deliberato dalla regione il Nuovo Piano dei conti
regionale da adottare a partire dall’1.1.08. La necessità di svolgere onerose attività tecniche a
sistema ha significativamente rallentato l’attività di fine tuning e manutenzione evolutiva, in quanto
ha impegnato risorse (aziendali e della società implementatrice) per gestire la transizione al nuovo
Piano dei Conti.
Per molte delle attività effettuate sul modulo CO (creazione infrastrutture di sistema) è stato
necessario svolgere attività di revisione decisamente onerose.
Fase 4
(in corso)
Elaborazione e diffusione delle Procedure di controllo
La riorganizzazione della funzione amministrativa e l’implementazione del nuovo sistema ERP
hanno rappresentato un fondamentale momento di crescita per la ASL 1. Il potenziamento
dell’infrastruttura tecnologica da un lato apre la strada a nuove prospettive per la funzione
amministrativa, dall’altro richiede un’azione continua di formazione e ottimizzazione a livello di
processi amministrativi che andrà ulteriormente sviluppata nel corso del 2009 .
Infatti parlare di sistema di controllo interno significa, in sintesi, riconoscere, analizzare e valutare
attività, comportamenti, meccanismi, regole e procedure che regolano la vita dell’organizzazione al
fine di favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali predefiniti.
L’Azienda intende in primo luogo sfruttare appieno le potenzialità del sistema anche nell’ottica del
potenziamento del sistema di controllo interno. Il sistema infatti incorpora già i principi cardine del
controllo interno (piena e completa tracciabilità dei processi, matching ordine/ricezione/fattura….),
ma offre la possibilità di rendere maggiormente efficace il sistema dei controlli, introducendo
controlli chiave che, con il vecchio sistema, non avrebbero potuto essere svolti o che sarebbero
risultati molto più onerosi.
D’altra parte il cambiamento organizzativo e tecnologico deve essere continuamente sostenuto ed
accompagnato da un processo continuo di formazione, sia in aula sia on the job da una continua
crescita culturale, con il duplice scopo di cogliere pienamente i benefici generati dal progetto di
riorganizzazione e di introduzione dell’ERP e di prevenire il rischio di instaurazione di bad practices.
In questo senso l’Azienda ha colto l’occasione del progetto regionale di adozione dei nuovi principi
contabili come un’occasione per potenziare in senso più ampio il proprio sistema di controllo interno
al fine di:
- garantire l’affidabilità del reporting economico,
- migliorare ulteriormente la performance dei processi amministrativi
- garantire il rispetto dei nuovi Principi Contabili Regionali nell’ottica della certificazione del
- 11 -
Procedure
di
controllo interno:
 Immobilizzazioni
(redatta);
 Ciclo
Attivo
(redatta);
 Libera
Professione
(redatta);
 Ciclo
Passivo:
acquisizione
beni;
 Ciclo
Passivo:
acquisizione
servizi;
 Tesoreria;
 Personale;
 Magazzino;
 Produzione
Bilancio.
Rispetto
della
programmazione
prevista
con riferimento a:
1.attività svolte
N. incontri di mappatura: 11
2.
coinvolgimento
del
personale
N. partecipanti agli incontri
per funzione:
 Dirigenti: 4
 Posizioni
organizzative: 7
 Personale
Operativo: 9
N. procedure redatte 3
4.
Elaborazione
ed
approvazione con decisione
amministrativa del DG di
tutte le procedure di controllo
interno individuate
Bilancio Aziendale.
L’Azienda ha significativamente ampliato l’ambito del progetto regionale sfruttando le sinergie con i
progetti sin qui effettuati di crescita organizzativa e tecnologica.
E’ stato quindi ideato un approccio orientato ai processi aziendali come generatori di informazioni di
natura economica e gestionale secondo tre step:
 analisi dei processi con riferimento agli attuali punti di controllo esistenti;
 individuazione di eventuali carenze rispetto alle procedure previste (gap analysis) dal punto di
vista organizzativo, di configurazione dei sistemi contabili, dei punti di controllo nei processi;
 elaborazione, condivisione ed adozione delle nuove procedure di controllo.
