il miglioramento continuo/continuativo o incrementale (1)

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION 2000.
(*)
Sergio BINI
4.0 Premesse
4.1. Gestire le organizzazioni in scenari sempre più complessi
4.2. Il miglioramento continuo nella gestione delle organizzazioni
4.3. La ISO 9000:2000 ed i principi di gestione per la qualità
4.4. Il miglioramento continuo e la ISO 9000:2000
4.5. Pianificare il miglioramento
4.6. Misurare per migliorare
4.7. Il ruolo delle persone nei processi di miglioramento
4.8. Conclusioni
4.9
Schede:
4.10
Appendice:
A. Schematizzazione del processo di miglioramento nella logica kaizen/PDCA
B. I principi di gestione per la qualità ed il miglioramento
C. Approccio per processi e la norma ISO 9000:2000:
la politica per la qualità, la pianificazione della qualità, il riesame da parte della direzione
D. Risultati conseguibili da una organizzazione eccellente, secondo il modello di autovalutazione ISO 9004:2000
E. Tecniche e strumenti per il miglioramento della qualità
F. Liste di controllo delle attività KAIZEN
G. Alcuni indicatori per misurare l’andamento della gestione di una organizzazione
Sintesi degli strumenti e delle tecniche per il miglioramento della qualità, proposte da ISO 9004-4:
applicazioni, descrizioni e procedure.
4.0
Premesse.
“Ogni impresa che continui ad essere
semplicemente gestita ed amministrata,
sia pure con la massima competenza,
se non si trasforma continuamente e
non si adatta a nuovi compiti ed a nuove situazioni,
perde con il tempo qualsiasi significato
ed alla fine è destinata a scomparire”.
[Joseph Alois Schumpeter]
In uno degli ultimi Rapporti sulla situazione sociale del Paese, il Censis registrava che la quasi totalità delle
aziende di servizi aveva maturato l’esigenza convinta di conoscere puntualmente l’opinione, la percezione ed i
comportamenti della clientela diffusa, al fine di conquistare spazi di mercato sempre più ampi.
Tale “comportamento” è rappresentato da Peter Hartz, in un suo recente libro, con la metafora della impresa
che respira.
Per impresa che respira deve intendersi quell’azienda in grado di ascoltare gli stimoli che provengono dal
contesto in cui opera e, quindi, nelle condizioni di confrontare continuamente il proprio servizio (migliorandolo e/o
adeguandolo) con l’evoluzione della domanda, considerata a tutti i livelli.
(*)
capitolo tratto dal Manuale Pratico UNI: CONOSCERE LE ISO 9000:2000 - cambiamento, cliente, processi e miglioramento continuo.
Edizioni Diffusione UNI, Milano, 2001.
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
La capacità di entrare in sintonia con il mercato (e quindi con il sistema di aspettative, esigenze, bisogni e
desideri delle diverse famiglie di clienti) rende vincente una qualsiasi organizzazione chiamata ad affrontare le
sfide quotidiane della competizione.
In questo percorso di potenziamento della competitività delle aziende, un ruolo cruciale è chiamato a
svolgerlo proprio la gestione per la Qualità, con i suoi strumenti, le sue tecniche e le sue metodologie
per:
capire i bisogni, le esigenze, le aspettative ed i desideri della clientela, assieme alle dinamiche temporali e
spaziali;
conoscere, dalla clientela, i giudizi e le valutazioni nella percezione dei livelli qualitativi dei prodotti posti sul
mercato e/o dei servizi erogati;
misurare i diversi scostamenti rispetto al variegato sistema delle aspettative della clientela (con i rispettivi
obiettivi prefissati), per programmare le azioni di miglioramento, sui passaggi critici dei processi di
“produzione” dei prodotti e/o dei servizi;
governare i processi di progettazione e di realizzazione del prodotto/servizio, coerentemente con gli indirizzi
del principio guida:“la valutazione del cliente è la misura finale della qualità di un prodotto o di un servizio,
pertanto, l’organizzazione dovrebbe istituire valutazioni e misure continue della soddisfazione del cliente.
Questi accertamenti dovrebbero appurare sia le reazioni positive, sia quelle negative, ed il loro probabile
effetto sugli affari futuri”.
In questi ultimi vent’anni è intervenuta una progressiva e significativa accelerazione nel mutamento dei modelli di
consumo e degli stili di vita, da parte dei cittadini. Queste modificazioni hanno prodotto pesanti condizionamenti
dei modelli di domanda in tutti i principali settori del mercato, che hanno subito radicali mutazioni, in relazione alle
modificazioni intervenute nei diversi modelli di aspettative del cliente/cittadino.
Di contro, le imprese fanno registrare tempi e modalità di allineamento (qualitativo e quantitativo) alla mutata
tipologia d'offerta non sempre adeguati.
Il cittadino non vuole più essere considerato come un soggetto passivo, ma esige di scegliere, continuando a
conservare tutti i requisiti propri dello stile di vita quotidiano che ha adottato.
Per non rimanere emarginati dal mercato occorre, quindi, che le organizzazioni abbiano la convinta
consapevolezza di dover progettare ed offrire un ampio ventaglio di prodotti/servizi che riescano a rendere
l'offerta proposta più competitiva rispetto alle soluzioni offerte dai competitori.
In particolare, nel complesso mondo dei servizi, la competitività di una impresa finisce per fondarsi soprattutto
sulle componenti "intangibili" del servizio.
Sono queste, difatti, le uniche che fanno la differenza, soprattutto perché il cliente non mette minimamente in
discussione che gli aspetti materiali non riescano a raggiungere elevati livelli di performance e di affidabilità (che
sono dati per scontati).
Nei nuovi modelli di consumo il cittadino-consumatore tende a personalizzare il proprio rapporto con i servizi ed i
prodotti; infatti, il potenziale cliente si appropria di questi solo dopo aver provveduto a semantizzarli (cioè, a
caricarli di senso).
In particolare, viene posta una grandissima attenzione al rapporto con il personale di front-line e, nel suo insieme,
al pacchetto delle componenti accessorie che vengono offerte con il prodotto/servizio-base.
Nell'attuale cultura corrente, quindi, un prodotto/servizio viene consumato solo se risulta compatibile con lo "style
symbol" (il modello di stile di vita) che ciascuno di noi ha prescelto per distinguersi da un sistema massificante.
Nel proprio approccio individualistico (una via di mezzo tra l'egoistico ed il narcisistico), il cittadino-cliente si
pone al centro del sistema-mercato con la consapevolezza di disporre degli strumenti necessari per operare la
scelta migliore tra più soluzioni concorrenti (come una sorta di "zapping").
Oggi, pertanto, non sono accettate tipologie di offerta riconducibili ad un modello massificante di mercato.1
1
BINI Sergio, MODELLI PER SINTONIZZARE LE IMPRESE DI TRASPORTO CON IL MERCATO DELLA MOBILITA’, in Atti del XX Convegno
Nazionale AICQ “Qualità: cultura per il 2000; competizione globale e progresso civile”, Bologna, 15, 16, 17 maggio 2000.
2
Sergio BINI
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Aspettative del cliente e dinamica dei consumi.
Una impresa che voglia essere e mantenersi competitiva deve pensare, progettare e garantire prodotti e/o
servizi che risultino in grado di rispondere totalmente al sistema di aspettative della propria clientela.
Tale scelta diventa vitale soprattutto per le imprese di servizi che non possono "immagazzinare" i servizi rimasti
invenduti.
Allora, per l’organizzazione diviene indispensabile una adeguata conoscenza:
sia del modello di aspettative della clientela (attuale e potenziale, appartenente ai segmenti di mercato ai
quali fa riferimento),
sia delle dinamiche evolutive della domanda.
Per i servizi la completa conoscenza delle aspettative della clientela deve essere estesa, necessariamente, ad un
ampissimo ventaglio di investigazioni che comprendano anche gli aspetti sociologici, psicologici, antropologici e
culturali.
Quindi, nel mondo "allargato" dei servizi le aspettative sono dei desideri e/o dei bisogni che il cliente ritiene gli
siano "dovuti" dal fornitore in cambio del corrispettivo pagato.
Di conseguenza, pertanto, le aspettative della clientela possono essere ricondotte schematicamente, ai seguenti
tre principali rapporti bipolari:
esigenze esplicite/implicite;
bisogni (funzioni principali del servizio)/desideri (funzioni secondarie del servizio);
componenti tangibili/intangibili .
Inoltre, nel mondo dei servizi occorre tenere in evidenza che il "prodotto" è spacchettato nelle due componenti:
tangibile (l'insieme degli elementi materiali) e
intangibile (l'insieme degli aspetti immateriali del servizio, legati esclusivamente all'immagine ed al
comportamento del personale che entra in contatto con la clientela).
Ma il cliente non è solo quello "finale".
Infatti, l'intera struttura aziendale potrebbe essere schematizzata in una unica lunga catena fornitore/cliente, nella
quale si devono succedere armonicamente, sincronicamente e costruttivamente tutti i rapporti tra i soggetti (gli
anelli) che si vengono a trovare nello scenario strutturale come tante "aziende elementari" (anche individuali),
ognuna delle quali, per una parte delle proprie attività, risulterà "fornitore" e per altre "cliente".
Modelli per misurarsi e migliorare.
Non basta più leggere le indagini, classificare i consumatori, costruire i target, ipotizzare i posizionamenti.
Occorre fare uno sforzo creativo, intimo, mettersi nei panni del consumatore come individuo, identificasi con lui,
pensare di vivere la sua vita, immaginare cosa può essergli utile, cosa può fargli piacere, cosa può
tranquillizzarlo, cosa può sorprenderlo.
In effetti, i giapponesi dicono che bisogna amare i clienti.
"Thinking customers", dice Kotler. “... non abbiamo più bisogno di prodotti, non abbiamo più bisogno di
consumare, non abbiamo più bisogni.... occorre coinvolgere l'individuo, il cliente, sorprenderlo e avvolgerlo con
una storia in cui egli si ritrovi ed interpreti uno dei ruoli...”
Occorre, quindi riorganizzare l'impresa in modo tale che risulti guidata dalle idee e dai valori per rispondere
tempestivamente ed in modo vincente alle nuove sfide che pone il mercato, condizionato da rapidi mutamenti del
modello dei consumi e delle abitudini della società .
Infatti, all'interno delle organizzazioni iniziano a prendere il giusto spazio una serie di "valori" che consentono
una maggiore efficienza e un maggiore coinvolgimento convinto di tutte le risorse umane impegnate.
Ma sono le “misurazioni” ad alimentare il circolo virtuoso tra le diverse componenti del modello di approccio
globale alla Qualità, utile per pervenire ad un salutare allineamento dell’offerta e delle performance aziendali alle
esigenze/aspettative del mercato.2
2
BINI Sergio, LA QUALITA’ DOPO LA CARTA DEI SERVIZI: LA CARTA DELLA MOBILITA’, LA QUALITA’ E LA CUSTOMER SATISFACTION, in
CISPEL (a cura di ) “GUIDA ALLA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI LOCALI”, Editore D’Anselmi-HOEPLI, Milano, 1997.
3
Sergio BINI
4.1
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Gestire le organizzazioni in scenari sempre più complessi.
“il futuro non è più quello di una volta”
[Arthur C. Clarke]
L’orizzonte che si apre oltre il 2000 obbliga le organizzazioni a misurarsi con urgenze complesse, impetuose e
spesso imprevedibili; nonostante la grande rapidità con la quale si susseguono gli sconvolgimenti del mercato è
necessario interpretare tempestivamente quei “segnali deboli” che in qualche modo riescono ad anticipare i
cambiamenti.
Lo scenario competitivo dei mercati diviene sempre più articolato e meno nitido, infatti, alle regole che guidano le
modificazioni della competizione (e dell’offerta) si sovrappongono altrettanto rapide modificazioni nei modelli di
riferimento culturali, negli stili di vita e dei modelli dei consumi di merci e servizi.
Per operare le migliori scelte strategiche e gestionali occorre, quindi, essere in grado di “prevedere”; a tal fine
può risultare utile formulare alcune riflessioni:
l’economia è il modo in cui le persone utilizzano le risorse per soddisfare i propri desideri;
il valore è racchiuso sempre di più nelle informazioni e nelle relazioni (fattori che non si possono vedere, che
non è facile tradurre in specifiche e che è molto difficile misurare);
il valore immateriale dei servizi e delle informazioni sta crescendo in modo esplosivo, riducendo l’importanza
delle componenti tangibili;
le tradizionali catene del valore si sono trasformate in intricate ragnatele economiche.
La penna di Italo Calvino3, con lungimiranza, è riuscita a tracciare uno scenario possibile per il terzo millennio,
prevedendo, in prospettiva alcuni valori, qualità o specificità significative:
la leggerezza,
la rapidità,
l’esattezza,
la visibilità,
la molteplicità,
l’inizio e la fine.
Più recentemente, Stan Davis e Christofer Meyer4 sono pervenuti alla definizione di un loro paradigma, che
hanno denominato Blur (che si può tradurre in “macchia” o “forma indistinta”) che traccia il cambiamento dei
sistemi di riferimento:
DA:
tempo
spazio
massa
A:
velocità
interconnessione
immaterialità
realtà
zona indistinta
ogni aspetto del business e dell’organizzazione opera e si modifica in tempo reale;
oggi tutto è collegato elettronicamente: persone, prodotti, aziende, paesi e così via;
ogni offerta ha in sé un valore economico tangibile ed uno intangibile.
La componente immateriale sta crescendo molto più in fretta di quella immateriale;
un nuovo mondo in cui vivere e lavorare.
La letteratura internazionale, riguardante le tematiche connesse con la gestione aziendale ha consolidato un
quadro di teorie manageriali da sviluppare ed applicare in modo “personalizzato” alle organizzazioni per
consentire loro di competere, in modo vincente, nei mercati sempre più ampi, globalizzati e mutevoli.
Tra i fattori chiave per il successo5 vengono solitamente individuati i seguenti principali:
differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già dei leader,
puntare sulle discontinuità offerte dal mercato o dalle tecnologie,
allearsi con fornitori, clienti o persino con concorrenti per innovare,
3
4
5
CALVINO Italo, LEZIONI AMERICANE, Mondadori, 1985.
DAVIS Stan e MEYER Christofer, BLUR – le zone indistinte dell’economia interconnessa, Edizioni Olivares, 1999.
GIBSON Rowan (a cura di), RIPENSARE IL FUTURO – I NUOVI PARADIGMI DEL BUSINESS, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1998.
4
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, unità organizzative/operative in luoghi tendenzialmente più
convenienti,
ridurre i costi ed i tempi al limite,
focalizzare le risorse sui propri fattori distintivi.
Ma per rispondere alle nuove sfide occorre lavorare con grande impegno per il miglioramento e l’innovazione;
filosofie gestionali, queste, che trovano spazio solo in quelle organizzazioni in cui il top management ci crede
seriamente ed in modo convinto e, soprattutto, le vive in prima persona.
Solo un management di questa levatura -perché etico, preparato, competente ed autorevole- è capace di
assumere rischi, non ha remore a mettere “in crisi” le burocrazie organizzative tradizionali, per assegnare
significative risorse ed autorità a delle persone “diverse”, competenti, fortemente motivate ad innovare e capaci di
essere lealmente ed intimamente legate all’organizzazione ed al suo futuro.
La nuova famiglia di norme internazionali ISO 9000:2000 -la materializzazione ufficializzata della “Vision2000”
della qualità- ha tutti i presupposti per divenire uno strumento indispensabile per orientare in modo equilibrato e
positivo la direzione delle organizzazioni verso una gestione competitiva.
Recependo positivamente i risultati dell’esperienza mondiale nel campo dell’approccio normativo alla gestione
per la qualità la nuova norma segna il passaggio:
da un paradigma della conformità (rispetto freddo e burocratico delle procedure e delle decisioni aziendali,
troppo spesso autoreferenziali, e sorde alla voce della clientela);
ad un paradigma della strategia (le decisioni e le scelte dell’organizzazione si assumono prestando
attenzione alle esigenze della clientela ed agli scenari economici dei mercati).
Il miglioramento continuo, la sintonizzazione con le aspettative, i bisogni e le esigenze della clientela (e delle altre
parti in causa), la velocizzazione dei cambiamenti, il coinvolgimento attivo delle risorse umane (al punto da farle
sentire delle “organizzazioni individuali”) sono sicuramente tra i punti di forza del nuovo quadro normativo.
Le organizzazioni sono, quindi, chiamate:
a confrontarsi con gli altri competitori, non solo “i migliori della classe”, ma anche quelli che realizzano aspetti
del prodotto/servizio confrontabili con quelli posti sul mercato;
ad “autovalutarsi” rispetto a modelli di eccellenza, al fine di tracciare un percorso di miglioramento della
propria posizione, che si alimenti con i risultati di una severa valutazione del proprio posizionamento; si
hanno, così elementi utili sia per la conoscenza dei propri limiti e delle proprie criticità, sia per tracciare una
pianificazione migliorativa (dove, entità, con quale velocità, con quali metodologie, con quali strumenti, con
quali scelte, con quali tempi, con quali risorse e, soprattutto, con quali modalità);
a misurare esattamente e compiutamente le aspettative ed i bisogni della clientela (e/o delle parti
interessate) al fine di tradurle correttamente in “requisiti” per la progettazione e lo sviluppo dei
prodotti/servizi;
a misurare il livello di soddisfazione dei clienti (e/o delle parti interessate) al fine di registrare i possibili
scostamenti tra i diversi livelli di qualità (attesa, percepita, erogata, progettata, comunicata, e così via);
monitorare i livelli di performance dei principali processi nei quali è possibile segmentare l’organizzazione,
onde intervenire per mantenerli sotto controllo;
ad avere l’ossessione del miglioramento continuo, dell’orientamento iterativo al “fare meglio tutto quello che
serve”; ma il miglioramento non riguarda solo ed esclusivamente le classiche variabili di processo, i costi
della non-qualità, i fattori che generano la soddisfazione dei clienti e delle parti interessate, ma soprattutto il
tempo: la velocità di miglioramento;
ad investire nella crescita, nella motivazione, nella responsabilizzazione e nella valorizzazione delle risorse
umane, che costituiscono il vero patrimonio dell’organizzazione;
a porre concreta attenzione sull’orientamento all’efficienza dell’organizzazione e sui “risultati, piuttosto che
sulla documentazione” ;
ad assegnare ai clienti il ruolo principale nell’organizzazione, a fare in modo che si realizzino forme di dialogo
costruttivo con essi e per entrare in stretta sintonia con loro, soprattutto per ricevere rapidi feed back.
5
Sergio BINI
4.2
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il miglioramento continuo nella gestione delle organizzazioni.
“La Qualità è un viaggio, non una destinazione;
più si ottengono risultati positivi, più servono miglioramenti”
[A. Parasuramann]
Per miglioramento della qualità 6, normalmente si intende l’insieme di attività programmate che, attraverso
l’utilizzazione di tecniche e strumenti specifici, consente l’introduzione di cambiamenti positivi per migliorare la
qualità dei prodotti e dei servizi, riducendo nel contempo i costi dovuti alla non-qualità.
Il processo di miglioramento risulta, solitamente costituito dai seguenti principali elementi-base:
formazione sui concetti fondamentali;
definizione di strategie e politiche per la qualità,
elaborazione di un programma annuale di miglioramento della qualità (segmentato in progetti,
azioni/iniziative ed attività specifici e/o settoriali),
formazione sulle metodologie,
creazione di gruppi di progetto per sviluppare il programma di miglioramento della qualità.
Insieme con la pianificazione ed il controllo, il miglioramento della qualità fa parte della trilogia di Juran.
Un modello di analisi del cambiamento.
Come si è osservato, nell’attuale scenario socio-economico, si registra una fortissima tendenza alla
smanifatturizzazione dei prodotti che, nel tempo, si arricchiscono progressivamente di componenti e valenze
immateriali; queste ultime vengono, così, a costituire per il cliente l’elemento determinante per le proprie scelte
di acquisto.
Le organizzazioni produttive sono così chiamate a gestire significativi “cambiamenti” (anche organizzativi) al fine
di migliorare, con continuità, prodotti/servizi, processi e risultati economici.
I cambiamenti sono progressivi ed avvengono attraverso una sequenza di “movimenti” lenti -che passano
attraverso successive “situazioni di equilibrio”- verso assetti più idonei per “rispondere al cambiamento esterno,
saperlo utilizzare e, sempre più spesso, saperlo provocare”.
Sulle tematiche connesse alla interpretazione del cambiamento (e/o del miglioramento) delle organizzazioni vi
sono diverse scuole di pensiero.
In questa sede, in quanto più prossima all’argomento affrontato, si vuole accennare alla teoria teleologica.
La scuola si rifà a quella dottrina filosofica, la teleologia, secondo la quale “ogni entità si muove e cambia per
raggiungere un determinato fine ultimo”.7
La teoria teleologica sostiene che l’entità oggetto del cambiamento individua uno “stadio finale” e determina il
suo agire al solo fine di raggiungerlo, monitorando l’avanzamento.
Lo sviluppo è quindi una sequenza continua di:
1. fissazione di obiettivi;
2. implementazione;
3. valutazione dei risultati raggiunti;
4. modifica degli obiettivi.
Il raggiungimento dell’obiettivo non implica per l’organizzazione il conseguimento di uno stato di equilibrio stabile,
poiché le influenze provenienti dall’ambiente esterno, o dall’interno della medesima, possono spingere verso un
nuovo obiettivo e quindi verso un nuovo percorso di sviluppo.
Inoltre, la traiettoria di cambiamento e la sequenza degli eventi non sono predefinite ma possono essere
influenzate dall’ambiente esterno e dalle risorse che agevolano o frenano il raggiungimento degli obiettivi.8
6
7
8
ONNIAS Arturo, IL LINGUAGGIO DELLA QUALITA’ TOTALE, Edizioni TPOK, 1991.
A questa scuola fanno capo diverse teorie: il funzionalismo; il decision making; l’epigenesi; il volontarismo; la costruzione sociale; modelli di
pianificazione strategica e di determinazione di obiettivi.
CERCOLA Raffaele e BONETTI Enrico, IL CAMBIAMENTO NELLA PRODUZIONE DEI SERVIZI, ETAS, 1999.
6
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
A tal proposito, il professor Cercola, propone un modello di analisi multilivello dei processi di cambiamento nelle
organizzazioni, prendendo in considerazione tutte le diverse componenti del cambiamento (tabella n. 1).
Tabella n. 1. – Le componenti del modello di analisi multilivello dei processi di cambiamento.
Componenti del cambiamento
Aspetti/casi
perché si cambia
IL CONTESTO
esterno
interno
politico
cosa cambia
IL CONTENUTO
identità
coordinamento interno
controllo
come avviene
IL PROCESSO
strategia
il cambiamento
fasi
ruoli
leve
chi cambia
I LIVELLI
sistema socio-economico
settore
network
impresa
gruppo/unità
persona
quando e quanto cambia LA FREQUENZA
incrementale
radicale
Nel passaggio dall’approccio teorico alla concretezza della realtà gestionale, all’interno delle organizzazioni si
delinea un processo decisionale legato al miglioramento della qualità, strutturato come segue.
RICERCA
DEL PROBLEMA
SOLUZIONE
DEL PROBLEMA
RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI
STRUTTURAZIONE DELLE INFORMAZIONI
DEFINZIONE DEL PROBLEMA
ANALISI DEL PROBLEMA
ANALISI DELLE CAUSE
GENERAZIONE DELLE CONTROMISURE
REALIZZAZIONE CONTROMISURE
VERIFICA CONTROMISURE
STANDARDIZZARE I MIGLIORAMENTI
E RICOMINCIARE IL CICLO
L’ossessione del miglioramento continuo.
In questa ottica, si può quasi affermare che le organizzazioni che vogliono vivere e prosperare sono in qualche
modo “vittime” di una sorta di sindrome da miglioramento continuo (figura 1), che le costringe a fare sempre
meglio. Potrebbe essere considerata come una estensione della teoria della evoluzione della specie di Darwin
alle organizzazioni operanti in ambienti in continua evoluzione.
