gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al

ARTI GRAFICHE APOLLONIO
Università degli Studi
di Brescia
Dipartimento di
Economia Aziendale
Anna CODINI
GESTIONE STRATEGICA
DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTORE
DELLA MECCANICA VARIA
Paper numero 70
Università degli Studi di Brescia
Dipartimento di Economia Aziendale
Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia
tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814
e-mail: [email protected]
Dicembre 2007
GESTIONE STRATEGICA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTORE DELLA
MECCANICA VARIA
di
Anna CODINI
Ricercatore
di Economia e Gestione delle Imprese
Università degli Studi di Brescia
Relazione presentata al
Quarto Convegno Annuale della Società Italiana Marketing
“Il Marketing dei talenti”, Roma, 5 e 6 Ottobre 2007.
Indice
1. Introduzione ............................................................................................... 1
2. La centralità del cliente nella progettazione della catena di fornitura:
dal Supply Chain Management al Demand Chain Management ............... 3
3. Gestione strategica degli approvvigionamenti e impatto sul servizio:
i contributi più recenti ................................................................................ 6
4. Riflessioni su un’esperienza aziendale..................................................... 10
4. 1. L’impresa......................................................................................... 11
4.2. La riorganizzazione dei rapporti di fornitura e l’impatto sulle
performance ..................................................................................... 17
5. Implicazioni manageriali e conclusioni ................................................... 23
Bibliografia delle opere citate ...................................................................... 25
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
1. Introduzione
Nel corso degli ultimi anni, l’attenzione rivolta al tema della gestione
strategica degli approvvigionamenti si è fatta sempre crescente sia da parte
degli studiosi di management sia da parte delle imprese. Ciò si deve
essenzialmente ad alcuni importanti cambiamenti che hanno contraddistinto
il contesto di riferimento e che hanno indotto a ripensare alle modalità di
gestione dei rapporti con i fornitori, nella convinzione che da queste possa
derivare una fonte di vantaggio competitivo.
Un primo elemento di cambiamento forte che ha contraddistinto il
contesto di riferimento degli ultimi anni è suggerito dalla ricca letteratura
riconducibile alla resource-based-view (Wenerfelt, 1984; Barney, 1991),
secondo la quale le imprese, per effetto della crescente complessità
sistemica dell’offerta-prodotto e dell’intensità del contesto competitivo su
scala internazionale, tenderebbero a concentrare la propria attenzione sul
core-business, affidandosi a terzi per tutte le attività ritenute complementari.
Una simile scelta comporta sì una consistente riduzione dei costi e dei
rischi, ma genera problematiche aggiuntive legate alla maggiore complessità
di gestione e di coordinamento di attività gestite da attori indipendenti,
verso i quali si crea una rapporto di interdipendenza obbligato (Vaccà, 1991;
Di Bernardo, Rullani, 1990; Cozzi, 2003).
A ciò si aggiunga che nei processi di outsourcing più recenti la
distinzione fra attività critiche e attività non critiche pare perdere rilevanza
come elemento discriminante per la scelta, tanto che indagini relativamente
recenti (Gregori, 2001) evidenziano come siano sempre più frequenti i casi
in cui vengono decentrate anche attività del core-business 1 . L’affermazione
delle nuove tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione,
l’aumento della mobilità di merci su scala mondiale, la riduzione del ciclo di
vita dei prodotti, la sempre maggiore varietà richiesta dal mercato, insieme
ad altri cambiamenti altrettanto significativi2 , hanno progressivamente
indotto molte imprese industriali a perseguire scelte di “esasperazione dei
processi di dematerializzazione dei propri sistemi produttivi, giungendo ad
affermare nuovi modelli organizzativi della produzione detti production
1
Oltre a ciò, va rilevata l’evoluzione dei rapporti di outsourcing verso nuove
configurazioni organizzative, che possono portare a differenti tipologie di partnership, a
fusioni, ad acquisizioni, alla creazione di nuove imprese ed in certi casi addirittura a
processi di insourcing. In proposito, è stato osservato che lo sviluppo di partnership nel
rapporto cliente-fornitore può essere efficace in certe condizioni di mercato e a fronte di
determinate caratteristiche dei soggetti coinvolti (Gregori, 2001).
2
La riduzione dei costi di transazione, l’emergere di vantaggi localizzativi indiscussi,
l’opportunità di operare agendo più da coordinatori dei flussi informativi e da integratori di
flussi fisici (Grando, 2006).
1
Anna Codini
network o virtual manufacturing” (Grando, 2006, p. 251). E’ evidente che,
in un contesto in cui anche le attività ritenute critiche vengono delegate
all’esterno, l’attività di selezione, gestione e monitoraggio dei propri
fornitori assume rilevanza cruciale 3 .
A questo proposito, la letteratura da tempo evidenzia come, in un simile
contesto, sia sempre più necessario, nella gestione delle politiche di
approvvigionamento, il passaggio da un orientamento “alla transazione”,
caratterizzato da una forte focalizzazione sulla minimizzazione del prezzo
d’acquisto e da scelte di multiple sourcing ad un orientamento al “supply
chain”, nel quale i rapporti cliente-fornitore si contraddistinguono per una
forte integrazione anche di tipo tecnologico-strategico e per l’adozione di
procedure formalizzate e puntuali di gestione, selezione, valutazione e
coordinamento (Anderson, Narus, 1998; Fiocca et al., 2003).
Sui benefici che deriverebbero dalla stabilizzazione e dal successivo
miglioramento delle relazioni con i propri fornitori esiste una nutrita
letteratura. Volendo sintetizzare, si può affermare che, da un lato, vi sono
Autori che, ispirandosi al filone di studio della lean production, hanno
concentrato la propria attenzione sui benefici economici che derivano
dall’introduzione di una visione cooperativa delle relazioni con i fornitori.
Si fa qui riferimento ai modelli definiti di “fornitura snella” (Lamming,
1993) e a tutti quei processi di riorganizzazione della catena di fornitura
improntati ad efficienza e velocità, coerentemente con quanto richiesto
dall’introduzione di logiche Just-in-time (Asmus, Griffin, 1993; Keough,
1993; Colombo, Mariotti, 1994; MacDuffie, Helper, 1997).
Dall’altro lato è invece possibile identificare un filone concentrato sui
processi innovativi. Secondo alcuni (Clark, Fujimoto, 1991; Wynstra et al.,
1999), infatti, il rapporto collaborativo con i fornitori offrirebbe soprattutto
benefici in termini di accrescimento delle competenze e delle capacità
critiche ritenute essenziali nello sviluppo dei processi innovativi 4 .
3
Non si dimentichi poi che, anche dal punto di vista economico, la voce di spesa
“acquisto” è la prima voce di costo aziendale, rappresentando, in molti settori, una quota
che si attesta tra il 50 e l’80% del costo del venduto (Cammish, Keough, 1991; Dubois,
Pedersen, 2002).
4
Sui benefici che deriverebbero dall’adozione di un approccio network alla gestione
delle relazioni con i propri fornitori, si segnala anche il contributo di Tunisini (2003), che
evidenzia come anche il posizionamento strategico delle imprese sia sempre più
condizionato dalle relazioni che queste instaurerebbero con attori collocati “a monte” e “a
valle” della catena d’offerta. Sostiene, infatti, Tunisini (2003) che “(…) il posizionamento
efficace dell’impresa nel contesto della supply chain debba ispirarsi a una visione solistica
del business e allo sviluppo di competenze che consentano di mantenere e consolidare una
posizione vantaggiosa nella catena di offerta, nel riconoscimento che l’attività d’impresa
contribuisce a un flusso di creazione di valore e di competenze per la soddisfazione del
cliente finale di cui nessuna organizzazione nella catena ha il controllo totale e finale. Tale
2
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
Tuttavia, il tema che si è scelto di approfondire in questo paper riguarda
il legame fra la gestione in ottica strategica delle relazioni di fornitura
(intesa come instaurazione di prassi collaborative con i fornitori,
formalizzazione dei processi di selezione e monitoraggio dei propri
fornitori, gestione strategica della funzione acquisti) e il livello di servizio
offerto al cliente finale ed è pertanto su questo tema specifico che
verteranno i successivi paragrafi dedicati alla revisione della letteratura.
