pIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE 2015-2017

PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE 2015-2017
DELL’ASP ISPE
(Approvato con Delibera C.d.A. n. 14 del 19.03.2015)
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INDICE
Premessa
Terminologia
1. LA PERFORMANCE
1.1. Il Ciclo di gestione della performance
1.2. Le fasi del ciclo della performance
1.3. I soggetti del ciclo della performance
Organi di indirizzo politico
Organi di vertice amministrativo
Nucleo di Valutazione
Dirigenti/Posizioni organizzative/Responsabili di servizio
Dipendenti
Altri soggetti
1.4 Il Piano della performance
1.5. La relazione annuale sulla performance
2. L’IDENTITA’ DELL’ ASP “ISPE”
2.1. Le origini
2.2. La “mission”
2.3. Il contesto esterno
2.4. I portatori di interesse
2.5. L’assetto istituzionale e la struttura organizzativa
3. SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
3.1. Principi generali
3.2. Gli strumenti
Relazione Previsionale e Programmatica (RPP)
Piano Esecutivo di Gestione (PEG)
Piano dettagliato degli obiettivi (PDO)
Controllo di gestione
Relazione al rendiconto di gestione
3.3. L’albero della performance
3.4. Gli obiettivi
3.5. Gli indicatori di attività
3.6. Il monitoraggio della performance
3.7. Misurazione e valutazione della performance
4. CONCLUSIONI
4.1. Le azioni di miglioramento del ciclo della performance
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Premessa
Il concetto di performance non è la versione inglese del rendimento o della “produttività”, ma è un
concetto che rappresenta il passaggio fondamentale dalla logica di mezzi a quella di risultato.
La produttività è collegata all’efficienza, la performance è collegata ad un insieme di efficacia,
efficienza, economicità e competenze.
La performance individuale esprime il contributo fornito dal singolo dipendente, in termini di
modalità e risultato nel raggiungimento degli obiettivi.
La performance organizzativa esprime il risultato dell’intera organizzazione, con tutte le sue
articolazioni, ai fini del raggiungimento degli obiettivi prefissati, e in ultima istanza, della
soddisfazione della collettività.
Il D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di
ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche
amministrazioni"(cd. Decreto Brunetta), ha previsto la definizione di un sistema di misurazione e
valutazione della performance ed ha introdotto per la pubblica amministrazione non solo una
disciplina organica relativa all'utilizzo di strumenti di valorizzazione del merito e di incentivazione
della produttività e della qualità della prestazione lavorativa, ma anche principi di selettività e
concorsuali nelle progressioni di carriera, il riconoscimento di meriti e demeriti, l'incremento
dell'efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla scarsa produttività e all'assenteismo, la
trasparenza dell'operato delle amministrazioni pubbliche a garanzia della legalità.
Le Aziende pubbliche di Servizi alla persona non rientrano nell’ambito di applicazione del citato
D.Lgs. n. 150/2009; tuttavia l’ISPE ha ritenuto opportuno adeguare i controlli esistenti ai principi
ivi contenuti al fine di informare la propria attività di gestione ai criteri di efficienza efficacia ed
economicità.
Terminologia
Si ritiene utile, innanzitutto, fornire una breve descrizione dei termini ricorrenti, che sono stati
utilizzati in questo documento, con lo scopo di facilitare la lettura e la comprensione del testo.
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Performance: la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un’entità
(individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta
attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla
soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita;
Ciclo di gestione della performance: il processo attraverso il quale l’amministrazione definisce gli obiettivi, i
piani di attività ad essi funzionali, gli indicatori e i valori attesi e provvede alla misurazione, alla valutazione, alla
premiazione e alla rendicontazione dei risultati conseguiti;
Piano della performance: è l’ambito in cui sono esplicitati gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e,
quindi, i relativi indicatori e valori programmati per la misurazione e la valutazione dei risultati da conseguire;
Misurazione della performance: è l’attività di rilevazione dei dati indicativi che rappresentano gli scostamenti tra
valori attesi e valori conseguiti riferiti a obiettivi, processi o prodotti o impatti sui cittadini;
Valutazione della performance: è l’insieme delle attività collegate, utili per esprimere un giudizio per un fine,
sulla base della misurazione della performance organizzativa e individuale, delle aspettative e del grado di
soddisfacimento dei bisogni degli utenti;
Rendicontazione sulla performance: la descrizione periodica delle risultanze dell’attività di misurazione e
valutazione della performance indirizzata agli organi di indirizzo politico-amministrativo, agli utenti ed agli
stakeholder;
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Sistema di misurazione e valutazione della performance: il complesso dei criteri che definiscono gli ambiti, le
metodologie, le fasi, i tempi ed il ruolo dei singoli soggetti coinvolti nel processo di misurazione e valutazione
della performance;
Obiettivo: definizione puntuale di un traguardo che l’organizzazione o l’unità organizzativa si prefigge di
raggiungere in determinato arco temporale per realizzare con successo gli indirizzi programmatici;
Risultato: è l’effetto oggettivo e/o tangibile che l’obiettivo si prefigge di raggiungere affinché questo possa dirsi
realizzato;
Indicatore: aspetto o caratteristica dell’obiettivo, del processo o del prodotto, misurabile, che fornisce
informazioni significative sull’efficacia, l’efficienza, l’economicità o la qualità dell’attività svolta e sul grado di
raggiungimento dell’obiettivo;
Target: valore desiderato che un’entità si prefigge di ottenere rispetto ad un dato indicatore. Tipicamente questo
valore è espresso in termini di livello di rendimento entro uno specifico intervallo temporale;
Stakeholder: qualsiasi gruppo qualificato di individui, formalizzato o no, che può essere influenzato direttamente
o indirettamente dall’ottenimento degli obiettivi dell’amministrazione o comunque dalla sua azione;
Outcome: impatto, effetto o risultato ultimo di un’azione; nella misurazione della performance ci si riferisce agli
outcome per indicare la conseguenza di un’attività o processo dal punto di vista dell’utente del servizio e, più in
generale, degli stakeholder.