Figura n. 1 – Schema di massima dell’azione di miglioramento continuo.
monitoraggio
INPUTS:
persone
metodi
materiali
attrezzat
ure
bi
monitoraggio
OUTPUTS:
PROCESSI
prodotti
servizi
prodotti
e/o
servizi
offerti dalla
organizzazione
bisogni ed
aspettative
feed back
7
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il miglioramento tra kaizen e kairyo.
Come noto, esistono essenzialmente due tipi di approccio al miglioramento, che sono di fatto legati alla
differenza tra la cultura occidentale e quella orientale.
La cultura orientale più attenta al rispetto degli aspetti umani ed alla costruzione progressiva di situazioni durature
nel tempo si materializza nel kaizen, termine che sintetizza un lavoro di squadra continuo ed incrementale che si
fonda sulla centralità delle persone e sull’attaccamento etico di queste alla propria organizzazione ed alla
collettività.
Con il termine kairyo, invece, si rappresenta la tipologia occidentale (essenzialmente statunitense) del
miglioramento ottenuto per “grandi innovazioni”, decise dai vertici delle organizzazioni in grande autonomia e,
quindi, in qualche modo subite dalle persone (molto spesso queste innovazioni sono attivate proprio a
prescindere dalle persone coinvolte).
Le differenze che intercorrono tra le due modalità di approccio al miglioramento sono molteplici, come sintetizzato
nella tabella n. 2.
Mutuando alcuni principi della Scienza delle Costruzioni si potrebbe affermare che:
l’approccio kairyo è analogo alla “applicazione dinamica delle forze” che sottopone le strutture anche ad
elementi dinamici che, oltre ad incrementare i carichi, introducono imprevedibili turbolenze, durante il
transitorio;
l’approccio kaizen è in qualche modo riconducibile alla “applicazione statica delle forze”, che oltre a
richiedere un lavoro inferiore (pari alla metà della soluzione “dinamica”) non stressa la struttura, perché la
chiama a rispondere con una successione discreta di stati di equilibrio.
Tabella n. 2. - Le principali differenze tra kaizen e kairyo.
effetto
velocità
periodo di tempo
cambiamento
coinvolgimento
approccio
modalità
catalizzatore
esigenze pratiche
orientamento dello sforzo
criteri di valutazione
vantaggi
in sintesi
KAIZEN
KAIRYO
di lungo termine, ma tranquillo
a piccoli passi
continuo ed in aumento
graduale e costante
tutti
collettivo, sforzi di gruppo, approccio sistemico
manutenzione e miglioramento
know-how convenzionali e stato dell’arte
pochi investimenti, ma grandi sforzi per il
progredire
alle persone
processo e sforzi per migliori risultati
buon funzionamento in una economia a lenta
crescita
richiede tanti sforzi e limitati investimenti;
può e deve coinvolgere tutto il personale
dell'organizzazione;
richiede il riconoscimento degli sforzi,
prima ancora dei risultati;
si ottiene con il raffinamento delle idee
e con l'applicazione del PDCA.9
di breve termine, ma emozionante
a grandi passi
intermittente e non in aumento
improvviso e incostante
pochi “campioni” scelti
individualismo spinto, idee e sforzi individuali
smantellamento e costruzione
progressi tecnologici, nuove invenzioni, nuove teorie
grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli
alla tecnologia
risultati e profitti
si addice meglio ad una economia in crescita veloce
nessun vero sforzo, ma significativi
investimenti;
coinvolge una ristretta "élite" di persone;
viene attuato e realizzato esclusivamente in
base ai risultati attesi;
si ottiene con breakthrough10 tecnologici od
organizzativi.
Il modello di miglioramento introdotto con una metodologia di tipo kaizen è quello che merita i giudizi più benevoli
in quanto sembra più naturale e più rispettoso sia delle organizzazioni, sia delle persone che operano al loro
interno.
9
10
Il PDCA -detto anche ruota di Deming- è quella metodologia che consente di realizzare il miglioramento continuo, attraverso la successione delle
quattro fasi principali Plan (pianifica) - Do (esegui) - Check (controlla) – Act/Action (agisci).
Nella Scheda A viene illustrata una possibile schematizzazione del processo di miglioramento continuo nella logica kaizen/PDCA.
Il termine significa letteralmente "sfondamento" viene impiegato per indicare un notevole salto prestazionale, tale da rappresentare un grosso salto
rispetto alle performance precedenti.
8
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
La logica degli equilibri successivi richiama un importante principio della chimica, che si può estendere
tranquillamente alla gestione delle organizzazioni:
“se ad un sistema in equilibrio si impone una variazione, esso si modifica in modo da opporsi a tale variazione”
(principio di Henry Le Chatelier).
4.3
ISO 9000:2000 ed i principi di gestione per la qualità.
“Qualità significa anticipare i bisogni dei clienti,
trasferire questi bisogni in un prodotto utile e rispondente,
nonché creare un sistema che possa produrre al prezzo più basso possibile,
in modo da risultare un affare per il cliente ed un profitto per l’impresa”
[W. Edwards Deming]
Le tre norme del nuovo standard internazionale ISO 9000:2000 11 -la materializzazione della cosiddetta Vision
2000- hanno rivoluzionato in maniera significativa il quadro di riferimento logico e metodologico che ha guidato
sino al 14 dicembre 2000 l’approccio normativo alla Qualità all’interno delle diverse organizzazioni.
Essenzialmente la nuova normativa:
ha radicalmente cambiato il “sistema di riferimento” rispetto al quale traguardare le prospettive
dell’applicazione, da “procedura-centrico” a “cliente-centrico”,
ha inglobato le nuove frontiere della Qualità, sino a ieri oggetto di sperimentazioni da parte di avanguardie di
studiosi impegnati a cercare nuove risposte vincenti (soprattutto “non burocratiche”) sia per situazioni
esasperatamente competitive, sia per domande stringenti relative alle esigenze di far quadrare i conti delle
organizzazioni (tagliando sui costi della non-qualità), sia per concrete e progressive richieste provenienti
dalla clientela tendenti a rivendicare un “maggior peso” per intervenire direttamente nei processi di
progettazione e di fornitura del prodotto (consumerismo);
ha registrato che non è sufficiente solo fare bene le “cose” (prodotti e/o servizi) progettate -pur rispettando
puntualmente le previste specifiche, elaborate spesso con modalità troppo autoreferenziali- ma è
indispensabile porre sul mercato (nei modi e nei tempi attesi) “cose” che siano in grado di incontrare la
piena soddisfazione del cliente (la customer satisfaction).
La risposta è stata data, grazie ad una architettura innovativa che, poggiando su basi solide, ha grandissime
probabilità di risultare prodromica alla realizzazione di accelerazioni vincenti nei processi di miglioramento
continuo, decisivi per l’avvenire delle organizzazioni.
Si ritiene che i principali aspetti basilari siano costituiti da:
i principi di gestione per la qualità (organizzazione orientata al cliente; leadership; coinvolgimento del
personale; approccio per processi; approccio sistemico alla gestione; miglioramento continuo;
decisioni basate su dati di fatto; rapporti di reciproco beneficio con i fornitori).
Nell’allegata Scheda B sono sia sintetizzati gli aspetti salienti degli otto principi di gestione per la qualità, sia
esaminati -con un maggiore grado di dettaglio- i benefici, le azioni e le definizioni relativi al miglioramento
continuo.
11
Le tre norme dello standard internazionale ISO9000:2000 sono:
ISO 9000:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: Fondamenti e terminologia;
ISO 9001:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ : Requisiti;
ISO 9004:2000 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.
9
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Una impostazione logica basata sul principio dell’autosimilitudine (proprio della teoria dei frattali); infatti, al
cambiare del livello e/o della scala tutto viene ricondotto sempre e comunque ad un’ottica di processo.
Anche il modo di gestire l’intera organizzazione (e/o parti di essa) ed il connesso sistema di relazioni ed
interconnessioni con i clienti e/o le parti interessate viene ricondotto alla logica del processo attraverso un
opportuno “modello di processo per il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità” (nella
figura n. 2 viene proposta una rielaborazione del modello riportato nella norma ISO 9000:2000).
Il modello si compone di due “circoli virtuosi”:
- uno INTERNO (che, partendo dal vertice dell’organizzazione, si appoggia ai processi operativi
attraverso: la definizione/individuazione delle risorse adeguate, la realizzazione dei prodotti/servizi, lo
sviluppo della puntuale azione di misura e monitoraggio, l’analisi dei dati/informazioni/elementi raccolti,
la creazione delle condizioni per realizzare il miglioramento continuo);
- l’altro ESTERNO (che parte dalla conoscenza e dall’analisi delle esigenze/bisogni/desideri del cliente, li
rielabora trasformandoli in “requisiti” rappresentativi. Il “circolo” è proteso al conseguimento della
soddisfazione del cliente; la capacità o meno di realizzare questo obiettivo fornisce elementi al vertice
dell’organizzazione per alimentare tutte le scelte strumentali al positivo sviluppo dei processi di
miglioramento continuo).12
gestione
delle
risorse
realizzazione
del prodotto
misurazione
analisi
miglioramento
PRODOTTO
elementi in ingresso
SODDISFAZIONE CLIENTI e/o PARTI INTERESSATE
responsabilità
della direzione
Modello di approccio, basato sui processi,
per il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità.
REQUISITI dei CLIENTI e/o PARTI INTERESSATE
Figura n. 2. -
elementi in uscita
La stessa struttura della norma ISO 9001, conseguentemente, segue la logica del macro-processo
gestionale, organizzato secondo le fasi del ciclo di Deming (PDCA):
- responsabilità della direzione [capitolo 5],
- gestione delle risorse (per la ISO 9001: persone, infrastrutture, ambiente; per la ISO 9004 alle
precedenti si aggiungono: informazioni e partner, risorse naturali, aspetti economici e finanziari) [capitolo
6],
- processi operativi per la realizzazione del prodotto e del servizio [capitolo 7],
12
CARNEVALE Angelo, CERINI Grazia, CONTI Tito, MATTANA Giovanni, NICOLOSO Ennio, STANGHELLINI Ettore, NOVITA’ ED IMPLICAZIONI
DELLE FUTURE ISO 9001:2000 E ISO 9004:2000, AICQ, 1999.
10
Sergio BINI
-
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
misurazioni, analisi e miglioramento [capitolo 8].
Le norme ISO 9001:2000 (i requisiti) e ISO 9004:2000 (guida per il miglioramento delle prestazioni) sono
state strutturate come coppia coerente (“a consistent pair”), al fine di conseguire una visione unitaria del
sistema di gestione per la qualità, pur mantenendo distinti i rispettivi campi di applicazione; più
precisamente:
- ISO 9001, individua gli elementi del sistema di gestione per la qualità, significativi per la capacità
dell’organizzazione di fornire prodotti/servizi che soddisfino i requisiti dei clienti ed i requisiti di legge,
- ISO 9004, considera le esigenze anche delle altre parti interessate, nonché gli elementi occorrenti per
conseguire il miglioramento sia dell’efficienza, sia delle performance dell’organizzazione stessa.
Una serie di altri aspetti che si ritengono importanti, tra i quali si evidenziano i seguenti:
- il superamento del puro approccio “contrattuale” che ha caratterizzato l’applicazione delle norme della
precedente edizione del 1994, passando dalla focalizzazione sugli aspetti di “assicurazione” alla
focalizzazione sugli aspetti di “gestione”. Infatti le organizzazioni non potranno più limitarsi -come per
l’ISO 9001:1994- a dare evidenza del sistema qualità all’esterno; esse dovranno dare evidenza
dell’efficacia dei sistema ai fini della soddisfazione dei bisogni correlati con i prodotti/servizi realizzati13;
- il via all’adozione del sistema di gestione per la qualità, potrà discendere solo ed esclusivamente da una
formale decisione strategica del vertice dell’organizzazione. In questo modo si auspica di avere la
certezza di ottenere una maggiore responsabilizzazione del vertice delle organizzazioni per assicurare
tutto il supporto necessario alla corretta e completa adozione del sistema di gestione per la qualità;
- l’obiettivo dell’organizzazione diventa la “soddisfazione” del cliente e delle parti interessate, che quindi,
divengono le figure centrali dell’organizzazione stessa;
- la progettazione e l’attuazione del sistema di gestione per la qualità devono essere coerenti con obiettivi,
prodotti/servizi, processi, dimensioni e struttura dell’organizzazione;
- l’approccio alla gestione dovrà essere sistemico ed orientato sui processi;
- la norma introduce anche una visione più ampia delle fasi di verifica e controllo; oltre alle misurazioni,
essenzialmente tecniche, vanno previste forme di monitoraggio sui vari aspetti attinenti il sistema di
gestione per la qualità, dalle sue modalità gestionali (attraverso audit interni), ai processi in cui si
sviluppano le attività dell’organizzazione, ai prodotti realizzati, ai servizi erogati. Da questi riscontri e
dalle misura di soddisfazione del cliente nascono le informazioni che devono formare oggetto di analisi.
L’analisi dei dati, cui è dedicato uno specifico punto delle norme, rappresenta un momento di
concentrazione e riflessione richiesto all’organizzazione perché riesamini ed approfondisca i dati
disponibili ed acquisisca elementi utili su cui basare il richiesto miglioramento continuo. 14
- l’esigenza di misurare/monitorare i livelli di soddisfazione della clientela diventa un impegno significativo
da parte dell’organizzazione sia per alimentare il processo di miglioramento continuo dei livelli delle
proprie prestazioni, sia per dimostrare la capacità di fornire prodotti/servizi che incontrino realmente la
piena soddisfazione del cliente, coerentemente con gli impegni assunti in tal senso dalla direzione
dell’organizzazione.
13
14
CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO 9001:2000 , Documento
SINCERT, 2000.
NICOLOSO Ennio, SISTEMI GESTIONE QUALITA’ E VISION 2000, in Atti del XX Convegno Nazionale AICQ “Qualità: cultura per il 2000;
competizione globale e progresso civile”, Bologna, 15, 16, 17 maggio 2000.
11
Sergio BINI
4.4
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il miglioramento continuo e la ISO 9000:2000.
“la qualità non è mai un caso,
è sempre il risultato di uno sforzo intelligente”
[John Ruskin]
Il miglioramento diventa realmente continuo.
Per focalizzare e contestualizzare con maggiore chiarezza e precisione la filosofia gestionale che presidia il
principio/concetto/attività di miglioramento, sembra utile richiamare le “motivazioni alla base dei sistemi di
gestione per la qualità” illustrati al punto 2.1. della norma ISO 9000:2000:
“I sistemi di gestione per la qualità possono aiutare le organizzazioni ad accrescere la soddisfazione dei
clienti.
I clienti richiedono prodotti con caratteristiche in grado di soddisfare le loro esigenze ed aspettative.
Tali esigenze ed aspettative sono espresse in specifiche di prodotto che, nel loro complesso, costituiscono
i cosiddetti “requisiti del cliente”.
I requisiti del cliente possono essere specificati contrattualmente dal cliente stesso, ma possono essere
stabiliti anche dalla stessa organizzazione.
In entrambi i casi, è il cliente che, in definitiva, determina l’accettabilità del prodotto.
Dato che le esigenze e le aspettative del cliente si modificano, date anche le pressioni della
concorrenza e del progresso tecnico, le organizzazioni sono spinte a migliorare continuamente i loro
prodotti ed i loro processi.
L’approccio suggerito dai sistemi di gestione per la qualità incoraggia le organizzazioni
ad analizzare i requisiti del cliente,
a definire i processi che contribuiscono ad ottenere un prodotto accettabile per il cliente ed
a tenere questi processi sotto controllo.
Un sistema di gestione per la qualità può fornire la struttura per il miglioramento continuo e per accrescere
la probabilità di soddisfare il cliente e le altre parti interessate.
Tale sistema dà fiducia, all’organizzazione ed ai suoi clienti, di essere in grado di fornire prodotti che
rispondono sistematicamente ai requisiti.”
La sistematicità del quadro di azioni mirate ad “aumentare la probabilità di accrescere la soddisfazione dei clienti
e delle altre parti interessate” fa divenire il miglioramento una attività continua (punto 2.9 della norma ISO
9000:2000).
Quindi, in relazione alla continuità delle attività finalizzate al miglioramento, si deve presupporre che maggiori
livelli di soddisfazione dei clienti e delle parti interessate vengano raggiunti attraverso una successione di “piccoli
gradini” (comunque visibili e significativi); questa modalità non lineare fa superare l’utilizzazione, in senso
stretto, dell’aggettivo continuo.
Infatti, questi “piccoli incrementi” migliorativi costituiscono una evidente discontinuità, in successione continua nel
tempo, a differenza della teorica azione continua che viene rappresentata graficamente con una linea continua in
un diagramma che vede in ascissa il tempo ed in ordinate il livello qualitativo.15
Definizioni.
La norma UNI ISO 9004-416 per miglioramento della qualità dava -mutuandola dalla norma ISO 8402- la
seguente definizione:
15
16
COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS 9001:2000, supplemento a “De Qualitate”, n. 3 – marzo 2000.
UNI ISO 9004-4:1995 – GESTIONE PER LA QUALITÀ ED ELEMENTI DEL SISTEMA QUALITÀ: guida per il miglioramento della qualità.
12
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
“le azioni intraprese nell’ambito di una organizzazione per accrescere l’efficienza e l’efficacia delle attività e dei
processi a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti” .
Con la terminologia introdotta dalla norma ISO 9000:2000 vengono fornite ben due definizioni collegate con il
miglioramento:
3.2.12
MIGLIORAMENTO
DELLA QUALITA’
3.2.13
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
Parte della gestione per la qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i
requisiti per la qualità.
I requisiti possono riguardare aspetti quali l’efficacia, l’efficienza o la rintracciabilità.
Attività ricorrente [con una propria dinamica incrementale – N.D.A.] mirata ad accrescere
la capacità di soddisfare i requisiti.
Il processo di definizione degli obiettivi e di individuazione delle opportunità di
miglioramento è un processo continuo che utilizza le risultanze della verifica
ispettiva e le conclusioni della verifica ispettiva, l’analisi dei dati, i riesami da parte
della direzione o altri mezzi e generalmente comporta azioni correttive o azioni
preventive.
Premesse per il miglioramento.
Il miglioramento continuo, come emerge chiaramente dalle riflessioni già svolte, risulta essere la chiave di volta
dell’intero quadro normativo risultato del progetto Vision 2000.
Infatti, sin dalle prime righe della ISO 9000:2000 viene sottolineato che “il successo può derivare dall’attuazione e
dall’aggiornamento di un sistema di gestione progettato per migliorare con continuità le prestazioni tenendo
conto delle esigenze di tutte le parti interessate”
Per guidare e far funzionare con successo una organizzazione bisogna dirigerla e tenerla sotto controllo
mediante l’attuazione e l’aggiornamento di un sistema di gestione progettato per migliorare con continuità le
prestazioni venendo incontro alle esigenze di tutte le parti interessate (paragrafo 0.2).
Tra gli otto principi di gestione per la qualità -identificati come quadro di riferimento per il miglioramento delle
prestazioni di una organizzazione- figura, in particolare, il miglioramento continuo; viene puntualizzato che “il
miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente
dell’organizzazione”.
Con la politica per la qualità la direzione stabilisce gli indirizzi per guidare le organizzazioni ad accrescere la
soddisfazione dei clienti e delle parti interessate.
Coerentemente con la politica per la qualità tracciata, vengono determinati degli obiettivi che siano misurabili e
che siano compatibili con la logica del miglioramento continuo.
Per favorire una rapida consultazione della norma, sono stati evidenziati nella tabella n. 4 i punti della norma nei
quali è trattato esplicitamente il tema del miglioramento.
13
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
tabella n. 4. – punti delle norme della famiglia ISO9000:2000 nei quali ricorre il termine o il concetto di miglioramento.
§
ISO 9000:2000
0.2.
2.1.
2.3.
2.5.
2.6.
Principi di gestione per la qualità
Motivazioni alla base dei S.G.Q.
Approccio dei S.G.Q.
Politica ed obiettivi per la qualità
Ruolo del vertice dell’organizzazione
nell’ambito del S.G.Q.
Valutazione dei S.G.Q.
Miglioramento continuo
Ruolo delle tecniche statistiche
Relazione tra S.G.Q. e modelli di eccellenza
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.
0.1.
0.2.
ISO 9001:2000
Generalità
Approccio basato sui processi
4.
4.1.
5.
5.1.
5.2.
S.G.Q (sistema di gestione per la qualità)
Requisiti generali
Responsabilità della direzione
Impegno della direzione
Attenzione focalizzata al cliente
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
Politica per la qualità
Pianificazione
Responsabilità, autorità e comunicazione
Riesame da parte del vertice
dell’organizzazione
Gestione delle risorse
Messa a disposizione delle risorse
Risorse umane
6.
6.1.
6.2.
7.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.5.1.
8.5.2.
8.5.3.
8.5.4.
ISO 9004:2000
Realizzazione del prodotto
Pianificazione della realizzazione del
prodotto
Processi relativi al cliente
Progettazione e sviluppo
Approvvigionamento
Attività di produzione e di erogazione di
servizi
Tenuta sotto controllo dei dispositivi di
monitoraggio e misurazione
Misurazioni, analisi e miglioramento
Generalità
Monitoraggi e misurazioni
Gestione dei prodotti non conformi
Analisi dei dati
Miglioramento
Miglioramento continuo
Azioni correttive
Azioni preventive
APP.
“A”
APP.
“B”
Linee guida del S.G.Q.
Gestire i sistemi ed i processi
Responsabilità della direzione
Guida generale
Esigenze ed aspettative delle parti
interessate
Politica per la qualità
Pianificazione
Conduzione
Riesame da parte della direzione
Gestione delle risorse
Guida generale
Personale
Realizzazione del prodotto
Guida generale
Processi relativi alle parti interessate
Progettazione e sviluppo
Approvvigionamento
Attività di produzione e di erogazione di
servizi
Tenuta sotto controllo dei dispositivi di
monitoraggio e misurazione
Misurazione, analisi e miglioramento
Guida generale
Monitoraggi e misurazioni
Gestione delle non conformità
Analisi dei dati per il miglioramento
Miglioramento
Generalità
Azioni correttive
Prevenzione delle perdite
Miglioramento continuo dell’organizzazione
Linee guida per l’autovalutazione
Metodologia di processo per il
miglioramento
14
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il miglioramento continuo, come ripetuto più volte, costituisce uno degli otto principi di gestione per la qualità
posti a base per “il miglioramento delle prestazioni di una organizzazione” allo scopo di aiutarla ad ottenere un
successo duraturo.
Analizzando con attenzione la struttura dei principi, nella realtà il miglioramento continuo (pur essendo stato
collocato in “sesta posizione”) viene a costituire una sorta di “super principio” che attraversa trasversalmente e
condiziona fortemente i restanti sette. 17
Infatti, se la soddisfazione del cliente e delle parti interessate costituisce l’obiettivo vero di una
organizzazione, il miglioramento continuo svolge, senza ombra di dubbio, il ruolo di “motore” vero della
gestione complessiva di una qualsiasi organizzazione che voglia competere guidando (e/o mantenendo sotto
controllo) i propri processi, in modo tale da conseguire risultati che siano sistematicamente in sintonia con le
mutevoli modificazioni delle esigenze e delle aspettative dei diversi clienti.
Si comprende, allora, la scelta adottata nella definizione del testo dell’intero quadro normativo dello standard
internazionale ISO9000:2000 di “farcire” i passaggi principali con il concetto di miglioramento continuo e di
collegare quest’ultimo, intimamente, con tutti gli aspetti chiave più volte evidenziati.
Infatti, le organizzazioni non possono, per nessuna ragione, lasciare né al caso, né a forme di attenzione
episodica e/o occasionali il miglioramento continuo, esso deve essere, quindi, sempre e comunque il risultato
di specifici ed appropriati processi -pianificati, realizzati, monitorati e riesaminati- utilizzando in logica sistemica:
la politica per la qualità,
gli obiettivi,
i risultati delle verifiche ispettive interne,
l’analisi dei dati,
le azioni correttive e preventive,
il riesame della direzione.
