Emanuela Conti1
Professore di Marketing a contratto
University of Urbino Carlo Bo
Facoltà di Sociologia
Via Saffi, 15
61029 Urbino (PU) - Italy
Telephone number.: +39 347 4658468
e-mail: [email protected]
Moriconi Simone
Master Graduate at Faculty of Economics
University of Urbino Carlo Bo
Via Saffi, 42
61029 Urbino (PU) – Italy
Telephone number.: +39 349 0595518
e-mail: [email protected]
E’ Dottore di Ricerca in “Economia e gestione delle imprese” presso la Facoltà di Economia
dell’Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo”
1
1
La creazione e la valorizzazione delle esperienze turistico-culturali.
Il caso Marcheholiday
(The creation and development of cultural-tourism experiences.
Marcheholiday case study)
Abstract
La crescente ricerca di esperienze autentiche, personalizzate e partecipative da parte
del turista culturale postmoderno induce le imprese turistiche e le istituzioni culturali a cercare
nuovi approcci per rimanere competitivi nel mercato e creare valore per il cliente e gli
stakeholders del territorio. L’approccio esperienziale, unitamente all’approccio relazionale di
marketing, costituisce un valido strumento di risposta alle nuove sfide. Obiettivo del paper è,
una volta evidenziate le esigenze esperienziali della domanda di tipo turistico-culturale,
proporre uno schema concettuale per la creazione e la valorizzazione di esperienze turisticoculturali in cui i Tour Operator svolgono un ruolo strategico di guida e coordinamento del
network di attori coinvolti nell’offerta esperienziale. Di seguito, attraverso la metodologia dei
casi studio forniamo una verifica e un’illustrazione del framework proposto, enfatizzando i
limiti e i vantaggi dell’approccio. In particolare, è stato preso in esame il caso Marcheholiday,
un Tour Operator di incoming delle Marche che nell’ottica della valorizzazione del
patrimonio culturale locale sta offrendo esperienze turistico-culturali originali al segmento
internazionale dei turisti culturali più sofisticati, grazie soprattutto alle competenze
tecnologiche e di marketing possedute e all’abilità nel gestire le relazioni tra i diversi attori
pubblici e privati del territorio.
Keywords inglese: cultural-tourism experiences, cultural tourism , cultural product, cultural
heritage, tour operators, experiential marketing, relationship marketing, brand policies,
destination management and marketing
Keywords italiano: esperienze turistico-culturali, turismo culturale, prodotto culturale,
patrimonio culturale, operatore turistico, marketing esperienziale, marketing relazionale,
politiche di marca, gestione e marketing della destinazione turistica
1. Introduzione
In linea con i caratteri del consumatore attuale e post moderno (Fabris, 2003, 2008) la
domanda turistica si è evoluta verso la ricerca di esperienze sempre più coinvolgenti, uniche
(Pine e Gilmore, 2000) ed autentiche (Pine e Gilmore, 2007), capaci di collegarsi intimamente
2
con l’eredità culturale del genius loci, delle produzioni tipiche e delle tradizioni locali
(Pencarelli e Forlani, 2006; Bartolazzi et al., 2008).
Il moderno consumatore-turista, fortemente orientato all’esperienza, ricerca benefici
funzionali, simbolici, psicologici e sociali nei propri viaggi (Sambri e Pegan, 2007). Inoltre,
tra i trend principali della “postmodernità”, vi è la riscoperta del passato e delle tradizioni
(Fabris, 2008): il fascino dei tempi andati trova proprio nel settore del turismo uno dei driver
principali nella scelta di una destinazione turistica. I luoghi ricchi di storia, di fascino, di
vissuto e di tradizioni antiche – dei quali è ricco il territorio italiano - costituiscono un fattore
di forte attrattività per quelle nicchie di consumo turistico che ricercano offerte basate su
esperienze e trasformazioni di carattere culturale.
Con il termine turismo culturale non si deve intendere, come suggerisce l’accezione
più comune e limitata, quel movimento turistico determinato dalla volontà di visita e fruizione
dei beni culturali, intesi come monumenti, chiese, musei, castelli e siti storici; ma quel
turismo che riguarda la storia, la cultura, l’identità e la vita di un popolo e include tutta una
serie di comportamenti come gli acquisti di artigianato o di prodotti enogastronomici tipici
che portano con sé un legame col territorio di matrice culturale2 (TCI, 2006, pp.65-66). Il
turismo culturale, pertanto, è definibile come l’insieme di tutte le forme di mobilità che
“soddisfano il bisogno umano di diversità, tendente ad innalzare il livello culturale degli
individui ed aumentare la conoscenza, l’esperienza e l’incontro”3.
In particolare, il turismo culturale sta emergendo come pratica in crescita per tutta la
destinazione “Italia” che vanta un patrimonio culturale di primato mondiale: sono in aumento
le offerte di nicchia o personalizzate che inseriscono varie componenti come lo shopping,
l’enogastronomia, i corsi di lingua o di cucina; cresce inoltre l’interesse per i piccoli centri (il
c.d. “turismo minore”), che posseggono un patrimonio culturale ampio e ben conservato 4.
Sulla scorta di questo scenario evolutivo, le destinazioni, le istituzioni, le imprese
turistiche e le organizzazioni artistiche e culturali del nostro Paese sono chiamate a progettare
‘esperienze’ uniche, profondamente legate alle tradizioni, alla storia e al patrimonio culturale
2
Il turismo culturale rappresenta una categoria difficile da definire e da misurare. Infatti, i turisti che si recano
anche per motivi culturali in una località di mare, o coloro che effettuano acquisti di artigianato o prodotti tipici
per esempio, sfuggono alla rilevazione del turismo culturale […]. I dati ufficiali, quindi, nascondono un mondo
sommerso piuttosto ampio che accresce la reale entità e la valenza del turismo culturale nel nostro Paese”
Direzione studi e ricerche TCI, 2006, pp.65-66
3
Definizione del WTO, World Tourism Organisation
4
In particolare, il segmento di turisti americani dimostra un crescente interesse verso le città d’arte meno
affollate, verso le località che conservano storia e tradizioni intatte, rispetto per la natura, dove gli abitanti del
luogo sono "friendly", prevale la buona cucina tipica e si possono fare acquisti anche di prodotti tipici a prezzi
giusti (Fonte: Ricerca ENIT Italia. Dossier. Il turismo culturale in Italia, 2010)
3
locali, proponendo la destinazione di riferimento come una “piattaforma” territoriale di
esperienze a tutto tondo, rivolte ai diversi target di turisti che fruiscono del territorio.5
Lo scopo del presente paper è quello di inquadrare il turismo culturale all’interno della
letteratura di marketing, fornendo uno schema concettuale per costruire e valorizzare le
esperienze turistico-culturali che possono essere guidate e coordinate dai Tour Operator,
appoggiandoci al filone di studi sul marketing dell’esperienza e a quello del marketing
relazionale totale ed avvalendoci della metodologia dei casi studio per fornire una verifica e
una illustrazione del suddetto schema.
In questo lavoro, proponiamo una qualificazione ampia ed esperienziale dei prodotti
culturali e suggeriamo i Tour Operator quale speciale tipologia di “produttori privati di
esperienze” capaci di valorizzare specifici prodotti culturali e turistici di un territorio
inglobandoli in pacchetti di esperienze quale parte integrante dell’offerta complessiva di tale
territorio.
In particolare, ci avvaliamo del caso Marcheholiday per mettere in luce alcune
interessanti modalità per sviluppare e gestire esperienze di territorio di tipo turistico-culturale,
oltre a sottolineare l’importanza della gestione di relazioni con gli attori coinvolti nella
definizione dell’offerta esperienziale e con gli stakeholders del territorio. Si entrerà nel
dettaglio di come progettare esperienze di valore e memorabili per i turisti culturali,
coinvolgendo fortemente questi ultimi; e di come valorizzare tali esperienze attraverso
politiche di comunicazione e di branding. Verrà al contempo enfatizzata l’importanza di
coltivare relazioni e promuovere attività di marketing verso soggetti pubblici e privati
coinvolti nella progettazione delle esperienze di tipo turistico-culturale, anche per promuovere
un necessario cambiamento culturale in tali soggetti.
Infatti, l’offerta di esperienze turistico-culturali dev’essere coerente con i fini e le
politiche istituzionali, culturali e turistiche del territorio, e inquadrate nell’ambito di uno
sviluppo dello stesso in una prospettiva di marketing turistico, andando a creare valore nel
medio-lungo termine per i diversi stakeholders (turisti, addetti del sistema imprenditoriale,
comunità residente, pubblica amministrazione, ecc.), contribuendo anche alla differenziazione
del territorio rispetto ai competitor6, alla tutela e alla valorizzazione del patrimonio culturale,
In particolare, per un Paese come l’Italia, con una storia millenaria e tradizioni secolari, il patrimonio culturale
rappresenta (più di altre nazioni) il vero motore di sviluppo del territorio, a cui si intrecciano notevoli interessi
economici. Inoltre, i ripetuti tagli ai finanziamenti per i settori culturali, costringono a trovare nuove vie per
valorizzare la cultura ed innescare processi di sviluppo economico e sociale.
5
6
Una destinazione turistica, infatti, si trova a competere ad un duplice livello: quello nazionale, dove la
competizione per attrarre flussi di turisti si gioca con le altre regioni dello stesso Paese, e quello internazionale,
4
nonchè alla sostenibilità sociale e ambientale della destinazione (Pencarelli, Splendiani,
2010).
2.
Il turismo culturale nell’era delle esperienze: la ricerca di autenticità,
personalizzazione e partecipazione
Come già affermato nell’introduzione, la postmodernità è caratterizzata dalla volontà
dei consumatori di andare oltre la semplice fruizione di un prodotto o di un servizio, per
arrivare a ricercare emozioni, sensazioni ed esperienze di marca e di prodotto, coinvolgenti e
totalizzanti, che permangano a lungo nella memoria (Fabris, 2008, 2010; Pine e Gilmore,
2000). Ciò vale soprattutto in specifici ambiti come l’arte e la cultura, che già di per sé si
caratterizzano per una natura intrinsecamente esperienziale (Troilo, 2002; Fabris, 2008;
Addis, 2010). Difatti, parallelamente all’evoluzione della società e degli stili di vita, il
consumatore di cultura postmoderno ricerca esperienze di valore, personalizzate e uniche
(Ferrari, Veltri, 2008; Troilo, 2002; Addis, 2010; Conti, 2010).
In particolare, il segmento di turisti culturali di oggi ricerca sempre più significati,
contenuti di territori e destinazioni, cultura, tradizioni e forme di socialità autentiche, al fine
di soddisfare esigenze culturali, simboliche, spirituali e di crescita (Bonet, 2003). Il settore del
turismo, specie il comparto del turismo culturale, ben più di altri, si presta dunque ad essere
analizzato in un’ottica esperienziale di management e di marketing.
La prospettiva esperienziale, delineata in letteratura negli anni ’80 (Hirshmann,
Holbrook, 1982) si concentra sulla trasformazione degli atti di consumo in esperienze
memorabili, sul processo di tale trasformazione e sui modi per stimolarla (Pine e Gilmore,
2000, Ferraresi e Schmitt, 2005; Carù e Cova 2003; Addis, 2005; Carù 2007). Per esperienze
si intendono eventi memorabili che coinvolgono le persone a livello emotivo, fisico,
intellettuale e che superano spesso le “aspirazioni” individuali e si verificano quando
un’impresa utilizza intenzionalmente i servizi come palcoscenico ed i beni come supporto per
realizzare il suddetto coinvolgimento7 (Pine e Gilmore, 2000).