2. La centralità del cliente nella progettazione della catena di fornitura:
dal Supply Chain Management al Demand Chain Management
L’idea che fra gestione integrata della catena di fornitura e servizio al
cliente possa sussistere una relazione diretta deriva certamente dagli studi
sul Supply Chain Management e, in modo particolare, dal filone
anglosassone che per primo ha suggerito una lettura di tali problematiche in
chiave integrata, proponendo un nuovo e diverso modo di approcciare e di
gestire il business e il posizionamento di mercato da parte delle imprese
(Croom et al., 2000; Cox, Hines, 1997; Cox, 1997; Cox, Lamming, 1997;
Hines, 1994) 5 . Anche se nelle pubblicazioni iniziali dedicate al tema in
esame (Oliver, Webber, 1982; Houlihan, 1985; Jones, Riley, 1985) la
definizione di supply chain faceva riferimento a tecniche gestionali per la
riduzione delle scorte in aziende appartenenti alla stessa filiera, legate cioè
da relazioni cliente-fornitore, va detto che rispetto al significato originario
assegnato al SCM, si è assistito nel tempo a un’evoluzione (Romano, 2001).
Oggi, infatti, il SCM non si limita più alla semplice gestione delle scorte,
ma riguarda “(…) l’integrazione dei processi aziendali che rendono
disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che aggiungono valore per i
clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di materie
prime” (Cooper et al., 1997) 6 .
Il concetto di integrazione inteso come gestione coordinata dei vari anelli
della catena di fornitura ricorre spesso anche nella letteratura italiana,
posizione vantaggiosa, o vantaggio differenziale, richiama la capacità di controllare,
utilizzare e mobilitare attività e risorse critiche nella catena di offerta in modo efficace ed
efficiente e nel suo complesso “unico” nel contesto”.
5
Per un’analisi puntuale dell’evoluzione degli studi in tema di Supply Chain
Management si vedano Croom et al. (2000) e Tan (2001).
6
Per descrivere la sempre maggiore integrazione logistica che porta ad includere,
all’interno della supply chain, non più solo i fornitori e i clienti diretti, ma anche tutti gli
altri partners della catena di fornitura, alcuni hanno parlato di “SCM evoluto” prima e di
Supply Chain Integrated Management (SCIM). Quest’ultima dizione definirebbe quel
livello di integrazione massima in cui il consumatore finale non solo è integrato nella rete
logistica ma diviene, all’interno di essa, partner attivo (Signori, 2004).
3
Anna Codini
quando, proprio per dar conto dei complessi legami esistenti tra le imprese
che operano nelle diverse fasi della filiera industriale, si parla di “sistema
produttivo allargato” (Zanoni, 1991). Analogamente, il tema della gestione
dei rapporti di fornitura in ottica integrata costituisce uno dei capisaldi
dell’approccio sistemico allo studio del governo dell’impresa (Golinelli,
2002), secondo cui le relazioni di fornitura costituirebbero per l’impresa,
intesa come “sistema vitale”, un “sovra-sistema”, in grado di dettare regole
e imporre vincoli.
Nonostante la visione integrata della catena di fornitura permetta di
intravedere l’esistenza di un legame fra gestione delle problematiche legate
agli approvvigionamenti e consumatore finale 7 , l’orientamento al cliente
nella progettazione della supply chain si fa più evidente in alcuni studi più
recenti, nei quali alla dizione “Supply Chain Management” viene sostituita
quella di “Demand Chain Management” (Heikkilä, 2002; Baker, 2003;
Christopher, 2005, Jüttner et al., 2007), ritenuta più idonea a definire una
catena di fornitura che, partendo dai bisogni specifici del cliente, viene
progettata in funzione della soddisfazione di tali specifici bisogni, anziché
partendo dal fornitore/produttore e procedendo in avanti.
L’espressione “supply chain”, secondo molti, rifletterebbe infatti quella
filosofia tipicamente orientata alla produzione e all’efficienza che portava,
tempo fa, a progettare la supply chain partendo dalla fabbrica nel tentativo
di ottimizzare le operations interne dell’impresa fornitrice. Tuttavia, mentre
questo approccio poteva considerarsi valido dal punto di vista
dell’organizzazione della produzione, chiaramente esso non si avvicina in
alcun modo alla filosofia di gestione “centrata sul cliente”, che dovrebbe
invece portare a progettare la supply chain in relazione ai bisogni di
quest’ultimo 8 . Con il continuo trasferimento del potere nel canale di
7
A questo proposito, Christopher (1998) definendo la supply chain come “the network
of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the
different processes and activities that produce value in the form of products and services in
the hand of the ultimate customer”, mette in rilievo come, fra gli elementi fondamentali ai
quali è possibile ricondurre il concetto di supply chain vi sia, oltre alla generazione del
valore in termini non meramente addizionali e all’integrazione e all’interdipendenza fra gli
attori della catena, la centralità del cliente (Tunisini, 2003). La centralità del cliente e del
servizio emerge anche dagli studi sul Supply Chain Integrated Management (SCIM),
nell’ambito dei quali si ricorda come il principale obiettivo delle aziende che decidono di
partecipare attivamente ad una catena integrata sia la creazione di relazioni volte ad
incrementare la soddisfazione del consumatore finale e che l’incontro della domanda del
cliente va ricercato fornendo, attraverso la catena, il miglior livello di servizio (Signori,
2004).
8
Così, nel caso in cui la supply chain venisse progettata con riguardo unicamente agli
obiettivi di efficienza dell’impresa fornitrice, il produttore potrebbe essere motivato a
stabilire accordi di fornitura e di distribuzione che consentirebbero. In genere, questo
4
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
distribuzione dal produttore al consumatore, questa filosofia convenzionale
è infatti divenuta sempre meno appropriata. È dunque per tali ragioni che
molti suggeriscono oggi di progettare le supply chain, non più “partendo
dalla fabbrica” bensì “a ritroso partendo dal cliente” (Christopher, 2005) 9 .
In quest’ottica, l’espressione “demand chain” esprimerebbe meglio l’idea di
una catena “guidata dal cliente” piuttosto che dai fornitori (Cox, 1997; Corò,
Rullani, 1998; Hoover jr et al., 2001).
Nel medesimo filone di studio si inseriscono poi tutti i contributi che,
negli ultimi anni, hanno dato risalto al problema dell’integrazione fra
marketing e SCM, ritenuto elemento cruciale per il perseguimento del
vantaggio competitivo nei mercati odierni (Ellinger, 2000; Piercy, 2002;
Svensson, 2002, 2003; Walters, Rainbird, 2004; Borghesi, 2006). Secondo
tali studiosi, l’integrazione fra i due concetti consentirebbe di superare le
limitazioni intrinseche nelle definizioni ristrette di supply chain da una parte
e marketing dall’altra, tradizionalmente orientate all’efficienza l’uno e
all’efficacia l’altro 10 . In particolare, il concetto di SCM sarebbe stato
sempre orientato primariamente alla riduzione dei costi e all’ottimizzazione
degli aspetti puramente logistici, tralasciando la sua fondamentale
importanza nell’orientamento e raggiungimento di ben più complessi
obiettivi di efficacia/efficienza (Bocconcelli, 2005) 11 .
comporterebbe la produzione per grandi lotti, la consegna in grandi quantità e la fornitura di
scorte alla fabbrica a monte e a valle, sacrificando, per contro, le esigenze di
differenziazione e personalizzazione dell’offerta che potrebbero provenire dal consumatore
finale.
9
A questo proposito, Baker (2003) sottolinea come la gestione delle demand chain sia
fondamentalmente diversa dalla gestione delle supply chain, in quanto richiede il
capovolgimento della stessa catena di fornitura, con l’utente finale che diventa il punto di
partenza dell’organizzazione anziché essere la destinazione finale.