In questa logica che permea l’intera norma emerge nitidamente che “le attività finalizzate al miglioramento
devono trarre origine dalla considerazione che attività, processi o sistemi, anche in assenza di non conformità
presenti o potenziali, sono comunque migliorabili, aumentandone l’efficienza e/o l’efficacia, anche quando queste
vengano già giudicate positive”.
Quindi il concetto di miglioramento non deve essere necessariamente associato a:
una non conformità accaduta, da evitare per il futuro (azioni correttive),
una non conformità potenziale, da prevedere e scongiurare (azioni preventive).
Il miglioramento continuo che diventa l’elemento di trascinamento dell’intera organizzazione per consentirle di
rispondere al crescente e mutante sistema di aspettative/bisogni/desideri del cliente; il processo di
miglioramento troverà una naturale forma di alimentazione con i risultati delle attività di misurazione e di
monitoraggio (che, conseguentemente, andranno opportunamente definite, pianificate ed effettuate).18
il miglioramento continuo e la norma ISO9001:2000.
La norma ISO9001:2000 enfatizza l’esigenza che l’organizzazione provveda sia ad assimilare tutti gli aspetti
innovativi della filosofia relativa alla gestione per la qualità scaturente dal nuovo quadro normativo, sia a
dimostrare concretamente la capacità di:
fornire prodotti/servizi conformi alle richieste del cliente ed ai requisiti di legge,
migliorare la soddisfazione del cliente, attraverso l’efficace applicazione del sistema di gestione per la
qualità, compreso il miglioramento continuo.
17
18
Nell’allegata Scheda B sono riportati gli aspetti salienti degli otto principi di gestione per la qualità, insieme con i benefici, le azioni e le definizioni
relativi al miglioramento continuo.
COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS 9001:2000, supplemento a “De Qualitate”, n. 3 – marzo 2000.
15
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
In particolare vi è un superamento dell’approccio manifatturiero storico (troppo spesso autoreferenziale), circa il
modo di rispondere adeguatamente al modello di aspettative dei clienti.
La norma, infatti, sottolinea più volte l’esigenza di conseguire la soddisfazione del cliente non solo attraverso una
adeguata risposta tecnica/tecnologica dei prodotti (le componenti tangibili della prestazione), ma anche e, (forse,
soprattutto) facendo riferimento a tutti gli aspetti e le fasi che costituiscono il rapporto con lo stesso cliente.
Non si può lasciare al rito, quasi feticistico, della predisposizione di manuali, documenti, procedure, piani e così
via l’alibi di aver “fatto il possibile” per orientare la gestione dell’organizzazione verso la qualità.
E’, innanzitutto, indispensabile che la direzione dell’organizzazione assuma per intero (formalmente, fattualmente
e con conseguenti comportamenti coerenti) la propria “precisa responsabilità in merito alla soddisfazione del
cliente”.19
Lo scopo del miglioramento continuo di un sistema di gestione per la qualità è quello di aumentare la
probabilità di accrescere il grado di soddisfazione dei clienti. (paragrafo 2.9)
Nella tabella n. 5 si riporta una sintesi dei punti della norma ISO9001 che si soffermano in modo più significativo
sul miglioramento continuo, insieme ai principali passaggi del testo.
tabella n. 5. – punti della norma ISO9001:2000 nei quali ricorre il concetto di miglioramento continuo.
§
principali passaggi del testo
1.1. Lo scopo della norma include “accrescere la soddisfazione dei clienti attraverso una efficace gestione del sistema, ivi inclusi i processi per
migliorare in continuità il sistema ed assicurare la conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili”.
4.1. “L’organizzazione deve:
f) attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il miglioramento continuo dei processi …
5.1. Il vertice dell’organizzazione deve dare evidenza del suo sviluppo nello sviluppo e miglioramento del sistema di gestione per la qualità e nel
miglioramento continuo della sua efficacia.
5.3. La politica per la qualità, che deve essere stabilita dal vertice, deve:
b) includere l’impegno all’ottenimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.
5.5.2. Il Rappresentante della direzione (designato dal vertice) ha “la responsabilità e l’autorità per:
a) assicurare che i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati;
b) riferire al vertice sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità e su ogni esigenza per il miglioramento;
c) assicurare la promozione della consapevolezza dei requisiti del cliente nell’ambito di tutta l’organizzazione.
5.6. Il vertice deve, ad intervalli pianificati, riesaminare il sistema di gestione per la qualità dell’organizzazione per assicurarsi della sua continua
idoneità, adeguatezza ed efficacia.
Questo riesame deve prevedere di valutare le opportunità di miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità,
politica ed obiettivi per la qualità inclusi…
In occasione del riesame, il miglioramento è confermato come requisito degli elementi in ingresso e (al primo posto) degli elementi in uscita.
6.1. L’organizzazione deve individuare e mettere a disposizione le risorse necessarie per:
a) attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorare in modo continuo la sua efficacia;
b) accrescere la soddisfazione dei clienti, rispettando i requisiti del cliente.
8.1. L’organizzazione deve pianificare ed attuare i processi per monitorare, misurare, analizzare e migliorare per quanto è necessario a:
a) dimostrare la conformità dei prodotti,
b) assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità,
c) migliorare in modo continuo l’efficacia del sistema di gestione per la qualità.
Questo deve comprendere l’individuazione dei metodi applicabili, incluse le tecniche statistiche e l’estensione delle relative applicazioni.
8.5.1. L’organizzazione deve migliorare in modo continuo l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli
obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione.
Le azioni per il miglioramento previste sono:
1. analisi e valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento;
2. individuazione degli obiettivi di miglioramento;
3. ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi obiettivi;
19
Sarà, quindi, prioritario, accertarsi con grande attenzione e sensibilità, in sede di verifica, della reale portata e della concretezza di tale impegno
“formale”.
Occorrerà, pertanto, riscontrare la coerenza tra politica, obiettivi e strategia. Sarebbe utile vi fosse una procedura (ove possibile documentata) per la
gestione dei requisiti da parte della direzione dell’organizzazione che si vada ad affiancare alla procedura per la gestione delle azioni correttive ed alla
procedura per la gestione delle azioni preventive.
La norma evidenzia, inoltre, che qualora la responsabilità complessiva del prodotto/servizio faccia carico completamente ad una organizzazione, anche
i processi (progettazione, sviluppo, fabbricazione o altri) affidati in outsourcing completamente all’esterno non potranno essere esclusi, per nessuna
ragione dal sistema di gestione per la qualità, in quanto ne condizionano i risultati finali.
16
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
4. valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di loro;
5. attuazione della soluzione prescelta;
6. misura, verifica, analisi e valutazione dei risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi prefissati sono
stati raggiunti;
7. formalizzazione delle modifiche.
Per individuare ulteriori opportunità di miglioramento oltre a “riesaminare” i risultati conseguiti andranno presi in
esame:
- le informazioni di ritorno dai clienti e dalle parti interessate,
- le verifiche ispettive,
- i riesami del sistema di gestione per la qualità.
Dagli elementi contenuti nel capitolo 8 (misurazioni, analisi e miglioramento) si evince che le attività di
monitoraggio, misura, analisi e miglioramento sono soggette alle stesse prescrizioni proprie di qualsiasi altro
processo [vedasi apposito capitolo del presente testo] ed in particolare relativamente alla:
identificazione, individuazione di sequenza e interazione con altri processi,
assicurazione dell’efficacia,
garanzia della disponibilità delle risorse e delle informazioni,
attuazione delle azioni di miglioramento delle caratteristiche.
Le suddette attività sono finalizzate al conseguimento dei seguenti obiettivi:
dimostrare la conformità dei prodotti/servizi,
assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità,
migliorare l’efficacia del sistema di gestione per la qualità.
Nel paragrafo 8.5.1. dedicato al miglioramento continuo viene specificato che è necessario utilizzare alcuni
degli elementi del sistema di gestione per la qualità ai fini del miglioramento continuo dell’efficacia dello stesso
ed in particolare:
la politica per la qualità,
gli obiettivi per la qualità,
i risultati delle verifiche ispettive interne,
l’analisi dei dati,
le azioni correttive e preventive,
il riesame della direzione.
Pertanto, l’organizzazione, tramite i suddetti elementi, dovrà fornire evidenza delle metodologie adottate per
perseguire il miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.20
Ad esempio, tramite:
adeguamenti e sviluppi progressivi della politica e degli obiettivi per la qualità,
valorizzazione dei risultati delle verifiche ispettive interne,
potenziamento delle metodologie di analisi dei dati,
rafforzamento e perfezionamento delle azioni preventive,
ampliamento ed intensificazione dei riesami da parte della direzione,
e così via.
il miglioramento continuo e la norma ISO9004:2000.
Un discorso tutto a parte lo merita, ovviamente, la norma ISO 9004-2000, che ha proprio come finalità specifica il
miglioramento delle prestazioni complessive dell’organizzazione.
Infatti, a partire dal suo titolo: Linee guida per il miglioramento delle prestazioni, il “miglioramento” -come
termine, come concetto e come filosofia- compare in tutti i punti più significativi della norma.
Esso si presenta, però, con un maggiore grado di dettaglio soprattutto:
20
CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO 9001:2000 , Documento
SINCERT, 2000.
17
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
nelle responsabilità del management,
nella politica per la qualità,
negli obiettivi, 21
nella pianificazione,
nel riesame della direzione,
nelle misurazione,
nelle verifiche ispettive,
nel miglioramento.
Praticamente tutti i punti (capitoli, paragrafi e sottoparagrafi) comprendono il termine miglioramento, che viene
essenzialmente riferito al:
miglioramento delle prestazioni del sistema: cioè gli effetti;
miglioramento dei fattori elementari che rendono efficiente il sistema: cioè le cause.
Ovviamente, l’introduzione al capitolo 8 (misurazioni, analisi e miglioramento) precisa con grande chiarezza che
cosa debba essere il miglioramento e cosa si debba farsi per gestirne il relativo processo:
“I dati ottenuti dalle misurazioni sono importanti per poter prendere decisioni basate sui fatti.
L’alta direzione dovrebbe assicurare misurazioni efficaci ed efficienti nonché la raccolta e la validazione
dei dati onde assicurare le prestazioni dell’organizzazione e la soddisfazione delle parti interessate.
Ciò dovrebbe prevedere il riesame della validità e della finalità delle misure per assicurare valore aggiunto
all’organizzazione.
Esempi di misure delle prestazioni dei processi dell’organizzazione comprendono:
la misura e la valutazione dei suoi prodotti,
la capacità dei processi,
il conseguimento degli obiettivi di progetto,
la soddisfazione del cliente e della altre parti interessate.
L’organizzazione dovrebbe monitorare con continuità le azioni di miglioramento delle prestazioni e
registrarne l’attuazione, in quanto questo può fornire dati per futuri miglioramenti. 22
I risultati dell’analisi dei dati derivanti dalle attività di miglioramento dovrebbero costituire uno degli
elementi in entrata per il riesame da parte della direzione in modo da fornire informazioni utili per
migliorare le prestazioni dell’organizzazione.”
Ma, la norma ISO9004:2000 provvede anche a fornire alle organizzazioni quegli elementi gestionali utili per
muoversi meglio all’interno dello scenario competitivo del mercato.
Infatti, il sistema di riferimento, solidale all’organizzazione, rispetto al quale andranno rapportati i processi interni,
si muove con un movimento di “rotazione” rispetto alle regole del mercato e della competizione (le altre
organizzazioni) e con un movimento di “rivoluzione” rispetto al cliente ed alle altre parti interessate.
Occorre quindi disporre ed adottare strumenti idonei:
21
22
Sahiro Honda, uno dei grandi maestri dell’imprenditoria nipponica, teorizzava che “occorre fissare sempre degli obiettivi ambiziosi, ma mai superiori
alle proprie possibilità e capacità (cioè raggiungibili)”.
La norma ISO9000:2000 non pone limitazioni nella adozione delle metodologie da utilizzare per realizzare il miglioramento continuo; va ben oltre gli
undici proposti dalla norma ISO9004-4 (riportati schematicamente nella Scheda E e sintetizzati nell’Appendice).
Attualmente, la letteratura della Qualità propone un numero considerevole di metodologie sperimentate positivamente per il miglioramento.
La norma pone una giusta enfasi sull’esigenza di approfondire la conoscenza delle metodologie disponibili per valutarne sia l’applicabilità
all’organizzazione, sia le modalità di “personalizzazione”; infatti, emerge chiaramente che “tutto ciò è solo limitato dall’immaginazione e
dall’ingegnosità delle persone dell’organizzazione che mirano ad ottenere l’eccellenza”.
18
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
per autovalutarsi, 23
per rapportarsi ai cambiamenti che intercorrono negli scenari economici delle organizzazioni,
per rapportarsi ai cambiamenti che intervengono nelle esigenze, nei bisogni e nei desideri dei clienti e delle
altre parti interessate.
In questo modo l’organizzazione è in grado di sapere, dinamicamente, come sta procedendo, come e dove si
colloca rispetto sia alle altre organizzazioni, sia rispetto al mercato di riferimento; così può definire le azioni
gestionali per accorciare le eventuali possibili distanze.
Il paragrafo 8.5, dedicato al tema del miglioramento, si apre (punto 8.5.1. della norma ISO9004:2000) con un
principio forte che è sicuramente basilare:
“I responsabili dovrebbero cercare con continuità di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi
dell’organizzazione, invece di attendere che sia qualche problema ad evidenziare le opportunità di
miglioramento.
I miglioramenti possono collocarsi in un campo che va da quelli effettuati a piccoli passi in maniera
continuativa, fino a progetti innovativi di tipo strategico.
L’organizzazione dovrebbe attivare un processo per individuare e gestire le attività di miglioramento.
Questi miglioramenti possono comportare modifiche ai prodotti o ai processi, ma anche al sistema di
gestione per la qualità o alla stessa organizzazione”.
Per realizzare questo obiettivo strategico è necessario, però, che l’organizzazione adotti un processo per
individuare e gestire progetti di miglioramento e lo gestisca con le regole di tutti i processi.
La conseguente adozione di azioni di miglioramento -che dovranno dare il giusto risalto all’efficacia24 e
all’efficienza25- andrà opportunamente monitorata, in modo tale che l’organizzazione sia in grado di accertarsi
che vengano raggiunti gli obiettivi prefissati, nei tempi stabiliti.
Ovviamente, successivamente alla individuazione delle cause che provocano problemi può rendersi necessario
apportare modificazioni ai prodotti/servizi, ai processi, nonché il riesame del sistema di gestione per la qualità.
Per individuare le aree per il miglioramento, l’organizzazione è chiamata ad analizzare i dati provenienti da tutte
le fonti disponibili per valutare le prestazioni a fronte dei piani e degli obiettivi.
L’analisi dei dati è indispensabile per individuare le cause dei problemi e per adottare, quindi, adeguate azioni
correttive e preventive.
Per fare questo le persone che operano nell’organizzazione devono essere in grado di utilizzare i metodi
statistici per l’analisi dei dati (vedere Scheda E).
Le tecniche statistiche costituiscono una indispensabile “cassetta degli attrezzi” per la gestione delle attività di
miglioramento; esse costituiscono uno strumento utile per le organizzazioni al fine di:
- misurare,
- descrivere,
- analizzare,
- interpretare,
23
Nella Scheda D, vengono schematizzati i risultati conseguibili da una organizzazione eccellente, secondo il modello di autovalutazione ISO9004:2000.
Nell’Appendice A della ISO9004:2000 (linee guida per l’autovalutazione) viene proposto uno schema per valutare i “livelli di maturità delle prestazioni”:
LIVELLO MATURITÀ
1
24
25
LIVELLO DI PRESTAZIONE
NESSUN APPROCCIO FORMALE
2
APPROCCIO REATTIVO
3
APPROCCIO DI SISTEMA FORMALE STABILE
4
MIGLIORAMENTO CONTINUO ENFATIZZATO
5
PRESTAZIONI DA “PRIMO DELLA CLASSE”
GUIDA
Nessun approccio sistematico evidente.
Risultati assenti, scarsi o imprevedibili.
Approccio sistematico basato sulla risoluzione o prevenzione dei problemi.
Disponibilità di dati ridotti sui risultati del miglioramento.
Approccio sistematico basato sui processi; fasi iniziali dei miglioramenti sistematici.
Disponibilità di dati sulla conformità agli obiettivi ed esistenza di tendenze al miglioramento.
Processo di miglioramento in essere.
Buoni risultati e significative tendenze al miglioramento.
Processo di miglioramento fortemente integrato.
Risultati documentati, da primi della classe, anche in confronti tipo benchmarking
L’efficacia è la misura del rapporto tra i risultati raggiunti e gli obiettivi prefissati.
L’efficienza è la misura del rapporto tra le prestazioni effettive e lo standard fissato.
19
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
- controllare,
le possibili variabilità, anche con un numero relativamente limitato di dati.
Di seguito sono poste in relazione, tra di loro, le tematiche da affrontare nell’azione finalizzata al miglioramento
continuo e le tecniche e gli strumenti (base) da adottare:
COME
CI SI DOCUMENTA
FOGLIO DI RACCOLTA DATI
COME
SI LEGGONO I DATI
ISTOGRAMMA
COME
SI CERCANO LE CAUSE REALI DEL PROBLEMA
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (di Ishikawa)
COME
SI CERCANO LE PRIORITA’
DIAGRAMMA DI PARETO
COME
SI FANNO PARLARE I DATI
ANALISI DI STRATIFICAZIONE
COME
SI STUDIANO I LEGAMI TRA I FATTORI
DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
COME
SI STA COMPORTANDO IL PROCESSO
CARTA DI CONTROLLO (di Shewhart)
Nella Scheda F, invece, vengono illustrati in modo sintetico i sistemi di controllo per lo sviluppo del
miglioramento, secondo le metodologie del Kaizen; più precisamente:
1. lista di controllo delle attività kaizen (o delle 3 Mu);
2. il metodo delle cinque esse;
3. chi, cosa, dove, quando, come, perché;
4. lista di controllo uomo-macchine-materiali-metodi;
5. il metodo dei cinque perché;
6. i metodi di problem finding.
20
Sergio BINI
5.
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
pianificare il miglioramento.
“… se non sai dove stai andando,
nessuna strada ti ci porterà …”
[Lewis Carrol]
una metodologia di processo per il miglioramento.
Il testo dell’Appendice B alla norma ISO9004:2000 è dedicato interamente alla individuazione di una
metodologia di processo per il miglioramento.
Anche in questa parte dello standard internazionale viene sottolineato che il conseguimento del miglioramento
continuo deve costituire un “obiettivo strategico” dell’organizzazione al fine di:
migliorare le prestazioni,
fornire benefici alle parti interessate (clienti, dipendenti, azionisti, fornitori e collettività).
Per lo sviluppo delle attività di miglioramento, vengono proposte le due modalità classiche di approccio,
riconducibili in qualche modo al “kaizen” ed al “kairyo” .
In particolare, si fa riferimento a:
PROGETTI INNOVATIVI (FORZANTI), che sono finalizzati alla riprogettazione dei processi esistenti od alla
definizione di nuovi processi all’interno dell’organizzazione attraverso le seguenti fasi:
definizione di obiettivi e di linee generali del progetto di miglioramento;
analisi dei processi esistenti ed individuazione delle “opportunità per i cambiamenti innovativi”;
definizione e pianificazione del miglioramento dei processi;
attuazione del miglioramento.
Viene suggerito che queste attività vengano sviluppate/coordinate da appositi “gruppi interfunzionali”
specializzati.
MIGLIORAMENTO CONTINUO, sono -come più volte sottolineato nel testo- il risultato di azioni mirate al
conseguimento di miglioramenti per piccoli passi, attraverso le seguenti fasi:
motivazioni per il miglioramento:
selezionare un’area per il miglioramento ed individuare le motivazioni
che giustificano la scelta di impegnarsi in quella direzione;
situazione attuale (presente):
valutare l’efficienza del processo esistente preso in considerazione;
raccogliere ed analizzare i dati per individuare i tipi di problemi che si
presentano con maggiore frequenza;
analisi:
individuare e verificare le cause che sono alla base (radice) dei
problemi individuati;
individuazioni di possibili soluzioni: esplorare le possibili alternative ed adottare le soluzioni in grado di
eliminare alla radice le cause dei problemi e di prevenire il loro
ripetersi;
valutazione degli effetti:
confermare che i problemi e le cause alla loro radice siano stati
affrontati, che le soluzioni adottate abbiano funzionato e che gli
obiettivi prefissati per il miglioramento siano stati raggiunti;
consolidamento delle nuove soluzioni: al fine di evitare il ripetersi dei problemi individuati e delle loro cause è
necessario sostituire i vecchi processi con dei nuovi appositamente
studiati;
valutazione dell’efficienza del processo e l’efficacia delle azioni di miglioramento:
- riesaminare l’efficacia del processo di miglioramento,
- pianificare le soluzioni per i restanti problemi,
- pianificare gli obiettivi per gli ulteriori miglioramenti.
Viene suggerito che queste attività vengano svolte da “gruppi di lavoro normali”, operanti all’interno dei processi
esistenti.
21
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
la pianificazione per il miglioramento.
E’ la norma ISO9001:2000 al paragrafo 8.5.1. che si sofferma sul tema della pianificazione per il
miglioramento continuo, sottolineando che:
“L’organizzazione deve migliorare con continuità l’efficacia del sistema di gestione per la qualità,
utilizzando:
la politica per la qualità,
gli obiettivi per la qualità,
i risultati delle verifiche ispettive,
l’analisi dei dati,
le azioni correttive e preventive ed
i riesami da parte della direzione”.
Nell’accezione incrementale del miglioramento continuo, per processo di miglioramento si intende la
successione di piccoli e visibili miglioramenti, nella quale ogni miglioramento è costituito dall’effetto di ciascun
progetto portato a termine con successo.
Nell’ambito della Qualità, secondo la definizione data da W. Edwards Deming, “un progetto è un problema di cui
si è programmata la soluzione”; la definizione sottintende lo sviluppo di una sequenza logica di singole fasi:
definizione del tema da affrontare,
fissazione dell’obiettivo che si vuole raggiungere,
individuazione della scadenza (o tempo limite) entro la quale conseguire l’obiettivo prefissato,
individuazione (qualitativa e quantitativa) delle persone, che dovranno verranno chiamate a sviluppare le
singole attività, e delle risorse loro necessarie.
Con queste premesse logiche lo sviluppo delle attività componenti il progetto non può che avvenire secondo lo
schema metodologico insegnato a giapponesi proprio da Deming (e, per questo motivo, denominato la “ruota di
Deming” o ciclo P.D.C.A.).
La metodologia di Deming applicata alla gestione dei progetti di miglioramento, prevede lo sviluppo ripetitivo
(e iterativo) nel tempo di quattro fasi-base:
P (plan): pianificare bene prima di iniziare,
D (do):
fare ciò che si è deciso,
C (check): verificare i risultati attraverso criteri pianificati,
A (action): standardizzare e ripartire con un nuovo ciclo PDCA.
Nella tabella n. 6 viene proposta una elencazione dettagliata di attività elementari nelle quali è possibile
segmentare le singole fasi del ciclo P.D.C.A.
22
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
tabella n. 6. – principali attività delle componenti delle fasi del ciclo PDCA,
26
nella gestione di un progetto di miglioramento .
PLAN
1.
impostazione del progetto
2.
documentazione sulla situazione di partenza
3.
analisi del problema
4.
progettazione delle azioni correttive
1.
DO
CHECK
ACTION
addestrare le persone incaricate della
realizzazione dei rimedi
2. preparare tutto ciò che serve per l’intervento
3. eseguire
1. verificare che l’azione sia stata condotta nei termini
previsti e/o progettati
2. confrontare i dati ottenuti con la situazione di partenza,
secondo i criteri definiti
3. confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi fissati
all’inizio
4.a. se si è raggiunto l’obiettivo, confermare l’efficacia del
rimedio
4.b. se non si è raggiunto l’obiettivo
a. obiettivo raggiunto
b.