1. LA PERFORMANCE
1.1. Il ciclo di gestione della performance
Il ciclo di gestione della performance è il processo che collega la pianificazione, la definizione
degli obiettivi, la misurazione dei risultati e la valutazione della performance con riferimento
all’Ente nella sua interezza, alle singole unità organizzative e a ciascun dipendente.
Tale processo rappresenta per l’ASP “ISPE” un’occasione preziosa per realizzare una graduale
interazione tra gli strumenti di programmazione, i sistemi di valutazione delle prestazioni del
personale e le attività di controllo e per introdurre un documento (Piano della performance) di
effettivo supporto alla gestione attraverso l’integrazione tra programmazione di bilancio e ciclo
della performance.
1.2. Le fasi del ciclo della performance
Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai destinatari dei servizi ed ai soggetti
interessati.
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Grafico : Il Ciclo di gestione della performance
Definizione e
assegnazione
obiettivi
Rendicontazione dei
risultati agli organi di
indirizzo politico/
amministrativo, agli organi
esterni e agli utenti
Collegamento
tra obiettivi e
allocazione
risorse
Utilizzo dei sistemi
premianti secondo
criteri di valorizzazione
del merito
Monitoraggio
in corso di
esercizio
Misurazione
e valutazione
della performance
organizzativa/
individuale
1.3. I soggetti del ciclo della performance
Organi di indirizzo politico
Gli organi di indirizzo politico sono preposti all’avvio del processo di programmazione, misurazione
e valutazione della performance. Essi, infatti, hanno il compito di definire le linee guida di indirizzo
strategico da cui discendono gli obiettivi dell’Ente (Consiglio di Amministrazione, Presidente del
C.d.A).
Organi di vertice amministrativo
Essi sono gli organi di carattere amministrativo che, all’interno del ciclo della performance, hanno il
compito di supportare gli organi di indirizzo politico nella definizione della pianificazione strategica
dell’Ente, di assicurare la gestione operativa del funzionamento dell’Ente, nonché il monitoraggio e il
controllo dell’evoluzione dei risultati (Direttore Generale e/o Direttore Amministrativo).
Nucleo di Valutazione
Organo monocratico nominato con provvedimento del Consiglio di Amministrazione a cui spettano i
seguenti compiti:
- attività di valutazione del personale;
- controllo di gestione e controllo strategico, intesi a supportare le attività degli organi di
indirizzo e di controllo politico-aziendale;
- monitorare e relazionare annualmente sullo stato dei controlli interni;
- comunicare tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di
governo ed amministrazione;
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garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei
premi, secondo i disposti di legge, dei contratti collettivi nazionali, dei contratti
integrativi, dei regolamenti interni all’amministrazione, nel rispetto del principio di
valorizzazione del merito e della professionalità;
promuovere ed attestare l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e
all’integrità;
verificare i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità;
svolgere ogni altra funzione ad esso attribuita da norme legislative o regolamentari o da
clausole di contratti di lavoro.
Posizioni organizzative/Responsabili di servizio
Figure che hanno un impatto diretto nella realizzazione delle linee guida di indirizzo strategico e
degli obiettivi di performance dell’Ente. Sono gli attori principali per una corretta gestione operativa
del ciclo della performance, in quanto è loro responsabilità definire gli obiettivi di periodo, misurare
e monitorare le performance delle proprie aree di competenza e definire gli obiettivi per i propri
collaboratori, valutandone le prestazioni ottenute e gestendo il feedback intermedio e finale
(Responsabili delle Unità Operative, Coordinatori sanitari, Responsabile servizio tecnico,
Responsabile servizio economico/finanziario, Responsabile servizio amministrativo)
Dipendenti
Sono coinvolti nella realizzazione di determinati obiettivi qualitativi e quantitativi che determinano la
performance individuale e della propria area di appartenenza (Ingegnere, Specialista in attività
tecniche, Geometra, Specialisti in attività amministrative/finanziarie, Istruttore contabile
amministrativo, Specialisti in attività amministrative, Istruttore amministrativo, Assistenti sociali,
Educatori professionali, Infermieri professionali, Operatori Socio Sanitari, Terapisti della
riabilitazione, Psicologi, ecc.).
Altri soggetti
Tutti gli enti/aziende/società partecipati e/o controllati dall’Ente che svolgono attività essenziali e/o
di supporto all’erogazione dei servizi agli utenti (es. soggetti affidatari dei servizi socio-sanitari e
assistenziali, ecc.)