L’approccio sopra proposto e le attività che verranno di seguito descritte costituiranno poi una
valida base di partenza nel caso in cui venga formalizzato l’obiettivo per la ASL 1 di pervenire alla
certificazione del Bilancio di Esercizio.
Eventuali carenze nel sistema contabile e di controllo interno possono, infatti, compromettere la
possibilità di un giudizio positivo sul bilancio.
Come esperto, in grado di fornire supporto metodologico è stata richiesta la collaborazione del
Responsabile Qualità, che valuterà, in sede di approvazione delle procedure, anche la conformità a
quanto previsto dalle norme UNI EN ISO 9001/2000.
Fase 5
(da realizzare)
Azioni di miglioramento organizzativo
Alla luce dell’analisi effettuata, dei gap individuati e delle nuove procedure di controllo deliberate,
sarà intrapresa una azione di change management al fine di rendere operative le nuove procedure
e di creare le condizione per una loro applicazione stabile.
Le azioni di miglioramento previste dal progetto individuano tre livelli di intervento al fine di :
 raggiungere la compliance ai Principi Contabili Regionali,
 rafforzare e codificare il Sistema dei controlli preventivamente all’attività di certificazione
(obiettivo aziendale quale azienda pilota individuata dalla Regione);
 migliorare ulteriormente la performance dei processi amministrativi migliorando la capacità di
produrre dati affidabili e tempestivi.
A livello operativo l’attività aziendale è stata suddivisa in aree di lavoro trasversali alle Aree di
Bilancio, al fine d privilegiare l’ottica di processo rispetto all’ottica strettamente contabile.
Le aree di lavoro individuate sono le seguenti:





Effettiva
applicazione
delle
procedure adottate
con
decisione
amministrativa
del
DG
Immobilizzazioni;
Ciclo Attivo;
Libera Professione;
Ciclo Passivo: acquisizione beni;
Ciclo Passivo: acquisizione servizi;
- 12 -
Rispetto della tempistica
programmata
N. procedure effettivamente
applicate
(verifica
da
effettuare tramite controlli
semestrali
di
tipo




walkthrough test)
Tesoreria;
Personale;
Magazzino;
Produzione Bilancio.
Per ciascuna area di lavoro sono stati individuati dei Macroprocessi standard relativamente ai quali,
saranno ricostruite le principali attività e i controlli chiave da implementare in applicazione delle
procedure di controllo rilasciate.
Per ciascuna area di lavoro il Comitato Guida ha creato dei gruppi di lavoro composti da:
 un responsabile di gruppo;
 un referente per ogni macrofase di processo;
 un referente dell’Area Economico Finanziaria.
Il Responsabile Qualità Aziendale affiancherà il comitato Guida al fine di garantire l’adozione e
l’effettiva applicazione di quanto indicato nelle procedure.
L’intervento progettuale è finalizzato, negli intendimenti dell’Azienda, anche alla formazione del
personale sui temi del controllo interno con l’intento di sviluppare, presso le risorse aziendali
coinvolte, la capacità di individuare e inserire gli opportuni controlli nei processi amministrativi di
propria competenza.
Fase 6
(da realizzare)
Implementazione sistema di controllo direzionale
A conclusione del Piano di miglioramento complessivo intrapreso, la ASL intende dotarsi di un
sistema di controllo direzionale di supporto al processo di programmazione e controllo.
La corretta gestione delle attività amministrative infatti, pur costituendo un presupposto
irrinunciabile per disporre di dati economici completi ed affidabili, non è la finalità principale di una
azienda sanitaria, coincidendo questa con la tutela della salute dei cittadini.