In questa prospettiva, una qualsiasi destinazione turistica non va intesa come una
semplice località ricettiva, ma come un “palcoscenico” dove l’insieme delle risorse del
verso il quale non solo si compete con destinazioni estere, ma è necessario analizzare le percezioni dei mercati di
riferimento verso il territorio, che possono essere molto differenti tra loro. La creazione di valore per il territorio
implica la capacità dei territori di valorizzare le proprie differenze per competere nell’economia globalizzata.
7
“Nel comprare un servizio, una persona acquista una serie di attività intangibili che vengono svolte per suo
conto. Ma quando compra un’esperienza questa persona paga per poter trascorrere del tempo a gustarsi una serie
di eventi memorabili messi in scena da un’impresa come in una rappresentazione teatrale, per coinvolgerlo a
livello personale” Pine e Gilmore (2000, pag. 3)
5
territorio possono essere allestite e proposte al turista, sottoforma di commodity, beni, servizi,
esperienze e trasformazioni8 (Pine e Gilmore, 2000; Pencarelli 2003; Pencarelli, Forlani,
2006). In questo lavoro ci focalizzeremo sulle esperienze, poiché sosteniamo che le imprese
turistiche dovrebbero anzitutto offrire e perfezionare esperienze per i turisti culturali, sebbene
si potrebbero attivare anche dei completi percorsi di trasformazione9.
Elaborando la definizione di esperienze turistiche10, possiamo qualificare le esperienze
turistico-culturali come “eventi personali e coinvolgenti che comportano la fruizione di
prodotti culturali, uno spostamento spaziale, una durata temporale che include un
pernottamento”. I prodotti turistici e culturali diventano, dunque, l’oggetto attorno cui le
imprese e le organizzazioni dei territori sono chiamate a costruire le esperienze turisticoculturali ricercate dal turista culturale più evoluto11.
Un primo tipo di riflessione merita il tipo di approccio all’esperienza turisticoculturale. Il marketing delle esperienze, infatti, può essere diverso a seconda dell’approccio
adottato dai produttori delle esperienze. Nell’orientamento “spettacolare”, proprio della
cultura americana, l’esperienza è costituita da eventi “impacchettati” in evento in grado di
suscitare emozioni e sensazioni potenti (Schmitt, 1999)12. Nel momento in cui, invece,
un’esperienza non può essere interamente costruita e preconfezionata, i produttori di
esperienze possono solamente fornire una “piattaforma” all’interno della quale i clienti vivono
l’esperienza a proprio modo (Resciniti, 2004). Questo secondo tipo di approccio, cosiddetto
“debole” perché più relazionale e meno pianificato e più vicino all’approccio “mediterraneo”
all’esperienza (Maffesoli, 1988), fa leva sulla sfera cognitiva, sul vissuto personale, sul lato
8
Accogliamo la distinzione concettuale proposta da Pencarelli e Splendiani (2008) tra destinazione turistica e
prodotto turistico per cui il secondo è il risultato di attività svolte dal sistema di offerta che agisce nella
destinazione.
Le trasformazioni sono cambiamenti individuali ed efficaci prodotti sull’individuo. Un’impresa che offre
trasformazioni guida l’individuo in una serie di esperienze ricorrenti nel tempo e di complessità crescente che
modificheranno l’essenza dell’aspirante verso l’obiettivo prefissato (Pine e Gilmore, 2000).
10
Definite come “eventi personali e coinvolgenti che comportano uno spostamento spaziale e una durata
temporale che include un pernottamento” (Pencarelli, Splendiani, 2009, p. 86)
11
In tale ottica, l’attenzione all’animazione culturale dei territori e alla produzione/creazione di nuovi contenuti
entra in modo diretto, strategico e significativo nell’attività di produzione dell’impresa turistica, definendo una
relazione complementare tra la produzione culturale e quella turistica (Mosetto e Vecco, 2001), per cui lo
sviluppo e le possibilità di entrambe le produzioni possono essere pensate e analizzate come un unico circuito
produttivo (Moretti, 2009).
12
Si pensi, ad esempio al turismo legato ai grandi eventi sportivi (come i mondiali di calcio o le Olimpiadi) dove
vengono inscenati eventi collettivi che rimangono nella memoria degli spettatori proprio per la spettacolarità e la
grande partecipazione emotiva.
9
6
comunitario ed emozionale. E’ proprio questo l’ambito in cui inquadriamo il turismo
culturale, dove i soggetti fruiscono del territorio in modo più intimo, personale e unico.
Un altro aspetto che l’esperienza turistica di tipo culturale porta con sé riguarda il
livello di partecipazione. Pine e Gilmore (2000) individuano due tipi di esperienza: una di
tipo attivo e una di tipo passivo: durante la partecipazione passiva, i fruitori non influiscono
sulla performance, ma si limitano all’osservazione (può essere il caso di un concerto, di una
rappresentazione teatrale ecc.). La partecipazione attiva, invece, presuppone il coinvolgimento
della dimensione simbolica ed emozionale, dove è il soggetto che produce la sua stessa
esperienza (praticare uno sport, fare un’attività ludica, recarsi in un museo interattivo ecc.).
Un turista tipo “culturale”, è sicuramente un turista con un alto livello di attività, un
consumatore che si “immerge” nell’ambiente che lo circonda, partecipando attivamente a
molteplici esperienze, al fine di produrre la propria identità (Firatet.al, 1995; Carù e Cova,
2005). L’utilizzo delle nuove tecnologie, tra l’altro, sollecita relazioni più intense tra i fruitori
e il prodotto culturale, coinvolgendo i primi in un processo collettivo di costruzione di
significati (Moretti, 2009). Si pensi ad esempio all’esperienza vissuta nei musei interattivi o
nei musei virtuali.
Del resto, la natura esperienziale e interpretativa del prodotto culturale fa di
quest’ultimo una sorta di prodotto aperto che si completa e si perfeziona in molteplici
configurazioni diverse solo nella relazione con cui i soggetti lo recepiscono e con i mondi a
cui tali soggetti rimandano (Calcagno, 2009). Il turista/fruitore di un prodotto culturale, come
più in generale il consumatore postmoderno, partecipa sempre più attivamente alla
costruzione dell’esperienza da “vivere” (Vom Lehn, 2006; Stumpo, 2006; Conway, Leighyon,
2009) e l’esplosione dei social network (Facebook, Twitter, ecc.) e di altre forme di
aggregazione partecipativa in Internet, testimoniano la volontà del consumatore a partecipare
in vario modo agli stimoli ricercati o offerti (Fabris, 2003). Ecco dunque, che i prodotti
culturali non si prestano ad essere passivamente ricevuti dal turista, ma vissuti attraverso
un’esperienza fisica, emotiva, intellettuale, sociale (Croci, 2009), acquistando valori e
significati diversi in relazione alla preparazione e alle condizioni del fruitore.
Il passaggio ad un livello di partecipazione e assorbimento maggiore, sfocia nella
richiesta di tipi di esperienze turistico-culturali di gran lunga più partecipative: si pensi alle
“vacanze educative”, dove la componente dell’apprendimento culturale è il fine
dell’esperienza di viaggio e di permanenza in una destinazione, e gli individui sono
predisposti all’interazione e all’assorbimento delle componenti che provengono dalla
destinazione.
7
L’esperienza turistica di tipo culturale, si avvicina anche ad altre tipologie di turismo,
come l’ecoturismo e il turismo sociale. L’ecoturismo (o turismo “sostenibile”), in particolare,
si caratterizza per la consapevolezza della necessità del rispetto e della salvaguardia
dell’ambiente13. I cosiddetti turisti critici (De Luca, 2006) o responsabili, attenti al turismo
sostenibile e disposti a pagare un premium price per i viaggi responsabili o etici (Weeden,
2002; Pencarelli e Splendiani, 2010), hanno compreso che non si può fruire del patrimonio
culturale e del turismo, quali beni posizionali (Hirsch, 1981; Martinengo e Savoja, 1998), in
modo illimitato a scapito della loro qualità, ma che occorre goderne in modo consapevole
cercando di proteggere e tutelare tale patrimonio prima che vi sia un accesso generalizzato,
anche nel rispetto delle generazioni future (Pencarelli, Splendiani, 2010). Inoltre, fasce
sempre più ampie di turisti cercano di adottare comportamenti responsabili dell’habitat delle
destinazioni nelle quali si recano, sia in un’ottica di attenzione (a non gettare rifiuti, a
procurare il minimo impatto possibile), sia in un’ottica di partecipazione (ad attività e
iniziative “green” in loco).
Il turismo sociale, invece, si manifesta in una rinnovata attenzione da parte degli
operatori turistici a fasce di fruitori disagiate (disabili, con handicap, ecc.) per i quali vanno
integrate strutture e agevolazioni che rendano positiva, fluida, l’esperienza di fruizione del
territorio (al proposito, si parla anche di “turismo agibile”)14. Turismo sociale, che a nostro
avviso, va inteso anche in un’ottica più ampia di “umanizzazione” e “socializzazione” della
vacanza; come espressione di uno stile di vita propenso ad allacciare rapporti umani ed
arricchire le proprie occasioni di scambio con il territorio (Micozzi, 2009). Il turista sociale, o
“socievole”, è colui che ricerca interazioni con il tessuto sociale locale, che non rimane
isolato, distaccato dal luogo, ma desidera immergersi nella cultura attraverso le comunità
locali, alzando il proprio livello di coinvolgimento, partecipazione e assorbimento della
cultura locale. Dall’Ara (2010) definisce tale segmento turisti “permeabili”: curiosi,
predisposti agli eventi che gli possono capitare nel viaggio, che non si limitano a scattare
fotografie, ma che vogliono entrare nei tratti tipici della cultura locale, e assorbire lo "spirito
del luogo"15.
L’OMT, nel 2004, stabilisce che il turismo sostenibile presenta tre caratteri: l’uso ottimale delle risorse
naturali, che devono essere preservate; il rispetto dell’identità socio-culturale delle comunità ospitanti e il
contributo alla comprensione e tolleranza inter-culturale; l’equa distribuzione dei benefici socio-economici sia in
termini di occupazione che di servizi sociali (Calabrò, 2009).
14
www.diversamenteagibile.it
15
Vero è che esperienze di questo tipo non sempre sono possibili per un tipo di turismo vacanziero (per una
questione di tempo di permanenza), ma si addicono più ad altri tipi di viaggio, come scambi culturali, esperienze
di studio Erasmus, oppure veri e propri “viaggi di scoperta”, dove il tempo trascorso nella destinazione va da
qualche mese a diversi anni.
13
8
Queste tendenze, unite alla ricerca di autenticità nelle esperienze vissute (Pine e
Gilmore, 2007; Fabris, 2008), dimostrano una attenzione maggiore ai luoghi e alle persone, ai
piccoli dettagli, al preservare, al rispettare, al tollerare, sinonimi di un’accresciuta maturità del
turista (o di certe fasce di turisti) nel vivere l’esperienza di un luogo.
3. Dal patrimonio culturale ai prodotti turistico-culturali: una precisazione
necessaria
Al fine di indagare con maggiore esattezza le componenti dell’offerta culturale di una
destinazione turistica, è necessario comprendere i concetti di patrimonio culturale e di
prodotti culturali ed inquadrarli nell’alveo dell’esperienza turistica.