1.4. Il Piano della performance
Il Piano della performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance. E’ il
documento programmatico triennale che, in coerenza con i contenuti ed il ciclo della
programmazione finanziaria e di bilancio, individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed
operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed in relazione alle risorse
disponibili, gli indicatori ed i target su cui si baserà la misurazione, la valutazione e la
rendicontazione della performance dell’Amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al
personale ed i relativi indicatori.
Esso è redatto con lo scopo di assicurare la qualità, la comprensibilità e l’attendibilità della
rappresentazione della performance.
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1.5. La relazione annuale sulla performance
La relazione sulla performance è il documento, da adottare entro il 30 giugno, che evidenzia, a
consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti
rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse impiegate, con rilevazione degli eventuali
scostamenti.
2. L’IDENTITA’ DELL’ASP “ISPE”
2.1. Le origini
L’ISPE nasce dalla fusione, avvenuta nel 2001, tra l’IPAB “IS&RS” (originariamente denominata
“Ricovero Inabili al Lavoro”) con sede in Lecce e la IPAB “ISPe” (derivante dalla fusione
dell’IPAB “Santa Caterina Labourè” formalmente denominata “Asilo di Mendicità” e l’IPAB
“Orfanotrofio Annesi Capece” successivamente denominata “Istituto Femminile Annesi Capece”)
con sede in Maglie.
La Regione Puglia, con provvedimento dirigenziale n. 875 del 18.11.2008, pubblicato sul BURP n.
203 del 30.12.2008, ha trasformato l’ISPE in Azienda Pubblica di Servizi alla Persona (ASP) e
contestualmente ne ha approvato lo Statuto.
La ASP “ISPE” opera nel quadro delle iniziative di riordino del sistema integrato di interventi e
servizi sociali previste dalla L. n. 328/2000 e dal D.Lgs. n. 207/2001 ed è disciplinata dalla L.R.
n.15/2004 e ss.mm.ii. e dal R.R. n.1/2008, dallo Statuto e dai Regolamenti che ne derivano.
Come stabilito dalla normativa regionale sopra richiamata, la Azienda “ISPE” ha personalità
giuridica di diritto pubblico, ha autonomia statutaria, patrimoniale, gestionale, tecnica e finanziaria
e non persegue fini di lucro. Essa informa la sua attività di gestione a criteri di efficienza, efficacia
ed economicità, nel rispetto del pareggio di bilancio da perseguirsi attraverso l’equilibrio tra costi e
ricavi.
L’Azienda attualmente è responsabile della gestione delle seguenti strutture socio -assistenziali e
sanitarie:
a) Residenza Socio Sanitaria Assistenziale (RSSA) “Marangi – Crispino” sita in Lecce, alla via
Vercelli, 21 (n. 87 posti letto);
b) Centro Diurno “Carmelo Chirico” annesso alla RSSA di Lecce (n. 20 posti);
c) Residenza Socio Sanitaria Assistenziale (RSSA) “Linneo e Angelina Varese” sita in Maglie
(Le), alla via Carducci (n. 72 posti letto);
d) Centro Diurno “Santa Caterina Labourè” annesso alla RSSA di Maglie (n. 20 posti);
e) Residenza Socio Sanitaria Assistenziale (RSSA) “Padre Pio da Pietrelcina” sita in San Pietro in
Lama (Le), alla via Caduti di via Fani (n. 25 posti letto);
f) Residenza Sanitaria Assistenziale (RSA) sita in Mola di Bari (Ba), alla via Russolillo (n. 46
posti letto);
g) Nucleo Residenziale Alzheimer presso la RSA di Mola di Bari (n. 14 posti letto);
h) Residenza Sanitaria Assistenziale (RSA) sita in Copertino (Le), alla via Vittorio Emanuele III
(n. 58 posti letto).
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2.2. La “Mission”
La “mission” identifica la ragion d’essere e l’ambito in cui l’organizzazione opera in termini di
politiche e azioni perseguite. La missione rappresenta l’esplicitazione dei capisaldi strategici di
fondo che guidano la selezione degli obiettivi che l’organizzazione intende perseguire attraverso il
proprio operato.
La “mission” dell’ISPE è assicurare sostegno alla famiglia e alla persona, specie se minore,
anziana diversamente abile o in condizioni di disagio psicofisico e psichiatrico, attraverso una rete
di servizi, anche di tipo residenziale, articolata sul territorio e diversificata nell’offerta.
L’ISPE ispira ed orienta la propria attività al rispetto delle finalità e dei principi indicati nella
normativa nazionale e regionale di riferimento, ed in particolare opera al fine di garantire:
- il rispetto della dignità della persona, della diversità delle opinioni e del credo religioso;
- l’adeguatezza, la flessibilità e la personalizzazione degli interventi, nel rispetto delle
opzioni dei destinatari e delle loro famiglie;
- l’attenzione a svolgere la propria attività secondo i criteri di efficacia, efficienza,
economicità, imparzialità e trasparenza assicurando la qualità dei servizi resi,
- il riconoscimento dell’apporto professionale delle risorse umane aziendali quale fattore
determinante nell’erogazione dei servizi alla persona.