26
definire (identificare) il tema da affrontare
motivare le ragioni per cui si affronta la scelta
definire (chiaramente e quantitativamente) gli obiettivi ed i
vantaggi ottenibili con il loro raggiungimento (effetti
economici, tangibili ed intangibili)
programmare le attività
utilizzare solo dati e fatti
raccogliere i dati necessari
verificarne la validità/attendibilità
stratificarli in vari modi per renderli significativi
individuare gli effetti negativi o gli aspetti che si vogliono
migliorare
definire la loro importanza ed individuare le priorità di
analisi/intervento
ricercare tutte le possibili cause
individuare le cause (ipoteticamente) più probabili
verificare le cause più probabili (raccolte dati,
elaborazioni, sperimentazioni, e così via)
iterazione sino a pervenire alla individuazione dimostrata
delle vere cause
ricercare ed analizzare i rimedi possibili
individuare i rimedi più efficaci
progettare le azioni correttive decise (in particolare
modalità e tempi)
definire i criteri di valutazione dei risultati
obiettivo non raggiunto
quantificare
individuare gli eventuali altri vantaggi e svantaggi
connessi ( passare quindi al punto “a” di Action)
passare subito al punto “b” di Action
standardizzare le azioni correttive in modo da renderle
consolidate ed irreversibili
effettuare un addestramento specifico ed approfondito
sugli operatori
programmare verifiche sulla validità delle azioni (modalità
e tempi)
procedere ad un eventuale P.D.C.A., per un ulteriore
miglioramento sullo steso tema o per passare ad un altro
tema.
riprendere un nuovo ciclo P.D.C.A. sullo stesso problema
MERLI Giorgio, I CIRCOLI DELLA QUALITA’: filosofia, organizzazione, gestione ed esperienze italiane, EL – Edizioni Lavoro, 1986
23
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
programmare il miglioramento della qualità.
Per programma di miglioramento della qualità (P.M.Q.) si intende l’insieme dei progetti elementari di
miglioramento armonizzati e raccordati tra di loro, al fine di rendere gli obiettivi parziali coerenti con l’obiettivo
generale dell’organizzazione.
Il programma di miglioramento della qualità (P.M.Q.) -che può essere denominato anche piano o processo di
miglioramento della qualità- è sicuramente il primo strumento al quale occorre porre mano per realizzare forme
di miglioramento della qualità all’interno di una organizzazione; esso infatti consente di tradurre le visioni e le
strategie (e le relative politiche per la qualità) in obiettivi misurabili da raggiungere e, soprattutto, in azioni
elementari da sviluppare all’interno dei diversi ambiti di responsabilità/competenza dell’organizzazione.27
il miglioramento attraverso i processi.
Come si è più volte sottolineato, con la norma ISO9000:2000, l’approccio per processi ha assunto una
connotazione innovativa rispetto al passato; infatti, i processi non vengono più considerati come qualcosa di
astratto (quasi fossero delle entità fini a sé stesse).
I processi, a partire da Vision 2000, andranno considerati -come nella realtà sono- elementi costituenti una
sequenza di fasi/attività che pongono in relazione il Cliente generatore di requisiti, con il Cliente percettore dei
prodotti/servizi che vuole essere soddisfatto, attraversando l’intera organizzazione. (figura n. 3)
figura n. 3. – la dinamica di un processo.
FEED BACK : misure e monitoraggi
ELEMENTI IN
INGRESSO
PROCESSO
ELEMENTI IN
USCITA
Quindi, per avviare il percorso virtuoso del miglioramento continuo è buona norma partire proprio dall’esame del
macro-processo che ricomprende l’insieme delle attività dell’organizzazione.
Mediante passaggi successivi sarà opportuno provvedere a segmentare e disaggregare il macro-processo
(coincidente con l’intera organizzazione) in una serie di processi elementari e, successivamente, ciascuno di
questi nelle fasi/attività componenti.
Per ciascuno dei processi e/o delle fasi/attività andranno individuati:
obiettivi,
responsabilità,
risultati attesi,
rapporti con altre aree dell’organizzazione.
Nella figura n. 4 si propone una ipotesi di struttura delle schede da predisporre per la segmentazione dei
processi.
27
LABOUCHEIX Vincent (a cura di), TRATTATO DELLA QUALITA’ TOTALE, Franco angeli Editore, 1991.
24
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
figura n. 4. – segmentazione degli elementi costituenti i processi.
processi dell’organizzazione
n
processo
dell’organizzazione
obiettivo di processo
responsabilità
risultati attesi
rapporti con altre aree
dell’organizzazione
responsabilità
risultati attesi
rapporti con altre aree
dell’organizzazione
1
i-1
I
fasi/attività del processo i-esimo
n
fase/attività del
processo
obiettivo di fase/attività
1
j-1
j
progressione iterativa dei Programmi di Miglioramento della Qualità.
I risultati conseguiti da una organizzazione devono essere confrontati -sistematicamente e con continuità- con:
le aspettative, i bisogni e le esigenze dei clienti (e delle parti interessate),
le valutazioni in termini di soddisfazione/insoddisfazione dei clienti (e delle parti interessate) per i
prodotti/servizi offerti,
le performance, le scelte e l’offerta dei competitori.
I P.M.Q., quindi, dovranno avere una definizione temporale non superiore all’anno, al termine del quale andranno
riscontrati i risultati conseguiti e confrontati con gli obiettivi prefissati e definiti nuovi obiettivi/azioni, in relazione
alle nuove esigenze dei clienti/parti interessate, ai livelli di performance aziendali conseguiti, nonché ai nuovi
scenari competitivi del segmento mercato al quale ci si rivolge.
I P.M.Q., una volta a regime dovranno porre la massima enfasi possibile sulla variabile “tempo”: pervenendo,
ove possibile, ad individuare come ulteriore obiettivo “la velocità dei miglioramenti programmati/conseguiti”.
governo “centrale” dello sviluppo dei Programmi di Miglioramento della Qualità.
Il programma di miglioramento della qualità è -in relazione alla complessità dell’organizzazione ed all’ampiezza
delle ambizioni pianificate- la sommatoria di “sotto-programmi” di settore e di un numero discreto di progetti e,
quindi, di azioni che solitamente coinvolgono (trasversalmente e verticalmente) i diversi livelli di responsabilità e
le diverse unità organizzative.
Perché il P.M.Q. si sviluppi con buone probabilità di riuscita è indispensabile un forte, determinato e concreto
(fattuale) commitment del vertice massimo dell’organizzazione sia nei confronti del programma stesso, sia
nei confronti del rappresentante della direzione 28.
Infatti, il “rappresentante della direzione” o responsabile della Struttura/Funzione/Direzione Qualità è chiamato a
coordinare lo sviluppo del progetto, ad assicurare il monitoraggio dei risultati conseguiti e della puntuale
attuazione delle attività/azioni pianificate, nonché a gestire un tableau de bord generale del programma, in modo
da governare la realizzazione della attività collaterali di supporto relative alla formazione ed alla comunicazione
interna.
28
il “rappresentante della direzione” (paragrafo 5.5.2. della norma ISO9001:2000 e paragrafo 5..5.3 ISO9004:2000) nelle organizzazioni focalizzate al
mercato ed alla soddisfazione del cliente e delle altre parti interessate è, solitamente il responsabile della Direzione/Funzione Qualità, struttura che
dipende direttamente dalla massima autorità dell’organizzazione. Spesso, soprattutto nelle organizzazioni estere, la responsabilità viene assegnata ad
un Vice Presidente o ad un Consigliere di Amministrazione delegato.
Nei circuiti della Qualità circola un detto “per comprendere quale sia il reale livello di attenzione assicurato da una organizzazione al miglioramento
della qualità e la convinzione reale del vertice sulla tematica può essere sufficiente osservare quale sia il trattamento riservato al responsabile della
struttura Qualità”. Philip Crosby asserisce che nelle aziende nelle quali non si crede nella qualità il direttore della qualità, solitamente, ha il proprio
ufficio sistemato in un sottoscala.
25
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
personalizzare i principi.
I principi, le metodologie, le tecniche e gli strumenti della qualità hanno, come noto, una loro valenza generale;
per provvedere alla loro applicazione a casi reali è necessaria la preliminare definizione degli elementi
caratterizzanti dell’organizzazione, per costruire un approccio “personalizzato” alla realtà in esame.
E’ questo il momento “critico” nel quale, solitamente, la direzione dell’organizzazione effettua la scelta sul “con chi
sviluppare il programma”, tra le due seguenti opzioni:
affidarsi alla consulenza, optando per l’esternalizzazione della funzione Qualità;
favorire la creazione di una squadra di portatori di competenze e di conoscenze; cioè, di persone
dell’organizzazione in grado di rispondere puntualmente alle esigenze e/o ai problemi che dovessero
emergere (in questo modo la Qualità diventa un investimento destinato ad
“arricchire” e a dare valore
aggiunto al know how aziendale, fertilizzando le conoscenze e le competenze interne).
Su questo tema il dibattito è aperto e si preferisce non esprimere opinioni, anche perché esulano dalle finalità del
presente scritto.
Comunque, qualunque siano le scelte adottate dalla direzione, il miglioramento continuo della qualità passa
necessariamente attraverso:
il coinvolgimento convinto del maggior numero di persone dell’organizzazione;
una efficiente diffusione di una corretta cultura d’impresa (dando enfasi ai valori chiave: attenzione al cliente,
approccio etico, quantificazione degli obiettivi, misurazione dei risultati, miglioramento delle performance,
prevenzione dei problemi),
la definizione di obiettivi collaterali (capacità di rispondere alle aspettative dei clienti, aumento della reattività
e della flessibilità dell’organizzazione, coinvolgimento/motivazione del personale, riduzione dei costi della
non-qualità).
L’approccio alla definizione del P.M.Q. passa attraverso la valutazione di alcuni fattori critici:
inserimento del programma di miglioramento all’interno della strategia di medio termine dell’organizzazione;
capacità di assicurare il convinto e forte coinvolgimento -professionale ed emozionale- del top
management, dei dirigenti e dei quadri;
conoscenza completa di elementi—base come: gli obiettivi dell’organizzazione, il quadro delle esigenze,
delle aspettative e dei bisogni dei clienti (attuali e potenziali), la preparazione professionale e lo stato
d’animo (ed il clima interno) del personale, le potenziali capacità di risposta dell’organizzazione, il confronto
con lo stato dei principali competitori;
conoscenza degli elementi e degli aspetti utili per promuovere la mobilitazione, il coinvolgimento del
personale, nonché il suo attaccamento all’organizzazione stessa;
individuazione di azioni che consentano di conseguire, in tempi brevi, dei primi risultati visibili (i cosiddetti
quick wins o early wins);
educare le persone dell’organizzazione a considerare il cliente al centro dell’attenzione delle diverse attività
quotidiane;
governare lo sviluppo del programma, misurando in modo continuo l’avanzamento ed i risultati provvisori, al
fine di aggiornare il programma se necessario e/o promuovere correzioni di rotta, se necessario.
La definizione del P.M.Q. presuppone, quindi:
la definizione di una politica per la qualità (principi, linee di sviluppo, orientamenti principali, priorità, tempi);
la individuazione delle risorse necessarie per lo sviluppo del programma;
la formale e tangibile definizione della priorità assegnata al P.M.Q., rispetto ad altre iniziaitive.
Nella tabella n. 7 sono riportate le principali attività da seguire per avviare e sviluppare un programma di
miglioramento della qualità.
26
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
tabella n. 7. – principali attività da seguire per avviare un programma di miglioramento della qualità.
DECLINARE LA POLITICA PER LA QUALITA’
IN PROGETTI ELEMENTARI
PER CIASCUN PROGETTO,
ELABORARE UN CAPITOLATO DETTAGLIATO
VALUTARE LA FATTIBILITA’ DEL
PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO DELLA .QUALITA’
AZIONI COLLATERALI
FORMAZIONE
COMUNICAZIONE INTERNA
SUPERVISIONE E COORDINAMENTO DELLO SVILUPPO DEL
PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’
Analisi della politica per la Qualità, per individuare quei punti (o quelle aree)
meritevoli di essere interessati da un programma di miglioramento.
Quando si vuole predisporre, per la prima volta, un P.M.Q. occorre fare una
ricognizione di tutti i progetti, azioni ed attività in qualche modo riconducibili
al miglioramento della qualità e che risultino coerenti con le linee di politica
per la qualità dell’organizzazione.
Individuare, quindi, i PROGETTI ELEMENTARI da sviluppare con il P.M.Q.
Per ogni PROGETTO elementare stabilire:
il responsabile del progetto,
la tipologia delle azioni e delle attività che si prevede di porre in essere
durante lo sviluppo del progetto,
graficazione di una ipotesi di pianificazione temporale, con
l’individuazione delle eventuali fasi con risultati parziali, la previsione di
prevedibili criticità, la segnalazione dell’esigenza di coinvolgimento di
altre differenti realtà dell’organizzazione;
l’elenco delle persone che è necessario coinvolgere nel progetto (ed in
particolare, se a tempo pieno o parziale; per prestazioni individuali o in
quanto componenti di un gruppo di lavoro);
obiettivi qualitativi e quantitativi che si intendono conseguire ed i relativi
tempi (se possibile, sarebbe auspicabile definire anche degli obiettivi
parziali);
definizione degli indicatori da inserire nel sistema di monitoraggio,
assieme alle procedure che si intendono seguire per la raccolta e la
elaborazione dei dati elementari;
stima delle risorse occorrenti (investimenti, attrezzature/mezzi necessari
e strumenti occorrenti per la sperimentazione delle soluzioni individuate.
Occorre accertarsi che ciascun progetto del P.M.Q. risulti:
coerente (con obiettivi strategici e la politica per la qualità),
realistico (in base alle risorse economiche ed umane disponibili),
concreto (che consenta di ottenere anche dei risultati visibili in un
tempo relativamente breve).
Per consentire lo sviluppo positivo di un P.M.Q. è indispensabile, inoltre:
mettere ciascuna persona nelle condizioni di responsabilizzazione
(empowerment) tali da sentirsi un “motore all’approccio d’insieme”;
riconoscere a ciascuna persona coinvolta di disporre dell’autorità e delle
competenze e necessarie per svolgere pienamente il proprio ruolo;
creare un ambiente lavorativo favorevole;
valorizzare i risultati che si raggiungono con i progetti di miglioramento;
attivare una coinvolgente azione di comunicazione interna per
focalizzare l’attenzione nei confronti dell’importanza del P.M.Q.
Occorre predisporre uno strumentale piano di formazione del personale,
differenziato per livello di responsabilità all’interno dell’organizzazione:
top management,
dirigenti,
quadri,
personale operativo.
In una organizzazione si possono avere quattro tipologie di comunicazione:
la comunicazione istituzionale occasionale (realizzata in occasione di
particolari avvenimenti);
la comunicazione istituzionale sistematica (il giornale aziendale, le news
interne);
la comunicazione sul posto di lavoro ( riunioni di lavoro, avvisi, istruzioni
interne);
la comunicazione simbolica (sono i comportamenti reali posti in essere
dal top management e dai dirigenti che costituiscono una sorta di
“modello esemplare di riferimento” che le persone tendono ad imitare).
E’ importante che si materializzi un “centro” di supervisione e coordinamento
dello sviluppo del P.M.Q.” che assicuri, assieme ad un Comitato Guida, le
condizioni per:
seguire lo sviluppo dei progetti
favorire lo scambio di informazioni tra i project leader,
affrontare le criticità e/o le situazioni che impediscono l’avanzamento
delle attività, al fine di adottare le iniziative necessarie,
responsabilizzare “i personaggi-forti” dei diversi gruppi di lavoro,
predisporre dei documenti e dei rapporti che siano in grado di
fotografare lo sviluppo dei progetti del P.M.Q. (per seguire l’evoluzione
dei risultati parziali conseguiti, accertarsi che i progetti siano portati
avanti bene, acquisire nel patrimonio dell’organizzazione i risultati
ottenuti).
27
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il miglioramento e gli aspetti economici della qualità.
Nell’ambito delle scelte che una organizzazione si trova a dover affrontare per realizzare il proprio “viaggio verso
la Qualità”, può risultare utile avere qualche rapida informazione circa la linea guida ISO/TR 10014 dedicata alla
gestione degli effetti economici della qualità.
La linea guida presenta concetti e metodologie da utilizzare per supportare le scelte di quelle organizzazioni la
cui gestione è orientata, contemporaneamente, sia al miglioramento della soddisfazione del cliente, sia alla
riduzione dei costi della non-qualità; in quanto gli sforzi e le azioni di ogni sana organizzazione devono essere
traguardati all’aumento della redditività aziendale ed all’incremento delle quote di mercato.
La ISO10014 fornisce elementi per consentire a tutte le organizzazioni una corretta determinazione delle più
rispondenti tecniche per:
la classificazione dei costi;
il monitoraggio della “soddisfazione del cliente”.
Quindi, la norma si prefigge essenzialmente lo scopo di mettere un’organizzazione nelle condizioni di trarre
benefici economici dalla applicazione dei principi di gestione per la qualità.
Infatti, una corretta gestione aziendale per la qualità condiziona positivamente i risultati economici sia nel breve,
che nel medio/lungo termine.
In questa prospettiva, occorre guardare con particolare attenzione soprattutto a quelle azioni attivate per
conseguire delle riduzioni di costi nel breve periodo. Infatti, queste azioni che sembrano produrre miglioramenti
immediati nei conti, non di rado in tempi più o meno lunghi generano “effetti negativi sulla fedeltà del cliente, sulla
reputazione del prodotto o sulla fiducia dell’utilizzatore”.
Al fine di massimizzare i propri risultati economici, un’organizzazione può realizzare le condizioni per pianificare
attività a valore aggiunto ed a costi ridotti solo dopo aver definito chiaramente, documentato e condiviso al suo
interno:
il proprio scopo primario,
la propria politica per la qualità,
i propri obiettivi per la qualità.
Attraverso una opportuna metodologia per la gestione degli effetti economici della qualità, l’organizzazione viene
chiamata a raggiungere il proprio scopo primario, mentre migliora continuativamente i risultati economici.
La metodologia proposta dalla norma ISO/TR 10014 si sviluppa, come schematizzato nella figura 5, partendo
dalla identificazione dei processi (o dal loro riesame), al fine di:
individuare le attività che costituiscono i processi,
monitorare i costi associati alle singole attività,
predisporre un apposito Rapporto sui costi di processo;
nonché di:
individuare i fattori che influenzano la soddisfazione della clientela,
monitorare il grado di soddisfazione della clientela,
predisporre un Rapporto sul livello di soddisfazione della clientela.
Il Rapporto sui costi di processo (RCP) ed il Rapporto sulla soddisfazione della clientela (RSC) andrebbero
sottoposti all’esame della direzione aziendale perché questa possa definire correttamente le opportunità:
per migliorare i processi,
per migliorare la soddisfazione del cliente.
Infatti, sulla base dei suddetti Rapporti la direzione di una organizzazione potrebbe sviluppare un esame
documentato per valutare se debba essere attivata una precisa azione di miglioramento e se la stessa risulti
giustificata da una analisi costi-benefici (sia a breve, che a medio/lungo periodo).
Dopo l’approvazione dell’azione di miglioramento prescelta, la direzione dell’organizzazione dovrebbe:
pianificare l’azione di miglioramento,
implementare il miglioramento,
monitorare i risultati,
sviluppare il feed back sul processo,
ripetere la metodologia per il miglioramento continuo.
28
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Mentre si rinvia al testo della ISO/TR 10014 per l’esame di dettaglio dei principali passaggi metodologici, in
questa sede ci si vuole soffermare essenzialmente su alcuni aspetti che riguardano il miglioramento della qualità
e la “visione del cliente”, partendo dall’individuazione dei fattori che influenzano la soddisfazione dei clienti.
Nella linea guida viene sottolineato che andrebbero definiti dei macro-livelli per la scala da utilizzare per il
monitoraggio della soddisfazione dei clienti, che possono andare dalla completa insoddisfazione, sino alla delizia.
Viene sottolineato, inoltre, che il livello di soddisfazione dei clienti può essere influenzato da uno dei tre seguenti
fattori (satisfaction driver) che producono:
insoddisfazione,
soddisfazione,
delizia.
La ISO/TR 10014 richiama esplicitamente che “la soddisfazione dei clienti non può essere prevista con
precisione, ma che dovrebbe essere monitorata per riuscire a scorgere le opportunità di miglioramento.
La soddisfazione dei clienti è importante, ma il fattore decisivo sugli effetti economici della qualità è la fedeltà dei
clienti. I clienti potrebbero essere soddisfatti eppure non riacquistare.
Il beneficio economico continuo è ottenuto tramite la soddisfazione dei clienti ed è dimostrato dalla fedeltà dei
clienti29 ”.
In occasione della pianificazione delle azioni di gestione per la Qualità, ogni organizzazione dovrebbe individuare
i fattori più rappresentativi, rispetto ai quali monitorare la soddisfazione della clientela.
FATTORI CHE CAUSANO:
INSODDISFAZIONE
SODDISFAZIONE
DELIZIA
CARATTERISTICHE
Possono essere processi o caratteristiche del prodotto/servizio indesiderabili.
La loro presenza produce una significativa diminuzione della soddisfazione della clientela; la loro mancanza,
però, non produce miglioramenti.
Solitamente questi fattori vengono considerati più significativi dal cliente di quanto li possa apprezzare tali
l’organizzazione.
Sono quei processi o quei caratteri attesi del prodotto/servizio.
Tanto più ci sono questi fattori, tanto più la soddisfazione del cliente aumenta.
I fattori che causano soddisfazione non compensano necessariamente i fattori che causano
insoddisfazione.
Sono quei processi o quei caratteri del prodotto/servizio che o non erano attesi o non erano specificati e che
sono considerati positivamente dal cliente nel momento dell’uso/consumo.
L’organizzazione aziendale dovrebbe valutare i risultati contenuti nei due Rapporti (RCP e RSC) in modo da:
avviare il “riesame della direzione”, coerentemente con la normativa ISO 9000,
confrontare i risultati conseguiti con le pianificazioni elaborate,
analizzare gli scenari che si aprono (o che si modificano), tenendo conto dei possibili mutamenti nelle aree
di business e/o negli elementi che aiutano a costruire l’offerta.
Il riesame della direzione andrebbe finalizzato alla definizione di tutte quelle azioni che potrebbero rendersi
opportune per realizzare i miglioramenti/adeguamenti necessari, dopo aver valutato i possibili effetti sulle
pianificazioni formulate (sia a lungo, che a breve termine).
L’esame e la valutazione approfondita dei dati contenuti nei due Rapporti (RCP e RSC) potrebbero fornire alle
organizzazioni aziendali una serie di elementi utili per valutare l’esistenza di opportunità da sviluppare per
promuovere la realizzazione di miglioramenti nelle seguenti aree:
correzione delle non conformità,
prevenzione delle non conformità,
miglioramento continuo,
prodotti/servizi o processi completamente nuovi.
In particolare, andrebbero previste due tipologie di pianificazione:
piano di lungo termine, nel quale dovrebbero trovare spazio sia gli obiettivi di valore aggiunto migliorato,
sia le risorse necessarie per conseguirli;
29
Il ciclo di acquisto è composto dalle seguenti fasi: Attenzione, Interesse, Desiderio, Acquisto, Riacquisto, Fedeltà, Cliente promotore.
29
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
piano di breve termine per il miglioramento, nel quale si dovrebbe provvedere a tradurre quanto previsto
nel “piano di lungo termine” in azioni misurabili (e scadenzate) che portino ad un valore aggiunto migliorato.
Inoltre, l’organizzazione aziendale è chiamata a valutare, opportunamente, gli effetti economici connessi alle
diverse azioni possibili individuate per il miglioramento.
Conseguentemente, per individuare le priorità e per determinare le conseguenti decisioni, andranno confrontati i
costi preventivati con i benefici attesi.