Anzitutto, va detto che i prodotti culturali offerti ai fruitori - nel nostro caso ai turisti traggono origine dal patrimonio culturale grazie all’attività economica delle organizzazioni o
aziende di produzione culturale con il perseguimento di un valore aggiunto, come accade in
tutti i settori industriali (Hirsch, 1972; Villani, 1978; Kolb, 2005; Becco, 2007b; Rispoli,
2009). L’accezione di “patrimonio culturale” è piuttosto estesa, in quanto comprende
l’insieme degli elementi artistici, storici, archeologici e paesaggistici presenti in un
determinato territorio16 17. In letteratura, il patrimonio culturale include, infatti, i contesti, dai
musei alla natura, all’artigianato, ai prodotti enogastronomici, alle tradizioni, al paesaggio e
anche alla sua organizzazione produttiva (Montella, 2008; 2010).
Altrettanto ampie sono le definizioni di patrimonio culturale proposte di recente dagli
economisti (Cerquetti, 2010; McCain 2006; Vecco 2007; Rispoli 2009); in particolare
accogliamo nel lavoro la definizione di Rispoli (2009) che articola il patrimonio culturale in
tre grandi categorie: patrimonio tangibile immobiliare, patrimonio tangibile mobiliare e
patrimonio intangibile. Il patrimonio tangibile immobiliare è rappresentato da tutto il
patrimonio edificato dagli uomini nel corso della storia, per cui include monumenti, siti
archeologici, edifici vari (castelli, palazzi, chiese, oratori, ecc.), centri storici, oltre a
Secondo il Codice dei Beni culturali e del paesaggio il patrimonio culturale è costituito dall’insieme dei beni
culturali e dai beni paesaggistici. Sono beni culturali16 le cose immobili e mobili che, ai sensi degli articoli 10 e
11, presentano interesse artistico, storico, archeologico, etnoantropologico, archivistico e bibliografico e le altre
cose individuate dalla legge o in base alla legge quali testimonianze aventi valore di civiltà (art. 2). Sono beni
paesaggistici gli immobili e le aree indicati all'articolo 134, costituenti espressione dei valori storici, culturali,
naturali, morfologici ed estetici del territorio, e gli altri beni individuati dalla legge o in base alla legge (art 3).
17
La Commissione Franceschini del 1967 definisce i beni culturali come «tutti i beni aventi riferimento alla
storia della civiltà»; data natura sistemica, antropologicamente aperta, territorialmente estesa i beni culturali
coincidono con il paesaggio, storicamente e geograficamente contestualizzato (Cfr. Atti e documenti 1967;
Emiliani 1974; Montella 2003; Casini 2006; Montella 2008)
16
9
comprendere anche i paesaggi. Si tratta di elementi patrimoniali fissi, non trasportabili, e
dunque fruibili o in modo virtuale o unicamente con lo spostamento dei fruitori al luogo dove
sono visitabili i singoli elementi del patrimonio che vengono a configurarsi come prodotti
culturali. La valorizzazione di questo tipo di patrimonio è fondamentale sia per la
salvaguardia dei beni storici ed economici che appartengono al territorio, sia per un fattore
“estetico”. L’esperienza territoriale è, prima di tutto, un’esperienza visiva, dove la
componente estetica e paesaggistica riveste un ruolo primario per l’immagine di una
destinazione e la fruizione di esperienze da parte del turista.
Il patrimonio tangibile mobiliare è invece rappresentato dalle attività connesse
all’attività espositiva, al collezionismo, alle esposizioni permanenti e temporanee; ma anche
ai prodotti gastronomici, ai cibi caratteristici, ai vini D.O.C. In questo caso, i prodotti del
territorio non sono fissi, ma possono essere dislocati per comunicare la destinazione, generare
awareness e curiosità. Tali prodotti, conservati e raccolti, possono essere un mezzo per
proporre esperienze “al di fuori” del territorio di origine: mostre d’arte, esposizioni e stand
enogastronomici, installazioni temporanee di prodotti. L’evocazione del territorio avviene
tramite i prodotti frutto della terra locale, della creatività e della competenza degli artisti
locali.
Infine, il terzo insieme, quello di più grande rilievo, è costituito dal patrimonio
culturale intangibile ovvero dalla conoscenza sedimentata, radicata e condivisa dai
componenti di una comunità (locale, regionale, nazionale, sovranazionale), dalle tradizioni
storiche, politiche, sociali, economiche, letterarie, filosofiche, religiose e scientifiche.
Pensiamo alle tradizioni linguistiche, enogastronomiche, artigianali, commerciali, ecc. Questo
tipo di patrimonio culturale è, per sua natura, non sempre ben definibile concettualmente, nè
delimitabile territorialmente. Rappresenta però, un insieme di elementi importanti da
utilizzare nelle strategie di marketing mix per la valorizzazione territoriale. Anche questo tipo
di patrimonio può essere “inscenato” ed esportato, attraverso vari tipi di eventi culturali
(Argano, Bollo, Della Sega, Vivalda, 2005).
Come abbiamo anticipato, quindi, il prodotto culturale trae origine dal patrimonio
culturale dal momento in cui quest’ultimo si dimostra accessibile e pertanto fruibile al
consumatore, sia all’interno del territorio che lontano dallo stesso.
Il prodotto culturale è un prodotto originale, unico, dal valore intangibile e con una
forte carica simbolica e sentimentale (Trimarchi, 2005). E’ anche un prodotto intrinsecamente
esperienziale (Troilo, 2002), in quanto si presta ad essere vissuto non passivamente, bensì
attraverso un’esperienza fisica, emotiva e cognitiva da parte del fruitore, il quale partecipa al
10
processo di produzione di significato (Hirshman e Hoolbrook,
1982; Moretti, 2009;
Calcagno, 2009).
Nella prospettiva del turista culturale, la necessità di realizzare esperienze “a tutto
campo”, dove egli si senta libero di scoprire, conoscere e interagire con la destinazione
culturale, evidenzia uno spazio abbastanza ampio per i processi di co-produzione tra i mondi
della cultura e del turismo. Adottando la destinazione culturale come punto di riferimento in
cui produzioni culturali e turistiche co-esistono, la chiave di lettura che accogliamo è quella
della complementarietà, che cerca di intepretare e mettere in evidenza le relazioni tra i due
macro-settori in un’ottica di reciprocità e interdipendenza (Moretti, 2009). Al riguardo, la
stessa Moretti (2009) suggerisce una categorizzazione dei prodotti turistico-culturali, in base
alle modalità e alle occasioni di fruizione degli stessi in: narrazione, itinerario e tema:
La narrazione include i prodotti che guidano il visitatore o turista alla scoperta di una
storia reale o inventata, mediante percorsi “ideali” (in forma fisica o virtuale). Alcuni
esempi possono essere i “city games”, oppure le visite guidate basate sul racconto
storico-avventuroso. In questo senso, il territorio si svela attraverso il meccanismo
dello “storytelling” (una storia che viene raccontata) attraverso i canali classici (carta
stampata, riviste di settore), il web (blog, travel blog, siti internet) e nel momento
stesso di fruizione del prodotto culturale nel territorio (e quindi dell’esperienza), come
ad esempio i racconti di una guida, o tramite il contatto diretto con gli abitanti del
luogo.
L’itinerario, invece, è un vero e proprio percorso di visita a siti di interesse culturale,
costruito sulla base di una proposta di senso. Seguire un itinerario (che può anche
essere accompagnato da una narrazione) include la fruizione di diversi prodotti ed
esperienze culturali, che possono essere anche racchiuse in tipologie di attività similari
come i percorsi enogastronomici, gli itinerari alla scoperta di un determinato periodo
storico o dedicati alla visita di opere di un determinato artista.
I temi, da ultimo, sono un insieme di attività/esperienze turistico-culturali che si
caratterizzano per un “filo conduttore” su cui è costruita l’intera proposta; ad esempio,
le settimane dedicate a particolari correnti artistiche, o periodi storici dove una
destinazione dedica spazi, esposizioni ed eventi al tema scelto.
Nonostante la natura intrinsecamente esperienziale dei prodotti turistico-culturali, oggi
i produttori di turismo e di cultura sono chiamati a fornire risposte manageriali e culturali in
grado di cogliere le esigenze esperienziali del turista culturale odierno, costruendo attorno ai
11
prodotti culturali e turistici un’offerta più ampia di esperienze turistico-culturali che
contribuisce anche a differenziare i territori. La costruzione di tali esperienze è tutt’altro che
compito facile, in quanto dev’essere il frutto della collaborazione di un network di attori
molto ampio, che, come si vedrà nel paragrafo successivo, va da chi produce e conserva i
prodotti di cultura, agli operatori del turismo, fino alle istituzioni ai vari livelli.
4.
La progettazione e la comunicazione delle esperienze turistico-culturali
Dopo aver inquadrato l’esperienza turistico-culturale, attingendo dagli spunti della
letteratura di marketing, cerchiamo di spiegare come tali forme di output possono essere
progettate e valorizzate, e qual è il ruolo Tour Operator nell’allestimento, nella
comunicazione e nella distribuzione di simile offerta.
4.1
Il ruolo strategico dei tour operator nella progettazione di esperienze turistico-
culturali
Come precedentemente illustrato, progettare occasioni di esperienza incentrate sul
patrimonio culturale e sui prodotti culturali, che ne esaltino la natura autentica, unica e
trasformazionale
sull’individuo
implica
inscenare
uno
“spettacolo
del
turismo”,
nell’accezione più mediterranea del termine ossia creare una “piattaforma esperienziale”
all’interno della quale i soggetti possono vivere le singole esperienze di cultura a proprio
modo, utilizzando come supporto mix più o meno integrati (bundling) di commodity, di beni,
di servizi, di esperienze e di trasformazioni (Pine e Gilmore, 2000). Si tratta, quindi di mettere
a disposizione del turista una serie di iniziative, attività, accorgimenti e suggerimenti che lo
guidino verso la fruizione ottimale del territorio.
Inoltre, quando si parla di creazione e valorizzazione di esperienze in ambito turisticoculturale bisogna ragionare in ottica sistemica, facendo riferimento ad una pluralità di attori
coinvolti (i turisti, i produttori di cultura, i produttori enogastronomici, i Tour Operator, le
strutture ricettive, ecc.) e alla necessità di “fare sistema” adottando un orientamento al
mercato.
Del resto è la stessa logica che occorre adottare nelle strategie di marketing
territoriale18 (Golinelli, 2002; Pencarelli 2003; 2009; Pencarelli e Splendiani, 2010) che a
Il marketing del territorio, nella sua accezione generale, può essere inteso come «l’insieme delle pratiche messe
in atto dalle città alla ricerca di attirare imprese sul loro territorio e a sostenere lo sviluppo delle imprese in esso
18
12
livello più ampio e più complesso hanno a oggetto la destinazione turistica, ovvero un’area
geografica (una città, una provincia, una regione) composta da soggetti differenziati e da
attività articolate ed eterogenee (incluse singole esperienze o pacchetti di esperienze). Sia che
si tratti di gestione di prodotti o di esperienze, che di destinazioni turistiche, si richiede da
parte dei rispettivi network di attori coinvolti di creare e mantenere un complesso insieme di
accordi e la gestione centralizzata delle attività di management, di marketing, di branding e di
promozione al fine di accrescere il valore dei prodotti o delle esperienze o dell’area
geografica in esame, esaltandone le specificità, la storia e le caratteristiche peculiari (Rizzi e
Scacchieri, 2006; Pencarelli e Gregori, 2009).
Inoltre, come approfondiremo nel paragrafo successivo, il successo delle esperienze
turistico-culturali si misura in termini di creazione di valore per il turista e per tutti gli
stakeholders e tali finalità si raggiungono adottando necessariamente da parte del soggettoguida sia un approccio di marketing esperienziale verso i turisti, che un approccio di
marketing relazionale totale verso gli attori che contribuiscono alla co-creazione della value
proposition.
