L`evoluzione del ruolo del processo di marketing

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Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin
Copyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl
L’evoluzione del ruolo del marketing
Dal punto di vista dell’organizzazione della comunicazione e dello scambio nell’economia, appare
evidente come, nonostante la sua modernità, la pratica di marketing non sia un’attività nuova, poiché
svolge funzioni che sono in realtà sempre esistite e che sono sempre state realizzate, in un modo o
nell’altro, in tutti i sistemi fondati sullo scambio volontario. Anche in un sistema autarchico, fondato
sulla forma più rudimentale di scambio, il baratto, esistono flussi di scambio e di comunicazione, ma la
loro manifestazione è spontanea e non richiede né impiego di risorse specifiche, né modalità particolari
di organizzazione che ne assicurino il funzionamento.
È la complessità dei contesti tecnologico, economico e concorrenziale che ha progressivamente
condotto l’impresa a creare prima, e a rinforzare poi, la funzione marketing. È quindi interessante
ripercorrere la storia di questa evoluzione al fine di comprendere meglio il ruolo attuale del marketing
(Figura 1.9). Si possono distinguere tre fasi, ciascuna caratterizzata da diverse priorità negli obiettivi di
marketing: il marketing passivo, il marketing operativo e il marketing strategico.
Il marketing passivo: l’orientamento al prodotto
Quella del marketing passivo o dell’orientamento al prodotto è una modalità che prevale in un
ambiente economico caratterizzato dall’esistenza di un mercato potenzialmente importante in cui,
tuttavia, sussiste una scarsità di offerta, essendo le capacità di produzione insufficienti per soddisfare i
bisogni del mercato. La domanda è, dunque, quantitativamente superiore alla capacità di assorbimento
dell’offerta. D’altra parte, il marketing passivo è efficace in presenza di bisogni noti e stabili, nonché di
un ritmo d’innovazione tecnologica lento. Questo tipo di situazione economica è stato osservato, per
esempio, all’inizio del secolo scorso, nel corso della rivoluzione industriale e, più recentemente,
immediatamente dopo la seconda guerra mondiale. Si tratta di uno scenario che esiste tuttora in molti
Paesi in via di sviluppo, in particolare nell’Europa dell’Est.
È chiaro che, in un ambiente caratterizzato da scarsità di offerta, la pratica di marketing ha un ruolo
limitato e passivo: il marketing strategico si sviluppa spontaneamente, dal momento che i bisogni sono
conosciuti; il marketing operativo si riduce all’organizzazione dello smercio dei prodotti fabbricati, e le
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attività promozionali diventano superflue, visto che l’impresa non può alimentare il mercato come
vorrebbe.
I contatti con il mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, al primo acquirente del prodotto, il
quale spesso è un intermediario, un grossista o un distributore industriale. Ci sono dunque pochi
contatti con la domanda finale e le indagini di mercato non sono frequenti. Questo stato di cose si
riflette anche nell’organizzazione d’impresa, dominata dalla funzione di produzione, poiché le
preoccupazioni prioritarie sono lo sviluppo della capacità produttiva e il miglioramento della
produttività. Il marketing serve solo a vendere ciò che è stato prodotto.
La struttura organizzativa di un’impresa orientata al prodotto (Figura 1.10) ha generalmente le
caratteristiche descritte qui di seguito. Essa si distingue, innanzitutto, per uno squilibrio sul piano delle
funzioni: il punto di vista del mercato, infatti, non è rappresentato allo stesso livello gerarchico delle
funzioni produzione, amministrazione e finanza o risorse umane. Inoltre, il primo livello di marketing è
costituito dal servizio commerciale. Questo, oltre a essere responsabile dell’amministrazione delle
vendite, è in contatto con il primo acquirente della catena di distribuzione, non necessariamente con
l’utente finale. Infine, le decisioni relative ai prodotti sono affidate alla funzione produzione, mentre
quelle sui prezzi di vendita e sulle previsioni sono sotto la responsabilità della funzione finanza.
Solitamente, si ha una dispersione delle responsabilità per tutto ciò che riguarda gli strumenti di
marketing (le 4 P).
Il concetto di prodotto
Questo tipo di organizzazione favorisce lo sviluppo di un’ottica di prodotto, che si basa sull’ipotesi
implicita che l’impresa sappia ciò che è buono per il cliente e che quest’ultimo condivida tale
convincimento. I dirigenti di queste imprese sono inoltre spesso convinti di fabbricare un prodotto
superiore e tendono a dare per scontato che i clienti continueranno a volere i loro prodotti. In tali
imprese viene assunta, pertanto, una prospettiva orientata all’interno, che si focalizza su limiti e
problematiche interne all’azienda anziché sulle richieste e sulle aspettative del cliente. Un simile
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atteggiamento, tipico di un’organizzazione burocratica, è dunque in totale contrapposizione con l’ottica
del cliente, che vede il prodotto come una soluzione a un problema e non come un’entità tecnica.