Alcuni esempi di possibili effetti di azioni di miglioramento della qualità vengono evidenziati nella matrice del
miglioramento (figura 6).
Tutte le organizzazioni aziendali “orientate al profitto” dovrebbero provvedere, nei limiti del possibile, anche alla
stima dell’incremento di reddito generato dalla fedeltà del cliente (inteso come risultato di una azione di
miglioramento della qualità).30
La ISO/TR 10014, per l’effettuazione di una possibile analisi costi/benefici, propone la seguente sequenza di
passaggi:
1. assicurarsi che l’azione di miglioramento proposta sia chiaramente definita, pianificata e preventivata, in
linea con lo scopo primario dell’organizzazione;
2. prevedere l’impatto sulla soddisfazione del cliente, incrementando i fattori che generano delizia e
soddisfazione, e riducendo i fattori che causano insoddisfazione;
3. stimare l’incremento di reddito dovuto ad ordini ripetuti e/o a nuove attività, come risultato del miglioramento
della soddisfazione del cliente;
4. identificare i benefici meno tangibili per i clienti e per le altre parti interessate;
5. stimare i cambiamenti nei costi di conformità e di non conformità, sia interni che esterni ai processi;
6. controllare l’impatto finanziario complessivo dell’azione di miglioramento proposta;
7. comparare i benefici complessivi agli investimenti richiesti per l’azione di miglioramento e decidere se
procedere o meno.
Una volta approvate le azioni di miglioramento, l’organizzazione aziendale dovrebbe provvedere alla loro
pianificazione ed alla loro successiva implementazione.
Il monitoraggio continuo dei risultati conseguiti ed il confronto di questi con gli obiettivi (anche intermedi) attesi
potrebbe, quindi, consentire di intervenire, in sede di implementazione, per far si che si possano prendere le
decisioni più opportune per imprimere gli eventuali necessari aggiustamenti di rotta.
30
Sarebbe interessante individuare un modello in grado di quantificare il possibile reddito extra generato dai nuovi clienti attratti dalle “raccomandazioni”
formulate da quei clienti fedeli, in quanto soddisfatti o deliziati; cioè la redditività del passa parola positivo. In situazioni del genere il cliente
soddisfatto/deliziato si trasforma in un vero e proprio promotore.
30
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
figura 5. - METODOLOGIA PER LA GESTIONE DEGLI EFFETTI ECONOMICI DELLA QUALITÀ
INIZIO
IDENTIFICARE/
RIESAMINARE I PROCESSI (6.0)
INDIVIDUARE LE ATTIVITA’
DEI PROCESSI (7.1)
INDIVIDUARE I FATTORI CHE
INFLUENZANO LA SODDISFAZIONE
DEL CLIENTE (8.1)
MONITORARE I COSTI
DELLE ATTIVITA’ (7.2)
MONITORARE LA SODDISFAZIONE
DEL CLIENTE (8.2)
PRODURRE IL RAPPORTO
SUI COSTI DI PROCESSO (7.3)
PRODURRE IL RAPPORTO SULLA
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE (8.3)
RIESAME DELLA DIREZIONE (9.1)
INDIVIDUARE LE OPPORTUNITA’ (9.2)
NO
SONO STATE INDIVIDUATE OPPORTUNITA’
DI MIGLIORAMENTO ?
SI
EFFETTUARE UNA ANALISI
COSTI/BENEFICI (9.3)
IL MIGLIORAMENTO PROPOSTO E’
GIUSTIFICATO ?
NO
SI
PIANIFICARE ED IMPLEMENTARE IL
MIGLIORAMENTO (9.4)
N.B.: i numeri tra parentesi corrispondono alla numerazione dei paragrafi, come previsto dalla linea guida ISO/TR 10014
31
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
AUMENTARE LA SODDISFAZIONE
COMPLESSIVA DEL CLIENTE
DIMINUIRE I COSTI
OPERATIVI INTERNI ED
ESTERNI
AUMENTARE IL VALORE CORRISPONDENTE
ALLO SCOPO PRIMARIO DELL’ORGANIZZAZIONE
INCREMENTARE
I FATTORI
CHE CAUSANO
DELIZIA
DEL CLIENTE
INCREMENTARE
I FATTORI
CHE CAUSANO
SODDISFAZIONE
DEL CLIENTE
DIMINUIRE
I FATTORI
CHE CAUSANO
INSODDISFAZIONE
DEL CLIENTE
DIMINUIRE I
COSTI DI
CONFORMITA’
DIMINUIRE I
COSTI DI NON
CONFORMITA’
potenziale “effetto forte” prodotto dalle azioni di miglioramento.
32
RIDURRE
L’INQUINAMENTO
AMBIENTALE
FARE
ADDESTRAMENTO
SULLA CURA DEL
CLIENTE
MIGLIORARE
I PROCESSI
OTTENERE LA
CERTIFICAZIONE
ISO 9001,9002 o 9003
PRINCIPALI EFFETTI POSSIBILI
SVILUPPARE NUOVI
PRODOTTI/SERVIZI
INNOVATIVI
ESEMPI DI
AZIONI DI MIGLIORAMENTO
RIDURRE I DIFETTI DEL
PRODOTTO/SERVIZIO
figura 6. – ESEMPIO DI POSSIBILI EFFETTI DI AZIONI DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’.
Sergio BINI
6.
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
misurare per migliorare.
“ciò che misuri è ciò che ottieni”
[R. S. Kaplan e D.P. Norton]
“What you measure is what you get” è il principio base attorno al quale ruota il ragionamento di Robert S. Kaplan
e di David P. Norton 31 nell’illustrare il balanced scorecard: un nuovo modo di rappresentazione dei più moderni
indicatori di performance (che nelle organizzazioni competitive non sono limitati ai soliti “aridi” indicatori
finanziari).
Lo strumento è importante perché riesce a raggruppare, in un unico “cruscotto”, un insieme di elementi che
possono rappresentare il punto di riferimento gestionale e competitivo dell’intera organizzazione.
In particolare, questo “cruscotto bilanciato ed integrato” può costituire lo strumento adatto per valutare se i
miglioramenti conseguiti dai diversi settori dell’organizzazione siano stati raggiunti a vantaggio
dell’organizzazione di appartenenza o, semplicemente, ai danni di una altra area.
Sino a qualche anno fa i risultati della gestione di una organizzazione venivano “misurati” favorendo in via
esclusiva le performance riconducibili agli aspetti economico-finanziari.
Con lo strumento del “balanced scorecard”, invece, diventa possibile rapportare sia i diversi processi chiave, sia i
diversi interventi adottati ad alcuni indicatori di performance specifici (semplici da misurare) che non siano limitati
a quelli economici ed a quelli quantitativi.
Ad esempio, l’indice di soddisfazione della clientela, se lo si riesce a collegare intimamente ai processi
dell’organizzazione (attraverso la logica del “drill down”), può diventare un indicatore significativo in grado di
rappresentare la qualità dell’intero ciclo produttivo.
Altro aspetto cruciale riguarda la modalità di misurazione dei risultati conseguiti; il controllo non può concentrarsi
nel momento finale, cioè a consuntivo, quando è ormai troppo tardi perché in questo modo si conterebbero solo i
prodotti/servizi “vittime” dei processi fuori controllo ed i clienti insoddisfatti passati alla concorrenza.
Una organizzazione che vuole porsi positivamente in competizione in un mercato complesso deve essere in
grado di sviluppare il controllo in modo continuo ed integrato; va data, cioè, grandi enfasi al monitoraggio, sia
della posizione competitiva dell’organizzazione, sia dell’efficacia gestionale.
Nella scheda G sono evidenziati alcuni possibili indicatori da adottare per misurare l’andamento della gestione di
una organizzazione, recependo i suggerimenti forniti dai più avanzati studi internazionali sulla materia.
Per completezza di informazione si vuole rappresentare che la letteratura tecnica del settore individua sette buoni
motivi per giustificare l’esigenza di attivare una modalità continua ed organizzata di misurazione della qualità e
della soddisfazione della clientela32:
a. per conoscere le impressioni dei clienti sui prodotti/servizi offerti;
b. per determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative del cliente;
c. per superare gli scostamenti (i cosiddetti “gap”) fra:
tra ciò che l’organizzazione pensa essere il bisogno del cliente e ciò che questo vuole realmente;
tra ciò che l’organizzazione ritiene sia stato acquistato da un cliente e ciò che questi percepisce di aver
ricevuto nella realtà;
tra qualità del servizio che il fornitore crede di dare e ciò che il cliente percepisce di ricevere;
tra aspettative dei clienti sulla qualità del prodotto/servizio e performance reale espressa;
tra promesse commerciali fatte e livello reale dei prodotti/servizi offerti;
d. per controllare l’andamento dei programmi/progetti di miglioramento della qualità e della soddisfazione del
cliente;
31
32
KAPLAN Robert S. e NORTON David P., THE BALANCED SCORECARD – Measures that drive performance, in “Harward Business Review,
january-february 1992.
Richard F. GERSON, MEASURING CUSTOMER SATISFACTION. A GUIDE TO MANAGING QUALITY SERVICE – CRISP Publications, Inc. Los
Altos, Cal. USA, 1993.
33
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
e. perché performance superiori portano profitti maggiori rispetto ad una offerta con bassi livelli di performance;
f. per scoprire come sta andando l’organizzazione ed in quale direzione, invece, dovrebbe puntare;
g. per avviare (ed alimentare) processi di miglioramento continuo per la Qualità.
la misura e la cultura d’impresa.
Il noto sociologo prof. Francesco Alberoni, nella “prefazione” ad un recente studio sulla Customer Satisfaction33 ,
si sofferma sulla utilità della misurazione e sul cambiamento della cultura d’impresa con parole molto interessanti,
che meritano di essere riportate per le opportune riflessioni:
“…per sopravvivere, l’impresa deve tener nel massimo conto tutte le osservazioni del cliente, deve cercare di
rispondere tempestivamente alla sua domanda.
Anzi, deve cercare di capire in anticipo le sue esigenze e preoccuparsi dell’opinione che ha di lei.
Con il fallimento catastrofico dei sistemi statalizzati e la mondializzazione dell’economia, le esigenze della
concorrenza hanno costretto tutte le imprese a rivedere la loro organizzazione e la loro filosofia.
Sono perciò balzati alla ribalta i tre grandi filoni della politica aziendale contemporanea:
il marketing,
la qualità totale e
la soddisfazione del consumatore.
Questa nuova filosofia impone un ribaltamento completo dell’organizzazione e del modo di pensare.
A partire dalla leadership.
Capo non può essere solo il titolare di un potere formale.
Deve essere un leader, capace di immaginare, di creare, di ascoltare e di motivare.
Nessuna impresa può reggere nella concorrenza moderna se i capi si impigriscono nel loro ruolo di potere.
Essi devono dare continuamente dimostrazione delle loro capacità, sono continuamente in discussione.
La legge della domanda e dell’offerta si estende all’organizzazione dell’impresa.
Ogni ufficio che produce beni e servizi per altri uffici viene considerato un “fornitore” e deve soddisfare il suo
“cliente”.
Ogni funzione, ogni prestazione viene giudicata, valutata con appositi metodi.
Tutto diventa così trasparente.
Ciascuno impara a valutare, ad autovalutarsi e ad accettare la valutazione degli altri.
L’impresa si trasforma in sistema organico, in cui ciascuno sa che il proprio risultato avvantaggia o danneggia
tutti.
Il giudizio finale dipende dal consumatore, dalla sua soddisfazione dalla sua fiducia, dalla sua lealtà.
L’azienda lo ascolta in continuazione e gli chiede se le sue esigenze sono state soddisfatte, perché suo scopo è
stabilire con lui un rapporto fiduciario, trasparente, una vera e propria partnership.
E non basta nemmeno questo.
Ogni impresa si confronta con le altre, secondo parametri obiettivi, in un continuo sforzo di conoscenza e di
miglioramento …”
le misure e le analisi per il miglioramento.
Il capitolo 8 della coppia coerente ISO9001:2000/9004:2000 ha introdotto, come più volte sottolineato, una serie
di innovazioni significative, non solo lessicali, rispetto alla precedente edizione della norma.
Oltre a quelle già evidenziate, ci si vuole soffermare all’adozione della formula terminologica “misura e
monitoraggio”, infatti, essa vuole sottolineare che oltre al concetto classico di misura dei prodotti (solitamente
realizzata attraverso prove, controlli e collaudi), la misurazione deve riguardare anche i servizi; andrà adottata,
invece, la “formula” del monitoraggio per le prestazioni del sistema di gestione per la qualità e per i processi
operativi.
Ovviamente, anche le misure e le analisi andranno considerate come un altro processo dell’organizzazione,
tenendo ben in evidenza che “è il cliente che determina l’accettabilità del prodotto/servizio” (paragrafo 2.1
33
CUSTOMER SATISFACTION. La Customer Satisfaction in Telecom Italia: metodologie e tecniche di gestione. Volume a cura della Linea
Centrale Customer Satisfaction di TELECOM ITALIA S.p.A. – Roma, maggio 1997.
34
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
della norma ISO9000:2000); è, quindi, la misura del livello di soddisfazione del cliente ad assumere una sorta di
ruolo guida in tutto il quadro delle misure e dei monitoraggi pianificati che devono alimentare l’altro processo
leader del sistema: il miglioramento continuo.
L’organizzazione, pertanto, è chiamata a “misurare e valutare, ad intervalli appropriati” ed a mantenere sotto
controllo:
la soddisfazione del cliente; [che viene affrontata in un apposito capitolo del presente testo]
il sistema di gestione per la qualità;
i processi;
il prodotto/servizio.
Queste attività -opportunamente definite, pianificate ed effettuate- possono essere segmentate nelle seguenti
azioni elementari, relativamente ai dati:
registrazione,
raccolta,
analisi,
sintesi,
comunicazioni.
Occorre, ancora una volta sottolineare che le misurazioni ed i monitoraggi sono finalizzati ad ottenere il
miglioramento della qualità, superando l’obsoleta e limitativa destinazione di “verifica della conformità ai
requisiti”.
Oltre alla misurazione della soddisfazione del cliente sono previsti i seguenti momenti dei misura/monitoraggio:
verifiche ispettive interne
processi
prodotto/e/o servizio
gestione delle non conformità
analisi dei dati
Nella tabella n. 8 vengono sintetizzati alcuni aspetti peculiari della norma ISO9001:2000, relativamente ai
diversi punti del capitolo 8 “misurazioni, analisi e miglioramento”, insieme alle evidenze da verificare.
35
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
tabella n. 8 . - aspetti peculiari ed evidenze da verificare per i punti del capitolo 8 della norma ISO9001:2000.
PUNTI DELLA
ASPETTI PECULIARI
EVIDENZE DA VERIFICARE
NORMA
8.1.
Generalità
Le attività di monitoraggio, misura, analisi e miglioramento sono
interessate dalle medesime prescrizioni di identificazione, individuazione
di sequenza ed interazione con altri processi, assicurazione dell’efficacia,
garanzia di disponibilità delle risorse e delle informazioni, attuazione di
azioni di miglioramento delle caratteristiche, proprie di ogni altro processo.
Le suddette attività sono finalizzate al conseguimento dei seguenti
obiettivi:
dimostrare la conformità dei prodotti,
assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità,
migliorare l’efficacia del sistema di gestione per la qualità.
Deve essere chiara la modalità seguita dall’organizzazione per realizzare
il monitoraggio dei livelli di percezione del cliente e di come vengano
utilizzate le corrispondenti informazioni.
E’ necessario, altresì, attivare un sistema di gestione dei reclami.
Identificazione, sequenze, interazioni e metodi applicabili in relazione agli
obiettivi.
Esistenza e funzionamento di un sistema di raccolta, analisi e misura dei
dati, sia qualitativi, sia quantitativi (gestiti coerentemente con i criteri di cui
ai punti 8.4 e 8.5).
Tecniche di misura della Customer Satisfaction.
Principali aspetti costituenti gli elementi di soddisfazione del cliente:
pubblicità e marketing,
contatti con il cliente,
offerta,
fornitura,
assistenza post vendita,
riservatezza,
misura della soddisfazione del cliente.
esistenza di una procedura per le verifiche ispettive interne,
Procedura da documentare, nella quale vengano indicati i requisiti e le
8.2.2.
pianificazione delle verifiche ed i criteri che le hanno determinate,
responsabilità:
Verifiche
possibilità di accedere ai risultati delle verifiche effettuate e la loro
pianificare le verifiche ispettive interne,
Ispettive
descrizione,
realizzare le verifiche ispettive interne,
Interne
documentazione delle azioni correttive conseguenti, corrispondente
descrivere i risultati,
la verifica dei risultati, inclusa la relativa efficacia.
mantenere i dati raccolti.
Le verifiche ispettive interne dovranno aver identificato anche le
opportunità di miglioramento.
Ancor prima di ottenere i prodotti/servizi (risultato dei processi) la norma si Soprattutto per i processi principali e per i processi di realizzazione del
8.2.3.
prodotto/servizio:
preoccupa affinché le organizzazioni pongano in essere metodi per
Monitoraggio
aver individuato le variabili che influenzano il processo,
dimostrare la capacità del sistema di gestione per la qualità di ottenere i
e misure
aver definito i valori di riferimento (ove applicabili) e/o le condizioni
risultati pianificati.
di processo
per lo svolgimento del processo con le tolleranze ammesse,
Per realizzare il monitoraggio e la misurazione dei processi è necessario:
tenere sotto controllo i suddetti valori e/o condizioni,
individuare le variabili di processo significative,
intervenire quando i suddetti valori e/o condizioni subiscono degli
definire i valori, ove applicabili, e/o le condizioni di riferimento ed i
scostamenti rispetto al previsto o si presentino altre condizioni
criteri di accettazione,
ritenute indesiderabili.
definire e realizzare il sistema di controllo.
L’organizzazione deve possedere la documentazione che attesti (o, che
I requisiti sono quelli dell’edizione 1994.
8.2.4.
comunque abbia individuato):
Non è richiesta una procedura documentata per le attività di prova,
Monitoraggio
le fasi di processo nelle quali è previsto vengano effettuati i controlli,
controllo e collaudo.
e misure
i criteri di accettazione, per ogni fase di controllo,
Necessità di condurre tali misurazioni a stadi opportuni del processo
di prodotto
i risultati dei controlli effettuati, che dimostrino la conformità, gestiti in
produttivo, secondo criteri pianificati.
forma di documento di registrazione.
Devono essere emanate disposizioni che impediscano il rilascio dei
prodotti o la erogazione dei servizi prima che vengano completate tutte le
previste attività , con esito positivo.
8.4.
Capitolo nuovo, rispetto all’edizione 1994.
Devono essere constatabili dati oggettivi relativamente almeno alle aree
Analisi dei dati
Si riferisce ad uno dei principi di gestione per la qualità.
soddisfazione dei cliente,
La norma impone la valutazione dell’adeguatezza e dell’efficacia e
conformità ai requisiti di prodotto,
dell’opportunità di miglioramento del sistema di gestione per la qualità,
caratteristiche e tendenze dei processi e dei prodotti, incluse le
attraverso dati
opportunità per le azioni preventive,
- individuati,
fornitori.
- raccolti,
I dati devono essere tali da consentire il confronto tra di loro, nel tempo,
- analizzati.
per valutare ove sono presenti le condizioni per essere apportati
miglioramenti continuativi.
Deve essere data, anche, evidenza della utilizzazione dei dati per la
valutazione periodica dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità.
È’ necessario utilizzare una serie di elementi del sistema di gestione per la Metodologie adottate per perseguire il miglioramento continuo
8.5.1.
qualità ai fini del miglioramento continuo dell’efficacia del sistema stesso,
miglioramento
dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità, tramite l’impiego degli
ed in particolare:
continuo
elementi indicati a lato. Ad esempio:
politica per la qualità,
adeguamenti e sviluppi progressivi della politica e degli obiettivi per la
obiettivi per la qualità,
qualità,
risultati delle verifiche ispettive interne,
valorizzazione dei risultati delle verifiche ispettive interne,
analisi dei dati,
potenziamento delle metodologie di analisi dei dati,
azioni correttive e preventive,
rafforzamento e perfezionamento delle azioni preventive,
riesame della direzione.
ampliamento ed intensificazione dei riesami della direzione.
Esistenza delle due procedure (andrà assicurata la loro applicazione ai
Analogia con il capitolo 4.14. della ISO9001:1994
8.5.2.
L’organizzazione deve predisporre, formalizzare ed attuare un programma casi di non conformità riscontrate o alle non conformità potenziali che
azioni correttive
l’organizzazione deve identificare e prevenire).
di azioni preventive su base annuale o pluriennale, utilizzando tutte le
8.5.3.
Per le singole azioni andrà garantita sia la verifica dei risultati (che devono
sorgenti di informazioni utili e significative a tale scopo.
azioni preventive
essere registrati), sia la valutazione della relativa efficacia.
Il contenuto della tabella è una libera trasposizione del testo del documento SINCERT, CRITERI PER UN APPROCCIO EFFICACE ED OMOGENEO ALLE VALUTAZIONI DI
CONFORMITA’ ALLA NORMA ISO9001:2000.
8.2.1.
Soddisfazione del
cliente
36
Sergio BINI
7.
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
il ruolo delle persone nei processi di miglioramento.
“Se tratti un uomo quale è, egli rimarrà così come è.
Ma se lo tratti come se fosse quello che potrebbe o dovrebbe essere,
certamente diverrà ciò che potrebbe o dovrebbe essere”
[Johann Wolfgang Goethe]
Philip B. Crosby teorizzava che “un miglioramento della qualità non è possibile a meno che le singole persone
non siano disposte a riconoscere che il miglioramento è necessario …”
la gestione delle risorse e la vision 2000.
Il terzo principio della gestione per la qualità coinvolgimento del personale, scandisce molto chiaramente che:
“le persone sono l’essenza di una organizzazione,
ed il loro completo coinvolgimento fa sì che
le risorse di conoscenza e di esperienza siano usate a beneficio dell’organizzazione”.
Nella realtà, tra i molteplici aspetti innovativi, il nuovo standard internazionale ISO9000:2000 pone, rispetto al
passato, una significativa attenzione al ruolo giocato dalle risorse (capitolo 6):
per la ISO9001: risorse umane; infrastrutture; ambiente di lavoro;
per la ISO9004: risorse umane; infrastrutture; ambiente di lavoro; informazioni; fornitori e partner; aspetti
economico-finanziari.
Vi è stata, quindi, una sorta di risarcimento “morale e materiale” rispetto all’edizione 1994, ancora troppo
freddamente manifatturiera.
La coppia coerente fa giustizia del ruolo determinante delle “risorse umane e della loro competenza” come
componente essenziale della gestione dell’organizzazione e come motore del miglioramento.
Risulta che durante i lavori preparatori si sia provveduto a verificare che il nuovo impianto desse risposte positive
ai seguenti aspetti collegati con l’applicazione del terzo principio di gestione per la qualità:
facilitare la creatività,
facilitare l’innovazione,
mettere in grado le persone di trarre soddisfazione dal proprio lavoro,
mettere in grado le persone di fornire contributi individuali,
dare riconoscimento ai contributi delle persone.
Quindi vi è la conferma che le persone da “voce di costo” e scenario passivo dei processi decisionali/produttivi
delle organizzazioni hanno conquistato, finalmente, il ruolo che la letteratura di gestione aziendale aveva loro
riconosciuto già da tempo.
Dall’esame delle nuove ISO9001-9004, emerge con chiarezza che tutte le più importanti innovazioni promosse
sono a carico delle risorse umane:
l’approccio per processi,
l’orientamento al cliente,
gli obiettivi per i vari livelli e funzioni aziendali,
l’efficacia del sistema di gestione per la qualità,
le misure e le analisi,
il miglioramento continuo,
l’approccio sistemico.