La figura professionale del Tour Operator19, solitamente capofila della filiera turistica
(Idili, Siliprandi, 2002), può risultare strategica per la creazione e la comunicazione e il
branding delle esperienze turistico-culturali20 di un territorio ricco di cultura principalmente
per due motivi. In primis, gli enti pubblici locali e regionali e le organizzazioni artistico e
culturali (OAC), nei quali si accentrano questo tipo di decisioni, non sempre hanno le
competenze adeguate per cogliere le esigenze del mercato, con il rischio di adottare una
concezione riduttiva del marketing, utilizzando la sola leva comunicazionale e promuovendo
iniziative che non portano ad un’effettiva valorizzazione dell’esperienza culturale in senso
ampio. Inoltre, gli enti pubblici e le OAC non sempre riescono (per mancanza di strumenti) ad
intercettare le nicchie di consumo, né ad operare un corretto posizionamento nel mercato, con
conseguenze di errata percezione dell’immagine dei prodotti e dei territori da parte del
mercato (nazionale, ma soprattutto internazionale). Le imprese private, dunque, possono
elaborare efficaci strategie di marketing che contribuiscono ad aumentare la qualità
complessiva dell’esperienza turistica di un territorio.
già operanti» (Texier, 1993: 148). In altre parole, il marketing territoriale è la gestione strategica di un’area,
finalizzata a mantenere quelle componenti di “domanda territoriale” (imprese, attività commerciali, turisti,
studenti, ecc) fondamentali per lo sviluppo economico dell’area stessa, in un’ottica di relazione tra gli elementi
del sistema.
19
D’ora in poi TO.
20
Il destination branding invece si può intendere come l’insieme delle attività volte a creare, mantenere e
sviluppare l’identità e la reputazione di marca delle destinazioni turistiche (Pencarelli e Splendiani, 2009)
13
In secondo luogo, i Tour Operator hanno la possibilità di interfacciarsi direttamente
con i viaggiatori, influenzandone sia il processo di acquisto, che la percezione dei prodotti e
di conseguenza della destinazione. Gli intermediari, infatti, sono “formatori di opinioni per i
loro clienti, l’immagine e la conoscenza che essi hanno di una destinazione avranno un
significativo impatto sul processo di scelta della vacanza da parte del viaggiatore potenziale”
(Baloglu e Mangaloglu, 2001). In altre parole, le scelte del turista possono essere più orientate
dalla comunicazione del TO, piuttosto che da quella istituzionale, sia per quanto riguarda la
scelta delle strutture ricettive, sia per la decisione relativa alle esperienze da fruire.
In contrapposizione a tali affermazioni, però, vanno tenute a mente quelle che sono le
diverse finalità degli operatori pubblici e privati: mentre i primi, infatti, sono tenuti per motivi
istituzionali a non fare distinzioni tra varie aree ed aspetti della destinazione, promuovendo in
modo egalitario tutti i settori e tutte le aree, e rivolgendosi a tutte le fasce di turisti, gli
operatori privati possono scegliere il tipo di offerta da favorire in relazione ai propri obiettivi
di business e alle politiche di marketing perseguite.
Fatta questa necessaria precisazione, è ovvio che l’azione di enti pubblici e privati
debba in qualche modo essere coordinata, ad esempio proponendo lo stesso posizionamento
dei prodotti e della destinazione sul mercato e cercando di attuare iniziative comuni per
aumentare i flussi turistici in entrata. In buona sostanza, attori pubblici e privati devono
“remare nella stessa direzione”, cercando di non entrare in conflitto, ma creando sinergie e
collaborazioni per contribuire alla creazione di valore per i singoli stakeholder e, da ultimo,
contribuire allo sviluppo e al sostentamento dell’economia locale.
A questo scopo, un’altra sfida dei TO, è quella di puntare alla cosiddetta
“destagionalizzazione”, ossia alla decongestione del prodotto turistico da una determinata
stagione a tutto l’arco dell’anno. È il caso delle destinazioni balneari, che vedono massicci
afflussi nei mesi estivi (con relativi problemi di infrastrutture ricettive e logistiche) per poi
svuotarsi nel resto dell’anno. L’azione dei TO, in questo caso, è quella di diversificare
l’offerta turistica del territorio, arricchendo la scelta del consumatore attraverso pacchetti
esperienziali che rendano attrattiva la destinazione anche in altri periodi dell’anno.
È in questo scenario che la progettazione di esperienze turistico-culturali assume
notevole rilevanza, in quanto si va ad agire su componenti dell’offerta diverse da quelle
classiche, rivolgendosi ad un turismo meno “massificato”, più evoluto e sofisticato, tramite
percorsi che propongono la fruizione del patrimonio culturale del territorio: il cibo, la musica,
il teatro, le attività ludiche, la cultura, la letteratura, e così via. In questo senso, diventa
cruciale la creazione di pacchetti di esperienze (di vario tipo), dove ogni singola
14
attività/prodotto culturale costituisce parte di un itinerario più ampio volto alla scoperta
dell’intero patrimonio, che va quindi, ad assumere interesse durante tutto l’arco dell’anno e
non soltanto nei periodi di massimo afflusso. Al fine di ridurre la variabilità della domanda
nell’arco dell’anno, grande importanza assumono gli eventi di carattere culturale, che servono
anche a rafforzare o rilanciare l’immagine di una città o di una destinazione (Getz, 1997),
allargando il target di riferimento (aprendosi a turisti più evoluti, “permeabili”, sociali, vedi
par. 2) e potenziando il brand territoriale.
Le maggiori competenze di marketing e di management in possesso dei TO possono
risultare centrali nell’ambito delle gestione delle esperienze turistico-culturali (e più in
generale dello sviluppo dell’intero comparto turistico e del sistema economico locale) anche
per lo sviluppo e la gestione delle relazioni con i turisti, con le OAC e con gli altri
stakeholder. Come osserveremo meglio nel prossimo paragrafo la creazione di esperienze di
tipo turistico cultuale implica un’attenta gestione delle relazioni con i turisti e con i soggetti
interni e esterni al network21.
Nonostante la complementarietà e la reciproca interdipendenza tra cultura e turismo
(Moretti, 2009) e nonostante l’Italia vanti il più elevato tasso di patrimonio culturale al
mondo, nel Paese si registra una scarsa sinergia tra i due settori. Secondo una recente indagine
FERPI le imprese turistiche sono più market-oriented mentre le organizzazioni culturali sono
più orientate al prodotto, le prime si pongono come obiettivo la crescita dei flussi turistici
mentre le seconde la tutela e la valorizzazione sostenibile del patrimonio culturale22. In questo
lavoro sosteniamo che la sfida dei TO sia quella di armonizzare tali diversità e far diventare i
temi della tutela e della valorizzazione della cultura valori integranti della proposta di valore
esperienziale23.
4.2 Un possibile framework concettuale per la creazione e la valorizzazione delle esperienze
turistico-culturali
A questo riguardo occorre sottolineare che diventa centrale la collaborazione tra operatori turistici e istituzioni
culturali (Moretti, 2009), considerata più in generale una delle principali fonti di vantaggio competitivo di un
territorio (Paiola e Grandinetti, 2007).
22
Il governo delle relazioni, Prima innovazione per il turismo, Albanese Francesca, FERPI (Federazione
Relazioni Pubbliche Italiana), Atti del convegno Toutistarth, Urbino, 6 giugno 2011
23
Occorre ricordare che le organizzazioni culturali italiane, prevalentemente di piccole dimensioni, pubbliche e
no-profit, perseguono con crescente difficoltà la propria mission e i propri obiettivi strategici soprattutto a causa
di una carente cultura manageriale e di marketing e della riduzione di risorse pubbliche (Bollo, 2000; Severino,
2005). Eppure, considerata l’evoluzione dei contesti, sono chiamate a creare valore per il consumatore di cultura
(Conti, 2010; 2011), assumendo un’ottica di marketing pluralistico (Casarin, 2009) ovvero transazionale,
relazionale ed esperienziale, con forte attenzione alla messa in scena di esperienze memorabili.
21
15
Al fine di inquadrare inquadrare gli elementi utili alla progettazione di esperienze
turistico-culturali, si andrà a proporre un framework concettuale, mutuando i concetti
provenienti dalla ricerca sul marketing delle esperienze (in particolare Pencarelli e Fortezza,
2010; Pine e Gilmore, 2000; Ferraresi e Schmitt, 2005; Addis, 2009;), sul marketing delle
esperienze in ambito artistico e culturale (Addis, 2010); sulla comunicazione e sul branding
turistico (Pencarelli e Gregori, 2010) sul marketing culturale (Colbert, 2000) e sul marketing
relazionale totale (Gummesson, 1999). Lo schema verrà poi utilizzato per l’analisi del caso
studio Marcheholiday.
In particolare, l’approccio di marketing relazionale totale (Gummeson, 1999) è utile
per:
a) sviluppare rapporti interattivi e duraturi (marketing relazionale24) a più livelli con i
turisti, con le OAC e attori più in generale direttamente coinvolti nella co-creazione
della proposta di valore in questione (AOC, AdV, Produttori
enogastronomici,
strutture ricettive, ecc.) e con gli stakeholders,
b) sviluppare una cultura orientata al servizio e la sensibilità verso i tempi della
conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale e dei prodotti culturali tra i
soggetti coinvolti nell’offerta (marketing interno25),
c) portare avanti anche azioni di marketing tradizionale verso i soggetti coinvolti
nell’offerta e gli stakeholders (es. la comunicazione tradizionale del TO verso OAC,
verso le istituzioni pubbliche e altri soggetti).
Lo sviluppo delle relazioni interattive e a lungo termine con i turisti e con gli attori del
network coinvolti nell’offerta esperienziale, infatti, risulta funzionale per la creazione e la
valorizzazione di esperienze complesse come quelle di tipo turistico-culturale, che implicano
la messa in comune di molteplici prodotti e attori. La qualità delle relazioni influisce
inevitabilmente sulla qualità dell’offerta di esperienze turistico-culturali, nel senso che
relazioni soddisfacenti migliorano l’output esperienziale e a sua volta esperienze soddisfacenti
migliorano le relazioni tra TO e turisti, attori del network coinvolti nell’offerta, la comunità
locale e tutto il territorio che ospita i prodotti culturali e turistici.
In ogni caso, l’efficacia delle interazioni con i turisti e con gli attori dipende
dall’adeguatezza delle risorse (soprattutto umane) dedicate ad una cultura fortemente orientata
Per un approfondimento sul marketing relazionale si veda Ferrero G. (1992), Il marketing relazionale –
L’approccio delle scuole nordiche, Edizioni LINT, Trieste
25
Per un approfondimento sul marketing interno si veda Marchiori M. (2001), La gestione delle relazioni
interne, Carocci Editore
24
16
al servizio e al marketing interno del TO ovvero alla creazione e al mantenimento di una
cultura orientata al servizio attraverso l’utilizzo degli strumenti del management delle risorse
umane (Gronroos, 2002). Il ruolo del TO, nell’ambito dell’allestimento di offerte esperienziali
di tipo turistico-culturale è anche quello di sensibilizzare ed educare i propri partner a una
cultura della tutela e della valorizzazione del patrimonio e dei prodotti culturali, oltre che
quella dell’orientamento al servizio (la c.d. “cultura dell’accoglienza”). Al fine del successo
delle esperienze in esame, pertanto, il dialogo deve essere promosso dal TO sin dalle prime
fasi della progettazione dell’esperienza. Compito che diventa più complesso all’aumentare dei
partner coinvolti.
