POLITECNICO DI MILANO
Facoltà di Ingegneria dei Sistemi
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
“L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING E SUPPLY CHAIN A SUPPORTO
DELLE STRATEGIE DI SOSTENIBILITÀ: UNA RICERCA ESPLORATIVA”
Relatore: Prof.ssa Margherita Pero
Correlatore: Prof. Lucio Lamberti
Tesi di Laurea di:
Maria Federica Borda
Matricola: 784012
Eleonora Gaia Boriani
Matricola: 783362
Anno Accademico 2013/2014
II
Sommario
1
2
Introduzione ................................................................................................................................................................ 1
Richiami Teorici ......................................................................................................................................................... 6
2.1 Sostenibilità ........................................................................................................................................................ 6
2.1.1
Equità sociale e coesione .................................................................................................................... 7
2.1.2
Impatti ambientali .................................................................................................................................. 8
2.1.3
Sostenibilità come cultura organizzativa .................................................................................... 9
2.1.4
Sostenibilità ed Operations ............................................................................................................. 10
2.1.5
Sostenibilità e Marketing ................................................................................................................. 11
2.2 Supply Chain Management ....................................................................................................................... 12
2.2.1
Processi di Supply Chain .................................................................................................................. 13
2.2.2
Caratteristiche chiave del Supply Chain Management ...................................................... 14
2.2.3
Supply Chain Integration ................................................................................................................. 15
2.2.4
Supply Chain Collaboration ............................................................................................................ 16
2.3 Marketing .......................................................................................................................................................... 17
2.3.1
Dall’orientamento al Marketing all’orientamento al mercato ....................................... 18
2.3.2
Marketing come cultura aziendale .............................................................................................. 18
2.3.3
Marketing come processo aziendale .......................................................................................... 19
2.3.4
Marketing Integration ....................................................................................................................... 21
3 Analisi della Letteratura ..................................................................................................................................... 22
3.1 Introduzione .................................................................................................................................................... 22
3.2 Metodo di Ricerca ......................................................................................................................................... 23
3.2.1
Anni di Pubblicazione ........................................................................................................................ 26
3.2.2
Pubblicazione Considerate .............................................................................................................. 27
3.2.3
Metodologia degli Articoli ............................................................................................................... 28
3.3 Ricerca nella Letteratura ........................................................................................................................... 29
3.3.1
Analisi della letteratura: il Sustainable Supply Chain Management ........................... 38
3.3.2
Analisi della letteratura: il Green Marketing .......................................................................... 48
3.3.3
Analisi della letteratura: integrazione tra Marketing e Supply Chain Management
62
3.3.4
Analisi della letteratura: l’integrazione nell’ambito della Sostenibilità .................... 77
3.4 Implicazioni manageriali e limiti della ricerca ............................................................................... 88
3.4.1
Scelta del gap letterario: l’influenza della sostenibilità sugli aspetti di
integrazione .............................................................................................................................................................. 91
3.4.2
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto ............................................................................................ 91
3.4.3
Stadi di sviluppo e gate di valutazione nel processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
92
3.4.4
Ruolo del Marketing nel New Product Development ......................................................... 95
3.4.5
Ruolo del Supply Chain Management nel New Product Development ...................... 95
4 Modello di studio .................................................................................................................................................... 97
4.1 Introduzione .................................................................................................................................................... 97
4.2 Premessa al Modello .................................................................................................................................... 98
4.2.1
Limiti del Modello ............................................................................................................................. 101
4.3 Individuazione degli orientamenti strategici ............................................................................... 101
4.3.1
Sustainable Alignment 1 ................................................................................................................ 102
4.3.2
Sustainable Alignment 2 ................................................................................................................ 103
4.3.3
Sustainable Alignment 3 ................................................................................................................ 104
4.3.4
Sustainable Alignment 4 ................................................................................................................ 105
III
4.4 Individuazione delle pratiche di sostenibilità .............................................................................. 106
4.4.1
Descrizione delle pratiche di sostenibilità ........................................................................... 107
4.4.2
Pratiche di sostenibilità: esempi reali .................................................................................... 118
4.5 L’integrazione Marketing-Supply Chain ......................................................................................... 127
4.5.1
Strumenti di coordinamento e interfaccia ............................................................................ 128
4.5.2
Processi di interfaccia Marketing-Supply Chain ................................................................ 130
4.5.3
Controllo esercitato dal top management ............................................................................. 131
4.6 Conclusioni .................................................................................................................................................... 132
4.6.1
Variabili di contesto......................................................................................................................... 132
5 Metodologia ........................................................................................................................................................... 134
5.1 Costruzione del modello ......................................................................................................................... 134
5.2 Modalità operativa .................................................................................................................................... 134
5.3 Struttura dei casi di studio .................................................................................................................... 136
6 Casi di studio ......................................................................................................................................................... 138
6.1 Bonduelle ....................................................................................................................................................... 138
6.1.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 138
6.1.2
La sostenibilità per Bonduelle .................................................................................................... 139
6.1.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 141
6.1.4
L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Bonduelle .................................................. 146
6.1.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 151
6.1.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 154
6.2 Saponificio Gianasso ................................................................................................................................. 155
6.2.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 155
6.2.2
La sostenibilità per Saponificio Gianasso .............................................................................. 156
6.2.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 157
6.2.4
L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Saponificio Gianasso ............................ 161
6.2.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 166
6.2.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 169
6.3 Artsana ............................................................................................................................................................ 170
6.3.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 170
6.3.2
La sostenibilità per Artsana ......................................................................................................... 172
6.3.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 173
6.3.4
L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Artsana ....................................................... 177
6.3.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 181
6.3.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 183
6.4 Danone ............................................................................................................................................................ 183
6.4.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 183
6.4.2
La sostenibilità per Danone ......................................................................................................... 184
6.4.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 186
6.4.4
L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Danone .......................................................... 190
6.4.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 194
6.4.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 195
6.5 Avon.................................................................................................................................................................. 196
6.5.1
Descrizione dell’azienda ................................................................................................................ 196
6.5.2
La sostenibilità per Avon .............................................................................................................. 197
6.5.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 198
6.5.4
L’interfaccia Marketing-Supply Chain in Avon ................................................................... 203
6.5.5
Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 206
IV
6.5.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 208
6.6 Enervit ............................................................................................................................................................. 209
6.6.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 209
6.6.2
La sostenibilità per Enervit .......................................................................................................... 210
6.6.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 210
6.6.4
L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Enervit ........................................................... 213
6.6.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 215
6.6.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 217
6.7 Gruppo Preziosi .......................................................................................................................................... 218
6.7.1
Descrizione dell’Azienda ............................................................................................................... 218
6.7.2
La sostenibilità per Gruppo Preziosi ....................................................................................... 220
6.7.3
Pratiche di sostenibilità ................................................................................................................. 221
6.7.4
L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Gruppo Preziosi ........................................ 223
6.7.5
Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ................................................................................ 227
6.7.6
Considerazioni finali ....................................................................................................................... 229
7 Analisi comparativa ........................................................................................................................................... 230
7.1 Introduzione ................................................................................................................................................. 230
7.2 Confronto tra le pratiche di sostenibilità ....................................................................................... 230
7.2.1
Green Marketing................................................................................................................................ 231
7.2.2
Sustainable Supply Chain Management ................................................................................. 237
7.3 Confronto sulla matrice Sustainable Alignment .......................................................................... 243
7.4 Confronto sull’integrazione Marketing e Supply Chain ........................................................... 247
7.4.1
Strumenti di collaborazione ........................................................................................................ 247
7.4.2
Processi di integrazione ................................................................................................................ 249
7.4.3
Il controllo a supporto della strategia .................................................................................... 258
7.5 Variabili contingenti ................................................................................................................................. 261
8 Conclusioni ............................................................................................................................................................. 266
8.1 Valutazione del modello teorico ......................................................................................................... 266
8.2 Valutazione dei risultati empirici ....................................................................................................... 267
8.3 Limiti della ricerca e sviluppi futuri ................................................................................................. 273
V
Indice figure
Figura 1 - Matrice Sustainable Supply Chain Management - Green Marketing .................................... 3
Figura 2 - Focus d'indagine ........................................................................................................................................... 4
Figura 3 - Triple Bottom Line ....................................................................................................................................... 7
Figura 4 - Rappresentazione del modello SCOR ............................................................................................... 14
Figura 5 - Logica push e logica pull......................................................................................................................... 16
Figura 6 - Spettro della Supply Chain Collaboration ...................................................................................... 17
Figura 7 - Processo di Marketing ............................................................................................................................. 20
Figura 8 - Intersezione delle tematiche affrontate.......................................................................................... 22
Figura 9 - Distribuzione temporale degli articoli ............................................................................................ 26
Figura 10 - Percentuale di utilizzo delle tipologie di articoli ..................................................................... 29
Figura 11 - Framework di integrazione della sostenibilità ......................................................................... 54
Figura 12 - Paradigma Environment Strategy Structure Performance ................................................ 55
Figura 13 - Strategic Marketing planning model ............................................................................................. 57
Figura 14 - Green Marketing mix ............................................................................................................................. 60
Figura 15 - Framework Pero e Lamberti (2013) ............................................................................................. 71
Figura 16 - Rappresentazione Modello Hub & Spoke .................................................................................... 81
Figura 17 - Market-focused sustainability .......................................................................................................... 84
Figura 18 - Modello concettuale del Demand Chain Management .......................................................... 87
Figura 19 - Fasi del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto e imbuto delle idee ............................... 91
Figura 20 - Stadi di sviluppo e gate di valutazione del Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto . 94
Figura 21 - Passi del modello..................................................................................................................................... 97
Figura 22 - Interdipendenza reciproca Marketing-Supply Chain ......................................................... 100
Figura 23 - Elementi fondamentali del modello ............................................................................................ 101
Figura 24 - Livelli di coinvolgimento degli Stakeholder ............................................................................ 117
Figura 25 – Posizionamento dei casi di studio nella matrice Sustainable Alignment ................. 243
Figura 27 - Strumenti di collaborazione ........................................................................................................... 247
Figura 28 - Strumenti di integrazione per caso di studio ......................................................................... 249
Figura 29 - Matrice Sustainable Alignment ..................................................................................................... 267
Figura 30 - Modello relazionale............................................................................................................................. 268
Figura 31 - Market-Focused Sustainability ...................................................................................................... 271
Figura 32 - Correlazione Interdependence archetype - Market orientation ................................... 271
Figura 33 - Matrice Sustainable Alignment - Market Orientation Plus .............................................. 272
Figura 34 - Modello relazionale conclusivo ..................................................................................................... 272
VI
Indice tabelle
Tabella 1 - La sostenibilità come cultura corporate delle organizzazioni - Elkington (1998) ... 10
Tabella 2 - Tabella riassuntiva dei benefici derivanti dalla collaborazione nella Supply Chain 16
Tabella 3 - Numero di articoli per rivista scientifica...................................................................................... 27
Tabella 4 - Suddivisione degli articoli tra riviste specializzate di Supply Chain Management e
di Marketing ............................................................................................................................................................. 27
Tabella 5 - Performance focus .................................................................................................................................. 35
Tabella 6 - Pratiche fondamentali ........................................................................................................................... 36
Tabella 7 - Approcci di sostenibilità ....................................................................................................................... 37
Tabella 8 - Classificazione paper Sustainable SCM ......................................................................................... 38
Tabella 9 - Flussi informativi in un value cycle business model .............................................................. 45
Tabella 10 - Classificazione paper Green Marketing ...................................................................................... 48
Tabella 11 - Attributi per un prodotto green ..................................................................................................... 52
Tabella 12 - Modello interazione - collaborazione inter-funzionale ...................................................... 63
Tabella 13 - Sistemi di controllo Simons (1995).............................................................................................. 76
Tabella 14 - Tabelle delle dimensioni di integrazion - modello Hub & Spoke .................................. 82
Tabella 15 - Criteri valutativi nel Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ............................................ 93
Tabella 16 – Orientamenti alla sostenibilità ...................................................................................................... 98
Tabella 17 - Manager aziendali intervistati ..................................................................................................... 136
Tabella 18 - Bonduelle - Pratiche di Green Marketing ............................................................................... 142
Tabella 19 - Bonduelle - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management ................................ 146
Tabella 20 - Bonduelle - Strumenti di integrazione..................................................................................... 150
Tabella 21 - Saponificio Gianasso - Pratiche di Green Marketing ......................................................... 159
Tabella 22 - Saponificio Gianasso - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management .......... 161
Tabella 23 - Saponificio Gianasso - Strumenti di integrazione .............................................................. 166
Tabella 24 - Artsana - Pratiche di Green Marketing .................................................................................... 174
Tabella 25 - Artsana - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management ..................................... 177
Tabella 26 - Artsana - Strumenti di integrazione.......................................................................................... 181
Tabella 27 - Danone - Pratiche di Green Marketing .................................................................................... 186
Tabella 28 - Danone - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management ...................................... 190
Tabella 29 - Danone - Strumenti di Integrazione.......................................................................................... 194
Tabella 30 - Avon's Key Environmental Goals ............................................................................................... 198
Tabella 31 - Avon - Pratiche di Green Marketing .......................................................................................... 200
Tabella 32- Avon - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management ............................................ 203
Tabella 33 - Avon - Strumenti di Integrazione ............................................................................................... 206
Tabella 34 – Enervit – Pratiche di green Marketing .................................................................................... 211
Tabella 35 – Enervit – Pratiche di Sustainable Supply Chain Management ..................................... 212
Tabella 36 - Enervit - Strumenti di Integrazione .......................................................................................... 215
Tabella 37 - Gruppo Preziosi - Pratiche di Green Marketing .................................................................. 222
Tabella 38 - Gruppo Preziosi - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management .................... 223
Tabella 39 - Gruppo Preziosi - Strumenti di integrazione ........................................................................ 227
Tabella 40 - Confronto pratiche Green Marketing di Prodotto .............................................................. 231
Tabella 41 - Commenti al confronto Green Marketing di Prodotto ..................................................... 232
Tabella 42 - Confronto pratiche Green Marketing Corporate................................................................. 233
Tabella 43 - Commenti al confronto Green Marketing Corporate ........................................................ 235
Tabella 44 - Confronto pratiche Green Marketing Interno ...................................................................... 236
Tabella 45 - Commenti al confronto Green Marketing Interno ............................................................. 236
Tabella 46 - Confronto pratiche Environmental SSCM .............................................................................. 237
VII
Tabella 47 - Commenti al confronto Environmental SSCM...................................................................... 238
Tabella 48 - Confronto pratiche Social SSCM .................................................................................................. 239
Tabella 49 - Commenti al confronto Social SSCM ......................................................................................... 240
Tabella 50 - Confronto pratiche Internal SSCM ............................................................................................. 241
Tabella 51 - Commenti al confronto Internal SSCM .................................................................................... 242
Tabella 52 - Valutazione del grado di interdipendenza Marketing-Supply Chain ........................ 250
Tabella 53 - Confronto rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto ........................................ 257
Tabella 54 - Confronto rispetto ai Modelli di Simons ................................................................................. 260
Tabella 55 - Appendice 1 - Pratiche di Sustainable SCM ........................................................................... 277
Tabella 56 - Appendice 2 - Strumenti di interfaccia .................................................................................... 282
VIII
IX
Abstract
Il presente lavoro analizza le possibili correlazioni esistenti tra la sostenibilità e l’integrazione
delle funzioni aziendali di Supply Chain Management e di Green Marketing.
La sostenibilità è qui intesa nella sua generale accezione di “giusto equilibrio tra lo
svolgimento delle attività produttive umane e l’effetto che esse producono sull’ambiente che
le ospita, tale da non compromettere la possibilità alle generazioni future di sopravvivere”.
Il Supply Chain ed il Marketing sono due ambiti cruciali nelle attività aziendali che presentano
approcci diversi alla sostenibilità, ciascuno definito con chiare pratiche esecutive.
L’integrazione di queste funzioni è qui stata studiata sia dall’analisi della letteratura che con
l’ausilio di sette casi di studio realizzati con il metodo dell’intervista in altrettante aziende.
Con riferimento ai due casi estremi di puro rispetto delle normative e di virtuosa attenzione
alle tematiche di sostenibilità è stata redatta una tabella comportamentale che tiene conto
delle pratiche che le imprese adottano per raggiungere gli obiettivi di bilancio e di
sostenibilità e le modalità con le quali le aziende comunicano il proprio impegno in
sostenibilità sul mercato. Inoltre, sono stati analizzati i processi di interfaccia e il controllo del
top management nella relazione Green Marketing e Sustainable Supply Chain.
La valutazione dell’interfaccia Marketing – Supply Chain è stata focalizzata sul processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto, che risulta essere particolarmente adatto sia per il carattere di
multidisciplinarietà che lo contraddistingue sia per le considerazioni emerse dall’Analisi della
letteratura.
I risultati di questo lavoro evidenziano una correlazione tra l’orientamento alla sostenibilità
dell’impresa e il grado di interdipendenza reciproco Marketing – Supply Chain rispetto al
processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, e come questo legame sia mediato dal la market
orientation in ambito sostenibile.
X
Abstract
The purpose of this work is to analyze any relationships that can be established between the
Sustainability and the Supply Chain Management and Green marketing integration.
Sustainability is here defined, according to its general meaning, as the “right balance between
the human activities achievement and the effects that it produces on the host environment, in
such a way that life of next generations is not compromised”.
Supply Chain and Marketing are the two crucial areas of the company activities that show
different approaches with respect to the sustainability, each one defined according to its
welldefined operative practices.
Both, through the literature analysis and by means of seven “case studies” carried out on as
many firms by the interview method, the integration of these two functions has been studied.
With reference to the two extreme cases of bare law rules submission and virtuous attention
to the sustainability issues a behavioral table has been prepared. This table takes into account
of the practices followed by the enterprises in order to achieve their balance and
sustainability goals and the way the firms show their sustainability achievements to the
market.
Besides, the interface processes and top management control have been analyzed with
reference to the Green Marketing and Sustainable Supply Chain.
The evaluation of Marketing and Supply Chain interface has been focused on the New Product
Development process, which is well suitable to this purpose both because of its
multidisciplinary character and due to the considerations arouse from literature analysis.
The results of this work highlight a correlation between the sustainability proneness of the
enterprise and the reciprocal interdependency degree of the Marketing – Supply Chain against
the New Product Development process. This relationship is mediate by the market orientation
in the field of sustainability.
XI
1 Introduzione
Il presente lavoro di tesi si è posto l’obiettivo di analizzare le possibili correlazioni esistenti
tra il concetto di sostenibilità, che interessa ogni giorno di più le imprese, e la realizzazione
dell’integrazione tra le funzioni aziendali Supply Chain e Marketing.
Il lavoro è stato compiuto combinando una rilevante analisi bibliografica con casi di studio
reali effettuati direttamente in aziende di portata internazionale. Il modello costruito sulla
base dell’analisi della letteratura è stato quindi rielaborato in funzione dell’analisi
comparativa dei casi di studio analizzati.
La sostenibilità, intesa come il giusto equilibrio tra lo svolgimento delle attività produttive
umane e l’effetto che esse producono sull’ambiente che le ospita, tale da non compromettere
la possibilità delle generazioni future di non compromettere i propri bisogni (World
Commission on Environment and Development – 1987), svolge un ruolo ogni giorno più
importante nella vita delle imprese a seguito della maggiore sensibilità ambientale che la
cultura moderna impone e data la necessità di ridurre il consumo di risorse naturali, molte
delle quali in via di esaurimento. Nel tempo, sono andati consolidandosi due approcci tipici
alternativi alla gestione aziendale delle tematiche ambientali: il primo è rappresentato dallo
sviluppo aziendale sostenibile come obbligo normativo, l'altro consiste nel migliorare la
propria posizione competitiva sfruttando la tematica ambientale.
In ogni modo, come asserito da G. Azzone et al. (1997), quale che sia l’approccio aziendale al
tema ecologico oggi, ciò che porta le aziende a perfezionare le proprie prestazioni ambientali
è il fatto che la sostenibilità ricopra sempre di più la funzione di vera e propria leva
competitiva per la creazione di valore nel lungo termine. Per ottenere tale obiettivo è
opportuno che l’impresa si doti di un piano strategico sostenibile che sia integrato e coerente
con la strategia complessiva della stessa, e che apporti i cambiamenti e le debite modifiche a
livello organizzativo. È necessario, inoltre, che i concetti e i principi guida della sostenibilità
vengano diffusi nell’organizzazione a tutte le aree e a tutti i livelli, diventando in qualche
modo parte integrante dei processi decisionali di impresa.
Da questa affermazione, si deduce come il tema della sostenibilità sia di importanza
fondamentale nella pianificazione strategica delle aziende moderne, ed è su questa base che è
stato impostato il presente lavoro di ricerca e analisi. Tramite il metodo dell’intervista alle
principali funzioni aziendali, sono stati rilevati gli elementi di valutazione della correlazione
sostenibilità-integrazione funzionale, anche in funzione delle specificità dei singoli casi.
Il punto di partenza è stato quello di ottenere una visione generale rispetto al modo in cui le
imprese approcciano al tema della sostenibilità e attraverso quali strumenti e quali attività
adoperano di conseguenza. L’interesse si è poi focalizzato, su due funzioni centrali per il
sostentamento di un’organizzazione: il Marketing e il Supply Chain Management. Se da un lato,
si è cercato di comprendere quali siano le pratiche che le imprese decidono di adottare per
1
raggiungere gli obiettivi sia di bilancio che di sostenibilità, dall’altro sono state analizzate le
modalità con le quali le aziende comunicano il proprio impegno in sostenibilità sul mercato.
Per poter approfondire questi due macro elementi e capire quali siano le possibili relazioni, è
stato necessario conoscere il modo in cui le due funzioni si integrano e parlano tra di loro e
identificare i processi fondamentali e gli obiettivi comuni.
Il modello di analisi, basato sul metodo dell’intervista, ha consentito di ottenere una
“fotografia” del comportamento aziendale, in riferimento ai temi citati, di un campione di
imprese operanti con successo nel mercato globale mondiale. Tale modello ha consentito
l’analisi comparativa dalla quale sono scaturite le conclusioni che verranno man mano
descritte. Le domande di ricerca poste alle funzioni aziendali, insieme alla analisi della
letteratura sull’argomento, sono state il punto centrale dell’azione di indagine: quali sono le
modalità operative adottate da Marketing e Supply Chain nell’affrontare il tema della
sostenibilità? Come cambiano le loro modalità di interazione prendendo in considerazione
questo aspetto? Quali sono i principali processi di interfaccia? Come interviene il top
management nel definire le linee guida di questa interazione?
Si è trattato di un’indagine trasversale che ha richiesto lo studio dei diversi campi della
letteratura che riportano alle tematiche di organizzazione aziendale e di sostenibilità. Tramite
un percorso “step by step”, sono state dedotte le principali ricorrenze di fattori significativi di
ogni ambito analizzato; si è poi proceduto nel cercare le correlazioni esistenti tra questi
fattori. Con lo scopo di inquadrare i comportamenti tipici aziendali rispetto al tema della
sostenibilità è stata definita una matrice a quattro elementi. Come mostrato in Figura 1,
ciascuna area della stessa, evidenzia una specifica condizione in cui un’organizzazione può
trovarsi.
La condizione estrema rappresentata dalle aziende che operano in regime di massimo
impegno sostenibile, sia lato Marketing sia lato Supply Chain, è rappresentata dal quadrante
in altro a destra. All’opposto, le imprese in cui le due funzioni sono poco attive in termini di
sostenibilità ambientale e sociale sono collocate nel quadrante in basso a sinistra. È evidente
che le organizzazioni possono essere collocate in una determinata posizione a seconda di
come queste agiscono sui propri processi interni, quali principalmente: logistica, operations,
progettazione e sviluppo di nuovi prodotti. A questi va aggiunto il processo di marketing
strategico e operativo che gioca un ruolo di primaria importanza in quanto trasmette
all’esterno dell’azienda l’immagine del proprio operare.
Le due situazioni intermedie esprimono la condizione in cui solo una delle due aree aziendali
è più efficace rispetto al tema della sostenibilità: in particolare, nel quadrante in alto a sinistra
della matrice in Figura 1 il Marketing effettua una spinta comunicazione green pur non
avendo una struttura di Supply Chain a supporto; in basso a destra invece, la Supply Chain è
concretamente impegnata in termini di sostenibilità, tuttavia non si allinea con il Marketing
per un’efficace presentazione al mercato, il che risulta limitativo e non permette
all’organizzazione di essere realmente efficiente nella sostenibilità.
2
Per consentire che l’azienda operi globalmente al meglio dei propri obiettivi sostenibili, è
quindi auspicabile un forte allineamento tra le funzioni di Supply Chain e Marketing. Il
presente lavoro di tesi ha principalmente indagato rispetto a questo ambito fino a ricercare
una serie di strumenti di integrazione per supportare ciascun processo comune.
Green Marketing
Sustainable Supply
Chain Management
Figura 1 - Matrice Sustainable Supply Chain Management - Green Marketing
Indagine sulla sostenibilità
In primo luogo è stato necessario condurre l’analisi della letteratura, così da comprendere
quali siano i punti cardine e come le imprese si muovono nell’ambito della sostenibilità.
Tale studio ha permesso di individuare le pratiche di sostenibilità più utilizzate dalle aziende,
sulle quali sono poi state svolte le considerazioni successive. Il tema della sostenibilità viene
affrontato in maniera molto diversa da caso a caso, e le organizzazioni approcciano le sue
diverse sfaccettature in funzione della propria strategia e degli obiettivi di profittabilità che si
sono poste. Sulla base di queste considerazioni sono stati identificati quattro orientamenti
principali relativi alla sostenibilità, che descrivono in maniera sintetica il punto di vista da
parte del Marketing e del Supply Chain rispetto alla matrice utilizzata. Tali orientamenti si
distinguono tra di loro sulla base dell’organicità di approccio al tema, quindi sulla base della
varietà di aspetti delle pratiche adottate.
Studio dell’interfaccia Marketing - Supply Chain Management
Una volta individuate, dall’analisi della letteratura, le pratiche di sostenibilità più diffuse è
stato necessario indentificare i principali punti di contatto tra di esse, gli strumenti aziendali
più utilizzati per realizzare tali pratiche e i processi coinvolti.
Nello specifico, sono stati analizzati i possibili punti di contatto tra le pratiche che
caratterizzano il Marketing e il Supply Chain. È stato verificato in seguito, per ognuna di esse,
lo scopo della collaborazione tra le due funzioni come fatto da Liu et al. (2012), gli strumenti
messi in gioco per ottenere i risultati desiderati e i processi coinvolti, fornendone anche una
valutazione del grado di integrazione secondo il criterio utilizzato da Thompson (1967).
3
Attraverso lo studio dell’interfaccia così condotto, è stato infine possibile identificare i
processi principalmente coinvolti nell’interfaccia Marketing e Supply Chain Management in
accordo con l’analisi di Y. Wind (1981).
Sia dall’analisi della letteratura sia dalle interviste svolte, è stato evidenziato come uno dei
processi maggiormente coinvolti rispetto all’interfaccia Marketing-Supply Chain, e allo stesso
tempo di maggior impatto riguardo le tematiche di sostenibilità, sia lo Sviluppo di Nuovo
Prodotto. Tale tema è stato quindi scelto come focus di indagine in base alle seguenti
considerazioni:
La mancanza di prodotti che siano in grado di supportare un business sostenibile, sia
in termini di apprezzamento del mercato che rispetto alla sostenibilità dei processi
produttivi è oggigiorno un elemento centrale del business aziendale;
Per quanto riguarda il tema dell’integrazione funzionale, emerge una forte comunanza
di intenti e obiettivi tra Marketing e Supply Chain Management, che trovano il loro
punto di incontro proprio rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto (M. Pero, L.
Lamberti – 2013).
La scelta di questo particolare processo ha permesso di superare la difficoltà di indagine sul
tema dell’integrazione nei casi di studio reali, poiché esso costituisce un argomento concreto e
facilmente indagabile. Al contrario, nel corso delle interviste alle aziende si è riscontrato come
l’indagine dettagliata e simultanea di più processi non potesse essere effettuata in maniera
esaustiva.
Con lo scopo di implementare un metodo reiterativo di validazione del modello, sono infine
state rianalizzate le integrazioni tra Marketing e Supply Chain Management alla luce
dell’approccio alla sostenibilità rilevato dall’analisi comparativa.
Lo schema in Errore. L'origine riferimento non è stata trovata. rappresenta una sintesi di
quanto descritto e mostra le principali aree di lavoro e le loro intersezioni.
Figura 2 - Focus d'indagine
4
Struttura del lavoro
Dopo la presente introduzione, al Capitolo 2 vengono riportati i richiami teorici su
sostenibilità, Supply Chain e Marketing.
Il Capitolo 3 riporta l’analisi della letteratura riferita principalmente ad articoli accademici
relativi agli ambiti di indagine. Tale studio è stato effettuato secondo la metodologia, descritta
all’inizio del capitolo stesso, che consente di analizzare una grossa mole di articoli
ricavandone informazioni sintetiche.
Il Capitolo 4 riporta l’interpretazione dei dati della letteratura e il modello di studio compreso
degli aggiustamenti compiuti a fronte dell’analisi comparativa dei casi di studio realizzati.
Nel Capitolo 5 è riportata la metodologia utilizzata per la realizzazione dei sette casi di studio
svolti tramite interviste direttamente in aziende internazionali e descritti in dettaglio al
Capitolo 6.
Il Capitolo 7 riporta l’analisi comparativa tra i casi di studio, i risultati della quale sono
descritti al Capitolo 8.
5
2 Richiami Teorici
In questo capitolo vengono introdotte le nozioni teoriche relative a: Sostenibilità (2.1), Supply
Chain Management (2.2) e Marketing (2.3) allo scopo di darne la definizione e identificare gli
elementi più rilevanti per comprendere al meglio gli sviluppi successivi della ricerca.
2.1 Sostenibilità
Più di venticinque anni fa, il report Brundtland, chiamato anche Our Common Future, enfatizzò
l’importanza della sostenibilità per lo sviluppo futuro definendola nel modo seguente: uno
sviluppo che incontra i bisogni di oggi senza compromettere l’abilità delle future generazioni di
soddisfare i propri bisogni (World Commission on Environment and Development – 1987).
Da allora, si è andato creando un interesse crescente da parte delle aziende nei confronti della
sostenibilità e tutto ciò che ne deriva. Tale coinvolgimento ha portato alla formazione di un
gran numero di organizzazioni che hanno il compito di gestire iniziative ed informazioni
relative alla sostenibilità, quali, ad esempio, il Sustainability Consortium e il Global Reporting
Initiative; quest’ultimo supporta le imprese nel creare resoconti sulle proprie attività ecofriendly ed archivia i report nel Sustainable Disclosure Database.
Da una analisi della situazione attuale si comprende che la scelta dell’impresa di agire, ma
anche quella di non agire, a favore di una politica sostenibile impatta in modo forte sulle
prospettive future e sulla competitività della stessa.
La teoria del Triple Bottom Line (TBL), introdotta da Elkington nel 1998, aggiunge alle
componenti tradizionali, ossia società e ambiente, un focus aggiuntivo sull’economia per
sottolineare i benefici finanziari che derivano dalla sostenibilità (Figura 3). Secondo l’autore,
le organizzazioni dovrebbero sviluppare business che rispettino ambiente e società e, nello
stesso tempo, non perdano di vista l’obiettivo principale delle imprese: creazione di valore e
profittabilità.
La Triple Bottom Line può essere vista come un mero strumento di reporting o come un
approccio per migliorare il decision-making e le funzioni fondamentali delle organizzazioni. Il
modello TBL fornisce un framework per misurare e riportare performance di livello corporate
attraverso benchmark economici, sociali ed ambientali. Questo strumento di reporting rende
trasparenti le decisioni dell’organizzazione che prendono esplicitamente in considerazione gli
impatti sull’ambiente, le persone e i capitali finanziari; consente inoltre, con la creazione di un
output migliore per i dipendenti, gli shareholder, i clienti e i consumatori, di contribuire
all’incremento della reputazione positiva dell’azienda.
6
Figura 3 - Triple Bottom Line
In risposta alle esigenze di pratiche sostenibili avvertite dalle organizzazioni, l’International
Organization for Standardization, nel 2004, ha sviluppato alcuni standard denominati ISO
14000, che forniscono una guida alla gestione ecologica. Uno sviluppo ulteriore di questi
standard è stato proposto nel 2010, tramite l’introduzione degli standard ISO 26000, con lo
scopo di dare un supporto alle aziende che vogliano implementare iniziative socialmente
responsabili.
Kumar e Christodoulopoulou (2013) sostengono che accettare di adottare una condotta
responsabile verso società e ambiente, oltre che verso gli shareholder, vuol dire entrare nel
cuore della sostenibilità. Le aziende dovrebbero avere l’obiettivo di contribuire al valore della
società, e quindi, passare da un capitalismo esclusivamente rivolto agli azionisti ad un
capitalismo responsabile.
Gli aspetti di sostenibilità ritenuti più rilevanti per gli sviluppi successivi del lavoro sono
l’equità sociale, gli impatti ambientali e il rapporto con le Operations ed il Marketing; nei
paragrafi a seguire vengono dettagliatamente descritti questi aspetti.
2.1.1 Equità sociale e coesione
Le ricerche nel campo dell’equità sociale e della coesione fanno riferimento al principio di
equità secondo il quale ogni persona, in una ideale corretta distribuzione delle risorse, ha
diritto allo stesso spazio ambientale, cioè la stessa disponibilità di risorse naturali globali, o, se
non nella stessa quantità, un medesimo livello di soddisfazione che ne deriva. Quando la
sostenibilità si affaccia a temi socio-etici, lo spettro delle implicazioni e delle responsabilità si
estende a numerose tematiche, quali i principi e le regole della democrazia, i diritti umani e la
libertà, il raggiungimento della pace e della sicurezza, la riduzione della povertà e
dell’ingiustizia, l'ampio accesso all’informazione, all’istruzione e all’occupazione, il rispetto
della diversità culturale, dell’identità locale e della biodiversità naturale.
7
La Sustainable Development Strategy dell’Unione Europea ha fornito nel 2006 una definizione
formale di questo concetto di social equity and cohesion: una democratica, socialmente
inclusiva, coesiva, sana, affidabile e giusta società che rispetta i diritti fondamentali e la diversità
culturale e che crea pari opportunità e combatte la discriminazione in tutte le sue forme.
È necessario precisare che l’equità e la coesione sociale non si riferiscono solamente
all’eliminazione della povertà, ma, più in generale, alla facilitazione e al miglioramento della
qualità della vita. Queste delicate questioni non sono riservate esclusivamente ai paesi in via
di sviluppo, ma, dal momento che gli stakeholder fanno parte della Supply Chain di ogni
impresa, sono connesse anche alle società che operano in economie industrializzate. Nel
seguito del lavoro si farà più volte riferimento al tema dell’equità sociale, per questo è stato
necessario fornire una definizione unica e formale.
2.1.2 Impatti ambientali
Negli anni ’60 del secolo scorso, in concomitanza a uno sviluppo dei sistemi di consumo e
produzione estremamente rapido che ha interessato i paesi industrializzati, sono emerse una
serie di questioni che hanno evidenziato anche gli svantaggi connessi a questa tipologia di
sistemi. In particolare dalla seconda metà del XX secolo, la produzione ed il consumo hanno
attinto in maniera sconsiderata dal bacino di risorse a disposizione dell’umanità, producendo
una quantità di emissioni superiore rispetto all’abilità della geosfera di assorbirle, e
provocando quindi danni destinati a diventare sempre più evidenti nel corso del tempo.
Gli effetti ambientali prodotti sono ravvisabili nello scambio di sostanze tra la natura,
l’ambiente, ed il sistema di produzione e consumo. Questi scambi possono avvenire in due
direzioni: come input, dall’estrazione di sostanze dall’ambiente, e come output, emettendo
sostanze nell’ambiente. Ovviamente non tutti gli impatti sono ugualmente nocivi, quando si
parla di input ci si riferisce all’effetto dannoso causato dall’esaurimento delle risorse, che crea
problemi sociali ed economici poiché sottrae risorse alle generazioni future. Ugualmente lo
stesso tema si ripropone nell’alterazione dell’equilibrio dell’ecosistema, e con effetti più
pericolosi in connessione ai processi di estrazione. Entrando nel dettaglio, i maggiori impatti
ambientali dovuti alle emissioni registrati nel tempo sono:
-
Riscaldamento globale;
Riduzione dello strato di ozono;
Eutrofizzazione;
Acidificazione;
Smog;
Emissioni tossiche;
Sprechi.
Osservando l’interazione tra il mondo antropico e la natura, gli effetti negativi appena visti
dovrebbero essere limitati principalmente attraverso:
8
Uso cosciente delle risorse: prendendo in considerazione gli input dalla natura, le
aziende dovrebbero prevenire il consumo di risorse affidandosi principalmente a fonti
rinnovabili, tralasciando invece quelle non rinnovabili;
Attenzione al livello di emissioni: l’azienda deve impedire l’inquinamento dei territori
in cui si inserisce, riducendo le emissioni e aumentando la propria bio-compatibilità.
2.1.3 Sostenibilità come cultura organizzativa
Elkington (1998) utilizza la teoria della Triple Bottom Line per proporre la sostenibilità come
rivoluzione culturale per le organizzazioni, basandosi sulle sette iniziative seguenti:
1. I mercati devono essere guidati dalla competizione;
2. I manager devono cambiare la loro considerazione di valore aziendale e considerare
anche le variabili soft, come ad esempio i valori umani;
3. Le aziende devono diventare più trasparenti nelle proprie operations per dimostrare il
loro pensiero, le priorità e il commitment tramite le attività;
4. Il ciclo di vita tecnologico deve essere connesso all’efficienza della funzione che svolge;
5. Le partnership di business devono essere viste come simbiotiche e i competitor
devono collaborare tra loro per raggiungere un obiettivo comune;
6. La finestra di business deve essere piuttosto lunga da poter allungare l’orizzonte di
riferimento ed incoraggiare la creatività;
7. La corporate business deve essere inclusa nel disegno della value chain se l’azienda
vuole cambiare la cultura corporate attraverso l’adozione di pratiche di sostenibilità
per convertire le sue azioni sostenibili in pratiche green (Errore. L'origine
riferimento non è stata trovata.).
Dimensione
di
sostenibilità
Economica
Triple
bottom
line
Iniziative
green
Opportunità
per il
management
Opportunità
per il
Marketing
Opportunità
per le
operations
Prestazio
ni
superiori
Planet
Riduzione
emissioni CO2
Aumento dei
profitti per il
punto di
distribuzione
Aumento
dell’interesse
del retailer
Riduzione dei
punti di
distribuzione
Uso
efficiente
delle
risorse ed
efficace
SCM
People
Riduzione
della richiesta
di energia
Gestione
efficiente della
domanda e
dell’offerta
Riduzione dei
costi del
consumatore
Gestione delle
scorte lean
Efficace
SCM
Profit
Efficienza
carburante
Ottimizzare
l’efficienza
Relazioni
reciprocament
e vantaggiose
Riduzione dei
costi di Supply
Chain
Aumento
della
profittabil
9
ità
Sociale
Ambientale
Planet
Crescita
organica
Migliorare la
posizione di
mercato
Profonda
copertura del
mercato
Accessibilità al
consumatore
Marketing
efficiente
People
Azioni
socialmente
responsabili
Pratiche di
carico efficienti
Immagine
favorevole
Pianificazione
del percorso
ottimizzata
Pianificazi
one delle
risorse
efficiente
Profit
Efficiente
riciclaggio del
prodotto
Pianificazione
strategica
Promuovere i
prodotti in
differenti fasi
del ciclo di vita
Ottimizzazione
del network
Gestione
del
prodotto
efficiente
Planet
Azioni
trasparenti
Aumentare gli
standard di
qualità
Aumentare il
livello di
servizio
Adesione agli
standard
richiesti
Riscontro
positivo
dai
consumat
ori
People
Tracce
ecologiche
efficienti
Efficienti
possibilità
probabilistiche
Iniziative di
modellazione
dei dati di
mercato
e-Logistics
Uso
efficiente
delle
informazi
oni
Profit
Integrazione
Aumentare la
Aumentare la
Valutazione del Aumento
delle manovre
diffusione
consapevolezz
consumo
della
upstream e
a dei
valutazion
downstream
consumatori
e del
Tabella 1 - La sostenibilità come cultura corporate delle organizzazioni - Elkington (1998)
mercato
2.1.4 Sostenibilità ed Operations
La sostenibilità si muove in ambito operations inserendo pratiche ecologiche come parte
integrante della propria strategia complessiva al fine di affrontare meglio tematiche come il
controllo dell’inquinamento, l’eliminazione degli sprechi, il riutilizzo e il riciclaggio. Da alcune
ricerche (Angell & Klassen – 1999) risulta che l’implementazione di pratiche sostenibili
(riciclaggio, riduzione dei rifiuti, il ricondizionamento, progettazione ambientale e il controllo
dei mercati) impatta positivamente sulle performance dell’azienda, principalmente con
l’aumento degli indicatori d’innovazione di prodotto e di processo.
I concetti di Sostenibilità e di Supply Chain Management sono concetti indipendenti, tuttavia la
crescente integrazione della sostenibilità nel SCM dimostra un’area di evoluzione dove si
presenta una esplicita applicazione dell’una sull’altra. La sostenibilità, in un contesto di
10
Supply Chain Management, viene definita come Green Supply Chain Management (GSCM) e
Sustainable Supply Chain Management (SSCM). Studi recenti (Kumar et al. – 2012)
mostrano come le pratiche di GSCM abbiano impatti positivi sulle performance, sia ambientali
che economiche, dell’azienda. Inoltre, si manifesta una relazione positiva tra Green Supply
Chain e competitività-performance economiche. Gli effetti sulle performance sono guidati
dall’orientamento ambientale, esterno ed interno, che sottolinea il ruolo del supporto
manageriale nell’incoraggiare una cultura corporate eco-friendly.
Nell’analisi della letteratura sono state trovate le caratteristiche di sostenibilità di business e
di SCM: ciò ha fornito la base per poter proporre una definizione sia per il GSCM che per il
SSCM. Il Sustainable Supply Chain Management è definito come (Ahi – 2013): la creazione di
una Supply Chain coordinata attraverso l’integrazione di considerazioni economiche, ambientali
e sociali con sistemi di business inter-organizzativi progettati per gestire, efficientemente ed
efficacemente, informazioni e flussi di capitali associati all’approvvigionamento, alla produzione
e alla distribuzione di prodotti o servizi, per incontrare i requisiti degli stakeholder e aumentare
la profittabilità, la competitività, e la resilienza dell’organizzazione in un orizzonte temporale di
breve e lungo periodo. La definizione di Green Supply Chain Management è molto simile a
quella sopra fornita di SSCM, ma esclude l’integrazione di considerazioni economiche e sociali.
La novità introdotta da Ahi è l’inserimento congiunto all’interno della definizione della
maggior parte delle caratteristiche di Supply Chain Management e di Business Sustainability,
ciò non era presente in nessuna definizione antecedente. Nonostante la precisazione, nel
seguito le definizioni GSCM e SSCM saranno usate indistintamente.
2.1.5 Sostenibilità e Marketing
Le ricerche di Marketing in ambito di sostenibilità sono per la maggior parte connesse agli
aspetti ecologici e sociali della sostenibilità, che sono rivolti rispettivamente al Green
Marketing ed al Social o Cause Related Marketing. Inoltre, le pratiche sostenibili in generale
sono basate sulla coscienza sociale e sui prodotti sostenibili, i quali includono prodotti green,
environmentally friendly ed etici. L’aspetto sociale incoraggia le aziende a considerare il
proprio impatto sulla società e sulle comunità locali al fine di creare valore per i consumatori
e aumentare le proprie performance finanziarie.
Green Marketing è definito come: l’insieme di attività destinate a generare e facilitare ogni
scambio volto a soddisfare bisogni o desideri delle persone, così che questa soddisfazione
avvenga con il minimo impatto nocivo per l’ambiente naturale. Il Green Marketing è
strettamente legato ai temi di ecologia industriale e sostenibilità ambientale, come
l’estensione di responsabilità ai fornitori, l’analisi del ciclo di vita, l’utilizzo dei materiali,
l’ottimizzazione dei flussi di risorse e l’eco-efficienza. Giocano un ruolo importante in questo
contesto i consumatori, le aziende e la legislazione; tuttavia esistono dei vincoli
nell’implementazione che derivano dalla mancanza di consapevolezza del consumatore, dai
vincoli finanziari, dalla limitata conoscenza scientifica, dalla mancanza di regole stringenti e
dalla pressione competitiva.
11
Nei business attuali i termini “green product” e “environmental product” sono usati
comunemente per descrivere ciò che combatte per proteggere l’ambiente naturale
conservando energia o risorse, e riducendo o eliminando l’uso di agenti tossici, inquinamento
e sprechi. Questi prodotti green possono essere ottenuti tramite una “progettazione per
l’ambiente” o la creazione di un nuovo processo produttivo che riduca l’impatto ambientale
dei prodotti usando sistemi di sviluppo che rimpiazzino i modelli tradizionali.
I motivi per cui l’attenzione delle aziende è sempre più rivolta al Green Marketing sono i
seguenti:
Il Green Marketing viene considerato un’opportunità, che deve essere sfruttata per poter
raggiungere i propri obiettivi corporate;
Essere socialmente responsabili è un obbligo morale, infatti le aziende definiscono i
propri obiettivi ecologici al pari con quelli corporate e di profitto. In alcuni casi i temi
ambientali sono integrati nella cultura aziendale, e ciò gode di un riconoscimento
importante da parte dei consumatori e degli altri collaboratori dell’impresa;
La legislazione sta spingendo le aziende ad essere più sostenibili, i governi proteggono i
consumatori spingendo le società a minimizzare l’impatto del business sull’ambiente;
Le attività ecologiche dei competitori spingono le aziende a cambiare le proprie attività di
Marketing. Ad esempio, in alcuni settori, le aziende che hanno sottoscritto iniziative green
hanno aumentato i propri rendimenti di mercato; i competitor, riconoscendo il valore dei
fattori green, si sono impegnati anch’essi nell’introduzione di una versione di prodotto
eco-friendly;
I fattori di costo associati allo spreco di risorse e la tendenza verso la riduzione di uso
delle materie prime forzano le organizzazioni a cambiare il proprio comportamento; è
necessario considerare ogni aspetto legato al prodotto: i materiali, l’energia e il lavoro
usati nella produzione, le risorse che il prodotto consuma lungo la sua vita, lo scopo etico
e non che lo stesso può assumere e inoltre pensare alla disposizione del prodotto alla fine
della sua vita.
I consumatori, oggi, sono sempre più attenti alle attività di protezione dell’ambiente e
all’impatto delle attività industriali sull’ambiente, pertanto le aziende dovrebbero utilizzare
strategie di Green Marketing per identificare i bisogni verdi dei clienti, segmentare il mercato
potenziale di nicchia e formulare strategie di posizionamento ecologico e attuare un
programma di green marketing-mix.
2.2 Supply Chain Management
Il concetto di Supply Chain Management (SCM) è stato coniato nei primi anni ’80, da
consulenti logistici (Oliver and Webber – 1982). Gli autori enfatizzavano la Supply Chain come
una singola entità e sostenevano che per gestire la catena erano necessarie decisioni
strategiche prese a livelli top.
12
Il Supply Chain Management col tempo ha acquisito sempre più rilevanza, fino a diventare
uno dei concetti più diffusi nel management generale. La sua evoluzione, dagli anni ’90 in
avanti, è continuata anche a seguito dell’intensificazione della competizione globale. Nella
letteratura connessa ai temi di gestione si nota un cambio di paradigma: il business
individuale non può più competere come una sola entità autonoma, ma piuttosto come Supply
Chain. Il business management è entrato nell’era della “competizione tra reti” e il successo
finale di un business dipende dall’abilità del management di integrare l’azienda in un intricato
network di relazioni. Il concetto di Supply Chain è stato sviluppato per fornire un nuovo modo
di esaminare ed analizzare le organizzazioni per avere una visione completa sui principali
processi longitudinali, superando la tradizionale concezione funzionale.
Scott e Westbrook (1991) e, più tardi, New e Payne (1995) definiscono Supply Chain
Management come la catena che collega ogni elemento dei processi di produzione e
approvvigionamento, dalle materie prime fino alla consegna al cliente finale, passando
attraverso diversi confini organizzativi e considerando tutte le organizzazioni all’interno della
catena come un’unica entità di business virtualmente unificata.
Si può dedurre che è possibile definire il Supply Chain Management come l’integrazione delle
pratiche di supply con quelle di gestione della domanda.