Il capitolo 6°, relativo alla gestione delle risorse è collocato tra il capitolo 5°, relativo alla responsabilità della
direzione ed il capitolo 7° dedicato alla realizzazione del prodotto e/o servizio; questa scelta vuol
rappresentare la necessità che ha l’organizzazione di preoccuparsi nella definizione dei processi che realizzano
prodotti/servizi assegnando le risorse indispensabili per quantità e qualità.
37
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Alla risorsa umana viene così riconosciuta una importanza considerevole, basti pensare ad affermazioni del
genere: “il personale con responsabilità nel sistema qualità deve essere (§ 6.2.1.) competente in base alla
formazione idonea, all’addestramento, all’esperienza ed alla consapevolezza”.
Questo comporterà alle organizzazioni l’esigenza di dare “evidenza oggettiva” della corrispondenza tra ruolo
organizzativo ricoperto dalle diverse persone ed il loro bagaglio di formazione, addestramento, conoscenza ed
esperienza, dimostrando la capacità di selezionare e preparare il proprio personale alle responsabilità che gli
competono. 34
Nella tabella n. 9 si elencano i principali nuovi requisiti delle norme ISO9001/9004:2000, specifici per le risorse
umane.35
Tabella n. 9. – i principali requisiti innovativi delle norme ISO900:2000, relativi alle risorse umane.
I PRINCIPALI NUOVI REQUISITI SPECIFICI PER LE RISORSE UMANE
ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
L’attenzione alle persone (risorse umane) è una responsabilità della
direzione dell’organizzazione.
In particolare:
5.5.4. “comunicazioni interne all’organizzazione”
“l’organizzazione deve assicurare l’attivazione di adeguate
comunicazioni e tra i diversi livelli e funzioni per quanto riguarda i
processi del sistema di gestione per la qualità e la loro efficacia”
6.1.
La gestione delle risorse è uno dei quattro macro-processi
fondamentali del sistema di gestione per la qualità.
L’organizzazione deve individuare e mettere a disposizione le
risorse per attuare e migliorare i processi ed ottenere la
soddisfazione dei clienti.
6.2.
“risorse umane”
6.2.1. “incarichi al personale: il personale deve avere la competenza
necessaria";
6.2.2. “addestramento, consapevolezza e competenza: individuare le
esigenze di competenza ed assicurare che il personale sia
consapevole della rilevanza ed importanza delle proprie attività e
del proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi per la
qualità”:
6.4.
“ambiente di lavoro: individuare e gestire i fattori umani e
fisici dell’ambiente di lavoro necessari per ottenere la
conformità dei prodotti”.
L’attenzione alle persone (risorse umane) è una responsabilità della
direzione dell’organizzazione.
In particolare:
5.2.
“individuare le esigenze e le aspettative delle parti interessate”.
5.5.4. “la comunicazione dei requisiti, degli obiettivi e dei risultati,
costituisce una risorsa per il miglioramento e per il coinvolgimento
del personale"” attraverso riunioni di gruppo, annunci, notiziari
aziendali, mezzi audio-visivi e così via.
5.6.
“valutare il grado di soddisfacimento delle esigenze e delle
aspettative delle parti interessate”.
6.2.
6.2.1.
6.2.2.
personale,
“coinvolgimento del personale”,
“competenza ed addestramento”
6.3.
“ambiente di lavoro: metodi di lavoro creativi ed opportunità
per il maggior coinvolgimento allo scopo di sviluppare il
potenziale di tutto il personale”.
7.2.
“processi relativi alle parti interessate”.
8.2.4.2. “misurazione e monitoraggio della soddisfazione del
personale dell’organizzazione.
Anche l’audit interno, viene a perdere quella impostazione(obsoleta) che la voleva strumento inquisitorio nelle
mani della direzione per comminare punizioni esemplari (da utilizzare, spesso, come deterrente).
Esso, infatti, viene collocato all’interno dell’invasivo processo di miglioramento continuo; tra gli argomenti da
considerare nelle visite ispettive interne andranno, in particolare, segnalate “le attività di miglioramento continuo e
l’individuazione di nuove opportunità per il miglioramento”.36
le persone: da costo, a risorsa, quindi, a patrimonio aziendale.
Quando si parla di qualità si ha a spesso che fare con situazioni determinate da persone.
Le persone sono oggi, nelle organizzazioni migliori, considerate il vero patrimonio il vero fattore che crea la
differenza rispetto ai competitori. Lavorare per coinvolgere, motivare, sviluppare il senso di appartenenza è il
vero obiettivo dei vertici illuminati che vogliono costruire l’avvenire delle organizzazioni.
34
35
36
COLONNA Fabrizio, QUALITA’ & ISO/DIS9001:2001, supplemento a “De Qualitate”; n. 3-marzo 2000.
MATTANA Giovanni, LE NUOVE ISO9000: CRESCE IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE, in “Qualità”, AICQ, n. 6/giugno 2000.
MATTANA Giovanni, IL MIGLIORAMENTO CONTINUO: componente essenziale della Vision 2000, in “Qualità” di AICQ, n. 10/ottobre 2000;
38
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Tra i principi di Gestione per la Qualità (§ 0.2, norma ISO 9000:2000), il secondo ed il terzo sono quelli che si
soffermano con maggiore determinazione sui personaggi che portano la responsabilità sulla corretta gestione per
la Qualità in qualsiasi organizzazione; questi riguardano: la leadership ed il coinvolgimento del personale.37
Il “nocciolo” di una organizzazione risiede, quindi, nel cuore delle persone che la compongono.
Nelle scuole di gestione aziendale è unanimemente riconosciuto che le risorse umane costituiscono l’unica vera
fonte dell’innovazione in azienda ed il motore del miglioramento continuo.
Nascono così concetti come il “core competence” che si basano sul processo di accumulo delle conoscenze
stimolato dalla direzione aziendale.
Ma, troppo spesso, il riconoscere pubblicamente che le risorse umane costituiscono “il più grande asset
dell’impresa” è divenuto una vuota esercitazione retorica nelle comunicazioni ufficiali delle aziende, mentre poi, le
decisioni, le azioni ed i fatti risultano essere non coerenti.
Gianfilippo Cuneo afferma con forza che “prendere seriamente il concetto di risorse umane comporta riconoscere
che persone veramente brave ed imprenditoriali (cioè quelle che sanno cambiare/migliorare le organizzazioni ed
innovare) non possono lavorare per qualcun altro al quale devono giornalmente rendere conto di scelte,
programmi, e così via.
Lo sviluppo di un’impresa è possibile solo se esiste un top management capace e interiormente motivato allo
sviluppo; e se tale management rinuncia a “possedere” i cuori, l’anima ed i cervelli dei propri collaboratori,
mettendo l’impresa al loro servizio. Questo modo di pensare è diametralmente opposto a quello tradizionale:
i collaboratori non sono “dipendenti” che lavorano “per” un’impresa ma sono i “partner” di un’impresa, con
significativi gradi di autonomia;
per l’impresa è relativamente meno importante definire “dove andare”: è invece più importante essere
collegata con persone imprenditoriali ed eccellenti che, comunque, da qualche parte andranno di sicuro;
l’impresa, con le sue risorse finanziarie, tecnologie, contatti, conoscenze, è al servizio degli imprenditori
interni o collegati per dare loro l’opportunità di innovare. Invece di “assumere” un manager bravo ed
innovativo , per poi trasformarlo in un dipendente-massa, l’impresa si associa con lui in un nuovo progetto,
dandogli autonomia e risorse.
Ma, solo quei rari top manager che “sanno di non sapere”, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad
ogni costo e che non si sentono insicuri hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in
cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa.
Questi manager permettono alle persone che lavorano in azienda di esplicitare il loro potenziale, di lavorare al
meglio gli uni insieme agli altri e di sentirsi tutti, pro quota, gli eroi del successo …”38
la leadership.
La leadership -ovvero lo stile di guidare persone- anche se è stato individuato come il secondo dei principi di
Gestione per la Qualità, nella realtà dei fatti costituisce l’elemento critico per tutte le organizzazioni, i sistemi e,
anche le Nazioni.
E’ una corretta e sapiente leadership espressa dalla direzione e/o dal vertice delle organizzazioni consente loro di
realizzare la soddisfazione dei clienti e altre delle parti interessate, attraverso il miglioramento continuo della
qualità sia dei prodotti/servizi sia dei processi gestionali.
E’ il leader che riesce a trasformare delle persone (le cosiddette risorse umane) in un capitale o meglio in un
patrimonio. Nessuna reale gestione del cambiamento può essere attivata se non si registra un significativo
cambiamento da parte della classe dirigente di una organizzazione, a partire dal numero uno che deve
impersonare il ruolo di leader guida dell’intera organizzazione.
37
38
Si rammentano che i due principi di gestione per la qualità sono così definiti:
la leadership: i capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che
coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione,
il coinvolgimento del personale: le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di
porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.
GIBSON Rowan (a cura di), RIPENSARE IL FUTURO – I NUOVI PARADIGMI DEL BUSINESS, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1998.
39
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Il vero leader è sempre uno che apre nuove strade e le indica agli altri (la via, come il maestro), e gli altri le
sentono come giuste (la verità, come l’artista), e su quei percorsi, per quegli obiettivi, sono disposti anche a
giocarsi la vita professionale (la vita, appunto, come il genitore).
Il leader, allora, è uno che non si accontenta di svolgere, magari egregiamente, uno dei tanti ruoli che le metafore
della letteratura manageriale gli hanno attribuito (direttore d’orchestra; capitano; ufficiale di rotta o timoniere).
Il dirigente nella realtà ha sempre un progetto.
Questo diventa un leader soltanto se di quel progetto ha fatto il proprio sogno e, se ama quel sogno al punto che
qualcuno finisce per destinargli delle risorse, anche solo per la gioia di lavorare con gli altri, comunicando. 39
Un po’ come il mitico Spartaco, immortalato dall’omonimo film americano, che riesce a trasmettere il proprio
sogno ai suoi compagni, che lo fanno loro fino all’estremo sacrificio della vita, pur di non tradirlo.
Le nuove qualità-capacità del dirigente-leader sono
1. attributore di senso
- rapidità,
- capacità combinatoria,
- visione di lungo termine,
2. apritore di nuove strade
- intelligenza creativa,
- ottimismo,
- fiducia,
- trasparenza,
3. comunicatore di valori
- sicurezza,
- entusiasmo,
- fiducia,
- capacità seduttiva,
- libertà mentale,
4. integratore
- gestione dell’informazione
- gestione strategica,
- creazione di valore
comunicazione
Oggi l’organizzazione non è più soltanto la scienza della “razionalità”; essa non può più affermarsi se non è
affiancata dal “benessere” di quelle persone alle quali l’organizzazione sempre di più guarda non come forzalavoro, ma come forza intellettiva. 40
E, anche in questa direzione emerge nella sua grandezza la responsabilità massima della leadership
dell’organizzazione nel livello delle performance e nel livello dei risultati finali.
La responsabilità cresce in modo esponenziale attraverso la linea di governo, partendo dai quadri, sino ad
arrivare ai vertici delle organizzazione che si prende in considerazione.
In modo sottile, Philip B. Crosby sottolinea che “le persone si comportano secondo gli standard dei loro leader.
Se la direzione è convinta che le persone non danno importanza al lavoro, le persone si adegueranno a questo
modello e non daranno importanza al lavoro”.
Lo stesso Crosby suggerisce una sua (sperimentata) soluzione: “i responsabili devono intervenire direttamente
ed essere attivi quando si tratta di qualità.
I subordinati tendono ad osservare ed a valutare costantemente i propri superiori.
Li analizzano in continuazione per stabilire quali atteggiamenti e convinzioni sono predominanti.
Vogliono sapere che cosa piace o, meglio ancora, che cosa non piace loro e diventano molto bravi nel trovare e
nel vagliare queste informazioni.
Di conseguenza è fondamentale che i dirigenti a tutti i livelli assumano il giusto atteggiamento nel confronti della
qualità ( e del suo miglioramento) e raggiungano il giusto grado di comprensione …”41
39
40
41
AMIETTA Pier Luigi, PROFESSIONE DIRIGENTE: DA MANAGER A LEADER, ETAS Libri, 1993.
MAGGI B. RAZIONALITA’ E BENESSERE, ETAS Libri, 1990.
CROSBY Philip B., LA QUALITA’ NON COSTA, Edzioni McGraw-Hill, 1986 (pag.21)
40
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
lo stile nella leadership.
Il lavoro del manager diventa quotidianamente più faticoso e complesso, mano a mano che cresce la
complessità del quadro di riferimento esterno, al limite del caos, e di quell’insieme sfuggente e spesso indefinibile
che va sotto il nome di struttura organizzativa interna.
In un agile testo di Riccardo e Maria Ludovica Varvelli42 viene tracciato con grande umanità, competenza ed
esperienza un elenco di diciassette principi (tabella n. 10) che andrebbero seguiti per trasformare “l’imperfezione
manageriale” in uno strumento vincente per le organizzazioni che sono chiamate a muoversi in mercati sempre
più competitivi.
I due guru italiani teorizzano, infatti, che “… serve l’imperfezione manageriale: un agire coraggioso, tenace,
concreto, umile, flessibile, fiducioso, duro, pronto, in ogni momento, a correggersi, a ricominciare, a migliorare. Si
vince provando, riprovando, aggiustando, rappezzando, correggendo e, soprattutto, continuando a fare senza
arrendersi e senza ragionare troppo…”
Infatti, nella realtà quotidiana il mondo del lavoro è connotato da innumerevoli elementi di complessità, mentre
fattori esterni troppo spesso imprevedibili ed ingestibili rendono necessari aggiustamenti continui e
personalizzazioni ai modelli che si vogliono prendere come riferimento.
tabella n. 10. - i 17 punti del modello Varvelli per la gestione dell’imperfezione manageriale.
ATTEGGIAMENTI PER VINCERE IMPERFETTAMENTE
ENTUSIASMO
Fatti piacere le cose come sono e piega gli eventi con il calore della tua serenità.
FIDUCIA
Tutto quello che possiamo fare non è tutto. Ma tutto quello che possiamo fare è sufficiente.
AGGRESSIVITA’
Picchia forte prima di rinunciare.
FLESSIBILITA’
Impara a perdere, a cambiare opinione, a chiedere scusa, a ricominciare.
I COMPORTAMENTI DA RIAGGIUSTARE OGNI GIORNO
INTUIRE
Lascia il tuo spirito guizzare tra la ragione e l’emozione: diffida della logica.
PREVEDERE
Sogna, immagina, deduci e calcola. Non dare tregua al futuro.
IMITARE
Osserva, seleziona, copia. La cultura ed il progresso crescono dal confronto.
DECIDERE
Tra dire ed il fare c’è di mezzo il decidere.
COMANDARE
Nascondi paura e solitudine, comanda con affetto e coraggio. Gli altri ti considereranno un leader.
COMUNICARE
Non importa se non capisci l’inglese, ma è indispensabile che tu parli l’italiano.
LAVORARE DI PIU’
Non chiederti cosa ti sarebbe piaciuto fare; fatti piacere cosa devi fare e dacci dentro.
MIGLIORARSI
Evita di formarti se non ti diverti ad imparare.
VALORIZZARSI
Cerca di apparire quello che vuoi essere.
LE RISORSE CON CUI MISURARSI INSTANCABILMENTE
LE PERSONE
Dai l’esempio. Per quanto tu sappia di valere poco, comincia dall’esempio.
I PRINCIPI
Anche un valore piccolo, incerto e sovente tradito rimane un valore. Anche uno straccio che sventola alto diventa una bandiera.
IL TEMPO
Non aspettare il momento giusto per fare le cose. L’unico momento giusto è adesso.
L’AMBIENTE ESTERNO … è il vento forte che fa il buon velista.
Daniel Goleman in un suo famoso testo 43 ha dedicato un apposito capitolo al tema “dirigere col cuore”; porta ad
esempio il caso di un comandante di un aereo che aveva l’abitudine di terrorizzare ed intimidire il proprio
equipaggio. Questo tipo di comportamento porta i suoi collaboratori a non informarlo di una grave criticità perché
erano terrorizzati dalle possibili reazioni; così l’aereo cadde e morirono tutti.
La riflessione che formula Goleman è che “gli effetti distruttivi di un morale basso, della paura dei dipendenti o
dell’arroganza dei superiori -o ancora di una qualunque delle decine possibili espressioni delle carenze
emozionali sul posto di lavoro- possono passare in larga misura inosservate da chi si trovi all’esterno della
situazione. Tuttavia, i costi di tutto ciò traspaiono da segnali quali una diminuita produttività, un aumento di
scadenze non rispettate, errori ed incidenti, ed un esodo di dipendenti verso ambienti di lavoro più congeniali.
Inevitabilmente, sul lavoro, un basso livello di intelligenza emotiva comporta dei costi aggiuntivi….”.
Dall’altra parte del pianeta gli fa eco Masaaki Imai 44: “il concetto di KAIZEN (miglioramento continuo) significa
che tutti, qualsiasi titolo o posizione abbiano, debbono ammettere apertamente i propri errori o le mancanze che
possono esistere nel loro lavoro e cercare di fare meglio la prossima volta.
Il progresso è impossibile se non si è disposti ad ammettere i propri errori.
Con il Ciclo P.D.C.A., dirigenti ed operai sono costantemente sfidati a raggiungere nuove vette di miglioramento”.
42
43
44
VARVELLI Riccardo, VARVELLI Maria Ludovica, VINCERE SBAGLIANDO: elogio dell’imperfezione manageriale, Edizioni Il Sole 24 Ore, 1999.
GOLEMAN Daniel, INTELLIGENZA EMOTIVA, R.C.S. Libri, 1999.
IMAI Masaaki, KAIZEN, Il Sole 24 Ore Libri, 1991.
41
Sergio BINI
7.
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
conclusioni.
“nessuna foglia appassisce e cade
senza il tacito assenso di tutta la pianta”
[Gibran Kahlil Gibran]
Per completare questa rapida ricognizione sulle tematiche connesse con lo sviluppo di programmi di
miglioramento continuo da parte di una organizzazione, si vogliono prendere in prestito due passaggi
importanti di un celebre testo45 di H. James Harrington.
Per la buona riuscita del processo migliorativo sono fondamentali dieci presupposti:
1. accettare che il cliente sia la parte più importante del processo,
2. impegno a lungo termine del management a inserire il processo migliorativo come parte del sistema di
gestione,
3. convinzione che ci sia sempre spazio per i miglioramenti,
4. convinzione che la prevenzione sia più efficace della reazione ai problemi,
5. dedizione, funzione guida (leadership) e partecipazione del management,
6. standard delle prestazioni uguale a zero errori,
7. partecipazione di tutti i dipendenti, sia in gruppo sia individualmente,
8. il miglioramento deve concentrarsi sul processo e non sulle persone,
9. convinzione che il fornitore sia disposto a lavorare con voi qualora comprenda le vostre esigenze,
10. riconoscimento del successo.
Con questi presupposti e se applicato correttamente il processo migliorativo funziona sempre.
Quando fallisce, generalmente la causa è dovuta al fatto che:
il management lo ha usato nel modo sbagliato,
il management non ha partecipato al programma,
il management è convinto che il problema sia il dipendente, non il management stesso,
il management non è disposto ad assumersi in impegno di lunga durata,
il management non considera il programma come parte integrante delle attività aziendali.
Con tutti questi avvertimenti occorre solo fare il primo passo con in mente una riflessione finale di Tom Hanks:
“soltanto chi ha il coraggio di andare lontano, scopre dove può arrivare”.
45
HARRINGTON H. James, IL PROCESSO MIGLIORATIVO, Sperling & Kupfer Editori, 1990.
42
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA A. schematizzazione del processo di miglioramento nella logica kaizen/PDCA
CICLO GESTIONALE
FASI
SIGNIFICATO
PROCEDURA
CONTENUTO
(§ 0.2 - ISO9001:2000)
P (plan)
PIANIFICARE
PROGETTARE
D (do)
DIMOSTRARE
FARE
“stabilire gli obiettivi
ed i processi
necessari per fornire
risultati in accordo
con i requisiti del
cliente e con le
politiche della
organizzazione”
“dare attuazione ai
processi”
1. TROVARE I PROBLEMI
2. DECIDERE IL TEMA O
L’AMBITO OGGETTO
DEL MIGLIORAMENTO
3. COMPRENDERE LA
SITUAZIONE E
FISSARE GLI OBIETTIVI
4. ELABORARE UNA
PIANIFICAZIONE DELLE
ATTIVITA’ NECESSARIE
5. FARE UNA ANALISI DEI
FATTORI
6. DECIDERE LE
CONTROMISURE
7. REALIZZARE
C (check)
CONTROLLARE
A (act)
AGIRE
“monitorare e
8. CONTROLLARE I
misurare i processi ed
RISULTATI
i prodotti a fronte
delle politiche, degli
obiettivi e dei requisiti
relativi ai prodotti e
riportarne i risultati”
“adottare azioni per
9. STABILIZZARE I
migliorare in modo
MIGLIORAMENTI
continuo le
prestazioni dei
processi”
43
ispezionare ciascun
processo/attività/compito
trovare i punti critici del
processo/attività/compito
esplicitare il tema o l’ambito oggetto del
miglioramento in maniera concreta
analizzare la situazione attuale con i fatti
ed i dati ed identificare i livelli di
negatività
decidere l’obiettivo e la scadenza
decidere il programma ed i ruoli che
devono essere svolti dalle persone
coinvolte
identificare i fattori
valutare i fattori con le misure
raccogliere le proposte di miglioramento
valutare le proposte di miglioramento
realizzare le proposte di miglioramento
testare le proposte di miglioramento
decidere i miglioramenti e realizzarli
raccogliere i dati (le misurazioni) dopo il
miglioramento introdotto
analizzare i dati dopo il miglioramento
confrontare i risultati ottenuti con gli
obiettivi prefissati
standardizzare (per stabilizzare i
miglioramenti conseguiti)
controllare le decisioni prese
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA B.
i principi di gestione per la Qualità ed il miglioramento.
i principi di gestione per la Qualità, secondo la norma ISO9000:2000.
1 Organizzazione orientata
al cliente
2
3
4
5
6
7
8
Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero, pertanto:
capire le loro esigenze presenti e future,
soddisfare i loro requisiti,
mirare a superare le loro stesse aspettative
Leadership
I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo della organizzazione.
Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che riesca a coinvolgere
pienamente tutto il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.
Coinvolgimento del
Le persone, a qualsiasi livello esse si trovino, costituiscono l’essenza di una organizzazione
personale
ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio della
organizzazione stessa.
Approccio per processi
Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse
sono gestite come un processo.
Approccio sistemico alla Identificare, capire e gestire –come se fossero un unico sistema- processi tra di loro
gestione
correlati contribuisce all’efficacia ed all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri
obiettivi.
Miglioramento continuo
Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo
permanente dell’organizzazione.
Decisioni basate su dati di Le decisioni efficaci si basano sulla analisi di dati e di informazioni.
fatto
Rapporti di beneficio
Una organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco
reciproco con i fornitori
beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
il modello di applicazione dei principi di gestione per la Qualità.
1.
organizzazione
orientata
al cliente
8.
rapporti di
beneficio
reciproco con
i fornitori
7.
decisioni
basate su
dati di fatto
2.
leadership
3.
coinvolgimento
del personale
applicazione
dei principi di
gestione per la
Qualità
6.
miglioramento
continuo
4.
approccio
basato sui
processi
5.
approccio
sistemico
della gestione
44
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
il sesto principio: il miglioramento continuo.
Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente
dell’organizzazione.
Il miglioramento continuo di processi, prodotti/servizi e sistemi deve diventare un obiettivo di ciascuno e
dell’intera organizzazione:
bisogna stabilire dei criteri di misura, e
dei traguardi per il miglioramento.