Questa mentalità, però, sarebbe concepibile in un ambiente in cui la domanda fosse superiore all’offerta
e i clienti fossero disposti ad acquistare qualsiasi genere di prodotto disponibile. In realtà, queste
condizioni di mercato sono eccezionali e, quando prevalgono, sono solo temporanee. Il pericolo
esistente nell’ottica di prodotto è quello di rendere l’impresa miope e di non incoraggiare un
atteggiamento proattivo, che possa prevedere un eventuale cambiamento ambientale e prepararsi di
conseguenza.
I limiti dell’orientamento al prodotto
Il marketing passivo rappresenta una modalità di organizzazione che non conviene più in un contesto
come quello nel quale opera oggi la maggior parte delle imprese dei Paesi industrializzati. L’ottica di
prodotto resiste, tuttavia, all’interno di alcune imprese industriali, che commercializzano prodotti
standardizzati o materie prime o nelle aziende high-tech che devono gestire una domanda in rapida
crescita. L’assenza di orientamento al mercato è stata la causa di molti fallimenti, come successe nel
2001 con il collasso delle start-up nell’e-commerce. Si tratta di una mentalità che è stata molto diffusa
anche tra le imprese dell’Europa dell’Est, poi brutalmente esposte alle sfide dell’economia di mercato.
Quindi, si può concludere che secondo la filosofia di business di un’impresa orientata al prodotto la
chiave per il successo è rappresentata dalla produzione di beni e servizi di qualità a un giusto prezzo.
Prodotti e servizi di qualità si vendono da soli e, quando possibile, vanno standardizzati per mantenere
bassi i costi di produzione.
Fino a poco tempo fa, l’orientamento al prodotto dominava anche nei Paesi in via di sviluppo,
soprattutto fra gli “esperti” dello sviluppo economico poco attenti a creare le condizioni per uno
sviluppo endogeno, basato cioè sulle risorse locali e atto a rispondere ai bisogni della popolazione
locale. Anche in questo caso il marketing strategico può svolgere un ruolo attivo e contribuire allo
sviluppo economico, ma nella misura in cui i suoi metodi vengano adattati a condizioni notevolmente
diverse da quelle dei Paesi industrializzati.
Il marketing operativo: l’orientamento alla vendita
Il marketing operativo mette l’accento sulla dimensione azione del concetto di orientamento al mercato.
L’orientamento alla vendita è stato progressivamente adottato nelle economie occidentali nel corso
degli anni Cinquanta da parte delle imprese produttrici di beni di consumo, quando la domanda era in
forte aumento e le capacità di produzione erano in grado di assecondarla. D’altra parte, sebbene si
trattasse di mercati in fase di piena crescita, il sistema di distribuzione spesso era inefficiente.
A causare questo cambiamento nell’approccio alla gestione di marketing sono stati dei cambiamenti
nella situazione economica. La comparsa di nuove forme distributive, soprattutto il self-service, ha
contribuito a modificare la struttura della rete distributiva tradizionale, poco adatta alle esigenze della
distribuzione di massa. Inoltre, l’allargamento geografico dei mercati e il conseguente allontanamento
fisico e psicologico fra produttori e consumatori ha reso necessario un maggior ricorso ai mezzi di
comunicazione, come per esempio la pubblicità sui media. Si è infine verificato uno sviluppo
generalizzato della politica di marca, necessaria nella vendita self-service e utilizzata dalle imprese
come mezzo di controllo della propria domanda finale.
L’obiettivo prioritario del marketing in questa fase è la creazione di un’organizzazione commerciale
efficace. Il ruolo del marketing diventa meno passivo; si tratta ora di ricercare e organizzare gli sbocchi
commerciali per i prodotti realizzati. In questa fase, la maggior parte delle imprese si concentra sui
bisogni del nocciolo duro del mercato con prodotti rispondenti ai bisogni della maggioranza dei clienti.
La segmentazione dei mercati è quindi scarsa e le decisioni strategiche che toccano la politica di
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prodotto restano sotto la responsabilità della funzione produzione. La funzione principale del marketing
consiste nell’organizzare una distribuzione efficiente dei prodotti e nel gestire tutti i compiti che
ricadono in quest’attività.