Il termine Supply Chain Management è stato usato per descrivere questa nuova filosofia di
management, che si focalizza su come le imprese possano utilizzare i processi, le tecnologie e
le capacità dei propri fornitori di migliorare i vantaggi competitivi e il coordinamento tra le
funzioni di produzione, logistica, distribuzione e trasporto all’interno dell’organizzazione. Gli
aspetti chiave di questa nuova filosofia di management sono: l’integrazione dei fornitori, la
costruzione di rapporti di partnership, la gestione della base di fornitori e le alleanze con essi,
oltre che la sincronizzazione della stessa Supply Chain.
Idealmente l’SCM enfatizza la totale integrazione di tutte le entità di business all’interno della
Supply Chain, ovvero di tutti gli stakeholder coinvolti, mentre un approccio pratico consiste
nel considerare solo i fornitori e clienti strategici, dato che molte Supply Chain sono troppo
complesse per raggiungere la piena integrazione di tutti i membri che partecipano al loro
interno (Tan et al. – 1998).
2.2.1 Processi di Supply Chain
Il Supply Chain Council sviluppa, nel 1996, il modello Supply Chain Operations Reference
(SCOR model), che si focalizza sulle funzioni del Supply Chain Management da una
prospettiva di processo operativa e include l’interazione coi clienti, le transazioni fisiche e le
interazioni di mercato. Seppur semplice, il modello SCOR dimostra di essere uno strumento
potente e robusto per descrivere, analizzare e migliorare la Supply Chain.
I cinque processi gestionali presenti nel modello sono rappresentati nel grafico in Figura 4.
13
Figura 4 - Rappresentazione del modello SCOR
Il processo di Pianificazione ha un impatto significativo sugli altri processi; sviluppa, con
riferimento ad un dato orizzonte temporale, linee di azione volte all’acquisizione delle risorse
necessarie. Accanto al processo di Plan esistono i processi di Execution: Source, Make, Deliver e
Return (Source Return e Deliver Return). Il processo di Approvvigionamento si occupa della
negoziazione e gestione dei materiali con conseguenze sulla realizzazione dei prodotti; il Make
fornisce input al processo di Deliver che consegna i prodotti finiti e sul Return che gestisce la
resa di materiali; tutti i processi di execution sono innescati dal processo di Plan o dagli ordini
cliente. A supporto dei processi strategici ed operativi ci sono i processi di tipo Enable, ossia
volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni necessarie ai processi di
planning e di execution.
Concretamente, il modello rappresenta i processi in tre livelli gerarchici; il primo livello,
chiamato top level, definisce le finalità e il contenuto dello SCOR. Il secondo livello, il
configuration level, identifica le categorie di processi che configurano la Supply Chain; infine, il
terzo livello individua gli elementi del processo, le informazioni, le metriche, le best practice e
i tool di supporto. Il modello permette di descrivere una Supply Chain, che sia molto semplice
o particolarmente complessa, attraverso i cinque processi principali e riunisce in un unico
schema l’analisi degli elementi del processo, le metriche, le best practice ed gli aspetti
esecutivi. I processi di Supply Chain Management sono caratterizzati da complessità e da
prevedibilità e, per gestire al meglio i processi, nasce la necessità di una semplificazione atta a
rendere le informazioni e le conoscenze di più agevole trattazione.
2.2.2 Caratteristiche chiave del Supply Chain Management
Dalla sua introduzione, circa all’inizio degli anni ’80, il SCM è stato usato per descrivere la
pianificazione e il controllo dei materiali, dei flussi informativi, e le attività logistiche interne
all’azienda, oltre che quelle esterne tra imprese. Inizialmente, il focus del SCM era sui flussi dei
materiali, più recentemente ad esso si associano aspetti addizionali come il rischio, le
performance e l’integrazione; rimane fondamentale e sempre crescente l’attenzione ai flussi di
informazioni, alla rete di relazioni interna ed esterna e alla gestione della rete di
approvvigionamento. Da un’analisi delle definizioni di SCM derivano le caratteristiche chiave:
(1) focus sul flusso, (2) focus sulla coordinazione, (3) focus sugli stakeholder, (4) focus sulle
14
relazioni, (5) focus sul valore, (6) focus sull’efficienza e (7) focus sulle performance. Il
risultato dell’analisi delle definizioni è coerente con i temi cardinali sul Supply Chain
Management (Burgess et al. – 2006): leadership, relazione intra- e inter-organizzativa,
logistica, orientamento al miglioramento dei processi, sistema informativo e risultati e output
di business.
2.2.3 Supply Chain Integration
Si possono distinguere due logiche fondamentali di gestione dei flussi di filiera: logica push e
logica pull (Figura 5).
-
-
Strategie Push: implica l’avviamento delle attività di un determinato stadio della
filiera in anticipo, sulla base delle previsioni dei fabbisogni dello stadio successivo.
Sono strategie principalmente sfruttate nel mondo manifatturiero, le caratteristiche
distintive sono: previsioni fatte ad ampio raggio, lungo tempo di reazione ad eventuali
cambiamenti del mercato di riferimento (ne consegue che le scorte lungo la Supply
Chain potrebbero diventare obsolete e la domanda di certi prodotti scomparire), la
variabilità data dal Bullwhip effect1 è sempre in aumento e spesso ci si trova in casi
dove le attrezzature produttive dell’azienda sono usate in maniera inefficiente;
Strategie Pull: implica l’avviamento delle attività di un determinato stadio della filiera
solo nel momento in cui lo stadio a valle manifesta una richiesta. La produzione e la
distribuzione sono demand-driven e sono coordinate dalla vera domanda derivante dai
clienti, non si possiede nessun magazzino ma si risponde ad ogni ordine specifico. I
flussi informativi sono molto rapidi. Inoltre, diminuiscono i lead time e le scorte del
retailer e del produttore oltre che la variabilità nella Supply Chain, si usano le risorse
più efficientemente. Tuttavia, si deve rinunciare alla possibilità di ottenere delle
economie di scala.
In sintesi, adottando una logica push le decisioni vengono prese sulla base del profilo della
domanda, al contrario con un approccio di tipo pull, le decisioni vengono prese sulla base
dello stato del sistema. In realtà, le due logiche spesso coesistono all’interno della stessa
Supply Chain: negli stadi a monte di una filiera viene adottata una logica push, mentre negli
stadi a valle in prossimità del mercato viene adottata una logica di tipo pull.
La variabilità della domanda aumenta man mano che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di
fornitura, piccoli cambiamenti nella domanda del cliente possono portare a grandi variazioni negli ordini a
monte: questo fenomeno è conosciuto come Bullwhip Effect.
1
15
Figura 5 - Logica push e logica pull
2.2.4 Supply Chain Collaboration
Le aziende che lavorano insieme nella Supply Chain sono orientate agli stessi obiettivi e
condividono idee, informazioni, processi, conoscenza, rischi e ricavi. I drivers che portano alla
collaborazione sono solitamente l’entrata in nuovi mercati, i cambiamenti nella relazione tra
costi, valore e profitti. Le iniziative di SCM si focalizzano sul tema della collaborazione, grazie
anche alla sua capacità di eliminare o minimizzare l’effetto Bullwhip. I Benefici derivanti dalla
collaborazione sono molteplici e riguardano diversi ambiti (Tabella 2):
Tabella 2 - Tabella riassuntiva dei benefici derivanti dalla collaborazione nella Supply Chain
Lo schema sotto riportato (Figura 6) mostra, attraverso la freccia colorata, l’aumento di
complessità e sofisticatezza del sistema informativo, dell’infrastruttura nel sistema di
supporto delle decisioni, del meccanismo di pianificazione, dello scambio informativo e del
processo di comprensione. Alti livelli di collaborazione implicano la necessità per entrambi i
partner di avere uguale livello di maturità della Supply Chain molto simile.
Una collaborazione sincronizzata richiede pianificazione congiunta, R&D collaborativa e
condivisione delle informazioni e dei modelli di processo.
16
Figura 6 - Spettro della Supply Chain Collaboration
2.3 Marketing
Nel 1972, Kotler esprime l’essenza del Marketing nella transazione, cioè lo scambio2 di valori
effettivamente realizzati dalle parti, perciò il Marketing risulta specificamente connesso a
come le transazioni sono create, incentivate, agevolate e valutate. Una transazione prende
luogo quando è raggiunto un accordo tra le parti; Churchill e Peter (1995) sostengono che ci
siano vari soggetti coinvolti in questo sforzo di Marketing: le aziende che producono beni o
servizi, i rivenditori di beni e servizi ed i consumatori o clienti.
La più recente definizione di Marketing (2007), fornita dall’American Marketing Association
(AMA), è la seguente: Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating,
communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients,
partners, and society at large.
Kohli e Jaworski (1990) definiscono i tre pilastri base del concetto di Marketing: Customer
Focus, Coordinated Marketing e Profitability.
L’implementazione del concetto di Marketing, cioè la Market Orientation, comporta le
seguenti attività: la generazione di marketing intelligence a proposito dei bisogni, attuali e
futuri, dei clienti; la diffusione dell’intelligence nei vari dipartimenti e la reattività alla market
intelligence. La definizione di market orientation fornita da Narver and Slater (1990) fornisce
la seguente indicazione: the organization culture that most effectively and efficient creates the
necessary behaviours for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior
performance for the business.
Lo scambio è il processo che produce un accordo che permette di ottenere ciò che è desiderato offrendo
qualcosa in cambio. Questo scambio avviene in un mercato, che è un insieme di compratori e venditori che
interagiscono.
2
17
Il concetto di Marketing ha forti influenze sulla gestione di un’impresa, sulle relazioni iteraziendali e sulla Supply Chain; può essere considerato quindi come una filosofia di business,
che guida l’azienda a guardare alla soddisfazione dei clienti ed ai profitti in maniera
coordinata. Anche la market orientation spinge verso una coordinazione inter-funzionale che
si riflette sullo sforzo organizzativo di ciascuna azienda, coinvolgendo più funzioni Marketing,
a creare maggiore valore per gli acquirenti. Questo perché la Customer Satisfaction, ovvero
l’obiettivo finale della market orientation, insieme alla valutazione del valore creato per il
cliente dall’azienda dipendono da molte variabili che si trovano sia all’interno che all’esterno
della funzione Marketing.
Lo scopo finale del concetto di Marketing è quello di aiutare le aziende a raggiungere i propri
obiettivi. Nel caso di aziende private e alcune pubbliche, l’obiettivo principale è la redditività a
lungo termine; nel caso delle organizzazioni no-profit ed altre pubbliche, l’obiettivo è
sopravvivere e attrarre fondi sufficienti per svolgere un lavoro utile. Le aziende non
dovrebbero puntare ai profitti in quanto tali, ma piuttosto trarre profitti come conseguenza
della creazione del valore per il cliente; un’azienda consegue dei guadagni se soddisfa le
esigenze dei clienti in modo migliore rispetto ai concorrenti. Le imprese che implementano il
concetto di Marketing, ovvero mettono in pratica un orientamento proattivo al mercato,
ottengono prestazioni più elevate e rendono possibile un’innovazione di alto livello.
2.3.1 Dall’orientamento al Marketing all’orientamento al mercato
L’ambiente in cui operano le imprese, ed il Marketing, ha subito profondi cambiamenti, tra
questi si evidenzia l’accelerazione e la diffusione del progresso tecnologico, che accorcia il
ciclo di vita del prodotto e obbliga le imprese a rinnovare le proprie attività in modo rapido.
Anche l’internazionalizzazione dell’economia mondiale, la creazione di un mercato unico
europeo e l’apertura ai mercati orientali sono fattori che hanno contribuito a richiedere una
revisione all’interno dell’impresa, oltre che intensificare la competizione nel quale esse
operano. Le attese del mercato, oggigiorno, vanno verso un marketing “su misura”, superando
le tecniche di marketing di massa, come conseguenza del fatto che i consumatori sono sempre
più informati ed esigenti. Le imprese oggi rispondono al mercato con il Green Marketing, che
promuove lo sviluppo di concetti di prodotto ecologici, e con il Marketing Responsabile, che si
basa sui comportamenti etici da parte dell’impresa. Non solo, per restare competitivi è
richiesto alle imprese di sviluppare una strategia di Marketing globale, data la crescente
interdipendenza tra i mercati. L’orientamento al mercato, come cultura e filosofia di gestione,
deve essere diffuso a tutti i livelli e in tutte le funzioni dell’organizzazione.
2.3.2 Marketing come cultura aziendale
La cultura aziendale è un complesso di valori, atteggiamenti, convinzioni che caratterizza
un’organizzazione; la distingue dalle altre, con un carattere di permanenza nel tempo e
influenza il comportamento delle persone ad essa appartenenti.
Si sono manifestate quattro diverse culture aziendali nel tempo: di produzione aziendale, che
pone enfasi sulla capacità operativa di produrre e distribuire prodotti e servizi in grande
18
quantità; di prodotto, che si concentra sulle caratteristiche del prodotto, talvolta perdendo di
vista le esigenze del cliente o le evoluzioni del settore; di vendita, è un approccio piuttosto
limitativo che focalizza le attenzioni sugli strumenti di vendita, poiché sostiene che le quantità
acquistate dai clienti variano in base agli stimoli che essi ricevono; ed infine l’orientamento al
Marketing che si indirizza sulla soddisfazione dei clienti e all’esatta comprensione dei suoi
bisogni. In particolare quest’ultima cultura vede il Marketing come un processo chiave
dell’azienda, che permette di integrare le funzioni, sia tra loro che con il cliente e che si
concentra sulla comprensione dei bisogni, presenti o emergenti, e sulla capacità di soddisfarli,
il tutto ovviamente conseguendo ricavi e profitti soddisfacenti per l’azienda.
2.3.3 Marketing come processo aziendale
La teoria del Marketing è osservata secondo tre livelli di applicazione: il Marketing passivo, il
Marketing operativo (o organizzativo) e il Marketing strategico (o attivo). Se il Marketing
assume un ruolo passivo le sue attenzioni sono semplicemente rivolte al prodotto;
l’orientamento nel caso di Marketing operativo è allo stesso marketing (si evidenzia in questo
caso il ruolo funzionale del Marketing nel coordinamento per rendere l’impresa più attenta ai
consumatori) e l’ottica perseguita è quella della vendita. Infine, il Marketing strategico è
orientato al mercato, dove tutte le funzioni d’impresa tengono conto di tutti i soggetti che
influenzano in modo diretto e indiretto la decisione d’acquisto. Il passaggio all’orientamento
al mercato è reso necessario dai cambiamenti nel contesto: la progressiva saturazione dei
bisogni nel nucleo centrale del mercato, il progresso tecnologico e l’internazionalizzazione dei
mercati.
In questo nuovo contesto, il Marketing strategico assume un ruolo di estrema importanza, il
Marketing non deve più essere visto come una funzione separata, ma come un processo di
integrazione delle varie funzioni. Lo schema sotto riportato (Figura 7) rappresenta una
visione grafica del processo di Marketing, scomposto nelle sue due componenti principali: il
Marketing strategico e il Marketing operativo.
19
Figura 7 - Processo di Marketing
La prima fase riguarda l’analisi della domanda che può essere effettuata in due livelli.
L’analisi della domanda a livello macro che a sua volta può essere scomposta in due fasi, la
descrizione del mercato, che lo qualifica e lo definisce, e la misura del mercato di riferimento,
che stima e fa previsioni sulla domanda di mercato. L’analisi della domanda a livello micro
invece analizza i bisogni e desideri dei clienti attuali e potenziali, e analizza il comportamento
d’acquisto dei clienti. L’analisi del cliente a livello macro, lo considera come una media
statistica e ne descrive il comportamento in modo aggregato; al contrario il livello micro
considera il cliente come un individuo con le proprie caratteristiche, distinguendo il cliente
consumatore (B2C) dal cliente industriale (B2B).
La comprensione dell’ambiente esterno comprende al suo interno le seguenti attività:
-
Definizione dell’ampiezza, della struttura e delle tendenze del mercato;
Segmentazione del mercato, in primis occorre effettuare una macro-segmentazione e
identificare l’area di business di riferimento, successivamente, dato che non tutti i
clienti sono uguali, occorre identificare dei segmenti di mercato basandosi su variabili
a livello di cliente, per coglierne tutte le diversità di comportamento, d’uso e le
esigenze;
- Analisi della concorrenza;
- Esigenze e attese dei clienti;
- Capire l’influenza causata dai fattori esterni.
La comprensione della propria posizione di mercato riguarda:
-
Confronto tra le prestazioni di mercato dell’impresa e dei concorrenti;
20
-
Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni.
A seguito dell’analisi esplorativa iniziale e della definizione degli obiettivi strategici, si passa
alla fase di targeting, cioè la selezione di alcuni segmenti di mercato da approcciare con
azioni di Marketing. Alcuni criteri per la valutazione dell’attrattività di un segmento sono: la
dimensione, la potenzialità di crescita, la profittabilità attesa, la presenza di economie di scala
e di scopo ed il basso profilo di rischio. Inoltre, nella scelta del segmento si possono seguire
diversi approcci che considerano alternativamente il mercato come composto da un unico
segmento, sfruttando un approccio d’azione indifferenziato, oppure esso diviso in diversi
segmenti, approcciandosi a ciascuno in modo differenziato. In quest’ultimo caso l’impresa
deve scegliere se aggredire uno, molti o l’intero insieme di segmenti individuati e spesso quale
di queste strategie di Marketing adottare coincide con la strategia di business perseguita
dall’azienda, rispettivamente di focalizzazione, di differenziazione e di leadership di costo.
Conseguentemente alla fase di targeting il Marketing si dedica al positioning, ossia stabilisce
il modo in cui una determinata offerta dovrebbe essere percepita dal mercato. La definizione
di posizionamento data da Kotler è la seguente: l’atto di disegnare l’offerta e l’immagine di
un’azienda in modo da farle occupare una ben definita posizione nella mente del mercato
obiettivo. Il posizionamento dunque agisce sulle percezioni del cliente, che mette in relazione
l’offerta dell’impresa con quella dei concorrenti, e sceglie quella che ritiene più attrattiva, per
questo è obiettivo dell’azienda far percepire al cliente che la propria offerta è migliore delle
altre, ossia ottenere una differenziazione della propria offerta.
Una volta stabilito il posizionamento dell’offerta, la value proposition, cioè la definizione dei
benefit e del valore da consegnare al cliente, dell’impresa deve essere trasmessa al mercato,
per fare ciò si passa alla componente operativa del Marketing. Si sfruttano, con fondamentale
coerenza interna ed esterna, le leve operative di Marketing: prodotto, prezzo, punto vendita
e canale, promozione, people, process e physical evidence.
2.3.4 Marketing Integration
Ci si trova in una situazione di Marketing integrato quando tutti i dipartimenti dell’azienda
collaborano per esaudire gli interessi del cliente. Il Marketing integrato si svolge su due livelli.
Innanzitutto, le varie funzioni di Marketing (forza vendita, pubblicità, servizio al cliente,
gestione del prodotto, ricerca di Marketing) devono collaborare, e devono essere tutte
coordinate dal punto di vista del cliente. In secondo luogo, il Marketing deve essere recepito
dagli altri dipartimenti, anch’essi devono concentrarsi sul cliente. Il Marketing non è tanto un
dipartimento, quanto un orientamento che deve essere seguito dall’intera azienda. A questo
proposito è bene citare la famosa frase di David Packard: il Marketing è troppo importate per
essere lasciato solo al dipartimento di Marketing!
Per incoraggiare il lavoro di gruppo fra i vari dipartimenti è essenziale che si svolga del
Marketing interno oltre che Marketing esterno, cioè assumere, addestrare e motivare i
dipendenti.
21
3 Analisi della Letteratura
3.1 Introduzione
In questo capitolo viene affrontata l’analisi della letteratura attinente alle due tematiche già
discusse precedentemente dal punto di vista della teoria consolidata, ossia le pratiche di
Supply Chain Management e di Marketing con particolare focus ai temi della sostenibilità e
della loro integrazione.
La fase di revisione della letteratura è estremamente importante per poter identificare lo
stato dell’arte delle tematiche che si vanno ad affrontare; nel presente caso la vastità del tema
trattato richiede una ricerca approfondita negli ambiti identificati, con lo scopo di affinare in
maniera sempre più precisa l’obiettivo di indagine e, soprattutto, identificarne i punti saldi; lo
scopo è anche quello di individuare le pratiche più comuni e consolidate di gestione
sostenibile della filiera e di Green Marketing, ma anche delle possibilità in termini di
integrazione tra di esse.
Poiché i core theme di questa trattazione fanno riferimento a temi estremamente vasti, la
ricerca si affronta in maniera inizialmente separata, studiando da un lato il tema del
Sustainable Supply Chain e dall’altro quello del Green Marketing; solo in un secondo momento
si introduce, come filtro agli elementi individuati, l’integrazione di queste due diverse
funzioni, così da poter approfondire in maniera più puntuale e precisa la questione. La ricerca
di dati prosegue in modo più specifico, andando a ricercare, all’interno dello stesso tema di
integrazione, ciò che pone in maniera più o meno esplicita i processi come ponte di
collegamento tra il Marketing ed il Supply Chain Management (Figura 8).
Successivamente viene presentato il risultato delle analisi condotte sui diversi temi, ponendo
in luce come le variabili rilevanti in ciascuno di essi vengano a intersecarsi in relazione alla
tematica centrale, sulla quale si sviluppa il resto della trattazione.
Figura 8 - Intersezione delle tematiche affrontate
22
Il capitolo è strutturato come segue: nel paragrafo (3.2) si introduce il Metodo di Ricerca in
relazione alle fonti di dati e alla loro strutturazione; nel paragrafo (3.3) si conduce la vera e
propria Analisi della Letteratura, con esplicito riferimento agli articoli scientifici e
all’estrazione delle variabili fondamentali, dalle cui implicazioni deriva la presentazione delle
evidenze empiriche, quindi il gap scientifico che si vuole colmare. Infine, nel paragrafo 3.4 si
presentano i limiti della ricerca e la scelta del gap letterario da colmare.
3.2 Metodo di Ricerca
Per poter approfondire la conoscenza a riguardo degli argomenti di base per il presente
lavoro di tesi, è stato necessario svolgere una ricerca nella letteratura che si è basata su una
serie di passaggi, schematicamente rappresentabili come segue:
1. Ricerca degli articoli: il primo approccio ai temi affrontati, è stato quello di effettuare la
ricerca di articoli e testi scientifici che potessero essere di interesse per la successiva
analisi. Questa attività è stata condotta prevalentemente sulla piattaforma biblio.polimi.it,
sfruttando l’accesso alle banche dati che la proxy del Politecnico di Milano fornisce ai
propri collaboratori. Si è fatto riferimento principalmente alle seguenti banche dati:
- ISI Web of Knowledge
- Scopus
In alcune occasioni è stata condotta una ricerca generica attraverso la barra di ricerca
della stessa piattaforma, così da avere accesso a fonti più ampie di dati.
Come anticipato nel paragrafo precedente, i due macro-ambiti sono stati indagati
inizialmente in maniera separata, per cui le parole chiave utilizzate nelle ricerche sono
state:
-
Supply Chain
Supply Chain Management
Green Supply Chain
Sustainable Supply Chain Management
Marketing
Green Marketing
Sustainable Marketing
Una volta introdotti sufficienti elementi in questi due argomenti, si è deciso di procedere
con l’inserimento del tema di integrazione, per cui le parole chiave utilizzate sono state:
-
Integration Marketing Supply Chain Management
Coordination Supply Chain Marketing
Supply Chain Marketing interface
Activity sustainable integration
23
Infine, per ottenere sufficienti informazioni sulla sostenibilità, sono state effettuate delle
ulteriori ricerche con le presenti parole chiave:
-
Sustainability
Sustainable development
Environmental sustainability
Social sustainability
New product development
Environmental new product development
Sustainable innovation
Green innovation product
Come risulta evidente, la ricerca dei dati di letteratura necessari a costruire le fondamenta
di questa ricerca è avvenuta in maniera ricorsiva, tornando spesso a interrogare le fonti
per poter raccogliere il materiale in maniera completa e coerente.
2. Lettura degli abstract: durante la ricerca di materiale bibliografico e scientifico, è stata
effettuata una prima scrematura degli articoli sulla base degli abstract in capo agli stessi,
che ha portato a distinguere i testi connessi allo scopo della ricerca da quelli considerati
non attinenti.
3. Classificazione tematica degli articoli: è stata effettuata una classificazione degli articoli
sulla base delle tematiche interessate, distinguendoli quindi nelle seguenti categorie:
-
Green Marketing
Green Supply Chain Management
Sustainability
SCM-Marketing Interface
Green Product
Uno strumento di lavoro estremamente utile, che ci ha permesso inoltre di tenere traccia
del materiale a disposizione, è stato il programma Mendeley Desktop, che permette di
organizzare gli articoli sulla base dei seguenti elementi:
-
Titolo
Autore
Anno
Giornale
Gli stessi elementi che saranno poi successivamente utilizzati nelle fasi di Archiviazione e
Analisi degli articoli.
4. Archiviazione: per ottenere un’efficace conservazione dei dati individuati nei diversi
articoli, alla lettura di ognuno di essi è seguita la stesura di una sintesi organizzata nel
modo seguente:
24
-
Titolo
Autore
Anno
Giornale
Obiettivo
Metodo
Usando Microsoft Excel si è creato un file di riferimento in cui sono stati indicati per ogni
articolo, oltre ai dati anagrafici identificativi, anche le parole chiave ricorrenti all’interno
dello stesso; tenere traccia di questi elementi ha permesso di individuare un filo
conduttore che ha permesso di individuare, ad esempio, il processo di Sviluppo di Nuovo
Prodotto come elemento rilevante nell’interfaccia tra le attività di Supply Chain e
Marketing, nell’ambito delle tematiche di sostenibilità ambientale.
5. Analisi degli articoli: l’ultima fase ha visto la costituzione di un framework, per cui sono
stati scelti degli elementi ricorrenti che permettessero di tenere traccia di quali fossero le
variabili fondamentali e i temi principali trattati negli articoli selezionati. La presentazione
di tale analisi verrà effettuata nel paragrafo 3.3 attraverso la vera e propria Analisi della
Letteratura.
Data la vastità del tema considerato, nel seguito del paragrafo verrà condotta una
presentazione relativa a tutti gli strumenti che hanno concorso alla formazione della base
teorica per la costituzione del presente lavoro di tesi, così da avere un quadro di insieme
completo ed esauriente in relazione a fonti, argomenti e andamento temporale degli studi.
In particolare prima di affrontare la vera e propria analisi dei contenuti scientifici e
letterari, si ritiene necessario fornire una presentazione dettagliata di tutti gli strumenti
che hanno concorso all’identificazione del quadro concettuale di partenza. Nel seguito del
paragrafo vengono presentate alcune considerazioni in merito a:
Anni di pubblicazione: permette di visualizzare l’andamento degli studi nel tempo e
come sono cambiati i temi di rilevanza nel corso degli anni;
Giornali di riferimento: coerentemente con il punto precedente, determinare la
presenza di determinate tematiche all’interno di uno stesso giornale consente di
tracciare il loro andamento ne tempo;
Metodologia degli articoli: evidenzia la distinzione tra le varie tipologie di articoli
presenti in letteratura, così da individuare gli apporti specifici che ogni categoria ha
portato all’analisi della letteratura condotta in questa sede.
25
3.2.1 Anni di Pubblicazione
Figura 9 - Distribuzione temporale degli articoli
Come mostrato dal grafico (Figura 9) la maggior parte degli articoli presi in considerazione fa
riferimento ad anni piuttosto recenti. È possibile affermare che ciò sia dovuto a due cause
principali: innanzitutto, parte di tale andamento deve sicuramente essere imputato alle scelte
effettuate in fase di ricerca sulle banche dati sopra citate, infatti, una volta iniziata è risultato
subito evidente che molti studi effettuati in anni più distanti nel tempo, venivano ripresi e
superati dalle ricerche di stampo più recente, perciò soprattutto in determinati ambiti si è
deciso di fare riferimento quasi esclusivamente ad articoli temporalmente più vicini. Facendo
una distinzione in ambiti, si fa preciso riferimento a una differenza sostanziale che si è
ravvisata nei tre campi di ricerca. L’ambito Supply Chain Management, è risultato essere
sicuramente ricco di contributi, il cui andamento temporale è però più concentrato
temporalmente negli ultimi dieci anni, trattandosi di un tema di nascita relativamente recente,
ed è stato soprattutto in questo caso che si è deciso di fare affidamento alla letteratura più
attuale, che riprendeva invece quella più datata come base per l’elaborazione delle proprie
teorie. Passando invece all’ambito Marketing, la questione risultava essere più complicata,
soprattutto in relazione al tema della sostenibilità; in questo caso è stato necessario prendere
in considerazione contributi letterari che fossero più dispersi nel tempo, e in particolare
l’orizzonte di ricerca è stato ampliato fino ai primi anni ’90, con lo scopo di raccogliere tutti i
contributi sul tema del Green Marketing e le sue evoluzioni nel tempo. La seconda
motivazione per cui si è fatto riferimento ad articoli recenti è connessa al tema
dell’integrazione tra queste due funzioni, poiché tratta una problematica che sta assumendo
rilevanza sempre più attuale negli ultimi anni, alla luce di una serie di fattori quali le nuove
dinamiche competitive e le evoluzioni nell’ambito della gestione delle filiere, che verranno
trattate nel seguito in merito all’analisi della letteratura.
26
3.2.2 Pubblicazione Considerate
L’approfondimento delle diverse tematiche ha richiesto la consultazione di varie fonti
editoriali; nel seguito del paragrafo esse verranno presentate, evidenziando per ognuna il
contributo in termini di numero di articoli.
In Tabella 3 sono stati indicati i giornali presi in considerazione, con indicazione del numero
di articoli utilizzati; come si può osservare le fonti sono molto numerose, e si ritiene che ciò
possa essere imputato non solo alla necessità di fare riferimento ad ambiti distinti
contemporaneamente, ma in buona parte anche alla multidisciplinarietà delle dottrine che
vengono trattate nel presente lavoro di tesi. Un ulteriore spunto di osservazione potrebbe
essere quello di individuare quante testate specificatamente dedicate all’ambito Marketing e
all’ambito Supply Chain Management siano state sfruttate (Tabella 4).
Journal Title
# paper
A Journal of Management
Annals New York Academy of Sciences
Applied Mathematical Modelling
Australasian Marketing Journal
British Journal of Management
Business Horizon
Business Strategy and the Environment
Computers and Chemical Engineering
Economia e Ambiente
Environmental Management
Environmental Pollution
European Journal of Innovation
European Journal of Marketing
IEEE Transactions on Engineering Management
Industrial Management & Data Systems
Industrial Marketing Management
International Journal of Consumer
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management
International Journal of Production Economics
International Journal of Production Research
International Journal of Social Economics
International Marketing Review
Journal of Academy of Marketing Science
Journal of Accounting & Organizational Change
Journal of Brand Management
Journal of Business & Industrial Marketing
Journal of Business Ethics
Journal of Business Research
Journal Title
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
12
1
2
2
4
1
2
1
1
1
2
1
15
# paper
Journal of Cleaner Production
Journal of Consumer Marketing
Journal of Ecology and the Natural Environment
Journal of Engineering Design
Journal of environmental management
Journal of Manufacturing Technology Management
Journal of Marketing Management
Journal of Product & Brand Management
Journal of Strategic Management
Journal of Strategic Marketing
Journal of Technology Management Innovation
Journal of the Academy of Marketing Science
Journal of the Operational Research Society
Journal of Transport Geography
Journal of World Business
KSCE Journal of Civil Engineering
Long Range Planning
Management Decision
Management Research Review
Marketing Intelligence & Planning
Marketing Letters
Pacific Rim Property Research Journal
Production Planning & Control: The Management of Operations
Qualitative Market Research: An International Journal
Strategic Direction
Supply Chain Management: An International Journal
The International Journal of Logistics Management
6
4
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
3
1
1
3
1
1
1
5
Tabella 3 - Numero di articoli per rivista scientifica
SCM & Operations field: Journal Title
A Journal of Management
British Journal of Management
Industrial Management & Data Systems
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management
International Journal of Production Economics
International Journal of Production Research
Journal of Manufacturing Technology Management
Journal of Strategic Management
Management Decision
Management Research Review
Production Planning & Control: The Management of Operations
Supply Chain Management: An International Journal
The International Journal of Logistics Management
# paper
1
1
2
2
2
4
1
1
3
2
3
1
5
Marketing field: Journal Title
# paper
Australasian Marketing Journal
European Journal of Marketing
Industrial Marketing Management
International Marketing Review
Journal of Academy of Marketing Science
Journal of Business & Industrial Marketing
Journal of Consumer Marketing
Journal of Marketing Management
Journal of Strategic Marketing
Marketing Intelligence & Planning
Marketing Letters
Qualitative Market Research: An International Journal
1
1
12
2
1
2
4
2
1
3
1
1
Tabella 4 - Suddivisione degli articoli tra riviste specializzate di Supply Chain Management e di Marketing
La restante parte dei giornali, che non sono presenti in questa ultima tabella, fanno
riferimento ad ambiti più specialistici, oppure rientrano nell’ambito dello studio delle scienze
economiche a livello generale o sociale. Le testate riportate invece riflettono l’interesse che le
27
riviste di settore hanno nutrito, negli ultimi anni, nei confronti dei temi rilevanti per il
presente lavoro di tesi, ossia la sostenibilità nei suddetti settori e l’integrazione delle
rispettive pratiche di gestione.
3.2.3 Metodologia degli Articoli
Gli articoli letti sono stati suddivisi e classificati sulla base della metodologia di studio
adottata al loro interno, cosa che ha permesso di selezionare i contributi letterari e teorici ai
diversi argomenti sulla base delle esigenze informative.
In particolare sono state individuate due macro-categorie di articoli, concettuale e teorico, che
si distinguono sulla base del tipo di studio che conducono. I primi effettuano un’analisi della
letteratura per individuare lo status quo dei contributi scientifici in merito, per poi
approfondire il tema anche attraverso il supporto di dati empirici; per quanto riguarda i paper
di stampo teorico invece, questi effettuano un’analisi della letteratura estremamente
approfondita, con lo scopo di presentare i diversi contributi letterari e scientifici a un
particolare tema e metterli insieme per creare una forma di integrazione più concreta.
Gli articoli di stampo concettuale possono essere ulteriormente declinati nelle seguenti tre
tipologie:
Survey: si fa riferimento agli articoli che partendo dall’analisi della letteratura,
elaborano una tesi e proseguono con la sua dimostrazione facendo affidamento a dati
raccolti attraverso interviste rivolte agli attori rilevanti di quel particolare ambito (dati
di imprese, figure manageriali o consumatori);
Casi di studio esplicativi: si prende spunto dall’analisi della letteratura
antecedentemente svolta, o in alternativa da casi di studio reali, allo scopo di scegliere
un tema specifico sul quale focalizzarsi. Si prosegue con la formulazione di ipotesi di
ricerca e di un modello che viene successivamente testato con dati raccolti presso
imprese reali;
Casi di studio esplorativi: parte da uno spunto della letteratura e si focalizza su un tema
specifico su cui viene raccolta una base di conoscenza. Su queste informazioni viene
elaborato un modello analitico che rappresenti la realtà da descrivere. Il modello viene
talvolta accompagnato da esempi numerici di spiegazione.
Il grafico sottostante (Figura 10) mostra l’incidenza delle diverse tipologie di articolo
sull’analisi svolta in termini percentuali.
28
Figura 10 - Percentuale di utilizzo delle tipologie di articoli
Il 62,5% degli articoli presi in considerazione sono di stampo concettuale. Come già
accennato, in questa categoria si ritrovano diverse tipologie di studio, in alcuni casi gli autori
formulano ipotesi di ricerca che vanno a testare attraverso analisi statistiche di dati ricavati
da interviste a manager di azienda - le cosiddette survey – in altri invece, i presupposti dello
studio sono basati sulla letteratura, per poi ricercare eventuale conferma nell’analisi di casi di
studio esemplificativi – i casi di studio. Tra i casi di studio esplorativi, che sono circa il 17%
del totale, sono ritrovati modelli matematici che indicassero le modalità di integrazione delle
funzioni Marketing e Supply Chain Management, soprattutto alla luce del fatto che tale tema
punta ad ottenere un ottimo equamente distribuito su tutti i partner coinvolti, e quindi i
modelli di ottimizzazione matematica si prestano bene a questo tipo di studio. Tale tipologia
di articolo si trova per lo più applicata a settori di mercato ben definiti, per questo motivo il
loro contributo, per quanto interessante, è risultato essere di difficile applicazione nell’ambito
di questa ricerca. Inoltre, sono risultati significativi gli articoli meramente teorici, che
rappresentano il 37,5% del totale, i quali affiancano revisioni della letteratura a formulazioni
di ipotesi di ricerca. Questi paper mirano a fare chiarezza nella letteratura e a classificare i
diversi filoni creati per scoprire nuove opportunità di avanzamento della ricerca. Nonostante
gli articoli empirici siano più completi, gli articoli teorici sono fondamentali per poter
proseguire con nuovi studi concettuali. In particolare sul tema dell’integrazione è stato
necessario studiare in maniera approfondita i contributi letterari, così da poter costruire un
framework di riferimento che potesse costituire la base di partenza per il tema di questo
lavoro.
3.3 Ricerca nella Letteratura
Con lo scopo di individuare i punti cardine degli ambiti di indagine già presentati, nel capitolo
viene presentata l’analisi della letteratura effettuata, descritta per tematiche. Tale ricerca sarà
strutturata in due componenti fondamentali:
29
Presentazione del framework di analisi: alla lettura degli articoli è seguita la loro
classificazione sulla base di alcuni elementi ricorrenti nella letteratura di ciascun
ambito;
Analisi dei risultati ottenuti: alla luce dei risultati ottenuti dallo studio dei paper,
vengono approfonditi alcuni spunti di interesse, con lo scopo di individuare le pratiche
più comuni e costruire quindi un quadro di riferimento chiaro da cui partire per gli
sviluppi successivi.
Prima di entrare nel dettaglio delle singole tematiche, e quindi delle variabili rilevanti al loro
interno, è opportuno definire quale sia stata la struttura di analisi prescelta, in termini
generali.
Come anticipato nei precedenti paragrafi, ogni articolo è stato registrato innanzitutto sulla
base della pubblicazione, anno di riferimento e tipologia di articolo; lo scopo di questa
primaria classificazione è già stato approfondito nelle precedenti sezioni, quindi si proseguirà
con la presentazione delle ulteriori macro-variabili individuate per evitare ridondanze nella
trattazione:
Attori: il primo impatto con tutti i paper è stato quello di identificare quale categoria di
stakeholder venisse presa in considerazione; alcune tipologie di attori sono risultati
comuni a tutti gli ambiti di indagine, altri invece sono stati particolareggiati per
cogliere al meglio il punto di vista considerato. In particolare le figure di influenza
individuate sono state:
- Management: nell’ambito SCM si è preferito mantenere un livello generale,
poiché varie sono le tipologie di manager presi in considerazione, anche in
relazione alla funzione aziendale considerata nell’articolo di riferimento
(procurement, logistica, etc); per quanto riguarda l’ambito Marketing invece si è
preferito focalizzarsi sulla figura del Marketer, proprio perché tali paper
facevano riferimento ad essa in maniera precisa, con lo scopo di esemplificare al
meglio le implicazioni che l’oggetto di studio avrebbe avuto sul lavoro di
gestione e analisi del mercato.
Si tratta di una prospettiva sicuramente interessante, di cui verrà ampiamente
tenuto conto nelle discussioni successive, poiché il punto di vista di coloro che
lavorano all’interno delle imprese è fondamentale per identificare un quadro di
riferimento per le aziende che vogliano implementare soluzioni di gestione
innovative;
- Shareholder: la trattazione di qualsiasi tematica connessa alla gestione della vita
di un’impresa, non può prescindere dal punto di vista di questa particolare
categoria, poiché alla base del funzionamento di qualsiasi organizzazione vi è la
creazione del valore per gli azionisti e i clienti. In questo caso dall’analisi della
letteratura non è emerso nessun contributo di particolare valore o interesse,
30
proprio perché si è andato a rimarcare l’ormai consolidato principio di
creazione del valore per gli shareholder; uno spunto interessante potrebbe
essere la necessità di individuare modalità di implementazione delle pratiche di
sostenibilità, che non ispirino sfiducia negli azionisti, perché il loro supporto
risulta essere di fondamentale importanza per il successo di queste attività (T.
Laosirihongthong, D. Adebanjo e K. Choon Tan – 2013);
- Istituzioni: una delle primarie spinte all’adozione di pratiche di sostenibilità è
arrivata dal mondo delle istituzioni, preoccupate dal deterioramento della
dimensione ambientale dei loro territori e dal sostenimento di quella sociale.
Nonostante molti paper sostenessero di voler presentare un nuovo framework
che prendesse in considerazione il punto di vista di questa categoria di attori,
nella realtà dei fatti essi sono quasi sempre risultati delle comparse, volendo
rimanere all’interno di una metafora cinematografica, non rientrando in
maniera attiva nell’applicazione di nessuna pratica, ma essendo semplicemente
un elemento di spinta per interessarsi al mondo della sustainability;
- Partner: all’interno di questa categoria rientrano tutti i partner della filiera,
ossia quell’insieme di attori che cooperano con l’impresa focale per raggiungere
il funzionamento ottimale dell’intera filiera; soprattutto nell’ambito del Supply
Chain Management il contributo di questa categoria è risultato essere di
fondamentale importanza, proprio a causa di una serie di elementi che
verranno ripresi nel seguito, tra cui il cambiamento delle dinamiche
competitive, per cui non sono più le imprese ma gli interi sistemi a fronteggiarsi
tra di loro. Se è vero che la sostenibilità può costituire un’ottima opportunità
per raggiungere nuovi vantaggi competitivi, per essere implementata vi deve
essere un convincimento diffuso a tutti i livelli della filiera;
- Retailer: tra i partner potrebbero rientrare anche i rivenditori e/o distributori, le
cui attività hanno un impatto talmente rilevante sul business dell’impresa non
solo in termini di efficacia, permettendo la consegna dei prodotti al mercato
finale, ma anche in termini di sostenibilità, per cui si è ritenuto rilevante
studiare il loro comportamento in maniera distinta; in realtà la letteratura
esaurisce in maniera pressoché completa lo studio delle attività di questa
categoria, che esula anche dallo scopo di analisi dichiarato per il presente lavoro
di tesi;
- Customer: il punto di vista di questa categoria di attori risulta essere
fondamentale per il successo delle attività di Marketing, Supply Chain e New
Product Development. Esattamente come detto per le Istituzioni, anche questa
categoria applica alle imprese pressioni ad interessarsi e impegnarsi
maggiormente alle tematiche ambientali; il ruolo di questi attori non è però
semplicemente di spinta verso la sostenibilità, ma è anche uno scopo, in quanto
la creazione di valore per i clienti finali e la loro soddisfazione determinano il
31
successo delle attività dell’impresa. Nell’ambito dello Sviluppo di Nuovo
Prodotto questo tema è particolarmente delicato, poiché il tasso di successo
delle innovazioni di prodotto è tendenzialmente basso; a maggior ragione
nell’ambito della sostenibilità è necessario condurre studi accurati per
individuare i bisogni dei consumatori, e trovare il modo più efficiente per
soddisfarli.
Cause: a partire dall’introduzione di un qualsiasi articolo, è possibile identificare quali
siano le cause di interesse della tematica affrontata; queste infatti vengono presentate
dapprima in maniera qualitativa nel paragrafo iniziale, per poi essere approfondite
ulteriormente attraverso l’analisi della letteratura che costituisce la base di partenza
per gli sviluppi successivi del paper. Anche in questo caso è possibile identificare delle
categorie comuni:
- Legislazione: come già accennato a proposito delle Istituzioni, una delle
principali cause di avvicinamento delle imprese alle tematiche di sostenibilità è
appunto la necessità di dover rispondere a norme ambientali e sociali più o
meno stringenti, che le obbligano ad adottare una serie di accorgimenti pena
l’incorrere in sanzioni di tipo pecuniario, ma anche in danni di immagine non
indifferenti;
- Consumatori: nel corso degli anni sono stati gli stessi consumatori a divenire
non solo l’obiettivo finale delle organizzazioni, ma dei veri e propri motori che
smuovono le dinamiche economiche, in un processo di interazione che vede i
clienti finali sempre più coinvolti e interessati alle attività delle imprese. In
particolare è l’interesse verso i prodotti green che ha spinto molte
organizzazioni ad intraprendere questa nuova strada, con lo scopo di entrare in
nuovi mercati ricchi di opportunità diverse;
- Inquinamento ambientale: alla base delle tematiche ambientali vi è sicuramente
la preoccupazione che le attività umane stiano avendo un impatto sempre più
forte sull’ambiente, e che questo possa un giorno o l’altro compromettere il
benessere generale; molte delle pratiche legate alla sostenibilità sono rivolte
proprio a questo particolare aspetto, cercando di tracciare il grado di
inquinamento generato dalle attività aziendali, così da identificare possibili
soluzioni alla sua riduzione;
- Esaurimento delle fonti non rinnovabili: un ulteriore problema di estrema
importanza che le imprese devono affrontare è l’esaurimento delle materie
prime a disposizione dell’uomo per l’ottenimento dei beni di consumo cui tutti
sono abituati;
- Pressioni della società: connesso al tema delle Istituzioni e delle Legislazioni, vi è
anche quello delle pressioni esercitate dalle società, intese anche comunità
territoriali, le quali impongono ulteriori norme e restrizioni alle imprese
32
operanti nel loro ambiente. Questo driver è però legato soprattutto alle
questioni sociali, poiché lo sviluppo del territorio richiede che vi sia,
innanzitutto, benessere sociale, il quale può essere ottenuto solo attraverso un
opportuno sostentamento delle economie locali;
- Spinte dei partner: dato il cambiamento delle dinamiche competitive, la spinta
dei partner verso i temi della sostenibilità costituisce sicuramente un driver di
importanza fondamentale. Si può inoltre affermare che l’applicazione dei
principi della sostenibilità richieda un coinvolgimento diffuso a tutti i livelli
della Supply Chain, ed è interesse di tutte le imprese controllare accuratamente
che le attività dei propri partner rispondano a determinati principi ambientali,
poiché il rischio è quello di incorrere in un danno di immagine determinato da
attività esterne alla propria organizzazione, ma comunque ad essa connesse; un
esempio eclatante in questo ambito è stato sicuramente quello di Adidas,
marchio estremamente conosciuto, che si è trovato nell’occhio del ciclone a
causa di un’inchiesta sullo sfruttamento del lavoro minorile che ha visto
coinvolto uno dei suoi principali fornitori per la produzione di palloni e altri
prodotti di cuoio. Il danno di immagine che ne è derivato ha avuto una portata
dirompente, e ad oggi questo caso costituisce il principale monito per tutte le
imprese a controllare e presidiare la veridicità delle dichiarazioni dei propri
partner;
- Management commitment: ampiamente diffusa in letteratura è la trattazione
dell’impegno delle sfere manageriali più elevate nei confronti dei temi della
sostenibilità; come si può ben immaginare l’impegno del top management nei
confronti di qualsiasi tematica costituisce una spinta di importanza
fondamentale perché tale convinzione si diffonda a tutti i livelli
dell’organizzazione.
Oltre alle categorie comuni appena descritte, sono stati inseriti alcuni driver specifici
per i diversi ambiti, in particolare per il Sustainable Supply Chain Management questi
sono:
- Dinamiche competitive: è un concetto ricorrente, che pervade gli ultimi anni e
influenza in maniera sostanziale l’andamento delle economie; come già
anticipato si tratta di cambiamenti che influenzano non solo la modalità di
gestione delle imprese, che non possono più fare affidamento solo sulle loro
forze, ma devono appoggiarsi alla collaborazione con i propri partner;
- Vantaggi economici: è la ricerca di efficienze economiche che spinge le imprese
a individuare sempre nuove strade per perseguire nuovi vantaggi competitivi,
duraturi nel tempo e che creino un netto distacco rispetto ai propri competitors.
Per quanto riguarda invece l’ambito Marketing:
33
- Identificazione di nuove strategie: per vincere la sfida con le imprese rivali, è
necessario reinventarsi e inventare nuovi modi per raggiungere il mercato,
questo può avvenire attraverso l’identificazione di nuove strategie di Marketing,
che si declinano in nuove combinazioni delle leve del Marketing mix.
Quelle viste fino ad ora, sono le macro-tipologie di variabili comuni a tutti gli ambiti di
indagine; nel seguito verranno presentate invece quelle che sono state declinate caso per caso,
a seconda della specificità della trattazione. Sono mostrate delle tabelle per fornire un quadro
di insieme delle variabili considerate, così da aver definito in maniera chiara tutti i punti
chiave necessari per entrare nel merito della ricerca nella letteratura.
Performance Focus: l’individuazione delle performance su cui i paper si focalizzano
ha reso tracciabile l’andamento nel tempo dell’importanza delle performance per le
imprese, ma soprattutto ha messo in evidenza quali siano le prestazioni su cui le
organizzazioni dovrebbero concentrarsi in questi ambiti (Tabella 5).