10
Per comprendere appieno il legame esistente fra marketing e SCM, è sufficiente
richiamare il concetto di marketing come “filosofia di gestione”. Il concetto di marketing
come filosofia aziendale avrebbe infatti una forte influenza sulla gestione dell’impresa,
sulle relazioni tra imprese e sulla catena di fornitura. Se dunque il concetto di marketing
come fondazione filosofica di un orientamento al mercato indirizza il comportamento
dell’impresa a sviluppare, conservare ed accrescere le relazioni tra imprese per soddisfare i
clienti, in presenza del medesimo orientamento da parte dei partner della supply chain,
questi non potranno che essere indotti ad essere più efficienti (attraverso la riduzione dei
costi) ed efficaci (attraverso il servizio al cliente) nell’intento di raggiungere l’obiettivo
comune della soddisfazione del cliente (Borghesi, 2006).
11
A tal proposito Walters e Rainbird (2004) sottolineano i pericoli derivanti dall’attuale
dominanza del concetto di SCM nel pensiero strategico delle aziende, affermando quanto
segue: “(…) a number of potential dangers arise from this supply dominance of corporate
thinking. Not the least is that supply chain efficiency is mistaken for effectiveness, with
undue short term emphasis on cost reduction at the expense of contribution to broader
goals. In particular, customer need may ultimately be seen in simplicistic terms revolving
simply around reduced prices as a major determinant of satisfaction”.
5
Anna Codini
Il tentativo di eliminare gli sprechi, attraverso la riduzione dei magazzini,
la produzione snella e l’adozione dei princìpi del Just in time, spingeva alla
progettazione di supply chain di tipo “lean & agile” (Wockmack , Jones,
1996; Goldman et al., 1995), che ben si adattavano a mercati caratterizzati
da domanda prevedibile, elevati volumi e limitata varietà delle produzioni.
Tuttavia, le condizioni di mercato nelle quali le imprese si trovano ad
operare attualmente sono invece caratterizzate da domanda volatile e da
richieste di varietà (Christopher, 2000). Così, in un numero sempre
maggiore di mercati il potere della marca è diminuito e i clienti sono più
propensi ad accettare prodotti sostitutivi. Anche le differenze tecnologiche
tra prodotti si sono ridotte ed è pertanto difficile mantenere un vantaggio
competitivo attraverso il prodotto stesso. In situazioni come questa, è il
servizio di assistenza ai clienti che può costituire la differenza peculiare tra
l’offerta di un’azienda e quella dei concorrenti (Christopher, 2005). La
filosofia alla base del SCM tale per cui la riduzione delle risorse
complessivamente impiegate garantirebbe, di riflesso, il livello di servizio
richiesto dal cliente (Jones, Riley, 1985) sembrerebbe vacillare. Secondo
alcuni, infatti, l’efficienza della supply chain non consentirebbe alcun
incremento del valore per il cliente nonché della sua soddisfazione
(Rainbird, 2004).
3. Gestione strategica degli approvvigionamenti e impatto sul servizio: i
contributi più recenti
In merito al tema specifico oggetto del presente lavoro, ossia quello
relativo al legame fra gestione strategica degli approvvigionamenti e
servizio al cliente, mette conto osservare quanto numerosi siano i contributi
provenienti soprattutto da studiosi di industrial marketing & purchasing.
Gran parte della letteratura esistente sul tema della gestione delle relazioni
fra clienti e fornitori (Cunningham, Homse, 1986; Gadde, Hakansson, 1994;
Macbeth, 1994; Sheth, Sharma, 1997), sulla gestione dei portafoglio
fornitori (Kraljic, 1983; Ellram, Olsen, 1997; Bensaou, 1999) e sul
marketing d’acquisto (Cantone, 1994; Tracogna, 1995) è infatti accomunata
dall’idea di adottare un forte orientamento al marketing nella gestione
dell’impresa e, conseguentemente, anche nella gestione dei rapporti di
fornitura.
Nella gestione di tali relazioni si riconosce, infatti, la necessita di
un’interazione fra cliente e fornitore finalizzata a meglio soddisfare il cliente
finale e a saper rispondere pienamente e tempestivamente alle sue
aspettative.
6
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
Ancora più significativo, in tal senso, pare essere poi il contributo degli
studiosi che hanno sviluppato un approccio network al marketing, i quali,
enfatizzando la varietà e la ricchezza delle relazioni di scambio fra clienti e
fornitori, hanno sottolineato come proprio dalla forte interrelazione fra
questi due attori possa derivare una maggiore soddisfazione del cliente
finale (Ford et al., 2002). Nell’ambito della letteratura dedicata al business
to business, si osserva infatti come il cliente industriale si orienti verso
soluzioni e servizi che richiedono elevati livelli di personalizzazione,
adattamento, performance eccellenti e tempi rapidi. Ciò comporta la ricerca
nei fornitori di un’alta qualità intrinseca dei prodotti, di una notevole
capacità di personalizzarli e di procedere secondo logiche di innovazione
continua con una crescente compressione del time-to-market (Tunisini,
2002).
Pur segnalando l’esistenza di numerosi contributi sul legame fra gestione
degli approvvigionamenti e performance aziendali (Carr, Pearson, 1999;
Faraoni, 2005) 12 , sul tema specifico dell’impatto sul servizio, uno fra i primi
contributi di rilievo è certamente quello di Stevens (1989), che, pur senza
fornire supporti empirici alla tesi sostenuta, suggerisce come la gestione
integrata della supply chain influisca sulle performance di servizio al
cliente. Oltre a questo, numerosi altri studi hanno cercato di identificare la
natura della relazione che poteva intercorrere fra integrazione (a monte, a
valle) nell’ambito della catena di fornitura e vari aspetti di performance di
servizio. Solo recentemente, però, a tali studi di natura teorica si sono unite
dimostrazioni empiriche di tale tesi. Narisimhan e Jayaram (1998) hanno
così dimostrato l’esistenza di una relazione positiva fra outsourcing
strategico e conseguente gestione collaborativa delle relazioni di fornitura e
raggiungimento di obiettivi di produzione, a loro volta influenti sulla
capacità di risposta al cliente.
In un lavoro successivo, il medesimo autore (Narisimhan, Das, 2001),
dopo essersi soffermato sul concetto di “purchasing integration”, intesa
come grado di integrazione fra funzione acquisti e obiettivi aziendali,
esamina l’impatto delle attività svolte dalla funzione approvvigionamento
sulle performance aziendali. L’indagine empirica condotta dimostrerebbe
come alcune pratiche seguite nella gestione dei rapporti di fornitura, come
12
Il tema della gestione degli acquisti e del suo impatto sulle performance aziendali, in
particolar modo sulla qualità, costituisce uno degli elementi cardine anche di altri filoni di
studio. Non si può certo dimenticare come la gestione della qualità dei fornitori rappresenti
un elemento critico nel garantire la qualità complessiva per gli studiosi del Total Quality
Management (Deming, 1981, 1982; Garvin, 1987; Juran, Gryna, 1988). A conferma di
quanto sostenuto, si ricordano alcuni recenti lavori dedicati al ruolo critico svolto dalla
funzione approvvigionamenti nell’implementazione di un sistema di Qualità Totale
(Caddicik, Dale, 1998; Carter et al., 1998, Gonzalez-Benito et al., 2003).
7
Anna Codini
lo sviluppo di relazioni fra cliente e fornitore e la valutazione delle
performance dei fornitori, non sarebbero sufficienti a rendere la funzione
acquisti una funzione “strategica”, in grado cioè di influenzare
pesantemente i risultati aziendali. Un importante contributo al
perseguimento del vantaggio competitivo e al raggiungimento di positive
performance aziendali (misurate in termini di costi, qualità, tempi di
consegna, personalizzazione e velocità di introduzione di nuovi prodotti),
deriverebbe invece dalla partecipazione attiva della funzione acquisti alla
formulazione e all’implementazione della strategia aziendale.