Sul piano della struttura organizzativa d’impresa, tali cambiamenti nelle priorità si traducono nella
creazione di una direzione delle vendite o di una direzione commerciale e si osserva un certo
riequilibrio delle funzioni (Figura 1.11). Queste direzioni commerciali devono occuparsi di creare la
rete di vendita, di organizzare la distribuzione fisica del prodotto, la pubblicità e la promozione. Esse
gestiscono allo stesso tempo le indagini di mercato, la cui importanza comincia a manifestarsi
soprattutto nell’analisi delle abitudini d’acquisto, dell’efficacia della pubblicità, dell’impatto delle
marche, delle confezioni dei prodotti ecc.
Il concetto di vendita
L’ottica di vendita è una caratteristica spesso ben presente nel marketing organizzativo. Le ipotesi
implicite nell’ottica di vendita sono le seguenti: i consumatori hanno la tendenza naturale a resistere
all’acquisto dei prodotti non essenziali. Essi, tuttavia, possono essere invogliati ad acquistare in misura
maggiore se si utilizzano strumenti diversi per stimolare le vendite. Ne consegue che l’impresa deve
creare un reparto vendite robusto, oltre che utilizzare mezzi promozionali importanti per attirare e
mantenere la clientela.
Quindi, in questo tipo di organizzazione, chi si occupa di marketing tende ad avere una prospettiva
dall’interno verso l’esterno e a dare priorità agli obiettivi dell’azienda più che alla soddisfazione del
cliente. Il presupposto da cui si parte, in questo caso, è che dietro dei buoni affari (o delle buone
vendite) ci sia sempre un bravo venditore.
Alcune imprese che vendono prodotti non richiesti spontaneamente dai clienti, come le assicurazioni
sulla vita o i dispositivi di misurazione, hanno sviluppato delle tecniche di vendita sotto pressione (hard
selling) rese popolari da numerose opere sull’arte della vendita. Inoltre, quando si realizza una
situazione di eccesso di offerta in un settore, non è raro osservare il ricorso a queste tecniche di vendita
da parte delle imprese che desiderano liquidare i propri stock, utilizzando in modo aggressivo le
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pubblicità televisive, l’invio per posta di materiale pubblicitario, le inserzioni sui giornali e così via.
Non stupisce quindi constatare che il grande pubblico, come accade d’altronde per alcune imprese,
tenda ad assimilare il marketing sia alla vendita sotto pressione sia alla vendita forzata.
In un’azienda orientata alle vendite la filosofia predominante può essere così riassunta:
La chiave per il successo sta nella capacità di persuadere il potenziale cliente a
comprare beni e servizi, servendosi della pubblicità, della vendita diretta o di altri
mezzi.
I potenziali clienti vanno informati e convinti dei vantaggi del prodotto.
Il rischio di marketing manipolatorio o selvaggio
Il marketing operativo ha favorito lo sviluppo dell’ottica di vendita, che implica una certa aggressività
commerciale e si fonda sull’ipotesi implicita che il mercato sia in grado di assorbire tutto, esercitando
una pressione adeguata. Quest’ottica si è dimostrata efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli
elevati tassi di crescita del consumo privato e dai livelli di diffusione dei beni durevoli raggiunti
durante il secondo dopoguerra
L’efficacia dell’ottica di vendita va tuttavia apprezzata tenendo a mente le caratteristiche dell’ambiente
dell’epoca: un mercato in grande espansione, prodotti poco differenziati e consumatori finali meno
esperti come acquirenti. Il rischio dell’ottica di vendita è quello di considerare questo approccio
commerciale valido in ogni circostanza e di confonderlo con il marketing. Levitt (1960, p. 48) ha
messo a confronto le due ottiche nel modo seguente:
la vendita è orientata verso i bisogni del venditore, il marketing verso quelli dell’acquirente. La
vendita è animata dal bisogno del venditore di convertire il suo prodotto in denaro liquido; il
marketing si pone l’obiettivo di soddisfare i bisogni del cliente per mezzo del prodotto e di tutto
ciò che al prodotto si associa nel concepirlo, consegnarlo e consumarlo.
Un ricorso troppo entusiastico alla pubblicità e alla vendita può portare nei casi estremi a un marketing
manipolatorio o selvaggio, il cui obiettivo è plasmare la domanda alle esigenze dell’offerta, anziché
quello di adattare l’offerta alle attese della domanda. L’Approfondimento 1.3 riporta qualche esempio
di pratica commerciale tipica del marketing selvaggio.
A lungo andare il marketing selvaggio conduce l’impresa all’autodistruzione e va nella direzione
opposta rispetto ai suoi interessi di lungo termine.