Marketing
Corporate Image: si fa riferimento a quei paper che
analizzano l’impatto che determinate attività di
Marketing possono avere sull’immagine corporate;
soprattutto in relazione al tema della sostenibilità vi
deve essere estrema coerenza tra immagine
aziendale e prodotti offerti, per non creare sfiducia
nei consumatori
Supply Chain Management
Flow Management: la gestione dei flussi informativi e
materiali costituisce da sempre una delle tematiche più
rilevanti nell’ambito del SCM; molti sono stati i
contributi individuati in relazione a questo tema, che
risponde in maniera duplice alle necessità di visibilità
lungo la filiera, e a quella di controllare le informazioni
rilevanti per una gestione improntata alla sostenibilità.
Product Image: allo stesso modo è necessario che
vi sia coerenza tra i prodotti messi sul mercato dalle
imprese e la filosofia che esse trasmettono, per non
creare discrepanze; si studiano quindi le
performance connesse ai prodotti e alla loro
immagine.
Coordination and Integration: anche il coordinamento
e l’integrazione delle attività tra le diverse funzioni è da
sempre un tema centrale per il SCM. Poiché questo è
anche uno dei temi centrali del presente lavoro di tesi,
l’individuazione dello stato dell’arte della letteratura su
questo argomento è estremamente importante per il
prosieguo della trattazione.
Trust & Satisfaction: una delle questioni più forti in
tema di sostenibilità, riguarda la fiducia che i
consumatori possono avere nei confronti dei
prodotti green, poiché molto spesso sul mercato si
trovano beni che reclamizzano benefici e concetti
legati all’ambito della sostenibilità, ma che in realtà
non hanno le caratteristiche necessarie per essere
considerati green.
Stakeholder Management: la vita di un’impresa
dipende dalle relazioni che essa riesce a intessere non
solo con i partner più stretti, quali fornitori, clienti e
azionisti, ma anche di tutte le altre categorie di
stakeholder.
Risk Management: l’ingresso in un nuovo mercato
richiede sempre un’opportuna gestione dei rischi
connessi; allo stesso modo approcciarsi al tema
della sostenibilità richiede la valutazione di tutti gli
elementi di rischio, per non compromettere i
business già in essere per le imprese e la loro stessa
esistenza.
Relationship Management: la gestione delle relazioni
con gli attori della filiera, si riconnette al tema del
coordinamento e dell’integrazione, ampliandolo oltre i
confini dell’impresa. Anche in questo caso è stato
importante tenere traccia di questo elemento per gli
sviluppo futuri della trattazione.
Value Creation: uno dei temi più rilevanti
nell’ambito del Marketing è la creazione di valore
Value Creation: in parallelo alla creazione di valore per
i clienti, ampiamente affrontata dalla letteratura sul
Come visto in precedenza, si è tenuto traccia per ogni
paper dei punti di vista rilevanti, e contemporaneamente
anche dell’occorrenza di un particolare focus sulla
gestione degli stakeholder.
34
per i clienti finali; in molti paper si studiano le
modalità di individuazione del valore per i clienti
finali, effettuando una distinzione tra valore emotivo
e valore funzionale. Lo scopo di questa analisi è
capire quanto è importante la comprensione del
tema del valore al fine di proporre prodotti di
successo sul mercato.
Marketing, si tiene traccia anche della creazione di
valore per gli shareholder, che costituisce uno dei motori
principali nella vita di un’impresa. In particolare ciò è
risultato particolarmente interessante per le influenze
che il trade-off valore-sostenibilità ha sulle attività delle
imprese.
Brand: è comprovato che per i consumatori finali, la
presenza di un brand costituisce un forte elemento
di fiducia; poiché come si avrà modo di vedere nel
seguito, uno dei problemi più forti della generazione
di prodotti sostenibili è quello di ispirare fiducia, la
gestione del brand costituisce una leva
estremamente importante.
Efficiency: tutte le attività di Supply Chain Management
sono volte all’ottenimento di maggiori livelli di
efficienza; molti paper hanno presentato soluzioni legate
all’ottenimento di maggiori livelli di efficienza attraverso
lo sfruttamento di pratiche di sostenibilità.
Consumer Awareness: connesso al tema della
fiducia, vi è anche quello della mancanza
d’informazione per i consumatori, che non hanno
un’idea chiara e ben definita di quali siano gli
elementi chiave del mercato della sostenibilità. Le
imprese devono quindi lavorare per aumentare la
consumer awareness, coinvolgendo i consumatori
così da costruire le basi per lo sviluppo di un nuovo
business.
LCA: tra le performance più studiate connesse al
prodotto, vi sono quelle connesse alla valutazione
dell’impatto ambientale in ogni fase del suo ciclo di vita.
Varie sono le tecniche suggerite per la determinazione
dell’impronta ambientale dei prodotti.
Trade off: una problematica estremamente
rilevante è quella legata alla presenza di trade-off
nelle caratteristiche dei prodotti; spesso i
consumatori si trovano a prediligere prodotti brown
rispetto a quelli green, poiché questi ultimi fanno
eccessivamente leva sull’aspetto della sostenibilità,
mettendo in secondo piano quelle che sono le altre
caratteristiche dei prodotti, che però rimangono
comunque molto rilevanti per i clienti.
Tabella 5 - Performance focus
Pratiche fondamentali: un contributo di fondamentale importanza per costruire il
quadro di riferimento che sarà il punto di partenza per gli sviluppi futuri, è dato
dall’individuazione delle pratiche, più o meno diffuse nella realtà, per entrambi gli
ambiti di studio. All’interno di ogni ambito sono stati individuati i principali campi di
azione, così da verificare quali fossero i più esplorati e dove invece la letteratura
mancasse di riferimenti (Tabella 6).
Marketing
Product: si studiano le pratiche di generazione e
gestione del prodotto nell’ambito della sostenibilità,
per rispondere contemporaneamente alle esigenze
del mercato e alle necessità dell’impresa.
Price: si individuano le politiche di pricing più
diffuse; in particolare molto interessante è l’analisi
della tendenza a presentare i prodotti green sul
mercato con un premio di prezzo, che però non
trova coerenza con i desideri dei consumatori,
poiché è una piccola fetta di mercato quella disposta
a pagare un premium price giustificato dalle
Supply Chain Management
SC Network Design: per poter intraprendere un nuovo
business, alcuni autori evidenziano la necessità di
riprogettare l’intera filiera, per adattare la struttura, le
relazioni e le attività alle esigenze del nuovo business.
Procurement: si tiene traccia delle pratiche di
procurement indirizzate all’ambito della sostenibilità; in
relazione alla tematica affrontata nel presente lavoro di
tesi questo costituisce un elemento molto importante,
poiché è la base della lavorazione di materiali che siano
già orientati alla sostenibilità.
35
caratteristiche verdi.
Promotion: uno degli elementi più rilevanti
nell’ambito dei business sostenibili è una corretta
comunicazione al mercato di quali siano le
caratteristiche dei prodotti e le politiche green delle
imprese, tutto nell’ottica di creare una coerenza
interna ed esterna.
Place: dall’analisi della letteratura non si evince un
particolare focus sulla necessità di individuare
canali di vendita privilegiati, e in effetti questa leva
viene presa in considerazione solo laddove ci sia il
tentativo di creare un nuovo framework di
riferimento per le leve del Marketing mix.
Packaging: se nel Marketing tradizionale viene data
ben poca rilevanza a questa leva, nell’ambito della
sostenibilità è uno dei punti fondamentali; il tema
del recupero dei materiali costituisce un punto di
incontro tra il Marketing e la gestione delle
operations, che ricercano maggiori livelli di
efficienza.
Operations: all’interno di questa categoria sono state
registrate tutte le pratiche di gestione delle attività
produttive e progettuali rivisitate in ottica green.
Distribution: come anticipato precedentemente
presentando il LCA, una delle tematiche più rilevanti
riguarda l’impatto ambientale del prodotto. Un grado
elevato di questo impatto è determinato dalle modalità
distributive degli stessi.
Product Recovery Management: rispetto agli studi
tradizionali nell’ambito del SCM, viene data molta
rilevanza alle attività di recupero dei materiali. Nel
seguito verranno presentati alcuni concetti chiave della
reverse chain, che costituisce un forte tema di
sostenibilità.
New Product Development: poiché buona parte della
letteratura che concerne la sostenibilità evidenzia la
necessità di proporre sul mercato prodotti in linea con le
esigenze dei consumatori, può essere sicuramente
interessante cercare di tracciare quali siano le pratiche
di Sviluppo di Nuovo Prodotto più diffuse secondo
un’ottica green.
Tabella 6 - Pratiche fondamentali
Approccio di sostenibilità: per completare lo studio, si è deciso di tenere traccia degli
approcci di sostenibilità più trattati in letteratura (Tabella 7). I paper da cui sono stati
selezionali gli approcci sono i seguenti: “Il Green Marketing a vantaggio dell’impresa”
M. De Castoro, E. Aloy – 2007; “Sustainability to support end-to-end value chains: the
role of Supply Chain Management” D.J. Closs, C. Speier, N. Meacham – 2011; “Green
Supply Chain Management practices and performance” T. Laosirihongthong, D.
Adebanjo, K. C. Tan – 2013.
Marketing
Approccio di Adeguamento alle Norme: come ben
si può intuire, si tratta di una strategia di puro
adeguamento alle norme istituzionali in vigore nel
territorio di appartenenza. Non costituisce un reale
approccio di Green Marketing poiché non sussiste
un reale interesse nel supportare il tema della
sostenibilità, ma la presenza di leggi restrittive,
solitamente a tutela dell’ambiente, spinge le imprese
ad adottare alcuni accorgimenti per evitare di
incorrere in sanzioni di vario tipo.
Supply Chain Management
Supply Chain Reattiva: l’impresa adempie ai vincoli
legislativi di conformità ambientale con il fine di evitare
sanzioni
amministrative
e
pecuniarie
dovute
all’inadempienza di tali vincoli. Le azioni adottate dalle
imprese che seguono questa strategia si concentrano sul
minimizzare lo spreco senza cercare di eliminare le fonti
di tale spreco; sono quindi azioni che si concentrano a
fine filiera e puntano ad esempio a un miglior
smaltimento o stoccaggio dei rifiuti o a una depurazione
dei fumi di scarico, a seconda delle normative vigenti.
Approccio di Processo: l’approccio di Green
Marketing in questo caso spinge le imprese ad agire
non tanto a livello prodotto, ma soprattutto a quello
di processo, con lo scopo di ridurre il proprio impatto
ambientale. Se correttamente applicata è una
Supply Chain Proattiva: l’impresa vede nell’ecosostenibilità uno dei valori principali da perseguire; le
aziende che adottano questa strategia ripensano
completamente i propri processi per adottare le nuove
logiche ambientali e sono convinte che questo possa
36
strategia che tende a riflettersi anche sul prodotto,
ma dall’analisi della letteratura condotta, si è
osservato che essa viene applicata solitamente a una
sola categoria di processi per volta, solitamente in
ambito logistico o produttivo, così che i risultati in
realtà non abbiano una rilevanza effettiva.
portare un vantaggio competitivo alla propria impresa. Il
perimetro di azione è sempre circoscritto ai confini
aziendali
per
la
difficoltà
di
promuovere
contemporaneamente
all’interno
e
all’esterno
dell’impresa le logiche green. Sul mercato si inizia a
legare la propria immagine a quella di un marchio green.
Approccio di Apparenza e Comunicazione: in
maniera simile alla Strategia di Adeguamento alle
Norme, non si tratta di una vera e propria strategia
green, ma piuttosto della volontà da parte
dell’impresa di cavalcare il fenomeno green, che
soprattutto negli ultimi anni può essere considerato
una vera e propria tendenza. Sono molti gli esempi di
aziende che hanno iniziato a far leva su elementi
tipici della sostenibilità nel pubblicizzare i loro
prodotti, addirittura arrivando a creare linee
dedicate, ma che in ultima analisi non hanno le
proprietà per poter essere definite green.
Supply Chain Anticipativa: l’impresa cerca di superare
la conformità minima richiesta dalla legge tentando di
ottimizzare i processi in ottica di impatto ambientale.
L’entità dei cambiamenti apportati è minima perché non
si vuole cambiare radicalmente l’organizzazione delle
attività interne all’impresa. Sempre per questo motivo
non vengono coinvolti gli attori della filiera e si
propongono al mercato solo alcune iniziative green
senza esporre troppo la propria immagine ad
un’attenzione ambientale
Approccio di Alleanza: in alcuni casi si è potuto
osservare che l’applicazione di determinati principi
della sostenibilità, costituisce un rischio di immagine
per l’impresa, che potrebbe creare confusione nella
mente dei consumatori; per questi e altri motivi in
alcuni casi risulta essere opportuno per le aziende
interessate ad intraprendere la sfida della
sostenibilità collaborare con enti che siano già inseriti
in questo ambito, così da ispirare maggiore fiducia
nei consumatori, e poter fare affidamento
all’esperienza del partner di appoggio.
Supply Chain Creativa: è la strategia più spinta di ecosostenibilità. Viene perseguita da quelle imprese che,
dopo gli sforzi interni, sono consapevoli dell’impatto che
il lavoro dei partner porta al raggiungimento effettivo
delle caratteristiche di sostenibilità ambientale di un
prodotto o servizio. Il perimetro di azione è in questo
caso l’intera filiera che deve collaborare per portare sul
mercato buone prestazioni ambientali da poter
sponsorizzare come differenziale competitivo.
Approccio di Prodotto: diversamente dalla Strategia
di Processo, si parte da un’analisi di prodotto,
cercando di identificare quali siano le caratteristiche
green necessarie o eventualmente ideando nuove
linee di prodotti con appunto i caratteri della
sostenibilità. Tale strategia necessita però di essere
supportata da una rivisitazione dei processi, poiché
non si può parlare di reale sostenibilità se non si
cerca di ridurre l’impatto delle proprie operations.
Effective Green Strategy: il culmine delle strategie
green è quello che vede coinvolto un mix degli
elementi sopra riportati, infatti la vera sostenibilità
può essere ottenuta solo coinvolgendo diverse
funzioni aziendali e declinando ad esse gli obiettivi
della Triple Bottom Line in maniera opportuna.
Tabella 7 - Approcci di sostenibilità
37
3.3.1 Analisi della letteratura: il Sustainable Supply Chain Management
Tabella 8 - Classificazione paper Sustainable SCM
38
La lettura e classificazione dei paper riportati in Tabella 8 ha condotto all’individuazione di
alcuni elementi di rilevanza nello studio del tema del Sustainable Supply Chain
Management.
Nel seguito il tema verrà approfondito con lo scopo di capire le motivazioni che spingono le
imprese ad interessarsi a tale tematica, soffermandosi sulle pratiche di gestione più diffuse e
le implicazioni organizzative.
3.3.1.1 I driver fondamentali
Gli stakeholder diventano sempre più sensibili alle pratiche green sia nelle attività di
Marketing che di Supply Chain. Le ricerche mostrano (Kirchoff J. F., Koch C. & Nichols B.S. –
2011) che le iniziative ecologiche hanno un notevole potenziale in entrambi i dipartimenti
dell’azienda che porta a migliorarne le performance finanziarie. In particolare, l’integrazione
tra sostenibilità e impresa risulta maggiormente utile se è in grado di influenzare con
successo le percezioni degli stakeholder esterni, seguendo una visione coerente con l’obiettivo
fondamentale del Supply Chain Management, ossia l’integrazione tra domanda e offerta (DSI).
Tra gli stakeholder, l’attenzione è posta ai consumatori, infatti, la cultura corporate strategica
deve essere volta alla customer satisfaction. L’intero assetto dell’azienda è orientato a creare e
distribuire maggiore valore per i propri clienti, seguendo la logica della Market Orientation.
L’importanza di connettere i bisogni e i desideri dei clienti con la gestione della filiera e con il
processo produttivo si manifesta tramite la massimizzazione dell’efficienza ed efficacia, oltre
che delle performance aziendali. Alla creazione di valore verso il cliente contribuiscono la
riduzione dei costi di servizio e il raggiungimento di più alti livelli di servizio.
A tale riguardo, assume forte rilevanza il concetto di Demand Chain Management (DCM), che
verrà approfondito dettagliatamente in seguito nel paragrafo 3.3.3, derivante dalla
connessione tra la gestione del supply con quella della domanda.
I manager di Supply Chain sviluppano commitment e senso di responsabilità verso iniziative
e pratiche sostenibili in ogni area dell’organizzazione poiché controllano accuratamente ogni
fase della catena di fornitura del prodotto. Le pratiche green, se sviluppate in modo proattivo,
sono integrate nell’intera azienda e le danno l’opportunità di differenziarsi dai competitor e di
migliorarne le performance.
L’impatto delle pratiche di Sustainable Supply Chain Management sulle prestazioni
economiche ed ambientali può essere differente in base all’origine delle pressioni che
spingono le imprese ad adottare questa filosofia gestionale. Tali spinte possono avere natura
esterna o interna; le pratiche basate su pressioni esterne riguardano le valutazioni dei
fornitori sulle certificazioni ISO 14000, la cooperazione con i clienti per ottenere design
ecologico, cleaner production e green packaging, l’investment recovery sugli eccessi di scorte e
materiali, ed infine la vendita di scarti e di materiali usati; le pratiche derivanti da pressioni
39
interne, invece, possono essere ricondotte al commitment verso il SSCM da parte dei senior
manager, al supporto al SSCM fornito dai manager di medio livello (quindi al sostegno a tale
filosofia in maniera diffusa in tutta l’impresa), ad una cooperazione cross-funzionale per
miglioramenti ambientali ed al total quality management di tipo sostenibile.
Oltre agli effetti positivi precedentemente esposti, le pratiche di Sustainable Supply Chain
Management impattano sulla flessibilità e sull’agility della SC; in aggiunta migliorano le abilità
competitive dell’impresa per quanto riguarda l’innovazione e lo sviluppo di nuovi prodotti e
servizi, come conseguenza del fatto che le pratiche ambientali aiutano ad aumentare la
cooperazione tra gli attori della Supply Chain.
3.3.1.2 Sustainable Operations
Un ulteriore aspetto da non sottovalutare è l’impatto della sostenibilità sulle operations;
attraverso la riduzione del consumo di energia e di risorse materiali, oltre allo sfruttamento di
alcuni particolari tipi di tecnologia quali le end of pipe3 si ottengono progressi nell’efficienza di
processo e una riduzione dei costi, che permettono di avere ritorni di investimento
relativamente rapidi. Tuttavia, in sé ciò non porta a reali modelli sostenibili, che invece si
ottengono quando le attività operative sono considerate in connessione a nuove offerte di
prodotti o servizi, e quando le caratteristiche di progettazione inglobano requisiti di
sostenibilità.
Alla base della produzione sostenibile vi sono i concetti del Competitive Sustainable
Manufacturing4, i quali introducono l’idea di produzione minima e massimo servizio entro un
anello chiuso di Supply Chain. Quando i prodotti raggiungono la fine della propria vita
economica, alcuni di loro contengono componenti e materiali di valore che rendono il
recupero di questi prodotti un’alternativa di vantaggio economico; per effettuare tale
operazione potrebbero essere necessarie terze parti – in letteratura third parties – le quali si
occupano appunto di recuperare, riciclare o smaltire tali materiali, a meno che i loro volumi
non siano tali da giustificare operazioni di recupero interno. In quest’ultimo caso, le
organizzazioni devono occuparsi di strutturare processi per un disassemblaggio efficiente,
volto al rinnovamento ed infine al riassemblaggio di questi prodotti.
L’introduzione delle attività di recupero aumenta necessariamente la complessità delle
operations dell’organizzazione, ad esempio la pianificazione e il controllo possono risultare
più difficili a causa della variabilità che esiste nella quantità e nel tempo di ritorno; oltre a ciò
anche, la varietà dei prodotti, intesa in termini di gamma e di generazioni di prodotto da
processare, aumentano la complessità operativa, pesando sulle risorse dell’azienda. Anche
Tecnologie end of pipe: tecnologie che intervengono sul trattamento dell’inquinamento dopo che esso è stato
prodotto, agendo a valle del processo produttivo.
4 Il Competitive Sustainable Manufacturing (CSM) si può considerare il maggiore abilitatore dello sviluppo
sostenibile ed i modelli e le strategie di CSM hanno lo scopo di raggiungere la sostenibilità economica di lungo
termine, attraverso l’aumento di valore e la capacità di migliorare la capacità produttiva, la reattività e la qualità,
così come la sostenibilità ambientale attraverso la diminuzione del consumo di materie prime e di energia.
3
40
l’inventory management risulta più difficile da gestire a causa della variabilità dei tassi di
recupero, i costi delle facility aumentano a causa della necessità di attrezzature volte alle
attività di recupero; le competenze e le abilità della forza lavoro dell’azienda devono essere
ampliate per sostenere il mix di prodotti sempre in aumento e le operazioni di
disassemblaggio. È evidente che tale aspetto vada in contrasto con le affermazioni di
riduzione dei costi di cui sopra; ciò è imputabile alle difficoltà di gestione associate a questa
fase del ciclo di vita del prodotto: studi dimostrano che talvolta i costi connessi alla
rifabbricazione di prodotto potrebbero oscurare i benefici generati in ambito di sostenibilità,
perciò diventa essenziale trovare il giusto trade-off in questi termini.
Se tale processo di gestione della reverse chain, porti o meno al raggiungimento non solo degli
obiettivi di sostenibilità ma anche al miglioramento delle performance aziendali, deve essere
valutato caso per caso; ciò che si può affermare è che sicuramente anche questa pratica
rientra nel discorso generale della massimizzazione del valore per gli stakeholder, che verrà
rivisto da diverse prospettive anche nei paragrafi successivi.
Proseguendo nell’analisi delle operations per quanto riguarda l’ambito della sostenibilità,
molte altre attività tradizionali dell’impresa devono essere prese in considerazione e rivisitate
in chiave green; in letteratura si fa riferimento in particolar modo alle seguenti attività, che
costituiscono il quadro delle operations presidiate dal Supply Chain Management nell’ottica di
trovare coincidenza tra demand e supply: design, procurement, production, distribution e
packaging.
Secondo Buyukozkan and Cifci (2012) l’80% degli impatti ambientali connessi al prodotto
sono determinati nelle fasi di design, ne consegue che la scelta di integrare considerazioni
ambientali nel ciclo di sviluppo della progettazione di prodotto, tramite la selezione dei
materiali e la stessa progettazione, è il modo più efficace per ridurre l’impatto negativo
sull’ambiente. Ad esempio, se un prodotto è ben progettato può evitare che sia necessario
usare materiali pericolosi durante la fase produttiva e nello stesso processo minimizzare gli
sprechi.
Connesso al tema del design molto spesso vi è quello del packaging, il quale è direttamente
influenzato dalla concezione del prodotto, non solo in senso materiale ma anche in termini di
offerta. A loro volta le caratteristiche del packaging, quali dimensione, forma e materiali,
hanno un impatto sulla distribuzione a causa della loro influenza sulle modalità di trasporto
che determinano; pensare al packaging in ottica di sustainability riduce l’uso di materiali,
aumenta lo spazio di utilizzo nei magazzini e nei mezzi di trasporto e ottimizza le attività di
handling. I sistemi che usano questo tipo di imballaggio richiedono una forte relazione tra
cliente e fornitore lungo il canale logistico di tipo “reverse”.
La distribuzione è un altro elemento fondamentale del Sustainable Supply Chain; la capacità
del trasportatore, e la quantità di carburante usato, la frequenza del trasporto e la distanza
rispetto al cliente sono i temi maggiormente connessi con le performance della green
41
distribution. Le scelte di localizzazione degli impianti produttivi e logistici impattano sui livelli
di servizio connessi al consumatore, sui costi logistici – principalmente di handling e trasporto
– e sui costi delle facility, cioè di magazzino e stoccaggio necessari in attesa della
rifabbricazione e influenza l’impatto ambientale del trasporto.
La definizione di reverse logistics, da una prospettiva ambientale, si focalizza principalmente
sul recupero di prodotti e materiali riciclabili e riutilizzabili lungo la Supply Chain.
L’efficacia del processo di recupero dipende dall’ubicazione dei centri di raccolta, dalla
configurazione degli asset e dal sistema utilizzato, non escludendo la gestione dei materiali, lo
stoccaggio e la rete di trasporto. Le scelte possono essere indirizzate verso un’integrazione
verticale, che comporta il miglioramento dei flussi di comunicazione tra progettazione e
disassemblaggio, a grande vantaggio dell’azienda, oltre che la protezione della conoscenza
proprietaria; alternativamente si possono preferire vantaggi di scala o strategie di
cooperazione, conseguibili tramite il ricorso a terze parti, che nel breve periodo può portare le
organizzazioni a sviluppare business model sostenibili che altrimenti sarebbero stati
finanziariamente inaccessibili. La complessità dei flussi bidirezionali aumenta la difficoltà
della pianificazione del trasporto, ed a differenza della logistica semplice, che è connessa alla
consegna di grandi volumi in maniera efficiente, il recupero raccoglie prodotti di quantità non
nota a priori, in basse quantità e da molti punti di raccolta, coinvolgendo terze parti, risulta
indispensabile quindi avere ottime capacità di gestione dei flussi informativi.
Approfondendo ulteriormente l’ambito logistico, che occupa un ruolo di certo rilievo
all’interno del filone di Supply Chain Management, è stata condotta un’analisi dei paper che
trattano questo aspetto per individuare le pratiche più diffuse. Sono quindi state individuate
le seguenti sei best practice:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Ottimizzazione dei carichi;
Scheduling e minimizzazione delle tratte;
Trasporto intermodale;
Resource pooling;
Utilizzo di carburanti e mezzi alternativi;
Reverse logistics.
3.3.1.3 Sviluppare business model sostenibili
Lo sviluppo di business model sostenibili oltre a richiedere una migliore comprensione della
relazione tra Marketing, Design, Operations e Logistica, come appena dimostrato, può essere
ottenuto seguendo strade alternative. Lo studio della letteratura ha portato all’individuazione
di alcune pratiche, tra i quali il coinvolgimento dei clienti nel Value Cycle, sia in senso diretto
per lo Sviluppo di Nuovo Prodotto, sia in senso inverso, ossia nuovamente in merito alla
Reverse Chain. In altri casi è lo sviluppo di partnership con fornitori locali e globali a
indirizzare le imprese verso business model sostenibili, coinvolgendoli in attività di recupero
del valore e in attività di re-design della Supply Chain, con lo scopo di estendere il proprio
42
ambito di azione e ottenere maggiori vantaggi competitivi attraverso un’ottimizzazione delle
performance lungo l’intera filiera.
Oggigiorno vengono sempre più adottate politiche organizzative ispirate al rispetto
dell’ambiente, ma in assenza di un quadro di pianificazione chiaro e conciso i risultati sono
visibili solo nel breve periodo. Dati i riferimenti diffusi al tema della Reverse Chain, risulta
interessante esporre in maniera completa il concetto di Ciclo del Valore, che rappresenta
un’estensione del modello di catena del valore di Porter. Secondo quest’ultimo modello, il
valore viene aggiunto procedendo man mano lungo la catena fino ad arrivare al suo consumo;
ciò viene superato dal modello del ciclo del valore che tiene conto delle possibilità di
creazione del valore che derivano dalle attività di recovery e che include nel gruppo di attori
presi in considerazione nel modello anche il consumatore.
L’allineamento delle funzioni interne è il punto di partenza di questo modello,
successivamente risulta strettamente necessario un allineamento esterno per garantire il
funzionamento del ciclo del valore, ma ciò può portare ad ulteriori conflitti tra gli attori delle
diverse funzioni aziendali. Ne consegue che per riflettere i principi del ciclo del valore
all’interno dell’organizzazione è necessario effettuare una riconfigurazione dell’infrastruttura
informativa della stessa, in modo da sviluppare business model sostenibili. In primo luogo
l’intero ciclo di vita del prodotto deve essere coinvolto nel modello, in modo da rendere
evidenti le opportunità che derivano dalle relazioni esistenti tra i vari attori nel network
completo. Ciò incentiva le imprese a migliorare le performance e la durata dei prodotti,
tenendo in considerazione, durante le attività di progettazione, anche di ciò che avverrà del
prodotto a fine vita utile, quindi il suo disassemblaggio e riuso, e cercando di elaborare
processi che portino ad economie di scala sostenibili per quanto riguarda i flussi inversi.
Vengono inserite quindi nuove pratiche per la creazione di valore: recovery, design for
sustainability e riutilizzo.
Entrando più nel dettaglio, le cinque principali dimensioni di attività sfruttate dalle
organizzazioni green sono: reduce, reuse, remanufacture, recycle e disposal. Con riduzione ci si
riferisce principalmente alla gestione degli sprechi. Il riuso è l’utilizzo di un prodotto o
componente nella sua stessa forma o per lo stesso uso senza una rifabbricazione; esso può
riguardare un prodotto intero, una sua parte o un componente del prodotto. La pratica di
rifabbricazione di un prodotto volge a ripristinare la qualità di un prodotto usato a livello di
quella originaria. Il riciclaggio è il processo attraverso il quale alcuni prodotti, destinati
all’eliminazione sono lavorati per recuperare materiali di base.
Per la minimizzazione dell’impatto ambientale, lo scenario ideale porterebbe ai livelli massimi
possibili il riuso e lo smaltimento in quei campi dove non può essere sfruttato il riciclaggio.
Quando è possibile il riciclaggio è più sfruttato rispetto all’eliminazione, se l’obiettivo è la
minimizzazione dell’impatto ambientale e del rischio percepito, il riciclaggio degli sprechi è
preferibile nonostante non sia più economico rispetto allo smaltimento. Ciò significa che
quando l’obiettivo è la minimizzazione dei costi, il riuso è preferibile solo se è
43
economicamente più attrattivo rispetto al riciclaggio, e quest’ultimo sarà sfruttato solo se
rimane economicamente più vantaggioso rispetto allo smaltimento (Buyukozkan G. & Cifci G.
– 2012).
Un’ulteriore pratica estremamente diffusa negli studi scientifici, associata alle attività di
design ecosostenibile è la valutazione Life Cycle Assessment5 (LCA), che studia l’impatto
ambientale del prodotto in ogni singolo istante del suo ciclo di vita. Spesso questa attività è
supportata da progettazioni di prodotto per cui il ciclo di vita sia il più lungo possibile, in
accordo con gli obiettivi di tipo economico. È il design che influenza il riutilizzo o riuso del
prodotto, influenzando in tal modo sia la logistica che le operations. In particolare si
evidenziano le principali pratiche di progettazione sostenibile:
- Vasto uso di design modulare e utilizzo di interfacce standard che facilitino un
disassemblaggio efficiente per il recupero dei prodotti, richiedendo il minimo livello di
competenze, tecnologie e consumo di energia;
- Uso di smart materials che siano veloci da riconvertire nel loro pre-assemblaggio
originale, l’applicazione deve abilitare i prodotti ad essere disassemblati facilmente e
con il minimo spreco;
- Utilizzo di materiali che possano essere riciclati con il minimo input di energia o
degradazione nella qualità del materiale, ciò massimizza il valore residuale
dell’organizzazione recuperabile tramite i prodotti riutilizzati;
- Rimozione di rivestimenti secondari, così da eliminare la necessità di processi
tecnologici specializzati e di ulteriore energia elettrica per il recupero del materiale di
rivestimento;
- Attenzione al packaging, con considerazioni sul suo eventuale smaltimento: riduce i
costi e gli sprechi connessi all’eliminazione e incentiva la rifabbricazione. Se il
packaging è durevole esso può essere riusato per beni durante un processo di reverse
logistics, e questa fase diviene una parte integrante della progettazione di prodotto;
- Etichettatura delle componenti e delle parti con attenzione al loro potenziale riutilizzo
e alla scelta del materiale, come del tipo e degli elementi costituenti che riducono i
costi del lavoro e le competenze necessarie per l’operazione di disassemblaggio;
- Il disassemblaggio è tipicamente labour intensive, quindi riducendo il tempo richiesto
per questa lavorazione sul prodotto si contribuisce alla diffusione del processo di
recupero.
Le caratteristiche di progettazione influenzano sia la pianificazione ed il controllo per la
rifabbricazione, sia l’impatto sulle scorte e sui livelli di servizio. Prima di sfruttare le tecniche
Il LCA è un processo di valutazione dei carichi ambientali connesso con un prodotto, un processo o un’attività,
attraverso l’identificazione e la quantificazione dell’energia e dei materiali usati e dei rifiuti rilasciati
nell’ambiente, per valutare l’impatto di questi usi di energia e di materiali e dei rilasci nell’ambiente, e per
valutare e realizzare le opportunità di miglioramento ambientale. La valutazione include l’intero ciclo di vita del
prodotto, processo o attività, comprendendo l’estrazione e il trattamento delle materie prime, la fabbricazione, il
trasporto, la distribuzione, l’uso, il riuso, il riciclo e lo smaltimento finale.
5
44
descritte per sviluppare un programma sostenibile, i designer devono tenere conto delle
preferenze dei consumatori e accertarsi che ci sia accettazione da parte del mercato, per fare
in modo che la progettazione arrivi alla definizione di un successo di vendita sul mercato.
Per ottenere buoni risultati è fondamentale che ci sia integrazione tra Operations, Design e
Sviluppo di Nuovi Prodotto; per ottenere ciò risulta innanzitutto di fondamentale importanza
la gestione ottimale dei flussi informativi, che permettono a tutte le attività di avere visibilità
sui processi a monte e a valle degli stessi. In Tabella 9, riportata di seguito, vengono
evidenziati i contributi informativi necessari, da parte di tutte le funzioni coinvolte, rispetto
alle diverse categorie di stakeholder coinvolte nel processo (Barber, Beach & Zolkiewski –
2012).
Tabella 9 - Flussi informativi in un value cycle business model
Il modello di business che si avvicina maggiormente a quello del value cycle è quello del
Product Service System, che considera la dematerializzazione del processo di consumo con
l’obiettivo di minimizzare l’impatto ambientale e lo fa incorporando al suo interno pratiche a
supporto di business model sostenibili quali il coinvolgimento dei clienti, il design per cicli di
vita estesi, il riutilizzo di componenti e l’integrazione verticale delle attività di recupero.
Un ulteriore spunto di osservazione estremamente interessante, riguarda l’ambito retailer,
poiché essi hanno un ruolo rilevante nel portare sul mercato i miglioramenti ambientali della
Supply Chain. Nuovamente attraverso l’analisi della letteratura è stato possibile individuare i
meccanismi principali da essi sfruttati: certificazioni di prodotto, criteri ambientali per la
45
scelta dei fornitori, diffusione di migliori pratiche manageriali tra i fornitori, promozione di
marchi con qualità ecologica, progettazione sostenibile, applicazione di sovvenzioni per
tecnologie “pulite”, approvvigionamento locale o regionale ed ottimizzazione della logistica.
L’efficacia di ciascun meccanismo varia a seconda dei gruppi di prodotti e alle specifiche
implementazioni.
Le strategie retail nell’ambito della sostenibilità possono essere divise in due principali
categorie: secondo la prima i retailer guidano i miglioramenti di Supply Chain diffondendo
standard e criteri, mentre i retailer che seguono la seconda strategia facilitano i consumatori a
guidare i miglioramenti di Supply Chain promuovendo prodotti ecologici e fornendo
informazioni sulle performance ambientali dei prodotti. Queste strategie coinvolgono diversi
livelli di intervento dei retailer per diversi gruppi di consumatori, e tra i meccanismi
importanti per il miglioramento ambientale, sfruttati da entrambe le strategie, vi sono la
certificazione di prodotto e l’etichettatura.
Da un’analisi delle performance dei principali retailer europei, che si impegnano nel
miglioramento ambientale delle Supply Chain di prodotto, si estrapolano otto Best
Environmental Management Practice (BEMP), (Styles, Schoenberger, Galvez-Martos –
2012).
Viene fornito di seguito l’elenco delle otto tecniche seguite dai retailer per migliorare la
sostenibilità della Supply Chain. Le BEMP possono essere raggruppate in tre categorie di
azione connesse al loro ruolo nel miglioramento di Supply Chain:
I prerequisiti per miglioramenti di Supply Chain
I.
Integrazione dell’approvvigionamento sostenibile in strategie di business ed operations:
stabilire dei target di miglioramento ambientale lungo la Supply Chain che siano
comunicabili agli stakeholder e integrati nell’organizzazione dei retailer ad un alto
livello di unità con responsabilità di implementazione.
II.
Valutazione della Supply Chain di prodotto: confronto di informazione scientifica su
tematiche ambientali per il prodotto core della Supply Chain e identificazione di
opzioni di miglioramento prioritarie.
III.
Identificazione dei punti di controllo della Supply Chain: identificare una serie di punti
di controllo e di meccanismi di influenza delle performance ecologiche di gruppi di
prodotto e fornitori.
Retailer che guidano i miglioramenti di Supply Chain
IV.
V.
Scelta di montaggio e approvvigionamento green: esclusione dei prodotti con scarse
performance, e richiesta di certificazioni diffuse che siano allineate con gli standard
ecologici.
Requisiti ambientali per prodotti e fornitori: definire e applicare requisiti ambientali
per fornitori di prodotti appartenenti a gruppi prioritari.
46
VI.
VII.
Diffusione di benchmark e best practice: implementare un sistema di scambio di dati
che fornisca un benchmark per le performance ambientali dei fornitori e diffonda le
best practice, o assista i fornitori a raggiungere le certificazioni di terze parti.
Collaborazione strategica sul prodotto e sviluppo standard: partecipare alle ricerche
per raggiungere miglioramenti di Supply Chain, inclusa la collaborazione per
sviluppare standard di prodotto globali e guidare l’innovazione di prodotto o in
metodologie produttive.
Retailer che agevolano i consumatori a guidare i miglioramenti di Supply Chain
VIII.
Promozione dei migliori prodotti green: usare campagne di sensibilizzazione,
orientamento, pricing e proprie gamme di prodotti, per promuovere i migliori
prodotti in termini di qualità ecologica, gli “eco products”.
47
3.3.2 Analisi della letteratura: il Green Marketing
Tabella 10 - Classificazione paper Green Marketing
48
La lettura e classificazione dei paper riportati in Tabella 10 ha permesso di fare le seguenti
considerazioni.
Le ricerche di Marketing in ambito di sostenibilità sono per la maggior parte connesse agli
aspetti ecologici e sociali della sostenibilità, cui nel seguito verrà fatto riferimento come Green
Marketing e Social o Cause Related Marketing. Inoltre, le pratiche sostenibili in generale sono
basate sui prodotti sostenibili, i quali includono prodotti green, environmentally friendly, etici
e integrano al loro interno il concetto di coscienza sociale.
Per quanto riguarda le dimensioni ambientali, queste si focalizzano sulle attività aziendali che
minimizzino il consumo di risorse naturali, attraverso una gestione corporate orientata
all’ecologia. La dimensione sociale invece, incoraggia le aziende a considerare il proprio
impatto sulla società e affronta temi affini alle relazioni con la comunità, il supporto educativo
e i contributi benefici; inoltre in tale ambito rientrano elementi che riguardano la creazione
del valore, e che a loro volta si ricollegano al monitoraggio delle performance finanziarie
derivanti dalle attività dell’azienda. L’impresa mira a massimizzare le prestazioni competitive,
e la sostenibilità costituisce al contempo un modo alternativo per migliorare i risultati delle
proprie attività, e proporsi sul mercato con prodotti diversi, entrando quindi in nuovi mercati.
3.3.2.1 I drivers fondamentali
Ricollegando tale analisi a quanto già detto a riguardo della letteratura nell’ambito del
Sustainable Supply Chain Management, è possibile individuare fondamentalmente le stesse
tipologie di drivers per cui le aziende sono spinte a far diventare green i propri sistemi: le
politiche e i prodotti. In particolare ciò avviene a seguito di pressioni, economiche e non
economiche, derivanti dai consumatori, dai business partner, dalla regolamentazione e da
altre categorie di stakeholder. Tra le pressioni verso il Green Marketing più riconosciute,
sicuramente la crescente attenzione dei consumatori a questioni quali la protezione
dell’ambiente e l’impatto delle attività industriali su di esso, è una delle più forti; alla luce di
questa spinta la letteratura analizza il tema del Green Marketing, spingendo pertanto le
aziende ad adottare nuove strategie orientate alla sostenibilità, che siano in grado di
identificare i bisogni “verdi” dei clienti, di promuovere i prodotti verdi, segmentare il mercato
potenziale di nicchia, formulare strategie di posizionamento verdi, ed infine attuare un
programma di green marketing mix.
Il Green Marketing è una parte della strategia corporate, insieme alla gestione del
tradizionale Marketing mix - product, price, place e promotion - per il quale è però richiesta
una comprensione di ampio raggio, avendo implicazioni di una certa rilevanza sull’immagine
corporate e quindi sull’andamento generale dell’impresa. Il Green Marketing è strettamente
legato ai temi di ecologia industriale e sostenibilità ambientale, che si ricollegano ad alcune
pratiche di gestione quali l’estensione di responsabilità ai fornitori, l’analisi del ciclo di vita e
l’utilizzo razionale dei materiali e delle risorse per raggiungere l’eco-efficienza.
49
Le imprese possono ambire a diventare green seguendo tre strade differenti: tramite
l’incremento di valore dei processi, attraverso opportuni sistemi di gestione o agendo sulle
caratteristiche dei prodotti. I primi due metodi trovano applicazione a livello d’impresa,
mentre il terzo a livello prodotto. I processi possono essere riprogettati, eliminati, modificati
o aggiornati con l’introduzione di nuove tecnologie e con l’orientamento alla riduzione
dell’impatto ambientale attraverso lo studio delle diverse fasi produttive. Le aziende possono
adottare sistemi di gestione che creino le condizioni per ridurre l’impatto ambientale. Per
quanto riguarda la terza strategia di greening, si fa riferimento alla dimensione prodotto.
Secondo Charter (1992), questo può avvenire nei seguenti modi:
-
Riparazione: estendere la vita di un prodotto riparando le sue componenti;
Rigenerazione: estendere la vita di un prodotto con una significativa revisione di esso;
Rifabbricazione: il nuovo prodotto è basato su quello vecchio;
Riutilizzo: progettare un prodotto così che possa essere usato più volte;
Riciclaggio: prodotti che possono essere riprocessati e convertiti in materie prime per
essere usati in un altro o nello stesso prodotto;
Riduzione: il prodotto usa meno materie prime o genera meno spreco.
L’ottenimento di prodotti green, che siano quindi pensati e progettati per l’ambiente, deve
però essere ottenuto agendo innanzitutto sui modelli di gestione dominanti nelle
organizzazioni, poiché solo operando un cambiamento interno si potranno ottenere risultati
effettivi.
Come già anticipato, il Marketing propone ai consumatori temi ambientali e sociali, con lo
scopo di orientare le preferenze verso prodotti ed aziende sostenibili. Tuttavia, le ricerche
suggeriscono che le percezioni dei clienti, a proposito dell’ecologia, non sono sempre positive
ma rispondono ad alcuni trade-off.
Molti sono i consumatori che affermano di prestare attenzione ai prodotti che acquistano, le
modalità in cui sono prodotti e imballati; inoltre, sostengono che sarebbero disposti a
spendere di più per prodotti green (Olson – 2012). La realtà dei fatti mostra che questi stessi
clienti lamentano poi prezzi di acquisto troppo alti, e continuano ad acquistare prodotti
cosiddetti brown; questo dismatch può essere determinato da diversi fattori, quella che però
sembra essere la spiegazione più plausibile è legata al trade-off di attributi che si nasconde
dietro i prodotti green: i prezzi più alti dei prodotti tradizionali delle stesse categorie, spesso
non sono giustificati da prestazioni a valore aggiunto per i clienti, i quali percepiscono quindi
una bassa qualità, determinata da performance ridotte, a fronte di un costo di acquisto
superiore giustificato esclusivamente alla luce delle caratteristiche green dei prodotti.
Nonostante il consenso verso i prodotti green sia quindi apparentemente diffuso, i
consumatori continuano ad acquistare alternative non green; solo i consumatori definiti dark
green sono disposti a pagare un prezzo aggiuntivo per essere green, anche laddove il prodotto
offra caratteristiche qualitative inferiori.
50
Come accennato il dismatch tra pensiero green e comportamento effettivo d’acquisto, può
essere spiegato in diversi modi: prezzo, qualità e convenienza sono le caratteristiche più
importanti del prodotto, e non possono essere surclassate dall’attributo green del prodotto.
Un’altra motivazione deve essere ricercata nella scarsa conoscenza che i consumatori hanno a
proposito delle tematiche green; si viene quindi a creare un circolo vizioso in cui le aziende
stesse non adottano strategie concrete per offrire prodotti green, a causa dello scarso
successo che spesso incontrano, e la domanda di mercato in merito ad essi rischia di non
trovare piena soddisfazione a causa delle evidenti lacune nell’offerta.
Discorsi analoghi possono valere per i prodotti etici: essi non sono acquistati laddove gli
elementi differenziali che determinano l’acquisto da parte del consumatore siano le
performance di prodotto, tuttavia la loro diffusione è spesso dovuta ad efficaci opere
promozionali. Tali attività di comunicazione possono portare benefici in situazioni dove è
coinvolta la responsabilità sociale dell’impresa.
In generale dall’analisi degli studi volti ad analizzare le motivazioni dello scarso successo di
mercato dei prodotti “verdi”, si evince che i motivi del rifiuto di tali prodotti siano dovuti a
mancanza di consapevolezza e familiarità, oppure all’esistenza di particolari pregiudizi da
parte dei consumatori (Moisander – 2007). Un primo spunto di riflessione riguarda la
sostanziale differenza di approccio rispetto ai prodotti non verdi, la cui causa principale di
rifiuto è la cattiva esperienza avuta in passato dall’utilizzo del prodotto. Le ragioni alla base
della mancanza di conoscenza dei prodotti sostenibili spaziano dall’insufficienza di
informazione green presente sulla confezione del prodotto, alla scarsa capacità di
comprensione di questa informazione, oltre, ovviamente, ciò che riguarda il green-washing del
brand, che porta il consumatore a credere che il prodotto sia green quando nella realtà non lo
è. In particolare è possibile fare riferimento a un modello particolarmente interessante, che
spiega il divario tra qualità percepita dai consumatori e prestazioni effettive, ed è il modello
Quality-Service (Parasuraman et al. – 1985), nel seguito ServQual. Esso si fonda sul fatto che
la qualità del servizio percepita dai clienti nasce dal confronto tra le loro aspettative e le loro
percezioni della prestazione del prodotto. Sulla base del modello ServQual, è stato creato uno
strumento di misurazione della qualità del prodotto verde e di quattro gap che si vengono a
creare tra aspettative e percezione dei consumatori, e che sono spiegati nel seguito:
Gap 1: rappresenta la differenza tra le aspettative dei clienti e le percezioni sulle
aspettative dei clienti da parte del management. Prima di sviluppare prodotti verdi, il
management di un'impresa non sempre comprende quali sono le caratteristiche di
questa tipologia di prodotti che soddisfano le esigenze dei clienti;
Gap 2: indica la differenza tra la percezione del management delle aspettative dei
clienti e la traduzione di queste percezioni in specifiche per prodotti verdi. Una varietà
di fattori, come i vincoli di risorse e le condizioni di mercato, possono portare ad una
discrepanza tra le percezioni da parte del management delle aspettative dei clienti e le
specifiche effettive stabilite per un prodotto verde;
51
Gap 3: segna la differenza tra lo sviluppo di prodotti verdi e ciò che viene promesso
nelle comunicazioni esterne ai clienti. I mezzi pubblicitari possono influenzare le
aspettative della clientela per quanto riguarda i prodotti verdi; se le aspettative
svolgono un ruolo importante nella percezione dei prodotti da parte dei clienti
l'impresa deve essere certa di non promettere durante le sue attività di promozione
più di quanto non possa fornire in realtà;
Gap 4: illustra la differenza tra le aspettative dei clienti e le loro percezioni sui prodotti
verdi. Questo Gap influenza tutti gli altri, ne consegue che la grandezza e la direzione di
ogni gap avranno impatto sulla qualità percepita del prodotto verde.
Infine, per superare in maniera definitiva le criticità sopra esposte, lo stesso modello definisce
gli undici attributi necessari un prodotto verde, i quali vengono classificati in tre
dimensioni (Tabella 11):
Tangible
Assurance
Reliability
Evidenza oggettiva per
misurare i prodotti verdi
Tematiche di sicurezza dei
prodotti verdi
Affidabilità dei prodotti verdi
Apparenze
Impatti ambientali dei materiali
Prestazioni funzionali
Eco-etichette
Rapporti di riciclabilità
Conformità
Etichettatura degli
ingredienti dei prodotti
Tassi di risparmio energetico
Durabilità
Facilità di utilizzo
Riciclaggio dei materiali di
imballaggio
Tabella 11 - Attributi per un prodotto green
Tutto ciò mette in evidenza il fatto che le aziende debbano focalizzare i propri sforzi sul far
riconoscere l’impegno green dietro i propri prodotti, lavorando per costruire un’immagine di
marca verde, solida e riconoscibile, così da inspirare nei consumatori la fiducia necessaria per
alimentare il fenomeno dell’acquisto ecosostenibile.