Azioni che devono essere attivate per applicare il principio:
- perseguire il miglioramento continuo di prodotti/servizi, processi e dei sistemi, deve essere un obiettivo
di ogni persona nell’organizzazione;
- applicare i concetti fondamentali del miglioramento continuo e del miglioramento attraverso
l’innovazione;
- fare valutazioni periodiche degli scostamenti tra gli obiettivi ed i risultati per individuare le aree di
miglioramento potenziale;
- migliorare continuativamente l’efficienza e l’efficacia di tutti i processi;
- promuovere le attività di prevenzione;
- fornire ad ogni persona un adeguato addestramento (e formazione) sui metodi e strumenti del
miglioramento continuo, quali:
- il ciclo di Deming PDCA,
- il problem solving,
- il ridisegno dei processi,
- l’innovazione di processo;
- definire unità di misura coerenti con l’obiettivo del sistema per guidare le azioni di miglioramento;
- riconoscere i miglioramenti.
Benefici che derivano alla organizzazione:
- nella formulazione di strategie e di politiche per la Qualità, costruire e realizzare un business plan più
competitivo mediante l’integrazione del concetto di miglioramento continuo con la pianificazione
strategica;
- nella definizione di obiettivi e traguardi, definendo obiettivi di miglioramento realistici e mettendo a
disposizione le risorse necessarie per raggiungerli;
- nella gestione operativa quotidiana, coinvolgendo le persone nel processo di miglioramento continuo;
- nella gestione delle risorse umane, mettendo a disposizione di ogni persona gli strumenti, le opportunità
e l’incoraggiamento per migliorare prodotti/servizi, processi e sistemi.
45
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA C. l’approccio per processi e l’ISO9000:2000, per:
- politica per la qualità,
- pianificazione della qualità,
- riesame da parte della direzione.
Elementi in ingresso
►
PROCESSO
►
Elementi in uscita
FORNITORI
►
ORGANIZZAZIONE
►
CLIENTI/PARTI INTERESSATE
il livello di soddisfazione atteso dal cliente,
le esigenze delle altre parti interessate,
le opportunità ed esigenze per il
miglioramento continuo,
le risorse necessarie,
i contributi dei fornitori e dei partner.
le esigenze e le aspettative dei clienti e delle
altre parti interessate;
le prestazioni dei prodotti;
le prestazioni dei processi del sistema di
gestione per la qualità;
gli insegnamenti appresi da precedenti
esperienze;
le opportunità per il miglioramento;
la valutazione dei rischi e la loro riduzione.
►
POLITICA
PER LA QUALITA’
(5.3.)
►
►
PIANIFICAZIONE
DELLA
QUALITA’
(5.4.3)
►
- i risultati delle verifiche ispettive del Sistema
gestione per la Qualità, sia interne che del
cliente e di parte terza;
- misure del grado di soddisfacimento delle
esigenze e delle aspettative delle parti
interessate;
- prestazioni dei processi;
- analisi della conformità del prodotto;
- stato delle azioni correttive e preventive;
- stato delle azioni dei precedenti riesami;
- modifiche nelle ipotesi originarie;
- stato ed analisi delle attività di
miglioramento;
- risultati dell’autovalutazione della
organizzazione;
- misure della soddisfazione del cliente;
- misure del conseguimento delle esigenze e
delle aspettative delle parti interessate;
- valutazioni di mercato, incluse quelle relative
alle prestazioni dei concorrenti;
- risultati delle attività di benchmarking;
- prestazioni dei fornitori;
- opportunità di miglioramento;
- stato delle iniziative con i partner;
- effetti economico-finanziari delle attività
relative alla qualità;
- impatto delle modifiche ai requisiti statutari
ed in ambiti regolamentati.
►
RIESAME DA PARTE
DELLA DIREZIONE
(5.6.)
►
-
-
insieme di programmi, progetti,attività,
azioni ed iniziative finalizzate al
miglioramento continuo dell’organizzazione
per soddisfare i clienti e le altre parti
interessate, con dei risultati globali positivi
per l’organizzazione.
- le responsabilità e l’autorità per l’attuazione
dei piani di miglioramento;
- le capacità e le conoscenze necessarie;
- gli approcci, i metodi e gli strumenti per il
miglioramento;
- le risorse necessarie;
- le esigenze di pianificazioni alternative;
- gli indicatori per la misurazione delle
prestazioni;
- le esigenze di documentazione e di
registrazioni.
Risultati:
- aggiunta di valore per le parti interessate;
- migliori prestazioni dei prodotti e dei
processi;
- adeguatezza della struttura organizzativa e
delle risorse;
- capacità nell’introdurre tempestivamente
nuovi prodotti (e servizi) sul mercato;
- gestione dei rischi;
- conformità ai requisiti statutari ed in ambiti
regolamentati;
- pianificazione per future risorse.
(da valutare anche l’efficacia del processo di
riesame da parte della direzione, al fine di
migliorarlo)
46
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA D.
risultati conseguibili da una “organizzazione eccellente”,
secondo il modello di autovalutazione ISO9004:2000.
PARAGRAFO
N. titolo
n.
1 Esigenze ed aspettative 5.2.
delle parti interessate
2 Requisiti statutari o di
ambiti regolamentati
3 Politiche
per la qualità
4 Pianificazione
5.2.3.
5.3.
5.4.
5 Conduzioni
5.5.
(aspetti gestionali)
6 Riesame della direzione 5.7.
7 Personale
8 Altre risorse:
- infrastrutture,
- ambiente di lavoro,
- informazioni,
- aspetti economicofinanziari
9 Processi relativi alle
parti interessate
10 Progettazione e/o
sviluppo
11 Approvvigionamento
12 Produzione
ed erogazione
dei servizi
13 Gestione
dei dispositivi
di misurazione e
di monitoraggio
14 Misure e monitoraggi
15 Gestione delle non
conformità
16 Analisi dei dati per il
MIGLIORAMENTO
17 MIGLIORAMENTO
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.8.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
BENEFICI POTENZIALI OTTENIBILI
Assicura che il sistema di gestione per la qualità prende in esame, in modo bilanciato, le
esigenze e le aspettative di tutte le pari interessate, al fine di ottenere un sistema efficace ed
efficiente.
Assicura che l’organizzazione opera in accordo con le leggi della società civile.
Assicura che tutte le esigenze delle parti interessate sono comprese e fornisce orientamenti a
tutta l’organizzazione per mirare a risultati visibili ed attesi.
Traduce la politica per la qualità in obiettivi misurabili ed in piani per fornire chiari indirizzi su
importanti aree dell’organizzazione.
Intensifica gli insegnamenti da precedenti esperienze.
Fornisce un approccio coerente, comprensivo ed esteso a tutta l’organizzazione, oltre a chiarire
ruoli, responsabilità ed interfacce con tutte le parti interessate.
Coinvolge il vertice della direzione nel miglioramento del sistema di gestione per la qualità, al
fine di mettere in atto un sistema di gestione per la qualità efficace ed efficiente.
Valuta se i piani sono stati attuati ed individua le azioni appropriate per il miglioramento.
Fornisce una migliore comprensione dei ruoli, delle responsabilità e delle finalità ed accresce il
coinvolgimento, a tutti i livelli dell’organizzazione.
Stimola, fornisce riconoscimenti e ricompense.
Fornisce l’uso efficace delle risorse, diverse da quelle umane.
Aumenta la comprensione dei vincoli e delle opportunità per assicurare il raggiungimenti dei
piani.
Assicura che le risorse e le attività siano gestite come processi.
Assicura che tutte le esigenze e le aspettative delle parti interessate siano comprese
nell’organizzazione.
Struttura i processi di progettazione e/o sviluppo per ottenere risultati che offrano valore per i
clienti.
Assicura che i fornitori siano allineati con la politica e gli obiettivi per la qualità
dell’organizzazione.
Assicura una sostenuta soddisfazione del cliente, realizzando prodotti, erogando servizi e
fornendo servizi di supporto in grado di soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente.
7.6.
Assicura dati accurati per le analisi.
8.2.
8.3.
Forniscono fatti per le analisi.
Fornisce risoluzioni efficaci per le non conformità dei prodotti e dei processi.
8.4.
Analizza dati per i processi decisionali.
8.5.
Aumenta l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione.
Pone attenzione alla prevenzione ed al miglioramento in base alle linee di tendenza.
47
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA E.
tecniche e strumenti per il miglioramento della qualità.
I principi della gestione per la qualità hanno confermato l’importanza dell’assunzione delle decisioni partendo
dalla conoscenza di dati di fatto.
Le teorie di gestione per la qualità avevano da tempo riconosciuto l’importanza di superare l’approccio
“autoreferenziale” adottato non raramente dai numero uno di molte organizzazioni.
In assenza di una completa analisi delle situazioni relative ai principali processi delle organizzazione e di una
corretta raccolta/elaborazione dei dati/informazioni i piani di miglioramento della qualità sono destinati a fallire
miseramente. E’, quindi, essenziale per lo sviluppo dei progetti e la gestione delle attività di miglioramento una
corretta applicazione di appositi strumenti e tecniche.
Di seguito si riporta una sintesi strutturata di informazioni inerenti tecniche e strumenti rielaborando la UNI
ISO9004-4:1995.
STRUMENTI E TECNICHE CAMPI DI APPLICAZIONE
FOGLIO RACCOLTA DATI
Sistematica raccolta di dati per ottenere cuna chiara rappresentazione dei fatti.
STRUMENTI E TECNICHE PER DATI NON NUMERICI:
alcune delle decisioni che sono a monte del processo di pianificazione del miglioramento della qualità possono scaturire dall’utilizzazione di dati non
numerici; sono dati importanti, per esempio, negli studi di ricerca di mercato, nel settore della ricerca e sviluppo, nelle decisioni della direzione.
I sottoelencati “strumenti” consentono di elaborare le informazioni fornite da questa tipologia di dati per supportare l’assunzione di corrette decisioni.
DIAGRAMMA DI AFFINITA’
Organizzare in classi un ampio numero di idee, opinioni e fatti su un determinato argomento.
CONFORNTI CON I RIFERIMENTI
Confrontare un processo con quelli dei concorrenti ritenuti migliori (o da prendere ad esempio) per individuare
DI MERCATO ( BENCHMARKING)
opportunità di miglioramento della qualità.
GENERAZIONE DI IDEE
Identificare possibili soluzioni a problemi e potenziali opportunità per il miglioramento della qualità.
(BRAINSTORMING)
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
Analizzare e comunicare relazioni di causa ed effetto.
(di Ishikawa o a “lisca di pesce”)
Facilitare la soluzione di problemi partendo dal sintomo per giungere alla causa e, quindi, alla soluzione.
DIAGRAMMA DI FLUSSO
Descrivere un processo esistente.
(o schema a blocchi)
Progettare u n nuovo processo
DIAGRAMMA AD ALBERO
Mostrare le relazioni tra un “argomento” ed i suoi elementi che lo compongono.
STRUMENTI E TECNICHE PER DATI NUMERICI:
è preferibile basare l’assunzione di decisioni finalizzate al miglioramento della qualità di una organizzazione, partendo da dati numerici.
I sottoelencati “strumenti” consentono di elaborare le informazioni fornite da questa tipologia di dati per supportare l’assunzione di corrette
decisioni.
CARTA DI CONTROLLO
Diagnosi: valutare la stabilità di un processo.
(o di Shewhart)
Controllo: determinare quando un processo necessita di essere regolato o meno.
Conferma: confermare un miglioramento di un processo.
ISTOGRAMMA
Mostrare il modello di variazione dei dati.
Mostrare visivamente informazioni sul comportamento di un processo.
Prendere decisioni verso quali direzioni indirizzare gli sforzi per il miglioramento.
DIAGRAMMA DI PARETO
Mostrare in ordine di importanza il contributo che ciascun elemento fornisce all’effetto finale.
Classificare le opportunità di miglioramento.
DIAGRAMMA A PUNTI
Individuare e confermare correlazioni tra due insiemi corrispondenti di dati e di informazioni.
(o di CORRELAZIONE)
Confermare anticipatamente una supposta correlazione tra due insiemi di dati corrispondenti.
Nell’APPENDICE sono sintetizzate le applicazioni, le descrizioni e le procedure degli strumenti e delle tecniche di
miglioramento della qualità.
48
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA F.
Sistemi di controllo, per lo sviluppo del miglioramento, secondo il Kaizen.
Il libro di Masaki Imai, sul KAIZEN, propone alcuni tra i principali “sistemi di controllo” del Kaizen, adottati
nell’esperienza nipponica da lavoratori e dirigenti
1.
lista di controllo delle attività KAIZEN (le 3-Mu):
MU da (spreco)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
MU ri (tendenza)
MU ra (discrepanza)
forza lavoro
tecnica
metodo
tempo
impianti
attrezzi e strumenti
materiali
volume di produzione
magazzini
luoghi
modo di pensare
2.
il metodo delle cinque esse.
E’ un sistema di gestione “a vista” all’interno delle unità dell’organizzazione che prende il nome dalle iniziali di
cinque parole giapponesi che cominciano con la lettera “s”
SEIRI: classificare e selezionare
SEITON: tenere in ordine, porre
limiti, standardizzare
SEISO: pulire
SEIKETSU: condividere le
informazioni
SHITSUKE: disciplina
3.
Distinguere fra le cose necessarie e quelle non necessarie; mettere da parte quelle non necessarie.
Aree:
lavoro in corso
prodotti in lavorazione non necessari
macchinario inutilizzato
prodotti difettosi
carte e documenti
I diversi oggetti utili devono essere tenuti in ordine in modo tale da essere pronti per l’uso quando necessario.
“un posto per ogni cosa; ogni cosa a suo posto”.
Mantenere pulito il posto di lavoro
Essere aperti alle comunicazioni e favorire la trasmissione delle informazioni; si evita così che qualcuno sia all’oscuro
di informazioni utili.
Rispettare le procedure stabilite sul posto di lavoro.
chi, cosa, dove, quando, come, perché.
CHI
Chi lo fa?
Chi lo sta facendo?
Chi dovrebbe farlo?
Chi altro può farlo?
Chi altro dovrebbe
farlo?
Chi sta facendo le 3Mu?
QUANDO
Quando farlo?
Quando lo si fa?
Quando dovrebbe
essere fatto?
In quale altro momento
potrebbe essere fatto?
In quale altro periodo
dovrebbe essere fatto?
Ci sono sempre le 3Mu?
COSA
Cosa fare?
Cosa si sta facendo?
Cosa dovrebbe essere
fatto?
Cos’altro potrebbe
essere fatto ?
Cos’altro dovrebbe
essere fatto?
Quali 3-Mu si stanno
facendo?
COME
Come farlo?
Come lo si fa?
Come dovrebbe essere
fatto?
Si può usare questo
metodo in altre aree?
C’è un altro modo di
farlo?
Ci sono 3-Mu nel
metodo?
49
DOVE
Dove farlo?
Dove lo si sta facendo?
Dove dovrebbe essere
fatto?
Dove altro potrebbe
essere fatto?
Dove altro dovrebbe
essere fatto?
Dove si stanno facendo
le 3-Mu?
PERCHE’
Perché farlo?
Perché lo si fa?
Perché farlo la?
Perché farlo in quel
momento?
Perché farlo in quel
modo?
Ci sono 3-Mu nel modo
di pensare?
Sergio BINI
4.
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
lista di controllo uomo – macchine – materiali - metodi.
UOMO (OPERATORE)
1. Segue gli standard?
MACCHINE (IMPIANTI)
Soddisfa le esigenze di
produzione?
E’ conforme alle capacità di
processo?
La lubrificazione è adeguata?
L’ispezione è adeguata?
Le operazioni si fermano spesso a
causa di guasti meccanici?
Soddisfa le esigenze di precisione?
Fa rumori insoliti?
Il lay out è adeguato?
Ci sono abbastanza macchine e/o
impianti?
Tutto è in ordine?
2. La sua efficienza nel lavoro è
accettabile?
3. E’ consapevole dei problemi?
4. E’ responsabile (è affidabile)?
5. E’ qualificato?
6.
7.
8.
9.
Ha esperienza?
E’ assegnato al lavoro giusto?
Vuole migliorarsi?
Intrattiene buone relazioni umane?
10. Gode buona salute?
MATERIALI
1. Ci sono errori nel volume?
METODI DI LAVORO
Gli standard di lavoro sono
adeguati?
Gli standard di lavoro sono stati
elevati?
E’ un metodo sicuro?
2. Ci sono errori nella gradazione?
3. Ci sono errori nel marchio di
fabbrica?
4. Ci sono impurità?
E’ un metodo che assicura un buon
prodotto?
E’ un metodo efficiente?
La sequenza di lavoro è adeguata?
I metodi ed i tempi di set-up sono
adeguati?
La temperatura e l’umidità sono
quelle giuste?
L’illuminazione e la ventilazione
sono quelle giuste?
C’è un contatto adeguato con la
fase di lavoro precedente e la
susseguente?
5. Il livello di scorte è adeguato?
6. Ci sono sprechi nel materiale?
7. Il trasporto e la movimentazione
sono adeguati?
8. Il lavoro in corso è trascurato?
9. Il lay out è adeguato?
10. Lo standard di qualità è adeguato?
5.
Il metodo dei cinque perché.
E’ un metodo utilizzato per ricercare le vere cause che sono all’origine di un inconvenienti, che si verificano
sequenzialmente.
Si basa sulla regola di domandarsi almeno cinque volte consecutive il perché di un fenomeno.
1. Domanda
Risposta
2. Domanda
Risposta
3. Domanda
Risposta
4. Domanda
Risposta
5. Domanda
Risposta
PERCHE’ SI E’ VERIFICATO L’EFFETTO i-esimo ?
PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 1)
PERCHE’ SI E’ VERIFICATA LA CAUSA (i – 1) ?
PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 2)
PERCHE’ SI E’ VERIFICATA LA CAUSA (i – 2) ?
PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 3)
PERCHE’ SI E’ VERIFICATA LA CAUSA (i – 3) ?
PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 4)
PERCHE’ SI E’ VERIFICATA LA CAUSA (i – 4) ?
PERCHE’ SI E’ REALIZZATA LA CAUSA (i – 5)
La causa (i – 1) in realtà è l’effetto della causa (i – 2)
La causa (i – 2) in realtà è l’effetto della causa (i – 3)
La causa (i – 3) in realtà è l’effetto della causa (i – 4)
La causa (i – 4) in realtà è l’effetto della causa (i – 5)
Il primo rimedio da porre in essere è, quindi, quello di rimuovere la “causa i – 5”.
6.
I metodi di problem finding.
I più conosciuti metodi per la ricerca delle cause dei problemi (problem finding) e, quindi, per alimentare i
processi di miglioramento della qualità sono:
il metodo dei “5 perché”,
il metodo delle “5 esse”,
il metodo del “chi, cosa, dove, quando, come, perché” .
50
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
SCHEDA G. alcuni indicatori per misurare i risultati della gestione
ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI INDICATORI DI PEFORMANCE PER AZIENDE MANIFATTURIERE.
Per supportare le scelte degli indicatori possibili nell’ambito manifatturiero si riporta nella tabella che segue alcune riflessioni
ottenute organizzando risultati della letteratura corrente ed in particolare di uno studio di Niall Lothian. 46
TIPOLOGIE DI INDICATORI
INDICATORI MANIFATTURIERI E DI
PRODUZIONE
INDICATORI DI QUALITA’, AFFIDABILITA’
E SERVIZIO
VENDITA E MARKETING
RISORSE UMANE
RICERCA E SVILUPPO
INDICATORI ELEMENTARI
produttività
produttività delle attività
linearità della produzione
efficienza dei settori critici
misurazione dei processi produttivi
contributo della produzione al valore
per il cliente
livelli di giacenza
tempi di consegna
performance di consegna dei fornitori
servizio di consegna dei componenti
controllo della qualità della produzione
indicatori di Qualità
indicatori di affidabilità
indicatori di servizio e consegna
soddisfazione del cliente
ricerche di mercato
provvigioni di vendita
indicatori economici generali
richieste di informazioni e ordini
ordini e vendite
previsioni della domanda
incentivi di vendita
numerosità e tipologia delle risorse
umane
numero di addetti per responsabile
soddisfazione del personale
costi di assunzione
assenteismo
valutazione delle performance del
personale
piani di sviluppo del personale
problemi di base della ricerca e
sviluppo
definizione degli obiettivi della ricerca
e sviluppo
selezione dei progetti
misurazione dello stato di
avanzamento
rilevazione dei costi di ricerca e
sviluppo
valutazione dei progetti
valore della ricerca e sviluppo
ALTRI
46
Niall LOTHIAN, MEASURING CORPORATE PERFOMANCE: A GUIDE TO NON-FINANCIAL INDICATORS, , CIMA (Chartered Institute of
Management Accountants), 1987
51
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI INDICATORI DI PEFORMANCE PER AZIENDE DI SERVIZI
Le caratteristiche tipiche di una azienda di servizi pongono problematiche particolari anche per quanto riguarda la
misurazione dei livelli di performance e, quindi, la predisposizione di un adeguato sistema di controllo che alimenti processi
di miglioramento, attraverso una “retroazione” interna.
Per supportare le scelte, in tale ambito si riportano alcune doverose riflessioni oggetto di una rielaborazione della letteratura
corrente ed in particolare di uno studio della Warwick University Business School 47
I servizi, rispetto all’ambito manifatturiero, hanno essenzialmente i seguenti elementi di differenziazione:
intangibilità,
etereogeneità,
contestualità,
deperibilità.
Inoltre, i servizi possono essere classificati in relazione al numero di clienti serviti quotidianamente dall’azienda.
numero clienti serviti quotidianamente
classificazione
imprese di servizi
ALTO
SERVIZI DI MASSA
MEDIO
SERVIZI “AL DETTAGLIO”
BASSO
SERVIZI PROFESSIONALI
caratteri tipici
tempo di contatto (basso)
personalizzazione (bassa)
discrezionalità (bassa)
focus sull’attrezzatura
orientamento al back office
orientamento al prodotto
tempo di contatto (medio)
personalizzazione (media)
discrezionalità (media)
focus su persone/attrezzatura
orientamento al front line ed al back office
orientamento al processo/prodotto
tempo di contatto (alto)
personalizzazione (alta)
discrezionalità (alta)
focus sulla persona
orientamento al front line
orientamento al processo
Le sei “dimensioni di performance” possono essere organizzate rispetto ai RISULTATI ed ai FATTORI DETERMINANTI e,
quindi, disaggregati in una serie di tipologie di “indicatori possibili”.
DIMENSIONI DI PERFORMANCE
TIPOLOGIA DI INDICATORI
quota di mercato relativa e conseguente posizione
grado di crescita delle vendite
indicatori relativi alla clientela
redditività
grado di liquidità
struttura del capitale
indicatori del mercato finanziario
affidabilità
capacità di risposta
estetica/immagine
pulizia/ordine
comfort
cordialità
comunicazione
cortesia
competenza
facilità di accesso
disponibilità
sicurezza
flessibilità di volume
flessibilità nella velocità di distribuzione
flessibilità nella realizzazione di specifiche
produttività
efficienza
risultati conseguiti nelle innovazioni di processo
risultati conseguiti in innovazioni specifiche
COMPETIVITA’
RISULTATI
RISULTATI
FINANZIARI
QUALITA’
DEL
SERVIZIO
FATTORI
DETERMINANTI
FLESSIBILITA’
UTILIZZO DELLE RISORSE
INNOVAZIONE
47
Lin FITZGERALD, Robert JOHNSTON, Stan BRIGNALL, Rhian SILVESTRO, Christopher VOSS – PERFORMANCE MEASUREMENT IN SERVICE
BUSINESSES, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), 1991
52
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
Viene di seguito proposto un quadro riepilogativo48 di come organizzare la misurazione delle
performance nelle impresi di servizi sia di massa, sia professionali.