Gli eccessi del marketing selvaggio hanno portato alla nascita di una forza compensatrice, su iniziativa
dei consumatori (sotto forma di associazioni di consumatori) e del potere pubblico (sotto forma di leggi
che hanno progressivamente rinforzato la tutela dei diritti dei consumatori). Inoltre, l’autodisciplina
impostasi dalle aziende e l’adozione di regole etiche hanno dato il loro contributo allo sviluppo di un
comportamento etico. Oggi è chiaro che il marketing selvaggio è autodistruttivo e va nella direzione
opposta rispetto agli interessi a lungo termine dell’impresa o della marca.
Approfondimento 1.3
Esempi di pratiche di marketing selvaggio
Il marketing selvaggio può concretizzarsi in azioni di varia natura da parte dell’impresa, alcune delle
quali sono severamente punite dalla legge. Esso può tradursi, per esempio, in:
•
un’offerta di prodotti difettosi o pericolosi;
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•
un’esagerazione del contenuto apparente del prodotto attraverso una confezione dal design
attraente;
•
un ricorso a pratiche fraudolente in materia di prezzi e di politica di sconti;
•
un ricorso a metodi promozionali che sfruttano i comportamenti impulsivi nei consumatori;
•
un’esagerazione delle qualità di un prodotto o di una marca attraverso la pubblicità;
•
lo sfruttamento attraverso la pubblicità delle ansie e delle sofferenze degli individui;
•
un incitamento a un eccesso di consumi attraverso la vendita forzata o la vendita sotto
pressione.
È evidente, dunque, che nelle pratiche di marketing selvaggio l’impresa può avvalersi di uno o più
strumenti del marketing mix (le 4 P): il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione.
Il marketing strategico: l’orientamento al cliente
La tentazione di ridurre il marketing al solo aspetto operativo è particolarmente forte nei settori in fase
di rapida espansione e quando il mercato potenziale da conquistare è ampio. La necessità d’integrare la
dimensione strategica del concetto di orientamento al mercato è percepita quando i mercati
raggiungono la maturità, la segmentazione e le strategie di posizionamento diventano fondamentali, la
concorrenza s’intensifica e il ritmo d’innovazione accelera. In situazioni di questo tipo il ruolo della
pratica di marketing non è più semplicemente quello di sfruttare una domanda esistente utilizzando
tecniche di marketing di massa. Gli obiettivi prioritari sono l’identificazione di segmenti o nicchie di
mercato in grado di produrre crescita, lo sviluppo di idee relative a prodotti nuovi, la diversificazione
del portafoglio di prodotti, la definizione del tipo di vantaggio competitivo difendibile e
l’individuazione di una strategia di marketing per ogni unità di attività strategica. La dimensione
d’analisi del concetto di orientamento al mercato diventa una capacità manageriale di primo piano, che
deve selezionare opzioni strategiche solide su cui basare programmi di marketing operativo più
efficienti. A questo livello, un’azienda orientata al mercato sviluppa una prospettiva dall’esterno
all’interno.
L’applicazione del concetto di marketing si è imposta in periodi diversi a seconda del settore e in base
al grado di sviluppo raggiunto dal mercato di appartenenza. Le imprese che operano nel settore dei beni
di largo consumo sono state fra le prime ad adottare la dimensione strategica del concetto di
orientamento al mercato. Altri settori, come quello dei computer o dell’industria petrolifera si sono
trovati esposti all’inizio del nuovo millennio a un improvviso calo strutturale della domanda, scoprendo
la necessità di accentuare il proprio orientamento al mercato.
La fase di rinforzo dell’orientamento al mercato è caratterizzata all’interno dell’azienda dallo sviluppo
e/o dalla crescita del ruolo del marketing strategico e dall’adozione di un orientamento al consumatore.
Due sono i fattori che stanno alla base di questo tipo di evoluzione: da una parte, la fase di maturità dei
mercati e la progressiva saturazione dei bisogni nel nucleo centrale del mercato; dall’altra,
l’accelerazione della velocità con cui il progresso tecnologico si diffonde. Esamineremo di seguito
questi due fattori di cambiamento e le relative implicazioni sulla funzione marketing nell’impresa.
La saturazione del nucleo centrale del mercato
La rapida espansione dell’economia nel corso dell’ultimo millennio ha determinato una saturazione
della domanda di prodotti destinati a soddisfare i bisogni di base del mercato: questa evoluzione
rappresenta un secondo significativo cambiamento che ha contribuito a modificare ancora una volta il
ruolo della funzione marketing nell’impresa. Questo cambiamento si è tradotto nella comparsa di una
domanda potenziale di prodotti più specificamente adeguati ai bisogni di gruppi distinti di clienti. Tale
evoluzione, che si è manifestata in momenti differenti a seconda del settore, sfocia in una
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frammentazione dei mercati e in strategie di segmentazione. A titolo illustrativo, esaminiamo il
seguente caso ipotetico.