La fiducia dei consumatori verso alternative “verdi” può essere descritta secondo le sue tre
caratteristiche principali: green quality percepita, green risk percepito e green satisfaction.
Il rischio percepito è una valutazione soggettiva da parte dei consumatori ed è ricollegabile
alle possibili conseguenze di decisioni di acquisto sbagliate. Con soddisfazione si fa
riferimento al grado di felicità percepito da un cliente, derivante dalla prestazione del
prodotto o dalla marca nel soddisfare le esigenze di quest’ultimo.
I risultati che derivano da studi empirici (Chen, Y. S. – 2013) mostrano come la green quality
percepita sia positivamente associata alla green satisfaction e alla green trust. Inoltre, si è
rilevato che il green risk percepito sia negativamente associato sia alla green satisfaction sia
alla green trust. Quindi, si può affermare che investire risorse nella crescita della green quality
percepita e nella riduzione del green risk percepito sia utile per aumentare la green
satisfaction e la green trust. In conclusione le aziende in ambito di Marketing devono
52
migliorare la green quality percepita dai clienti, ridurre il rischio percepito, ed aumentare la
soddisfazione al cliente finale al fine di aumentare la loro fiducia, tema molto rilevante in
questa era green.
3.3.2.2 Sustainable Marketing Operations
Green Promotion
Alcuni studi hanno indagato la risposta ricevuta dai clienti in seguito alla comunicazione
ambientale da parte dell’azienda. Si dimostra che quando una società comunica le proprie
prestazioni ambientali ai consumatori, tale messaggio influisce positivamente sulle intenzioni
d'acquisto dei consumatori, soprattutto per i consumatori con alto coinvolgimento ambientale.
Una variabile che deve comunque essere tenuta in considerazione è il prezzo del prodotto, che
influisce sulla relazione prestazioni ambientali-intenzioni d’acquisto, a prescindere dal livello
di interesse che i consumatori dimostrano nei confronti delle tematiche ambientali.
Di conseguenza, le imprese che comunicano ai consumatori il valore aggiunto derivante dal
fare acquisti ecologici sono in grado di superare l'effetto di qualsiasi costo supplementare.
Green Branding
In un ambiente dinamico un brand forte, quando supportato da buone operations, può
guidare il successo anche in mercati estremamente competitivi. Se questo vale sicuramente
nei settori di mercato che si rivolgono ai consumatori finali, può essere interessante capire
quali siano le logiche di funzionamento dei settori industriali. Le ricerche svolte in questo
ambito mostrano che il branding può essere meno importante per gli acquisti industriali, se
confrontati con i beni di consumo, ma risulta essere più rilevante per acquirenti che sono
grandi e complessi, che fanno acquisti ad alta importanza ed alto rischio. Sebbene il brand sia
considerato meno essenziale rispetto agli altri attributi di prodotti, quali luogo di acquisto,
prezzo e grado tecnologico, ha comunque un’importanza rilevante; la presenza di un brand
forte può portare a un premio di prezzo, che colpisce positivamente l’introduzione di nuovi
prodotti e spinge alla diffusione di pareri positivi tra clienti B2B.
Con lo scopo di approfondire ulteriormente il tema, si individuano le seguenti variabili che
impattano positivamente sulla creazione di un brand verde (Mourad & Ahmed – 2012):
-
-
Green Brand Preference: gli impegni verdi e le preoccupazioni della società potranno
aggiungere o sottrarre valore ai prodotti e servizi offerti dal brand, questo si riflette
nelle preferenze dei consumatori verso un marchio verde;
Green Brand Image: insieme di percezioni e di associazioni nella mente del
consumatore collegate ai propri impegni e alle proprie attitudini ambientali;
Green Brand Satisfaction: la soddisfazione verde è definita come il livello di
appagamento legato ad un consumo che soddisfi specifiche esigenze di responsabilità
ambientale;
53
-
-
Green Brand Trust: riguarda la dipendenza del consumatore da un prodotto o servizio
di uno specifico marchio, come conseguenza della sua fiducia nella sostenibilità
ambientale;
Green Brand Awareness: consapevolezza come riconoscimento e ricordo delle
caratteristiche green del marchio.
È necessario però prendere in considerazione alcune variabili che moderano gli
atteggiamenti dei consumatori e influenzano la loro risposta alla preferenza del marchio
verde.
1. Income Level: si pensa che consumatori con livelli di reddito più elevati mostrino un
comportamento ambientale proattivo, dal momento che tali consumatori possono
permettersi di pagare i premi di prezzo;
2. Educational Level: il livello di educazione del consumatore è direttamente correlato con
gli aspetti ambientali dal momento che essi sono più consapevoli dei problemi
ambientali e delle relative implicazioni;
3. Age: è stato ipotizzato che l’età del consumatore sia positivamente correlata agli aspetti
ambientali;
4. Gender: le competenze e i ruoli assunti da entrambi i sessi hanno portato alcuni
ricercatori a supporre che le femmine siano più propense a comportarsi in modo
proattivo verso l'ambiente. Ottman (1998) ha osservato che i consumatori più ricettivi
agli appelli di Marketing eco-orientati sono le donne, come le madri, le quali sarebbero
motivate dal garantire il futuro dei loro figli.
Secondo alcuni studi (Kumar – 2013), l’introduzione di pratiche di green branding costituisce
una spinta all’integrazione delle attività di Marketing con le operations di un’azienda, con lo
scopo di avere coerenza interna ed esterna rispetto alla definizione di obiettivi di
sostenibilità. Il Marketing può supportare e promuovere attività orientate alla sostenibilità
nelle operations con l’associazione della sostenibilità al brand (Figura 11).
Figura 11 - Framework di integrazione della sostenibilità
Green Vision
La sostenibilità ha un’importanza strategica ed è considerata come un nuovo business in
espansione. Per poter implementare efficacemente pratiche sostenibili bisogna identificare
54
dei piani di azione in forma di strategia sostenibile, che rispondano ai temi ecologici affrontati
dall’azienda e che facciano parte dell’intera strategia corporate.
Il modello Strategia Struttura e Performance (SSP) mostra come la strategia possa portare
all’output desiderato e quindi guidare le performance, se supportata da una struttura idonea
(Figura 12). Le relazioni nel modello appartengono ad un paradigma teorico di adattamento
organizzativo e sono presenti in ogni strategia di management. La strategia, la struttura e
l’ambiente sono separati e distinti ma sono anche costrutti connessi che richiedono
allineamento.
Figura 12 - Paradigma Environment Strategy Structure Performance
L’analisi della letteratura ha messo in evidenza che per poter essere effettivamente
considerati un’organizzazione green, non ci si può semplicemente limitare a proporre prodotti
che richiamino i concetti della sostenibilità, ma vi deve essere un impegno effettivo e profuso
a tutti i livelli aziendali. È per tale ragione che l’integrazione tra le operations e le attività di
Marketing di un’azienda abilita il business ad essere, ed essere visto, come più verde; questo
porta però alla creazione di ulteriori complessità di gestione per i manager. Un modello per
integrazione tra Sustainable Supply Chain Management e Green Marketing è quello di Liu,
Kasturiratne e Moizer (2012), Hub & Spoke, che integra il Marketing e la Supply Chain
attraverso sei punti che includono: prodotto, promozione, pianificazione, processo, persone e
progetto; il modello verrà analizzato nel dettaglio in seguito.
3.3.2.3 Sviluppo di un Marketing Sostenibile
Per completare il quadro dello sviluppo di un Marketing Sostenibile, è necessario riprendere
la struttura di quello tradizionale, andando quindi a osservare quali siano le influenze che le
tematiche green hanno a livello strategico e a livello operativo.
Strategic Green Marketing
Il Green Marketing contribuisce a fronteggiare le sfide provenienti da istanze socio-ambientali
orientando il sistema di gestione pro-attivo all’ottenimento di vantaggi competitivi sostenibili
nel medio-lungo periodo. Le strategie di Green Marketing possono essere raggruppate in
quattro categorie:
Strategie di prodotto o di mercato: le imprese puntano alla progettazione e promozione
di prodotti definiti ecologici, ossia di quei prodotti la cui produzione, distribuzione,
consumo ed eliminazione al termine della loro vita utile, avvenga nel rispetto
55
dell’ambiente. Tali strategie richiedono una forte azione di Marketing e sono tipiche
delle grandi imprese che producono per il consumo finale;
Strategie di processo: consistono nell’uso di tecnologie pulite le quali, attraverso
modifiche dei processi tradizionali o l’introduzione di nuove tecnologie, consentono
l’uso razionale ed il risparmio di materie prime e risorse ambientali, oltre alla
riduzione di emissioni, scarichi e rifiuti. Si avvalgono di strumenti operativi quali il Life
Cycle Analysis e il Sistema di Gestione Ambientale 6;
Strategie di immagine e comunicazione: con esse le imprese cercano di far conoscere il
loro impegno e le loro politiche ambientali al fine di ottenere un’immagine verde
presso i consumatori ed un migliore rapporto con tutti gli stakeholder;
Strategie di alleanza: prevedono un impegno comune a livello settoriale nel
raggiungimento di obiettivi globali di tutela e di solito sono promosse dalle
associazioni di categoria.
Per raggiungere una strategia sostenibile il Marketing deve cambiare il suo ruolo ed assumere
una rilevanza più critica, sia per quanto riguarda il marketing interno che per quello esterno.
Mentre l'obiettivo primario del marketing tradizionale è la gestione della domanda, cioè
individuare e raggiungere i "clienti del business verde", la sostenibilità richiede un ruolo più
importante per il Marketing. L'attenzione si concentra su una maggiore integrazione tra
Marketing e le altre funzioni aziendali. Pertanto, al fine di raggiungere gli obiettivi di
sostenibilità ambientale, sia il Marketing e che la Supply Chain devono avere un maggiore
coordinamento inter-funzionale, ed il ruolo del Marketing deve essere esteso per concentrarsi
non solo sulla gestione della domanda ma anche su quella dell'offerta (Sharma – 2008). Di
seguito sono elencati i principali obiettivi e le azioni di sostenibilità ambientale del
Marketing, sia in ambito di demand management (1-6) sia di supply management (7-11):
1. Targeting dei consumatori green;
2. Prevedere la domanda per prodotti enviromentally-friendly;
3. Promuovere prodotti enviromentally-friendly;
4. Costruire vantaggi competitivi con focus sulle tematiche ambientali;
5. Posizionamento e simulazione di domanda per prodotti ricilati e rifabbricati;
6. Generare la domanda per prodotti build-to-order;
7. Riduzione degli acquisti attraverso un aumento di domanda di prodotti build-to-order;
8. Abilitare la reverse logistics per prodotti riciclati e rifabbricati;
9. Progettare in modo modulare e tenere conto del disassemblaggio;
10. Previsione della domanda per il controllo delle scorte;
11. Abilitare il recupero dei materiali per i consumatori finali.
Per SGA, Sistema di Gestione Ambientale, si intende comunemente un sistema adottato dalle aziende per la
tutela dell’ambiente. A livello internazionale l’International Organisation for Standardization lo definisce come
“parte del sistema di gestione che comprende la struttura organizzativa, le prassi, le procedure, i processi, le risorse
per elaborare, mettere in atto, conseguire, riesaminare e mantenere attiva la politica ambientale”.
6
56
Per raggiungere questi obiettivi sono richieste molte competenze appartenenti al marketing
tradizionale. Di conseguenza il Marketing assume un ruolo più centrale e accresce la sua
importanza come elemento che porta al successo delle imprese in ambito di sostenibilità.
Per affrontare le difficoltà, derivanti dall’implementazione di una strategia sostenibile, sono
proposte tre azioni di Marketing che modificano la visione tradizionale dello stesso. Per
prima si evidenzia la necessità, da parte del Marketing, di cercare nuovi modi di calcolare e
comunicare il valore in modo che venga promossa l’importanza ambientale, allontanandosi da
misure finanziarie che non hanno un reale significato in termini di sostenibilità. L’azione
successiva consiste nel modificare il discorso inerente all’ambiente, mettendo in evidenza
l'importanza di azione e inazione, il quale deve essere basato su una maggiore educazione
sull'interfaccia uomo-ambiente. Infine, il Marketing ha bisogno di rimettere a fuoco l’obiettivo
della soddisfazione del cliente, non spingendo semplicemente all’acquisto ma creando valore
per il cliente. Il processo che incorpora il Green Marketing nello sviluppo della strategia di
Marketing è rappresentato in Figura 13 (McDaniel, Rylander – 1993).
Figura 13 - Strategic Marketing planning model
L’adozione di una strategia aziendale di Green Marketing, nonché la sua efficacia nel tempo
dipende inoltre dall’interazione di un insieme di fattori endogeni o esogeni rispetto
all’impresa. I fattori esogeni possono essere identificati con le normative, il know-how
tecnologico e la pubblica opinione. I fattori endogeni si fondano essenzialmente sulla cultura
e sui valori aziendali, sulle competenze interne, sia tecniche sia manageriali e sui sistemi
gestionali adottati. Risulta fondamentale che qualsiasi tipo di strategia green adottata venga
sviluppata all’interno di una strategia aziendale di più ampia portata, che tenga conto di altri
fattori altrettanto importanti quali gli aspetti produttivi e tecnologici, le implicazioni di
57
investimento, i finanziamenti, i riflessi sulla gestione del personale e sui rapporti con gli altri
stakeholder dell’impresa. Tali considerazioni si inseriscono alla perfezione nel discorso che
sottende tale lavoro di tesi, a riprova dell’effettiva necessità di avere un’integrazione tra
Marketing e Supply Chain Management nell’ambito della sostenibilità. Vari sono quindi gli
elementi da tenere in considerazione dal punto di vista strategico, ed è necessario operare in
maniera coerente all’interno dell’organizzazione, per presidiare il tema della sostenibilità su
tutti i suoi innumerevoli aspetti.
Portando lo studio delle strategie di Green Marketing a un livello più generale, si può
affermare che queste possano essere sviluppate secondo due diversi approcci (McDaniel,
Rylander – 1993); il primo è un approccio difensivo o reazionario, il secondo è una strategia
aggressiva, assertiva.
1. Difensivo: tale approccio consiste nell’applicarsi il minimo indispensabile per evitare
conseguenze negative; ad esempio con il rispetto delle normative ambientali, imposte del
governo, semplicemente per evitare tasse o sanzioni. Una mossa simile è quella di
soddisfare gli standard minimi in modo da evitare un boicottaggio da parte dei
consumatori. Un altro tipo di strategia difensiva è quella di reagire alle azioni ambientali
dei concorrenti, cercando di fare il minimo per allinearsi ad essi. Le conseguenze negative
di tale tipo di approccio si notano nella scarsa accettazione da parte del mercato,
dall’immutata immagine aziendale e dal riconoscimento, da parte dei clienti, che si è
impiegato uno sforzo minimo;
2. Assertivo: questa strategia offre la migliore opportunità per un vantaggio competitivo
sostenibile. L'approccio assertivo comporta l’essere un first mover e proporre più azioni
possibili in ambito sostenibile, andando oltre a quanto richiesto dal governo ed alle
aspettative dai consumatori. Grazie al vantaggio del first mover l’azienda ha la possibilità
di crearsi un’immagine reale di impresa attenta all’ambiente. Un approccio di Green
Marketing di questo tipo risponde alle esigenze del mercato, e non semplicemente alla
regolamentazione, è orientato al consumatore e porta al profitto.
È evidente che tali approcci rispecchino alla perfezione i due estremi di uno spettro con mille
sfaccettature possibili, da un lato un avvicinamento al Green Marketing che si potrebbe
definire quasi finto, o comunque non interiorizzato nella cultura aziendale, dall’altro invece si
osserva una filosofia di pensiero che approfondisce le tematiche aziendali, cercando di
sfruttarle non solo per perseguire fini ambientali, ma per godere di un possibile vantaggio
rispetto ai propri competitors.
Come fatto in occasione nel paragrafo relativo al Sustainable Supply Chain Management,
anche in questo caso si individuano otto punti fondamentali per un Green Marketing di
successo. Mostrare al prospect che l’azienda sta seguendo pratiche di business green, può
portare a considerevoli benefici economici grazie all’acquisizione di un maggior numero di
clienti, ma solo se fatto in maniera corretta. Per avere un Green Marketing efficace bisogna
fare tre cose: essere genuini, educare i propri clienti e dargli l’opportunità di partecipare.
58
I.
Essere genuini, ovvero essere coerenti con ciò che è stato promosso nella campagna di
Marketing e fare in modo che anche le altre politiche di business siano effettivamente
“environmentally friendly”;
II.
Educare il consumatore sul perché l’azienda compie determinate azioni al posto che
semplicemente informarlo su ciò che si sta facendo;
Dare al consumatore l’opportunità di partecipare alle azioni orientate all’ecologia, in
questo modo si ampliano i benefici delle proprie azioni anche al consumatore;
Conoscere il proprio cliente, se si vuole vendere un prodotto green ai consumatori, per
prima cosa bisogna assicurarsi che egli abbia consapevolezza delle tematiche
ecologiche che riguardano il prodotto;
Responsabilizzare i consumatori assicurandosi che essi capiscano l’importanza di
porre attenzione all’ambiente e si sentano parte integrante nello sviluppo di azioni ecosostenibili. Questo “empowerment” è ciò che spinge i consumatori ad acquistare
prodotti green;
Essere trasparenti verso i consumatori che in questo modo legittimano il prodotto e le
affermazioni dell’azienda;
Rassicurare l’acquirente, infatti i consumatori hanno bisogno della conferma sul fatto
che il prodotto dell’azienda esegua ciò per cui è stato creato, senza perdere la qualità a
causa dell’ecologia;
Considerare il pricing, l’impresa deve valutare se i consumatori sono effettivamente
disposti a pagare un premio di prezzo per prodotti ecologicamente preferibili.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
I consumatori oggi sono molto più attenti, rispetto a pochi anni fa, agli impatti ambientali
causati dalle imprese produttrici, per questo si aspettano più attenzione a queste tematiche,
oltre che azioni concrete, da parte dei propri brand “favoriti”, in modo da poter continuare a
condividerne i principi.
Operational Green Marketing
Il Green Marketing incorpora una vasta gamma di attività ed è parte di una strategia globale
che ha a che fare con i tradizionali strumenti del marketing mix; tuttavia, in aggiunta il Green
Marketing assume responsabilità connesse all’ambito dell’etica e della sfera sociale. Il ruolo
del management che si occupa di sostenibilità è quello di selezionare il mix ottimale di
strumenti, che sia conforme alle richieste di sostenibilità del mercato ed al conseguimento
degli obiettivi strategici dell’impresa.
59
Figura 14 - Green Marketing mix
Le “quattro P” del Green Marketing (Figura 14), che coincidono con quelle del Marketing
convenzionale ma seguendo un approccio innovativo, vengono ad assumere nuovi significati:
Prodotto: l’intero ciclo produttivo, dall’acquisizione delle materie prime fino allo
smaltimento degli scarti, di un prodotto che risponde ad esigenze ecologiche è
orientato a migliorare le performance ambientali dell’impresa.
Non esistono specifici standard su ciò che esattamente rende un prodotto green, ma in
generale esso non deve avere impatti negativi né sull’ambiente né sulle persone, deve
sfruttare efficacemente le risorse a sua disposizione durante la fabbricazione, l’uso e lo
smaltimento, ed inoltre, è progettato per ridurre la formazione di rifiuti sia durante
l’uso che derivanti dallo smaltimento. Ogni programma di sviluppo di nuovi prodotti
deve tenere in considerazione gli obiettivi ecologici per la pianificazione di prodotto:
ridurre l’utilizzo delle risorse, minimizzare l’inquinamento e aumentare la
conservazione delle risorse scarse, con considerazioni a riguardo dei materiali,
dell’energia e del lavoro usati per produrre il prodotto; con riguardo alle risorse che il
prodotto consumerà lungo la sua vita, ponendo attenzione al fatto che il prodotto possa
essere usato per scopi non etici ed infine, tenere presente di come i consumatori
disporranno del prodotto alla fine della sua vita. Tra i materiali connessi al ciclo di vita
del prodotto, particolare enfasi viene posta sul packaging, che è diventato un tema di
estrema rilevanza per il Green Marketing, poiché ad esso viene imputata la quota
maggiore degli sprechi in risorse materiali durante la vita del prodotto, e la sua
riduzione può portare ad efficienze non solo economiche ma anche ambientali, ad
esempio se i fornitori minimizzassero l’eccesso di confezionamento e se i consumatori
fossero orientati a mantenere delle shopping-bag durature. Uno studio effettuato in
questo ambito (K. T. Smith & T. R. Brower – 2012) dimostra che se un package
raffigura un simbolo di riciclaggio, l’85% dei soggetti percepisce il prodotto come
ecologicamente migliore. Viene evidenziato inoltre come il secondo modo più
importante, per comunicare le informazioni sostenibili, sia l’etichettatura sul package.
La consapevolezza del consumatore è inoltre stimolata dal nome del prodotto che deve
essere un nome green che permetta di distinguerlo dagli altri prodotti. La presenza di
immagini raffiguranti la natura sulla confezione, il colore verde del package ed infine
60
l’imballaggio dal design semplice, danno anch’esse un contributo, seppur basso, alla
percezione del consumatore sull’impatto ambientale del prodotto;
Prezzo: il prezzo è un fattore critico e importante per il Green Marketing mix; molti
consumatori sono disposti a pagare un premium price se percepiscono un valore
addizionale, come il miglioramento delle performance, delle funzioni, del design, della
presentazione o del gusto. Quando addebita un premio di prezzo il Green Marketing
deve tenere in considerazione tutti questi fattori, tuttavia deve porre attenzione al
fatto che i benefici ecologici da soli non giustificano i prezzi più alti. Infatti, spesso
accade che i prodotti o i servizi maggiormente rispettosi dell’ambiente, si trovino in
qualche modo costretti a certificare la loro qualità ambientale, ed è questo che
comporta il sostenimento di costi aggiuntivi;
Promozione: una corretta e ben pianificata attività di comunicazione ambientale è uno
degli strumenti di primaria importanza per la buona riuscita della sfida di sostenibilità,
purché essa non venga intesa riduttivamente solo come offerta di informazioni
ambientali attraverso rapporti, bilanci o dichiarazioni, ma piuttosto come
comunicazione concreta a tutti gli stakeholder che partecipano alla sostenibilità
dell’impresa, allo scopo primario di sensibilizzarli e coinvolgerli in questo tema. È
essenziale che le attività e comunicazioni dell’azienda non ingannino i consumatori,
oltre che ovviamente non contrastare le leggi ed i regolamenti esistenti, ma che diano
una chiara definizione dei benefici ecologici connessi al prodotto, spiegando le
caratteristiche ambientali, come siano stati raggiunti i nuovi benefici e giustificando
ogni richiesta in ambito di sostenibilità, usando termini e immagini esplicative.
In questo ambito è stato possibile individuare tre strategie comunicative fondamentali:
- Advertising che si dedica alla relazione tra un prodotto/servizio e l’ambiente
biofisico;
- Advertising che promuove uno stile di vita green sottolineando un
prodotto/servizio;
- Advertising che presenta una corporate image di responsabilità ecologica.
Per essere di successo la comunicazione di Green Marketing deve essere credibile,
come già anticipato non bisogna mai creare aspettative non realistiche e si devono
usare fonti di comunicazione verso cui la gente dimostra fiducia;
Distribuzione: il primo passo per la progettazione di un sistema di distribuzione
consiste nell’individuazione del livello di servizio richiesto dal cliente. Le dimensioni
che identificano il livello di servizio sono il tempo di consegna, l’intensità della
distribuzione, la dimensione dei lotti, la varietà del prodotto ed i servizi connessi.
Queste dimensioni vanno valutate in ottica di sostenibilità, oltre al fatto di integrare
l’ecologia nella fase di definizione degli obiettivi e dei vincoli del canale di
distribuzione. Si termina con l’identificazione e successivamente valutazione delle
alternative, ed ognuna di esse può essere descritta sulla base di tre elementi: tipologia,
61
dimensione e responsabilità dei membri del canale distributivo prescelto.
L’attenzione alla distribuzione fisica dei prodotti porta alla minimizzazione
dell’impatto ambientale delle proprie operations logistiche. È necessario riprogettare,
in funzione dell’eco-efficienza, tutta la rete di distribuzione partendo dalla fase iniziale
di approvvigionamento, considerando la posizione dei centri di smistamento e dei
magazzini nonché le direttrici, i canali sui cui viaggiano le merci. La scelta del luogo e
del momento per rendere un prodotto disponibile sul mercato, può avere impatto
significativo sul consumatore e sulla percezione del livello di servizio.
In conclusione, sviluppare strategie di Marketing più sostenibile può comportare nuove sfide
per i manager, che devono contemplare scelte volte allo sviluppo di prodotti e processi più
compatibili con l’ambiente e fornire strumenti di comunicazione a supporto della strategia. È
proprio la complessità ambientale che porta a far si che non si guardi solo al prodotto finito,
ma siano coinvolti tutti i processi che lo hanno generato, fino al consumo e post consumo.
Inoltre, i consumatori effettuano le proprie decisioni di acquisto sulla base di attributi
ambientali che giudicano critici, si può evincere che il posizionamento competitivo
dell’impresa dipende, non solo dalle caratteristiche tecniche e funzionali eco-compatibili del
prodotto, ma anche dalla capacità dell’impresa di soddisfare adeguatamente i bisogni del
consumatore potenziando il prodotto con un valore “verde” capace di differenziare i prodotti
stessi e di essere determinante durante il processo di scelta.
3.3.3 Analisi della letteratura: integrazione tra Marketing e Supply Chain Management
3.3.3.1 Introduzione al tema dell’integrazione
Tra le definizioni del termine integrazione la più diffusa è la seguente: integration is a process
of interdepartmental interaction and interdepartmental collaboration that brings departments
together into a cohesive organization (Kahn & Mentzer – 1998).
Come si può dedurre, il tema tratta la necessità di connettere le attività appartenenti alle
diverse parti di un’organizzazione. Dalla definizione stessa si può immediatamente
comprendere che per parlare di integrazione, si deve innanzitutto capire che questa si
compone di due elementi fondamentali (Tabella 12):
Collaborazione: permette ai dipartimenti di comportarsi come un’organizzazione coesa
e compatta, influenzando quindi le performance dell’impresa e in ultimo anche della
Supply Chain;
Interazione: è necessario che vi sia una maggiore interazione tra le funzioni aziendali,
gestendo un flusso di informazioni più coerente con le necessità operative e
garantendo una maggiore visibilità sulle attività dei vari dipartimenti.
62
Tabella 12 - Modello interazione - collaborazione inter-funzionale
Se si crea una situazione di integrazione interna all’impresa, si può pensare successivamente
di estendere questa attitudine anche al di fuori dei confini aziendali, interagendo e
collaborando con i partner della propria filiera e ricercando livelli di performance superiori.
Solitamente infatti, si considerano due livelli distinti di integrazione, interno ed esterno.
L’integrazione interna osserva le dinamiche di collaborazione e interazione tra le varie parti
di una singola organizzazione, mentre quella esterna avviene tra imprese diverse,
normalmente facenti parte di una stessa filiera che compete in maniera compatta in un
determinato settore.
Concentrandosi nell’ambito dell’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management, tale
focus nasce dalla necessità di avere maggiore allineamento tra domanda e offerta, dal punto di
vista della gestione delle imprese, per migliorare le loro performance, ciò coincide con
l’elemento centrale delle discipline di Supply Chain Management, da sempre orientate
all’integrazione e coordinamento all’interno delle imprese e lungo la filiera per rispondere alle
esigenze della domanda finale.
È possibile affermare che la strategia di un’impresa venga modellizzata come un processo
gerarchico, in cui le diverse aree funzionali sono guidate da un obiettivo ultimo e comune a
tutta l’organizzazione, ossia la creazione di valore per clienti e shareholder; per questo motivo
si rendono necessari piani di coordinamento tali da concatenare il funzionamento delle
diverse parti di un’azienda, così da raggiungere un ottimo che sia globale e non locale sulle
singole aree di business, ma questo richiede uno sforzo e un’accettazione diffuso a tutti i
livelli. Una delle sfide principali è quella di ottenere il consenso interno all’impresa stessa,
perciò è necessario che il tema dell’integrazione pervada e guidi la cultura e filosofia
aziendale, affinché se ne possano trarre dei benefici effettivi. Dall’analisi della letteratura
condotta è emerso che tra le diverse pratiche di Marketing interno, un forte coinvolgimento
da parte del top management costituisce una leva fondamentale nell’accettazione di questi
principi, e che vi deve essere molta proattività nel promuovere pratiche di coordinamento e
63
integrazione a tutti i livelli della Supply Chain, quindi non solo all’interno della singola
impresa, ma lungo tutta la filiera.
In letteratura l’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management è ricollegata
soprattutto alla creazione di valore per i consumatori, nonostante nella realtà le imprese diano
più importanza al ruolo degli shareholder. La creazione di valore per gli azionisti, si ottiene
quando un’impresa è in grado di generare ritorni che compensino interamente l’investimento
iniziale effettuato da questi ultimi, oltre a un premio che li ripaghi del rischio assunto per
conferire capitale all’organizzazione stessa. Gli asset di un’impresa rappresentano i pilastri
fondamentali della costruzione del valore per gli azionisti, poiché permettono all’impresa di
pianificare e implementare strategie che creino gli opportuni vantaggi rispetto ai propri
competitor. È possibile osservare che, sia il Marketing sia il Supply Chain Management, fanno
riferimento agli stessi asset strategici, ossia le relazioni con i clienti e la distribuzione; mentre
il SCM gestisce questi rapporti upstream e downstream rispetto all’impresa di riferimento, il
Marketing è più focalizzato sul lato mercato. Entrambe le funzioni sfruttano questi elementi
per ottimizzare la creazione di valore per gli azionisti, facendo leva soprattutto su tre effetti
principali (Rapport – 1992):
- Accelerare i cash flow;
- Aumentare i cash flow;
- Ridurre la volatilità dei cash flow.
Ad esempio le strategie di Marketing puntano a sviluppare rapporti di lungo-periodo con i
clienti, così da ridurre le tempistiche di pervasione del mercato e accelerare i ritorni sul cash
flow; inoltre possono sfruttare la leva del prezzo per sensibilizzare la fedeltà dei consumatori,
migliorando così la stabilità degli stessi ritorni sul cash flow. Dal punto di vista del SCM
invece, lo sviluppo di rapporti più stringenti con i partner della filiera può portare a benefici
sulla gestione dei flussi di cassa riducendo le tempistiche di esposizione finanziaria. Con una
maggiore integrazione si ottiene un primo effetto a livello di performance economiche e
finanziarie, che sono effettivamente quelle più studiate in letteratura. Si può quindi affermare
che l’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management, a livello corporate, richieda
innanzitutto una definizione degli obiettivi condivisi da entrambe le funzioni, così da
ottimizzare il raggiungimento dello scopo ultimo delle attività di un’impresa.
L’integrazione dei processi di Marketing e Supply Chain è un tema di crescente attualità e
interesse per gli studiosi di entrambi i settori, e con forti implicazioni sulle possibilità di
performance per le imprese. La definizione stessa di Supply Chain Management, introdotta
precedentemente (Scott & Westbrook – 1991; New & Payne – 1995), come integrazione delle
pratiche di supply e di gestione della domanda all’interno di una singola azienda, ma anche
lungo l’intera filiera, mette in luce che tra Marketing e Supply Chain Management gli elementi
in comune sono molti; tale comunanza pone però l’accento sulla difficoltà di gestione degli
stessi, che devono rispondere contemporaneamente alle esigenze del SCM, tipicamente più
legate alle operations, alla logistica e agli aspetti di sourcing, e a quelle del Marketing, che
64
discendono dalle richieste del mercato.
Questa sovrapposizione di aree, e le relative conseguenze, si manifestano molto spesso come
contrapposizione tra gli obiettivi delle diverse funzioni aziendali (Eliashberg & Steinberg –
1997; Shapiro – 2000), per cui spesso si insegue un ottimo locale per la funzione, che è però
debolmente connesso all’ottimo globale per l’impresa, e questo implica che non si stia
effettivamente raggiungendo il massimo delle performance possibile.
In questa nuova ottica il Supply Chain Management può essere letto in una doppia accezione,
ossia come filosofia manageriale integrativa e un insieme di pratiche di implementazione
(Cooper & Ellram, – 1993); in base a questa nuova e sintetica definizione, è possibile declinare
tre principali obiettivi dall’attuazione delle pratiche di SCM:
1. Riduzione degli investimenti in stock e gestione del magazzino lungo la filiera;
2. Aumentare il livello di servizio offerto ai clienti, identificando la giusta disponibilità di
prodotto e riducendo il tempo ciclo ordine per l’erogazione della merce;
3. Aumentare i vantaggi competitivi così da rispondere in maniera più stringente alle
esigenze dei clienti, creando valore per gli stessi;
A questi tre elementi è necessario trovare una corrispondenza nell’ambito del marketing;
Kohli e Jaworski (1990), propongono una loro definizione di marketing concept che si sposa in
maniera ottimale alla presente trattazione, identificando tre pilastri fondamentali:
1. Customer focus;
2. Coordinated Marketing;
3. Profittabilità.
Ognuno di essi può trovare una corrispondenza con uno o più degli obiettivi del SCM
precedentemente identificati, così che risulti ancora più chiara ed evidente la necessità di
identificare nuove e concrete modalità di integrazione di queste due discipline (S. Min, J.T.
Mentzer – 2000).
Volendo ulteriormente approfondire la correlazione tra SCM e Marketing, è possibile portare
la discussione a un livello superiore rispetto a quello delle semplici attività pratiche che
caratterizzano questi due ambiti aziendali, e osservando come l’integrazione risulti necessaria
anche e soprattutto dal punto di vista strategico. Per fare un esempio, in molte imprese la
pianificazione concernente il pricing e la promozione è presidiata esclusivamente dalla
funzione Marketing, senza che si tenga in considerazione gli impatti che tali decisioni possano
avere sulle operations interne ed esterne all’impresa, e in ultima analisi lungo l’intera Supply
Chain (J.M. Lainez, G.V Reklaitis, L. Puigjaner – 2010); ne risulta quindi che anche
l’integrazione della pianificazione strategica di queste due aree funzionali possa favorire il
buon andamento dell’impresa, nonostante tale obiettivo costituisca una sfida in qualsiasi
business (Bozarth e Berry – 1997).
65
3.3.3.2 Gli approcci di studio al tema dell’integrazione
Nonostante il crescente grado di attenzione che sta interessando questa tematica però, la
letteratura non è ancora in grado di fornire un framework di riferimento univoco. Questa
mancanza influenza negativamente sia il lato Marketing, che risulta essere limitato
nell’adozione di pratiche orientate al mercato e al cliente, a causa dei limiti imposti dalle
operations, sia il lato SCM, che si ritrova a dover gestire una grande varietà di aspetti, senza
avere effettivamente la possibilità di ottenere il massimo dei risultati.
A livello letterario il tema è stato appunto affrontato dal punto di vista teorico, e diversi
risultano essere i contributi che sono classificabili sulla base dell’approccio di studio
prescelto; nel seguito si farà un breve excursus dei principali punti di interesse riscontrati in
letteratura, e che riguardano i seguenti ambiti:
Performance ottenibili: studi che mettono a confronto le pratiche di gestione di un
ampio range di imprese, per tracciare il livello di performance raggiungibili da quelle
che mettono in atto procedure di integrazione inter-funzionale formali rispetto a
quelle che non focalizzano la loro attenzione su questo aspetto (J.M. Lainez, G.V
Reklaitis, L. Puigjaner – 2010);
Processi di interfaccia: in questo caso l’attenzione si concentra su quali siano i
principali processi di interfaccia tra Marketing e Supply Chain Management (K.W.
Green, D. Whitten, R.A. Inman – 2012; M. Pero, L. Lamberti – 2013), prendendo in
considerazione la modalità di gestione degli stessi (Thompson – 1967) e come
avvengano le interazioni tra le due funzioni nel relazionarsi su questi processi;
Approccio organizzativo: si amplia la sfera di analisi guardando l’integrazione tra le due
funzioni dal punto di vista del top management (Simons – 1991); ci si focalizza sulle
modalità tramite cui i top managers sfruttano i sistemi di controllo per presidiare in
primo luogo gli elementi di incertezza che affliggono le iniziative strategiche
dell’impresa, inoltre questi diventano anche uno strumento strategico nel definire le
linee guida per le diverse aree funzionali nel portare avanti la strategia aziendale in
maniera collaborativa.
Come anticipato precedentemente, uno dei principali punti di interesse guardando al tema
dell’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management è quello che riguarda le
performance ottenibili dall’impresa alla luce di una maggiore interazione e collaborazione tra
le due funzioni. Tipicamente la strategia di un’impresa è modellizzata come un processo
gerarchico in cui le strategie funzionali sono guidate da un livello strategico superiore (Fine &
Hax – 1985). Un elemento chiave secondo questa visione, è che le funzioni cooperino tra di
loro per soddisfare la strategia globale e non si focalizzino sull’ottimo locale. Per raggiungere
questo risultato è però fondamentale che l’impresa non si concentri esclusivamente sulla
gestione della Supply Chain, ma tenga in considerazione anche le necessità della Demand
Chain.
66
In questa visione il Marketing diventa una funzione di collegamento tra la struttura di vendita
dell’impresa e le figure distributive e di buying, perché per ottenere maggiori livelli di
efficienza le sue attività devono essere coordinate con quelle delle altre aree funzionali.
Secondo il processo decisionale gerarchico il primo step è rappresentato proprio dalle
decisioni del Marketing, le quali vengono poi trasmesse in cascata alla Supply Chain perché
possa effettuare le proprie scelte negli ambiti di produzione, logistico e sourcing; secondo tale
schema l’impresa rischia di sottostimare le proprie performance globali, perché valutate sulla
base delle necessità delle singole funzioni. A questo proposito Lainez et alia (2010)
costruiscono un modello matematico che analizza le modalità di gestione di un’impresa
basandosi su quattro gruppi di variabili; il primo gruppo modellizza le attività del Marketing,
il secondo quelle del Supply Chain, il terzo le performance finanziare e il quarto è associato
all’integrazione delle variabili decisionali dei primi due gruppi. La valutazione del modello
mette in luce come si possano raggiungere livelli di performance superiori attraverso un
approccio decisionale integrato, rispetto a uno di tipo sequenziale; i principali riflessi di questi
benefici si riscontrano in una maggiore efficienza sui costi operativi sia di Marketing sia di
Supply Chain e un aumento del valore di impresa derivante da un approccio al mercato più
coerente non solo alle necessità dell’impresa ma anche a quelle dei consumatori; forme di
integrazione più evolute sono solitamente associate anche all’ottenimento di migliori
prestazioni per quanto riguarda i livelli di servizio. Si ricercano quindi soluzioni che
permettano di ottenere collaborazione tra le varie aree aziendali che concorrono al risultato
finale, ma queste devono fare i conti con alcuni elementi di difficoltà.
Un secondo spunto di analisi è quello che prende in considerazione i principali processi di
interfaccia Marketing - Supply Chain Management, verificando anche come questi vengano
gestiti. Lambert e Cooper (2000) evidenziano che la definizione stessa di Supply Chain
management implichi integrazione e coordinamento tra i processi, non concentrando però la
propria attenzione solo su quelli interni alla filiera, ma prendendo in considerazione anche ciò
che varca i suoi confini, per cui diviene necessario adottare una market orientation (Min,
Mentzer – 2000) e interfacciarsi con il Marketing. A questo proposito uno studio
particolarmente interessante per i contributi forniti è quello di Green et alia (2012), i quali
costruiscono un modello di analisi che mette in correlazione l’allineamento strategico tra le
due funzioni con le performance ottenibili non solo da esse stesse, ma anche a livello
finanziario. La prima valutazione è quella che riguarda i processi su cui le due funzioni
debbano necessariamente interfacciarsi, ossia:
- Acquisti;
- Produzione;
- Marketing;
- Logistica.
Lo sviluppo di un modello di business richiede necessariamente il coordinamento tra la
componente Marketing e le altre funzioni, ossia è necessario sviluppare un piano di Marketing
che sia in grado di rispondere alle esigenze finanziarie, produttive, logistiche, di procurement
dell’impresa, ma anche relative alla gestione del personale, alla Ricerca e Sviluppo e che sia in
67
grado di valutare i risultati su orizzonti di breve e lungo periodo (Y. Wind – 1979).
L’abilità di coordinare e integrare questi processi diviene un prerequisito fondamentale per
soddisfare la domanda dei consumatori finali della Supply Chain (Flint – 2004); inoltre Jarratt
e Fayed (2001) evidenziano che lo sviluppo di sistemi integrati spinge la competizione in una
nuova fase, in cui sono i sistemi stessi a competere tra di loro per generare efficienza e valore
per i clienti finali. Questi elementi mettono in luce che esistono delle vere e proprie spinte a
coordinare determinati processi tra di loro, e che queste riguardano non solo le performance
interne all’impresa, ma le nuove dinamiche competitive dei mercati. La collaborazione tra i
rappresentanti del Marketing e quelli del Supply Chain è funzionale al raggiungimento dei
seguenti obiettivi (Chen & Paulraj – 2004; Keefe – 2008):
Pianificazione ed introduzione di nuovi prodotti e/o servizi per i consumatori finali;
Pianificazione ed esecuzione di strategie di prezzo, promozione e distribuzione per la
vendita efficace di beni e/o servizi ai consumatori finali;
Sviluppo di processi integrati per creare valore per i consumatori finali;
Sviluppo di processi integrare per comunicare il valore ai consumatori finali.
La definizione di questi obiettivi mette in luce che forti sono le necessità di reciproco
coinvolgimento tra i processi sopra individuati, perché se da un lato la loro collaborazione
concorre nel consegnare ai clienti finali prodotti di qualità, a un certo prezzo e in un preciso
momento, determinando quindi il successo dell’impresa sul mercato (Chen & Paulraj – 2004;
Hoyt & Faizul – 2000), dall’altro è funzionale anche alla riduzione dei costi totali che l’impresa
deve affrontare in questo processo. Nel loro studio Green et alia (2012) evidenziano, a seguito
di un’analisi statistica, che l’allineamento tra Marketing e Supply Chain permette di migliorare
le performance di filiera, le quali influenzano positivamente i risultati ottenibili dal Marketing
che hanno invece un impatto diretto positivo sulle performance finanziarie raggiungibili
dall’impresa.
Approfondendo ulteriormente lo studio della letteratura in merito ai processi coinvolti in
questo approccio integrato, si evidenziano i seguenti risultati (Y. Wind – 1979):
Produzione e Marketing: il legame tra queste due funzioni è di tipo duale, perché da un
lato la Produzione, con i suoi limiti in termini di capacità, determina il numero e la
tipologia di prodotti che possono essere commercializzati, dall’altro un’accurata
previsione della domanda per una linea di prodotto è essenziale per una gestione
efficiente della produzione. Date le incertezze e fluttuazioni che caratterizzano la
domanda di buona parte dei beni di largo consumo, si vengono a creare delle
problematiche di gestione delle operations produttive che il management può pensare
di risolvere attraverso due strategie: (1) intervenire sulla capacità produttiva
dell’impresa e/o implementare forme di gestione efficiente del magazzino; (2) cercare
di influenzare la natura, i livelli e le tempistiche della domanda perché si adegui alle
esigenze operative dell’impresa. Quest’ultima strategia può essere implementata solo
68
tramite un uso appropriato degli strumenti del Marketing strategico quali pubblicità e
campagne promozionali rivolte ai clienti, che permettano di rendere più lineare
l’andamento della domanda e quindi delle attività produttive.
L’interdipendenza tra Marketing e Produzione risulta evidente soprattutto in merito
allo sviluppo di nuovi prodotti: il dimensionamento delle risorse da allocare
all’introduzione di nuovi prodotti è strettamente connesso alle stime che il Marketing
effettua in merito alla domanda attesa, le necessità distributive e temporali cui il nuovo
prodotto andrà incontro. Inoltre poiché molto spesso i nuovi prodotti costituiscono
offerte complementari a quella già consolidata dall’impresa sul mercato, il rischio di
cannibalizzazione porta alla necessità di una stima che permetta alla Produzione di
definire in maniera opportuna la pianificazione della domanda.
Per capire la natura dell’interfaccia Marketing-Produzione, è importante però capire
anche quali siano i conflitti tra queste due funzioni. La Produzione ha come macroobiettivo quello legato a performance di efficienza, che portano questa funzione a voler
implementare campagne produttive di lunga durata, bassa varietà di prodotto e
obiettivi ragionevoli in merito al controllo della qualità; per contro il Marketing
preferirebbe campagne produttive brevi, ampia varietà di prodotto e obiettivi di
controllo qualità eccelsi.
Procurement e Marketing: la funzione di Procurement ha assunto progressivamente un
ruolo molto importante nelle organizzazioni, soprattutto in periodi di calo economico;
molte imprese hanno dovuto svolgere un’opera di razionalizzazione delle materie
prime cui facevano riferimento, per sostituire quelle scarse con altre disponibili in
maggiori quantità, meno costose a fronte di una necessità di costo o semplicemente
adattarsi a nuove normative scegliendo materiali legali rispetto a quelli ormai fuori
legge7. Le ricerche di Marketing risultano essere quindi di fondamentale importanza
per testare l’apprezzamento dei consumatori verso un nuovo componente del prodotto
che andranno ad acquistare, poiché costituiscono un input essenziale per effettuare
una pianificazione delle necessità di sourcing efficiente. Inoltre le ricerche svolte
nell’ambito Procurement possono portare all’identificazione di nuovi materiali o fonti
di rifornimento che presentano il vantaggio di avere un legame più stretto con il
mercato.
Le pianificazioni del Marketing richiedono input dal Procurement in merito
all’introduzione nella distinta base di nuove materie prime, che vanno ad influenzare
anche le dinamiche produttive. Si consideri ad esempio le implicazioni di un aumento
del prezzo dei chicchi di caffè per il Marketing di un’impresa operante nella produzione
del caffè; risulta necessario infatti modificare la strategia di Marketing dell’impresa,
che dovrà valutare un aumento dei prezzi, connesso a una nuova strategia
7
Un esempio potrebbe essere quello dell’amianto, il cui utilizzo ha subito forti limitazioni a partire dal 1986.
69
promozionale, o addirittura la diversificazione della propria offerta di prodotti
attraverso l’introduzione di una nuova linea coffe-free. Un ulteriore elemento di
connessione è quello che invece guarda a imprese che lavorano con prodotti
fortemente stagionali; tale considerazioni ha forti implicazioni sia laddove la
stagionalità delle vendite sia legata alla natura del prodotto, per cui sarà necessario
pianificare il sourcing in maniera opportuna, sia quando sono i componenti del
prodotto a determinarne la stagionalità 8.
Logistica e Marketing: la necessità di un coordinamento con la Logistica si spiega
facilmente in quanto questa può essere vista come l’esplicazione pratica dei dettami
del Marketing in merito alla leva place, avendo entrambe un impatto diretto sul livello
di customer service offerto al mercato. Il customer value può essere definito come la
differenza tra i benefici derivanti dall’acquisto di un bene e il costo totale connesso 9.
Dietro a questa definizione si nascondono molti punti di collegamento tra Marketing e
Logistica: la gestione del magazzino, imputabile alla funzione Logistica, determina il
livello delle scorte di prodotto, che a sua volta hanno un impatto diretto sul livello di
servizio che il Marketing è in grado di fornire al mercato, attraverso la maggiore o
minore disponibilità del prodotto. Benché oggi possa sembrare scontato, l'importanza
strategica e l'interdipendenza dalla Logistica è evidente in molti elementi del
Marketing mix (O.B. Tek – 2013):
Value offer: elementi del
Marketing Mix
Design e packaging di
prodotto
Varietà di gamma: colore,
dimensione e stile diversi dei
prodotti
Competitive pricing
Sconti a volume
Campagne promozionali
Corrispondenze con la Logistica
Deve essere pensato per rendere efficienti le fasi di
stoccaggio, trasporto e monitoraggio della merce;
Devono essere dimensionate opportune strutture
di stoccaggio e trasporto per poter gestire tutta la
varietà di gamma offerta al mercato;
Può essere influenzato dalla capacità distributiva
dell’impresa e dai costi connessi con la gestione
logistica;
Le imprese che vogliono ridurre i costi inventariali
possono offrire sconti a volume per incentivare gli
acquisti di maggiori quantità;
Devono essere coordinate con la capacità
distributiva dell’impresa, in modo che i prodotti
siano disponibili per gli acquirenti e che i reparti di
lavorazione dell'ordine siano in grado di gestire in
maniera efficiente un volume maggiore di ordini.