Stanley e Wisner (2001, 2002) si sono invece concentrati sul tema della
qualità lungo la supply chain. I loro studi dimostrano come lo sviluppo di
relazioni di tipo collaborativo fra funzione acquisti e fornitori possa influire,
anche se in maniera indiretta, sulla qualità del servizio offerto al cliente
finale. In particolare, tale relazione viene ricavata da un modello nel quale la
relazione collaborativa che si viene ad instaurare fra funzione acquisti e
fornitori esterni, misurata attraverso indicatori quali la frequenza con cui
vengono effettuate visite presso gli impianti dei fornitori, l’abitudine a
organizzare incontri con i fornitori per la soluzione di problemi specifici, la
richiesta di certificazioni per la fornitura di materiali critici, l’addestramento
dei fornitori in tema di requisiti qualitativi e così via, impatterebbe sulla
qualità del servizio interno (ossia il livello di servizio garantito dalla
funzione acquisti ai suoi interlocutori interni all’impresa). A sua volta, la
qualità del servizio interno garantito dalla funzione acquisti influenzerebbe
positivamente la qualità del servizio offerto al cliente finale, misurato in
termini di capacità di soddisfare le richieste del cliente, idoneità a risolvere
problemi legati alla consegna del prodotto, velocità nella consegna,
flessibilità nell’adattamento ad eventuali variazioni nelle richieste da parte
del cliente.
Anche negli studi di Frolich e Westbrook (2001) il tema centrale è
costituto dall’integrazione nell’ambito della supply chain. Traendo spunto
dalla copiosa letteratura esistente sui vantaggi derivanti dall’integrazione
lungo l’intera catena di fornitura (quindi prendendo in considerazione sia le
relazioni di tipo upstream con i fornitori sia quelle di tipo downstream con i
clienti), gli Autori dimostrano, con il supporto di un’indagine empirica
condotta su un campione di 322 imprese, come l’adozione di livelli di
integrazione ampi, che arrivano a coinvolgere più attori della filiera
produttiva (dai fornitori ai clienti) comporti un miglioramento significativo
delle performance aziendali in generale, fra le quali alcune sono
strettamente connesse al servizio.
Il lavoro di Frolich e Westbrook rappresenta, ad oggi, uno degli studi più
significativi a supporto della relazione fra integrazione della supply chain e
servizio al cliente. I dati emersi dalla ricerca empirica confermano infatti
8
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
come le imprese che sono riuscite a realizzare il massimo livello di
integrazione − quello che gli autori definiscono con l’espressione “outward
facing” − siano quelle che riescono a raggiungere le migliori performance
anche in termini di servizio. Gli indicatori utilizzati per misurare le
performance aziendali sono infatti suddivisi in indicatori della posizione di
mercato, indicatori della produttività e indicatori vari, fra i quali è possibile
ritrovare numerosi elementi tipici del servizio, come la varietà della
produzione, la conformità in termini qualitativi, la capacità di consegnare in
tempo, la velocità nello sviluppo di nuovi prodotti e così via.
Anche lo studio di Vickery et al. (2003) si propone di esaminare gli
effetti dell’integrazione nella supply chain sul servizio al cliente e sulle
performance finanziarie dell’impresa. Anche in questo caso, le ipotesi
oggetto di verifica sono testate su un campione di imprese appartenenti al
settore automotive. L’analisi empirica condotta confermerebbe ampiamente
l’influenza esercitata dall’integrazione della supply chain, misurata
attraverso indicatori legati ai rapporti di partnership con i fornitori, alla
presenza di team interfunzionali, a sua volta influenzata dal ricorso a
tecnologie integrate per la gestione delle informazioni, sul servizio al
cliente, qui inteso come servizio pre-vendita, capacità di risposta alle
richieste del cliente, velocità di consegna. Nel modello proposto, il servizio
al cliente influenzerebbe poi le performance finanziarie dell’impresa
(misurate qui attraverso alcuni indicatori di bilancio quali il ROA, il ROS e
il ROI), facendo intuire l’esistenza di una relazione diretta anche fra
gestione integrata della catena di fornitura e performance finanziarie.
Un interessante contributo sul tema delle relazioni intercorrenti fra
gestione strategica degli acquisti, supply management e performance di
servizio viene, infine, da Chen et al. (2004). Il modello proposto evidenzia
un legame fra strategic purchasing, supply management capabilities,
capacità di risposta al cliente e risultati finanziari. Al di là del modello in sé,
il lavoro in questione costituisce un interessante riferimento proprio perché
riesce a fornire una definizione piuttosto completa delle cosiddette “supply
management capabilities”, precisando poi, attraverso un’attenta revisione
della letteratura in materia, come ognuna di queste capabilities sia
direttamente correlata alle performance di servizio.
La prima supply management capability è rappresentata dall’istituzione
di strette relazioni con un ridotto numero di fornitori. Dopo aver brevemente
richiamato i benefici derivanti dallo sviluppo di relazioni solide con i propri
fornitori, secondo quanto suggerito dalla ricca letteratura incentrata sul
tema, gli Autori evidenziano come dallo sviluppo di strette relazioni con un
numero limitato di fornitori, opportunamente selezionati (Bensaou, 1999),
possa attendersi, oltre a un impatto sulle performance finanziarie
9
Anna Codini
dell’impresa (Carr, Pearson, 1999), un miglioramento significativo della
capacità di risposta al cliente (Johnston et al., 2004).
La seconda supply management capability è invece rappresentata dalla
comunicazione fra clienti e fornitori. Quando questi due soggetti
condividono informazioni rilevanti relative agli approvvigionamenti dei
materiali, alla progettazione dei prodotti, riescono a migliorare la qualità dei
propri prodotti, a ridurre i tempi di risposta al cliente e a comprimere i costi
complessivi 13 (Carr, Pearson, 1999; Turnbull et al., 1992). Ne consegue che
lo scambio di informazioni all’interno della supply chain, in particolare fra
clienti e fornitori, genera un effetto positivo sulla capacità di risposta al
cliente.
Infine, ad influenzare positivamente sulla capacità di risposta al cliente
sarebbe l’orientamento al lungo periodo nelle relazioni acquirenti-fornitori.
Nell’attuale sistema competitivo, il raggiungimento di performance
superiori alla media in termini di costi, qualità e customer responsiveness,
dipenderebbe in via sempre crescente dalla capacità di instaurare relazioni
durature con i propri fornitori (De Toni et al., 1994). Anche Zeller e Gillis
(1995), a questo proposito, hanno dimostrato come le imprese possano
accrescere la propria competitività e migliorare la capacità di soddisfare i
bisogni dei propri clienti, proprio attraverso lo sviluppo di relazioni
collaborative e di lungo periodo con i propri fornitori. Analogamente, studi
recenti mostrano come un elevato livello di fiducia e di cooperazione, frutto
evidente di relazioni di lungo periodo, conduca a performance migliori in
generale prima e in termini di customer responsiveness poi (Jones et al.,
1997; Handfield, Nichols, 1999).
4. Riflessioni su un’esperienza aziendale
L’esperienza aziendale che viene di seguito esaminata è quella della
Camozzi S.p.A., impresa bresciana leader nella produzione di componenti
pneumatici per l’automazione industriale14 , che costituisce un esempio
significativo di impresa che, nell’ambito di un processo di intervento di
miglioramento complessivo delle operations, nel quale si inserisce un
progetto di riorganizzazione attenta dei propri rapporti di fornitura tuttora in
13
“Frequent and collaborative communication with key suppliers will benefit the
buying firms in the long run (Carr, Pearson, 1999), as it fosters a climate of mutual support,
thereby improving customer responsiveness among channel partners (Mohr et al., 1996)”
(Chen et al., 2004).
14
In particolare l’attività aziendale è concentrata sulla produzione e sulla
commercializzazione di prodotti concernenti raccorderia e valvolame in ottone per aria
compressa, nonché sulla produzione e commercializzazione di apparecchiature
pneumatiche e accessori per aria compressa.
10
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
corso, è riuscita a conseguire ottimi risultati in termini di miglioramento
delle performance del proprio sistema produttivo, funzionale, per gli anni a
venire, ad un miglioramento netto delle performance di servizio al cliente,
nonché dei risultati globali aziendali.
4. 1. L’impresa
L’azienda, nata nel 1964 per opera dei tre fratelli Camozzi, mantiene
tuttora una gestione prevalentemente di tipo familiare, che risulta evidente
dalla composizione del consiglio di amministrazione in cui compaiono, a
fianco dei nomi dei fondatori, quelli dei rispettivi figli. Il fatturato aziendale
si attesta attorno agli 85 milioni di euro, evidenziando una crescita di oltre
sedici punti percentuali rispetto all’anno precedente e di circa trentasette
punti percentuali rispetto ai livelli del 2004 (cfr. fig. 1). La Camozzi S.p.A,
che oggi occupa circa 360 dipendenti e che costituisce una realtà di rilievo
nel panorama nazionale ed internazionale, articola la propria produzione su
due stabilimenti produttivi, quello di Lumezzane e quello di Polpenazze,
entrambe in provincia di Brescia.