Un’impresa ha intenzione di commercializzare un nuovo aperitivo sul mercato e studia il
punto di amaro che incontri le preferenze dei consumatori potenziali. Vengono organizzati
diversi test che dimostrano come la maggioranza dei consumatori preferisca un sapore
mediamente amaro, come si può vedere nella distribuzione delle preferenze riportata nella
Figura 1.12.
I test evidenziano inoltre che alcuni consumatori, meno numerosi, preferiscono un sapore molto amaro,
mentre altri ne preferiscono uno poco amaro. Una situazione di preferenze diffuse è tipica di un
mercato latente e l’impresa deve decidere come posizionare il proprio prodotto in base a questa
caratteristica determinante.
La tendenza naturale sarà quella di seguire la legge della maggioranza e di sviluppare, quindi, un
prodotto medio (vedi Figura 1.12, livello 4) – cioè, sulla base di questa caratteristica, corrispondente
alle preferenze del nucleo centrale del mercato – in grado di minimizzare l’insoddisfazione totale e di
rispondere, così, alle aspettative della maggioranza. In effetti, in tal modo l’impresa innovatrice
dispone del mercato potenziale più importante e beneficia di economie di scala nella produzione e nella
distribuzione. In questa fase, l’impresa farà leva sul marketing operativo per conquistare il mercato il
più rapidamente possibile.
Le scelte del mercato s’incentreranno quindi su un prodotto medio; le preferenze della minoranza non
saranno soddisfatte e questi gruppi di consumatori dovranno accontentarsi di un compromesso. In caso
di successo, l’impresa innovatrice sarà rapidamente seguita da numerosi imitatori e la situazione
porterà progressivamente al “difetto della legge della maggioranza” (Kuehn e Day, 1962), per cui tutte
le marche concorrenti presenteranno un prodotto con le stesse caratteristiche medie.
La fase di marketing strategico nasce quando si giunge alla saturazione dei bisogni corrispondenti al
nucleo centrale del mercato, causata soprattutto dal numero elevato di concorrenti che presentano
offerte simili. A questo punto diventa interessante scoprire le diversità nelle preferenze e interessarsi ai
segmenti minoritari fino ad allora trascurati, sviluppando prodotti appositamente concepiti per
soddisfarne i bisogni.
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Nell’esempio riportato, l’impresa che arriva tardi su questo mercato e che analizza le
preferenze dei consumatori formula esattamente le stesse osservazioni della prima impresa.
Tuttavia, proponendo un aperitivo molto amaro (Figura 1.12, livello 6) insieme a uno molto
dolce (livello 2), l’impresa può sperare di raggiungere una quota del mercato complessivo
molto superiore a quella che avrebbe potuto raggiungere sviluppando un prodotto simile (“me
too”) a quelli già esistenti (che si pongono a livello 4), dove sono concentrate tutte le marche
concorrenti.
Tali segmenti sono certamente più ristretti, nondimeno rappresentano un potenziale non sfruttato, dal
momento che questi consumatori non hanno mai trovato sul mercato un prodotto corrispondente alle
loro preferenze. L’impresa praticherà quindi una strategia di segmentazione (in questo caso basata sul
gusto) e il mercato verrà suddiviso in segmenti ai quali corrispondono prodotti differenziati. Questa
fase di segmentazione del mercato di riferimento richiede da parte dell’impresa una conoscenza più
approfondita del mercato e dei vantaggi ricercati dai diversi gruppi di clienti potenziali.
In questo stadio, in cui il mercato attraversa una fase di maturità, la politica di prodotto deve quindi
basarsi innanzitutto sull’analisi dei bisogni e delle funzioni attese dai prodotti. Nelle economie
industrializzate, i bisogni fondamentali vengono soddisfatti in modo adeguato nella maggior parte dei
mercati. Trovare segmenti non sfruttati non è un compito facile e richiede una profonda conoscenza dei
mercati, dei bisogni degli utenti e delle modalità di utilizzo dei prodotti. Questa conoscenza non può
ottenersi che tramite un rafforzamento della dimensione di analisi del processo di marketing, cioè
utilizzando il marketing strategico e adottando un orientamento al cliente.
Il progresso tecnologico
Una delle caratteristiche più significative degli ultimi cent’anni è stata la straordinaria diffusione del
progresso tecnologico, che ha influenzato in modo determinante la maggior parte dei settori industriali;
di fatto una crescita continua, una vera e propria esplosione quantitativa e qualitativa di nuovi prodotti
e di nuove industrie. Un gran numero di prodotti che oggi utilizziamo quotidianamente non esisteva
fino a pochi anni fa.