Con il primo caso si fa riferimento a prodotti stagionali quali panettoni e pandori, mentre nel secondo caso si
intendono prodotti naturali soggetti a stagionalità produttive, che limitano quindi le possibilità di sourcing;
9 In letteratura meglio noto come total cost of ownership.
8
70
Introduzione di nuovi
prodotti
È necessario un coordinamento tra le due funzioni
per il dimensionamento delle opportune leve del
marketing mix legate alla distribuzione, alle
esigenze di stoccaggio, di packaging e trasporto. In
presenza di una varietà di gamma molto elevata
per le imprese sono obbligatorie considerazioni in
merito al tasso di rotazione del magazzino.
R&D e Marketing: il coordinamento tra queste due funzioni è di fondamentale
importanza per le imprese che vogliano sopravvivere in un mercato sempre più
competitivo, soprattutto in relazione ai prodotti che sono caratterizzati da un ciclo di
vita ogni giorno più breve; il principale punto di contatto è chiaramente quello che ha il
suo fondamento nel processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, perché un’idea del
Marketing si baserà quasi esclusivamente su intuizioni derivanti da un’analisi di
mercato, e potrebbe quindi mancare del contenuto di innovazione tecnologica che
potrebbe determinarne il successo. Viceversa un’innovazione di prodotto
esclusivamente presidiata dalla funzione Ricerca e Sviluppo rischia di essere
eccessivamente tecnologica, e non trovare quindi il favore del mercato perché non
risponde alle esigenze espresse dai consumatori.
L’analisi dei principali processi di interfaccia ha messo in luce che l’interazione tra Marketing
e Supply Chain Management trova un punto di incontro significativo in merito allo Sviluppo di
Nuovo Prodotto; questo è fondamentalmente un processo multidisciplinare (Ulrich, Eppinger
– 2000) in cui sono coinvolte diverse aree funzionali sulla base dei contributi precipui che
possono fornire per il raggiungimento del risultato finale. Molte ricerche nell’ambito del
Supply Chain Management si concentrano sulle possibilità di collaborazione di diverse
funzioni intorno al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto (Pero et alia – 2010; Johnsen et alia –
2009), e a questo proposito, è possibile fare riferimento al seguente framework di analisi (M.
Pero, L. Lamberti – 2013):
Figura 15 - Framework Pero e Lamberti (2013)
71
Tale modello di analisi (Figura 15) studia le modalità di interazione tra Marketing e Supply
Chain sulla base di tre insiemi di variabili; in primo luogo si considerano i modelli base
dell’integrazione cross-funzionale, teorizzati da Thompson (1967), basati sul grado di
dipendenza reciproca tra le funzioni interessate:
Pooled interdependence: è la forma di integrazione più debole tra quelle proposte; in
questo tipo di interdipendenza ogni dipartimento o business unit dà il suo contributo
verso un obiettivo di carattere globale, ma non c’è una vera e propria collaborazione
diretta tra le funzioni coinvolte, che portano avanti le proprie attività in maniera
indipendente. Questa modello di integrazione genera una dipendenza indiretta dalle
performance delle singole funzioni, per cui il fallimento di una può portare al
fallimento globale del processo.
Sequential interdependence: questa forma di interdipendenza si verifica quando una
delle funzioni produce un output che, rispetto al processo globale, è necessario
all’esecuzione delle attività della funzione successiva; si fa riferimento quindi a
rapporti inter-funzionali in serie, per cui l’output di una costituisce l’input di un’altra,
come a formare una catena. Nello studio dell’interfaccia Marketing - Supply Chain
Management chiaramente è possibile identificare due sottotipologie per questo
modello:
- Sequential Marketing-SCM;
- Sequential SCM-Marketing.
Reciprocal interdependence: l’ultima forma di interdipendenza, che è quella
caratterizzata dal grado di dipendenza reciproca più forte, prevede che le relazioni
inter-funzionali abbiano carattere di biunivocità, e non sia possibile identificare dei
flussi unidirezionali; in sostanza è simile all’interdipendenza di tipo sequenziale, con la
differenza che i flussi non seguono un processo lineare ma sono circolari all’interno di
un’interazione stretta tra le funzioni, le quali cooperano nel raggiungere un obiettivo
condiviso.
Un secondo insieme di variabili è quello che modellizza il processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto:
NPD uncertainty: la letteratura evidenzia che una delle principali spinte verso
l’interdipendenza funzionale è determinata dall’incertezza (Perrow – 1970); in
particolare lo stesso Thompson (1967) mette in luce che a maggiori livelli di incertezza
corrispondono maggiori necessità di integrazione; poiché Pero e Lamberti (2013)
analizzano l’interfaccia Marketing-Supply Chain Management sotto la luce di un
processo di integrazione dialogico, vengono presi in considerazione i seguenti elementi
di incertezza legati alla sfera dello Sviluppo di Nuovo Prodotto:
- Demand side uncertainty: riguarda l’incertezza in merito alla definizione delle
dimensioni del mercato, i bisogni e le caratteristiche della domanda;
72
- Supply side uncertainty: riguarda l’incertezza in merito alle attività inbound della
Supply Chain per quanto concerne la tecnologia, i partner coinvolti e molto
altro.
Si può quindi affermare che in funzione del livello di incertezza percepito le funzioni
coinvolte tenderanno a ricercare uno stesso modello di collaborazione, laddove sia pari
anche il livello di incertezza che affligge entrambe, qualora invece questo sia
sbilanciato a sfavore di una delle due, può accadere che questa sia più proattiva nel
ricercare forme di collaborazione con la sua controparte, oppure che tenda ad isolarsi
non riuscendo a superare il problema;
NPD phase: secondo Handfield et alia (1999), il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
attraversa cinque fasi 10; Chiesa (2009) evidenzia che le prime fasi sono quelle
caratterizzate da un contenuto maggiormente creativo e da livelli di incertezza
superiori, perciò si può ritenere che siano proprio queste a determinare le maggiori
necessità di integrazione.
Infine il terzo insieme di variabili è quello che descrive le caratteristiche dell’impresa che la
portino a privilegiare uno dei modelli di interdipendenza appena presentati rispetto ad altri:
Grado di fiducia interna: con questa espressione si fa riferimento alla sicurezza da parte
di ogni funzione aziendale, che le altre parti dell’impresa stiano svolgendo le proprie
attività in maniera conforme alle attese, così che si raggiunga il risultato finale sperato
ognuna fornendo il proprio contributo precipuo.
Nella letteratura, tale variabile viene considerata fondamentale per un efficiente
passaggio di conoscenza e informazione tra le diverse funzioni.
Osservando la questione dal punto di vista dell’interazione SCM-M, tale fiducia
incondizionata risulta essere minata dalla differenza strutturale tra le conoscenze e il
background culturale di questi due ambiti;
Capacità di assorbimento della conoscenza: con l’espressione absortive capacity si fa
riferimento alla capacità dell’impresa di riconoscere, assimilare e mettere in pratica
nuovi elementi di conoscenza esterni all’impresa (Cohen & Levinthal – 1990; Zahra &
George – 2002). Quando un’impresa dimostra di essere dotata di tale capacità
assorbitiva, risulta anche essere più learning oriented, cosa che favorisce la frequente
interazione con imprese esterne, facilitando quindi anche la nascita di una filiera ben
costituita; declinando tale concetto a livello di singola impresa, risulta immediato che
la possibilità di interazione e integrazione cross funzionale sia maggiore proprio grazie
a questa predisposizione all’apprendimento (Simons – 1991);
Orientamento al mercato: questo elemento può essere definito in molti modi diversi; in
(I) Idea generation; (II) Business/technical assessment; (III) Product/process/service concept development;
(IV) Product/process/service engineering and design; (V) Prototype build, test and pilot.
10
73
questa sede, con il termine market orientation si farà riferimento a un concetto a tre
dimensioni, ossia:
- Orientamento al cliente;
- Orientamento alla competizione;
- Coordinamento inter-funzionale.
L’orientamento al mercato, in base agli elementi di cui si costituisce, viene quindi
associato all’abilità dell’impresa di stabilire relazioni tra le diverse unità, con lo scopo
di accrescere in maniera diffusa in tutta l’azienda, una certa responsiveness rispetto alle
aspettative dei clienti, ma è anche quell’ingrediente che incoraggia le imprese ad
adottare un atteggiamento di cooperazione a livello inter-funzionale, ossia ad
aumentare i loro sforzi di coordinamento finalizzando tutte le attività aziendali alla
creazione di valore per il cliente, al di là della funzione marketing. Ciò è possibile
perché la soddisfazione dei clienti, come anticipato all’inizio di questo paragrafo, è uno
degli obiettivi ultimi che guida tutte le attività di una impresa, essendo influenzato da
diversi fattori, e costituisce il principio chiave dell’orientamento al mercato (Kotler –
1972).
L’influenza di tale filosofia non si ferma all’interno dei confini aziendali, ma li oltrepassa,
rendendo possibile una maggiore coordinazione anche con le altre imprese della filiera; per
far si che esso sia applicabile però è necessario creare un ambiente di fiducia, cooperazione e
impegno diffuso a tutti i livelli della Supply Chain. È infatti impensabile per una qualsiasi
impresa, che si possa ottenere un vantaggio tramite la collaborazione con partner che si
trovano a monte e a valle, se non si è disposti a ragionare secondo una logica comune; un
prerequisito fondamentale è quindi che vi sia un orientamento al mercato per tutte le aziende
della catena, poiché esso, per definizione, costituisce la base fondamentale e necessaria per lo
sviluppo di forti relazioni inter-aziendali, orientate al lungo periodo. Per poter rispondere in
maniera coerente alle richieste del mercato un’impresa, non deve solamente avere ben
presente quali siano i suoi desideri e le sue esigenze, ma analizzare e capire come, le diverse
parti della filiera, possano impattare sul raggiungimento di tali obiettivi.
Di conseguenza, l’orientamento al mercato assume un ruolo centrale nell’applicazione delle
pratiche di SCM, innanzitutto poiché arricchisce l’impresa di tutte le informazioni relative al
mercato necessarie ai processi di costruzione, mantenimento e sviluppo di forti relazioni
lungo l’intera Supply Chain. Inoltre Cooper (1997) suggerisce che tale filosofia possa essere
rilevante nell’ottenimento di una buona condivisione delle informazioni ai diversi livelli della
filiera, proprio perché, come detto precedentemente, costituisce la base fondamentale per la
creazione di relazioni di mercato durature. In ultima analisi, la nascita e lo sviluppo di tali
relazioni, costituisce proprio l’essenza del Supply Chain Management, che vive della capacità
delle imprese di creare rapporti di cooperazione e coordinamento forte con i propri partner,
perseguendo la creazione di valore di mercato a livello globale e non concentrato sulla singola.
Infine l’ultimo approccio all’integrazione che è necessario valutare, al fine di rendere l’analisi
della letteratura il più possibile completa degli aspetti che la riguardano, è quello che guarda
74
al coordinamento tra le funzioni dal punto di vista del top management. A questo proposito
molto rilevante è il contributo di Simons (1991) che analizza le circostanze secondo cui i
Manager usano i Sistemi di Controllo come fattori acceleranti per le iniziative strategiche. La
definizione di Sistemi di Controllo11 (Simons – 1987) è la seguente: i sistemi di controllo di
gestione sono le formali routine e procedure information-based usate per mantenere o
modificare gli schemi nelle attività organizzative. Nella definizione con il termine routine e
procedure formali si fa riferimento ad esempio alle attività di pianificazione, di budgeting ed ai
sistemi di monitoraggio delle quote di mercato. I sistemi di controllo sono considerati
information-based e le informazioni vengono scambiate dal top management verso i livelli
organizzativi minori e viceversa; le informazioni passate top down riguardano da un lato la
descrizione dei piani e delle strategie che si intende intraprendere e dall’altro tutto ciò che
riguarda il dominio strategico entro cui ricercare le opportunità di mercato. Al contrario, le
informazioni passate dai livelli più operativi dell’organizzazione verso il top management
riportano i progressi che si stanno attuando nel raggiungere determinate strategie e le
informazioni a proposito delle opportunità e minacce identificate. I sistemi basati
sull’informazione diventano sistemi di controllo quando vengono usati per mantenere o
cambiare gli schemi nelle attività organizzative; infatti modelli di gestione non devono
includere attività orientate solamente al raggiungimento degli obiettivi ma anche volte
all’innovazione.
Simons (1995), inoltre, crea un framework che introduce quattro costrutti chiave che devono
essere analizzati e compresi per implementare una strategia 12 di business di successo da
parte del top management: valori chiave della Business Strategy, i rischi da evitare, le variabili
di performance critiche e le incertezze strategiche. Ogni costrutto è controllato da differenti
sistemi, rispettivamente:
Sistemi Beliefs: usati per sucitare e guidare la ricerca di nuove opportunità;
Sistemi Boundary: per definire i limiti nel comportamenti nella ricerca di opportunità;
Sistemi di Controllo Diagnostici: usati per motivare, monitorare e premiare il
raggiungimento di specifici obiettivi;
Sisemi di Controllo Interattivi: usati per stimolare l’apprendimento organizzativo e la
nascita di nuove idee e strategie.
L’uso dei Sistemi di Controllo ha differenti implicazioni: i Sistemi di Controllo Interattivi ed i
Sistemi Beliefs creano forze positive e di motivazione, mentre gli altri due sistemi, Diagnostici e
Boundary, creano vincoli e assicurano il rispetto delle direttive. Simons nel suo studio
dimostra che i senior manager usano questi strumenti di bilanciamento per raggiungere
l’effettivo controllo della strategia; per i manager è una decisione cruciale scegliere quale
Questi sistemi includono i processi formalizzati information-based di pianificazione, budgeting, controllo dei
costi, controllo ambientale, analisi competitiva, valutazione delle performance, allocazione delle risorse e di
ricompensa dei dipendenti.
12 Per strategia in questo contesto si intende una prospettiva condivisa dai membri dell’organizzazione che si
manifesta attraverso le intenzioni e le azioni degli individui (Mintzberg – 1987).
11
75
livello strategico adoperare e declinarlo in modo opportuno, le scelte riflettono sia i valori
personali che e le opinioni dei subordinati e influenzano la probabilità di raggiungimento
degli obiettivi e l’abilità dell’organizzazione di adattarsi e crescere nel lungo termine. La
tabella sotto riportata (Tabella 13) rappresenta i sistemi di controllo della Business Strategy.
Sistemi Beliefs
Sistemi Boundaries
Sistemi di Controllo Interattivi
Sistemi di Controllo Diagnostici
Tabella 13 - Sistemi di controllo Simons (1995)
I Sistemi Beliefs hanno l’obiettivo primario di ispirare e guidare la ricerca e la scoperta
all’interno dell’organizzazione. Nel momento in cui si riscontrano problemi
nell’implementazione della Strategia di Business i senior manager aiutano i livelli operativi
nella scelta degli obiettivi primari da affrontare e nel trovare opportune soluzioni; in assenza
di condizioni problematiche i Sistemi Beliefs sono orientati a motivare gli individui a cercare
nuovi modi di creazione del valore.
Se i manager vogliono trasformare le abilità individuali dei membri dell’organizzazione in un
output organizzativo positivo è necessario che ciascun soggetto comprenda appieno la
strategia di business e qual è il proprio contributo alla sua realizzazione. Nell’organizzare un
cambiamento organizzativo la definizione dei beliefs in modo formale che ne permetta una
comprensione completa rappresenta uno strumento di cui si avvalgono i manager per
aumentare il commitment dei partecipanti sia negli obiettivi specifici che nella mission
organizzativa.
Sebbene i Sistemi Boundary siano essenzialmente prescrittivi, questi permettono ai manager
di delegare il decision-making e quindi permettere all’organizzazione di raggiungere il
massimo livello di flessibilità e creatività. In molti casi i Sistemi Boundary sono un prerequisito
per una libertà organizzativa e per il comportamento imprenditoriale. I sistemi Beliefs e i
relativi Boundary lavorano insieme, i primi forniscono gli scopi e gli impulsi per guidare e
motivare verso la scoperta delle singole opportunità, operando in uno spazio di opportunità
illimitato. Entro questi Beliefs i sistemi Boundary comunicano il dominio accettabile per la
ricerca di attività e quindi demarcano le opportunità di dominio come un sottogruppo
dell’intero spazio di opportunità entro cui i membri dell’organizzazione possono lavorare.
Nel caso in cui i sistemi di controllo rappresentino principalmente un tool per la gestione delle
eccezioni essi sono definiti Sistemi di Controllo Diagnostici. La strategia adottata dal top
management per operare il suo controllo è la seguente: in primo luogo avviene la definizione
delle strategie di gestione e la comunicazione dei piani di business verso i livelli più bassi
dell’organizzazione, il rapporto con i subordinati viene gestito attraverso sistemi formali,
questi stessi sistemi sono tipicamente usati per informare il top management nel caso di
scostamenti in merito alle azioni e ai risultati rispetto ai piani definiti. Dunque il processo di
controllo da parte del management in primo luogo definisce gli obiettivi, secondariamente si
76
occupa della verifica dei risultati ottenuti e in caso di variazioni significative compiere azioni
di correzione e follow-up; questo tipo di controllo opera in funzione degli obiettivi aziendali.
Tuttavia i sistemi di controllo non sono sempre usati per gestire le eccezioni in maniera
formale, in certe condizioni sono sfruttati più attivamente dal top management per
intervenire giorno per giorno nel processo decisionale organizzativo. Quando questi sistemi
sono usati dal top management per avere un coinvolgimento regolare e personale nelle
decisioni dei propri subordinati si tratta di Sistemi di Controllo Interattivi. Attraverso l’uso di
sistemi di controllo interattivi il top management può guidare l’apprendimento organizzativo
e quindi influenzare discretamente il processo di creazione della strategia nell’organizzazione.
Il top management pone una forte attenzione ai controlli di gestione, ciò rende queste figure
membri attivi nell’organizzazione in grado di rispondere in maniera interattiva ai segnali che
derivano dall’intera organizzazione per definire le nuove iniziative strategiche, valutare le
informazioni esistenti ed i piani di azione.
La scelta di usare sistemi interattivi dipende dalle scelte dei top manager sulle incertezze
strategiche che si riferiscono alle circostanze che possono fornire opportunità e minacce come
condizioni di cambiamento. Il top management focalizza l’attenzione sulle incertezze
strategiche che possono mutare la propria visione del futuro e usano sistemi interattivi
selezionati per concentrare l’attenzione dell’intera organizzazione su queste incertezze.
3.3.4 Analisi della letteratura: l’integrazione nell’ambito della Sostenibilità
Come visto fino ad ora, varie sono le implicazioni che lo studio dell’integrazione tra Marketing
e SCM comporta. In questa sezione verrà concentrata ulteriormente l’analisi, individuando le
aree di intersezione tra il tema dell’integrazione e la sostenibilità.
Le iniziative di sostenibilità stanno trasformando il mercato e le modalità distributive, dietro
la spinta di alcuni drivers che provengono dai consumatori, dalle istituzioni ma anche dalle
stesse aziende, che percepiscono sempre di più la possibilità di ottenere nuove forme di
vantaggi competitivi. Il tema della sostenibilità non è più quindi visto nell’ottica di rispondere
alle richieste di terze parti, ma diviene spesso e volentieri parte integrante delle strategie
aziendali, essendo un abilitatore per raggiungere gli obiettivi corporate e stabilire nuovi
vantaggi competitivi. Nonostante il crescente numero di studi concettuali sul legame tra
sostenibilità e integrazione Marketing - Supply Chain Management, la maggior parte di essi
concentra ancora l’attenzione sulle questioni manufacturing, mentre il tema più attuale è
quello che cerca di capire come rendere più green e sostenibili la Supply Chain, e quindi come
integrare i fattori pull del Marketing con quelli push delle operations.
3.3.4.1 Driver di sostenibilità
Per poter affrontare il tema è innanzitutto necessario capire quali siano i fattori che lo
rendano di interesse così attuale e importante per affrontare le dinamiche competitive
odierne; parte di tali ragioni è stata individuata nella sezione precedente, attraverso la
77
trattazione dell’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management tradizionali. La
ricerca di efficienza in questo ambito ha infatti molti elementi in comune con gli obiettivi che
spingono imprese e interi sistemi ad approcciarsi all’ambito della sostenibilità. Entrando nello
specifico, è possibile distinguere alcuni driver di tipo pull e push:
Fattori Pull
-
Impatto delle pratiche di greening della SC sui suoi membri: come già anticipato, il
cambiamento delle dinamiche competitive ha spinto le imprese a fronteggiarsi non più
in maniera puntuale, ma come veri e propri sistemi, appoggiandosi ai propri partner e
facendo divenire la struttura stessa delle relazioni il principale vantaggio competitivo
cui fare affidamento;
-
Nuove norme istituzionali: la crescente attenzione al tema della sostenibilità ha portato
le istituzioni a rendere più stringenti i controlli in questo ambito, declinando norme e
regolamentazioni diverse a seconda dei settori di riferimento;
-
Ricerca di vantaggi competitivi: se inizialmente il tema della sostenibilità veniva
affrontato dalle imprese in maniera totalmente reattiva, rispondendo alle richieste
delle istituzioni o a quelle inizialmente deboli del mercato, oggi esso viene visto come
un vero e proprio apportatore di vantaggi competitivi. Come detto, infatti, vari sono gli
elementi di contatto tra la ricerca di vantaggi tramite integrazione delle attività e il
perseguimento degli obiettivi di sostenibilità, che sempre di più sta entrando a far
parte degli obiettivi corporate delle imprese;
-
Pressioni del mercato: è cresciuta nel tempo la fetta di consumatori interessati alle
tematiche green, che ricercano queste caratteristiche nei prodotti che acquistano e
diventano sempre più choosy nei loro comportamenti di acquisto; tale trend è divenuto
nel tempo una nuova opportunità di vendita per le imprese, che hanno abbracciato il
fenomeno inizialmente solo alla ricerca di vantaggi commerciali, per poi cogliere le
reali opportunità che esso poteva portare anche dal punto di vista della gestione di
impresa.
Fattori Push
-
Nuove modalità di funzionamento delle SC: fenomeni di offshoring, outsourcing, la
tendenza a stringere le relazioni più collaborative con i fornitori e la ricerca di
maggiore trasparenza sono orientati alla ricerca di maggiori vantaggi competitivi che
portino, non solo la semplice impresa a vincere la competizione, ma anche gli interi
sistemi in questa direzione. Un altro atteggiamento diffuso in quest’ottica è la pratica di
controllo sulle relazioni, nelle quali i partner di una stessa filiera devono lavorare in
maniera compatta perseguendo un unico scopo. Questi sono gli ingredienti principali
del funzionamento attuale delle filiere, che richiedono quindi nuovi strumenti di
gestione, gli stessi che alimentano la crescita dell’importanza della sostenibilità.
78
-
Multidisciplinarità: insita nel tema della sostenibilità, richiede l’apporto di diverse
tipologie di competenze per poter essere gestita ed affrontata; affrontare tali
dinamiche competitive infatti richiede non solo impegno nel rispetto delle imposizioni
istituzionali, ma un approccio integrato e diffuso a tutti i livelli dell’impresa e della
Supply Chain, per far sì che il raggiungimento degli obiettivi imposti in questo senso
diano vantaggi anche per il normale andamento dell’impresa.
3.3.4.2 Integrazione logistica e tecnologica
Nel tempo gli elementi visti finora hanno influenzato in maniera sempre più crescente le
dinamiche della competizione, della gestione dell’impresa e delle filiere, portando a sentire
sempre più la necessità di capire come potessero essere uniti in un unico framework di
riferimento; il punto di partenza è stato la creazione di un quadro concettuale che includesse i
dettami della Triple Bottom Line, adeguando ad essi le caratteristiche delle imprese; in questo
senso sono stati considerati elementi chiave la stretta relazione con i consumatori e i fornitori
più vicini all’impresa focale. Queste collaborazioni ristrette con i partner più prossimi
all’organizzazione, possono essere distinte secondo due macro-tipologie di forme di
integrazione: logistica e tecnologica. L’integrazione logistica riguarda il grado di condivisione
delle informazioni essenziali e dei flussi di materiali lungo la Supply Chain (Frohlich &
Westbrook – 2001). Con il cambiamento delle dinamiche competitive, che ha spostato
l’attenzione dalle singole imprese agli interi sistemi, le pratiche di information sharing sono
divenute importanti anche per affrontare in maniera flessibile cambiamenti economici
imprevisti. Invece laddove vi sia condivisione di conoscenze tecnica e tacita in aree
strategiche tra diversi partner della Supply Chain, si parla di integrazione tecnologica. In
letteratura spesso si fa riferimento soprattutto a questa forma d’integrazione nella trattazione
dell’interfaccia tra Green Marketing e SSCM, proprio perché la trattazione della sostenibilità in
qualsiasi tipo di business richiede un supporto soprattutto tecnico e un’integrazione pratica
delle attività al fine di ottenere i risultati migliori. Un esempio molto ricorrente è quello del
green product development, il quale richiede l’apporto di conoscenze da parte della funzione
Marketing per ridurre il time-to-market, a beneficio quindi delle performance di Supply Chain.
3.3.4.3 Integrazione puntuale
La letteratura dell’ultimo decennio sul tema dell’integrazione di Sustainable Supply Chain
Management e Green Marketing, si è occupata soprattutto di studiare un’interfaccia tra queste
due funzioni che fosse puntuale, che considera il Green Marketing esclusivamente all’inizio o
alla fine delle SC sostenibili.
Il problema delle integrazioni point-to-point, è che informazioni raccolte dal Green Marketing
a riguardo delle richieste dei clienti in fondo alla filiera, spesso vengono distorte e modificate
risalendo la Supply Chain; l’effetto è ancora peggiore se invece il punto di contatto SSCM – GM
è collocato all’inizio della filiera, poiché se la pratica operativa adottata è quella del “make and
sell”, le informazioni prodotte dalla funzione Marketing non sono in alcun modo valorizzate.
79
Come evidenziato nel grafico precedente, uno dei principali punti di contatto tra Marketing e
Supply Chain Management, riguarda la gestione della domanda; nell’ambito della sostenibilità
lo studio delle richieste del mercato risulta essere un punto estremamente critico, in relazione
soprattutto alla complessa natura del mercato. Le caratteristiche dei prodotti infatti non sono
omogenee tra di loro, puntano ad attributi e valori estremamente diversi, tanto che gli stessi
consumatori percepiscono un certo grado di sfiducia nei confronti dei prodotti green, non
potendo fare affidamento su un quadro di riferimento chiaro e definito. Si definisce quindi il
primo tipo di integrazione point-to-point, ossia quella posta in fondo alla filiera, in prossimità
del mercato; le informazioni raccolte spesso vengono distorte in funzione delle necessità di
tutti gli attori collocati ai vari livelli della Supply Chain, così da non riuscire a raggiungere
effettivamente il grado di integrazione desiderata e i conseguenti livelli di efficienza
desiderati.
Mentre la situazione appena descritta si ritrova nel mercato tradizionale e, a maggior ragione
quindi nei segmenti di mercato dedicati a prodotti sostenibili, il secondo tipo di integrazione
point-to-point, ossia quella che interessa la reverse chain, apre la strada alla descrizione di un
nuovo modello di business sicuramente interessante, ma non esaustivo delle possibilità
offerte dal tema dell’integrazione.
Una delle discussioni più ricorrenti a riguardo della sostenibilità, è appunto la gestione della
reverse chain, ossia dei prodotti e/o materiali di scarto alla fine del loro ciclo di vita; a questo
proposito si ritiene di estremo interesse il modello Value Cycle, il quale cerca di superare
quello della catena del valore proposto da Porter, adattandolo al contesto dei mercati
sostenibili. Lo scopo di questo modello è di costruire una prospettiva olistica per rispondere
alle esigenze ambientali dei business odierni. Secondo il modello della Catena del Valore
proposto da Porter, il valore viene aggiunto procedendo lungo la catena fino ad arrivare al suo
consumo; la critica principale che ad esso viene imputata è che non tiene in alcun modo conto
delle possibilità di creazione del valore derivanti dalle attività di recovery, oltre all’esclusione
dei consumatori dal novero degli attori che influenzano la definizione del valore del prodotto
(Brodin & Anderson – 2008).
In un mondo caratterizzato da incertezza della fornitura di energia e materie prima, il
business model della catena di Porter risulta essere sempre più insostenibile, per questo
motivo un crescente numero di organizzazioni sta concentrando la propria attenzione sulle
attività di recupero alla fine del ciclo di vita del prodotto. Gli studi condotti negli ultimi anni in
ambito SCM, hanno evidenziato che ogni impresa ha bisogno di tessere relazioni con i propri
partner per aumentare il proprio livello di efficienza operativa; dal punto di vista della
sostenibilità ciò implica che i fornitori dovranno essere coinvolti non più solamente nelle
pratiche di procurement, ma anche in servizi di supporto e recovery.
Per poter arrivare ad avere allineamento con i partner della propria filiera, così da avere un
funzionamento ottimale della reverse chain, è necessario lavorare anche su un allineamento
80
interno, perciò nuovamente si ripropone la necessità di riconfigurare la struttura informativa
dell’organizzazione.
Entrando nel merito del coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali con lo scopo di
costruire un modello di sostenibilità, si affronta con particolare focus l’interazione con la
funzione Marketing, la quale si occupa di soddisfare i bisogni dei clienti in maniera
profittevole; nell’ambito della sustainability tale obiettivo deve essere raggiunto in maniera
sostenibile e socialmente responsabile. L’individuazione delle effettive esigenze del mercato
ha conseguenze di immediata comprensione sul prodotto elaborato dalle aziende, e quindi sui
processi che stanno alle spalle della sua erogazione.
Ovviamente la scelta di operare secondo il modello del Value Cycle sopra descritto, va ad
impattare sul grado di influenza delle informazioni raccolte dalla funzione Marketing, cosa che
rende anche questo tipo di integrazione difficilmente gestibile.
3.3.4.4 Framework di integrazione: Hub & Spoke e Market orientation plus
Il Modello Hub&Spoke
Un framework integrativo estremamente interessante è quello proposto da Liu et alia (2012),
definito Modello Hub & Spoke, il quale integra tutti gli elementi del Green Marketing nelle
pratiche di Sustainable Supply Chain Management da più punti di vista, i quali sono appunto le
sei P: Product, Promotion, Planning, Process, People e Project. Tale modello risulta essere tanto
più interessante rispetto ad altri, proprio perché considera a pari livello i benefici ottenibili
dall’integrazione e il perseguimento degli obiettivi della Triple Bottom Line.
Figura 16 - Rappresentazione Modello Hub & Spoke
La figura (Figura 16) mostra il modello, il fulcro centrale rappresenta il Green Marketing,
mentre i raggi delineano i flussi di informazioni, materiali ed altri elementi necessari
all’integrazione. Tramite le frecce, viene rappresentata la direzione di tali flussi, così da
indicare quali siano gli elementi di scambio tra le due funzioni.
81
Il modello riprende gli elementi del Marketing tradizionale, e li rivisita secondo l’ottica della
sostenibilità. Nella tabella sottostante (Tabella 14) vengono indicati significato e motivazione
di ogni elemento del Modello Hub & Spoke:
Tabella 14 - Tabelle delle dimensioni di integrazion - modello Hub & Spoke
Mentre le leve product e promotion sono state riprese dal Marketing tradizionale e arricchite
con un nuovo significato per adattarsi al contesto di sostenibilità, quelle di planning e process
risultano essere importati fattori di successo sia a livello strategico sia a livello operativo. Per
quanto riguarda la componente people, questa assume particolare valore in relazione a una
corrente di pensiero più contemporanea interna al SCM e alle teorie operative, per cui si
dovrebbero investire le figure aziendali di maggiore responsabilità e cariche, così da motivare
ulteriormente il coinvolgimento delle persone nel raggiungimento degli obiettivi previsti dalla
Triple Bottom Line; anche in questo caso si ritrova un elemento già visto nel paragrafo
precedente, per cui molto importante è il supporto del top management nel motivare il
personale, inserendo elementi di incoraggiamento anche nella cultura e filosofia aziendale.
Infine la dimensione di project, è quella che permette di realizzare materialmente le
prescrizioni di tutte le altre leve.
Le analisi empiriche condotte dagli ideatori del modello Hub & Spoke, hanno portato a
verificare la coerenza tra il livello teorico e le pratiche impiegate nella realtà; è possibile
distinguere i risultati della loro analisi in quattro aree distinte: dimensioni dell’integrazione,
strategie di integrazione, drivers e ostacoli e conseguenze dell’integrazione.
82
Market Orientation Plus
Analizzando la letteratura che studia il tema dell’interfaccia Marketing-Supply Chain, sono
stati evidenziati alcuni contributi che mettevano in luce l’importanza di una strategia
caratterizzata da una forte market orientation per facilitare l’integrazione tra le due funzioni.
Tra i diversi contributi, molto rilevante è sicuramente quello di Narver & Slater (1994), i quali
evidenziano che le componenti fondamentali della market orientation sono tre: customer
orientation, competitor orientation e interfunctional coordination. Min & Mentzer (2000)
riprendono il concetto, enfatizzando il tema dell’interfaccia funzionale, e mettendo in luce che
solo dotandosi di una forte market orientation le imprese possono dare un obiettivo comune e
unico alle diverse parti dell’organizzazione. Numerosi studi evidenziano un forte legame tra
market orientation e interfunctional coordination, tra questi anche il già citato Pero & Lamberti
(2013) costruisce un modello che mette in correlazione i due elementi guardando al processo
di Sviluppo Nuovo Prodotto.
Un contributo estremamente interessante alla letteratura che guarda alla market orientation è
fornito anche da G. T. M. Hunt (2010), il quale studia il legame tra questo orientamento e la
sostenibilità, andando a definire un nuovo concetto: market orientation plus.
Secondo Hult (2010) la definizione generale di sviluppo sostenibile: “incontrare i bisogni
presenti senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare i propri 13”,
non può essere verificata senza che venga definita una connessione tra strategia aziendale e
strategic marketing. Con lo scopo di fornire una migliore concettualizzazione di sostenibilità
marketing-based, Hult ha presentato la sua visione di “market orientation plus”, sintetizzabile
tramite la seguente considerazione: “un'organizzazione raggiunge la sostenibilità marketbased nella misura in cui essa si allinea strategicamente alle esigenze di prodotto orientate al
mercato, ai desideri dei clienti e agli interessi dei diversi stakeholder interessati sui temi della
responsabilità sociale che coinvolgono le dimensioni economiche, ambientali e sociali”.
Le organizzazioni stanno ponendo l’accento sulla sostenibilità market-based, integrando gli
stakeholder, in primis il consumatore, nella creazione della strategia di marketing e
nell’attuazione di strategie che diano l'opportunità di creare una strategia di marketing che sia
unica, originale, inimitabile e difficile da sostituire. Queste organizzazioni guidate dalla
sostenibilità, creano un elemento di differenziazione che influenza positivamente la propria
posizione sul mercato, offre una nuova opportunità di segmentazione del mercato e di fornire
nuovo valore ai clienti e agli altri stakeholder. Ad esempio, senza un tale focus agli stakeholder
e quindi un forte orientamento al mercato, il CSR dell’azienda non può essere elevato a risorsa
strategica e infine, non può essere connesso a vantaggi competitivi e performance.
13
Definizione fornita dal World Commission on Environment and Development (1987).
83
In conclusione, la nozione di “market orientation plus”, o più teoricamente “market-focused
sustainability”, eleva gli sforzi di market orientation verso un approccio che va oltre alla
focalizzazione sui clienti, per incorporare tutti gli stakeholder e si pone in stretta relazione
con i temi della triple bottom line a livello strategico.
Lo schema sotto riportato (Figura 17) mostra la market-focus responsibility come intersezione
della market orientation, focus sugli stakeholder e forze di sostenibilità; ciascuna di queste
dimensioni è necessaria, ma non sufficiente singolarmente, per fare emergere tutte le risorse
di sostenibilità.
Figura 17 - Market-focused sustainability
3.3.4.5 Strumenti di integrazione
Si considerano infine gli elementi pratici di gestione dell’interfaccia Marketing e Supply Chain
Management, evidenziando appunto quali siano i contributi della letteratura in merito agli
strumenti organizzativi che supportano l’integrazione tra le due funzioni:
Modelli matematici per le decisioni: come evidenziato tramite lo studio di Lainez et alia
(2010), l’utilizzo di modelli matematici per la presa delle decisioni diviene un valido
supporto per l’identificazione dei trade-off organizzativi che permettano di
raggiungere un ottimo che sia globale per l’impresa e non locale per le singole funzioni;
questi vengono strutturati in maniera tale da gestire contemporaneamente le variabili
del Marketing e del Supply Chain Management, che rappresentano le rispettive leve
operative e gli obiettivi, con lo scopo di ottenere una valutazione preventiva dei
risultati complessivamente raggiungibili dall’organizzazione. All’interno di questa
classe di strumenti è possibile inserire anche i modelli matematici sfruttati dal
Marketing per la predizione della domanda, che costituiscono un’informazione
essenziale per il Manufacturing (Shapiro – 1977; Y. Wind – 1979), ma anche per la
Logistica, che determina il livello di servizio finale che l’impresa può offrire ai
consumatori (Ellinger et alia – 2000); nell’osservare il collegamento MarketingProduzione, si riscontra la necessità di utilizzare strumenti matematici volti a
pianificare la produzione, data la crescente velocità di variazione dell’ambiente
84
mercato che impone alle imprese di saper rispondere rapidamente alle richieste dei
consumatori (Crittenden et alia – 1993);
Sistemi informatici: date le modalità odierne di gestione delle organizzazioni e delle
attività che le caratterizzano, sicuramente i sistemi informatici costituiscono un
elemento molto importante nel consentire di integrare e coordinare al meglio le
attività di due o più funzioni aziendali; gli strumenti IT-based di allineamento e
integrazione delle attività tra i partner di una stessa filiera o le funzioni di un’unica
organizzazione rafforzano le modalità operative della stessa, consentendo di avere una
maggiore tracciabilità delle informazioni e delle performance (S. H. Seggie, D. Kim, S. T.
Cavusgil - 2006);
Sistemi di controllo: si ricollega a quanto detto in merito allo studio di Simons (1995),
perché il raggiungimento di determinati obiettivi aziendali richiede la definizione di
linee guida da parte del top management, che possono essere presidiate solo attraverso
un opportuno uso di sistemi di accountability, nelle diverse forme in funzione dei
modelli di business adottati;
Information sharing: in letteratura si riscontrano un gran numero di contributi che
evidenziano la necessità di definire in maniera formale i punti cardine delle attività di
information sharing (Zhou et alia – 2007) e knowledge management (Quintas et alia –
1997), con lo scopo di consentire una corretta ed efficace interazione tra le funzioni
aziendali (C.J. Chen, J.W. Huang– 2007; Ashenbaum et alia – 2009);
Quick Response: modello di gestione del tempo in una Supply Chain che si basa sul
riconoscimento del fatto che, per poter stare più vicini ai consumatori in termini
temporali è necessaria anche una vicinanza fisica (Christopher & Towell – 2002). In
questo modello elemento chiave risultano essere, ancora una volta, gli scambi
informativi a tutti i livelli della Supply Chain, così da poter posticipare il più possibile le
decisioni di gestione determinate dalle richieste del mercato. Ciò permette al contempo
di aumentare la varietà di gamma offerta dalle imprese, minimizzando il lead time, i
costi e lo stock;
Agile SCM: le origini di questa branca del SCM è da ricercarsi nello studio dei sistemi di
manufacturing flessibili. Come rilevato da Naylor (1999), l’obiettivo primario
dell’impostazione secondo questo modello di filiera è quello di sfruttare il mercato e la
conoscenza derivante dagli scambi con esso per aumentare le opportunità di profitto in
un’economia sempre più instabile. Tale modello stressa molto il concetto di gestione
per processi, il quale richiede l’apporto di figure con competenze diverse all’interno di
un’unica serie di attività, facilitando quindi le pratiche di integrazione;
Marketing strategy alignment: i partner di una stessa filiera devono lavorare insieme
per sviluppare ed implementare una strategia di coordinata ed integrata che soddisfi i
cambiamenti di domanda dei consumatori finali, sia che queste variazioni derivino
direttamente dai clienti finali, sia che siano influenzate dal livello di Supply Chain
85
presente nella strategia di Marketing (Green et alia – 2012). Un allineamento di
Marketing strategico richiede che i rappresentanti del Marketing collaborino con i
partner di Supply Chain per:
- Pianificare ed eseguire lo sviluppo di nuovi prodotti per i clienti finali;
- Pianificare ed eseguire strategie di marketing operativo per la vendita dei prodotti
ai clienti finali;
- Sviluppare processi integrati che creino valore per i clienti finali;
- Sviluppare processi integrati per comunicare il valore creato per i clienti finali.
Demand Chain Management: in letteratura viene solitamente definito come un insieme
di pratiche volte alla gestione e al coordinamento dell’intera Supply Chain, partendo
dal consumatore finale e procedendo a ritroso sino al fornitore delle materie prime più
elementari (Selen & Soliman – 2002); secondo questa definizione si potrebbe forse
avere una sovrapposizione tra i concetti di Supply Chain Management e quello di
Demand Chain Management, per questo molti autori preferiscono utilizzare
quest’ultimo in relazione alla gestione della domanda di prodotti innovativi. Baker
(2003) sottolinea che la differenza sostanziale tra DCM e SCM stia nella prospettiva cui
si guarda al cliente finale, poiché per applicare le pratiche di Demand Chain
Management è necessario che il consumatore venga visto come il punto di partenza
della Supply Chain, e non lo scopo finale.
In generale si può quindi affermare che il concetto di DCM sottolinea il fatto che, tutto
ciò che viene prodotto e/o distribuito costituisce una risposta a una precisa richiesta
del mercato. Il DCM risponde alla necessità di trovare un collegamento tra le
caratteristiche della filiera e quelle del mercato, ma soprattutto pone l’accento sul fatto
che i mercati stiano diventando sempre più sofisticati ed esigenti e non è più pensabile
affrontarli con un’unica strategia di Supply Chain, ma è necessario identificarne varie
in funzione dei settori in cui si decide di operare. Anche in quei mercati dove il
vantaggio competitivo per le imprese è determinato dall’efficienza della Supply Chain,
demand e supply devono sempre essere collegati, integrando i processi di gestione
della domanda con quelli di gestione della base supply. I primi vengono
tradizionalmente affidati alla funzione Marketing, che si occupa quindi dell’interazione
diretta con il mercato, con lo scopo di rispondere alle sue esigenze attraverso la
creazione del valore per i clienti; i processi di supply invece comprendono tutti gli
strumenti necessari per rispondere alla domanda. In questo senso, è possibile vedere il
DCM come un processo di macro-livello che include tutte le attività che le imprese
intraprendono per creare e consegnare ai clienti finali il valore creato.
La teoria della creazione del valore per il cliente finale viene spesso proposta come
fondamenta per il Demand Chain Management; essa suggerisce che è possibile
ottenere performance di filiera superiori fornendo maggior valore ai propri
consumatori. Le imprese dovrebbero organizzarsi per capire i bisogni dei consumatori
e quale sia il reale funzionamento del processo di consegna del valore al cliente finale.
In tutto questo è possibile identificare distintamente il contributo del Marketing, che,
86
come già anticipato, si occupa di individuare i desideri del mercato per capire come
arrivare alla loro soddisfazione, mentre il SCM fornisce la prospettiva per comprendere
come sia possibile fare tutto ciò secondo le logiche di competizione delle economie
odierne. Per poter intraprendere l’utilizzo di pratiche di DCM, è necessario affrontare
questa sfida su tre livelli distinti (Juttner et alia – 2007) (Figura 18).
Figura 18 - Modello concettuale del Demand Chain Management
Processi – saper gestire l’integrazione tra i processi di Supply e Demand: dalla
letteratura emerge che un ruolo importante nella coordinazione dei processi
dovrebbe essere svolto dalla funzione Marketing, ma nella realtà i marketer
difficilmente riescono ad assumere questo compito di coordinatori poiché
faticano a inserirsi nella prospettiva dei Supply Chain Manager, ciò costituisce
un primo ostacolo per il raggiungimento di obiettivi comuni.
Molto importante è il contributo che le tecnologie dell’informazione svolgono
nel generare integrazione, poiché permettono di aumentare visibilità ad
esempio tra le necessità del Marketing e le potenzialità di procurement
dell’impresa.
Entrando nel dettaglio dei processi, i principali punti di contatto tra Marketing e
SCM in questo ambito risultano essere il CRM e lo Sviluppo di Nuovo Prodotto,
che possono essere utilizzati come ponti di collegamento tra le due funzioni
grazie al supporto del management, di specifiche attività organizzative e della
tecnologia (Rainbird – 2004).
Configurazione – gestire l’integrazione dei processi anche dal punto di vista
strutturale: come anticipato precedentemente, per applicare il Demand Chain
Management è necessario condurre una segmentazione estremamente precisa
del mercato, così da individuare strategie di supply idonee per ogni segmento
individuato. Tutto ciò va a riflettersi poi sulla struttura organizzativa dell’intera
filiera e delle singole organizzazioni che ne fanno parte, e di conseguenza anche
sulle modalità di integrazione dei processi di cui sopra. Se però questo è quanto
suggerisce la letteratura, dal punto di vista pratico si generano non poche
difficoltà di implementazione di queste linee guida.
In tutto questo il ruolo del Marketing dovrebbe essere quello di collegare la
87
segmentazione del mercato esterna all’impresa, con quella interna relativa alla
distinzione delle diverse attività e dei processi da dedicare ai cluster individuati,
con lo scopo di ottenere il massimo livello di efficienza per la Supply Chain.
Interazioni Sociali – gestione delle relazioni lavorative lungo la filiera: la
comunicazione è uno degli elementi fondamentali per la gestione delle relazioni
di una Supply Chain, ma per evitare che si crei entropia informativa, diviene
molto importante anche selezionare con anticipo quali siano le informazioni da
scambiare. Dall’analisi della letteratura emerge che i punti comunicativi più
rilevanti riguardano:
-
Definizione della segmentazione del mercato;
Individuazione di nuovi clienti e prodotti;
Gestione della logistica;
Gestione del manufacturing.
3.4 Implicazioni manageriali e limiti della ricerca
L’analisi della letteratura appena condotta ha contribuito alla definizione di un framework di
riferimento che costituirà la base di partenza per le elaborazioni successive, ma per poter
procedere con lo sviluppo di una particolare tematica, è innanzitutto necessario capire quali
siano i limiti della ricerca condotta fino a questo momento, in particolar modo sul tema
dell’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management e la sua applicazione nell’ambito
della sostenibilità.
Di seguito verrà condotta un’analisi dei principali limiti individuati, per poi giungere a quello
che si ritiene sia la più stimolante possibilità di sviluppo.
Innanzitutto risulta evidente che lo studio dell’integrazione tra due o più funzioni, in generale,
si caratterizzi per un limite strutturale determinato dalla difficoltà a rimanere in una
posizione neutrale rispetto alle unità coinvolte. Entrando nel merito dell’integrazione tra
Marketing e Supply Chain Management l’impressione generale è che gli articoli letterari
prendano in considerazione determinati aspetti di gestione aziendale, creando quindi un bias
cognitivo e concettuale, poiché spesso si guarda dal punto di vista di una delle due funzioni; in
questo senso è possibile affermare che i risultati di questi studi molto spesso, non sfocino in
una vera e propria presentazione di un framework di integrazione, ma studino le influenze che
il Marketing può avere sulla gestione della filiera, e viceversa.
Oltre a questo, un ulteriore spunto di osservazione arriva dalla mancanza di studi
sull’integrazione tra le due funzioni all’esterno dell’impresa focale, ossia in maniera più
diffusa lungo la Supply Chain, e non solo all’interno dell’organizzazione; vari sono i contributi
che evidenziano la necessità di avere maggior allineamento strategico tra i partner di una
stessa filiera, e molto spesso questo può essere ottenuto attraverso una market orientation
diffusa a tutti i livelli della Supply Chain. Tale orientamento è risultato essere l’ingrediente
88
principale, per non dire il precursore, delle pratiche di integrazione. Anche in relazione a
questo è possibile individuare un limite della ricerca che porta avanti solo a livello teorico gli
studi sulla market orientation, oltre che sulla supply orientation, e non effettua delle
valutazioni pratiche su come vengano implementati questi due orientamenti, e quali siano i
limiti principali incontrati all’interno delle organizzazioni. Molti studi ritengono che questi
orientamenti debbano essere il filo conduttore della strategia aziendale, ma anche in questo
caso le considerazioni in merito risultano essere puramente teoriche e generiche, di difficile
applicazioni in casi reali.