Tale garanzia può essere resa effettiva solo mediante la disponibilità di dati ed informazioni relativi
alle attività erogate ed alle risorse utilizzate per l’erogazione delle attività stesse.
In questo senso, il sistema SAP e l’ottimizzazione dei processi amministrativi di supporto
costituiscono un primo ma fondamentale passo avanti al fine di rendere disponibili i dati di base
necessari al processo decisionale.
Lo sviluppo del progetto in oggetto prevede l’implementazione di un sistema di controllo direzionale,
in grado di gestire congiuntamente le informazioni di natura economica attinte dalla base dati SAP e
i dati di attività provenienti dai sistemi gestionali di ambito sanitario.
Tale sistema consentirà il “collegamento” tra dati economici e dati di produzione che, in assenza di
database certificati e correttamente alimentati, perderebbe completamente di validità.
L’azienda, riesaminando le proprie esigenze informative ha individuato, in particolare, la necessità
- 13 -
Implementazione
software di controllo
direzionale.
Rispetto
della
programmazione
prevista
con riferimento alle attività
svolte
N.
step
progettuali
conseguiti/N. step progettuali
totali
Produzione
sistematica
della
reportistica
per i
diversi
livelli
di
responsabilità
aziendali
Elaborazione
della
reportistica
relativa
alle
diverse dimensioni di analisi
con cadenza trimestrale.
N. report di dettaglio prodotti
per chiusura;
di dotarsi di strumenti in grado di fornire informazioni utili al governo della domanda e dell’offerta.
Intende di fatto implementare uno strumento in grado di supportare le analisi di programmazione e
controllo. Tra questi particolare enfasi è attribuita al budget di distretto dove convergono sia i costi
delle prestazioni erogate dai servizi territoriali , sia i costi delle prestazioni erogate a partire
dall’assistenza primaria e, all’interno di questi ultimi, particolare significato viene attribuito al budget
per la medicina generale.
L’Azienda ha previsto l’acquisizione della nuova versione del software direzionale Rages, che
comprende oltre al modulo Azienda (per l’analisi delle attività erogate dalle diverse strutture
aziendali e dei relativi costi) anche il modulo Territorio (per l’analisi dell’assistenza sanitaria fruita
dagli assistiti). Con questo strumento sarà possibile attribuire le prestazioni effettuate a favore dei
singoli assisititi (specialistica ambulatoriale, ricoveri, farmaceutica convenzionata etc.,) ai medici
prescrittori ed alle relative aggregazioni (equipe, nuclei, centri di salute e distretti).
Il software metterà a disposizione dell’azienda i nuovi strumenti tecnologici per la realizzazione di
sistemi di datawarehousing e di business intelligence.
Il sistema supporterà inoltre il processo di reporting sia di livello direzionale che di dettaglio,
rendendo disponibili via web report dedicati a diversi livello di dettaglio.
Le attività di implementazione del software di livello direzionale riguarderanno gli step progettuali di
seguito descritti:








La definizione del modello di controllo e delle dimensioni del monitoraggio;
Disegno del modello dati (star scheme, relazioni e potenzialità di analisi);
Mappatura delle fonti di alimentazione;
Sviluppo procedure di acquisizione, controllo e trasformazione dati;
Popolamento base dati;
Realizzazione del sistema di querying e reporting
Caricamento definito e completo dati pregressi;
Formazione di tutti gli operatori che utilizzeranno il sistema.
- 14 -
N. report direzionali prodotti
per chiusura
Invio
report
appropriati per ogni
stakeholder
aziendale.