Secondo la società Nielsen, sul solo mercato alimentare francese verrebbero immessi 100 nuovi
prodotti al giorno, ovvero 37.000 all’anno (Boisdevésy, 1996, p. 61).
La diffusione del progresso tecnologico è il risultato di un’accelerazione, di una generalizzazione e di
una sistematizzazione della ricerca scientifica.
La diffusione del progresso tecnologico accelera, nel senso che è possibile osservare una crescita del
ritmo d’innovazione e un accorciamento dei tempi richiesti per passare dallo sviluppo del nuovo
prodotto allo sfruttamento commerciale su larga scala.
Questa evoluzione comporta un accorciamento della durata della vita tecnologica dei prodotti e quindi
del tempo disponibile per far fruttare le attività di ricerca e sviluppo.
La diffusione del progresso tecnologico si generalizza attraverso i settori, le imprese e i Paesi. Pochi
settori restano al riparo delle innovazioni tecnologiche, alcune delle quali sono “distruttrici” nel senso
indicato da Schumpeter (1949), ovvero minacciano di far scomparire industrie esistenti.
Alcuni settori di base – come quello dell’acciaio, del cuoio, dei tessuti o della carta – si sono dovuti
confrontare con prodotti sostitutivi provenienti da settori spesso tecnologicamente molto lontani.
Questa evoluzione richiede quindi una maggiore attenzione nei confronti degli ambienti tecnologico e
competitivo.
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La diffusione del progresso tecnologico si sistematizza, nel senso che l’attività di ricerca scientifica, in
precedenza svolta da individui più o meno isolati, s’istituzionalizza all’interno delle imprese, delle
università e degli organismi specializzati pubblici o privati. Lo Stato gioca un ruolo non trascurabile in
questo campo, distribuendo importanti contributi alla ricerca scientifica e industriale.
L’innovazione tecnologica non dipende più dalla casualità delle invenzioni. Essa è il risultato di uno
sforzo concertato e pianificato, guidato a sua volta da alcuni schemi teorici. Esiste continuità fra
l’elaborazione degli strumenti teorici, che spetta alla ricerca di base, e la messa a punto di metodi
direttamente utilizzabili nella produzione di beni e servizi. La ricerca stessa è organizzata in conformità
a metodi comprovati e in funzione di obiettivi prefissati.
Questa evoluzione della tecnologia ha un’incidenza diretta sulla politica di prodotto e conduce in
particolare l’impresa a mettere in discussione la struttura del suo portafoglio di prodotti a un ritmo
molto più rapido rispetto al passato. Nelle imprese competitive si osserva spesso come il volume
d’affari, per una percentuale che va dal 40 al 60%, derivi dalla vendita di prodotti che non esistevano
fino a cinque anni prima.
Alla Hewlett-Packard, per esempio, più del 50% del fatturato è realizzato con prodotti lanciati
sul mercato negli ultimi tre anni e, in ogni momento, vi sono più di 500 progetti di sviluppo di
nuovi prodotti allo studio (House e Price, 1991).
Questa maggiore dipendenza nei confronti dell’ambiente tecnologico richiede quindi un rafforzamento
delle funzioni di analisi e di controllo dei mercati.
L’organizzazione della funzione marketing
I tre fattori di cambiamento appena esaminati implicano tutti un rafforzamento del marketing strategico
nell’impresa. Sul piano dell’organizzazione di un’impresa orientata al “marketing attivo”, il mutamento
fondamentale si manifesterà a livello delle decisioni di prodotto che, d’ora in poi, saranno poste sotto la
responsabilità della funzione marketing, in stretto legame con le funzioni R&S e produzione. In
concreto ciò significa che il marketing strategico orienta la politica del prodotto e decide sulla fattibilità
economica delle idee di nuovi prodotti. L’origine di tali idee può essere la più svariata: produzione,
R&S o qualsiasi altra fonte; esiste tuttavia un passaggio obbligato e prioritario rappresentato dal test del
marketing strategico, prima dell’adozione e della messa in produzione. Nelle imprese che hanno
adottato il concetto di marketing strategico, esisterà quindi una direzione marketing (vedi Figura 1.13),
responsabile dell’insieme dei compiti relativi al marketing operativo e al marketing strategico, ivi
compresa la scelta dei prodotti-mercati. In questa fase, l’impresa orientata al mercato assume una
prospettiva dall’esterno all’interno e struttura la sua politica di prodotto in base alle aspettative dei
clienti, che diventano prioritarie.