E’ fondamentale, inoltre, gestire la relazione con il turista culturale, che è sempre un
co-protagonista. Come abbiamo più volte sottolineato, il turista culturale svolge un ruolo di
prosumer e di co-creazione di valore, ed il legame tra domanda e offerta è facilitato oggi dalle
nuove tecnologie legate ad Internet (come osserveremo analizzando il TO Marcheholiday che
da questo punto di vista rappresenta un caso molto singolare). Un aspetto interessante è
rappresentato anche dalle relazioni tra gli stessi turisti o tra produttori, es. si pensi alle
interazioni on-line su blog, chat di musei, eventi, ecc.
In buona sostanza, la definizione del network di attori e dell’apporto dato da ciascuno,
è conseguenza di un lungo processo di gestione delle relazioni e di coinvolgimento nella
composizione dell’offerta, che segue l’impostazione suggerita dal marketing relazionale
totale.
Come affermato nel paragrafo precedente, sosteniamo che il TO, al fine di soddisfare
la domanda turistica culturale postmoderna, debba adottare un approccio esperienziale per
allestire e valorizzare esperienze turistiche. Per un quadro concettuale ed operativo del
marketing delle esperienze turistico-culturali adottiamo come riferimento il modello di
marketing per le esperienze proposto da Fortezza e Pencarelli26 (2010) da noi arricchito con
contributi della letteratura di marketing pocanzi elencati.
Il modello manageriale proposto da Fortezza e Pencarelli (2010) suggerisce che la
creazione e la valorizzazione delle esperienze si realizzi attraverso una serie di step che vanno
dall’analisi del mercato, alla effettuazione di scelte strategiche fino alla messa in scena, alla
comunicazione e alla distribuzione delle stesse. In particolare, si mette in evidenza
A sua volta tale modello costituisce un’estensione ai diversi “comparti esperienziali” del modello proposto da
Pencarelli e Forlani (2002), calibrato sulle esperienze turistiche e sugli “organi di governo territoriali” e mutua la
sua impostazione dagli assunti di Pine e Gilmore (2000) secondo cui nella prospettiva teatrale del rapporto tra
domanda e offerta i “produttori di esperienze” sono visti come registi la cui efficacia si misura con quanto
l’esperienza viene percepita memorabile (o significativa) dai clienti. Ciò si riflette sul prezzo (massimo)
praticabile dall’impresa.
26
17
l’importanza del Sistema Informativo di Marketing come elemento cardine per la
segmentazione del target e la creazione e valorizzazione delle esperienze. Una prima fase del
modello, quindi, concerne la scelta dei segmenti di turisti a cui offrire le esperienze (“per
chi”). Per valutare la domanda potenziale in termini quantitativi, possono essere utili le
analisi sugli stili di vita o sui territori socioculturali (Fabris, 2003; 2008) che si associano ai
consumi a forte contenuto emozionale (Collesei, 2000). Inoltre il TO dovrà dotarsi di
strumenti per l’analisi qualitativa della domanda (che possono andare da interviste one-to-one
o focus groups da sottoporre ai propri turisti) per studiare l’intero processo di acquisto.
Interessante è anche la possibilità di monitorare il “sentiment” del TO o della destinazione in
relazione a specifici fattori di esperienza, in particolare sui canali web. Sono utili tecniche
innovative di ricerca qualitativa (Ferraresi, Schmitt, 2005), come l’analisi etnografica per
individuare i luoghi, gli artefatti, la fisicità delle situazioni di consumo (Ferraresi, Schmitt,
2005) e netnografica, ossia il monitoraggio delle tendenze e delle opinioni sui social media
(recensioni, social network, travel blog).
A queste indagini, che possono essere esternalizzate a società specializzate, va
aggiunta l’analisi dei feedback (spontanei o non) degli stessi clienti del TO. L’analisi della
domanda (che, tra l’altro, dovrebbe essere un processo continuo) consente al TO di capire i
benefici ricercati e gli stili di partecipazione all’esperienza, associati al capitale culturale
posseduto e alla sensibilità verso la tutela e il rispetto dei prodotti culturali, e l’inclinazione
degli individui a vivere diversi tipologie di esperienze turistico-culturali (ad esempio, se
vengono predilette esperienze intellettive, sensoriali, affettive, relazionali, legate al fisico). In
buona sostanza, il TO sarà in grado di segmentare il proprio mercato (anche su scala
internazionale) e procedere alla definizione del prodotto.
Il secondo passaggio dello schema, è quello dell’individuazione del “cosa”, il
“sistema di prodotto” da proporre ai segmenti individuati, ossia il contenuto dell’esperienza
da far vivere. Occorre notare che i prodotti culturali sono costituiti da elementi per gran parte
“dati”, non modificabili (Colbert, 2000) attraverso politiche di prodotto (si pensi ai dipinti,
alle sculture conservate nei musei, alle opere liriche, ma anche alle tradizioni dell’artigianato,
ai centri storici, ai paesaggi, ecc.). Ecco perché, riguardo ai contenuti, in particolare, va curata
la “proposta di senso”, ossia la storia da trasmettere, che risulta la componente dell’esperienza
più strettamente legata a significati e messaggi culturali e tradizioni di un territorio. “Creare
contenuti” significa raccontare un prodotto culturale, valorizzandolo nei suoi elementi
principali, contribuendo anche a caratterizzare l’esperienza complessiva di visita e di
soggiorno.
18
E’ poi importante decidere quali “moduli esperienziali” (Schmitt, 1999) attivare per
veicolare i contenuti dell’esperienze-culturali: l’attivazione del “sense” ad esempio nella
fruizione di prodotti dell’enogastronomia di un territorio (una degustazione, una cena di piatti
tipici) ; il “feel”, la stimolazione affettiva che si innesca nelle sensazioni proprie di un
individuo che scopre il territorio, che “si immerge” nella cultura locale; il modulo “think”,
nelle esperienze territoriali di apprendimento che stimolano l’intelletto (una visita al museo, la
scoperta della storia e delle tradizioni); l’“act”, attivare esperienze e attività fisiche che si
possono vivere all’interno di un territorio (gita in bicicletta, escursioni in montagna, museo
interattivo, ecc.); il modulo “relate” che stimola l’individuo a mettersi in relazione con gli
altri: si pensi all’importanza della condivisione delle esperienze sui social network, o anche
alla più profonda e coinvolgente esperienza di relazione con gli abitanti del luogo. Queste
componenti hanno grande importanza relativamente alla creazione di coinvolgimento tra il
turista e il sistema di offerta, e all’attribuzione di senso dell’esperienza. Secondo Addis
(2009) a questo riguardo assumono notevole rilevanza le dimensioni sensoriale,
partecipativa, e tecnologica27, ambiti fondamentali anche nel comparto turistico, sui quali ci
si può muovere per progettare esperienze di territorio volte alla massimizzazione della
soddisfazione del cliente, grazie anche all’utilizzo dei nuovi strumenti del web 2.0.
Forme elevate di coinvolgimento del turista culturale possono essere raggiunte
utilizzando leve diverse, dal gioco sotto forma di apprendimento (il c.d. “edutainment”,
imparare divertendosi); alle stimolazioni sensoriali (ad. es i percorsi del “gusto”), occasioni
dove il turista può immergersi con tutti i sensi nella scoperta di un territorio; alle innovazioni
tecnologiche (come video-guide interattive, i codici QR28), che richiedono all’individuo di
interagire in maniera diretta accrescendo il coinvolgimento. In ogni caso, dato che l’offerta di
esperienze turistico-culturali dovrebbe avere sempre come fine quello di suscitare emozioni
che rimangano impresse nella memoria e puntino a generare quanto più legame possibile nei
confronti di un determinato territorio, è importante attivare più moduli esperienziali possibili,
realizzando esperienze tipo “ibrido” o “olistico”.
La terza fase è quella della definizione del “chi”, del “come” e del “dove”, ossia degli
attori che entrano in gioco, del tipo di contributi che possono dare e della specifica location
27
A tal proposito, come anticipato in merito all’analisi qualitativa della domanda, è interessante indagare sui
processi cognitivi e affettivi del fruitore per individuare le emozioni che si intendono suscitare (Addis, 2009)
28
Le video-guide interattive sono palmari che assistono l’utente nella visita alle attrattive culturali e agli
spostamenti in città. I codici QR, invece, servono a memorizzare informazioni destinate ad essere lette tramite un
telefono cellulare o uno smartphone (ad es., piazzati sotto un quadro di un museo, aprono il link ad una pagina
web con la descrizione dell’opera).
19
dell’esperienza. Il TO, al tal fine, si avvale di una serie di co-produttori, di “fornitori di
esperienze” o parti di esse: istituzioni culturali, produttori enogastronomici, strutture ricettive,
ecc., elementi da coordinare al fine di ottimizzare l’output per il target di riferimento. Al
riguardo, c’è da dire anche che le esperienze turistico-culturali possono essere “inscenate” in
più di una location in quanto il tipo di esperienza prevede pernottamento e fruizione di
prodotti culturali, e dunque in location tra loro distinte.
Uno dei possibili rischi, nella creazione di un’offerta ad alto contenuto esperienziale, è
quello dell’obsolescenza e della “banalizzazione” (Pine e Gilmore, 2000: Fortezza e
Pencarelli, 2009), che può essere ovviato facendo leva sugli elementi di unicità del territorio,
proponendo aspetti meno noti e conosciuti, mescolando creatività nella composizione dei
pacchetti e aggiungendo componenti di apprendimento/coinvolgimento dei turisti.
Inoltre, nel processo di definizione dell’offerta, il TO dovrebbe sempre tenersi
coerente con il posizionamento proprio e con quello della destinazione in generale. Infatti, pur
trattandosi di un soggetto privato con finalità di profitto deve perseguire nel contempo finalità
di tutela e valorizzazione delle risorse culturali coinvolte nell’offerta coerenti con quelle
istituzionali.
Ulteriori considerazioni di marketing operativo riguardano la comunicazione e il
branding dell’offerta esperienziale di un TO. In particolare, la comunicazione va calibrata in
modo da dare concretezza all’offerta e rendendola attrattiva. Cruciale importanza, nella
comunicazione delle esperienze e del territorio più in generale, riveste sempre più importanza
il canale del web 2.0. Negli ultimi anni, sempre più turisti scelgono la propria destinazione
sulla base di ricerche fatte in rete, basandosi non soltanto sulle attività di comunicazione dei
territori, ma soprattutto sulle opinioni e le recensioni degli utenti che hanno vissuto esperienze
simili. Questo impone di agire in una logica di “crossmedialità” ossia di cooperazione tra
diversi canali di promozione (on e off line) al fine di potenziare l’immagine della destinazione
e aumentarne il traffico e le visite nei siti internet. Inoltre, la presenza sul web, alla quale è
sempre più difficile rinunciare, non prescinde dalla capacità di comunicare interattivamente
con l’audience, riuscendo a gestire le comunità di utenti che si interfacciano con le pagine di
una destinazione (critiche, commenti negativi, domande e via dicendo). Al tempo stesso, però,
il TO deve portare avanti la comunicazione più tradizionale come la pubblicità verso il
pubblico e verso il trade, gli sconti e le offerte speciali ai clienti e le promozioni al trade, i
corsi di istruzioni o addestramento interni o verso gli intermediari e le pubbliche relazioni
(Idili e Siliprandi, 2002).
20
A tal proposito, occorrono competenze professionali adeguate e devono attivare la
comunicazione prima, durante e dopo l’esperienza. In quest’ottica, come già anticipato i TO
possiedono maggiori risorse e cultura di marketing colmando alcune carenze delle
organizzazioni culturali e delle PA. Le politiche di comunicazione dovrebbero comunque
essere sempre coordinate tra pubblico e privato, cercando quanto più di utilizzare la medesima
linea comunicativa per la stessa destinazione (Pencarelli, 2009).