Figura 1 – Il fatturato del Gruppo Camozzi e di Camozzi S.p.A. (valori in milioni di euro)
284
300
253
250
203
200
164
Camozzi S.p.A.
150
100
62
72
69
85
Gruppo Camozzi
50
0
2003
2004
2005
2006
L’impresa è soggetta a direzione e controllo della Camozzi Holding
S.p.A., capogruppo del Gruppo Camozzi, che controlla, oltre all’azienda su
cui si concentra in questa sede l’analisi, altre 11 società operanti in attività
industriali diversificate. Le società del Gruppo, specializzate e differenziate
a livello tecnico e produttivo, fondano la loro forza competitiva
sull’innovazione, che riescono a realizzare anche grazie alle rielvanti
sinergie finanziarie, commerciali, logistiche e di organizzazione che la
costituzione del Gruppo ha consentito di realizzare. Attualmente il Gruppo
Camozzi opera in più comparti ai quali è preposta una specifica business
unit (cfr. fig. 2):
11
Anna Codini
-
-
-
-
la divisione Automazione che produce componenti per l’automazione
industriale e che comprende, oltre alla Camozzi S.p.A., la Campress
(specializzata nello stampaggio di ottone a caldo e nelle fusioni in
leghe d’alluminio) e la Plastibenaco (attiva nello stampaggio di
resine termoplastiche). I clienti di questa divisione spaziano
dall’utilizzatore finale fino ai grossi OEM conosciuti a livello
mondiale. Oltre agli stabilimenti produttivi siti in Italia, tale divisione
si avvale della collaborazione di ben 19 filiali estere sia produttive
che commerciali, che costituiscono uno dei punti di riferimento
dell’intero settore in Italia e all’estero;
la divisione Macchine Utensili, che si concentra presso gli
stabilimenti produttivi di Innse-Berardi in Italia, e Retco, in
Germania. L’integrazione delle rispettive conoscenze ha consentito
di raggiungere una posizione di leadership nei settori
automobilistico, energetico e dei trasporti (navale e ferroviario). Nel
2003 la Divisione si è ulteriormente rafforzata con l’acquisizione
della Ingersoll Machine Tools Inc. negli Stati Uniti, azienda leader
nella costruzione di macchine utensili speciali per i settori
aeronautico e aerospaziale, difesa ed energia. Le forti sinergie che si
stanno realizzando dovrebbero consentire alla divisione Macchine
Utensili di raggiungere la posizione di leader in quei settori strategici
dove Ingersoll si è già imposta a livello mondiale;
la divisione Energia sviluppa la propria attività presso la Ansaldo
Camozzi con sede a Milano. L’azienda, già leader nella costruzione
di generatori di vapore e componenti speciali per centrali nucleari, ha
esteso la propria attività alla costruzione di contenitori per il
trasporto e lo stoccaggio del combustibile irraggiato. La produzione è
quasi interamente destinata ai mercati esteri. L’acquisizione da parte
del Gruppo ha consentito l’integrazione di un know-how di altissimo
livello, oltre alla possibilità di sviluppare nuove relazioni industriali e
commerciali di portata internazionale con positive ricadute su tutto il
Gruppo;
la divisione Macchine Tessili è formata dalla Marzoli, azienda
fondata nel 1851, con sede a Brescia, dalla Rst, sempre con sede a
Brescia, dalla Vouk e dalla Newton, con sede a Gorizia. La Divisione
è presente a livello mondiale in tutti i principali mercati di
produzione del cotone. Nel 2000, attraverso una joint-venture tra
Marzoli S.p.A. e Dogtai Textile Machinery (leader in Cina nella
produzione di macchine per filatura), è nata la Marzoli Dongtai
Textile Machinery, società che impiega 1.200 dipendenti e che
occupa una posizione di leadership nel mercato cinese. Nel 2004,
12
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
sempre in Cina, è nata Marzoli Tianjin, specializzata invece nella
produzione di componenti per macchine per filatura.
Nell’ambito della divisione Automazione, la Camozzi S.p.A., da sempre
fortemente orientata all’internazionalizzazione, oggi è presente in ben
settantacinque paesi nei quali opera attraverso unità produttive o di
assemblaggio 15 e filiali commerciali 16 (cfr. fig. 3).
Figura 2 – Il Gruppo Camozzi
Gruppo Camozzi
Camozzi Holding S.p.A.
Divisione
Automazione
Divisione
Macchine Utensili
Divisione
Energia
Divisione
Macchine Tessili
– CAMOZZI S.p.A.
Brescia, Italy
– INNSE-BERARDI
S.p.A. Brescia, Italy
– CAMPRESS srl
Paderno F. (BS), Italy
– INGERSOLL
MACHINE TOOLS
INC Rockford, USA
– ANSALDOCAMOZZI
ENERGY SPECIAL
COMPONENTS SP
Milano, Italy
– MARZOLI SPA
Palazzolo S.O. (BS),
Italy
– PLASTIBENACO srl
Castrezzone D.M.
(BS), Italy
– INGERSOLL
INNSE SERVICE
Munchen,
Germania
– MARZOLI
(DONGTAI)
TEXTILE
MACHINERY CO
LTD. Dongtai
Jiangsu, China
– VOUK SPA
15
In Argentina, Brasile, Cina, Gran Bretagna, India, Iran, Malesia, Svezia, Fed. Russa,
Ucraina, USA, Venezuela, Austria, Kazakshtan.
16
In Argentina, Brasile, Byelorussia, Cina, Colombia, Danimarca, Francia, Germania,
Gran Bretagna, India, Iran, Malesia, Messico, Paesi Bassi, Fed. Russa, Svezia, Ucraina,
USA, Venezuela.
13
Anna Codini
Figura 3 – Il processo di internazionalizzazione di Camozzi S.p.A.
1980
Camozzi GmbH Pneumatic
Germania
1986
Camozzi Pneumatics Inc.
USA
1989
Camozzi Benelux
Benelux
1990
Camozzi Pneumatik AB
Svezia
1991
Camozzi-Pneumatic
Ucraina
1992
Camozzi Pneumatics Ltd.
Gran Bretagna
1992
Camozzi Pneumatique
Francia
1992
Shanghai Camozzi Pneumatic Control Components
Co, Ltd.
Shanghai
1993
Camozzi Iran Co. Ltd.
Iran
1993
Camozzi Pneumatic Ltd
Russia
1994
Camozzi Neumatica S.A. de C.V.
Messico
1997
Camozzi Neumatica S.A.
Argentina
1997
Camozzi Bielorussia
Bielorussia
1999
Camozzi Venezuela S.A.
Venezuela
1999
Camozzi Colombia, Ltda
Colombia
1999
Camozzi do Brasil Ltda.
Brasile
2003
Camozzi India Private Limited
India
2003
Camozzi Aps
Danimarca
2003
Camozzi Malaysia SDN BHD
Malaysia
2006
Camozzi GmbH Pneumatic
Austria
2006
Camozzi Pneumatic Kazakhstan LLP
Kazakhstan
Gli intensi investimenti in attività di ricerca e sviluppo hanno consentito
all’impresa di raggiungere ottimi risultati, non solo in termini di eccellenza
dei prodotti realizzati, ma anche in termini di processi ad essi collegati.
