Sistemi di programmazione e controllo direzionale Contabilità

Sistemi di programmazione e controllo direzionale
I sistemi di programmazione e controllo servono a organizzare, capire e realizzare gli obiettivi aziendali e
come stanno procedendo le strategie di marketing. 4 fasi per realizzare l’obiettivo dettato:
1. Programmazione: come e quando raggiungere l’obiettivo, chi si occupa di cosa.
2. Formulazione del budget: risorse da usare e assegnazione alle unità operative.
3. Svolgimento e misurazione dell’attività: come si capisce se ce la stiamo facendo (normalmente si
misura fatturato)
4. Report e valutazione: metodi usati e risultati ottenuti da presentare a determinate figure. In base al
report si può fare revisione programmi, budget, attività o direttamente strategia.
Tutto questo serve perché normalmente i top manager impongono la strategia (spesso sovrastimando le
capacità) e le unità operative (lavoratori) devono realizzare un obiettivo. Bisogna quindi riconoscere i limiti.
Il controller dei sistemi di programmazione e controllo, identifica cosa misurare, come farlo e come fare
reporting. I sistemi di programmazione e controllo sono costosi e apparentemente non produttivi (perché
spendere soldi per controllare qualcosa che già stiamo facendo), ma diminuiscono le inefficienze e il rischio
di errori di produzione. Ci sono però tre fattori che rendono la loro applicazione opportuna:
- L’instabilità ambientale del mercato, che cambia facilmente, quindi è necessario innovare e diventare
efficienti
- La complessità della struttura aziendale, strategica (aree di risultato) e organizzativa (coordinazione
interna)
- La scarsità delle risorse, che vengono così allocate in modo più corretto.
Quindi: quantifichiamo la programmazione (quanto vogliamo raggiungere), integrazione e coordinamento
delle unità operative, leading dei responsabili (meccanismi come i premi produttivi), valutiamo le
performance delle attività e delle responsabilità (capi delle unità) e feedback come supporto razionale alle
scelte.
Per fare questo serve un’infrastruttura (strumenti tecnici): la contabilità analitica, le tecniche decisionali di
breve periodo, il sistema di programmazione e budget, il sistema di reporting e l’analisi degli scostamenti.
Contabilità analitica: dalle misure globali a quelle parziali
La contabilità analitica è uno strumento tecnico contabile dei sistemi di programmazione e controllo e si
occupa di identificare i costi che l’azienda ha sostenuto in base alla destinazione d’uso delle risorse (calcolo
del costo di produzione del prodotto). Si devono segmentare le informazioni globali in informazioni parziali
in modo tale da descrivere il processo produttivo (con le relative unità organizzative) ed identificare il costo
parziale. Il ricavo parziale è chiaro, è il prezzo di mercato del tuo prodotto. Valutando il costo di produzione
di un prodotto posso decidere se farlo in base alla linea di prodotto o per area geografica: nel primo caso il
ricavo sarà il fatturato della linea di prodotto e i costi parziali saranno il valore delle risorse usate per la
produzione e la vendita dei prodotti della linea; nel secondo prendo il fatturato generato nell’area e il valore
delle risorse usate nell’area per produzione e vendita di tutti i prodotti venduti. Nel caso in cui si tratti di
parzializzazione dei costi di amministrazione e finanza è difficile valutare le risorse consumate per svolgere
l’attività e come ripartirle.
Questo serve per capire cosa convenga fare e quindi supportare le decisioni (se fare certi prodotti o farli fare
da altri per venderli), per definire il prezzo dei prodotti, per valutare e programmare cosa fare con le
rimanenze.
Bisogna focalizzarsi sul sistema di misurazione dei costi, che deve rilevare e rielaborare le informazioni di
costo secondo razionali dimensioni di controllo (come in base alle proprie necessità). Abbiamo quindi ricavi
o costi attribuiti per destinazione a partire da ricavi e costi globali. Ci sono 2 aspetti da tenere presente
nell’architettura di misurazione:
1. Considerare il costo-beneficio di adottare il sistema: sono costosi (ma non averli può costare di più
all’azienda). Non spendere troppo per attuarlo né troppo poco perché si riveli inutile.
2. Non esiste un sistema di misurazione standard, c’è bisogno di un sistema pensato apposta per ogni
azienda (tailorizzato), adatto alle sue esigenze (gestione operativa/strategica, valutazione delle rimanenze
o degli input).
Scelte di progettazione:
- oggetti del calcolo (di cosa misurare i costi, di quale prodotto? Meglio del core business): scegliere
secondo principio costo-beneficio quello più rilevante, quali variabili misurare (elementi granulari, alla
base del sistema di valutazione), quali sono le aree di risultato e le aree di responsabilità (chi/cosa lo
produce)
- elementi di costo (cosa incide sul costo dell’oggetto?):
o Classificazione di costi: di prodotto/periodo (sull’oggetto/sull’anno), variabili/fissi
(input/affitto), diretti/indiretti (oggettivamente attribuibili a un prodotto/non oggettivamente
attribuibili se non con un criterio di ripartizione; attribuire il costo orario di lavoro degli
amministrativi/di energia usata sui kg di prodotto), specifici/comuni (su un prodotto/su più
prodotti)
o Tipologie di costi: solo quelli del core business, gli altri sono accessori aziendali, non c’entrano
col prodotto.
o Tipologie di valori: costi standard (medi e con obiettivi di confronto per valutare e migliorare) o
effettivi (solo spese effettivamente sostenute)
o Configurazioni di costi: costi variabili (no costi fissi, solo ciò che serve direttamente a produrre),
speciali (scorporare i costi fissi per capire quanto gli sia attribuito, più la produzione diretta) o
pieni (tutti i costi, anche i fissi generali)
- metodologie di calcolo (come calcolare): a base unica (tutto insieme, per aziende elementari) o multipla
(ripartizioni in base alla struttura aziendale)
Esempio:
Profitto = Ricavo tot – costo tot
Profitto = Prezzo x quantità – costo unitario x quantità
Profitto / quantità = Prezzo – costo unitario
(il costo unitario ti dice quanto devi produrre)
Profitto unitario (o Margine di contribuzione unitario) = Prezzo – costo unitario
[Nel costo unitario rientrano: materie prime, energia, locali, amministrazione, …
Nel costo totale rientrano costi fissi e variabili]
Costo tot = costo variabile tot + costi fissi
Costo tot = costo variabile unitario x quantità + costi fissi
L’utilizzo delle misure parziali viene fatto per supportare le decisioni nel breve periodo (quando i fattori di
produzione come i lavoratori sono fissi e limitanti la produzione). Per massimizzare il profitto bisogna
massimizzare ricavi e minimizzare i costi contemporaneamente. Le variabili da considerare sono:
- costi variabili: fattori della produzione direttamente collegati alla produzione, variano nel breve periodo
- costi fissi: variano nel lungo periodo (poco)
- quantità prodotte: più sono, meno il costo fisso incide sulla produzione
- prezzo di vendita
Il margine di contribuzione unitario è il contributo offerto dalla produzione e vendita di un singolo prodotto,
alla copertura dei costi fissi.
L’analisi costi-volumi-risultati serve a capire quanto si guadagna o spende in base alla produzione e qual è la
quantità in cui si comincia ad avere un profitto.
Il break even point è il punto di incontro nel grafico tra costi totali e ricavi, il punto di pareggio tra ricavi
minimi e quantità minime da vendere.
L’analisi differenziale serve per esempio a capire se cessare la produzione di X per usare quelle risorse per
fare Y, se è conveniente esternalizzare una parte della produzione.