Definizione
liste
stakeholder aziendali
degli
2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto
Risultati attesi
(vedi domanda 1.4)
Miglioramento
performance
dei
processi amministrativi (efficienza,
efficacia ed affidabilità)
Indicatore (descrizione e unità di misura)
Efficienza: miglioramento della performance dei
processi amministrativi
Tempo medio intercorrente tra ordine e liquidazione
su alcuni processi standard:
1 acquisizione beni
2 acquisizione servizi
Riduzione giornate per attività di riconciliazione a
fine esercizio:
1. fondi del personale (Area Risorse Umane-Area
Economico Finanziaria)
2. cespiti (Area Tecnico Patrimoniale -Area
Economico Finanziaria)
Affidabilità
Rispetto data di scadenza per invio CE trimestrali
N. rilievi o richieste di chiarimenti dalla regione sul
bilancio di esercizio
Redazione delle procedure di controllo interno
Miglioramento performance processi
di reporting
Target
25 giorni
27 giorni
5 giorni
10 giorni
100%
0%
100%
Efficienza:
N. giornate uomo per produzione modello CE
4
N. giornate per produzione reportistica aziendale
5
Tempestività
Giorni di ritardo rispetto a scadenza regionale
Giorni di distanza tra data report e data invio
Tempo di elaborazione reportistica di costi e attività
dal consolidamento dei dati nei rispettivi gestionali
Grado di copertura
Raggiungimento degli stakeholder individuati nelle
liste
Affidabilità
Adozione di tutte le procedure di controllo elaborate
Miglioramento organizzativo
Crescita culturale
Efficacia
Percezione del miglioramento organizzativo da parte
dei dipendenti appartenenti a UO amministrative da
rilevare tramite apposita survey di valutazione del
clima organizzativo
Efficacia
n. ore complessive formazione in aula
n. ore complessive formazione on the job
n. personale formato / totale persone dei servizi
coinvolti
- 15 -
0
40
<7
100%
100%
Migliorament
o percepito
dall’80%
degli
intervistati
80
160 ore
75%
3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE
3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione
del piano
 X Si
 No
3.2 Se si, indicare:
N. componenti del gruppo di lavoro:
 3 Direttori (DG, DA, DS)
 1 Area Economico Finanziaria
 1 Area programmazione e controllo
 1 Servizio Qualità
Caratteristiche del gruppo di lavoro
Ruolo
Dirigenti/Direttori
Dirigenti
Responsabile
Qualità
Compiti
Effettuazione dell’analisi strategica e
condivisione scelte strategiche.
Responsabilità dell’applicazione scelte
strategiche nelle rispettive Aree
Coordinamento operativo progetto
Promozione e stimolo all’adozione di
azioni di cambiamento organizzativo
presso le U.O.
Supporto, coordinamento delle attività
per le fasi da realizzare
Facilitazione,
Gestione
formazione
specifica
Gg/impegno
24 ( di cui 5 per le
fasi da realizzare)
Area Ec Fin:230 (30
per le fasi da
realizzare)
Area
Programmazione e
Controllo: 230 (50
per le fasi da
realizzare)
10 (di cui 6 perle
fasi da realizzare)
3.3. Indicare l’eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell’amministrazione
(specificare numero, ruolo e funzioni)
Sono coinvolti stabilmente tutti i dirigenti amministrativi e alcuni dirigenti sanitari (Servizio Farmaceutico).
Sono altresì coinvolti i rispettivi collaboratori dei Servizi dell’Area Centrale e di staff.
Nel corso del progetto il coinvolgimento delle posizioni organizzative varia a seconda della fase progettuale.
Il loro ruolo consiste da un lato nella partecipazione agli incontri di mappatura al fine di offrire una visione
chiara e diretta dei processi operativi e nella diffusione e nel presidio del cambiamento anche al livello
operativo.
- 16 -
4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI
4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni,
altri soggetti)
Webred, società regionale di informatica, incaricata dell’implementazione di SAP, ha effettuato le attività
tecniche di implementazione del sistema SAP e di manutenzione evolutiva.
CSIO è la società incaricata dell’implementazione del sistema di controllo direzionale “Rages”.
4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla
consulenza
PricewaterhouseCoopers Advisory ha curato le attività di project management, di analisi propedeutica
all’implementazione e di analisi e formazione sulle procedure di controllo interno.