A livello di branding, nell’ottica del rapporto dialettico tra “prodotti” e destinazioni
turistiche (Pencarelli, Splendiani, 2008), diventa importante per il TO costruire la brand
identity delle esperienze e comunicarla al fine di far crescere nel tempo il valore del brand
delle esperienze, coerentemente con le scelte di Destination Brand del territorio, cercando, in
questo modo, di ridurre nel tempo il gap tra brand identity e brand image delle esperienze in
oggetto. Il TO, in questo modo, può costruisce un vantaggio a due livelli: a livello esterno
favorisce il posizionamento e costruisce relazioni positive con i turisti e i potenziali fruitori
delle esperienze; a livello interno al network di attori coinvolti nella creazione di esperienze
crea il collante culturale e valoriale, quale leva di marketing interno. Da questo punto di vista,
inoltre, è probabile che attori differenti abbiano presenze multiple (siti web e pagine nei social
network dei TO, delle pro-loco, dei consorzi, delle Province ecc.), ognuno con competenze e
con obiettivi differenti. Ecco perché la presenza di un soggetto “guida” del network è
necessario per far proprie anche le logiche di coordinamento comunicazionale, sia tra attori
diversi che propongono la stessa offerta, sia tra i diversi canali di comunicazione.
Quale fase finale del processo di creazione e valorizzazione aggiungiamo il
monitoraggio dei risultati, misurando sia i dati quantitativi (in termini di arrivi e presenze, di
numero di partecipazioni alle esperienze proposte) e qualitativi sul cliente (la soddisfazione
del turista sulle esperienze vissute) e sull’ambiente circostante (soddisfazione degli stessi
attori del network, livello di conservazione e valorizzazione dei prodotti culturali, ecc.). A tal
fine sarebbe utile adottare un sistema di misurazione delle performance delle esperienze in
questione prendendo spunto dalle proposte avanzate in ambito manageriale (tra gli altri
Pencarelli 2009) o più specificamente turistico (tra gli altri Pencarelli, Splendiani, 2010) e
culturale (tra gli altri Di Donato, 2004).
21
5. Un esempio di ricerca di valorizzazione della cultura territoriale nell’offerta di
esperienze turistiche: il caso Marcheholiday29
Marcheholiday s.p.a. è un Tour Operator di Incoming “extra-alberghiero” che opera
nella regione Marche. L’azienda nasce ad Acqualagna nel 2009 grazie ai finanziamenti privati
di quattro soci, Laura Sabbatini, Roberto Curati e le società IWLab Srl (azienda di software) e
Business Company S.p.a, (gruppo specializzato nel settore extra-alberghiero e nel restauro di
immobili) che hanno intuito le potenzialità di un business ancora inedito nel panorama
turistico della regione Marche. In particolare, Laura Sabbatini, attuale Direttore Generale di
Marcheholiday, dopo aver maturato un’esperienza decennale nell’agenzia immobiliare di
proprietà, era ben consapevole delle evoluzioni del mercato e ha deciso di passare al settore
turistico30. Nelle idee di Sabbatini, infatti, c’era la consapevolezza delle grandi potenzialità
turistiche della regione Marche, un territorio con una cultura storica, architettonica ed enogastronomica alla pari di altre regioni italiane come Umbria e Toscana, un territorio in grado
di attirare il cosiddetto “turismo minore” (cfr. par. 1), grazie ai suoi piccoli borghi poco
affollati, ricchi di storia e tradizioni ancora intatte. L’idea di business si è ben combinata con
le competenze in ambito tecnologico di IWLab, i cui soci tuttora operano sul fronte
tecnologico e commerciale.
La capacità ricettiva di Marcheholiday comprende circa 100 strutture (principalmente
ville, appartamenti, casali, agriturismi e country house) per un totale di poco più di 1.000
posti letto. Più della metà delle strutture sono dotate di piscina, mentre una buona percentuale
sono attualmente dotate di collegamento internet wi-fi31.
Il target principale di Marcheholiday è composto da una clientela principalmente
internazionale, in particolare famiglie e coppie con reddito medio-alto e un buon livello di
istruzione e cultura. I clienti che si rivolgono al TO marchigiano, generalmente, ricercano una
vacanza all’insegna dell’arte e della cultura, della natura e del gusto, senza rinunciare ai
confort e alla tecnologia. La provenienza dei turisti è prevalentemente europea (Olanda,
Belgio e Scandinavia), ma una fetta proviene anche dal Canada, dagli Usa e dalla Russia.
Dalle interviste effettuate, emerge che l’obiettivo di lungo termine di Marcheholiday è
diventare il Tour Operator di riferimento nelle Marche, non puntando semplicemente a
proporre pacchetti vacanze, ma a stabilire legami duraturi con il cliente, tramite il
29
Per le preziose informazioni fornite e per la gentile collaborazione si ringraziano il Sig. Enrico Grassi
(Amministratore Delegato Marcheholiday), la dott.ssa Laura Sabbatini (Direttore Generale Marcheholiday), il
dott. Daniele D’Alba (Socio Responsabile Marcheholiday).
30
Marcheholiday, di fatto, è l’unico TO delle Marche focalizzato esclusivamente sull’incoming
31
Con il termine attualmente ci si riferisce al mese di luglio 2011
22
raggiungimento di adeguati livelli di customer satisfaction (la vision). Uno degli obiettivi
principali è quello di soppiantare la concorrenza di agenzie estere che propongono la
destinazione “Marche”, ma che non hanno rapporti con il territorio né un’approfondita
conoscenza dello stesso. A tal fine, Marcheholiday sta già cercando di sviluppare strette
collaborazioni con i proprietari delle strutture extra-alberghiere al fine di soddisfare al meglio
le richieste dei clienti in termini di dotazioni e servizi32.
La mission, invece, è rappresentata dalla proposizione di “pacchetti completi” di
servizi, partendo da quelli di base (l’alloggio) fino ad arrivare a quelli più avanzati e
personalizzati (ossia la vendita di esperienze turistico-culturali, come vedremo più avanti). Il
fine è quello di far conoscere e scoprire le Marche presentandole al mercato sottoforma di
“piattaforma territoriale di esperienze” a tutto tondo: da quelle di natura eno-gastronomica,
all’artigianato, fino ad arrivare agli eventi e alle manifestazioni culturali.
Dalle indagini effettuate, si è cercato di individuare le fonti del vantaggio competitivo
di Marcheholiday rispetto ai principali concorrenti, e di comprendere i caratteri di un modello
di marketing, a nostro avviso appropriato, di progettazione e gestione di esperienze turisticoculturali.
Innanzitutto, si evince che i competitor del TO sono soprattutto agenzie che, essendosi
insediate molto tempo prima di Mh sul mercato, godono di maggiore notorietà, pur offrendo
sostanzialmente servizi basici (Red Tuscany, Belvilla e Novasol, ma anche agenzie estere che
propongono strutture ai propri mercati33). L’elemento principale di differenziazione è che
mentre questi attori si limitano a fare da intermediari tra strutture e clienti, Marcheholiday
punta a proporre la destinazione Marche come “contenitore di esperienze”, sia progettate dallo
stesso TO, che proposte da altri soggetti, avvalendosi della presenza radicata nel territorio e
del rapporto con una vasta rete di attori diversificati. Va aggiunto, come osserveremo di
seguito, che da pochi mesi Marcheholiday si occupa della co-gestione di un importante
presidio nel territorio (sede In.Pu.t e IAT della provincia di Pesaro e Urbino).
Un ulteriore elemento cardine della differenziazione nel mercato, è quello relativo alla
tecnologia: la collaborazione con la società IWLab, di cui si è accennato sopra, permette al
TO marchigiano di poter dotare le strutture di servizi avanzati come internet wi-fi, uso di
32
Proprio recentemente (luglio 2010) è stata fondata MarcheAccoglienza, l’associazione dei proprietari delle
strutture di Marcheholiday, finalizzata ad aumentare della qualità generale dell’offerta.
33
Occorre precisare che Red Tuscany si rivolge alla fascia alta del mercato e offre servizi avanzati come
transfer, baby sitting e cuoco in villa, ma solo se richiesti.
23
tablet e possibilità di acquistare esperienze on-line direttamente in loco34. Questo permette a
Marcheholiday di posizionarsi nel mercato come operatore altamente innovativo, di fatto
differenziandosi anche a livello extra-regionale. Dal punto di vista della domanda, questo mix
composto da strutture extra-alberghiera di alta qualità, valorizzazione della cultura locale e
innovazione tecnologica, va incontro a quel segmento di turisti culturali “evoluti” che
desiderano “vivere” il territorio, conoscerne a fondo le peculiarità, ma senza rinunciare al
benessere e alla comodità, e potendo soggiornare a lungo grazie alla presenza di internet per
lavorare o mantenere i propri contatti. La scelta di muoversi in questo ambiente competitivo
ben si inquadra nello scenario turistico attuale, caratterizzato dall’emergere di tanti “nuovi
turismi” (cfr. par. 2), dove le aziende che riescono ad incrociare le tendenze in atto e le
caratteristiche del target, possono garantirsi una fetta di mercato “sicura”, acquisendo
vantaggi competitivi duraturi e difendibili.
Prendendo a riferimento il modello concettuale per la progettazione di esperienze (cfr.
par.4), Marcheholiday sta portando avanti alcune attività di indagine sul cliente, in particolare
attraverso la realizzazione di sondaggi da inoltrare a turisti e potenziali, relativi sia al tipo di
esperienze di territorio che desiderebbero vivere, sia alla percezione relativa alla destinazione
Marche e alle varie componenti di esperienza complessiva (struttura, soggiorno, servizi, ecc.).
Sebbene la segmentazione dei turisti culturali non sia eccessivamente raffinata, mancando
un’attività sistematica di studio ed un SIM formalizzato, il TO offre un pacchetto di
esperienze turistico-culturali adatte a diversi segmenti di turisti individuati come principali. In
particolare, un tipo di differenza sussiste tra clienti più predisposti all’esplorazione del
territorio e alle attività, e clienti più “sedimentari”, che prediligono il confort e i servizi “in
villa”.
Per quanto riguarda la progettazione vera e propria di esperienze, va detto che il TO ha
finora dedicato buona parte dei propri sforzi a tale attività. Dall’analisi delle pratiche di
Marcheholiday, in particolare, emergono tre tipologie di esperienze distinte sulla base delle
caratteristiche e degli attori che entrano in gioco, e che vanno ad incidere anche sulle scelte di
pricing. A nostro avviso, tali considerazioni possono valere per tutto il comparto degli
operatori di settore:
34
Al momento, la dotazione tecnologica completa comprende il 20% delle strutture, ma si sta lavorando per
portare il punto di accesso wi-fi su tutte, dando in dotazione a i turisti un tablet per ottenere informazioni sul
territorio, acquistare servizi, controllare le e-mail e, quindi, potendo anche allungare il tempo di soggiorno nella
struttura.