Dal punto di vista dei risultati ottenuti, seppure sia stato possibile costruire un framework che
tenesse in considerazione le pratiche consolidate nella letteratura scientifica sull’integrazione
tra Marketing e Supply Chain Management, si è potuto ravvisare che il loro studio si concentra
quasi esclusivamente sull’influenza che esse hanno sulle performance aziendali, con
particolare focus sulle prestazioni di tipo economico. Tale prospettiva risulta essere limitante
rispetto alle possibilità di studio, che non analizzano in maniera approfondita un aspetto
importante che potrebbe consentire di effettuare il passaggio dal livello puramente teorico a
quello pratico, ossia l’individuazione di un approccio concreto e reale che consenta di ottenere
integrazione tra Marketing e Supply Chain Management, al di là di tutte le considerazioni sugli
effetti benefici che tale pratica possa avere sui risultati dell’impresa. Inoltre, le conclusioni a
cui molti studi conducono portano a risultati tra di loro contrastanti, soprattutto laddove
vengano messi a confronto gli effetti di diversi tipi di integrazione. Un esempio potrebbe
essere il confronto tra lo studio dell’interfaccia logistica-Marketing condotta da Stank et al.
(2000) e quello di Gimenez e Ventura (2005), che analizzano anche l’integrazione logisticaproduzione; le conclusioni cui giungono questi due articoli sono diametralmente opposte,
infatti nel primo caso si afferma che l’interfaccia tra le due funzioni porti a livelli di
performance superiori per l’impresa e all’erogazione di un maggior livello di servizio; nel
secondo caso invece viene negata questa affermazione, per dare maggior risalto
all’integrazione logistica-produzione, dalla quale si possono ottenere migliori performance
logistiche, mentre l’interazione con il Marketing non sembrerebbe condurre a grosse
variazioni nei risultati delle attività.
È possibile anche affermare che la conduzione di questi studi abbia, in qualche modo, sviato il
problema dell’individuazione di pratiche concrete; infatti nonostante i numerosi suggerimenti
teorici, nessuno degli articoli analizzati ha effettivamente definito quale sia la best practice
assoluta. Per questo motivo si rende necessario definire un framework di riferimento, che
sintetizzi diversi contributi letterari in merito agli strumenti di interfaccia a disposizione delle
aziende per facilitare l’interazione tra due o più funzioni.
L’individuazione di questi elementi ha fornito la traccia per le considerazioni successive, che
permetteranno la costruzione del modello di studio e l’analisi dei casi aziendali; in particolare
si è ritenuto opportuno integrare alcuni framework di analisi rispetto al tema dell’integrazione
tra Marketing e Supply Chain, così da costruire un quadro di riferimento ampio e definito in
grado di rispondere alla domanda di ricerca già presentata nel capitolo introduttivo e che
89
viene ripresentata di seguito, nei diversi punti che la caratterizzano, associata alle
considerazioni di analisi che cercheranno di trovare risposta.
Quali sono le modalità operative adottate da Marketing e Supply Chain Management
nell’affrontare il tema della sostenibilità? Come cambiano le loro modalità di interazione
prendendo in considerazione questo aspetto? Attraverso l’analisi della letteratura è stato
possibile individuare alcuni strumenti che facilitino l’interazione tra due o più funzioni,
consentendo lo scambio di informazioni essenziali per lo svolgimento di determinati processi,
ma anche una riorganizzazione in vista di una maggiore integrazione inter-funzionale;
valutando l’interazione dal punto di vista della sostenibilità, il modello Hub & Spoke (Liu et
alia – 2012) e il Market-focused sustainability (G.T.M. Hunt -2010) hanno fornito la traccia per
l’individuazione di alcuni punti di contatto tra Marketing e Supply Chain nell’ambito della
sostenibilità, che è funzionale alla valutazione della possibilità che, proprio in vista di un
approccio alle tematiche sostenibili, le funzioni aziendali necessitino di un maggior supporto
reciproco.
Quali sono i principali processi di interfaccia? Per poter valutare l’integrazione MarketingSupply Chain, uno spunto significativo è stato quello fornito da Wind (1981), attraverso la
valutazione delle implicazioni derivanti da una maggiore integrazione tra Marketing e i
principali processi di Supply Chain. Tali considerazioni permettono di rispondere anche alla
domanda che cerca di capire quali siano le motivazioni che spingono le imprese a collaborare
tra di loro, identificando il differenziale determinato da nuovi obiettivi connessi al tema della
sostenibilità. Per approfondire la valutazione anche rispetto a questo punto di vista, si farà
riferimento al framework di Thompson (1967), che definisce le diverse possibilità di interdipendenza reciproca tra due o più funzioni; tali considerazioni permetteranno di verificare
se effettivamente l’ingerenza delle problematiche sostenibili sulle attività aziendali
determinano una maggiore necessità di integrazione tra le funzioni.
Come interviene il top management nel definire le linee guida di questa interazione? Nel
valutare le modalità di interazione inter-funzionali, non è possibile prescindere dal punto di
vista del top management, poiché è proprio attraverso la definizione di linee guida che si
definiscono le basi di quelle che saranno le modalità operative dell’intera organizzazione
(Simons – 1995).
L’interfaccia tra le diverse funzioni è di estrema importanza, e ancora una volta, date le
caratteristiche della competizione odierna, l’integrazione tra Marketing e Supply Chain
Management è al centro dei riflettori. A seguito di queste considerazioni si è ritenuto
interessante approfondire anche lo studio delle dinamiche di tale integrazione nell’ambito di
uno dei processi principali in cui avviene il contatto tra le due funzioni: lo Sviluppo di Nuovo
Prodotto (M. Pero, L. Lamberti – 2013).
90
3.4.1 Scelta del gap letterario: l’influenza della sostenibilità sugli aspetti di
integrazione
Date le considerazioni svolte al paragrafo precedente, si è scelto di approfondire il tema
dell’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management, andando a osservare come le
tematiche connesse alla sostenibilità vadano ad influenzare le modalità di interfaccia tra
queste due funzioni. In particolare il tema verrà affrontato da diversi punti di vista, così da
integrare in un unico framework i diversi contributi letterari evidenziati; si cercherà di
cogliere il legame tra la sostenibilità e il modello di integrazione (Thompson - 1967), i
processi coinvolti nell’interfaccia Marketing-Supply Chain Management, gli strumenti di
collaborazione utilizzati e, infine, il punto di vista del top management rispetto ai sistemi di
controllo implementati per guidare la strategia dell’impresa, che hanno quindi un’influenza
anche sulle modalità operative di collaborazione tra le funzioni (Simons – 1991). Allo scopo di
rendere l’indagine dei casi reali più significativa, si è inoltre deciso di focalizzare l’attenzione
rispetto a uno dei processi che, già attraverso l’analisi della letteratura, è risultato essere un
saldo punto di riferimento per l’integrazione tra Marketing e Supply Chain Management, ossia
lo Sviluppo di Nuovo Prodotto, di cui vengono brevemente richiamati gli elementi principali
nel seguito del paragrafo.
3.4.2 Processo Sviluppo Nuovo Prodotto
Il processo di New Product Development è guidato dalla strategia aziendale, che deve
essere connessa e integrata con lo sviluppo di nuovi prodotti: tale allineamento rappresenta
lo sforzo dell’azienda di indirizzare il suo sviluppo futuro con le sue necessità strategiche.
L’allineamento garantisce che la pianificazione di nuovi prodotti supporti gli obiettivi
strategici dell’impresa, e faccia il miglior uso delle sue competenze strategiche. Gli stadi del
processo di NPD comprendono la generazione di idee per nuovi prodotti, lo sviluppo di un
concept di prodotto, una valutazione dell’attrattività del business, il concreto sviluppo del
prodotto, il testing sul mercato e l’effettivo lancio del prodotto nel mercato. Lungo ognuna di
queste fasi, ha luogo una valutazione, allo scopo di determinare se il nuovo prodotto possa
avanzare oltre o debba terminare il suo ciclo di vita. Così si introduce il concetto di imbuto
delle idee con il quale si intende il principio per cui si registrerà una quantità di output,
all’uscita del processo di sviluppo di prodotto, inferiore rispetto alla quantità di input iniziale
introdotta. La riduzione del numero di idee lungo l’imbuto si verifica nel momento in cui parte
delle suddette idee non siano in grado di soddisfare i requisiti minimi di fattibilità, posti in
ogni singola fase del processo (Figura 19).
Figura 19 - Fasi del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto e imbuto delle idee
91
Le performance dell’azienda legate ai processi di NPD possono essere valutate lungo diverse
dimensioni, incluse quelle tecniche, finanziarie e basate sul mercato; è logico assumere che i
criteri valutativi usati in ciascuna fase riflettano queste dimensioni.
Alcuni aspetti della crescita di una pianificazione corporate e di lungo periodo hanno una
rilevanza diretta sul processo di Sviluppo Nuovo Prodotto. In letteratura si riscontra una
influenza positiva da parte del management che si occupa della crescita dell’impresa.
La natura di molti di questi nuovi prodotti e brand porta alcuni esperti a trovare l’esatto uso
del concetto di innovazione in questo contesto. Infatti, in determinate circostanze,
l’innovazione non può essere l’obiettivo dell’azienda: in accordo con queste politiche alcune
aziende adottano coscientemente e cautamente la politica di non essere mai pionieristica
riguardo i nuovi prodotti. Il successo di questa scelta è funzione dell’abilità
dell’organizzazione di seguire per tempo e precisamente il leader. Se l’imitazione avviene
troppo presto, tutti i risparmi di costo sono persi per reagire perché non si conosce ancora la
reazione del mercato, se invece l’imitazione avviene troppo tardi il mercato è già avviato e si
possono avere difficoltà di entrata.
Il Marketing, insieme a molte altre attività dell’azienda, gioca un ruolo importante nel
programma di innovazione a livello corporate. Sappho conclude il suo progetto di ricerca in
questo ambito affermando: gli innovatori di successo comprendono meglio i bisogni degli
utilizzatori. Per ottenere successo è fondamentale che alla capacità di individuare le necessità
odierne sia associata la capacità di convertirle in beni che manifestino una differenziazione di
prodotto. La creatività dell’azienda è considerata una competenza chiave e può fornire una
fonte per un atteggiamento innovativo diffuso nella stessa.
3.4.3 Stadi di sviluppo e gate di valutazione nel processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Per aumentare il grado di successo degli sforzi di sviluppo prodotto di un’impresa è
necessario padroneggiare tecniche di pianificazione, sviluppo, distribuzione, valutazione e
controllo legate al processo di SNP. Al termine di ogni fase di sviluppo del processo di New
Product Development, viene necessariamente posto un gate di valutazione, che viene
determinato identificando soglie di performance legate allo sviluppo del nuovo prodotto e alle
attività aziendali (Figura 20).
Definite le fasi di valutazione risulta necessario definire dei criteri valutativi, secondo lo
studio di Tzokas (2003), essi sono raggruppabili in cinque categorie. Le cinque dimensioni e i
relativi criteri di misurazione sono riassunti nella tabella sottostante (Tabella 15).
92
Tabella 15 - Criteri valutativi nel Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
93
Figura 20 - Stadi di sviluppo e gate di valutazione del Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
94
3.4.4 Ruolo del Marketing nel New Product Development
Kotler (1976) ha definito un modello che classifica le disposizioni organizzative nell’ambito
dello sviluppo di un nuovo prodotto:
-
Product Manager: che gestiscono il brand esistente ma con responsabilità sullo
sviluppo di un nuovo prodotto;
New Product Manager: che non hanno una responsabilità quotidiana ma sono
totalmente coinvolti nel nuovo prodotto;
New Product Committees: vengono presi i manager rilevanti da tutta l’azienda per
collaborare al processo di sviluppo di prodotto;
New Product Department: creati appositamente per strutturare l’intero processo di
sviluppo di un nuovo prodotto.
Il modello di Kotler rende evidente come sia progredita l’idea di collocare delle autorità nelle
mani del Marketing. Il ruolo del Marketing è sempre più fondamentale per il successo del
processo, inoltre, esso agisce mobilitando le risorse interne dell’azienda in un piano
strutturato di sviluppo orientato al mercato, ottenendo così una minimizzazione dei fallimenti
ed una massimizzazione dei ritorni. I due elementi chiave in questo processo sono:
- La generazione di un ambiente entro cui la creatività dell’azienda può svilupparsi. Cosicché
si possano sviluppare valide e potenziali idee e proposte di prodotto;
- L’analisi, la scelta e lo sviluppo efficace di questi concetti che assicura il successo
nell’introduzione di prodotti soddisfacenti.
La creatività è una sintesi delle capacità dell’azienda e dei bisogni dei consumatori, presenti e
futuri, e porta al successo di un’innovazione. La creatività dell’azienda può portare alla
diffusione di un atteggiamento innovativo globale nella stessa. Si possono identificare quattro
forme base di creatività: inventiva, innovativa, adattiva e reattiva; e ciascuna di esse fornisce
la base di concetti da selezionare per passare al processo di sviluppo.
Andrews (1975) identifica alcune fonti delle idee, tra queste quelle che portano il maggior
successo rimangono quelle più strutturate, come la Ricerca e sviluppo e le Ricerche di
mercato. Per stimolare un nuovo pensiero creativo all’intero dell’azienda si sfruttano il
Brainstorming e l’Attribute listing. Tra le altre si evidenziano il Think task, le Idee tecnologiche,
gli Studi di pianificazione a lungo raggio, l’Activity analysis, il Design factor analysis, la Market
gap analysis e l’Apprendimento dai mercati esteri. Anche il consumatore può giocare un ruolo,
in questo caso passivo, nel creare nuove idee di prodotto, e lo fa principalmente in Discussioni
di gruppo.
3.4.5 Ruolo del Supply Chain Management nel New Product Development
In molte aziende il ruolo dell’ingegnere di progettazione non è semplicemente dedicato ai
problemi tecnici e funzionali della progettazione e dello sviluppo, ma anche a considerazioni
sulla produzione, sulle implicazioni di marketing, e sulle stime commerciali dell’economia e
stime di disponibilità. È importante sottolineare che l’efficacia derivante da un anticipato
95
coinvolgimento dei fornitori, per tematiche sia tecniche che commerciali, sembra essere una
funzione del tipo di industry coinvolta; tuttavia, mantenere e sviluppare relazioni cooperative
tra essi e l’ingegneria protegge la profittabilità dell’azienda, e questo contributo è
fondamentale per lo Sviluppo di un Nuovo Prodotto. Il coinvolgimento iniziale del Supply
Management è un ingrediente fondamentale per il programma di massimizzare la
profittabilità dell’azienda.
I vantaggi che derivano da un approccio integrato nello Sviluppo di Nuovo Prodotto non
possono essere ignorati. Inoltre, quando un team cross-funzionale ha la responsabilità sullo
Sviluppo di Nuovi Prodotti è necessario un approccio simultaneo di tutti i task coinvolti, dove i
membri del team lavorano insieme e collaborano lungo il processo. Questo evita il
tradizionale passaggio, che causa sprechi di tempo, in ogni campo che è di supporto al NPD,
dallo sviluppo del concept alla Progettazione, all’Ingegneria, al Supply Management, alla
Produzione fino al Marketing. Tale approccio richiederebbe più tempo e più risorse umane
quando anche un minimo cambiamento viene fatto nel product design.
96
4 Modello di studio
4.1 Introduzione
Il precedente capitolo si è chiuso con l’individuazione di quali siano gli spunti più interessanti
forniti dalla letteratura in merito alle diverse tematiche affrontate, ma anche quali siano le
lacune che la stessa presenta in merito ad esse.
Come già visto, la sostenibilità è stata studiata dal punto di vista del Marketing e del Supply
Chain Management, andando a individuare quali siano gli approcci fondamentali e più diffusi;
a questo proposito nel seguito del capitolo si procederà con la costruzione del modello di
analisi che, partendo appunto da alcuni elementi chiave, si muoverà al di là di essi per arrivare
a individuare nuovi spunti di riflessione. Per capire come un’impresa possa approcciarsi al
tema della sostenibilità, sono stati individuati quattro orientamenti, i quali costituiscono una
sintesi dei possibili allineamenti tra Green Marketing e Sustainable Supply Chain
Management.
La primaria individuazione di orientamenti di sostenibilità ha consentito di dettagliare
ulteriormente il tema, cercando di cogliere le varie sfumature e inclinazioni derivanti dal
coinvolgimento di diversi ambiti dell’impresa; questa scelta risulta essere anche funzionale al
raggiungimento dello step successivo, ossia lo studio dell’interfaccia tra Marketing e Supply
Chain, sulla base dei processi coinvolti; un’ipotesi da tenere in considerazione è che si ha un
buon allineamento tra le due funzioni, laddove i rispettivi approcci di sostenibilità risultino
essere coerenti tra di loro nell’affrontare il tema e metterlo in pratica; queste considerazioni
verranno dettagliate ulteriormente nel seguito. Lo studio del grado di interdipendenza ha
necessariamente richiesto l’individuazione di quali processi fossero maggiormente coinvolti
nei momenti di interfaccia individuati, così da identificare delle determinanti comuni utili per
le considerazioni successive. A questo proposito, come già anticipato nel paragrafo paragrafo
3.3, verrà fatto particolare riferimento al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, come
momento di interfaccia tra Marketing e Supply Chain.
Il modello che verrà presentato nei prossimi paragrafi è frutto quindi di tre step successivi
(Figura 21):
Figura 21 - Passi del modello
97
Nel seguito si procederà con la declinazione di questi step entrando nel dettaglio dei
ragionamenti su cui si basano e sviluppando accuratamente anche i momenti di passaggio da
una fase a quella successiva, che risultano essere particolarmente delicati data la
multidisciplinarità delle tematiche coinvolte.
Come contributo aggiuntivo, soprattutto per quanto riguarda le prime due fasi della
costruzione del modello, si è ritenuto opportuno registrare le best practice citate dalla
letteratura e dall’informazione nell’ambito della sostenibilità, così da portare esempi pratici
che potessero confermare le considerazioni del modello procedendo con la sua costruzione;
questa scelta è stata dettata soprattutto dal desiderio di avere una forma di riscontro rispetto
alle conclusioni tratte dalla letteratura, e capire se queste potessero effettivamente
rispecchiare la realtà, senza dover aspettare di giungere alla fase successiva che è quella che
vedrà coinvolte alcune imprese, oggetto di casi di studio, per la validazione dei risultati
ottenuti.
4.2 Premessa al Modello
Si affronta innanzitutto una pre-analisi del modello che verrà costruito nei prossimi paragrafi,
così da individuare la struttura generale, le ipotesi fondamentali e i limiti imposti.
L’idea di base è quella di effettuare una classificazione degli approcci di sostenibilità
individuati attraverso l’analisi della letteratura – vedi paragrafo 3.3 – per poi verificare quali
siano le pratiche di Green Marketing e Sustainable Supply Chain Management adottate dalle
due funzioni. L’assegnazione di un’impresa a uno degli orientamenti avverrà sulla base della
valutazione complessiva raggiunta sulle pratiche di sostenibilità.
Entrando nel dettaglio, sono stati identificati quattro orientamenti alla sostenibilità (Tabella
16), che si distinguono in base al tipo di allineamento adottato da Marketing e Supply Chain
rispetto alle tematiche sostenibili; tali orientamenti sono frutto dell’analisi della letteratura
che ha evidenziato la definizione di alcuni approcci al tema della sostenibilità tipici del
Marketing e del Supply Chain, per cui si rimanda al paragrafo 3.3.
Tabella 16 – Orientamenti alla sostenibilità
98
Mentre i diversi tipi di Sustainable alignment, descrivono in termini generali gli orientamenti
che l’impresa può assumere verso il tema della sostenibilità, gli approcci in cui si declinano
costituiscono le risposte che il Marketing e il Supply Chain sono in grado di dare in ogni
framework.
Per ottenere una valutazione, e quindi un posizionamento, all’interno della matrice relativa
agli orientamenti, sono state individuate pratiche di sostenibilità che caratterizzino le attività
del Marketing e del Supply Chain Management. Si suppone che le pratiche modellizzino il
grado di coinvolgimento dell’impresa rispetto alle tematiche green meglio di variabili
standard e predefinite quali il prodotto, il processo, il prezzo et alia, poiché rappresentano in
maniera puntuale le modalità di approccio al tema della sostenibilità. Come anticipato in
precedenza, gli orientamenti, denominati Sustainable alignment, risultano distinti sulla base
della valutazione ottenuta rispetto alle pratiche.
Riassumendo quanto detto fino ad ora, si possono individuare le prime ipotesi del modello,
che fanno riferimento all’impostazione che l’azienda sceglie di dare al proprio approccio alla
sostenibilità.
H1: Le pratiche sostenibili posizionate su ciascun asse sono esemplificative dei temi di
sostenibilità che l’impresa sceglie come rilevanti e caratterizzanti per la propria strategia
sostenibile
H2: Le pratiche poste sugli assi di Green Marketing e Sustainable Supply Chain non variano a
seconda della strategia di sostenibilità adottata dall’azienda, ma costituiscono un framewok di
riferimento per la valutazione degli approcci alla sostenibilità adottati dalle aziende;
Una volta individuate e studiate le diverse pratiche di sostenibilità necessarie a descrivere gli
assi Green Marketing e Sustainable Supply Chain Management, è necessario procedere verso
la terza parte del modello, ossia quella che cerca di indagare come cambiano le modalità di
interfaccia tra Marketing e Supply Chain Management all’interno di ogni quadrante.
99
Figura 22 - Interdipendenza reciproca Marketing-Supply Chain
Si suppone che all’interno dei riquadri individuati vi sia un diverso grado di interdipendenza
reciproca, proporzionale al livello di allineamento tra gli approcci di sostenibilità adottati tra
le due funzioni, in termini sia qualitativi sia quantitativi (Figura 22). Passando da un
orientamento strategico a quello successivo, si ritiene che non debba necessariamente esserci
un aumento del grado di integrazione, determinato dallo sfruttamento di pratiche di
interfaccia specifiche e più sviluppate, ma possa esserci una variazione determinata dai
contenuti di informazione scambiati tra le due funzioni. È possibile quindi identificare una
nuova ipotesi di base per lo sviluppo di questa parte del modello:
H4: il grado di interdipendenza reciproca è direttamente proporzionale al livello di
allineamento riscontrato tra le pratiche di Supply Chain e quelle di Marketing in relazione ai
temi della sostenibilità.
Questa parte del modello è quella che prende in considerazione anche i processi di interfaccia
tra Marketing e Supply Chain, cercando di capire quali siano quelli maggiormente coinvolti e
quali le informazioni scambiate, per poi focalizzarsi sullo Sviluppo di Nuovo Prodotto; tale
scelta è determinata da diversi spunti, che si ricollegano sia al tema della sostenibilità, sia al
tema dell’integrazione tra le due funzioni.
Dal punto di vista della sostenibilità, una delle lacune che viene espressa in maniera più
ricorrente in letteratura è legata alla mancanza di prodotti che siano in grado di sostenere un
business sostenibile, sia in termini di apprezzamento del mercato, sia rispetto all’effettiva
sostenibilità dei processi tramite cui sono ottenuti. Per quanto riguarda invece il tema
dell’integrazione funzionale, emerge una forte comunanza di intenti e obiettivi tra Marketing e
Supply Chain Management, che trovano un buon punto di incontro nel processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto.
Ora che sono stati descritti in maniera sintetica tutti i passaggi necessari alla costruzione del
modello, si riporta uno schema esemplificativo di tutti gli elementi considerati e le loro
connessioni (Figura 23).
100
Figura 23 - Elementi fondamentali del modello
4.2.1 Limiti del Modello
Per rendere più efficace e coerente la trattazione, di seguito vengono riportati alcuni limiti per
il modello, così da individuare in maniera precisa l’area di indagine:
- Focus sull’impresa focale: si indagano principalmente le modalità di integrazione del
Marketing e Supply Chain Management interni all’impresa, eventualmente
individuando quali possano essere gli apporti degli stakeholder esterni ma sempre
nell’ottica di coadiuvare l’allineamento interno tra queste due funzioni;
- Azienda manifatturiera che opera nel B2C: si scelgono come ambito di interesse
primario i mercati B2C, ossia quelli rivolti al cliente finale; tale scelta è dettata in
particolare dal focus finale del modello;
- Prodotto fisico e non servizio: per ridurre le complessità di elaborazione del modello,
vengono escluse eventuali considerazioni concernenti il tema della servitization, se pur
molto diffuso anche nell’ambito del mercato rivolto ai consumatori finali;
- Economia industrializzata Europea: poiché gli standard di sostenibilità cui si farà
riferimento nel modello sono quelli di stampo europeo, ma soprattutto i casi di studio
che verranno presi in considerazione riguardano imprese sicuramente attive in questo
territorio, si limita la trattazione e le considerazioni conseguenti all’ambito dell’Unione
Europea, evitando quindi ulteriori complicazioni derivanti dalla necessità di prendere
in considerazione variabili che modellizzino altre tipologie di mercato.
4.3 Individuazione degli orientamenti strategici
Durante la fase di revisione della letteratura, una delle prime domande cui è stato necessario
trovare risposta è stata quella volta a indagare gli approcci tramite cui Marketing e Supply
Chain Management affrontano il tema della sostenibilità.
Una volta definito un quadro di approcci chiaro e preciso (paragrafo 3.3), si è deciso di
procedere con la loro comparazione per replicare a quella parte di ricerca volta a studiare le
forme di integrazione tra Marketing e Supply Chain; si ritiene infatti che se tra le due funzioni
vi debba essere interazione e collaborazione, un prerequisito fondamentale, confermato
anche dall’analisi della letteratura, sia la comunanza di obiettivi. Per ottenerla è necessario
quindi che Marketing e Supply Chain siano quantomeno allineati, poiché solo guardando a uno
scopo comune le due funzioni potranno essere sincronizzate nell’operatività.
101
Il confronto tra approcci di Green Marketing e Sustainable Supply Chain Management ha
permesso di individuare gli orientamenti precedentemente presentati, che potessero
descrivere come l’intera azienda si pone nei confronti delle tematiche della sostenibilità. In
primo luogo, attraverso la comparazione, ci si è concentrati sul trovare quali potessero essere
gli atteggiamenti in comune tra i due ambiti, astraendoli dalla loro specificità, per poi
successivamente effettuare delle considerazioni che arricchissero tali elementi incorporandoli
tra di loro, così da derivare caratteristiche generiche per i diversi orientamenti.
4.3.1 Sustainable Alignment 1
Questo orientamento strategico attiene al mondo della sostenibilità in maniera estremamente
blanda, poiché nasce dalla volontà di rispondere ad una domanda crescente da parte dei
consumatori che prestano maggiore attenzione ai propri acquisti, come conferma l’ascesa dei
prodotti biologici, naturali ed eco-compatibili. È necessario capire quali siano le cause
principali di questo cambiamento in atto nel comportamento dei consumatori, poiché nel caso
in cui l’attenzione alle tematiche green riguardi prevalentemente l’ambiente e gli impatti che
le attività aziendali hanno su di esso, il tema critico per i consumatori risulta piuttosto
egoistico, in quanto essi tendono a guardare principalmente l’influenza che i prodotti
acquistati hanno sulla propria salute e benessere, più che all’impatto sul contesto globale.
In “The Green Marketing Manifesto” John Grant (2009) compie uno studio sull’atteggiamento
dei consumatori che sono ben disposti verso prodotti green, e li suddivide in tre gruppi:
-
Circa il 8-10% delle persone seguono uno stile di vita dark green, ad esempio sono
favorevoli al compostaggio o alla microgenerazione;
Il 20-40% delle persone sono favorevoli a cambiamenti green intermedi, scegliendo ad
esempio automobili più piccole o riducendo il numero dei propri voli;
Il 60-80% per cento delle persone sono no-brainers, compiono semplici azioni quali
l’abbassamento dei termostati per il risparmio energetico e, allo stesso tempo, il costo
delle bollette di riscaldamento.
È da questi elementi che nascono quindi le strategie di Marketing di alcue imprese, che
cercano di rispondere a questo bisogno di benessere e salute espresso dai consumatori con
offerte ad hoc; ciò che si può osservare è però che tali offerte trovano coerenza con la
domanda di mercato più che altro attraverso la leva promozione, piuttosto che quella del
prodotto.
Semplicemente osservando i prodotti in un supermercato, sono notevolmente aumentate le
offerte che puntano su una serie di elementi attinenti al mondo della sostenibilità seppure in
maniera vaga; i claim pubblicitari fanno leva sulla naturalità della composizione, il minor
impatto ambientale dei processi tramite cui sono ottenuti, i benefici derivanti dall’utilizzo di
prodotti più vicini alla natura, e tutta una serie di espedienti affini. Effettuando però un’analisi
più dettagliata di questi prodotti, si può osservare come manchino certificazioni a supporto
102
delle affermazioni pubblicitarie, che sfruttano sapientemente determinate terminologie per
attrarre i consumatori.
La definizione dell’orientamento Sustainable alignment 1 nasce soprattutto dall’osservazione
della realtà, poiché negli ultimi anni sono notevolmente aumentate le offerte di questo tipo,
tuttavia si trova un ampio riscontro nella letteratura scientifica, che analizza questo fenomeno
meglio noto come green washing. Nello studio degli approcci al tema della sostenibilità svolto
nel paragrafo 3.3, questa forma di Marketing ha preso il nome di Approccio di Apparenza e
Comunicazione, a sottolineare che in questo caso il Marketing opera quasi esclusivamente
attraverso la leva promotion per rispondere a una particolare domanda di mercato.
4.3.2 Sustainable Alignment 2
Il secondo orientamento vede le imprese approcciarsi al tema della sostenibilità in maniera
più concreta rispetto a quello appena descrito, tralasciando l’aspetto promozionale. Per
descrivere questo orientamento è necessario porre una nuova domanda: quali sono le prime
spinte che le organizzazioni affrontano nell’avvicinarsi all’ambito della sostenibilità?
Come già ampiamente discusso in precedenza, questo è un tema che sta pervadendo sempre
di più le economie contemporanee, influenzandole da diversi punti di vista. Uno studio,
effettuato nel 2009 da MIT Sloan Management Review, ha misurato in termini percentuali
l’impatto che i temi di sostenibilità hanno sull’organizzazione; l’aumento dell’attenzione ai
temi sostenibili da parte dei consumatori e quindi del mercato è considerato molto
importante per il 58% delle aziende considerate, secondo solo alle richieste dei governi. È
evidente come il mercato sia una delle spinte primarie, ed esso può essere affrontato in
maniera differente, a seconda del grado di attenzione che i consumatori hanno rispetto ai
prodotti che acquistano 14. Un’attenta analisi delle intenzioni di acquisto dei consumatori, è la
premessa fondamentale per entrare nel mercato dei prodotti green.
Una seconda spinta può essere determinata dalla concorrenza: in quei mercati in cui essa è
particolarmente aspra, non essere allineati con i propri competitor rispetto all’offerta di
prodotti può costituire un forte danno; se un concorrente entra nel mercato con
un’innovazione di prodotto che abbraccia il tema della sostenibilità, è necessario prendere in
considerazione quali siano le mosse più opportune per rispondere.
Infine la forma di pressione più rilevante che un’impresa possa subire rispetto alle tematiche
di attenzione all’ambiente, ma anche alla sfera sociale, arriva sicuramente dalle istituzioni,
infatti il 67% delle aziende considera le imposizioni legislative fornite dai governi la spinta di
maggiore rilevanza (MIT Sloan Management Review – 2009). La sostenibilità in origine nasce
come attenzione all’ambiente, che viene promossa soprattutto da enti nazionali e regionali a
Si ritiene opportuno fare una primaria e sommaria distinzione tra quei consumatori che difficilmente vanno
oltre l’apparenza, lasciandosi convincere dalle leve promozionali delle imprese che adottano la strategia di
immagine descritta in precedenza, e quella fetta di clienti sempre più grande che sta sviluppando un interesse
consistente verso le tematiche green, muovendosi proattivamente per individuare i prodotti che rispondano alle
loro esigenze
14
103
tutela dei propri territori. Vengono quindi imposte una serie di norme sempre più stringenti
che hanno come interlocutori primari le aziende, poiché sono proprio queste che con le loro
attività determinano l’impronta più rilevante sull’ecosistema in cui si inseriscono.
È sulla base di questi elementi che si può definire l’orientamento Sustainable Alignment 2,
tipico di quelle imprese che si approcciano al tema della sostenibilità in maniera puramente
reattiva, ossia in risposta alle diverse forme di pressione esercitate dagli attori del mercato.
Tra gli approcci caratteristici del Green Marketing e del Sustainable Supply Chain
Management, sono stati associati a questo orientamento strategico l’Approccio di
Adeguamento alle Norme, estratto dall’analisi della letteratura sul Green Marketing, e la Supply
Chain Reattiva, che si inserisce bene nella direzione di questa strategia anche sulla base delle
sue caratteristiche peculiari, che vanno oltre la semplice omonimia. Nella matrice, dove
entrambi gli assi presentano un basso grado di sostenibilità, si trova quindi questo
orientamento, in cui entrambe le funzioni dimostrano di avere un minimo coinvolgimento
rispetto alle tematiche ambientali, spesso determinato da spinte esterne all’impresa.
4.3.3 Sustainable Alignment 3
Una volta che le imprese abbiano iniziato ad approcciare il tema della sostenibilità, spinte da
forze differenti, ciò che accade è che all’interno di questo ambito vengano ravvisate modalità
operative innovative, apportatrici di vantaggi competitivi e nuove opportunità. Inizia quindi
ad avvenire il passaggio da approcci simili a quelli che caratterizzano l’orientamento tipo
Sustainable Alignment 2, verso nuovi approcci, poiché le organizzazioni iniziano a dedicare
tempo, risorse e sforzi all’applicazione dei principali dettami della sostenibilità in maniera
decisamente più autonoma e indipendente, ma soprattutto volontaria, aumentando quindi
anche il numero di aspetti tenuti in considerazione. In questo modo esse potranno creare una
nuova coerenza interna, tra le leve di azione che hanno già subito modifiche in senso green,
perché interessate dalle spinte del mercato o istituzionali, raggiungendo anche livelli di
performance diversi e godendo quindi dei nuovi risultati ottenibili.
Con l’aumentare del numero di aspetti tenuti in considerazione, pur rimanendo entro i limiti
di questo orientamento, le imprese iniziano a interiorizzare i principi della sostenibilità anche
all’interno della propria cultura aziendale, si percepisce la necessità di formalizzare il proprio
approccio alla sostenibilità, cristallizzandolo all’interno della governance aziendale attraverso
formule di gestione nuove. A questo proposito è stata quindi ideato Sustainable Alignment 3,
che al suo interno comprende un numero più alto di approcci se confrontata con le altre
categorie, per diverse motivazioni. Innanzitutto, è necessario che questo orientamento
strategico sia consistente con la realtà economica odierna, per poter rappresentare in maniera
fedele lo status quo di questo tema, e di come venga affrontato dalle aziende al momento
attuale. Le tematiche green stanno diventando sempre più importanti per le imprese, le quali
vi dedicano un’attenzione crescente adottando diversi tipi di approcci; in alcuni casi questi
costituiscono forse una forma di passaggio dall’orientamento Sustainable Alignment 2, ma che
104
ad oggi è più corretto inserire sotto il cappello dell’orientamento Sustainable Alignment 3,
rappresentando una forma di approccio più complessa rispetto ai primi due.
Sul mercato le imprese si differenziano in conformità a innumerevoli fattori, di conseguenza
gli approcci che si possono adottare in questo ambito sono di diverso tipo, in quanto devono
essere in grado di rispecchiare l’ampio spettro di questi fattori. In prima analisi si è deciso di
inserire all’interno dell’orientamento Sustainable Alignment 3 i seguenti approcci:
-
Approccio di Alleanza
Supply Chain Anticipativa
Approccio al Prodotto
Approccio ai Processi
Supply Chain Proattiva
4.3.4 Sustainable Alignment 4
Si definisce infine l’ultimo orientamento considerato, nel quale vengono integrati tutti gli
aspetti che contribuiscono alla definizione di una strategia sostenibile, arrivando alla
costruzione di un approccio al tema che sia organicamente completo. La domanda più
immediata, nell’introdurre tale strategia è probabilmente la seguente: cosa contraddistingue le
imprese che adottano questo tipo di orientamento da quelle precedenti? Anche in questo ultimo
caso vengono fatti molti sforzi per raggiungere un certo grado di impegno nell’ambito della
sostenibilità, ma ciò che differenzia le organizzazioni che si posizionano in questo quadrante
dalle altre, è sicuramente il fatto di aver esplicitato i principi base delle dottrine green
all’interno della propria filosofia e cultura aziendale, orientando non solo parte delle attività e
dei processi in questo senso, ma l’intera organizzazione.
Un ulteriore elemento distintivo è dato dalla scelta di incentrare il proprio core business sulla
sostenibilità, proponendosi quindi sul mercato con prodotti e/o offerte alternativi rispetto a
quelli tradizionali, il cui carattere principale sia il basso impatto ambientale o l’attenzione alle
tematiche tipiche della sostenibilità. Per poter portare avanti questo tipo di strategia è
necessario intervenire all’interno e all’esterno dell’impresa; in questo senso si può dire che il
Marketing e il Supply Chain Management seguano due percorsi speculari. Per quanto riguarda
il Marketing la strategia diviene a tutti gli effetti green nel momento in cui l’allineamento delle
variabili del Marketing mix ai requisiti della sostenibilità sia supportato anche da un
consistente piano di Marketing interno, allo scopo appunto di interiorizzare il tema nella
cultura aziendale e richiedendo il supporto di tutta l’impresa. Per il Supply Chain Management
avviene invece un processo opposto, poiché se inizialmente ci si preoccupa di presidiare tutto
ciò che sta all’interno dell’impresa, per raggiungere il culmine della sostenibilità è necessario
estendere questo controllo sull’intera filiera. In letteratura si è potuto evidenziare che
esistono contributi estremamente significativi per quanto riguarda ciò che avviene
downstream rispetto all’impresa focale, ossia tutto ciò che concerne il mondo della
distribuzione e del retail, e che forte attenzione deve essere riservata anche al lato upstream,
poiché la vera sostenibilità è ottenibile non solo effettuando cambiamenti interni sui propri
105
processi o controllando pedissequamente l’impatto ambientale del ciclo di vita dei propri
prodotti, ma anche verificando che le materie in ingresso siano in linea con gli standard
ambientali adottati.
4.4 Individuazione delle pratiche di sostenibilità
Si prosegue con la costruzione del modello di analisi, procedendo con l’individuazione delle
pratiche di sostenibilità che possano caratterizzare la strategia di sostenibilità di un’impresa,
dal punto di vista del Marketing e del Supply Chain; la loro individuazione è funzionale alla
successiva classificazione dei casi di studio all’interno dei diversi quadranti.
Prima di procedere con la presentazione delle singole pratiche, è necessario individuare le
categorie generiche in cui esse andranno a inserirsi, così da rendere uniforme la trattazione di
entrambi gli assi di analisi:
Green Marketing
Green Marketing di Prodotto: all’interno di questa categoria rientrano tutte le
pratiche di Green Marketing che si ricollegano alle leve del marketing mix, allo
studio del prodotto e della sua domanda sul mercato;
Green Marketing Corporate: all’interno di questa categoria rientrano le pratiche
di Green Marketing che riguardano la comunicazione sostenibile a livello brand
e corporate, la definizione di una strategia di Green Marketing orientata al lungo
periodo e il confronto con i competitors;
Green Marketing Interno: in questa categoria rientrano le attività di Green
Marketing che supportano la diffusione dei principi di sostenibilità all’interno
dell’impresa;
Sustainable Supply Chain Management
Environmental SSCM: all’interno di questa categoria rientrano le pratiche di
Sustainable SCM che si rivolgono in maniera esplicita alla protezione
dell’ambiente, riducendo l’impatto delle attività aziendali su di esso;
Social SSCM: all’interno di questa categoria rientrano le attività di Social
Responsibility svolte dall’azienda, il coinvolgimento dei partner upstream
rispetto ai principi sostenibili adottati dall’impresa e l’interesse che l’azienda
rivolge al territorio in cui si inserisce;
Internal SSCM: le attività di questa categoria sono quelle che guardano ai
risultati della strategia di sostenibilità sulle performance dell’impresa, che
spingono il coinvolgimento di tutte le categorie di stakeholder rispetto ai
principi di sostenibilità adottati, sia interni (lavoratori, manager, etc) sia esterni
(clienti, istituzioni, etc).
106
4.4.1 Descrizione delle pratiche di sostenibilità
Nel seguito verranno quindi presentate le pratiche di sostenibilità individuate in letteratura,
che costruiranno il framework di sostenibilità per i due ambiti di indagine: Marketing e Supply
Chain. Non verrà effettuato un posizionamento sugli assi di Green Marketing e Sustainable
Supply Chain in quanto non è possibile determinare un ordinamento tra pratiche in funzione
del grado di sostenibilità; ognuna di esse infatti può essere affrontata in maniera diversa a
seconda delle specificità del caso aziendale e della sua filosofia sul tema della sostenibilità.
Poiché però risulta necessario derivare da queste pratiche una valutazione, i singoli casi di
studio verranno messi a confronto con esse esprimendo i seguenti giudizi:
-
Alto: l’attività sostenibile è differenziale per la conduzione dell’impresa e caratterizza il
suo pensiero in ambito sostenibile;
-
Basso: l’attività sostenibile non è differenziale per l’impresa e viene affrontata solo per
adeguarsi a eventuali norme istituzionali o di settore;
Vi può poi essere il caso in cui l’impresa non possa essere valutata rispetto a una determinata
pratica, poiché non rientra nell’insieme di attività svolte in ambito sostenibile; in questo il
valore assegnato sarà quindi nullo.
La presentazione di ogni pratica sarà seguita da una breve descrizione; poiché ognuna di esse
può essere declinata in attività concrete, queste vengono riportate nel dettaglio nelle tabelle
in Appendice 1.
4.4.1.1 Green Marketing
Green Marketing di Prodotto
Sustainable product image: è necessario riconoscere quali caratteristiche green
permettano di identificare immediatamente un prodotto come sostenibile. Per farlo
l’azienda si concentra sull’aumentare la customer satisfaction; fa percepire la qualità
dei propri prodotti come eccellente e costruisce un legame di fiducia dei consumatori
con i prodotti. L’immagine green può rivolgersi alla fattura del prodotto, ad esempio
prodotto con beni riciclati, alla vita del prodotto dopo il suo utilizzo, alla presentazione
visiva della confezione o a procedimenti di lavorazione sostenibili;
Sustainable promotion: la promozione può avvenire a livello corporate o a livello
prodotto, e può riferirsi alla relazione tra il prodotto e l’ambiente o alla presentazione
di uno stile di vita in direzione green. Quando le aziende forniscono informazioni
ambientali tendenzialmente forniscono dati che:
- Definiscono chiaramente i benefici ambientali;
- Spiegano le caratteristiche ecologiche;
- Spiegano in quale modo vengono raggiunti i benefici;
- Giustificano ogni azione ambientale effettuata;
107
- Utilizzano termini esplicativi e illustrazioni.
La comunicazione e le attività dell’impresa tuttavia possono essere ingannevoli per il
consumatore e violare alcune norme o leggi connessa all’applicazione della
sostenibilità; questo spesso avviene quando l’azienda si pone al mercato con una
“strategia di apparenza”;
Green Marketing Operativo: ampliando l’approccio di sostenibilità verso nuove
pratiche, inizia a crearsi un parallelo tra le attività del Marketing tradizionale e quelle
dedicate al Green Marketing, per cui sempre maggiori risorse vengono dedicate a
quest’ultimo. La primaria conseguenza di tutto ciò, è la definizione di un piano di
Marketing sostenibile, all’interno del quale prendano corpo tutte le leve del Marketing
mix: product, place, promotion e price;
Tra i compiti del Marketing Operativo vi è anche quello di occuparsi della diffusione
dei principi di sostenibilità all’interno dell’organizzazione a tutti i suoi livelli, per
assicurare il corretto coinvolgimento dei dipendenti rispetto alle tematiche affrontate
dalla strategia e filosofia aziendale;
Progettazione di Sistemi Prodotto Eco-efficienti: si introduce l’espressione di design
strategico per la sostenibilità, o PSS (Product Service System), che deriva dalla
convergenza del design per la sostenibilità ambientale con l’area del design strategico,
cioè in competenze per la progettazione partecipata e per l’identificazione di inedite
forme di partnership tra tutti gli attori di una catena del valore o di diversi processi
produttivi simbioticamente collegabili.
L’introduzione di un’innovazione di sistema nella progettazione per la sostenibilità ha
portato i ricercatori a lavorare per definire skill di natura più strategica, integrando i
metodi e gli strumenti del design strategico; poiché la progettazione del ciclo di vita dei
prodotti incontra degli ostacoli nei tradizionali modelli dell’offerta è necessario
allargare oltre il prodotto la possibilità di innovazione (C.Vezzoli e E. Manzini – 2011).
In particolare questa nuova attenzione all’innovazione di sistema ha avuto due
declinazioni:
- Sistemi intesi come mix integrati di prodotti e servizi che nel loro insieme
soddisfano una determinata domanda di benessere, l’attenzione è data all’ecoefficienza delle possibili partnership tra gli attori socio-economici appartenenti
a una certa catena del valore;
- Sistemi intesi come ecosistemi artificiali aperti miranti all’azzeramento degli
scarti e delle emissioni, sistemi di simbiosi industriale dove l’attenzione è data
ai flussi di risorse in entrata e uscita da processi, collegati a diversi tipi di
prodotti.
La conseguenza di questa teoria è l’identificazione di fattori chiave per le pratiche di
design:
- La progettazione deve sviluppare contemporaneamente prodotti e servizi
sostenibili;
108
- Le pratiche e la cultura di progettazione devono promuovere e facilitare le
interazioni e le partnership tra i differenti stakeholder, per trovare soluzioni
innovative in grado di portare alla convergenza tra interessi economici ed
ambientali;
- Il design deve avere l’abilità di operare e facilitare un processo di progettazione
partecipativo tra gli imprenditori, gli utilizzatori e le istituzioni.
La definizione formale di progettazione di sistemi per la sostenibilità è la seguente
(Vezzoli – 2007): la progettazione verso l’eco-efficienza e l’equità e coesione sociale per il
sistema di prodotti e servizi che insieme sono capaci di soddisfare una particolare
domanda per la customer satisfaction, così come la progettazione dell’interazione tra gli
stakeholder per un sistema di produzione di valore;
Analisi delle Intenzioni di Acquisto Sostenibili: si suppone che tale pratica, nasca come
reazione alla richiesta del mercato di nuovi prodotti sostenibili; si misura andando a
verificare come l’impresa effettua l’analisi dei trend di mercato, qualora si interessi
della domanda green. L’analisi delle intenzioni è una pratica svolta correntemente
anche nei business tradizionali, perciò è possibile effettuare considerazioni simili a
quelle svolte per l’uso di KPI di controllo: è necessario presidiare il proprio mercato
evidenziando per tempo qualsiasi tipologia di trend nei desideri dei propri
consumatori;
Comunicazione equa degli attributi di prodotto: è possibile identificare tre diversi tipi di
trade-off che le imprese devono gestire nel presentare i loro prodotti sul mercato:
I. I prodotti environmentally friendly sono percepiti come meno efficaci in termini
di performance rispetto a quelli tradizionali, quindi necessitano di maggior uso
per compensare la loro percezione di mancanza di efficacia;
II. I prodotti etici non sono scelti quando il consumatore pone molta attenzione
agli attributi caratteristici del prodotto, e quelli etici sono percepiti di minore
qualità;
III. I consumatori percepiscono un premio di prezzo alto per i prodotti green, che
può essere imposto da necessità economiche o da strategie di Marketing, e solo i
consumatori realmente coinvolti nel green sono disposti ad accettarlo.
Green Marketing Corporate
Green branding: lo sforzo di branding dell’impresa talvolta risulta superficiale, non è
calato nella complessità del cambiamento culturale corrente, ma termina con l’invio di
messaggi che spesso sono opposti alle reali intenzioni dell’azienda. Usare linguaggi
specifici e prezzi alti allontanano i consumatori mass-market, lo stesso effetto si ottiene
con assegnazione di un nome “Green-” o “Eco-” in maniera non coerente, o con la
definizione un prezzo e di una marca green senza una corretta visione; questi
109
atteggiamenti rivelano un orientamento green ma piuttosto debole, poiché non ha alla
base alcuna costruzione di credibilità per il prodotto.