2.3. Il contesto esterno
L’ISPE, come innanzi anticipato, opera con le sue strutture all’interno di alcuni Comuni della
Provincia di Lecce (Lecce, Maglie, San Pietro in Lama e Copertino) ed in un Comune della
Provincia di Bari (Mola di Bari). Al fine di comprendere il contesto ambientale all’interno del
quale l’Azienda svolge la sua attività è utile riportare qualche dato relativo alla popolazione
anziana residente in Puglia, Regione nella quale, non diversamente da quanto accade in tutto il
territorio nazionale, si è assistito ad un progressivo invecchiamento della popolazione.
Secondo i dati del 2013 gli anziani in Puglia sono circa 788.198 e di questi quasi la metà presenta
un’età superiore ai 75 anni. In particolare, il 19,46% della popolazione regionale è costituita da
ultra sessantacinquenni, mentre il 9,43% ha un’età superiore ai 75 anni.
Nella provincia di Lecce l’incidenza degli anziani sul totale della popolazione pugliese è pari al
21,86%, mentre per la provincia di Bari è pari al 29,90%.
L’invecchiamento della popolazione ha orientato le politiche regionali all’offerta di servizi
flessibili e sempre più diversificati.
L’esigenza di promuovere e sviluppare la domiciliarietà e la permanenza dell’individuo all’interno
del proprio nucleo familiare costituisce il punto di partenza degli interventi regionali. Tuttavia, un
ruolo fondamentale continua a rivestire l’accoglienza, la protezione e la promozione di servizi di
tipo residenziale, laddove l’istituzionalizzazione appare l’unico rimedio per fronteggiare situazioni
di emergenza, di non autosufficienza o di scarsa autonomia.
E’ utile rilevare che, ai sensi dell’art. 8 della L.R. n. 26/2006, il fabbisogno dei posti letto in Puglia
è così determinato:
per le RSA: 4 posti letto ogni 10 mila abitanti di cui uno destinato a pazienti affetti da
Alzheimer e demenze senili;
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per le RSSA: 8,5 posti letto ogni 10 mila abitanti;
per i centri diurni Alzheimer: 0,5 posti letto ogni 10 mila abitanti destinati.
Risulta evidente, pertanto, come la dotazione complessiva dei posti letto disponibili nel territorio
regionale sia completamente inadeguata rispetto alla domanda potenziale, fattore quest’ultimo che
ha determinato negli ultimi anni numerosi interventi da parte della Regione diretti a incrementare,
tra l’altro, l’offerta di strutture sociosanitarie per anziani (residenziali e semiresidenziali).
2.4. I portatori di interesse
L’insieme articolato dei portatori di interesse (cd. stakeholders) dell’ASP-ISPE, vale a dire di
coloro che sono i destinatari ultimi dell’azione dell’Azienda, può essere rappresentato in forma
sintetica operando una distinzione tra :
stakeholders a rilevanza interna - coloro che contribuiscono direttamente all’attività produttiva
dell’Azienda e al perseguimento dei suoi obiettivi (Presidente, Consiglio di Amministrazione,
Risorse umane e Sindacato);
stakeholders a rilevanza esterna - coloro che sono direttamente o indirettamente influenzati
dall’esistenza
dell’Azienda e dal suo operato (Utenti/anziani, Familiari, Istituzioni,
Associazioni di volontariato, Strutture sindacali, formative e religiose, Fornitori, Banche, ecc.).
Si tratta di un elenco che, anche se non esaustivo, esprime la complessità del sistema delle
relazioni in cui l’ASP-ISPE è inserita e la molteplicità di rapporti che la stessa intrattiene, con la
conseguente molteplicità di soggetti a cui è importante che essa possa dar conto della propria
azione.
2.5. L’assetto istituzionale e la struttura organizzativa
Gli organi istituzionali dell’Azienda, sulla base di quanto stabilito dalla disciplina regionale (L.R.
n. 15/2004 e R.R. n. 1/2008) in materia di Aziende pubbliche di Servizi alla Persona e di quanto
previsto dal vigente Statuto e dal Regolamento di organizzazione, sono:
• Il Consiglio di Amministrazione
• Il Presidente del Consiglio di Amministrazione
• L’Organo di Revisione contabile.
Il Consiglio di Amministrazione è l’organo di indirizzo e di verifica dell’azione amministrativa e gestionale
dell’Azienda. E’ composto da 5 membri, compreso il Presidente, così nominati:
a) un consigliere nominato dalla Regione Puglia, con funzione di Presidente;
b) un consigliere nominato dalla Provincia di Lecce;
c) un consigliere nominato dal Comune di Maglie;
d) un consigliere nominato dalla Comune di Lecce
e) un consigliere nominato dall’Università del Salento.
I componenti del Consiglio di Amministrazione durano in carica 5 anni a decorrere dalla data di
insediamento dell’Organo.
Il Presidente è nominato dalla Giunta Regionale, ai sensi della lettera c) dell’art.16 della L.R. n. 15/2004, come
modificato dall’art. 8 della L. R. n. 13/2006.
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Il Presidente è il legale rappresentate dell’Azienda e rappresenta l’Azienda in giudizio previa autorizzazione
del Consiglio di Amministrazione.