Attualmente, infatti, Camozzi dispone di una vasta gamma di prodotti che
possono sinteticamente essere raggruppati nelle seguenti linee:
14
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
-
-
-
-
cilindri: l’ampia gamma di cilindri offerti dall’azienda 17 , che
possono essere utilizzati, oltre che nelle applicazioni abituali, anche
in ambienti asettici, altamente corrosivi e per alte temperature,
consente all’utilizzatore una grande flessibilità nella realizzazione di
soluzioni tecniche, grazie a un alto grado di scorrimento, elevate
velocità di spostamento e impiego di materie prime di alta qualità;
elettrovalvole: la famiglia di valvole ed elettrovalvole, realizzate per
impieghi singoli e su convogliatori, è disponibile in diverse
grandezze adatte a diverse tipologie di impianti. L’ampia gamma di
solenoidi disponibili offre una vasta scelta in termini di tensioni e di
potenza, soddisfacendo al meglio qualsiasi esigenza;
valvole manuali: fanno parte di questa famiglia una completa gamma
di azionamenti manuali adatti a una qualsiasi collocazione in
funzione degli spazi disponibili;
valvole meccaniche: questa tipologia di valvole viene offerta con
attacchi e azionamenti differenziati adatti a vari impieghi;
valvole automatiche: l’importanza di tali valvole non è stata
trascurata nella linea di prodotti aziendali, dato che le prestazioni
degli attuatori dipendono da una corretta scelta delle valvole
automatiche;
sistemi di filtraggio: data l’importanza che il gruppo FRL assume
negli impianti, l’impresa ha scelto di offrire, oltre ai prodotti elencati
sopra, anche quattro linee con vari tipi di filtraggio;
raccordi: la vasta gamma di raccordi e accessori prodotto è in grado
di adattarsi a diverse tipologie d’impianto con differenti esigenze. Il
sistema Sprint ormai da anni presente sui raccordi, garantisce inoltre
la tenuta anche nelle peggiori condizioni consentendo la rimozione e
il montaggio dello stesso raccordo più volte.
Alla già vasta gamma di prodotti offerti, l’impresa ha recentemente
aggiunto una nuova linea di valvole, le isole di valvole serie H, frutto dei
cospicui e costanti investimenti in attività di ricerca e sviluppo, che oggi
rappresentano il 6% circa del fatturato aziendale.
Grazie all’elevata tecnologia, alla vasta gamma di opzioni realizzabili e
alla totale flessibilità, sia nelle componenti pneumatiche sia in quelle
elettriche, le isole di valvole Serie H garantiscono sempre la migliore
soluzione per ogni applicazione. La Serie H è stata infatti progettata per un
utilizzo in numerosi campi industriali, in particolare nei sistemi
automatizzati.
17
L’impresa è infatti in grado di offrire cilindri che partono da un diametro di 6 mm
fino a 200 mm con corse da 5 mm a 3000 mm, a semplice a doppio effetto, a stelo,
magnetici e non magnetici, guidati, rotanti o antirotazione.
15
Anna Codini
Le caratteristiche progettuali e costruttive rendono tale linea di prodotti
ideale in tutte le applicazioni in cui l’affidabilità e la qualità dei componenti
usati è cruciale per il funzionamento sicuro di tutti i sistemi automatizzati di
un impianto industriale. Tali caratteristiche consentono dunque possibilità di
applicazioni in svariati settori, quali:
-
-
-
-
imballaggio e alimentare. L’elevata classe di protezione garantisce
l’uso della Serie H nell’industria del packaging e alimentare, per
applicazioni anche in ambienti con alti tassi di umidità. Il design
esterno dell’isola di valvole è inoltre pensato per consentire la
massima facilità di pulizia 18 ;
assemblaggio e robotica. Le dimensioni delle isole ridotte al minimo
soddisfano le esigenze applicative nei settori dell’assemblaggio e
della robotica. La costruzione compatta permette l’uso in spazi ridotti
e consente il montaggio nelle vicinanze degli attuatori, con tempi di
risposta brevi e senza rinunciare ad alte portate;
stampa e cartotecnica. La combinazione dei materiali, con valvole in
polimero e base in alluminio, è ottimale per l’uso nei settori della
stampa e della lavorazione della carta. La combinazione di questi
materiali garantisce grande robustezza e leggerezza costruttiva. La
disponibilità di un’ampia gamma di funzioni, inclusa la possibilità di
multi-pressione, facilita poi la creazione di isole di valvole compatte
e di elevata versatilità;
tessile. La possibilità di uso di valvole con due passi, con portate
diverse su un’unica e compatta isola di valvole, è ideale per la
realizzazione di sistemi d’automazione per macchine tessili 19 .
18
Fra i clienti recentemente acquisiti da Camozzi figura, per esempio, Droste, uno dei
più importanti produttori di cioccolato dei Paesi Bassi. La società, specializzata nella
produzione di cioccolato di qualità elevata a prezzi competitivi, nel 1863 lancia sul mercato
i suoi primi cioccolatini. Da allora le vendite sono fortemente cresciute e Droste è diventato
uno dei più grandi utilizzatori di cacao dei Paesi Bassi. Con una domanda di mercato
sempre mutevole e un incremento rilevante dei costi di produzione, le macchine
sostituiscono la manodopera. Adeguandosi a questa tendenza, Droste sta modernizzando ed
automatizzando il suo reparto produttivo. Uno dei suoi progetti più recenti in questo senso è
stata la revisione delle macchine per l’imballaggio delle tavolette. Droste già conosceva
Camozzi dai suoi precedenti progetti ed era certo di poter fare affidamento su un eccellente
servizio pre e post vendita, ma le principali ragioni che hanno portato alla scelta della Isola
di Valvole stanno nell’apprezzamento delle sue caratteristiche fondamentali, come il facile
mantenimento con l’utilizzo di cartucce, le dimensioni contenute e il design pulito del
rivestimento.
19
Altre applicazioni sono quelle nel settore dei trasporti navali, nell’industria
automotive e nel settore delle macchine pick & place.
16
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
4.2. La riorganizzazione dei rapporti di fornitura e l’impatto sulle
performance
Camozzi S.p.A. ha recentemente avviato un processo di riorganizzazione
interna che interessa trasversalmente tutte le attività legate più o meno
direttamente alla gestione delle operations, fra cui anche quella di gestione
dei fornitori, che sta garantendo ottimi risultati in termini di performance
generali.
In un settore come quello delle apparecchiature e componenti
meccaniche, in cui il fattore critico di successo è sempre più rappresentato
dalla capacità di fornire un eccellente servizio al cliente, (attraverso
assistenza pre e post vendita, riduzione dei tempi di consegna,
personalizzazione dei prodotti offerti, miglioramento della qualità,
innovazione continua dei prodotti e dei processi), l’adozione di un approccio
integrato alla gestione dei processi aziendali, e in particolare della catena di
fornitura, diviene un requisito essenziale per raggiungere e mantenere
posizioni di vantaggio competitivo.
La necessità di intervenire con un processo di miglioramento delle
attività aziendali in Camozzi nasce quindi dalla volontà, da un lato, di creare
al proprio interno, un sistema che favorisca e che acceleri i processi di
sviluppo dell’innovazione di prodotto e di processo e, dall’altro, di
intervenire su tutte le fasi critiche che vanno dall’approvvigionamento fino
alla consegna al cliente, con l’intento di ridurre al minimo inefficienze che
possano poi ripercuotersi, in prima battuta, sui costi aziendali, sul servizio al
cliente e, conseguentemente, sui risultati aziendali complessivi.
A ciò si aggiunga il fatto che, analogamente a quanto si verifica in molti
comparti tipici dell’industria italiana, anche in Camozzi l’incidenza del
costo degli acquisti, pur mantenendosi su livelli tendenzialmente inferiori
alla media, risulta essere oltre che rilevante anche in tendenziale crescita
negli ultimi anni, soprattutto in conseguenza al rialzo dei prezzi delle
materie prime, come dimostrano gli indici riportati nella figura 4.
Poste tali premesse, nelle pagine che seguono si cercherà di delineare i
tratti essenziali del progetto di intervento, tuttora in corso presso l’azienda,
con l’intento di evidenziare i primi risultati raggiunti dai quali si può intuire
anche quello che sarà, negli anni a venire, l’impatto sulle performance
aziendali complessive.