Le modalità con cui le aziende creano awareness di Green Marketing sono:
- Fare pubblicità eco-friendly;
- Certificare i prodotti con etichette;
- Azienda corporate che crea al suo interno altri brand verdi;
- Azienda che fa affidamento per vendere i propri prodotti green a negozi verdi;
- Creazione di spazi eco-sostenibili;
Brand commitment: un forte brand commitment e un alto grado di fedeltà alla marca
portano ad un alto livello di coinvolgimento del cliente. La differenza tra il commitment
e la fedeltà fa riferimento ai concetti di comportamento dell’azienda e di attitudine dei
consumatori. Il brand commitment in questa sede si definisce quindi come l’impegno
del marchio nei confronti non solo di tematiche sociali e ambientali che si astraggono
dalla conduzione del core business dell’impresa, ma anche nei confronti dei propri
clienti, con lo scopo di coinvolgerli rispetto agli stessi temi di interesse sostenibile che
caratterizzano il pensiero dell’impresa;
Comunicazione Global Reporting Initiative: meglio noto come GRI, è il punto di contatto
tra i temi di trasparenza, valutazione, reporting e sviluppo sostenibile. La visione del
GRI afferma che i report sulle performance economiche, ambientali e sociali di tutte le
organizzazioni dovrebbero essere ordinari e comparabili come i report finanziari. Il
network GRI compie la sua visione di sviluppo, miglioramento continuo e costruzione
di capacità attraverso il Sustainability Reporting Framework, tra cui il più importante è
il Sustainability Reporting Guidelines 15. Per assicurare il più alto grado di qualità
tecnica, credibilità e rilevanza, il GRI Reporting Framework è sviluppato e
continuamente elaborato attraverso il coinvolgimento intensivo di diverse categorie di
stakeholder, ma anche di aziende di reporting e di ricercatori, che insieme sviluppano e
rivisitano i concetti per il Reporting Framework. Il GRI è un centro di collaborazione
del Programma Ambientale delle Nazioni Unite che guida le organizzazioni ad adottare
report di sostenibilità che portano benefici ai lavoratori, alle organizzazioni e ai
consumatori;
Benchmarking ambientale: si è sviluppato come una tecnica di miglioramento delle
prassi aziendali, è un processo di continuo miglioramento delle correnti operazioni
aziendali e del loro confronto con le aziende riconosciute leader del settore o nelle
specifiche attività poste a confronto. Lo scopo del processo di identificazione,
comprensione e adattamento delle best practices, proprie o di altre organizzazioni, è
quello di perseguire un miglioramento delle performance.
Adattato alla gestione aziendale gli obiettivi del benchmarking mirano a:
Linee guida che forniscono sostegno per permettere alle organizzazioni di comunicare in modo trasparente e
responsabile.
15
110
- Migliorare le prestazioni ambientali di un’impresa o di un settore e quindi le
relazioni con i soggetti esterni;
- Fissare obiettivi di nuove prestazioni;
- Contribuire ad accelerare e gestire il cambiamento dei fattori ambientali;
- Migliorare i processi produttivi, gestionali e delle risorse umane;
- Favorire la competitività tra le imprese nelle aree dell’ambiente, dell’energia,
della sicurezza-salute, della qualità di sistema e di prodotto;
- Fornire alle imprese un supporto per le decisioni di investimento in varie aree;
- Valorizzare le informazioni che le imprese già predispongono per obblighi
legislativi;
- Permettere un continuo miglioramento delle performance di un’impresa o di un
settore d’impresa;
16
Comunicazione Social Accountability: meglio nota come SA, o ancora più spesso come
SA8000, indica uno standard internazionale di certificazione redatto dal CEPAA16 volto
ad attestare alcuni aspetti della gestione aziendale attinenti alla responsabilità sociale
d’impresa. Esso è basato sui principi delle tredici convenzioni internazionali sui diritti
umani, ed è uno strumento per aiutare ad applicare queste norme nelle situazioni di
vita-lavoro quotidiane. Il Social Accountability è sufficientemente specifico per essere
utilizzato da società di revisione e imprenditori simili in diversi settori e paesi, il che
implica anche una buona tracciabilità. Tale pratica rappresenta un grosso passo avanti:
è il primo standard sociale verificabile e crea un processo che è realmente
indipendente, non essendo patrocinato né da enti governativi né da gruppi di interesse
specifici. Per certificare la conformità con gli standard SA8000, è necessario valutare
ogni facility confrontandola con la certificazione; il compito dei revisori consiste nel
valutare lo stato del sistema manageriale dell’azienda, visitando le industrie e
misurando le pratiche corporate su di un ampio spettro di temi. Una volta che
l’organizzazione abbia implementato tutti i miglioramenti necessari, essa può
guadagnarsi un attestato che certifica la sua conformità alla norma SA8000. Questo
certificato fornisce un report pubblico di buone pratiche comprensibile dai
consumatori, acquirenti e dai propri competitors ed è considerato un punto
fondamentale a tutela delle condizioni di lavoro;
Green Marketing strategico: il Marketing, sia interno che esterno, assume un ruolo di
estrema rilevanza strategica che può essere riassunto in due azioni fondamentali: la
prima consiste nell’orientare l’intero ciclo di gestione ad ottenere in maniera pro-attiva
vantaggi competitivi sostenibili nel medio-lungo periodo; il secondo sviluppo del
Marketing è volto ad accrescere sempre più il suo ruolo, fino a farlo diventare
integratore di funzioni;
Council of Economical Priorities Accreditation Agency.
111
Environmental Management Systems: spesso ci si riferisce a tale pratica attraverso la
sigla EMS, con cui si indica uno strumento che monitora da vicino la conformità delle
attività di gestione rispetto agli standard interni, decisi dall’organizzazione, ma anche
rispetto agli standard internazionali ISO. Queste EMS rappresentano un cambiamento
organizzativo in termini di cultura e guida il link tra produzione, decisioni ed ambiente;
Costruzione della corporate reputation: molte aziende realizzano di fare parte di una
comunità diffusa che deve necessariamente comportarsi responsabilmente verso
l’ambiente, presa consapevolezza di questo esse prendono le decisioni in merito ai
propri obiettivi ambientali ponendoli allo stesso livello di quelli corporate o di profitto.
Le preoccupazioni per le questioni ambientali sono pertanto integrate nella cultura
corporate dell’azienda, che si occupa di mostrare e far riconoscere ii propri sforzi
nell’impegno sostenibile ai consumatori come altri influenzatori. Il contributo delle
aziende può espandersi anche a monte, incoraggiando i fornitori a comportarsi in
maniera environmentally-responsible;
Corporate social responsibility: con questo termine si identifica l’associazione delle
tematiche di sostenibilità alla responsabilità aziendale, ciò avviene con l’aggiunta della
componente sociale a quella ambientale. Carroll (1979) descrive la Corporate Social
Responsibility come il dovere economico, legale, etico e discrezionale delle aziende
nella società. Le pratiche CSR sono diventate molto comuni, anche nelle piccole-medie
imprese, poiché nella maggior parte dei casi portano ad output positivi. Ad esempio
l’impatto delle iniziative di CSR sugli stakeholder porta a costruire opinioni positive
delle aziende e di conseguenza porta ad aumentare la diffusione di acquisto, lavoro e
investimento presso l’azienda; si creano risultati finanziari positivi evidenti nelle
capitalizzazioni di mercato. Sette best practice ambientali e sociali di CSR:
-
Definire obiettivi misurabili;
Coinvolgere gli stakeholder;
Costruire una mappa dei temi di sostenibilità;
Sustainability management system;
Redigere report sostenibiltà/CSR;
Promuovere un brand sostenibile.
Green Marketing Interno
Soluzioni End-of-Pipe: soluzioni puntuali che cercano di neutralizzare gli impatti
negativi di determinate situazioni inefficienti dal punto di vista ecologico, senza però
intervenire sulle cause;
Comunicazione Interna: come anticipato precedentemente, compito del Marketing
Operativo è quello di occuparsi anche della diffusione dei principi di sostenibilità
all’interno dell’organizzazione a tutti i suoi livelli, per assicurare il corretto
coinvolgimento dei dipendenti rispetto alle tematiche affrontate dalla strategia e
filosofia aziendale;
112
4.4.1.2 Sustainable Supply Chain Management
Environmental SSCM
Minimizzare il consumo di energia: un’impresa che decida di rispondere in maniera
consistente alle esigenze di sostenibilità espresse da soggetti terzi, opera in primo
luogo per individuare aree di azione sui propri processi; questo avviene perché la
spinta più forte che le organizzazioni possono percepire è sicuramente quella
determinata dalle istituzioni, e dal controllo che esse fanno sulle attività aziendali. Il
tema del consumo energetico è sicuramente molto rilevante e costituisce uno step
molto importante per accedere al mondo della eco-sostenibilità, ma nonostante questo
non può essere considerato banale o di facile comprensione, infatti tale pratica può
essere a sua volta distinta in cinque aree fondamentali:
I. Attività di trasporto e stoccaggio;
II.
Riprogettazione dei sistemi;
III. Attività di sviluppo del prodotto;
IV. Sistemi di consumo energetico;
Minimizzare il consumo di materiali: l’intervento sui processi per ridurre il proprio
impatto ambientale, prevede una particolare attenzione anche verso i consumi
generati dagli stessi. Anche lo studio della modalità di minimizzazione dei consumi ha
portato all’individuazione di numerose pratiche, distinguibili su più dimensioni:
I. Minimizzazione del materiale di imballo;
II.
Minimizzare la generazione di sfridi e scarti;
III. Riduzione del consumo di risorse in input;
IV. Adozione di sistemi a consumo flessibile;
V. Minimizzare il consumo di materiali nello sviluppo di
prodotto;
VI. Scelta di sistemi più efficienti nell’uso di materiali.
Minimizzare la tossicità delle risorse: il perseguimento di tale obiettivo richiede
l’implementazione di una serie di pratiche volte al controllo formale di tutto ciò che è
coinvolto dalle operations dell’impresa. In particolare è possibile identificare due
ambiti di indagine:
I. Scegliere risorse energetiche a nulla o minima tossicità;
II. Scegliere materiali a nulla o minima tossicità.
Come si può vedere, tale pratica costituisce un ampliamento rispetto a quanto visto
nell’ambito della strategia di reazione, che si concentrava sulla minimizzazione dei
consumi materici ed energetici; in questo caso invece si pone attenzione anche alla
qualità delle fonti utilizzate, e al loro impatto ambientale. La declinazione delle
pratiche concrete si trova nuovamente in Appendice 1;
Biocompatibilità delle risorse: nella prospettiva della sostenibilità ambientale che miri a
salvaguardare le risorse per le generazioni future, assume grande importanza il loro
113
grado di rinnovabilità, o grado di esauribilità. Come per altre pratiche già studiate,
anche in questo caso è possibile individuare due ambiti di definizione distinti:
I. Scegliere risorse energetiche rinnovabili e bio-compatibili;
II. Scegliere materiali rinnovabili e bio-compatibili.
Nuovamente entra in campo il tema della scelta di materiali e fonti energetiche, questa
volta presentato da un punto di vista ancora diverso, che abbraccia quello precedente
integrandolo con aspetti nuovi. Le riserve di risorse per la produzione di alcuni
materiali sono molto limitate, perciò è necessario capire quali siano quelli più o meno
rinnovabili e fare scelte consapevoli. Molti materiali rinnovabili, peraltro, sono
biodegradabili e questo può essere un vantaggio per la fase di dismissione; tali benefici
sono però ottenibili laddove venga condotta una valutazione della qualità dei materiali
biodegradabili entro corretti parametri ambientali: essi sono interessanti quando
provengono da risorse rinnovabili e per le applicazioni in cui la biodegradabilità
costituisca effettivamente un vantaggio;
Green Logistics: il tema della distribuzione e della logistica è già stato approfondito nel
paragrafo 3.3, in relazione alle pratiche di Sustainable Supply Chain Management
individuate. Si riportano quindi solo le principali aree di azione:
I. Ottimizzazione dei carichi;
II.
Scheduling e minimizzazione delle tratte;
III. Trasporto intermodale;
IV. Riduzione del trasporto/distribuzione;
V. Reverse chain;
VI. Utilizzo di carburanti e mezzi alternativi;
VII.
Resource pooling;
Per quanto riguarda le fonti energetiche, è importante ricordare che in una prospettiva
di sostenibilità la disponibilità di risorse energetiche per le generazioni future è una
questione cruciale. È importante sapere quali risorse siano in via di esaurimento e
quali invece siano rinnovabili;
Social SSCM
Extended Producer Responsibility: l’estensione della responsabilità del produttore è una
strategia mirata alla riduzione dell’impatto ambientale del prodotto, rendendo il
produttore responsabile dell’intero ciclo di vita del prodotto e in particolare del
recupero, del riciclo e dello smaltimento finale. L’estensione della responsabilità può
essere implementata attraverso strumenti amministrativi, economici e informativi. La
composizione di questi strumenti determina la forma precisa dell’estensione della
responsabilità; entrando nel dettaglio:
- La responsabilità finanziaria in genere si traduce in costi aggiuntivi per i
produttori per la gestione dei trattamenti end-of-life dei prodotti (Atasu, Van
Wassenhove – 2011). Per alcune imprese il riciclaggio dei prodotti si traduce in
valore monetario se c’è la possibilità di recuperare materiali di pregio o
114
comunque necessari per le lavorazioni successive 17. Un ulteriore spunto di
riflessione è determinato dalla natura dei contratti tra riciclatori e produttori: i
ricavi da materiali riciclati possono andare direttamente a monte ai produttori o
rimanere ai riciclatori, ma infine tradursi comunque in commissioni più basse a
carico dei produttori. Indipendentemente dalla direzione di tale flusso
monetario, un ciclo di feedback finanziario per le attività di riciclaggio è stato
definito, e questo determina un input per le imprese ad interessarsi a tali
attività;
- La responsabilità informativa stabilisce canali di comunicazione e trasmissione
delle informazioni tra riciclatori e produttori, vale a dire un ciclo di feedback
informativo di gestione delle attività end-of-life per alimentare la produzione.
Le imprese già impegnate nelle attività di riciclaggio sono estremamente
importanti, poiché possono condividere le loro esperienze in relazione a
determinate categorie di prodotto e ispirare quindi nuove idee per designer e
sviluppatori di prodotti. Questo dovrebbe provocare effetti di apprendimento
tra i produttori, che potrebbero integrare queste informazioni nella generazione
futura di beni per favorire il riutilizzo o il riciclaggio e migliorare il materiale di
bonifica;
- Con responsabilità fisica si intende che i produttori conservino la proprietà
delle materie fornite, occupandosi anche di recuperare quelli che vengono
riciclati al termine del ciclo di vita del prodotto. Un ciclo di feedback materiale,
dalla gestione end-of-life alla produzione, si stabilisce quindi quando avviene il
recupero di materiali o componenti di prodotto, i quali possono essere utilizzati
per iniziare una nuova produzione o effettuare la rigenerazione dei beni.
Attraverso tali accorgimenti, le pratiche di EPR permettono di ricreare dei modelli di
economia chiusa all’interno delle filiere, così da consentire una forma embrionale di
autoalimentazione della Supply Chain;
Governance sostenibile: l’impegno, il supporto e la supervisione della Direzione è
fondamentale nella riuscita delle iniziative di sostenibilità, in particolare nella
definizione dei ruoli e degli obiettivi generali. I responsabili aziendali dovrebbero:
- Impostare e definire l’approccio verso la sostenibilità della Supply Chain e la sua
integrazione nella vision dell’impresa;
- Finalizzare l’allineamento e il coordinamento tra le funzioni aziendali e le
professionalità legate alla gestione delle attività;
- Impostare una corretta comunicazione degli aggiornamenti e dei progressi tra
tutte le parti dell’impresa;
Si prevede di fornire un incentivo finanziario per i produttori che decidano di effettuare le opportune
modifiche al loro design di prodotto per favorirne il riciclaggio.
17
115
La definizione di una governance sostenibile va a completare il quadro delle pratiche
sostenibili che caratterizzano questo framework, svolgendo anche il ruolo di
connessione tra l’orientamento di azione e la Strategia di Eco-Leadership;
Potenziamento delle risorse locali: si fa riferimento a sistemi di promozione e
progettazione che prendano in considerazione le economie locali; per comprendere, in
termini qualitativi, quali siano gli effetti dell’organizzazione sul territorio in cui opera,
è necessario approfondire le seguenti aree di azione:
I. Rispettare le caratteristiche peculiari della cultura locale;
II. Favorire le economie locali;
III. Costruire un network di imprese sul territorio;
IV. Adattare e promuovere sistemi che usino risorse locali generate.
Tale pratica risponde in parte a esigenze di riduzione dell’inquinamento, determinato
dalla distribuzione18, ma anche alla sfera sociale che chiede di ridurre il livello di
disoccupazione nel territorio di riferimento;
Social Equity: per quanto riguarda la funzione Supply Chain Management, si può
affermare che l’ultimo tema che manca tra quelli visti fino ad ora è quello che prende in
considerazione il social equity e quindi l’interiorizzazione non solo delle tematiche
ambientali, ma anche di quelle sociali, le quali possono essere individuate attraverso le
dimensioni:
I. Migliorare le condizioni di impiego/lavoro;
II.
Aumentare la coesione sociale;
III. Abilitare un consumo responsabile/sostenibile;
IV. Favorire/integrare deboli ed emarginati sociali.
Tali dimensioni si sviluppano in pratiche concrete che consentono alle imprese di
sopperire a determinate lacune sociali;
Internal SSCM
18
Uso di indicatori di performance: questa pratica non può essere considerata tipica di un
tema sostenibile, ma traccia l’esigenza, per l’organizzazione che intraprenda questa
strada, di monitorare i risultati ottenuti con le attività messe in gioco, che diventa
quindi il bisogno di individuare indicatori di performance che leghino il tema della
sostenibilità a livello concreto con le attività delle imprese, andando a misurare quali
siano le influenze di tale approccio sui loro risultati. La pratica di valutare le
performance dell’impresa anche in funzione del suo impegno rispetto all’ambiente,
costituisce una forma embrionale di interiorizzazione, e ciò nuovamente conferma una
delle ipotesi fondanti di questo modello, per cui appunto i diversi orientamenti
strategici si distinguono tra loro in funzione dell’organicità delle tematiche
considerate.
Facendo riferimento alle economie locali si riducono le necessità di trasporto
116
I.
II.
III.
IV.
Impatti economici diretti;
Presenza sul mercato;
Valutazione dei benefici economici;
Impatti economici indiretti;
Integrazione degli stakeholder: la finalità principale del coinvolgimento degli attori
della Supply Chain (fornitori, sub-contractor, distributori, ecc.) è quella di sviluppare
un’ottica comune sulle tematiche e gli obiettivi di sostenibilità ambientale in funzione
della realizzazione di una Green Supply Chain.
La creazione di questa consapevolezza (Supplier Ownership) è preliminare
all’introduzione di miglioramenti strutturali nelle fasi operative del processo di
creazione del valore lungo la filiera e può avere varie forme, che si differenziano per il
differente livello di coinvolgimento. In particolare si individuano le seguenti forme di
interazione:
I.
Creazione di una partnership;
II.
Relazioni frequenti con i fornitori;
III. Relazioni frequenti con i clienti;
IV.
Relazioni frequenti con istituzioni e comunità.
Ogni asse prende in considerazione una particolare categoria di stakeholder,
individuando pratiche specifiche di coinvolgimento per ognuno di essi. Esistono diversi
livelli di coinvolgimento come rappresentato nella figura sottostante (Figura 24)
Figura 24 - Livelli di coinvolgimento degli Stakeholder
Sviluppare competenze: Il concetto di costruzione delle capacità professionali o
competenze (Capacity Building) in un’ottica di Supply Chain Management può
riguardare due situazioni fondamentali: l’eliminazione delle non conformità e la
creazione di partnership per obiettivi di miglioramento per la SSC. In caso di non
conformità di determinati attori rispetto agli obiettivi individuati, le azioni che si
possono intraprendere sono varie, ma durante e prima delle quali deve essere
impostata una comunicazione efficace con i fornitori interessati:
117
- Definizione di un piano d’azione correttivo in collaborazione con i fornitori per
raggiungere la conformità in un tempo stabilito;
- Incoraggiare l’adozione di miglioramenti attraverso periodici consigli e
valutazioni;
- Definire una roadmap di miglioramento Green graduale delle performance e
delle aspettative nelle procedure di fornitura;
- Interrompere la collaborazione con il fornitore in caso di elevata nonconformità o di negligenza al miglioramento.
Per quanto riguarda la volontà di andare “al di là” degli obiettivi raggiunti in un’ottica
di miglioramento continuo in partnership con gli attori della Supply Chain e con le
funzioni aziendali deputate, la politica del miglioramento continuo dei fornitori può
essere incentivata dall’azienda attraverso diversi strumenti, che prevedono
principalmente azioni di partenariato:
- Erogando formazione del personale dell’azienda fornitrice sulle principali aree
di possibile miglioramento;
- Creando piattaforme di collaborazione con uno o più fornitori per individuare
possibili piste di miglioramento condiviso;
- Fornendo strumenti di supporto al miglioramento utilizzabili in autonomia dai
fornitori;
Coinvolgimento del top management: anche in questo caso la revisione della letteratura
ha fornito un sufficiente numero di contributi che hanno messo in evidenza
l’importanza del coinvolgimento del top management per lo sviluppo di una strategia
di sostenibilità efficiente ed efficace. È proprio il loro diretto impegno nella
promozione delle questioni green e social a fare in modo che esse diventino importanti
non solo per una questione di apparenza, o di adeguamento agli standard, ma perché
vengano interiorizzate nella cultura e filosofia aziendale;
4.4.2 Pratiche di sostenibilità: esempi reali
Per rendere più chiaro il modello proposto e valutare se le pratiche individuate siano
effettivamente di utilizzo comune, sono state svolte ricerche sul web19 allo scopo di verificare
che il modello di valutazione appena proposto sia effettivamente coerente con lo status
attuale del tema della sostenibilità.
Walmart
Walmart e Twentieth Century Fox hanno collaborato
per promuovere brand eco-friendly con il lancio di
“Epic” un film d’animazione centrato sul tema
dell’ecologia. Lo sforzo di promozione green era volto
a incoraggiare i bambini e le loro famiglie ad
19
www.interbrand.com/en
118
acquistare prodotti domestici, alimentari, di salute e di bellezza più sostenibili. Con la
speranza di trarre benefici dalla crescita dell’interesse pubblico nella sostenibilità i manager
dell’impresa hanno deciso di mettere più risorse nel green advertising con lo scopo di attrarre
i consumatori con la pretesa di migliorare l’impatto ambientale dei prodotti.
La popolare catena americana di centri commerciali Walmart ha avviato un ambizioso
progetto volto a creare un indice di sostenibilità che consentirà ai consumatori, in modo
intuitivo e sintetico, di valutare l'impatto ambientale di ciascun prodotto, considerando
l'intero ciclo di vita, dalle materie prime utilizzate nei processi produttivi allo smaltimento dei
rifiuti. Un secondo passo è la creazione di un consorzio universitario che collaborerà con
fornitori, commercianti, ONG e Governo per realizzare un imponente database contenente
informazioni sul ciclo di vita dei singoli prodotti. I fondi iniziali necessari per dar vita al
Sustainability Index Consortium sono già stati messi in bilancio. Il progetto, nelle intenzioni
della società americana, sarà aperto anche ad altri partner, al fine di creare un indice globale e
condiviso.
Nike
L’impegno in sostenibilità di Nike passa innanzitutto
attraverso la dimensione Supply Chain. Alla ricerca di
maggiore efficienza crea un accordo con la società
svizzera Bluedesign technologies: l’intesa prevede
l’adozione dell’omonimo standard che consiste in una
certificazione ambientale indipendente20. La ridefinizione della Supply Chain in ottica
ambientalista diventa quindi una leva competitiva per Nike che da tempo si sta muovendo in
questa direzione. Già dal 2001 era stata data ai fornitori una Restricted Substances List con
materiali tossici da non utilizzare per i prodotti Nike. È stato inoltre implementato
l’Environmental Design Tool, sistema tramite cui viene valutato il consumo di acqua, energia,
l’utilizzo di materiali tossici, oltre la produzione di rifiuti legati ai processi di fabbricazione
tessile. Si tratta di un software open source realizzato per supportare le imprese che operano
nel campo dell’abbigliamento per diminuire l’impiego di risorse naturali nella produzione di
capi e prodotti. Il software fa parte del progetto Considered Design e la sua realizzazione ha
comportato sette anni di lavoro e sei milioni di dollari di investimento.
The Body Shop Cosmetics
The Body Shop è un leader nel promuovere una
maggiore trasparenza societaria, impegnandosi
attivamente per il cambiamento sociale e
ambientale positivo tramite campagne che si
Il Bluedesign standard prevede il rispetto di una serie di requisiti per garantire la tutela ambientale oltre alla
salute e sicurezza dei lavoratori durante tutta la fase della produzione. L’obiettivo finale è di mettere al bando le
sostanze chimiche e pratiche dannose entro il 2020.
20
119
incentrano su cinque elementi fondamentali: supporto al commercio equo e solidale, difesa
dei diritti umani, lotta alla sperimentazione animale, dare fiducia alle persone e proteggere il
pianeta. I prodotti offerti di The Body Shop sono tipicamente più costosi rispetto ai
tradizionali competitor o agli altri brand green, ma la sua credibilità è forte nella mente del
consumatore, che continua ad acquistare a beneficio dell’ambiente. Inoltre, il campo dei
detergenti biologici sono un tipico esempio del trade-off affrontato dai clienti che con
l’acquisto di detergenti biologici accettano un minore livello di performance tecniche in
cambio di migliori eco-performance.
Apple
L’impegno in sostenibilità secondo Apple deve necessariamente toccare ambiti diversi:
- Riduzione e comunicazione dell’impatto ambientale:
dal 2009 Apple misura e comunica il proprio
impegno in questo ambito, attraverso non solo la
valutazione del ciclo di vita dei prodotti, ma anche
dell’impronta ambientale dei propri processi e delle
proprie strutture;
- Uso delle energie rinnovabili: i centri dati Apple sono alimentati al 100% da energia
proveniente da fonti rinnovabili: solare, eolica, idroelettrica e geotermica. Lo stesso
avviene in molti uffici dell’azienda. L’obiettivo è arrivare ad alimentare con energie
rinnovabili tutte le strutture Apple;
- Reportistica sui prodotti: entrando nel dettaglio dei singoli prodotti l’azienda trasmette
tutte le informazioni utili per la valutazione dell’impatto ambientale dei propri
prodotti.
Si viene a costruire quindi un quadro di estremo impegno operativo per l’azienda, che effettua
comunicazioni trasparenti e continuative in questo senso.
Timberland
L’azienda ha da tempo cambiato il proprio atteggiamento
relativo al rapporto con i fornitori, passando da un
approccio essenzialmente basato sulla conformità e sul
rispetto dei parametri imposti dall’azienda ad un
atteggiamento collaborativo fondato sul miglioramento
continuo e sul rapporto diretto con i fornitori. Sono stati avviati percorsi di coinvolgimento
dei fornitori, programmi di formazione ed è stato redatto un Codice di Condotta in
collaborazione con le aziende fornitrici.
Hewlett Packard
L’approccio alla sostenibilità di HP si basa su tre pilastri fondamentali:
120
- Valutazione delle performance: innovare per
ridurre l’impronta ambientale dell’impresa e
guidare la crescita sostenibile;
- Gestione del portfolio prodotti e soluzioni:
aiutare le persone a soddisfare le proprie
esigenze riducendo gli sprechi;
- Partnership lungo la Supply Chain.
L’azienda ha istituito un apposito organo aziendale denominato SER 21 - subordinato all’ufficio
acquisti - che si riunisce mensilmente per rendicontare al consiglio di amministrazione gli
andamenti del progetto di sostenibilità in cui l’impresa è impegnata. Lo scopo è quello di
raggiungere risultati concreti per ridurre la propria impronta ambientale.
Johnson & Johnson
Ha sviluppato un piano denominato Healthy Future 2015 che si concentra sui seguenti
elementi chiave: aumentare l’efficienza operativa dell’impresa, incoraggiare l’approccio
sostenibile in tutta la Supply Chain, ridurre gli sprechi e
l’impatto ambientale del proprio packaging e promuovere
una maggiore trasparenza e collaborazione. L’impresa
coinvolge nel proprio impegno alla sostenibilità anche i
fornitori, al punto da aver pubblicato nel 2012 un report
in cui si mostrava che il 41% dei suoi fornitori strategici è
in grado di supportarla e raggiungere due o più obiettivi tra quelli individuati dal piano
sostenibile.
Sul fronte dei prodotti di consumo, il brand ha promesso di rimuovere i componenti chimici
che destano maggiore preoccupazione dal suo prodotto iconico Baby Shampoo e da altre linee
di prodotto (Aveeno, Neutrogena, Clean & Clear e Lubriderm) entro la fine del 2013, a
dimostrazione della sua volontà di non disattendere le richieste dei consumatori, che
desiderano sempre più un prodotto che sia naturale.
Danone
Danone è un esempio di impresa in grado di integrare la
sostenibilità all’interno del proprio business, così da
poterla sfruttare come leva per la crescita: nel 2012 ha
investito 20 miliardi di USD nella crescita del gruppo,
avvenuta prevalentemente attraverso acquisizioni e
cessioni di rami non più profittevoli, nel tentativo di ottimizzare l’efficienza organizzativa.
21
Supply Chain Social & Environmental Sustainability.
121
Negli ultimi anni l’obiettivo primario è stato quello di ridurre di almeno il 30% le proprie
emissioni di CO2, ed è riuscito non solo a raggiungerlo ma anche a superarlo di circa il 5%,
nonostante abbia aumentato le vendite e il numero di prodotti a disposizione del mercato.
Grazie a un’adeguata politica di prezzo e prodotto, l’impresa ha raggiunto l’obiettivo di
rendere disponibile al maggior numero di persone possibile alimenti sani ed equilibrati;
l’impegno non si limita a voler portare nutrizione ai propri consumatori, ma diviene per
l’impresa un tema di impegno sociale dato che l’organizzazione supporta l’organizzazione
Livelihoods Fund a sostegno delle comunità povere rurali, attraverso programmi di
educazione alimentare.
Nestlé
Entrando per la prima volta nella classifica dei Best Global
Green Brands nel 2012, Nestlé mette in pratica il suo
mantra “Good food, good life” fino in fondo, integrando le
attività del suo core business con quelle di sostenibilità. I
temi dell’alimentazione sana e della nutrizione corretta
diventano quindi centrali per migliorare il benessere globale; l’impresa li porta avanti non
solo aiutando le famiglie a soddisfare le proprie esigenze nutrizionali, ma anche sostenendo la
ricerca tramite la divisione Nestlè Health Science. Non è solo questo impegno sostenibile a
conferire nuova forza al suo brand, ma è anche una maggiore trasparenza che permette al
marchio Nestlé di ottenere maggiore credito per il lavoro che fa, rafforzando il suo rapporto
con il pubblico.
Coca-Cola
Pochi marchi sono riconoscibili a livello mondiale
come Coca-Cola, quindi non c'è da stupirsi che i
consumatori abbiano forti percezioni favorevoli
della sostenibilità del brand. Il programma Live
Positively mette in evidenza il forte impegno della
società nei confronti dei tre pilastri della sostenibilità: persone, comunità e ambiente. Nel
2012 Coca-cola ha portato avanti campagne pubblicitarie che enfatizzassero l’ambito della
sostenibilità che si cura del benessere delle persone, promettendo di ridurre le pubblicità
rivolte ai bambini per contrastare il fenomeno dell’obesità infantile e ampliando la propria
offerta di bevande sane (oggi il comparto succhi di frutta rappresenta il 38% dell’offerta
complessiva di Coca-cola). L’impegno sulle tematiche ambientali non è mai venuto a mancare,
dato lo sforzo continuo per ridurre gli sprechi di acqua nella attività produttive, che ha
portato nel tempo a un aumento dell’efficienza idrica di circa il 20%; particolare attenzione
viene posta anche ai livelli di emissione, che si esplicita tramite la graduale eliminazione di
HFC grazie a programmi di riciclaggio e utilizzo di packaging sostenibile.
122
L’Oréal
Mantenendo il focus sul proprio business e agendo
con coerenza l’azienda si propone di aumentare la
propria efficienza operativa, sfruttando la leva della
sostenibilità per effettuare innovazioni di prodotto,
ma anche educando i propri stakeholder interni ed
esterni a queste tematiche così da migliorare la
reputazione del gruppo e dei marchi connessi. Il suo scopo è quello di crescere in maniera
sostenibile, perciò sta lavorando per trovare il modo più adeguato per fare comunicazioni su
questi temi, intensificando i suoi sforzi nei mercati emergenti e dimezzando la produzione
globale di rifiuti entro il 2015 grazie all’utilizzo di nuove tecnologie e lo sfruttamento delle
energie rinnovabili. Nonostante ciò, si registrano ancora alcune lacune nell’impegno
sostenibile della società, che registra performance meno efficienti per quanto riguarda
l’intensità delle emissioni di energia, la comunicazione in merito alla costruzione di
stabilimenti più green e all’intensità di uso dei viaggi di lavoro.
Pepsi
Pepsi ritiene che investire in un futuro più sano per le
persone e per l’ambiente implichi un maggior
successo di mercato; l’impresa è alla continua ricerca
di innovative modalità per ridurre la propria
impronta ambientale, per mettere al primo posto il
benessere, le diversità e l’uguaglianza sul posto di
lavoro e restituire valore alle comunità in cui opera. Il suo impegno per l’ambiente si esprime
attraverso una riduzione delle emissioni che diventa sempre più consistente negli anni, e un
aumento di efficienza nell’utilizzo delle risorse idriche; quest’ultimo punto è stato inoltre
arricchito grazie al programma di aiuto alle popolazioni di Africa, Asia e America Latina per la
raccolta di acqua non contaminata. Forte impegno risulta anche nelle attività di riciclaggio
volte all’ottenimento di materiale per il packaging e la conseguente riduzione dell’impatto dei
propri imballaggi; nonostante l’aumento del tasso di rifiuti in discarica per il 2012, Pepsi
continua sulla strada dell’impegno e dei miglioramenti per portare avanti un business
sostenibile.
Starbucks
Starbucks nel corso dell’ultimo anno ha posto molta
attenzione ai cambiamenti climatici, con l'acquisto di
annunci sui principali quotidiani degli Stati Uniti per
sensibilizzare l'opinione pubblica ed effettuando
pressioni sul Congresso statunitense per agire sulla
minaccia che il cambiamento climatico pone alla produzione di caffè. L'azienda sta inoltre
123
espandendo il proprio programma di approvvigionamento etico, investendo 70 milioni di
dollari in un nuovo centro di ricerca globale sull’agronomia con base nelle piantagioni di caffè
in Costa Rica. Le nuove innovazioni di prodotto sostenibili, inclusa l’edizione limitata di carte
regalo in legno e il bicchiere riutilizzabile per ridurre gli sprechi, avvengono in maniera
coerente con l’impegno verso il riciclaggio presso i propri magazzini. Starbucks ha inoltre
fissato un obiettivo di servire il 5% delle proprie bevande in-store in bicchieri personali entro
il 2015.
Kellogg’s
Il marchio Kellogg’s durante l’ultimo anno si è
concentrato sullo sviluppo di un packaging sostenibile.
Kellogg’s ha aderito al programma Label How2Recycle,
un sistema di etichettatura di riciclaggio volontario
sviluppato dalla Sustainable Packaging Coalition (SPC) per fornire informazioni sul riciclaggio
chiaro ai consumatori.
Avon
Gli sforzi di responsabilità sociale di Avon
continuano ad avanzare volti ad una maggiore
diffusione dell’uso di LCA (valutazione del ciclo di
vita) nello sviluppo del prodotto e nella
divulgazione dei dati quantitativi riguardo al
proprio portafoglio di prodotti verdi. Avon ha creato un blog di responsabilità aziendale nel
giugno 2012 dal titolo "Calling di Avon", per discutere di argomenti quali la deforestazione e la
conservazione dell'acqua. La società sta seguendo la sua Green Building Promise annunciata
nel 2011 con l'apertura di edifici con certificazione LEED in tutto il mondo e con la
conversione dei propri opuscoli in carta 100% riciclata. Il gigante della cosmetica continua a
supportare la Avon Foundation for Women per combattere il cancro al seno e la violenza
domestica, prodigando ogni giorno di più il suo impegno a supportare la figura femminile.
Avon prevede di pubblicare un rapporto CSR ogni due anni, partendo con la relazione del
2013.
H&M
H&M ha compiuto progressi significativi nel
posizionarsi come un marchio di moda sostenibile
nel corso degli anni passati. Sono state raccolte le
percezioni del pubblico a seguito di questo
impegno sostenibile: sul fronte delle performance
di sostenibilità la società ha aumentato la
divulgazione dei suoi programmi di prodotto end-to-end, delle sue emissioni di gas a effetto
124
serra (GHG) e dei dati di consumo energetico, il tutto redatto nel bilancio di sostenibilità
accessibile al pubblico. H&M ha firmato l'Accord on Fire e il Building Safety in Bangladesh, ed è
stato l'unico marchio a partecipare ad un’iniziativa del governo sulla sicurezza nell’industria
dell'abbigliamento. H&M ha ottenuto il riconoscimento per l'approvvigionamento sostenibile
di cotone, il suo più grande input produttivo. Oltre alla sua Conscious Collection Eco-Chic, il più
grande consumatore mondiale di cotone biologico certificato aspira ad avere tutto il suo
approvvigionamento di cotone proveniente da fonti sostenibili entro il 2020.
McDonald’s
McDonald’s affronta le sfide della sostenibilità
globale da tutti i fronti, come consumatore diretto di
energia, acquirente di prodotti agricoli e
collaboratore del flusso dei rifiuti a livello mondiale.
In questo spettro di impatto potenziale, il leader
della ristorazione Quick-Service appare più impegnato che mai a fare progressi; tuttavia la
consapevolezza dei consumatori su queste iniziative ambientali rimane bassa. Con 33.500
sedi ristorante a livello globale McDonald’s Corp ha un impatto significativo sulla sostenibilità
attraverso l'efficienza energetica, le iniziative a livello ristorante sono volte a ridurre il
consumo di energia di oltre il 5% per ogni ospite. Le iniziative incentrate sulla riduzione
dell'impatto degli imballaggi assumono un focus locale e variano dall’adottare borse e
tovaglioli grezzi ad alto profilo anti-rifiuto e pro-riciclaggio ad iniziative di sensibilizzazione
verso i propri clienti. Il programma McRecycle sostiene di aver raggiunto un tasso di
riciclaggio del 95% per i rifiuti ristorante. La Supply Chain è stata a lungo una grande sfida per
l'impegno McDonald nelle pratiche sostenibili per quanto riguarda i prodotti, la sfida più
grande rimane raggiungere un buon livello di sostenibilità per il proprio prodotto principale,
il manzo, poiché non esiste uno standard globale in questi termini.
Inditex
La politica sostenibile impegna Zara a prendere
posizione su questioni ambientali con l'obiettivo
dichiarato di diventare noto come "negozio ecofriendly". Sta lavorando per ridurre il consumo
energetico del 20% in aggiunta ad altre iniziative
quali grucce riciclabili, uso del 100% di cotone organico, creando calzature senza PVC e
alimentando la propria flotta con combustibile biodiesel.
A seguito di un attacco da parte di Greenpeace circa l’uso di sostanze chimiche nella
produzione, Inditex ha risposto immediatamente con la firma di un impegno di Greenpeace
impegnando i suoi marchi per eliminare tutte le sostanze chimiche pericolose dalla loro
catena di approvvigionamento e di prodotti entro il 2020.
Per il grande pubblico, tuttavia, Zara non è ancora ampiamente percepito come un marchio
verde, ad oggi sta lavorando per rendere le sue iniziative di sostenibilità più pubbliche
125
mediante l'attuazione di politiche trasparenti, che potrebbero contribuire a rafforzare la
consapevolezza del mercato.
Colgate
Colgate ha fatto della sostenibilità una priorità chiave
per l'integrazione nel proprio approccio di business
globale, così come nelle sue operazioni quotidiane.
Nel 2010, ha lanciato un piano quinquennale
denominato “Le ragioni del mondo per sorridere" per
guidare i suoi sforzi di sostenibilità. Le principali aree di attenzione sono l’aumento della
salute della comunità, il risparmio idrico e la riduzione dell'impatto ambientale. Dal 2005 al
2012, Colgate ha ridotto l'uso di acqua per tonnellata di produzione del 31%, la linea guida
seguita è vicino al suo obiettivo di riduzione del 40% entro il 2015. Colgate sta compiendo
progressi nella riduzione del consumo energetico, con una riduzione di quasi il 13% rispetto
al 2005. Trattandosi di un importante produttore di beni confezionati, l'azienda si è
impegnata a ridurre l'impatto di prodotti e pacchetti, aumentando l'uso di materiali
sostenibili e materiale riciclato. Colgate ha anche stabilito gli obiettivi più rilevanti della sua
Supply Chain, tra cui l’approvvigionamento responsabile, in particolare impegnandosi ad
acquistare esclusivamente olio di palma certificato sostenibile.
Ikea
Ikea si orienta ad una strategia di sostenibilità
People & Planet Positive e mira ad applicarla
pienamente entro il 2020. Negli ultimi anni è
migliorata la comunicazione a riguardo delle proprie
attività sostenibili, l’innovazione di prodotto, i
programmi di end-of-life, il portafoglio di prodotti
verdi ed i dati quantitativi sulla governance; in particolare ciò che riguarda gli obiettivi di
riduzione dell’impatto ambientale. Grazie al supporto di standard certificati per il caffè, il tè, e
la produzione di cacao e la creazione di partnership tra i fornitori e gli agricoltori, per
promuovere la conservazione dell'acqua attraverso pratiche come l'irrigazione a goccia,
infatti Ikea ha operato un forte impegno per un'agricoltura sostenibile. Ikea possiede e
gestisce 126 turbine eoliche in sei paesi, ha collocato 250.000 pannelli solari sui propri edifici
ed ha prodotto il 34% del proprio consumo di energia attraverso fonti rinnovabili. L’Impresa
inoltre è chiaramente impegnata per la vendita di prodotti sostenibili; a partire dal 2012, il
91% dei materiali utilizzati nei prodotti IKEA sono stati rinnovabili, riciclabili o riciclati. Ikea è
impegnata a vendere solo illuminazione a LED entro il 2016, ha ridotto i prezzi dei piani
cottura ad induzione di risparmio energetico per i consumatori al fine di renderli più
accessibili ed ha creato tutta la propria gamma di congelatori e frigoriferi in classe A+ degli
standard energetici in europei.
126
4.5 L’integrazione Marketing-Supply Chain
Nel paragrafo precedente sono state definite le fondamenta del modello che supporta il
presente lavoro; lo scopo di questo paragrafo è definire la direzione che le considerazioni fatte
fino a questo momento dovranno prendere, quindi capire come Marketing e Supply Chain si
integrano, quali siano gli elementi più ricorrenti e le variabili influenzanti.
La domanda di ricerca a cui si cerca di dare una risposta a questo punto dell’elaborazione del
modello è quindi la seguente: […] Come cambiano le loro modalità di interazione prendendo in
considerazione questo aspetto (ndr: il tema della sostenibilità)? Quali sono i principali processi
di interfaccia? Come interviene il top management nel definire le linee guida di questa
interazione?
Nel corso dell’analisi della letteratura è stato studiato il tema dell’integrazione tra Marketing e
Supply Chain Management, partendo dal concetto di integrazione funzionale e andando
sempre più nello specifico delle modalità tramite cui queste discipline possano interagire tra
di loro, prima in maniera tradizionale, e poi considerando anche il tema della sostenibilità. I
risultati di tale studio hanno portato a individuare alcune soluzioni ricorrenti e definizioni
utili per lo sviluppo di questa parte del modello.
Come già anticipato nel Capitolo 3, esistono diversi punti di vista per guardare al tema
dell’interfaccia Marketing-Supply Chain, quelli scelti per portare avanti il modello sono i
seguenti:
-
Strumenti organizzativi di interfaccia: si fa riferimento agli strumenti e alle attività
pratiche che consentono il passaggio delle informazioni tra Marketing e Supply Chain
nelle mutue interazioni;
-
Processi di Interfaccia: lo studio di Wind (1979), ha evidenziato la necessità di creare
opportuni momenti di interfaccia tra Marketing e Supply Chain rispetto ad alcuni
processi, poiché questi sono funzionali al corretto funzionamento dell’organizzazione;
per capire come varia la modalità di interazione in funzione dell’orientamento
sostenibile adottato dalle imprese si farà riferimento agli archetipi di interdipendenza
reciproca di Thompson (1967);
-
Controllo esercitato dal top management: sulla base della revisione letteraria condotta,
il top management esercita sempre un ruolo molto importante nel definire le linee
guida della conduzione di impresa, e ciò ha sicuramente un’influenza sulle modalità di
interfaccia tra Marketing e Supply Chain. Allo scopo di verificare possibili legami tra
l’orientamento strategico adottato da un’impresa e il tipo di controllo esercitato dal top
management, si farà riferimento al Modello di Simons (1991);
127
4.5.1 Strumenti di coordinamento e interfaccia
Innanzitutto si riportano le pratiche organizzative tradizionali che sono state estratte dalla
letteratura, ognuna seguita da una breve descrizione che identifichi i punti chiave che
rendono la singola soluzione adatta a un determinato tipo di obiettivo:
Modelli matematici per le decisioni e strumenti informatici: in questa categoria di
strumenti cadono tutti i modelli di tipo analitico e matematico e gli strumenti
informativi e informatici che permettono di analizzare in modo migliore le decisioni da
affrontare. Di questa categoria fanno parte un’ampia gamma di alternative tra cui
modelli matematici, modelli di ottimizzazione, modelli di data mining usati per
pianificare la produzione, la distribuzione, gli acquisti e per eseguire la segmentazione
dei clienti. Oltre ai modelli analitici si considerano in questo gruppo le tecnologie
informatiche come ad esempio i sistemi di tracciabilità, EPR e tool innovativi;
Allineamento delle attività: in questa categoria cadono gli strumenti che permettono
un miglior allineamento tra la strategia dell’impresa e le richieste del mercato di
riferimento. Più in generale sono gli strumenti che tentano di gestire la domanda, la
produzione e la fornitura in modo da consegnare al cliente il valore desiderato senza
sprecare risorse in attività a poco valore aggiunto; l’esempio più immediato è quello
del Demand Chain Management: insieme di pratiche legate al coordinamento dell’intera
Supply Chain, che pongono il cliente finale come punto di partenza attraverso lo studio
della domanda e la sua condivisione con tutte le parti dell’organizzazione. La pratica
del Marketing Strategy Allignement, che richiede la collaborazione tra i partner di
Marketing e Supply Chain, e il Benchmarking, con i principali competitor, sono altri
esempi di pratiche di allineamento delle attività;
Accountability: in questa categoria si considerano gli strumenti volti al controllo
sistematico delle attività svolte nell’impresa ed al controllo del raggiungimento degli
obiettivi prefissati. Si guarda quindi ai diversi tipi di sistemi di incentivazione adottati
nell’impresa, su quali prestazioni e KPI sono basati questi sistemi di incentivazione, e
se queste prestazioni sono contenute in sistemi di reporting strutturati e periodici. È
all’interno di questa categoria che rientrano i Cruscotti direzionali e i Corporate report
dell’azienda, come ad esempio quelli sulla sostenibilità;
Collaborazione e Integrazione: in questa categoria cadono gli strumenti riguardanti
tutte le azioni e decisioni che vengono prese da due o più figure appartenenti a diverse
aree funzionali. Si parla di decisioni collaborative congiuntamente all’integrazione
perché quest’ultima risulta propedeutica a un modello decisionale condiviso, in cui le
diverse informazioni in possesso delle varie funzioni vengono integrate prima di
arrivare alla decisione vera e propria; all’interno di questa categoria vengono poste le
pratiche di integrazione e collaborazione più tradizionali, che si riscontrano nella
letteratura scientifica che tratta il tema della cooperazione inter-funzionale a partire
dagli anni ‘60. In particolare si fa riferimento ai seguenti elementi:
128
-
-
-
-
Information sharing: è sicuramente la pratica di integrazione più diffusa, poiché
costituisce la base fondamentale della gestione di un’organizzazione;
Pratiche di collaborazione: nel decision making, nella pianificazione e negli
obiettivi;
Knowledge Management: in questa categoria cadono gli strumenti con cui si
vorrebbe gestire la conoscenza dell’impresa. L’aspetto fondamentale che
accomuna tutti gli strumenti e le tecniche di questa categoria, è lo scambio
informativo che costituisce un prerequisito per avere un’ottimale gestione della
conoscenza. Dallo studio della letteratura si evince che questa pratica venga
utilizzata soprattutto in relazione a un’integrazione che vada oltre i confini
aziendali, e coinvolga anche i diversi partner della filiera;
Integrating personnel: la creazione di figure di integrazione è uno degli elementi
più ricorrenti nel tema dell’integrazione inter-funzionale, ma presenta anche
una serie di problematiche derivanti dal dover gestire una figura che risponde
agli obiettivi di funzioni differenti;
Spatial proximity: come il punto precedente, sta diventando sempre più
frequente rivedere la collocazione fisica delle diverse funzioni così che esse
possano avere la possibilità di interfacciarsi in maniera diretta;
Joint reward systems: ossia sistemi di valutazione condivisa; coloro che vengono
valutati attraverso il JRS sono spronati a collaborare poiché oggetto delle loro
valutazioni non sarà esclusivamente il raggiungimento degli obiettivi preposti,
ma anche come essi sono stati ottenuti;
Supply Chain Design: all’interno di questa categoria rientrano tutte le pratiche di
rivisitazione della struttura della Supply Chain e dei suoi processi, volte ad ottimizzare
l’interfaccia tra le diverse aree funzionali e raggiungere maggiori livelli di efficienza; in
particolare all’interno di questa classe, oltre alle pratiche di Network design, è
possibile inserire altre pratiche concrete, ad esempio:
- Quick response: tali pratiche consistono nel mantenere un legame diretto con i
partner upstream e downstream rispetto all’impresa stessa, così da non
generare ritardi nell’erogazione di servizi e sviluppo dei processi;
- Agile SCM: la ridefinizione della struttura dell’intera Supply Chain può apparire
come una soluzione limite, ma è in realtà suggerita in diversi testi non solo per
rispondere ad eventuali necessità di integrazione, ma anche per migliorare la
resa dell’intera struttura attraverso una riallocazione dei nodi 22, il
posizionamento del punto di disaccoppiamento e la scelta degli attori della
filiera.
