E - Azienda

E.R.P. QUESTO SCONOSCIUTO
METODO ORGANIZZATIVO E GESTIONALE
Come va affrontato un processo di implementazione
Carmine de Donato
Consulente Senior ITAN - I.T. Advisor Network
carmine [email protected]
Con l'acronimo E.R.P. (Enterprise Resource Planning) si intende identificare i sistemi integrati di gestione, cioè insiemi di
applicazioni software integrate, che gestiscono tutte le informazioni rilevanti dell'azienda in un'unica base dati
centralizzata e che consentono di gestire in modo coordinato una molteplicità di attività dell'azienda, o al limite tutte le
attività aziendali. Poiché l'acronimo ERP è diventato di moda e non è un marchio attribuibile a un prodotto, tutti i
produttori di software gestionale definiscono di tipo ERP la loro offerta, ma in realtà i prodotti ERP propriamente detti
devono offrire determinate caratteristiche:
- flessibilità di architettura;
- efficace ambiente di personalizzazione;
- indipendenza da una base dati fisica;
- significativo volume di referenze;
- disponibilità in lingue e localizzazioni diverse;
- possibilità di modellare strutture aziendali complesse;
- vasta scelta di processi, attivabili attraverso una semplice parametrizzazione del sistema.
Per un'azienda che vuole essere competitiva sul mercato globale è sempre più necessario darsi un'organizzazione
interfunzionale, in cui la gestione per processi stimoli un coinvolgimento nel business di tutte le funzioni aziendali
attraversate trasversalmente dagli stessi. Dai concetti precedentemente espressi è chiaro come un Enterprise Resource
Planning debba occuparsi di tutta l'azienda e di tutte le sue macroattività: finanza, pianificazione, amministrazione,
marketing, vendite, distribuzione, produzione, acquisti, gestione del personale. Solo in queste circostanze un sistema è
idoneo a supportare il management delle proprie decisioni strategiche e a individuare quali processi siano creatori di
valori e quali no, permettendo di migliorare i primi e di ridurre o eliminare i secondi. I vantaggi ottenibili con un
applicativo ERP sono molteplici e vanno da quelli di business quali: miglioramento di flessibilità e quindi della capacità
dell'azienda di cogliere le opportunità offerte dal mercato; gestione integrata delle informazioni con conseguente
miglioramento del livello di servizio al cliente; miglioramento dell'efficienza operativa, a quelli organizzativi come:
crescita della professionalità interna in termini di competenze funzionali e attitudine al cambiamento; orientamento dei
comportamenti secondo le linee guida strategiche aziendali; miglioramento dell'efficienza operativa: riduzione dei flussi
cartacei, razionalizzazione delle procedure. Ancora ai vantaggi IT: aggiornamento delle informazioni in tempo reale,
maggiore condivisione delle informazioni; apertura verso soluzioni applicative (e quindi di processo) emergenti (Internet,
Intranet); miglioramento dell'accessibilità espressa in termini di facilità di utilizzo dei dati e di estrazione dei dati nella
forma desiderata dall'utente; sicurezza data dal controllo integrato sull'aggiornamento dei dati.
Di contro l'implementazione di un applicativo ERP ha i seguenti svantaggi: complessità delle soluzioni; numero di funzioni
offerte maggiori di quelle realmente utilizzabili dall'azienda; personalizzazioni non fattibili; problemi di integrazione e
interfacce; progetto di implementazione complesso e con tempi lunghi; gestione del cambiamento.
Come affrontare un progetto ERP
Un importante aspetto da non trascurare è la metodologia con cui si affronta un progetto ERP. Brevemente descrivo i
punti salienti premettendo che ogni azienda con le proprie esigenze e situazioni tipiche, insieme alle caratteristiche
offerte dai diversi sistemi ERP, determina la univocità di ciascuna implementazione. In primo luogo si devono definire gli
obiettivi che l'azienda desidera perseguire, bisogna determinare chi è in grado di dominare il processo di
implementazione tra la direzione generale, il responsabile EDP e il fornitore o partner. In secondo luogo, capire quale
preparazione e formazione necessita un progetto del genere per determinare gli obiettivi commisurati alla effettiva
capacità di gestione. Alle prime fondamentali scelte, seguono quelle degli aspetti più tecnici quale la forma di
acquisizione dell'ERP, ovvero acquisto tradizionale di licenze d'uso, in outsourcing o in asp. In generale la forma più
giusta dipende dal grado di preparazione dell'azienda alla gestione non in proprietà, dalla non conoscenza delle altre
forme, dai timori per la sicurezza dei dati e spesso dalla tecnologia necessaria per le forme alternative (es: assenza
collegamenti a larga banda). Si prosegue con la fase di selezione e negoziazione; questa è solitamente la più caotica,
quella che necessita di più tempo in quanto solitamente le richieste aziendali non sono qualificate, pertanto è
consigliabile sempre separare la fase di selezione da quella conoscitiva degli applicativi onde evitare inutili dimostrazioni
di prodotti non idonei alla propria realtà aziendale. Nella fase conoscitiva è bene fare un distinguo tra ERP Globale o
Locale, in particolare un ERP Globale forza l'adozione di modelli di lavoro, offre una copertura completa in termini di
assistenza, ha budget sostanziosi fin dall'inizio, in contrapposizione l'ERP Locale si adatta alla vita aziendale offrendo
schemi per la flessibilità, ha un costo minimo iniziale e poi cresce, ha spesso una copertura di assistenza limitata; la
scelta del primo, a differenza del secondo, è solitamente frutto di una strategia aziendale mirata e un effettivo controllo e
ottimizzazione delle attività. Alla scelta dell'applicativo segue il contratto che ha la funzione di qualificare le esigenze in
modo misurabile per le verifiche successive ed esprimere lo schema organizzativo che si vuole raggiungere; esso deve
essere redatto dal Committente in cooperazione con il Fornitore, e non il contrario, come solitamente avviene con il
Committente che sottoscrive una semplice proposta del Fornitore. Nella redazione del contratto è bene designare il
management del progetto che può essere interno o esterno all'azienda, ponendo attenzione alla stima delle capacità delle
risorse coinvolte e al dimensionamento del team dedicato al progetto. Assegnare il ruolo di Capo progetto a un consulente
esterno esperto riduce i rischi di una implementazione non sempre banale e semplifica la gestione del cambiamento. È
proprio quest'ultima un aspetto fondamentale per la riuscita del progetto, infatti lo sconvolgimento apportato comporta
non pochi sacrifici da parte delle risorse aziendali che si trovano coinvolte nella acquisizione di nuove logiche,
metodologie e procedure; il modo migliore per affrontare tale cambiamento è la condivisione delle informazioni del
progetto, la chiarezza del disegno del nuovo modo di lavorare in azienda e l'assegnazione di responsabilità precise e
coerenti con gli obiettivi prefissati.
In conclusione possiamo definire l'ERP non come una semplice applicazione software ma un modello per:
- l'accesso alle informazioni con modalità intelligenti e veloci al fine di avere supporto a decisioni immediate;
- l'integrazione veloce delle proprie competenze e capacità;
- la riqualificazione delle risorse interne;
- l'introduzione di una nuova cultura di business orientata ad una vista per Processi contro una vista per Funzioni.