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Nelle imprese orientate al cliente, il ruolo del venditore è molto diverso da quello di un’impresa
orientata alla vendita; il concetto di orientamento al cliente, infatti, nelle attività di vendita, sostituisce e
ribalta la logica dell’ottica di vendita.
Così sosteneva la General Electric subito dopo la seconda guerra mondiale:
piuttosto che fabbricare ciò che fate da sempre per poi cercare di venderlo, scoprite dapprima ciò che
si può vendere e poi fabbricatelo.
In quest’ottica il ruolo del venditore non è tanto quello di cercare di vendere, quanto quello di aiutare
ad acquistare. L’attività di vendita si basa inizialmente sui bisogni del cliente. Questo tipo di approccio
commerciale chiaramente non è praticabile se non in un’organizzazione dove l’orientamento al cliente
è dominante. Per citare Drucker (1973),
si può ammettere che una certa forma di vendita sarà sempre necessaria. Ma lo scopo del marketing è
di rendere la vendita superflua. Lo scopo del marketing è quello di conoscere e comprendere così bene
il cliente da far sì che il prodotto, o il servizio, venga spontaneamente adattato ai suoi bisogni
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vendendosi da solo. Idealmente, l’attività di marketing deve condurre a un cliente che è pronto ad
acquistare. Tutto quello che deve essere fatto è rendere il prodotto disponibile.
Questa situazione ideale non si verificherà se non in casi molto rari, ma è importante ricordare che è
proprio questo l’obiettivo raccomandato dalla teoria dell’orientamento al mercato citata in precedenza.
In un’azienda orientata al cliente, la filosofia aziendale dominante si riassume in questi termini:
Il segreto del successo è far sì che tutte le attività dell’azienda e il personale al
completo abbiano come obiettivo la soddisfazione del cliente, che deve andare di
pari passo a introiti soddisfacenti. L’azienda dovrebbe individuare i benefici
richiesti dal cliente e fornirglieli sotto forma di beni e servizi.
La funzione marketing svolge un ruolo fondamentale nel raggiungimento di questo obiettivo.
I limiti dell’orientamento al cliente di tipo tradizionale
L’ipotesi implicita alla base dell’orientamento al cliente è quindi la seguente: la soddisfazione dei
bisogni del cliente è l’obiettivo prioritario dell’impresa, non per altruismo, ma perché è proprio questo
il modo migliore per l’impresa di raggiungere i propri obiettivi di redditività e/o di crescita. Questo è
quello che chiamiamo “concetto tradizionale di marketing”.
In pratica, le imprese applicano l’orientamento al mercato in modi diversi, anche se tutte affermano
d’ispirarsi a esso. In realtà, come sottolineato in precedenza, si tratta di un concetto ideale, raramente
realizzato appieno, ma che dovrebbe comunque ispirare tutte le attività dell’impresa.
Come l’orientamento al prodotto e alla vendita, anche l’orientamento al cliente presenta dei limiti che
bisogna conoscere. Tre sono le problematiche normalmente addotte a detrimento del tradizionale
concetto di marketing.
L’obiettivo dell’orientamento al cliente è quello di soddisfare i bisogni dei clienti a breve o a lungo
termine? Il marketing si deve preoccupare del benessere dei clienti?
Si tratta di un interrogativo fondamentale, che viene posto sempre più di frequente nelle economie
industrializzate, in cui le aspirazioni sociali sono diventate sempre più di qualità anziché di quantità di
vita. Nella società di oggi, ci si aspetta che l’impresa si comporti in modo civile e si assuma
responsabilità sociali oltre che economiche. Il concetto tradizionale di marketing deve quindi evolvere
verso un concetto più vasto: il marketing responsabile, o marketing sociale (Kotler, 1967/2005).
La pratica di marketing non tende a soddisfare i bisogni individuali a scapito dei bisogni collettivi? Il
costo sociale della soddisfazione dei bisogni individuali non viene trascurato nella pratica di marketing
tradizionale?
Questo secondo interrogativo è il risultato della presa di coscienza della scarsità delle risorse naturali,
nonché dell’impatto del consumo sull’ambiente, considerato fino a poco tempo fa un bene pubblico
gratuito. Attualmente la visione socio-ecologica dei consumi è largamente accettata nelle economie
avanzate e induce le imprese a riformulare la concezione dei loro prodotti dalla culla alla tomba. Anche
in questo caso l’orientamento al marketing tradizionale deve evolvere verso un concetto di marketing
verde.
Un’adozione troppo entusiastica dell’orientamento al cliente non rischia di spingere l’impresa a mettere
troppo l’accento sui prodotti richiesti dal mercato, a scapito dei prodotti, sconosciuti dal mercato ma
spinti dalla tecnologia?