17
Anna Codini
Figura 4 – Rilevanza degli acquisti nella Camozzi S.p.A. 20
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
53,7
51,76
49,78
49,77
52,58
25,78
25,12
26,47
28,85
28,51
2002
2003
2004
Acquisti %
2005
2006
Acquisti diretti %
100
80
60
40
46,26
38,67
28,19
20
23,87
27,78
0
2002
2003
2004
2005
2006
Purchasing leverage index
Fonte: ns elaborazioni su dati di bilancio
20
Operativamente, sono considerati acquisti diretti quelli di materie prime, sussidiarie,
di consumo riportate nella voce B6 del conto economico (Dlgs 127/91); sono invece assunti
come acquisti indiretti i valori di cui si è approvvigionata l’azienda per servizi e godimento
di beni di terzi (voci B7 e B8 del conto economico). La percentuale di incidenza degli
acquisti in generale è quindi stata calcolata come rapporto fra la somma delle voci B6, B7 e
B8 del conto economico e il valore della produzione. L’indicatore Purchasing Leverage
Index (PLI) preso in esame rappresenta invece la quota di capitale investito che è il risultato
del finanziamento da parte dei fornitori. Tale variabile risulta critica in quanto tanto
maggiore è la quota d’acquisto tanto più decisivo può risultare l’impatto delle risorse
finanziarie garantite dalla dilazione dei fornitori. L’indicatore PLI consente quindi di
18
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
Il progetto in questione si propone essenzialmente di:
-
ottimizzare i flussi produttivi e informativi che vanno
dall’inserimento dell’ordine alla consegna al cliente finale;
ridurre in modo sostanziale le inefficienze del processo, migliorando
conseguentemente le performance aziendali;
aumentare efficacia ed efficienza delle attività interne, nonché di
quelle di interfaccia con il cliente.
Tale processo di riorganizzazione si inserisce in un percorso di crescita
aziendale ben più generale dimostrando una certa coerenza con la filosofia
di base che da sempre contraddistingue l’impresa e che, da tempo, opera con
l’intento di sostenere la crescita costante nell’ambito del proprio business di
riferimento, attraverso uno sviluppo adeguato delle strutture e delle risorse
interne, la costante fidelizzazione dei propri clienti e il miglioramento
continuo coinvolgendo tutti i livelli.
In termini più strettamente operativi, il processo oggetto di analisi
prevede l’attivazione di gruppi di lavoro interni costituiti in maniera
trasversale rispetto all’organigramma aziendale, che vengono impegnati in
attività di: formazione, riduzione tempi di consegna, aumento del livello di
servizio complessivo, incremento delle performance di prodotto, riduzione
tempi di sviluppo nuovi prodotti e riduzione dei costi. In particolare, le aree
direttamente coinvolte nel progetto sono: Ricerca e Sviluppo, Commerciale,
Marketing, Progettazione, Qualità, Industrializzazione, Acquisti, Controllo
di Gestione, Produzione, Amministrazione, Human Resources e Information
Technology.
Il progetto, più in generale, prevede l’attivazione di più gruppi di lavoro,
alcuni maggiormente coinvolti nel miglioramento dei processi legati allo
sviluppo di nuovi prodotti e altri più direttamente impegnati nelle attività
più strettamente operative legate alla gestione del reparto produttivo nonché
sulla riorganizzazione delle relazioni con i fornitori.
In merito a tali rapporti, il progetto in questione prevede lo sviluppo di un
maggiore grado di integrazione con i fornitori esistenti attraverso la
conclusione di accordi di collaborazione strategica. Ad oggi l’impresa ha
incontrato alcuni dei propri fornitori per proporre loro un accordo che
preveda 21 :
mostrare in maniera quantitativa che l’elevata dilazione dei debiti determina una
partecipazione determinante dei fornitori al finanziamento dell’impresa (Aceti et al., 2006).
21
Coerentemente con gli interventi relativi alla riprogettazione delle operations, di cui
si dirà in seguito, tali accordi di fornitura hanno coinvolto solamente alcuni dei fornitori
Camozzi, in particolare quelli considerati “critici” in quanto direttamente coinvolti nella
realizzazione della linea “a flusso”. I materiali che necessitano di una gestione in ottica Just
in time costituiscono ad oggi circa il 50% dei materiali acquistati; la parte restante delle
19
Anna Codini
-
-
disponibilità di materiale: ai fornitori che decidano di collaborare si
chiede di garantire due/tre mesi di stock pronto per la spedizione
presso lo stesso fornitore nonché di ridurre i tempi di consegna dai
tre consueti mesi a due settimane/un mese. A tal fine, è predisposto
un supporto informatico che consente di dare visibilità sullo stock del
fornitore;
ritiro della capacità impegnata: in cambio della disponibilità di
materiale offerto da parte del fornitore, l’impresa garantisce a
quest’ultimo di ritirare lo stock “pronto” fino al massimo livello
concordato. Al fornitore viene così garantito un fabbisogno annuo
corrispondente allo storico dell’anno precedente incrementato del
20% e la assoluta libertà nella pianificazione della propria
produzione interna.
Il processo di integrazione è tuttora in fase di realizzazione. Dei fornitori
incontrati alcuni hanno già accettato l’accordo impegnandosi a costituire lo
stock richiesto a breve, mentre con altri sono stati attivati i contatti ed è stata
preparata e sottoposta loro bozza del contratto.
Oltre agli interventi in atto, l’azienda ha poi pianificato ulteriori modalità
di coinvolgimento dei fornitori la cui messa in atto riguarderà l’immediato
futuro. Tali interventi riguardano:
-
-
il coinvolgimento dei fornitori nelle fasi preliminari di progettazione
dei nuovi prodotti: questo non significa che ad oggi i fornitori non
siano coinvolti nell’attività di progettazione. Tuttavia i prossimi
interventi prevedono di attuare un coinvolgimento maggiore, facendo
in modo che i fornitori siano coinvolti in fasi sempre più a monte del
processo di progettazione;
lo sviluppo di rapporti di partnership con fornitori selezionati, con i
quali attivare azioni di formazione congiunta, co-design al fine di
introdurre logiche di free-pass 22 .
Il progetto di riorganizzazione della gestione dei rapporti di fornitura si
inserisce poi in un progetto più ampio di riprogettazione delle operations.
Per prima cosa, si è pensato di introdurre un nuovo sistema di misurazione
forniture (guarnizioni e componenti di vario genere di limitato valore unitario) continua
invece ad essere gestita con una logica di approvvigionamento periodico con accumulo di
scorte presso il magazzino.
22
L’idea è quella di organizzare corsi di formazione rivolti ai fornitori che li preparino a
comprendere appieno le nuove logiche di gestione delle operations introdotte in Camozzi;
tale processo dovrebbe così portare i fornitori a condividere con l’azienda i medesimi
standard qualitativi, semplificando le operazioni di controllo di qualità in entrata.
20
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
delle performance dei reparti produttivi, con tempi di elaborazione più
rapidi e maggiore frequenza delle rilevazioni, in grado di facilitare
l’individuazione delle cosiddette “aree critiche” e il conseguente avvio di
azioni di intervento 23 . Ciò ha per ora consentito, in relazione ad alcuni dei
macchinari impiegati nel reparto produzione, di ridurre tempi di set-up e
tempi di fermata in generale (per pulizia, manutenzione ecc…) consentendo
così un miglioramento complessivo delle principali misure di performance
del sistema produttivo 24 .
Oltre agli interventi sui macchinari, il progetto è poi intervenuto
sull’organizzazione del processo produttivo di due articoli, intervento che,
finora, pare aver generato risultati estremamente positivi su lead time,
volumi versati a magazzino e produzione.
Tale intervento prevede la progettazione e la realizzazione parziale di una
linea “a flusso” per la realizzazione di tali articoli 25 , oltre allo sviluppo di un
modello gestionale e di un apposito sistema informativo a supporto delle
nuove logiche di produzione, il tutto prevedendo di realizzare significativi
recuperi di efficienza e riduzione dei tempi di set-up.
A partire dall’inizio di quest’anno, la linea a flusso è entrata in parziale
operatività consentendo all’azienda di conseguire ottimi risultati, di seguito
sintetizzati.
Per quanto attiene al lead time da lancio in produzione a versamento
pronto per spedizione, i dati rivelano un tempo di circa quattro giorni,
23
Con l’intento di accelerare le operazioni di riattrezzaggio, si è provveduto, per
esempio, a filmare tali operazioni al fine di individuare le fasi in cui si concentravano gli
sprechi (di tempo e di materiali) per poi eliminarli. Successivamente è stata introdotta, per
tali operazioni la tecnica del Rapid Tool Setting (RTS). Si tratta sostanzialmente di
applicare alle operazioni di riattrezzaggio la stessa logica del pit-stop adottata nella
Formula 1: questo consente di sfruttare i tempi di fermo macchina per preparare tutto ciò
che occorre per avviare la produzione a set-up completato. L’introduzione di tali tecniche
ha consentito una riduzione considerevole dei tempi di set-up su alcuni macchinari, che
hanno visto tali tempi passare da 6 a 3 ore.