L’Organo di revisione contabile dell’Azienda esercita il controllo sulla regolarità contabile e vigila sulla
correttezza della gestione economica - finanziaria è composto da 3 membri.
Il Consiglio di Amministrazione individua due componenti del Collegio dei Revisori tra gli iscritti agli Albi dei
revisori contabili da almeno 5 anni.
La Giunta Regionale individua il Presidente del Collegio dei Revisori con gli stessi criteri richiesti dal comma
precedente.
Il Collegio dei Revisori dura in carica 3 esercizi finanziari. I suoi componenti decadono con l’approvazione del
conto consuntivo relativo al terzo anno.
L’organizzazione aziendale, in conformità a quanto disposto dalla normativa regionale e dalle
disposizioni statutarie e regolamentari dell’Azienda, prevede una netta distinzione tra le funzioni di
indirizzo e quelle gestionali, le prime affidate, come sopra esposto, al Consiglio di
Amministrazione, le seconde riservate alla struttura organizzativa guidata dal Direttore Generale.
Ai sensi dell’art. 15 (“Articolazione delle strutture”) del Regolamento di Organizzazione, la
struttura organizzativa dell’Azienda è articolata come segue:
- Direzione Generale – Direttore Generale;
- Direzione Area Amministrativa – Direttore Amministrativo;
- Direzione Area Sanitaria – Direttore Sanitario;
- Unità Operativa – Responsabile Unità Operativa;
- Servizio – Responsabile del servizio.
Il comma 1 dell’art. 38 (“Supplenza”) del suddetto Regolamento di Organizzazione stabilisce che:
“In caso di assenza, vacanza o impedimento del Direttore Generale, le relative competenze sono
espletate, ad interim, dal Direttore Amministrativo”.
Le Unità Operative ed i Servizi rappresentano suddivisioni interne alla Direzione dell’Area
Amministrativa e costituiscono anche le unità organizzative di riferimento per la valutazione degli
obiettivi assegnati nell’ambito della struttura di riferimento (art. 15, comma 5, del Regolamento di
Organizzazione).
Con Delibera C.d.A. n. 64 del 24.10.2014 si è stabilito di approvare il nuovo assetto organizzativo
aziendale, nelle more dell’attuazione del programma triennale delle assunzioni 2014-2016 per la
copertura dei posti in organico con contratti di lavoro a tempo indeterminato.
All’esito delle procedure selettive che hanno interessato varie figure professionali dell’ASP ed alla
sottoscrizione in data 3.11.2014 dei contratti individuali di lavoro subordinato a tempo determinato
del personale di nuova assunzione, secondo le indicazioni di cui alla citata Delibera del C.d.A. n.
64/2014, con Determinazione del Direttore Amministrativo n. 177 del 5.12.2014 è stato disposto in
merito alla formale individuazione del servizio di assegnazione di ciascun dipendente, di ruolo o a
tempo determinato, dell’area amministrativa impegnato presso gli Uffici amministrativi agli
incarichi di Responsabile di U.O. e di Servizio e agli incarichi di Posizione Organizzativa, nonché
alla designazione del personale da assegnare all’URP dell’Azienda.
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La struttura organizzativa
DISTINZIONE
AREE DI ATTIVITA’
ARTICOLAZIONE IN
SERVIZI
AREA AMMINISTRATIVA
Servizio economico/finanziario
comprende tutte le attività di :
- gestione amministrativa delle
UU.OO;
- amministrativo-contabili e di
supporto dell’Ente;
- programmazione e
progettazione amministrativa;
- predisposizione del bilancio e
della relativa gestione;
- predisposizione di progetti e
programmi rivolti
all’ottimizzazione dell’uso delle
strutture dell’Ente;
- tecniche relative ai lavori, anche
sotto il profilo manutentivo;
- conservazione del patrimonio.
Servizio amministrativo
CAMPI DI INTERVENTO
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Servizio tecnico
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U.O. RSSA e Centro Diurno di
Lecce
U.O. RSSA e Centro Diurno di
Maglie
U.O.RSSA di San Pietro in
Lama
U.O. RSA di Copertino
U.O. RSA di Mola di Bari
•
Bilancio e programmazione economica
Controllo di gestione
Trattamento economico del personale
Gestione delle rette sociali e sanitarie
Relazione con i legali esterni incaricati del recupero crediti da rette
Supporto agli organi istituzionali, al Direttore Generale, ai Direttori
di Area e agli altri servizi
Economato
Gestione esecutiva dei contratti di fornitura periodica
Archivio e protocollo degli atti di competenza
Affari generali ed istituzionali
Relazioni con il pubblico
Gestione dei rapporti con le UU.OO.
Bilancio Sociale
Sistema di gestione della qualità
Trattamento giuridico del personale
Formazione
Contenzioso
Contratti e appalti di servizi e forniture
Supporto amministrativo/legale agli organi istituzionali, al Direttore
Generale, ai Direttori di Area e agli altri servizi
Archivio e protocollo degli atti di competenza
Gestione, manutenzione, conservazione e valorizzazione del
patrimonio immobiliare
Contratti e appalti di lavori
Impianti tecnologici e informatici
Automezzi
Sicurezza sul lavoro
Supporto tecnico agli organi istituzionali, al Direttore Generale, ai
Direttori di Area e agli altri servizi
Archivio e protocollo degli atti di competenza
Gestione amministrativa e delle attività socio-assistenziali svolte
all’interno delle UU.OO.