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Una strategia di marketing guidata in modo esclusivo dai desideri del mercato tenderebbe fatalmente a
favorire innovazioni minori e meno rivoluzionarie di quelle proposte dal laboratorio. Queste
innovazioni, che rispondono alle esigenze sentite ed espresse dal mercato, sono spesso meno rischiose e
vengono perciò percepite come attraenti dall’impresa. Al contrario, una strategia basata sul progresso
tecnologico ha maggiori possibilità di sfociare in un’innovazione di rottura, garantendo così all’impresa
un vantaggio competitivo duraturo e più difficile da recuperare da parte della concorrenza. Si constata
in effetti che la maggior parte delle innovazioni di rottura nasce nei laboratori (o dalle aziende stesse) e
non nel mercato. È perciò importante mantenere un equilibrio fra queste due strategie di sviluppo del
prodotto: sviluppo condotto dal mercato o sviluppo condotto dalla tecnologia o dall’azienda, cioè fra
marketing strategico di risposta o proattivo.
L’orientamento al mercato: il market-driven management
L’orientamento al mercato e il market-driven management costituiscono il tentativo di rispondere alle
tre spinose domande poste nel paragrafo precedente. Si tratta di un’evoluzione della filosofia aziendale
che è il risultato di tre cambiamenti in corso nell’ambiente del macro-marketing: 1) la globalizzazione
dell’economia mondiale, 2) la rivoluzione delle nuove tecnologie dell’informazione e della
comunicazione (ICT) con il conseguente sviluppo del commercio elettronico e 3) l’emergere di nuovi
valori che promuovono un’economia sociale di mercato orientata a uno sviluppo sostenibile.
Tali cambiamenti richiedono un’evoluzione del ruolo e della struttura della funzione di marketing
all’interno delle imprese. All’inizio del nuovo millennio, il cambiamento in corso nelle imprese più
attente ha preso la forma di uno spostamento dall’orientamento al cliente a uno di più vaste dimensioni,
in cui il mercato è visto come un ecosistema complesso e in cui la dimensione culturale del concetto di
orientamento al mercato è presente nel complesso dell’organizzazione aziendale (Tabella 1.3).
Il concetto di orientamento al mercato è davvero diverso?
Molti autori e manager tendono a non distinguere fra orientamento al cliente, orientamento al
marketing e orientamento market-driven.
Essi tendono a utilizzare il concetto di marketing tradizionale descritto nell’ultimo paragrafo per
spiegare l’atteggiamento di un’impresa che sta vicino ai clienti. Per più di 50 anni i manager sono stati
esortati a “mettere il cliente in cima alla gerarchia aziendale” e a utilizzare il paradigma delle 4 P per
applicare tale strategia orientata al cliente. Le odierne analisi economiche, che considerano i mercati di
tutto il mondo come se fossero parti interconnesse di una sola economia, hanno il pregio di mettere in
evidenza la complessità dei mercati mondiali e il difetto di avere un concetto tradizionale di marketing,
che restituisce una visione incompleta dell’economia.
Il fatto di concentrarsi quasi esclusivamente sul cliente, ignorando gli effetti degli altri attori principali
del mercato, può in effetti indurre a trarre conclusioni sbagliate. Sapere cosa il consumatore desideri
Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin
Copyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl
non aiuta, se un prodotto di nuova concezione è troppo rivoluzionario o se già ci sono potenti
concorrenti che lo stanno immettendo sul mercato. Lo stesso capita anche se i distributori più forti
impediscono all’azienda di raggiungere i consumatori target del prodotto, o se i prescrittori non lo
garantiscono né lo inseriscono nelle proprie liste di prodotti, o se altre persone interessate decidono di
boicottare la marca.
Mentre il concetto di marketing tradizionale è sostanzialmente orientato al cliente, l’orientamento al
mercato si rivolge agli attori principali del mercato (clienti, concorrenti, distributori, prescrittori e altre
persone interessate).
Il concetto tradizionale di marketing si basa su un modello semplice “market-pull” (marketing
strategico di risposta), mentre l’orientamento al mercato si basa ovviamente sulle richieste dal mercato,
ma anche sui modelli innovativi legati alla “spinta tecnologica” (marketing strategico proattivo).
Il concetto tradizionale di marketing è “orientato all’azione”, in base al paradigma delle 4 P, mentre il
concetto di orientamento al mercato si fonda sul paradigma formato da “cultura-analisi-azione”.
Il concetto tradizionale di marketing è di solito confinato alla funzione marketing, mentre quello di
orientamento al mercato è considerato una cultura di base che pervade ogni livello e ogni funzione
all’interno dell’azienda.
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