5
DIREZIONE E VALUTAZIONE
5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell’intervento e il raccordo con i vertici
dell’ufficio/amministrazione
Fin dalle prima fasi del Progetto è stato creato un gruppo di lavoro composto dalla direzione aziendale e dei
referenti aziendali di progetto (Responsabile Area Economico Finanziaria, Responsabile Area
Programmazione e Controllo, Responsabile Servizio Qualità). Il gruppo di lavoro monitora lo stato di
avanzamento del progetto tramite la verifica delle attività svolte e del consumo delle risorse ad esse
destinate. Il monitoraggio avviene tramite l’utilizzo del panel di indicatori di realizzazione individuati fase per
fase ed il costante riferimento al Gantt chart.
5.2. Descrivere le modalità di coordinamento delle attività
Il coordinamento è assicurato tramite la continua interazione del gruppo di lavoro con i dirigenti dei servizi
via via coinvolti e con i referenti di progetto delle società esterne di consulenza. Il gruppo di lavoro svolge
inoltre una costante attività di raccolta dei feedback dal personale coinvolto appartenente anche ad altre
aree aziendali.
- 17 -
5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l’andamento delle attività nel corso della realizzazione
e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi.
Il presidio delle attività è garantito attraverso una sistematica raccolta di feedback dai servizi dapprima con
cadenza settimanale (in fase di analisi ed avvio dell’ERP), quindi con cadenza mensile. Sono attivati tavoli di
condivisione sia in fase di avvio che di chiusura di ciascuna fase progettuale.
5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far
conoscere l’intervento e i suoi esiti
A livello interno, fin dall’inizio del progetto la direzione ha curato con particolare attenzione la comunicazione
con il personale al fine di stimolare e mantenere viva la tensione verso il cambiamento e raccogliere
eventuali suggerimenti/feedback negativi. In particolare la direzione ha espressamente inteso creare
momenti di condivisione e confronto non solo con la dirigenza, ma anche con i k-users interni ad ogni unità
operativa.
6
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
6.1 Descrivere i fattori critici di successo dell’intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si
dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi
Fattori critici per il successo di un’iniziativa di così vaste proporzioni sono rappresentati in primo luogo dalla
capacità di sviluppare un approccio globale in grado di coniugare l’azione sull’organizzazione, sulla
dotazione tecnologica e sui processi operativi e di reporting.
Risultano di conseguenza fondamentale la capacità e le competenze di gestire un progetto complesso e di
lungo respiro con significativi impatti in diversi ambiti (organizzazione, tecnologie e cultura) e a diversi livelli
(strategico e operativo, informativo…) trasformando i cambiamenti introdotti in modalità operativa
consolidata.
Particolare attenzione è inoltre dedicata, durante tutte le fasi di realizzazione del progetto, all’aspetto della
comunicazione interna e delle formazione, in quanto il coinvolgimento del personale dirigenziale ed
operativo rappresenta la condizione necessaria per il successo di qualsiasi intervento di potenziamento della
funzione organizzativa.
E’ stata in definitiva colta l’occasione di un progetto regionale di implementazione di un sistema ERP per
attivare un processo globale di crescita complessiva della funzione amministrativa. L’azienda sta
beneficiando, come risultato intermedio, e continuerà a beneficiare della creazione e della diffusione di
capitale intellettuale presso il proprio personale. Tale aspetto sarà sicuramente critico per il pieno
conseguimento dei risultati attesi, per il mantenimento di elevati standard di efficienza e per il continuo
miglioramento della performance della funzione amministrativa.
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7
ARTICOLAZIONE TEMPORALE DEL PIANO
7.1 Inserire il Gantt relativo alla tempistica del piano
Per esigenze di presentazione, il Gantt allegato rappresenta esclusivamente le macrofasi del progetto. E’ disponibile presso l’azienda il diagramma con maggior livello di
dettaglio.
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