ARTICOLAZIONE INTERNA
AREA
SANITARIA
comprende tutte le attività di
studio, valutazione e trattamento
di situazioni di bisogno sanitario,
in forma residenziale e non, a
favore dei soggetti individuati
dall’art. 3, comma 1, lett. a,b,c,g
h, dello Statuto ISPE.
Coordinamento sanitario U.O.
RSSA e Centro Diurno di Lecce
Coordinamento sanitario
U.O . RSSA e Centro Diurno
di Maglie
Coordinamento sanitario
U.O. RSSA di San Pietro in
Lama
Coordinamento sanitario
U.O. RSA di Copertino
Coordinamento sanitario
U.O. RSA di Mola di Bari
CAMPI DI INTERVENTO
•
Assistenza sanitaria (medico ed infermieristica) ad anziani ed ai
soggetti di cui all’art. 3, comma 1, lett. a,b,c,g,h, dello Statuto
•
Riabilitazione
N.B. Le U.O. di Copertino e di Mola di Bari sono strutture temporane.
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L’organigramma
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
NUCLEO DI
ORGANO DI
VALUTAZIONE
REVISIONE CONTABILE
PRESIDENTE
DIRETTORE GENERALE
DIREZIONE GENERALE
AREA AMMINISTRATIVA
DIREZIONE AMMINISTRATIVA
AREA SANITARIA
DIREZIONE SANITARIA
SERVIZIO AMMINISTRATIVO
Coordinamento Sanitario U.O.Lecce
SERVIZIO ECONOMICO/FINANZIARIO
ECONOMICO/FINANZIARIO
Coordinamento sanitario U.O. Maglie
SERVIZIO TECNICO
Coordinamento sanitario U.O. San Pietro in
Lama
EVENTUALI ALTRI SERVIZI
Coordinamento sanitario U.O. Copertino
U.O. LECCE
Coordinamento sanitario U.O. Mola di Bari
U.O. MAGLIE
Coordinamento sanitario eventuali altre U.O.
U.O. SAN PIETRO IN LAMA
U.O. COPERTINO
U.O. MOLA DI BARI
EVENTUALI ALTRE U.O.
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3. Il SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
3.1. Principi generali
L’ISPE valuta annualmente la performance organizzativa e individuale.
La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei
servizi offerti, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del
merito e l’erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un
quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate per il
loro perseguimento.
3.2. Gli strumenti di misurazione
Prima di esplicitare l’articolazione della performance all’interno dell’ASP - ISPE, è necessario
richiamare i diversi livelli di pianificazione e programmazione economica - finanziaria:
Relazione Previsionale e Programmatica (RPP)
La relazione previsionale e programmatica è il documento che recepisce le priorità declinandole
sull’assetto organizzativo dell’Ente. Essa è strettamente collegata al bilancio di previsione annuale e
pluriennale, in cui si delineano gli obiettivi generali articolati per programmi e progetti.
La RPP illustra, altresì, i servizi erogati precisandone risorse umane, strumentali e tecnologiche.
Comprende, per la parte entrata, una valutazione generale sui mezzi finanziari, individuando le fonti di
finanziamento ed evidenziando l'andamento storico degli stessi ed i relativi vincoli.
Per la parte spesa è redatta per programmi e per eventuali progetti, con espresso riferimento ai
programmi indicati nel bilancio annuale e nel bilancio pluriennale, rilevando l'entità e l'incidenza
percentuale della previsione con riferimento alla spesa corrente, consolidata e di sviluppo, e a quella di
investimento.
La RPP dell’ISPE è suddivisa in 4 sezioni:
- strutture, organismi gestionali, strumenti di programmazione negoziata;
- analisi delle risorse;
- programmi e progetti;
- considerazioni finali sulla coerenza dei programmi rispetto ai piani regionali di sviluppo, ai
piani regionali di settore, agli atti programmatici della Regione.
I programmi implementati dall’Azienda sono attualmente dieci:
1) RSSA Lecce;
2) RSSA Maglie;
3) RSSA San Pietro;
4) RSA Copertino;
5) RSA Mola di Bari;
6) Servizi affidati da terzi;
7) Centro Stella Orientis;
8) Altre gestioni (ANT, Fondazione Orto Botanico, IPRES);
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9) Gestione patrimonio immobiliare;
10) Servizi generali.
Per ciascun programma è data specificazione della finalità che si intende conseguire e delle risorse
umane e strumentali ad esso destinate.
Per gli organismi gestionali dell'Ente la relazione indica anche gli obiettivi che si intendono
raggiungere, sia in termini di bilancio che in termini di efficacia, efficienza ed economicità del
servizio.
Piano Esecutivo di Gestione (PEG)
Il Piano Esecutivo di Gestione, di cui all’art. 25 del R.R. n. 1/2008, è il documento con il quale, sulla
base del bilancio di previsione annuale, l’organo di indirizzo politico individua gli obiettivi da
raggiungere, le dotazioni ed i relativi responsabili.