24
L’esperienza turistico-culturale intesa come pacchetto complessivo all’interno del
quale sono presenti il soggiorno e i servizi di base, la fruizione dei prodotti culturali
più una serie di itinerari e iniziative organizzate dal TO per aggiungere valore
all’offerta. In questo caso, il turista paga per l’esperienza complessiva di viaggio, un
“prodotto turistico” composto. Nel pricing del pacchetto sono compresi, ovviamente,
anche i margini ai fornitori di esperienza (guide turistiche, produttori culturali,
ristoratori, proprietari della struttura etc.);
La singola esperienza culturale costruita attorno a prodotti culturali realizzati ad hoc
dal TO in collaborazione con istituzioni culturali e/a altri attori del territorio, e slegata
dal pacchetto-soggiorno. Tali esperienze non solo consentono al TO di aumentare le
vendite del soggiorno base ma rappresentano un elemento distintivo di forte valore
aggiunto dell’esperienza turistico-culturale nell’accezione di cui sopra. Uno degli
esempi è “Pasta Academy”
35
, una serie di giornate dedicate all’apprendimento
dell’arte di fare la pasta in casa. “Pasta Academy” è nata con lo scopo di racchiudere
alcuni tratti caratterizzanti della tradizione marchigiana in un’unica esperienza
(cucina, artigianalità, convivialità). Come location (il “dove”) si è scelto il Palazzo del
Gusto di Acqualagna, altrimenti inutilizzato, operando quindi anche in ottica di
valorizzazione del patrimonio culturale; gli attori dell’esperienza (il “chi”) sono
cuoche casalinghe, che hanno realizzato una serie di “corsi semi-seri” coinvolgenti e
divertenti (il “come”). In questo caso, sono stati attivati sia il modulo “sense”, che
“relate” (Schmitt, 2009) (cfr. par. 4), in quanto gli stessi partecipanti sono chiamati a
realizzare il prodotto con le proprie mani. Va specificato che tali esperienze sono
aperte non solo a clienti residenti nelle strutture Marcheholiday, ma rivolti anche ad un
target locale, e pertanto proposte come servizi a pagamento36.
L’esperienza culturale costruita attorno a prodotti culturali già esistenti predisposti
da terzi, sia pubblici che privati, (eventi culturali, prodotti artigianali, manifestazioni,
musei, ecc.). Tali esperienze, che possono essere gratuite o a pagamento, sono di fatto
35
Esempi di altre esperienze costruite ad hoc sono: la “Ricerca del Tartufo” (giornate alla ricerca del prezioso
alimento con guida e cane, dove si è cercato di tramandarne le modalità e i segreti); il “Cuoco in Villa” (lo chef
che cucina all’interno della struttura dove soggiorna il turista, che può godersi la realizzazione e l’assaggio di
piatti tipici). Un ulteriore pacchetto di esperienze in fase di creazione sono “Le Marche Nascoste”, degli itinerari
di scoperta del territorio marchigiano “non-convenzionali”. L’obiettivo è guidare i turisti verso i luoghi meno
conosciuti delle Marche, facendone vivere gli aspetti più profondi della cultura e delle tradizioni locali, uscendo
dai classici itinerari noti ai più. Tali esperienze, pertanto, sono utilizzate come leva di marketing esperienziale
per rendere il pacchetto base più attrattivo e proporre la destinazione Marche in chiave esperienziale.
36
Il costo dell’esperienza “Pasta Academy”, ad esempio, è di 60 euro a persona.
25
indipendenti dal TO, che però può scegliere di valorizzarle e avvalersene
proponendole al turista come elementi del mix della propria esperienza complessiva
(al riguardo il TO sta stringendo convenzioni con taluni fornitori). Oppure il TO
semplicemente le segnala nella propria comunicazione, al fine di creare contenuti,
rendere più attrattiva la destinazione e incrementare il proprio business. Ad esempio,
Marcheholiday pubblica nei propri portali i principali eventi culturali nelle Marche,
allo scopo di proporre delle attività nel territorio. In aggiunta, attraverso In.Pu.t (cfr.
più avanti) si propongono vini, pasta e olio locali, al fine di valorizzare le produzioni
locali e farle conoscere e apprezzare al turista.
Quello che è interessante notare, inoltre, è che la maggior parte delle esperienze
progettate ad hoc dal TO, comprendono una componente molto forte di interazione e
“apprendimento”, di coinvolgimento sensoriale e di utilizzo delle tecnologie (le componenti
partecipativa, sensoriale e tecnologica di Addis, 2009); il turista-fruitore partecipa
attivamente coinvolgendo mente, cuore e tutti i sensi (vista, tatto, olfatto, udito, gusto) in un
processo di scambio di conoscenze e competenze, volto a tramandare le pratiche di un’attività,
i “segreti del mestiere” (come si fa la pasta, come si cercano i tartufi, ecc.). Come abbiamo
affermato nel par. 4, infatti, la progettazione di esperienze turistico-culturali è fortemente
collegata al concetto di “assorbimento” della cultura locale: il turista non si limita ad essere
un soggetto passivo, ma vive un’esperienza di apprendimento, ma al tempo stesso anche
affettiva, sensoriale, relazionale e fisica partecipando al processo di produzione di significato.
La tecnologia interviene prima (per prenotare e acquistare l’esperienza e per “pregustarla” in
parte via web), durante (il turista utilizza l’IPad e l wi-fi a proprio piacimento durante l’intero
soggiorno) e dopo l’esperienza (il TO invita a postare commenti e filmati dell’esperienza
vissuta). In sostanza si può dire che si cerca di far leva su tutti i “moduli esperienziali”
(Schmitt, 1999), proprio allo scopo di aumentare il coinvolgimento. La proposizione di
esperienze di questo tipo mira anche alla c.d. “destagionalizzazione” (cfr. par. 3) cercando di
rendere la destinazione “Marche” interessante per tutto l’anno, contando sulla diversificazione
di prodotti ed esperienze sulle particolarità della stagione37. Questo consente di contrastare la
minaccia di obsolescenza e “banalizzazione” delle esperienze a cui si è accennato nel par. 4.
Tutto ciò va anche a conferma dell’importanza di curare l’autenticità del prodotto
territoriale (cfr. par. 2), proponendo prodotti particolari, uscendo dalle logiche tradizionali e
Ad esempio, Marcheholiday in collaborazione con le guide propone ciaspolate sulla neve d’inverno, e
possibilità di “risalire il fiume” in primavera.
37
26
massificate, in buona sostanza cercando di andare incontro ad un tipo di clientela più esigente,
che desidera conoscere il territorio nei suoi aspetti più nascosti, autentici, e profondi.
Al fine di progettare e realizzare un prodotto territoriale a forte valore aggiunto per i
target selezionati, Marcheholiday svolge un incessante attività di sensibilizzazione “verso
l’interno”, da un lato con i proprietari delle strutture, per contribuire al miglioramento degli
standard di offerta e all’apertura verso le attività di marketing; dall’altro, con i partner
territoriali
(aziende agricole, ristoratori, Comuni e Province, consorzi, musei, guide
turistiche, ecc.) senza i quali sarebbe impossibile un accentramento di servizi per progettare
esperienze/attività/iniziative per i turisti. Le stesse relazioni con i turisti vengono gestite
cercando di coltivare una cultura di marketing e dell’accoglienza presso i proprietari (che
sono il primo contatto con i turisti sul territorio) ma anche gestendo direttamente le
comunicazioni e la risoluzione di problematiche durante l’esperienza di soggiorno.
E’ evidente, dunque, l’importanza assunta dalla gestione totale delle relazioni, difficile
compito che Mh porta avanti grazie ai rapporti personali che il management del TO sviluppa
con gli attori del network, prevedendo anche momenti “collettivi di incontro”, come avviene
per l’associazione dei proprietari e per le iniziative organizzate alla sede In.Pu.t.
In.pu.t di Pesaro (acronimo per “In Pesaro Urbino Tourism”) è uno spazio al centro
città concepito come “vetrina” del territorio e luogo di prima “accoglienza” dei turisti, per
guidarli verso itinerari di scoperta dell’entroterra e fornire indicazioni sulle attività e i luoghi
da visitare. In sostanza, si tratta di un luogo dove poter “assaggiare” e prenotare anche le
esperienze offerte da Mh.
In tale spazio, gestito in sinergia da Marcheholiday, Sistema Museo e Acqualagna
Tartufi38, sono esposti i prodotti culturali del territorio, a partire dai vini, dalla pasta, all’olio e
ad altre tipicità, ma si possono acquistare anche i biglietti per musei, concerti, opere teatrali,
eventi e manifestazioni. All’interno della sede In.Pu.t è presente anche un bookshop dove
poter acquistare libri sulla cultura marchigiana; inoltre, vi si organizzano eventi mirati a far
conoscere le tradizioni eno-gastronomiche, con il coinvolgimento di docenti universitari,
produttori, sommelier, ristoratori e conoscitori della cultura locale39.
38
Sistema Museo è la società che gestisce alcuni Musei della provincia di Pesaro; Acqualagna Tartufi è una delle
più rinomate aziende produttrici di tartufi pregiati delle marche. In.Pu.t è nata nel 2011 in seguito
all’aggiudicazione del bando della Provincia di Pesaro-Urbino per la gestione di tutti gli IAT provinciali, oltre
che della creazione di una vetrina di accoglienza dei turisti nel capoluogo provinciale.
39
Ad esempio, nel mese di giugno 2011 si è svolto l’evento “Tempo di grana, festa di pasta” allo scopo di far
conoscere a turisti e curiosi le particolarità della produzione di pasta artigianale, partendo dalla raccolta del grano
fino ad arrivare all’assaggio vero e proprio, accompagnato da una degustazione di cibi locali.
27
In.Pu.t, è un importante volano per gestire le relazioni con produttori eno-gastronomci
e artigianali locali, e proporre l’offerta di Marcheholiday all’interno dello spazio espositivo. Il
target di riferimento, però, è più ampio e diversificato, in quanto i turisti che soggiornano
presso Marcheholiday possono recarvisi ed acquistare prodotti tipici e biglietti per eventi, ma
in generale, il pubblico di questo spazio è costituito da tutti coloro che, passando per il centro
storico di Pesaro, sono incuriositi ed entrano nel locale (cittadini, visitatori regionali, altre
tipologie di turisti, esperti di territorio etc.). In buona sostanza, In.Pu.t si configura come un
canale alternativo e innovativo per comunicare e vendere esperienze e una presenza fisica
importante per gestire relazioni e valorizzare la cultura del territorio (di Pesaro e non
marchigiano), ma con un target per lo più diverso da quello del Tour Operator.
Tale tipo di collaborazione dimostra l’importanza che riveste, per gli operatori
turistici, lo sviluppo di relazioni di lunga durata con le OAC, una sfida peraltro molto difficile
considerate le differenze culturali tra i vari tipi organizzazioni e associazioni, come
sottolineato in letteratura e nella prassi in Italia. In Mh ciò è facilitato dalle competenze di
marketing, manageriali e tecnologiche possedute e dalla forte sensibilità e passione del
management per la cultura regionale. L’altro elemento cardine del sistema di relazioni
territoriali è quello dei rapporti con le istituzioni, fondamentale per avere appoggi (patrocini e
sostentamenti finanziari) alla realizzazione delle iniziative, oltre a rappresentare
un’opportunità per l’amplificazione della comunicazione delle iniziative sul territorio. C’è da
considerare, inoltre, che l’operato di un TO come Marcheholiday si affianca notevolmente
all’azione di marketing dell’organo regionale competente, rendendo la destinazione attrattiva
e apportando benefici all’intero sistema locale.
Queste pratiche testimoniano come un Tour Operator, seppur perseguendo i propri
obiettivi di business, può svolgere un ruolo strategico nel network di attori coinvolti
nell’offerta di “prodotti” del territorio marchigiano, contribuendo a rafforzare la brand image
del territorio nel suo complesso.
Ritornando all’offerta di Marcheholiday, si è cercato di indagare anche sulle leve
operative di marketing adottate dal TO, al fine di comprendere le evoluzioni di scenario in
relazione alle nuove dinamiche del web.