DIMENSIONI DI
PERFORMANCE
IMPRESE DI SERVIZI DI MASSA
PROBLEMI CHIAVE
ESEMPI DI MISURE
COMPETIVITA’
capacità di acquisire nuovi clienti,
fedeltà dei clienti
PERFORMANCE
ECONOMICOFINANZIARIA
turnover
controllo costi di lavoro e di
capitale
difficoltà dell’attribuzione del costo
ai servizi a causa dell’ampiezza
del processo di allocazione
difficoltà di misurazione del
profitto per servizio
costituzione di adeguate relazioni
fra cliente e azienda
definire in modo chiaro le
aspettative del cliente
misurazione della soddisfazione
del cliente utilizzando metodi
formali, strutturati e legati
all’analisi dei campioni
QUALITA’
FLESSIBILITA’
UTILIZZO DELLE
RISORSE
INNOVAZIONE
gestione della flessibilità di
volume, della flessibilità nella
definizione delle specifiche di
servizio e della flessibilità nei
tempi di erogazione nel lungo
termine
impiego di strategie di utilizzo
della capacità produttiva
utilizzo di dipendenti part-time o
occasionali
utilizzo di strategie di prezzo o
promozionali per ridurre la
fluttuazione della domanda
utilizzo di strutture, attrezzature e
dipendenti
misurazione del successo del
processo
di innovazione e
dell’innovazione in sé
numero di clienti
quota di mercato
confronti con i prezzi e
la gamma di prodotti
offerti dai concorrenti
RONA (return on net
assets)
capitale circolante
profitto per segmento
di mercato
disponibilità delle
attrezzature
gamma di prodotti
tempi di erogazione al
cliente
soddisfazione del
cliente con riferimento
ai vari aspetti del
servizio
monitoraggio della
lunghezza delle code
numero di dipendenti
part-time e occasionali
soddisfazione del
cliente rispetto alla
disponibilità del
servizio
costi per cliente
ricavi per cliente
indice di utilizzo della
capacità (ad esempio
% di stanze d’albergo
occupate)
% di prodotti/servizi
nuovi rispetto a quelli
esistenti
costi di ricerca e
sviluppo
IMPRESE DI SERVIZI PROFESSIONALI
PROBLEMI CHIAVE
ESEMPI DI MISURE
capacità di acquisire nuovi
clienti,
fedeltà dei clienti
•
•
controllo dei costi del personale
attribuzione delle ore di lavoro
alle singole attività a supporto
di decisioni sui prezzi
costituzione di adeguate
relazioni fra cliente e singolo
dipendente
negoziazione delle specifiche di
progetto con il cliente
misurazione della
soddisfazione del cliente
utilizzando metodi informali
gestione della flessibilità di
volume nel breve termine, della
flessibilità nella definizione
delle specifiche di servizio e
della flessibilità nei tempi di
erogazione
erogazione di flessibilità
attraverso programmazione
delle attività, preparazione
adeguata del personale,
rotazione del lavoro e
discrezionalità dei dipendenti
nel gestire il cliente
controllo dei tempi del
personale di front-line
misurazione del successo del
processo di innovazione e
dell’innovazione in sé
% di successo nelle offerte
% di servizi che nascono da
attività svolte in precedenza
quota di mercato relativa,
rispeto ai principali concorrenti
costi del personale
giorni debitori/creditori
valore del “work in progress”
profitto per servizio
investimenti in formazione
ore allocabili/ore non allocabili
(%)
coerenza con le specifiche di
progetto e con i tempi di
consegna concordati
soddisfazione del cliente
rispetto ai vari aspetti del
servizio
% di ordini persi a causa di
ritardi nella consegna
mix di competenze del
personale
% di ore di lavoro acquisite da
altri uffici
soddisfazione dei clienti,
rispetto ai tempi di consegna
rapporto tra ore attribuibili ai
clienti ed ore non direttamente
attribuibili
rapporto dirigenti/dipendenti
numero di nuovi servizi
tempi di introduzione di nuovi
servizi
% di investimenti in
formazione dedicata ai nuovi
servizi
x
48
Lin FITZGERALD, Robert JOHNSTON, Stan BRIGNALL, Rhian SILVESTRO, Christopher VOSS – PERFORMANCE MEASUREMENT IN SERVICE
BUSINESSES, CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), 1991///
53
APPENDICE.
.
SINTESI DEGLI STRUMENTI E DELLE TECNICHE PER IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’, proposte da ISO9004-4.
APPLICAZIONE
DESCRIZIONE
PROCEDURA
FOGLIO RACCOLTA DATI
Il foglio per la raccolta dei dati viene utilizzato per raccogliere in
modo ordinato e sistematico una serie di dati, al fine di
consentire una nitida rappresentazione dei fatti messi sotto
osservazione.
Il foglio raccolta dati è un strumento per raccogliere e
conservare i dati in modo coerente in modo da facilitarne
l’analisi.
stabilire lo scopo specifico per la raccolta dei dati:
esporre il problema;
identificare i dati richiesti per raggiungere lo scopo:
esporre le domande;
determinare come i dati saranno utilizzati e da chi:
strumenti statistici;
costruire un modulo per la raccolta dei dati. Definire dei campi all’interno dei quali registrare le informazioni relative sia
a “chi ha raccolto i dati”, sia “quando, dove e come i dati sono stati raccolti”;
sperimentare il foglio costruito registrando dei dati raccolti;
riesaminare e modificare il foglio, qualora risulti necessario.
In presenza di un considerevole numero di idee, opinioni e fatti
su di un particolare argomento, questo strumento consente di
aggregare le informazioni in classi, in base alle relazioni
intercorrenti tra di loro.
Il processo è progettato per stimolare la creatività e la piena
partecipazione. I gruppi dovranno avere una dimensione limitata
(non superiore ad otto persone che hanno una familiarità nel
lavorare insieme).
definire l’argomento da studiare in termini generali;
registrare il maggior numero possibile di idee individuali, opinioni o fatti su dei cartellini;
mescolare i cartellini, ponendoli secondo un ordine casuale sul tavolo di lavoro;
raggruppare insieme i cartellini correlati:
dividere i cartellini che sembrano correlati in classi;
limitare il numero delle classi a dieci;
creare un cartellino che raccolga il significato di ciascuna classe;
posizionare questo cartellino in cima alla classe;
trasferire le informazioni dai cartellini su carta, raggruppate per classi.
DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’
Il diagramma di affinità viene utilizzato per organizzare in classi
un ampio numero di idee, opinioni e fatti su un determinato
argomento e/o un problema.
CONFRONTI CON I RIFERIMENTI DI MERCATO (BENCHMARKING)
Si utilizzano i confronti con altre organizzazioni (sia le migliori
appartenenti allo stesso segmento di mercato, sia le migliori per
quanto riguarda alcune particolari procedure e/o componenti
elementari del prodotto/servizio) al fine di comparare una o più
soluzioni adottate al fine di individuare spunti e/o opportunità di
miglioramento della qualità.
Con questo strumento si confrontano -con quelli dei
concorrenti ritenuti migliori- processi, modelli organizzativi,
pianificazioni e prestazioni riguardanti prodotti e/o servizi.
Lo strumento consente di identificare degli “obiettivi” e di
costituire delle “priorità” per la elaborazione di piani finalizzati al
conseguimento di un vantaggio competitivo all’interno del
mercato che si è preso come riferimento.
individuare gli elementi (o gli aspetti) da confrontare con i corrispondenti dei concorrenti migliori che si vogliono
prendere ad esempio:
- gli elementi dovrebbero essere le caratteristiche chiave dei processi e/o i loro prodotti/servizi;
- il risultato del processo (o dei processi) di confronto dovrebbe essere posto in stretta relazione con le esigenze dei
clienti;
individuare i concorrenti migliori che si vogliono prendere ad esempio, o con i quali ci si vuole confrontare:
- le organizzazioni con cui ci si vuole confrontare possono essere diretti concorrenti e/o non concorrenti che, però,
risultino essere i migliori per quanto concerne gli aspetti presi in esame;
raccogliere i dati:
- i dati relativi alle prestazioni di processo ed alle esigenze dei clienti possono essere ottenuti attraverso mezzi quali
contatti diretti, interviste, indagini, contatti personali e professionali, riviste tecniche;
organizzare ed analizzare i dati:
- l’analisi è diretta per stabilire gli obiettivi di migliore prestazione per tutti gli elementi rilevanti;
definire i punti di riferimento:
- identificare opportunità per il miglioramento della qualità basate sia sulle esigenze dei clienti, sia sulle prestazioni di
concorrenti e non.
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING)
La tecnica della “ “generazione di idee” (meglio conosciuta come
brainstorming”) viene utilizzata per individuare ed identificare le
possibili soluzioni a problemi ed a potenziali opportunità per il
miglioramento della qualità.
La “generazione di idee” (o brainstorming) è una tecnica che
viene utilizzata per stimolare la creatività di un gruppo, al fine di
generare e chiarificare una lista di idee, di problemi o di
questioni,
FASE DI GENERAZIONE: l’obiettivo è quello di far emergere il maggior numero di idee possibili; l’intervento del
coordinatore è soprattutto finalizzato a condurre le attività del gruppo, ricordando lo scopo della sessione ed il rispetto delle
regole base.
FASE DI CHIARIFICAZIONE: il gruppo riesamina singolarmente e nel loro insieme le idee per accertarsi che tutti i
componenti abbiano gli elementi per comprendere e condividere le idee evidenziate.
Una volte terminata la sessione si passerà alla valutazione delle idee generate.
Le regole da seguire per il brainstorming sono:
si identifica il coordinatore della sessione di lavoro;
si definisce chiaramente lo scopo della sessione di brainstorming;
ciascun componente del gruppo di lavoro interviene secondo una precisa sequenza, proponendo una propria idea, per
ogni giro di tavolo;
se ritenuto opportuno e possibile, i componenti del gruppo possono lavorare su idee espressi da altri;
nella fase di enunciazione e di illustrazione non è consentito né discutere, né criticare le idee degli altri;
si passa alla registrazione delle idee, quando queste risultano visibili a tutti i componenti del gruppo;
il processo continua sino a quando non si riescono a generare più idee;
al termine, tutte le idee (divenute patrimonio del gruppo di lavoro) vengono riviste per i necessari chiarimenti.
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (o di Ishikawa)
Il diagramma viene utilizzato per:
analizzare le relazioni che intercorrono tra un effetto e le
cause che lo determinano;
comunicare le relazioni di causa ed effetto;
facilitare l’individuazione della soluzione di problemi, partendo
dai sintomi e, quindi, dalle cause.
Il diagramma causa-effetto è uno strumento utilizzato per
evidenziare e per riflettere sulle relazioni intercorrenti tra un dato
effetto e le sue potenziali cause.
Le diverse possibili cause potenziali vengono organizzate in
categorie e sottocategorie (di 1°, 2° e 3° livello); la relativa
graficazione consente di realizzare la nota figura facilmente
riconducibile alla “lisca di pesce”
definire l’effetto in modo chiaro e sintetico;
definire le principali categorie di possibili cause. I fattori da considerare essenzialmente comprendono: dati e sistemi
informativi; ambiente; apparecchiature; materiali; misurazioni; metodi; persone. La letteratura tecnica, solitamente,
consiglia due famiglie di categorie:
per le organizzazioni del settore manifatturiero, le cinque M: manodopera, materiali, macchine, metodi; misure;
per le organizzazioni che operano nei servizi, invece: dipendenti, procedure, ambiente, scorte, clienti;
iniziare a costruire il diagramma definendo l’effetto in un riquadro posto alla destra della linea orizzontale tracciata,
quindi posizionare le principali categorie come degli “affluenti” alla traccia orizzontale (verso il riquadro dell’effetto);
sviluppare il diagramma attraverso la riflessione per disaggregare le diverse “categorie” in cause con un livello di
dettaglio sempre maggiore (livello della causa). Un buon diagramma scende ad un “livello” di dettaglio delle cause
superiore al terzo;
selezionare ed identificare un piccolo numero (tra 3 e 5) di cause di livello più elevato che potrebbero avere una
maggiore influenza sull’effetto, per le quali potrebbe essere, quindi, necessario disporre di un maggior numero di dati
ed informazioni.
DIAGRAMMA DI FLUSSO (o schema a blocchi)
Il diagramma di flusso viene utilizzato per:
descrivere un processo esistente;
progettare un nuovo processo..
DESCRIZIONE DI UN PROCESSO ESISTENTE:
Il diagramma di flusso è una modalità di rappresentazione delle
diverse fasi nelle quali è possibile scomporre un processo.
identificare l’inizio e la fine del processo;
Grazie alla dettagliata rappresentazione di come funzioni
osservare l’intero processo, dall’inizio alla fine;
realmente un processo il diagramma consente di individuare le
definire gli stadi del processo (attività, decisioni, entrate, uscite);
possibili opportunità di miglioramento.
costruire una bozza di diagramma di flusso per rappresentare il processo;
Dall’esame delle modalità con le quali i diversi stadi del
rivedere la bozza del diagramma di flusso, insieme alle persone coinvolte nel processo stesso;
processo si relazionano si hanno buone possibilità di individuare
migliorare il diagramma di flusso in base alla revisione;
potenziali cause di problemi.
verificare il diagramma di flusso con il processo reale;
I diagrammi di flusso si possono applicare a tutti gli aspetti e le
datare il diagramma per eventuali confronti con situazioni successive all’attuazione di azioni di miglioramento.
componenti dei processi di una organizzazione.
PROGETTAZIONE DI UN NUOVO PROCESSO:
Per la rappresentazione si adottano dei simboli convenzionali:
identificare l’inizio e la fine del processo;
stadi iniziali e finali,
visualizzare gli stadi da costituire nel processo (attività, decisioni, entrate, uscite);
descrizioni di attività,
costruire una bozza di diagramma di flusso per rappresentare il processo;
punti decisionali,
rivedere la bozza del diagramma di flusso, insieme con le persone che verranno coinvolte nel processo stesso;
per mostrare la direzione di flusso
migliorare il diagramma di flusso in base alla revisione;
da una attività alla successiva
datare il diagramma per eventuali confronti con nuove versioni successive.
55
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
DIAGRAMMA AD ALBERO
Il diagramma ad albero viene utilizzato per mostrare la relazione
che intercorre tra un argomento ed i suoi elementi componenti.
Il diagramma ad albero consente la rappresentazione di una
sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi
componenti.
Le idee generate spontaneamente e rappresentate o
organizzate con un diagramma di affinità possono essere
trasferite in un diagramma ad albero al fine di mostrare i legami
logici e sequenziali.
Il diagramma è uno strumento che può essere utilizzato nella
pianificazione e soluzione dei problemi.
definire chiaramente e semplicemente l’argomento da studiare;
definire le principali categorie dell’argomento (generazione di idee/brainstorming) o diagramma di affinità);
costruire il diagramma posizionando l0argomento in un riquadro alla sinistra; disporre, quindi, le principali categorie
lateralmente sulla destra (secondo una struttura dendritica);
definire per ciascuna categoria, gli elementi componenti e tutti i sottoelementi;
disporre lateralmente sulla destra gli elementi ed i sottoelementi componenti di ciascuna categoria principale;
rivedere il programma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali.
CARTA DI CONTROLLO (o di Shewhart)
La carta di controllo viene utilizzata per:
la DIAGNOSI
valutare la stabilità di un processo;
il CONTROLLO
determinare quando un processo
necessita di essere regolato e quando di
essere lasciato come è;
la CONFERMA
confermare un miglioramento di un
processo.
La carta di controllo è uno strumento utile per distinguere tra:
variazioni dovute a cause speciali (queste variazioni
indicano che alcuni fattori che influenzano il processo devono
essere identificati, investigati e portati sotto controllo);
variazioni casuali inerenti il processo (che si ripetono,
cioè, occasionalmente all’interno dei limiti prevedibili).
Le carte di controllo utilizzano dati operativi per stabilire i limiti
entro i quali si prevede possano collocarsi le future osservazioni,
qualora il processo dovesse rimanere non interessato da “cause
speciali”; per procedere alla loro costruzione ci si basa sui
principi della statistica.
selezionare le caratteristiche cui applicare le carte di controllo;
selezionare il tipo di carta di controllo più appropriato (per variabili o per attributi);
decidere in merito al sottogruppo (una piccola raccolta di elementi, al cui interno le variazioni sono supposte casuali)
la dimensione e la frequenza del campionamento;
raccogliere e registrare i dati di almeno 20-25 sottogruppi, o utilizzare dati registrati in precedenza;
calcolare i dati statistici ( valore medio X , varianza delle osservazioni R) che caratterizzano ciascun campione;
calcolare i limiti di controllo in base ai dati statistici dei campioni (sia per X che per R, determinazione delle linee
centrali CL, dei limiti di controllo superiore UCL ed inferiore LCL);
costruire una carta e rappresentare i dati statistici del sottogruppo;
esaminare il grafico ed i punti fuori i limiti di controllo e gli andamenti che evidenzino la presenza di cause speciali;
decidere in merito alle azioni da attivare per il futuro.
I dati sono graficati mediante una successione di rettangoli di
larghezza costante e di altezza variabile (in relazione all’entità
della osservazione).
L’ampiezza rappresenta un intervallo all’interno dell’estensione
dei dati.
L’altezza rappresenta la frequenza di valori posti all’interno di un
dato intervallo.
Il modello di variazione dell’altezza mostra la distribuzione
della frequenza dei dati; una variazione comune può essere
(come modello): normale; obliqua, bimodale, doppia.
L’esame dei modelli fornisce elementi che consentono una
maggiore comprensione sul comportamento di un processo.
raccogliere i valori dei dati;
determinare l’estensione dei dati, sottraendo il valore minore da quello maggiore;
determinare il numero di intervalli nell’istogramma (di solito tra 6 e 12) e dividere l’estensione dei dati per il numero
di intervalli per determinare la larghezza di ciascun intervallo;
segnare l’asse orizzontale con la scala dei valori dei dati;
segnare l’asse verticale con la scala di frequenza (numero o percentuale di osservazioni);
disegnare l’altezza di ciascun intervallo uguale al numero dei valori dei dati che cadono all’interno di quell’intervallo.
ISTOGRAMMA
Gli istogrammi vengono utilizzati per:
mostrare il modello di variazione;
comunicare visivamente informazioni sul comportamento di
processo;
prendere decisioni su dove concentrare gli sforzi per il
miglioramento.
Per una buona leggibilità del grafico, occorre mantenere il rapporto tra altezza e larghezza del grafico compreso tra 0,5 e 2.
Segnare con una linea il valore medio e, se esistono, i limiti definiti dalla specifica.
Aggiungere una “legenda” che riporti le notizie utili per una migliore comprensione dei dati: descrizione del tipo di dati,
periodo di raccolta, numero di dati raccolti, media e dispersione, limiti di specifica, e così via.
DIAGRAMMA DI PARETO
Il diagramma di Pareto viene utilizzato per:
mostrare in ordine di importanza il contributo di ciascun
elemento all’effetto totale;
classificare le opportunità di miglioramento.
Il diagramma di Pareto è una tecnica grafica che consente di
classificare le cause prodotte da un effetto, dalla più frequente a
quella minore; si basa sul “principio di Pareto” secondo il quale
poche cause (il 20 %) sono responsabili della maggioranza degli
effetti (l’80 %).
Distinguendo le cause più importanti rispetto a quelle minori,
diventa possibile ottenere il massimo miglioramento con il
minimo sforzo. Infatti, il diagramma mostra, in ordine
decrescente, il contributo relativo che ciascun elemento porta al
risultato finale; questo può essere basato sul numero degli
eventi, il costo associato a ciascun elemento o altre misure
sull’impatto sull’effetto.
Per mostrare il contributo relativo di ciascun elemento vengono
utilizzati dei blocchi; una linea della frequenza cumulativa è
usata per mostrare il contributo cumulativo dei diversi elementi.
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selezionare gli elementi da analizzare;
scegliere l’unità di misura per l’analisi, quale il numero di eventi, costi o un’altra misura dell’impatto;
selezionare il periodo di tempo in cui analizzare i dati;
elencare gli elementi da sinistra a destra su un asse orizzontale in ordine decrescente nell’unità di misura. Le
categorie componenti gli elementi minori possono essere raggruppate in una categoria “altre”, che andrà posizionata
all’estrema destra;
costruire due assi verticali alle estremità dell’asse orizzontale. L’asse di sinistra dovrebbe essere nell’unità di misura
scelta e la sua altezza deve essere uguale alla somma dei valori degli elementi. L’asse di destra deve aver la stessa
altezza ed una scala da 0 a 100 %;
sopra ciascun elemento disegnare un rettangolo la cui altezza rappresenti il valore dell’unità di misura per
quell’elemento;
costruire la linea della frequenza cumulativa sommando il valore di ciascun elemento da sinistra a destra;
utilizzare il diagramma di Pareto per individuare gli elementi più importanti per il miglioramento della qualità.
Sergio BINI
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO E LA VISION2000.
DIAGRAMMA A PUNTI (o di correlazione)
Il diagramma “a punti” o di correlazione viene utilizzato per
individuare e mostrare l’eventuale correlazione intercorrente
tra due insieme di dati associati.
In particolare il diagramma viene adoperato quando si vuole
ricercare una relazione tra un effetto e le possibili cause.
Il diagramma a punti o di correlazione è una tecnica grafica per
studiare le relazioni che eventualmente dovessero intercorrere
tra due insieme di dati associati biunivocamente [come se
fossero delle coppie di coordinate di un punto (x, y)]; quindi, il
diagramma mostra le coppie di dati attraverso una nuvola di
punti. Di conseguenza è la forma della nuvola di punti che può
consentire la individuazione di una eventuale relazione tra gli
insieme di dati graficati.
L’aspetto del diagramma a punti può ricondurre ad uno dei
seguenti andamenti caratteristici.
correlazione lineare positiva: i punti si dispongono
approssimativamente su una retta con andamento crescente e
la correlazione è tanto più forte quanto più l’insieme dei punti è
vicino alla retta;
correlazione lineare negativa: i punti si dispongono
approssimativamente su una retta con andamento
decrescente e la correlazione è tanto più forte quanto più
l’insieme dei punti è vicino alla retta;
possibile correlazione lineare positiva: al crescere di x anche y
cresce, ma sembra che ci siano per y cause aggiuntive alla x;
possibile correlazione negativa: al crescere di x y decresce,
ma sembra che ci siano per y cause aggiuntive alla x;
nessuna correlazione: i punti sono disposti a caso, senza
nessun andamento preferenziale;
nessuna correlazione lineare: i punti si dispongono
approssimativamente su una linea diversa dalla retta.
individuare le variabili per le quali si vuole indagare la correlazione;
raccogliere almeno 30 coppie di dati (x, y) dai due insieme di dati associati alle variabili;
fissare le unità di misura sugli assi x ed y, in modo tale che le lunghezze siano simili (in questo modo, l’esistenza della
correlazione si manifesterebbe con un andamento prossimo alla diagonale). Trovare i valori minimo e massimo per
entrambi gli insiemi ed utilizzare questi valori per definire la scala dell’asse x (orizzontale) ed y (verticale);
se si indaga sulla possibile relazione tra una causa ed un effetto, collocare la “causa” sull’asse delle x;
raffigurare le coppie di dati (x, y) . Quando due coppie di dati hanno gli stesi valori andraà disegnato un cerchio
concentrico al punto individuato;
esaminare la forma della nuvola di punti per definire il tipo e la forza della correlazione.
Andrà inserita una legenda che contenga tutte le notizie di possibile utilità, come la descrizione del diagramma, il periodo di
raccolta dei dati, il numero dei dati raccolti, la media e dati statistici di ognuna delle due grandezze osservate, e così via.
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bibliografia minima di riferimento.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
HARRINGTON H. James,
IMAI Masaaki,
LABOUCHEIX Vincent,
MIRANDOLA Roberto,
IL PROCESSO MIGLIORATIVO, Sperling & Kupfer Editori, 1990;
KAIZEN, la strategia giapponese del miglioramento, Il Sole 24Ore Libri, 1991;
TRATTATO DELLA QUALITA’ TOTALE, Franco Angeli Editore, 1991;
QUALITA’ ECULTURA D’IMPRESA: Sistemi di Quality Assurance
e di Total Quality Management, corso multimediale su CD, Edizioni ETS, 2000;
SHINGO Shigeo,
INGEGNERIA CREATIVA, ISEDI, 1992;
WHEELER Donald J. E CHAMBERS David S., IL CONTROLLO STATISTICO DEI PROCESSI, Franco Angeli, 1995.
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