Esso contiene tutti i dati quali - quantitativi inerenti la gestione dei singoli servizi e determina, inoltre,
gli obiettivi di gestione dei singoli servizi sulla base delle risorse disponibili.
Il Piano rappresenta lo strumento utile a definire la separazione delle funzioni di direzione e controllo
dalle competenze gestionali.
Il PEG effettua, altresì, la connessione tra gli obiettivi che il Consiglio di Amministrazione si prefigge
e la struttura organizzativa dell’ISPE.
Esso contiene almeno due elaborati:
− elaborato contenente la suddivisione delle risorse e degli interventi in capitoli di entrata e di spesa,
ripartiti per ciascun responsabile al quale sono assegnati;
− elaborato degli obiettivi assegnati, con l’indicazione per ogni centro di responsabilità di una
descrizione sintetica dei servizi da erogare, delle risorse umane e strumentali, degli indicatori di
attività e con indicazione degli obiettivi specifici da perseguire.
Controllo di gestione
Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi
programmati e, attraverso l'analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e
qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell'organizzazione dell'ente, l'efficacia, l'efficienza ed il
livello di economicità nell'attività di realizzazione dei predetti obiettivi.
Il controllo di gestione ha per oggetto l'intera attività amministrativa ed è svolto con periodicità almeno
trimestrale, al fine di garantire la realizzazione degli obiettivi programmati la corretta ed economica
gestione delle risorse, l’imparzialità, il buon andamento e la trasparenza dell'azione amministrativa.
Il controllo di gestione si articola in tre fasi:
a) predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi a cura del Direttore Generale;
b) rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi, nonché rilevazione dei risultati raggiunti;
c) valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di
attuazione e di misurare l'efficacia, l'efficienza ed il grado di economicità dell'azione intrapresa.
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Relazione al rendiconto di gestione
La relazione sulla gestione è predisposta dal Direttore Generale e contiene:
• la relazione sociale annuale, di cui all’art. 24 del Reg. Reg. n. 1/2008, sulle attività realizzate e
i servizi gestiti che evidenzi, con appositi indicatori di attività, risultato, impatto per tipologia
di servizio, i principali esiti e benefici prodotti per le comunità locali di riferimento;
• la relazione sull’andamento della gestione e sulla complessiva situazione aziendale, dalla quale
risultino, tra gli altri:
- lo scostamento dei risultati ottenuti rispetto a quelli previsti nel bilancio preventivo;
- il livello di raggiungimento degli obiettivi in termini di servizi e di prestazioni svolte;
- l’analisi degli investimenti effettuati, con riferimento a quelli previsti;
- i dati analitici relativi al personale dipendente, con le variazioni intervenute
- nell’anno;
- in caso di avanzo d’amministrazione/utile d’esercizio, le modalità di utilizzo dello stesso,
ed in caso di disavanzo/perdita d’esercizio, le modalità previste per la sua copertura;
- i fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio;
- la prevedibile evoluzione della gestione;
- ogni altro elemento utile a meglio qualificare significativi fatti gestionali che hanno
caratterizzato l’esercizio.
3.3. L’albero della performance
Nella logica dell’albero della performance (Delibera CIVIT n. 112/2010), la “mission” aziendale è
articolata in “aree strategiche”. Le aree strategiche rappresentano i principali “campi d’azione”
entro cui l’Ente intende muoversi al fine di realizzare la propria “mission”.
Ciascuna area strategica contiene uno o più obiettivi strategici da conseguire sulla base delle
risorse umane e finanziarie disponibili e dei piani d’azione definiti nei documenti programmatici di
bilancio e rappresentano il “risultato immediato” atteso nei programmi stessi.
Mission
Area strategica
Area strategica
Area strategica
Sanitaria
Tecnica
Obiettivo strategico 1
Obiettivo strategico 2
Obiettivo strategico …
Obiettivo strategico 1
Obiettivo strategico 2
Obiettivo strategico …
Obiettivo strategico 1
Obiettivo strategico 2
Obiettivo strategico …
Obiettivo operativo 1
Obiettivo operativo 2
Obiettivo operativo …
Obiettivo operativo 1
Obiettivo operativo 2
Obiettivo operativo …
Obiettivo operativo 1
Obiettivo operativo 2
Obiettivo operativo …
Amministrativa/
Finanziaria
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3.4. Gli obiettivi
Gli obiettivi sono il parametro principale per misurare e valutare la performance. Essi sono
programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio dell’esercizio, dagli organi di indirizzo
politico - amministrativo, sentiti i vertici dell’amministrazione che, a loro volta, consultano i
Responsabili delle Unità Organizzative, i Coordinatori sanitari ed i Responsabili dei servizi.
Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici
ed il loro conseguimento costituisce condizione per l’erogazione degli incentivi previsti dalla
contrattazione integrativa.