24
Il tutto si concretizza nell’implementazione di tecniche di lean production finalizzate
alla riduzione degli sprechi. Ciò ha richiesto un notevole cambiamento culturale all’interno
dell’azienda e la conseguente adozione di alcuni strumenti specifici, quali: i) azioni di
formazione interna hanno cercato di sviluppare in tutti gli operatori coinvolti una certa
sensibilità nei confronti dello spreco; ii) la costituzione di team interfunzionali che ha
favorito lo scambio di informazioni; iii) l’uso di tecniche visual, quali l’impiego di un
tabellone nel quale vengono riportati per ogni operatore compiti specifici e il loro stato di
avanzamento, una tecnica che pare essersi rivelata molto proficua dato che i singoli
operatori, trovandosi ad assumere le proprie responsabilità di fronte al resto del team, si
sentirebbero maggiormente motivati.
25
L’intervento nasce da una richiesta sempre crescente di affidabilità della merce e di
prontezza nella consegna, specie da parte di quei clienti che, a loro volta, hanno introdotto
linee di produzione a flusso.
21
Anna Codini
evidenziando una riduzione superiore al 50% rispetto all’anno precedente.
In particolare, mentre sul primo articolo, definito genericamente α, il lead
time ad aprile del 2007 era pari a 4,2 giorni, in calo del 47% rispetto al
valore assunto nello stesso mese del 2006 (cfr. fig. 5), il lead time del
secondo articolo β era pari a 4 giorni, sempre nel mese di aprile del 2007,
segnando una riduzione del 60%, rispetto all’anno precedente (cfr. fig. 6).
Figura 5 – Esempio di impatto sulle performance: lead time effettivi articolo α
14
12,08
12
10
9,38
9,43
9,58
7,95
8
6,97 7,09
5,90
6
7,80
10,19
9,08
8,67
8,30
7,35
2006
2007
4,43
4,21
4
2
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
set
ott
nov
dic
Figura 6 – Esempio di impatto sulle performance: lead time effettivi articolo β
14
13,00
12
10
9,90 9,62
10,60 10,30 10,96
10,07
10,44 10,09 10,34
9,31
8,95
9,55
8
2006
6
2007
5,13
3,71
4
3,99
2
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
22
ago
set
ott
nov
dic
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
L’impatto della riorganizzazione risulta evidente anche in termini di
volumi versati a magazzino. I dati segnalano, infatti, una crescita
considerevole del 9% rispetto al primo quadrimestre del 2006.
Analogamente, i giorni lavorativi nel periodo gennaio-aprile 2007 sono stati
78 contro gli 81 dello stesso periodo nel 2006, con un incremento effettivo
dei volumi del 13% (cfr. tab. 7).
L’incremento di capacità produttiva ha portato a una crescita dei pezzi
versati a magazzino del 9%, mantenendo all’interno le attività di
assemblaggio della serie β che nel 2006 veniva assemblata esternamente. In
dati relativi a pezzi prodotti e ore di manodopera utilizzate in produzione
mostrano dunque un recupero di efficienza pari al 17% (cfr. tab. 8).
Tabella 7 – Esempio di impatto sulle performance: volumi versati a magazzino articoli α
eβ
Anno
Articolo α
Articolo β
Totale
Gg lav
Pcs gg
2006
14.465
18.155
32.620
81
403
2007
16.840
18.621
35.461
78
455
2.375
466
2.841
-3
52
16,4%
2,6%
8,7%
Differenza
Differenza %
12,9%
Tabella 8 – Esempio di impatto sulle performance: produzione e ore articoli α e β
2006
2007
Pcs
H
Pcs/h
Pcs
H
Pcs/h
Gennaio
3.574
152,06
23,5
6.925
305,58
22,7
Febbraio
3.698
158,61
23,3
9.794
356,38
27,5
Marzo
3.860
166,76
23,1
9.290
341,00
27,2
Aprile
2.306
101,55
22,7
6.803
200,84
33,9
Totale
13.438
578,98
23,2
32.812
1.203,80
27,3
5. Implicazioni manageriali e conclusioni
L’esperienza aziendale qui considerata costituisce un esempio
significativo di come una gestione integrata delle attività che vanno
dall’approvvigionamento di materiali fino alla consegna al cliente finale
23
Anna Codini
possa costituire una fonte di vantaggio competitivo per un’impresa
industriale.
Nonostante i risultati finora conseguiti da Camozzi a seguito
dell’implementazione parziale del progetto di cui sopra siano ancora
prematuri per consentirci di confermare l’esistenza di una relazione diretta
fra gestione strategica degli approvvigionamenti e performance di servizio
nell’ambito del caso preso in esame, il processo di intervento delineato si
dimostra però perfettamente coerente con quanto sostenuto dalla letteratura.
La volontà di migliorare i risultati complessivi di servizio al cliente
attraverso una riprogettazione completa ed interventi mirati lungo l’intera
catena che attraversa l’intero processo produttivo, dal reperimento di risorse
in entrata alla consegna del prodotto finito, costituisce infatti un ottimo
esempio di adozione di quell’approccio integrato così fortemente sostenuto
dalla letteratura sulla supply chain.
Analogamente, l’idea di partire, oltre che dal miglioramento continuo e
dalla crescita costante, dalla fidelizzazione del cliente per pianificare gli
interventi correttivi nell’ambito delle operations denota un orientamento al
cliente nella progettazione della supply chain, che dimostra una certa
coerenza con quanto sostenuto negli studi di Demand Chain Management.
Per quanto attiene più direttamente alla gestione strategica degli
approvvigionamenti, ciò che si è potuto constatare dallo studio del caso in
esame è la tendenza a sviluppare sempre più rapporti di natura collaborativa
con i propri fornitori, essenziali sia per assicurare una maggiore efficienza
nella gestione dei processi produttivi sia per garantire, conseguentemente,
un miglior servizio al cliente. Anche se il progetto relativo ai fornitori è
ancora in fase sperimentale, emerge in maniera piuttosto chiara la volontà
dell’impresa di gestire con i fornitori esistenti rapporti maggiormente
integrati, anche mediante il supporto di opportuni sistemi informatici che,
facilitando il trasferimento di informazioni, riducano i lead time
complessivi.
Alla luce di quanto sopra, ci pare quindi di poter affermare che il caso
analizzato costituisce non solo un elemento di conferma di quanto sostenuto
in letteratura, ma anche un valido spunto per ulteriori riflessioni sul tema del
legame tra approvvigionamenti e servizio al cliente. L’esperienza di
Camozzi, infatti, pur confermando come in alcune realtà aziendali la
necessità di intervenire sulle relazioni a monte sia ritenuta essenziale al fine
di migliorare il livello di servizio al cliente finale, ci ricorda come, pur
costituendo gli approvvigionamenti un elemento strategico a tal fine, essi
non possano che costituire una parte di un processo di riprogettazione più
ampio che, per raggiungere gli obiettivi prestabiliti, deve necessariamente
coinvolgere anche gli altri anelli della catena.
24
Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia
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2007
62- Francesca GENNARI, Responsabilità globale d’impresa e bilancio integrato, marzo
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63- Arnaldo CANZIANI, La ragioneria italiana 1841-1922 da tecnica a scienza, luglio
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64- Giuseppina GANDINI, Simona FRANZONI, La responsabilità e la rendicontazione
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65- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Ottavia PELLONI, La valutazione di
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66- Marco BERGAMASCHI, Crisi d’impresa e tecnica legislativa: l’istituto giuridico
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ARTI GRAFICHE APOLLONIO
Università degli Studi
di Brescia
Dipartimento di
Economia Aziendale
Anna CODINI
GESTIONE STRATEGICA
DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTORE
DELLA MECCANICA VARIA
Paper numero 70
Università degli Studi di Brescia
Dipartimento di Economia Aziendale
Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia
tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814
e-mail: [email protected]
Dicembre 2007