Infatti, Marcheholiday oltre a portare avanti la comunicazione tradizionale (Idili e
Siliprandi, 2002), - materiale cartaceo, brochure, promozione su riviste di settore italiane ed
estere, pubblicità sulla stampa, presenza alle principali fiere - punta molto sull’utilizzo del
web (la cui presenza è oramai imprescindibile per tutti gli operatori di settore, in un’ottica di
“cross-medialità” della comunicazione, cfr. par. 4). Il TO marchigiano ha un proprio sito
28
internet dove i turisti possono verificare la disponibilità delle strutture, visionarle e procedere
all’acquisto tramite carta di credito. Inoltre, nel portale web si possono scorrere le principali
attività e iniziative organizzate dal TO, e acquistare i servizi aggiuntivi anche prima
dell’effettiva partenza. Un altro canale di comunicazione molto utilizzato è il blog40, uno
spazio nato per raccontare le Marche, svelarne gli aspetti meno conosciuti, oltre che a
contenere immagini e video del territorio, degli eventi e delle iniziative portate avanti da
Marcheholiday. Il TO è presente anche sulla piattaforma YouTube con un canale dedicato
(“MH Channel”), e sui principali social network Facebook e Twitter utilizzati per veicolare
gli eventi del territorio e le attività di Marcheholiday e In.Pu.t.
Tra gli obiettivi della comunicazione, oltre alla ricerca e al mantenimento di relazioni
con i clienti e con i partner, c’è il più ampio fine di creare cultura, informando, educando e
sensibilizzando positivamente il turista e i partner nei confronti dell’intera destinazione
“Marche” e di comunicare i valori del brand dei “prodotti” offerti. L’attività continua di
creazione di contenuti sui propri portali, e di gestione di relazioni con il territorio, è un
investimento di risorse complesso e a ritorni non immediati, ma necessario per acquisire e
fidelizzare turisti, per creare awareness nei confronti dei “prodotti” del territorio e del
territorio stesso ed “avvicinare” la brand image alla brand identity di questi ultimi, facendo
crescere nel tempo la brand equity.
Ai fini delle politiche di marketing, l’aspetto tecnologico assume notevole importanza,
in relazione alla customer satisfaction e al processo di ideazione di future iniziative di
marketing. Infatti, dotando le strutture di connettività internet e tablet (oltre ad aggiungere
valore all’offerta base) è possibile ampliare la banca dati del TO con le preferenze e i gusti
della clientela, sulla base dei servizi acquistati e dei feedback lasciati alla reception. D’altro
canto, la presenza di Marcheholiday sui principali social network (Facebook e Twitter)
permette di avere un canale, seppur ancora poco sfruttato, di monitoraggio del mercato. Tali
canali andrebbero senz’altro potenziati, in ottica di una maggiore interattività tra azienda e
clienti, attraverso lo stimolo a lasciare feedback, commenti e impressioni. Dalle interviste
effettuate emerge che, al momento, il principale canale di feedback da parte dei clienti è
quello delle e-mail e dei contatti diretti. Anche da questo punto di vista, si sta cercando di
potenziare il sistema di monitoring e review, attraverso questionari di soddisfazione
dell’esperienza da sottoporre a tutti i turisti al termine del soggiorno, anche allo scopo di
aumentare le conoscenze sui desideri e le attese dei clienti stranieri.
40
www.stories.marcheholiday.it
29
Per quanto riguarda l’evoluzione strategica di Marcheholiday, al momento il TO è
intento ad allargare il raggio internazionale dei segmenti esteri, attraverso la continua ricerca
di contatti ed agenzie estere, e attività di comunicazione on e off-line. Lo scopo è quello di
diversificare i paesi di provenienza, al fine sia di allargare il bacino di utenti, sia di bilanciare i
cali di flusso di un’unica provenienza.
Inoltre, Marcheholiday si sta impegnando per fare sempre più leva sull’esperienza per
aumentare il coinvolgimento e la soddisfazione del cliente. Il TO sta lavorando per proporre
nelle strutture dei prodotti tipici dell’enogastronomia, da poter consumare durante la vacanza,
sulla scia degli snack che si trovano nel frigo degli hotel, per esemplificare. Se consumati in
loco, accrescono il lato sensoriale e affettivo dell’esperienza di soggiorno; se acquistati e
portati a casa, costituiscono un modo per prolungare l’esperienza marchigiana nel Paese
d’origine. L’azienda, inoltre, intende arrivare ad esportare i prodotti culturali marchigiani
all’estero, creando dei punti di presenza nelle principali località dove il mercato potenziale è
più interessante (in particolare, Olanda e i Paesi Scandinavi). L’obiettivo del TO è quello di
riproporre (sul modello In.Pu.t, vedi sopra) gli elementi principali della cultura e del territorio
locale, anticipando l’esperienza territoriale attraverso video, tour virtuali, la proposizione di
prodotti tipici e dell’offerta di territorio nel suo insieme (il c.d. patrimonio tangibile, cfr. par.
3). Lo scopo è quello di “catturare” il turista all’estero e fargli “assaggiare” un pezzo di
esperienza marchigiana, creando un modello di punto vendita replicabile in forma di
franchising. Il progetto, di per sé molto interessante, è ancora al vaglio di un’analisi di
fattibilità economica e di marketing.
Un ultimo obiettivo strategico che assume primaria importanza per il TO è quello di
contribuire alla costituzione di uno standard di classificazione delle “strutture extraalberghiere” (al momento non ancora esistente), al fine di puntare all’innalzamento continuo
degli standard di qualità dell’offerta e di poter contare su un sistema equo di riferimento
anche per la determinazione dei prezzi di mercato. Uno degli obiettivi dell’”associazione dei
proprietari” è proprio quello di effettuare una “certificazione” di qualità per le strutture non
ancora prevista dal sistema legislativo, come invece avviene per il segmento alberghiero.
In generale, ciò che sta portando avanti con le guide turistiche e con le associazioni
culturali, è uno sviluppo di relazioni, cercando di diffondere in primis la cultura del lavoro di
squadra e l’idea che la competitività dei territori si deve sposare con la tutela e la
valorizzazione dei beni culturali fino alla sostenibilità ambientale, per garantire nel mediolungo termine la creazione di valore per ciascun attore del territorio.
30
6. Considerazioni e implicazioni manageriali
Il caso aziendale esaminato conferma che il marketing esperienziale e il marketing
relazionale totale svolgono un ruolo importante per soddisfare le esigenze esperienziali che
caratterizzano i turisti culturali postmoderni e per creare valore per tutti gli stakeholders
pubblici e privati del territorio attraverso la messa in scena di “prodotti” ad alto contenuto
esperienziale, contribuendo - nell’ambito dell’offerta complessiva del territorio e nella
prospettiva di una gestione complementare delle risorse del territorio (Pencarelli, Splendiani,
2008) - a valorizzare il patrimonio culturale delle destinazioni turistiche.
Nonostante i limiti del lavoro dovuti all’analisi di un solo caso e i limiti del caso
Marcheholiday, connessi alla “giovane età” del TO in questione che essendo presente sul
mercato da pochi anni non garantisce delle “pratiche consolidate” e alla mancanza di una
indagine sulla domanda, il caso di riferimento ci è sembrato interessante per verificare ed
illustrare il framework concettuale proposto. In particolare, il caso approfondito testimonia
chiaramente che il Tour Operator deve, come “regista delle esperienze turistico-culturali”,
combinare sinergicamente sforzi analitici, di progettazione, di messa in scena e di
valorizzazione dell’esperienza per poter vendere un output di interesse e di valore per i turisti
culturali. Ciò richiede, al contempo, sviluppare e gestire una fitta rete di relazioni con attori
pubblici e privati e portare avanti iniziative di marketing tradizionale ed interno verso questi
ultimi, senza i quali non sarebbe possibile creare tale offerta.
Nel caso è emerso che il TO oltre a guidare l’allestimento di “esperienze turisticoculturali” attorno al pacchetto complessivo di prodotti turistici e culturali da offrire al turista
può ideare e realizzare singole esperienze culturali ad hoc in collaborazione con altri attori del
territorio da proporre anche come offerta a sé stante a pagamento rivolta ad esempio ai
residenti oltre che integrata nell’offerta (e quindi nell’esperienza) di soggiorno complessiva.
Inoltre, il TO può anche fare leva su prodotti culturali o esperienze culturali progettati da
terzi, valorizzandoli al fine di rendere più attrattiva la propria offerta.
Le principali ragioni del successo dell’offerta esperienziale del TO consistono
nell’intuizione e nell’abilità da parte degli imprenditori di valorizzare la cultura delle Marche
nel pacchetto complessivo offerto al turista e nella capacità degli stessi di sviluppare relazioni
con i
numerosi
partner (istituzioni
culturali, proprietari
di
strutture, produttori
enogastronomici, ecc.) e stakeholders (Università, istituzioni, ecc.) del territorio, grazie alle
competenze tecnologiche, di marketing, imprenditoriali e di management possedute. Il TO,
dunque, se dotato delle competenze necessarie, può assumere il ruolo guida del network nella
31
realizzazione di offerte territoriali a forte valore aggiunto, apportando elementi di innovazione
e personalizzazione, e aumentando la soddisfazione del turista.
Una delle maggiori difficoltà e sfide del TO nell’allestimento delle suddette esperienze
consiste proprio nella capacità di gestire le complesse relazioni tra i soggetti coinvolti
nell’offerta che spesso non hanno una cultura di marketing oppure una sensibilità verso la
tutela e la valorizzazione della cultura del territorio. Altre criticità riguardano la necessità di
innovare continuamente le esperienze nel tempo (evitandone la banalizzazione) - che il TO sta
affrontando attraverso la destagionalizzazione delle esperienze, la qualificazione e la
certificazione delle strutture ricettive e la creazione di nuovi servizi e di nuove esperienze ad
hoc (come “Pasta Academy”) grazie alla collaborazione con esperti della cultura locale - e
l’esigenza di mantenere la mission, le finalità strategiche, il posizionamento e le politiche di
marketing e di branding dell’offerta esperienziale coerenti con quelli istituzionali della
Regione (in tema di cultura, turismo e sviluppo del territorio in genere). A questo riguardo,
TO e istituzioni dovranno definire assieme valori e “codici di condotta” per la tutela e la
conservazione dei prodotti culturali, che turisti, partner e stakeholders dovranno rispettare.
Si può notare, dunque, che la numerosità e la varietà di attori e prodotti coinvolti
nell’offerta esperienziale esaminata, la speciale natura dei prodotti culturali e la
collaborazione necessaria tra TO e istituzioni pubbliche nella definizione dell’offerta
costituiscono gli elementi che caratterizzano le esperienze di tipo turistico-culturale,
differenziandole rispetto al variegato panorama degli “operatori delle esperienze” (Fortezza,
Pencarelli, 2009).
In sostanza, i Tour Operator, seppur perseguendo le proprie politiche di marketing e
rivolgendosi ad un preciso target di turisti, possono assumere un ruolo strategico nella
progettazione
di
“esperienze
turistico-culturali”,
favorendo
la
valorizzazione
e
l’internazionalizzazione del territorio, grazie anche al know-how posseduto in ambito
tecnologico, turistico e di marketing e alla capacità di “fare network” creando valore per le
altre filiere coinvolte. Ciò evidenzia, dunque, una sempre maggiore convergenza tra il settore
del turismo, della cultura e quello delle esperienze, che apre enormi potenzialità per gli
operatori turistici, i quali possono fare leva su elementi esperienziali per arricchire i propri
pacchetti e al tempo stesso favorire forme di “esplorazione esperienziale” dei territori e delle
culture locali sempre più innovative, personalizzate e profonde.
E’ necessario capire se si possono generalizzare le considerazioni fatte per il caso
studio e se lo schema concettuale proposto può essere utile per analizzare le esperienze di tipo
turistico- culturale guidate e coordinate da TO o da altri soggetti.
32
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