E’ possibile distinguere:
obiettivi strategici individuano un traguardo che l’organizzazione si prefigge di raggiungere
per eseguire con successo i propri indirizzi; è espresso attraverso una descrizione sintetica e
deve essere sempre misurabile, quantificabile e, possibilmente, condiviso. Gli obiettivi di
carattere strategico fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e presentano un
elevato grado di rilevanza (non risultano, per tale caratteristica, facilmente modificabili nel
breve periodo), richiedendo uno sforzo di pianificazione per lo meno di medio periodo. Essi
sono contenuti all’interno delle aree strategiche del Piano.
obiettivi operativi rappresentano di norma specificazioni degli obiettivi. Essi declinano
l’orizzonte strategico nei singoli esercizi (breve periodo), rientrando negli strumenti di natura
programmatica dell’attività dell’Amministrazione.
Gli obiettivi devono essere specifici, misurabili, ragionevolmente realizzabili e collegati a precise
scadenze temporali, ad ogni obiettivo deve essere associato almeno un indicatore.
Gli obiettivi degli organismi gestionali dell’Azienda per l’anno 2015, assegnati con Relazione
Previsionale e Programmatica 2015-2016-2017, approvata con Delibera C.d.A. n. 1 del 2.02.2015,
integrati con gli obiettivi previsti nel Piano Triennale della Prevenzione della Corruzione, che
comprende in un’apposita sezione il Programma per la trasparenza ex art. 11, comma 2, D.Lgs. n.
150/2009 (approvato con Delibera C.d.A. n. 4/2015) sono esplicitati nell’allegato “A” al presente
documento con accluso il fac simile della scheda-obiettivo.
3.5. Gli indicatori di attività
Gli indicatori di attività si riferiscono a ciò che fa un’unità organizzativa o settore
dell’amministrazione, o anche un singolo dipendente, per aiutare l’organizzazione nel suo
complesso a perseguire i propri obiettivi. All’uopo occorre assicurarsi che esista un tendenziale
rapporto di causa-effetto tra i processi ed i risultati che l’amministrazione vuole ottenere.
Nell’allegato “B” al presente documento sono esplicitati i principali indicatori di attività ordinaria
adottati dall’ISPE che si ritengono utilizzabili in un percorso teso a valutare l’efficacia, l’efficienza
e la qualità dei servizi.
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3.6. Il monitoraggio della performance
Gli organi di indirizzo politico-amministrativo, con il supporto del Nucleo di Valutazione,
verificano l’andamento delle performance rispetto agli obiettivi durante il periodo di riferimento e
propongono, ove necessario, interventi correttivi in corso di esercizio.
L’ISPE definisce le frequenze e modalità di comunicazione dei risultati parziali emersi nel corso
del periodo di analisi.
Il servizio di controllo interno è preposto al controllo di gestione e a tal fine:
raccoglie i dati di gestione utilizzando la struttura tecnico-contabile dell’ufficio controllo di
gestione;
analizza i dati di gestione attraverso una serie di indicatori e di elaborazioni atti a valutare la
significatività di eventuali scostamenti, l’efficienza dell’impiego delle risorse e la produttività
dei fattori impiegati, nonché la qualità dei servizi;
redige i periodici rapporti di gestione sullo stato di avanzamento degli obiettivi e delle risorse
del PEG;
redige il rapporto finale che attua il sistematico confronto fra i dati precedenti e quelli di
consuntivo.
3.7. Misurazione e valutazione della performance
L’attività di misurazione e di valutazione della performance organizzativa ed individuale
dell’ASP - ISPE è svolta dal Nucleo di valutazione dell’Azienda, nominato con Delibera n. 45 del
2.08.2013, in conformità a quanto disposto dal Regolamento di Organizzazione e Contabilità
dell’Azienda, approvato con Delibera C.d.A. n. 32 del 31.05.2013, e sulla base dei criteri definiti
nel richiamato Regolamento per il funzionamento del Nucleo di Valutazione, adottato con Delibera
C.d.A. n. 59 del 15.11.2013, con particolare riferimento a quanto stabilito dall’art. 6.
4. CONCLUSIONI
4.1. Le azioni di miglioramento del ciclo della performance
L’ ASP - ISPE concepisce il proprio ciclo di gestione della performance come un processo in
divenire e potenzialmente aperto al miglioramento. A tale scopo l’Azienda porterà avanti una serie
di iniziative che avranno ricadute sui processi di pianificazione, programmazione, organizzazione e
controllo delle proprie attività.
A titolo esemplificativo, di seguito si riportano le iniziative che direttamente e indirettamente
incidono sul ciclo della performance:
attuazione di azioni finalizzate alla rilevazione della soddisfazione finale dei bisogni
dell’utenza e dei familiari;
sviluppo delle azioni dirette allo sviluppo e diffusione della qualità e della trasparenza dei
servizi;
rilevazione del ben-essere organizzativo e definizione delle relative azioni di
miglioramento;
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miglioramento del controllo di gestione quale strumento di programmazione, rilevazione e
controllo delle prestazioni erogate, quindi di misurazione delle proprie performance,
capace di soddisfare le esigenze di tempestiva e corretta rilevazione dei fatti aziendali, di
gestire la previsione degli andamenti futuri, di analizzare gli scostamenti tra i risultati e le
previsioni effettuate;
implementazione della cultura della performance attraverso idonea attività formativa diretta
al personale impegnato in Azienda al fine di potenziare le conoscenze del valutato e del
valutatore in un’ottica di valorizzazione delle professionalità aziendali.
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