La letteratura che tratta il tema delle Agile Supply Chain definisce nodi tutti i punti di scambio, quindi i
fornitori, magazzini, distributori, mentre con il termine archi indica le relazioni che intercorrono tra i diversi
partner della filiera.
22
129
4.5.2 Processi di interfaccia Marketing-Supply Chain
Il secondo punto della valutazione dell’interfaccia è quello che riguarda i processi coinvolti e il
grado di interdipendenza reciproca.
Si prendono in considerazione i processi caratterizzanti le funzioni Marketing e Supply Chain
di un’impresa manifatturiera operante nel settore B2C (Bartezzaghi – 2010; Spina – 2012):
Marketing:
- Analisi delle opportunità di mercato: concorrenti e/o clienti;
- Ricerca e selezione dei mercati obiettivo: misura e previsione della domanda,
segmentazione e targeting;
- Sviluppo strategia di Marketing: posizionamento, definizione delle risorse e
definizione leve del Marketing mix;
- Realizzazione e controllo del piano di Marketing;
- Gestione della domanda;
- Gestione della comunicazione;
Supply Chain:
- Pianificazione e controllo;
- Gestione delle relazioni con i fornitori;
- Gestione degli approvvigionamenti;
- Scanning e selezione delle tecnologie;
- Produzione e assemblaggio;
- Gestione logistica: gestione del magazzino e distribuzione;
Come già anticipato, l’interfaccia tra questi processi viene studiata attraverso il modello degli
archetipi di interdipendenza reciproca (Thompson – 1967); di seguito si riporta una sintesi
del significato di ogni archetipo possibile:
Pooled interdependence: rappresenta il caso in cui ogni funzione fornisce un discreto
contributo per il raggiungimento dell’obiettivo globale ed è supportata da tutta
l'organizzazione. Si tratta di una situazione in cui ciascuna parte non necessariamente
dipende da, o supporta, ogni altra parte direttamente;
Sequential interdependence: tra le due funzioni esiste una relazione seriale, l’output di
una parte è l’input per l’altra ma non si genera una relazione reciproca. Si possono
trovare due sottotipi di interdipendenza sequenziale, cioè dal Marketing verso il
Supply Chain, e viceversa, in cui una delle due funzioni fornisce una serie di
informazioni all’altra che reagisce modificando il proprio comportamento;
Reciprocal interdependence: massimo grado di cooperazione e integrazione, che è
determinato in primo luogo da una condivisione degli obiettivi da parte delle due
funzioni, e la conoscenza generata da ogni funzione diventa input per le altre in modo
che le funzioni siano molto integrate.
130
4.5.3 Controllo esercitato dal top management
L’ultimo aspetto da considerare è quello che riguarda la tipologia di controllo esercitabile dal
top management, che secondo il Modello di Simons (1991) definisce le basi delle possibilità di
interazione a disposizione delle funzioni aziendali.
La definizione di Sistemi di Controllo23 fornita da Simons (1987) è la seguente: i sistemi di
controllo di gestione sono le formali routine e procedure information-based usate per mantenere
o modificare gli schemi nelle attività organizzative. Nella definizione con il termine routine e
procedure formali si fa riferimento ad esempio alle attività di pianificazione, di budgeting ed ai
sistemi di monitoraggio delle quote di mercato. I sistemi di controllo sono considerati
information-based e le informazioni vengono scambiate dal top management verso i livelli
organizzativi minori e viceversa; le informazioni passate top down riguardano da un lato la
descrizione dei piani e delle strategie che si intende intraprendere e dall’altro tutto ciò che
riguarda il dominio strategico entro cui ricercare le opportunità di mercato. Al contrario, le
informazioni passate dai livelli più operativi dell’organizzazione verso il top management
riportano i progressi che si stanno attuando nel raggiungere determinate strategie e le
informazioni a proposito delle opportunità e minacce identificate. I sistemi basati
sull’informazione diventano sistemi di controllo quando vengono usati per mantenere o
cambiare gli schemi nelle attività organizzative; infatti modelli di gestione non devono
includere attività orientate solamente al raggiungimento degli obiettivi ma anche volte
all’innovazione.
Simons (1995), inoltre, crea un framework che introduce quattro costrutti chiave che devono
essere analizzati e compresi per implementare una strategia 24 di business di successo da
parte del top management: valori chiave della Business Strategy, i rischi da evitare, le variabili
di performance critiche e le incertezze strategiche. Ogni costrutto è controllato da differenti
sistemi, rispettivamente:
Sistemi Beliefs: usati per sucitare e guidare la ricerca di nuove opportunità;
Sistemi Boundary: per definire i limiti nel comportamenti nella ricerca di opportunità;
Sistemi di Controllo Diagnostici: usati per motivare, monitorare e premiare il
raggiungimento di specifici obiettivi;
Sisemi di Controllo Interattivi: usati per stimolare l’apprendimento organizzativo e la
nascita di nuove idee e strategie.
Per ulteriori approfondimenti rispetto alle caratteristiche dei singoli sistemi di controllo si
rimanda al paragrafo 3.3.3.
Questi sistemi includono i processi formalizzati information-based di pianificazione, budgeting, controllo dei
costi, controllo ambientale, analisi competitiva, valutazione delle performance, allocazione delle risorse e di
ricompensa dei dipendenti.
24 Per strategia in questo contesto si intende una prospettiva condivisa dai membri dell’organizzazione che si
manifesta attraverso le intenzioni e le azioni degli individui (Mintzberg – 1987).
23
131
L’introduzione di questi elementi è funzionale all’individuazione di una risposta alla domanda
di ricerca inizialmente posta, ossia verificare che, in corrispondenza di orientamenti alla
sostenibilità più sviluppati, l’interfaccia Marketing-Supply Chain sia più sviluppata e
frequente. Tramite le variabili poste si potrà quindi verificare:
-
Quali siano gli strumenti di coordinamento più ricorrenti, e se questi varino in funzione
delle esigenze introdotte dall’orientamento sostenibile;
-
Quali siano i processi di interfaccia principalmente coinvolti e con quale grado di
interdipendenza reciproca si relazionano Marketing e Supply Chain rispetto ad essi;
-
Eventuali corrispondenze tra la tipologia di controllo esercitato dal top management e
l’orientamento sostenibile adottato dall’impresa.
4.6 Conclusioni
In questo capitolo si valuta la coerenza delle ipotesi introdotte nel paragrafo 4.2 con quanto
riscontrato nel corso della costruzione del modello; in particolare per l’ipotesi H4 è necessario
fare le seguenti considerazioni:
H4: Non si evidenzia una diretta proporzionalità tra il grado di interdipendenza tra
funzioni e l’orientamento sostenibile adottato dalle imprese, in particolare:
- Non è possibile affermare che cambino gli strumenti di interfaccia all’interno
dei diversi quadranti;
- È necessario inserire valutazioni di casi reali per evidenziare eventuali
variazioni legate al tipo di controllo esercitato dal top management e l’archetipo
di interfaccia tra processi.
4.6.1 Variabili di contesto
Per considerare gli aspetti del modello in maniera completa e approfondita si prendono in
considerazione le variabili di contesto, che emergono non completamente da fattori di tipo
decisionale, ma anche da fattori esogeni e dalle interrelazioni con il mercato, con l’ambiente
tecnologico e con l’ambiente istituzionale e politico. Le variabili contingenti più significative,
che influenzano il legame esistente tra una determinata strategia di sostenibilità e
l’integrazione tra Marketing e Supply Chain, vengono elencate di seguito:
Età dell’azienda: maggiore è l’età dell’azienda maggiore sarà la difficoltà a modificare o
introdurre nuovi processi, rivolti all’intera azienda, che integrino il tema della
sostenibilità o valutino nuove modalità operative laddove le due funzioni, Marketing e
Supply Chain, lavorano in modo congiunto. Si riscontra difficoltà in quanto un’azienda
matura avrà un comportamento più formalizzato e radicato, difficile da modificare;
inoltre, l’organizzazione riflette l’epoca di costruzione del settore, ed imprese di
epoche diverse avranno una flessibilità differente ad adattarsi ai nuovi requisiti
sostenibili che la società richiede;
132
Dimensione dell’azienda: più un’impresa assume grandi dimensioni, più sarà articolata
la sua organizzazione, in termini di: divisione del lavoro, differenziazione delle unità e
sviluppo della componente direzionale. La complessità organizzativa comporta la
necessità di identificare politiche di collaborazione e la necessità di sfruttare pratiche
di integrazione people-based.
Le dimensioni di integrazione planning, project e people sono più usate in imprese di
grandi dimensioni che hanno la possibilità di investire più fondi. Le imprese piccole
non possono permettersi alti investimenti in progetti ambientali o di dedicare parte
del personale esclusivamente a queste tematiche;
Settore: l’industry di appartenenza dell’impresa influenza il suo atteggiamento in
quanto cambia il grado di regolamentazione per ogni settore;
Ambiente mercato: ad ambienti dinamici corrispondono imprese che necessitano di
un’alta integrazione, così da rispondere in maniera efficace ed efficiente alle richieste
sostenibili che derivano dal mercato.
133
5 Metodologia
5.1 Costruzione del modello
Il modello è stato costruito in più fasi: il primo step tratta l’introduzione del tema della
sostenibilità rispetto alle due funzioni aziendali prese in considerazione in questo studio:
Marketing e Supply Chain. Sono stati individuati quattro orientamenti sostenibili che
rappresentano l’approccio che un’azienda può adottare verso i temi della Triple Bottom Line.
Per ciascun orientamento, escluso il primo poiché piuttosto superficiale, la tematica ecologica
è stata affrontata attraverso la selezione di pratiche sostenibili per ciascuna delle due
funzioni, ricavate dalla letteratura; alcune di esse sono effettivamente utilizzate dalle aziende
attive in queste tematiche mentre altre, più avanzate e complesse, rappresentano
un’ambizione per molte imprese e una caratteristica distintiva per le organizzazioni leader
nell’ambito della sostenibilità. Lo step successivo considera il tema dell’integrazione tra il
Marketing e il Supply Chain Management; sono stati analizzati tutti i punti di contatto che
esistono tra le due funzioni, sia come interazione tra le singole pratiche del modello sia dal
punto di vista dei processi coinvolti. Ogni processo è stato analizzato classificato in base al
tipo di interfaccia che determina tra le due funzioni, definito come grado di interdipendenza
reciproca (Thompson – 1967); inoltre, la valutazione dell’integrazione ha dato lo spunto per
valutare le modalità concrete tramite cui avviene, perciò sono stati indagati gli strumenti
organizzativi sfruttati dalle funzioni per interfacciarsi.
5.2 Modalità operativa
La fase successiva alla costruzione del modello di ricerca, basato sull’analisi della letteratura
antecedentemente svolta, consiste nella valutazione empirica dello stesso per affrontare le
domande di ricerca attraverso lo studio di casi reali. Il processo di collezione dei dati è stato
condotto tramite interviste approfondite, a cui hanno preso parte un totale di sette aziende.
Sono state selezionate imprese di diverse dimensioni, la definizione della dimensione
dell’azienda, grande o media, è quella che fa riferimento alla classificazione EU, cioè sono
considerate grandi aziende quelle con più di 250 lavoratori. Nonostante tutte le imprese
considerate abbiano caratteri di sostenibilità, a causa delle diverse dimensioni, dell’età,
dell’ambiente mercato e del settore in cui operano, le pratiche svolte da esse sono differenti e
varie così da poter trovare approcci appartenenti a diverse aree della matrice di sostenibilità.
Altre variabili di contesto influenzano le azioni di queste aziende, come le relazioni di potere
interne all’azienda, tra funzioni e tra soggetti, ed esterne, lungo la Supply Chain; esse verranno
prese in considerazione in modo specifico per ogni organizzazione analizzata.
I manager intervistati avevano tutti almeno cinque anni di esperienza. La ragione per cui sono
stati scelti manager con esperienza è il fatto che i manager esperti, confrontati con quelli
entrati più recentemente in azienda, hanno una migliore conoscenza della propria
134
organizzazione in generale, e nello specifico hanno una visione più completa sui temi della
ricerca che si vuole investigare. I manager esperti sono anche meno influenzati o persuasi
dagli intervistatori nel rispondere alle domande, ciò può aiutare a ridurre le fonti di errore o
la faziosità dei dati ricavati dall’intervista.
Per poter svolgere al meglio l’intervista è stato necessario fornire informazioni alle figure di
riferimento; per fare ciò è stata costruita una breve presentazione del lavoro di tesi, inviata
tramite email una volta stabiliti i contatti iniziali. Le imprese interessate hanno quindi
richiesto un ulteriore contatto, questa volta telefonico, per delineare i punti salienti
dell’incontro necessario a svolgere l’intervista e chiarire eventuali dubbi sul modello di
indagine. Le interviste sono state di natura semi-strutturata, con una predefinita lista di
domande, ciò ha permesso agli intervistatori di fare domande liberamente ed espandere
quelle iniziali. L’uso di un’intervista di dettaglio è stato ritenuto un veicolo metodologico
appropriato che raggiunge l’obiettivo di ottenere una ricchezza di dati attraverso discussioni
profonde con manager a proposito della propria strategia di integrazione. Tutte le interviste
sono state registrate così da garantire la possibilità di riportare informazioni in maniera
accurata, anche tramite citazioni che rendessero ancora più chiaro il messaggio.
Oltre le domande volte a collezionare informazioni generali sui partecipanti
dell’organizzazione, le altre questioni hanno seguito una struttura basata su quattro temi:
sostenibilità, interfaccia tra le funzioni Marketing e Supply Chain e dimensioni
dell’integrazione, con particolare focus sul processo di Sviluppo Nuovo Prodotto. Data la
vastità degli argomenti trattati le aree aziendali coinvolte sono state molteplici, infatti, oltre al
Supply Chain e al Marketing, in varie occasioni è stato necessario raccogliere anche i punti di
vista di altre funzioni quali ad esempio Ricerca & Sviluppo, Qualità e Acquisti; in aggiunta si è
fatto riferimento anche a figure preposte all’implementazione di una filosofia sostenibile, che
rappresentavano il punto di riferimento per tutte le altre aree d’impresa.
Per quanto riguarda la struttura del questionario, presentato per intero in Appendice 3, esso è
suddiviso in tre parti principali: la prima è volta ad indagare le pratiche sostenibili, dopo aver
raccolto informazioni generali sul comportamento dell’intera organizzazione verso questo
tema; questa sezione è a sua volta organizzata in due sotto-parti, che entrano nel dettaglio
delle attività per ogni funzione, Marketing e Supply Chain, separatamente. La seconda parte
del questionario tratta l’argomento dell’interfaccia funzionale ed infine, nella terza parte, si
raccolgono informazioni per quanto riguarda lo Sviluppo di Nuovo Prodotto.
Nella tabella sottostante (Tabella 17) sono riportare le figure aziendali con cui si è entrati in
contatto ed il loro ruolo nell’organizzazione, mentre la descrizione dei casi aziendali sono
riportati al Capitolo 6.
Referente
Giovanni Brenna
Christian Riva
Ruolo aziendale
Supply Chain Director, Bonduelle Italia
Product Manager Longlife Division, Bonduelle Italia
135
Paolo Bassetti
Diana Nicolosi
Stefano Costa
Roberta Testa
Maurizio Bossi
Giacomo Vailati
Chiara Mauri
Cristina Quintini
Mattia Carugo
Luigi Balzarotti
Maria Brancucci
Fabio Perego
Socio Titolare e Marketing Director, Saponificio Gianasso
Responsabile Sistema Integrato, Saponificio Gianasso
New Business Development Manager, Saponificio Gianasso
Responsabile Comunicazione, Saponificio Gianasso
Supply Chain & Purchasing Director, Artsana
Quality Assurance & H.S.E. Carbon Master Manager, Danone
Accounting Manager & Controller, Avon
Responsabile Comunicazione, Avon
Responsabile Risorse Umane, Enervit
Responsabile di Produzione, Enervit Zelbio
Product Manager linea Wellness, Enervit
Safety Assurance Director, Gruppo Preziosi
Tabella 17 - Manager aziendali intervistati
5.3 Struttura dei casi di studio
Una volta raccolte le informazioni presso le aziende intervistate è stato necessario
organizzarle in maniera organica per l’analisi successiva; è stata identificata una struttura di
indagine preliminare, così da studiare in maniera puntuale le singole aree di interesse. Di
seguito viene presentata la configurazione secondo cui viene strutturata l’analisi dei casi di
studio svolta, organizzata in base ad alcuni topic fondamentali:
I.
II.
III.
IV.
Descrizione dell’azienda: lo studio del business e della struttura organizzativa risulta
funzionale all’individuazione delle variabili di contesto influenti;
Approccio dell’organizzazione alla sostenibilità: prima di focalizzare l’attenzione sulle
due funzioni cui il modello fa riferimento è stato indagato l’approccio di sostenibilità
dell’azienda e quali sono stati i principali driver ed ostacoli che essa ha dovuto
affrontare; ciò ha permesso di definire un background di supporto per le
considerazioni successive;
Indagine delle attività di Sustainable Supply Chain Management e Green Marketing: si
inizia lo studio del modello, andando a ricercare una corrispondenza tra le pratiche
individuate con l’analisi della letteratura e quanto effettivamente fatto dalle aziende. A
questo scopo si è deciso di mantenere come struttura di riferimento quella delle
Appendici 1 e 2, così da poter classificare le pratiche reali sulla base della
nomenclatura derivante dall’analisi della letteratura;
Indagine dell’interfaccia Marketing-Supply Chain: si entra a questo punto nel cuore del
modello, cercando di esaminare l’effettivo legame che esiste tra le due funzioni
aziendali di riferimento: il Marketing ed il Supply Chain Management. Inoltre, si
verificano quali siano gli strumenti effettivamente utilizzati dall’impresa e in
corrispondenza di quali pratiche e processi, facendo riferimento alle categorie di
strumenti individuate con l’analisi della letteratura. Una volta effettuato questo studio
136
V.
si verificano quali siano effettivamente i punti di contatto tra le due funzioni e il
corrispondente grado di dipendenza reciproca;
Dettaglio sullo Sviluppo di Nuovo Prodotto: poiché l’analisi degli strumenti di
integrazione porta a individuare quali processi siano coinvolti nell’interazione tra le
due funzioni, si è deciso di focalizzare l’attenzione sullo Sviluppo di Nuovo Prodotto
per due motivazioni principali: in primis, osservando l’interfaccia Marketing-Supply
Chain, è possibile verificare che essa trovi esplicazione sul processo di New Product
Development; in secondo luogo si ritiene che il suo studio possa essere funzionale
all’individuazione delle modalità tramite cui le imprese veicolano il proprio approccio
di sostenibilità sul mercato.
A seguito dell’analisi dei casi è stato effettuato un confronto tra di essi, presentato nel Capitolo
7, così da effettuare delle valutazioni di sintesi di quanto riscontrato empiricamente in merito
ai punti fondamentali della trattazione:
- Pratiche di sostenibilità adottate;
- Processi di integrazione e grado di interdipendenza tra le due funzioni;
- Controllo del top management a supporto della strategia.
137
6 Casi di studio
6.1 Bonduelle
6.1.1 Descrizione dell’Azienda
Bonduelle è un’azienda familiare di origine francese, nata nel 1853 come distilleria di cereali e
di ginepro, che nel 1926 si trasforma in produttrice di conserve alimentari.
La mission attuale dell’impresa è così esplicitata: “coltivare, lavorare e commercializzare
qualsiasi tipo di verdura per soddisfare le esigenze di tutti i consumatori”.
Il fatturato consolidato del 2012 è stato di 1.767 milioni di € ed è cresciuto nel bilancio 2013
fino a 1.896 milioni di €. Questo trend positivo di crescita, secondo i responsabili, non può
prescindere dagli investimenti fatti nello sviluppo sostenibile, grazie al quale l'azienda ha
potuto cogliere le opportunità di progresso dello scenario internazionale e vivere un forte
sviluppo dell’innovazione, dell’efficienza e della produttività. Fin dal 2002 il Gruppo sta
perseguendo obiettivi di sostenibilità coerenti con la mission aziendale, descritti da JeanBernard Bonduelle, rappresentante della sesta generazione della famiglia Bonduelle, nel
seguente modo:
“Sono tre le sfide globali cui il gruppo ha deciso di rispondere: nutrire l’umanità salvaguardando
il pianeta, mettere l’uomo al centro del progetto economico, controllare e ridurre l’impatto
ambientale".
Ad oggi Bonduelle impiega 10.000 dipendenti, è presente in 18 Paesi con 42 siti produttivi e
classifica i suoi prodotti in quattro macro-categorie: verdure non elaborate, conserve,
surgelati, fresco di IV gamma25. Questo è un elemento che distingue Bonduelle dai suoi
principali competitors, dato che questi ultimi operano tipicamente in una sola delle aree di
business coperte dall’impresa: prendendo ad esempio l’azienda Del Monte, questa è
specializzata unicamente nelle conserve, mentre Findus in quello dei surgelati. Nonostante il
prodotto sia in generale poco differenziato, essendo concentrato prevalentemente sulle
verdure, Bonduelle sfrutta una gamma di tecnologie e trattamenti ampia e completa (freschi,
surgelati e conserve).
Il mercato servito da Bonduelle è sostanzialmente consolidato e non presenta discontinuità
particolarmente rilevanti emerse negli ultimi anni o prevedibili in quelli a venire.
Il consumo di ciascun prodotto è differente a seconda del mercato in cui l’impresa lavora, in
cui si propone con nomi diversi 26, con grossi margini di crescita in mercati emergenti come
quelli dei paesi dell’Est Europa.
La leadership di Bonduelle in vari mercati geografici è raggiunta anche con quote
25
26
Prodotti freschi che, previa pulitura e taglio, vengono confezionati e sigillati in sacchetti e/o vaschette
Bonduelle, Cassegrain, Frudesa, Arctic Gardens per citare alcuni esempi
138
relativamente basse, dovute alla forte frammentazione del mercato in cui opera.
Lo sviluppo sostenibile, ha una forte rilevanza per il Gruppo Bonduelle, che infatti ha
adottato molteplici azioni in materia, classificabili secondo cinque assi:
Garantire il benessere delle persone, la crescita professionale e la soddisfazione dei
collaboratori;
Assicurare il più grande rispetto dell’ambiente nella coltivazione delle verdure;
Produrre rispettando e conservando le risorse che l’ambiente offre;
Fornire ai consumatori prodotti sicuri ed equilibrati sul piano nutrizionale;
Ridurre le emissioni di CO2 nell’atmosfera.
Di seguito una breve analisi di come sono organizzate le attività di source, make e deliver per
l’azienda in particolare concentrandosi sul prodotto trattato nel sito italiano, il fresco:
L’approvvigionamento è locale, nel senso che i principali fornitori di Bonduelle si trovano in
prossimità dei loro siti produttivi. In ottica di sostenibilità questo è già un elemento a favore,
dato che in questo modo, oltre a essere garantita una maggiore qualità del prodotto, si evita il
suo trasporto con conseguenti emissioni.
La produzione di Bonduelle si articola nel seguente modo: il 51 % dei prodotti sono a
marchio proprio, il 43% private label e infine il 6% riguarda vendite business to business.
In Italia l’azienda dispone di due impianti produttivi di proprietà, localizzati a San Paolo
d’Argon (BG) e a Battipaglia (SA), ognuno dei quali rifornisce una differente area del Paese27.
In aggiunta a questi, Bonduelle possiede un rapporto di natura esclusiva con un terzista in
Sardegna, che rifornisce tutto il mercato locale. Per quanto riguarda le attività relative
all’impianto di San Paolo d’Argon, va sottolineato come questo sia di recente costruzione, ed
in più sia stato progettato con l’obiettivo di essere industrialmente all’avanguardia pur
garantendo il rispetto per l’ambiente.
La distribuzione è così articolata: a partire dai plant di produzione si raggiungono i clienti
finali direttamente o passando per piattaforme secondarie, nelle quali i colli vengono scaricati
dai mezzi di trasporto primario e smistati su mezzi di trasporto secondario che raggiungono il
cliente finale.
6.1.2 La sostenibilità per Bonduelle
Lo sviluppo sostenibile per il Gruppo Bonduelle rappresenta un impegno dell’intera azienda,
che si integra a livello culturale, con una forte spinta determinata dal top management, in
particolare dai membri della famiglia, che sono attivi nella gestione da sei generazioni e che
considerano gli investimenti in sostenibilità come un requisito fondamentale per cogliere le
opportunità di sviluppo nel mercato. L’interesse primario della famiglia Bonduelle è la
perennità dell’azienda insieme alla creazione del valore per gli stakeholder; per farlo non si
può prescindere dal porre attenzione ai temi di sostenibilità. Concludendo, tale commitment
27
Rispettivamente il primo da Torino a Mestre fino alla Toscana e il secondo dal Lazio alla Sicilia
139
connaturato all’azienda si diffonde a cascata su tutte le funzioni aziendali ed ai dipendenti di
tutti i livelli organizzativi.
I vantaggi che l’Azienda si aspetta di ottenere a seguito del proprio approccio attivo verso la
sostenibilità, sono sia economici, grazie all’efficientamento e alla riduzione degli sprechi, sia di
immagine; poiché il mercato è sempre più attento a queste tematiche Bonduelle è diventata
pionieristica nello sviluppo sostenibile, incoraggiando iniziative concrete ed ambiziose
focalizzandosi su cinque aree prioritarie: Produzione agricola, Persone, Risorse naturali,
Nutrizione e qualità e Trasporto.
Ponendo l’accento sui punti di forza che l’azienda possiede per poter sfruttare le opportunità
derivanti dal mercato, essi sono connessi alla natura stessa del prodotto trattato. Infatti
l’offerta ai consumatori è composta da prodotti naturali, perciò il mercato è un comparto che
favorisce molto l’azienda nel ridurre i propri impatti ambientali. Inoltre, grazie alla natura del
prodotto e quindi al settore di appartenenza, risulta più fattibile, rispetto ad altri settori tipo
quello delle grandi industrie siderurgiche, agire concretamente sulla riduzione dell’impatto
energetico e sostenere un processo di prodotto più green.
Una sfida che Bonduelle deve affrontare quando si approccia ai temi di sostenibilità è la
gestione della percezione del mercato, poiché i consumatori si aspettano che un’azienda come
Bonduelle sia necessariamente attenta e attiva tanto verso l’ambiente quanto verso la società;
tuttavia questo fatto nella realtà non è in alcun modo da dare per scontato.
Bonduelle negli anni ha cambiato il proprio modo di comunicare l’impegno sostenibile del
Gruppo, mostrandolo in maniera più concreta. L’Azienda pone attenzione alle questioni
sostenibili da lungo tempo, pertanto un suo punto di debolezza è riscontrabile nel fatto che
non abbia mai svolto azioni di comunicazione mirate. Le motivazioni a riguardo sono
connesse a quanto detto in precedenza, ovvero fare comunicazione sostenibile non ha impatto
diretto sulle vendite, proprio perché l’attenzione che le imprese portano nei confronti della
sostenibilità ambientale viene data per scontata da parte della clientela media. Negli ultimi
anni l’azienda, pur non facendo ancora una comunicazione particolarmente spinta, ha messo a
disposizione alcuni canali su cui informarsi. Per quanto riguarda la comunicazione trade
l’azienda presenta sé stessa ed il proprio sviluppo sostenibile tramite riviste specializzate,
report, brochure e newsletter oltre che attraverso il sito internazionale.
Per quanto riguarda la sostenibilità nei nuovi prodotti creati dall’azienda, il processo non è
Taylor-made in base alla sostenibilità, ma il tema è integrato e automatizzato in tutti i reparti.
Il flusso, come si vedrà in seguito nel capitolo, rimane immutato rispetto ai processi di
sviluppo nuovo prodotto standard, ma si fanno determinate considerazioni ecologiche che
valgono da premessa, proprio perché l’approccio alla sostenibilità è ormai insito nella cultura
aziendale e rientra a pieno titolo negli obiettivi di gestione dell’impresa.
140
6.1.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Comunicazione
equa degli attributi
di prodotto
Environmental
Management
Systems
Comunicazione
Global
Reporting
Initiative
Analisi
intenzioni
d’acquisto
Green
Marketing
operativo
Tutta la produzione è “OGM28 free” e i prodotti sono da lotta integrata29.
Bonduelle ha affermato: "Non crediamo nel biologico perché riteniamo non
rappresenti il futuro per il pianeta. Crediamo sia possibile un approccio virtuoso
attraverso la lotta integrata, le rotazioni, l'agricoltura di precisione e, in generale,
l'adozione di buone pratiche agricole. Il biologico costa tre volte più di un prodotto
tradizionale e la nostra mission è di immettere sul mercato prodotti accessibili a
tutti".
Sono seguiti gli standard ISO per certificare i siti produttivi:
- 15 siti sono stati certificati ISO 9001;
- 31 siti sono stati certificati BRC e/o IFS e/o FSSC22000;
- 10 siti producono prodotti certificati “organici”.
Nel 2013 l'impianto di Bordères ha ottenuto la certificazione ISO 50001 livello 1 e
si sta preparando per il livello 2. Questa certificazione è un primo passo in un
processo di gestione energetica per questo sito che riduce sia l'impatto
ambientale ed i costi energetici. Per ottenere tale livello di certificazione, il sito di
Bordères ha istituito un comitato direttivo di energia e fornito strumenti di
precisione per il calcolo del consumo di energetico.
Bonduelle redige ogni anno il proprio Company Sustainability Report, ovvero una
review relativa ai progressi dell’impresa in ambito sostenibile; ogni anno viene
effettuato un confronto rispetto ai risultati dell’anno precedente, così da dare
maggior rilievo ai progressi raggiunti. Le principali variabili di interesse sono:
- Personnel & Safety;
- Agricultural production;
- Natural resources;
- Quality/Nutrition;
- Trasportation.
Nel 2012, in Francia Bonduelle ha ricevuto il livello B+ nell’applicazione del
framework GRI. Il gruppo ha usato le linee guida del GRI per il suo sviluppo
sostenibile sin dal 2003; il livello B+ riflette l’impegno nel lavoro effettuato dai
team di Bonduelle, oltre che il desiderio del Gruppo di soddisfare le aspettative
dei propri stakeholder in termini di informazioni extra-finanziarie.
Il Marketing si impegna nell’analisi del mercato per individuare le nuove
opportunità e le esigenze dei clienti. A seguito delle percezioni delle richieste del
mercato da parte del Marketing nascono progetti di Sviluppo di un Nuovo
Prodotto.
Le leve di marketing mix che sono influenzate dagli aspetti di sostenibilità sono la
comunicazione ed il packaging. Tra le varie forme di comunicazione si evidenzia la
comunicazione interna, tramite la diffusione di brochure ai dipendenti incentrate
sui cinque punti cardine della sostenibilità di Bonduelle, la comunicazione trade,
verso i propri partner, effettuata mediante conferenze, newsletter informative e
pubblicazioni su riviste specializzate, e la comunicazione verso i consumatori che
avviene attraverso il sito aziendale. Anche la leva packaging è essenziale per far
entrare operativamente il tema della sostenibilità nelle attività dell’azienda. Le
richieste di riprogettazione degli imballaggi derivano sia dal mondo esterno, per
soddisfare le esigenze dei consumatori sempre più attenti ad evitare gli sprechi,
che dal voler creare un’efficienza interna con la diminuzione di materiale usato e
con l’ottimizzazione dei carichi dei mezzi di trasporto, ottenibile tramite la
progettazione ad hoc degli imballaggi.
OGM è la sigla con cui si identificano gli Organismi Geneticamente Modificati, ossia batteri, funghi, virus, piante
e animali le cui caratteristiche genetiche sono state modificate in laboratorio.
29 La lotta integrata è una pratica di difesa delle colture che prevede una drastica riduzione dell'uso di fitofarmaci
mettendo in atto diversi accorgimenti, integrando metodi biologici con metodi chimici.
28
141
Benchmarking
ambientale
Progettazione
sistemi prodotto
eco-efficienti
Costruzione
corporate
reputation
Corporate social
responsibility
L’azione di Bonduelle nei confronti di una produzione “green”, che rispetti le
risorse naturali, parte dalla condivisione delle best practices dei vari siti
produttivi del Gruppo e dalla definizione di benchmark interni sempre più
sfidanti.
L’impresa ha dovuto progettare e fornire sistemi di prodotti che fossero in grado
di soddisfare specifiche richieste da parte dei clienti, in particolare in merito a
questioni di sostenibilità. Ne è un chiaro esempio la confezione di insalate Agita &
Gusta che ha subito una riprogettazione volta a ridurre il materiale platico.
Bonduelle nel settore delle conserve è leader in tutta Europa, ha una posizione di
leadership anche nel settore surgelati in nel proprio paese d’origine e nel settore
Fresco in Italia. Si nota come l’Azienda abbia costruito una buona corporate
reputation, tuttavia abbia deciso di non promuovere in modo evidente,
soprattutto verso i clienti finali, la propria politica sostenibile. I consumatori si
aspettano da un’impresa come Bonduelle un atteggiamento di base sostenibile
che non viene considerato distintivo, quanto piuttosto un dovere essenziale.
Nondimeno, una buona pratica di sostenibilità comprende azioni volontarie e
permanenti oltre gli obblighi giuridici, che contribuiscono alle performance
economiche e generano benefici sociali oltre che ambientali o di governance:
Bonduelle è attiva in questa direzione.
Il gruppo ha formalizzato, in collaborazione con il motore di ricerca Partageons 30, le
proprie venti principali best practice in tutte le aree del CSR: governance, diritti
umani, ambiente, buone pratiche aziendali, clienti e consumatori, relazioni e
responsabilità aziendale.
I dati sono consultabili sul sito aziendale; in più per coinvolgere i propri dipendenti
nelle attività di CSR ha istituito dieci politiche integrate:
- Messa a fuoco a lungo termine;
- La crescita;
- Sicurezza alimentare;
- Responsabilità ambientale;
- La redditività;
- Politiche di marca;
- L'innovazione;
- Coinvolgimento agro-industriale;
- Sviluppo internazionale;
- Sviluppo individuale.
Tabella 18 - Bonduelle - Pratiche di Green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Usare indicatori di
performance
economici
La scelta di determinate attività orientate in ottica di sostenibilità non è fine a sé
stessa ma è supportata da una valutazione degli impatti che queste pratiche hanno
sulle performance dell’impresa.
Minimizzare
consumo energia
Le azioni del Gruppo si rivolgono ad asset chiari e ben definiti quali la riduzione del
consumo di energia e di acqua, la promozione di energie rinnovabili, l’efficienza
produttiva, il trattamento dei fluidi di scarico e dei rifiuti, la misurazione
dell’impatto delle attività e dei prodotti.
Di seguito alcuni risultati chiave raggiunti negli ultimi anni:
- Riduzione del 5% annuo di energia elettrica sul periodo 2011-2014.
- Riduzione del 14% dei consumi idrici per tonnellata di prodotto lavorato.
E riduzione del 3% annuo di consumo idrico nel periodo 2011-2014.
- Riciclaggio a fini energetici del 73% dei rifiuti industriali non pericolosi
prodotti dalle lavorazioni, con l’obiettivo di arrivare al 80% entro il 2015.
Consumi 2011-2012:
Motore di ricerca internazionale che classifica le attività di CSR Best Practices in un archivio costruito da
Alliances Network - World Forum Lille, secondo la norma ISO 26000.
30
142
Minimizzare
consumo di materiali
Governance
sostenibile
Minimizzare la
tossicità delle
risorse
Green logistics
- 12,3 m3 d’acqua per tonnellata di prodotto fabbricato (TPF).
- 901 kWh di energia per TPF, di cui 91% di elettricità e gas naturale.
Produzione 2011-2012:
- 35,8 kg di rifiuti non pericolosi per TPF, di cui il 73% è riciclato e
utilizzato per il recupero di energia;
- 448 kg di rifiuti verdi per TPF, di cui il 94% è recuperato per
l’alimentazione di animali e i prodotti commerciabili;
- 0,24 kg di rifiuti speciali per TPF.
Costruzione stabilimento San Paolo D’Argon:
“Per la costruzione dello stabilimento di San Paolo d’Argon è stata posta particolare
attenzione agli impatti energetici, utilizzando tecniche innovative sono stati isolati
tutti i terreni in modo da contenere le dismissioni termiche verso il basso e
pariteticamente l'alto. Particolare attenzione è stata posta anche al ciclo dell'acqua,
dove tutta l'acqua dello stabilimento, quindi il processo stesso, ha un idoneo impianto
di trattamento e l'acqua alimenta una zona ecologica comunitaria.”
Antonio Salvatore, Direttore Industriale e Acquisti Bonduelle Italia, ha sintetizzato
con questa frase l’innovatività dello stabilimento produttivo italiano di Bonduelle
orientato primariamente all’ottimizzazione dei flussi, al miglioramento delle
condizioni ambientali delle aree critiche e all’efficienza energetica.
Sul fronte dell’ottimizzazione del packaging, il Gruppo si sta muovendo al fine di
ridurre la produzione di rifiuti da avviare a smaltimento, con risparmi pari a 155
tonnellate di cartone ottenuti nel segmento dei surgelati, un taglio del 11% nei
consumi di film plastico nel Fresco confezionato e nuove soluzioni applicate alle
conserve che, a regime, porteranno a risparmiare fino a 90 tonnellate annue di
imballaggi.
La governance sostenibile è diffusa a livello aziendale: il CSR viene integrato nella
strategia dell’organizzazione, che mira ad avere un approccio volontario alla
condivisione del valore. Si fornisce una breve sintesi della governance sostenibile
di Bonduelle:
- Aim: il comitato direttivo raccoglie e distribuisce informazioni, suggerisce
gli obiettivi e le aree di miglioramento che vengono poi presentate alla
gestione esecutiva del gruppo.
- Reference: la raccolta di dati ambientali e sociali all'interno del gruppo
serve come riferimento per iniziative di miglioramento, che si rinnovano
ogni anno e permettono Bonduelle di rafforzare le sue operazioni.
- Dialogo continuo: Bonduelle si impegna attivamente nel dialogo con i
propri stakeholder; internamente con i dipendenti e le parti sociali ed
esternamente con gli agricoltori, fornitori, istituzioni pubbliche locali e
nazionali.
Innovare e ridurre i materiali impiegati per la produzione di packaging e imballaggi,
ottimizzare le distanze tra la coltivazione e la distribuzione e favorire il trasporto
alternativo sono le azioni con cui Bonduelle si propone di ridurre drasticamente le
emissioni di CO2 nell’atmosfera, con lo scopo di abbattere circa 3.000 tonnellate di
emissioni nel biennio 2012-2013. Gli obiettivi di riduzione della carbon footprint dei
prodotti sono particolarmente sfidanti, di seguito il rapporto delle emissioni 20112012:
- In attività agricole a monte emissione di 17 kg di CO2 per tonnellata
trasportata;
- Nella distribuzione emissione di 69 kg di CO2 per tonnellata trasportata;
- Nei flussi tra i siti emissione di 21 kg di CO2 per tonnellata trasportata.
Le necessità logistiche per le tre tecnologie adottate da Bonduelle, fresco, conserve e
surgelati, sono molto differenti. Si considerano da una parte il fresco e dall’altra le
conserve ed i surgelati31, che vengono trattati sostanzialmente allo stesso modo,
Conserve e surgelati recentemente sono state accorpate ed ora fanno parte di un’unica divisione chiamata:
Bonduelle Europe Long Life (BELL).
31
143
Biocompatibilità
delle risorse
32
tranne che per quanto riguarda le esigenze specifiche, nelle operazioni di trasporto e
stoccaggio, e la temperatura di conservazione.
Si analizzano di seguito i punti del green logistics che trovano applicazione nell’area
Italia dell’azienda di riferimento:
- Trasporto intermodale: può essere applicato al mondo BELL, conserve e
surgelati, poiché in questo caso la distribuzione è di tipo indiretto: dallo
stabilimento si passa alle piattaforme secondarie (ad esempio i magazzini
Pegaso32) e da queste parte la distribuzione verso i clienti finali. Nel caso
appena descritto l’intermodale è sfruttato a livello di parco mezzi, mentre si
possono fare esclusivamente ipotesi di utilizzo di mezzi alternativi quali navi e
treni, da sfruttare ad esempio per raggiungere le isole o le rotaie per
trasportare gran parte delle materie prime. Non è possibile effettuare
trasporto intermodale per il reparto fresco a causa delle caratteristiche stesse
del prodotto, che rendono necessaria la lavorazione completa in giornata.
- Mezzi e carburanti alternativi: Il parco mezzi della sede italiana di Bonduelle è
composto da Bilici, con layout di 33 Euro-pallet, motrici, 18 Euro-pallet e
furgoni, 3-4 pallet. La flotta risulta piuttosto aggiornata, tutti i mezzi sono
Euro V.
- Reverse logistics: la gestione dei prodotti obsoleti o scaduti varia a seconda
degli accordi presi con i clienti, tuttavia è veramente raro che ci sia bisogno di
intervenire in questi termini poiché la maggior parte delle volte la merce viene
distrutta sul luogo, senza quindi che sia necessaria una logistica di ritorno.
Attualmente il flusso di recupero degli imballaggi viene gestito esternamente
da operatori terzi che adottano logiche di ottimizzazione delle tratte,
paragonabili a quelle utilizzate per la logistica distributiva, per il ritiro dai vari
punti vendita.
- L’azienda si impegna nell’ottimizzazione dei carichi e schedulazione delle tratte,
tuttavia a causa delle necessità connesse alla categoria di prodotti freschi, da
un’analisi dei dati di trasporto risulta un basso livello di saturazione medio
settimanale.
Proporre ai consumatori prodotti sicuri ed equilibrati sul piano nutrizionale è
essenziale per Bonduelle, che per questo si assume la responsabilità di:
- Preservare le qualità nutrizionali delle verdure;
- Migliorare costantemente il processo qualitativo garantito dalle
certificazioni dei siti produttivi;
- Lavorare sulle abitudini alimentari dei consumatori, attraverso programmi
educativi specifici che puntano a diffondere comportamenti virtuosi e
promuovere i principi di una sana alimentazione.
In quest’ambito è dal 2008 che Bonduelle ha messo a punto il progetto Visa Santé,
“passaporto salute”, un processo continuo basato sulla valutazione e ottimizzazione
dei suoi prodotti dal punto di vista nutrizionale.
Considerando che nell’offerta ai consumatori ci sono circa 500 varietà di verdure
distribuite nelle diverse gamme di prodotto è fondamentale evidenziare che per
Bonduelle il terreno è la risorsa cardine da preservare promuovendo pratiche di
coltivazione innovative. In quest’ottica nell’ultimo anno è stato messo a punto un
sistema di georeferenziamento degli appezzamenti che permette, creando una
“memoria agronomica” degli spazi, delle varietà coltivate e dei tempi di raccolta, di
migliorare la qualità e la resa delle colture allocandole nel modo più efficiente
possibile.
Dal 2007 al 2013 Bonduelle sostiene attivamente il World Forum per l’economia
responsabile, organizzato con l’obiettivo di far condividere il più possibile le
esperienze a favore dello sviluppo sostenibile, e dal 2009 aderisce allo IAD, Istituto
per l’Agricoltura Sostenibile, organismo creato da differenti attori della filiera
agricola con l’obiettivo di guidare gli agricoltori nell’attuazione di pratiche
Pegaso è l’operatore logistico specializzato, partner di Bonduelle.
144
Integrazione
stakeholder
degli
Potenziamento
delle risorse locali
Sviluppare
competenze
Coinvolgimento top
management
sostenibili.
Inoltre, nel 2008/2009 Bonduelle ha inaugurato otto aziende agricole pilota, in
collaborazione con l’Istituto Nazionale di Ricerca Agronomica francese (INRA) e
Agro-Transfer, organismo per la ricerca e lo sviluppo agricolo. Queste fattorie pilota
partecipano a un programma della durata di 5 anni con l’obiettivo di testare
differenti tecniche agricole green destinate a prevenire la comparsa di “bio
aggressori” quali parassiti e muffe presenti in natura.
Il futuro è l'agricoltura eco-friendly, questo focus centrale per il Gruppo Bonduelle è
espresso con un'ambiziosa politica di sviluppo sostenibile, una solida rete di partner
ben informati ed una fornitura esclusiva. I tre elementi chiave per la comunicazione
ai propri clienti sono:
- Trasformazione effettiva delle conoscenze scientifiche in decisioni
operative per migliorare la salute e il benessere dei propri prodotti o
servizi;
- Informare i clienti interessati con l’educazione dei clienti e dei consumatori
al CSR;
- Sensibilizzare ed educare ai rischi per la salute ovvero fare educazione
alimentare che si avvicina il più possibile alla sostenibilità.
I partner di Bonduelle parlano con l'azienda a proposito delle soluzioni
implementate congiuntamente, dei propri successi e condividono le ambizioni
future. Bonduelle mantiene strette relazioni con i propri partner produttivi (3700
contratti con organizzazioni di produttori) per perseguire la qualità, stabilire i
criteri per i raccolti e inoltre, incoraggiarli a ridurre il proprio impatto
sull'ambiente. L’87% dei produttori ha firmato la Carta degli Approvvigionamenti di
Bonduelle, il documento che formalizza 30 anni di relazioni con i produttori. Esso
stabilisce gli standard condivisi da 3500 agricoltori ed è sfruttato come strumento
per la prevenzione dei rischi, nato nel 1996 ora è in vigore la quarta formulazione
introdotta nel 2007.
L’approvvigionamento è locale, nel senso che i principali fornitori di Bonduelle si
trovano in prossimità dei loro siti produttivi. In ottica di sostenibilità questo è un
grande elemento a favore, dato che oltre ad essere garantita una maggiore qualità
del prodotto, si evita il trasporto delle materie prime per lunghi percorsi con
conseguenti
emissioni.
La responsabilità aziendale si estende con l’attenzione alle proprie radici locali, per
questo il Gruppo si impegna a:
- Creare dei collegamenti locali per azioni di solidarietà;
- Trasmettere la propria conoscenza alla comunità.
Gli elementi di successo di queste iniziative sono le partnership con gli istituti di
beneficenza, la partecipazione attiva dei lavoratori di Bonduelle e la partecipazione
di volontari addestrati dai nutrizionisti della Fondazione Louis Bonduelle.
Bonduelle s’impegna nell’assicurare il benessere, la crescita professionale e la
soddisfazione dei propri lavoratori nei seguenti modi:
- Garantendo il massimo livello di sicurezza sul lavoro;
- Applicando le pari opportunità in tutti i processi, dall’assunzione ai percorsi di
carriera;
- Formando i collaboratori attraverso sia corsi di formazione teorica e pratica sia
attraverso l’Institut de Formation Pierre et Benoit Bonduelle;
- Svolgendo colloqui individuali per favorire la crescita professionale.
L’azienda sussiste a gestione familiare da sei generazioni; la conferma dello stato di
salute del Gruppo agro-industriale, arriva direttamente da Jean-Bernard Bonduelle,
membro della famiglia e Direttore Relazioni Esterne e Sviluppo Sostenibile del
Gruppo Bonduelle, egli sottolinea come i risultati positivi non possano prescindere
dagli investimenti fatti nello sviluppo sostenibile grazie ai quali l'azienda ha
potuto cogliere le opportunità di crescita dello scenario internazionale e vivere
un forte sviluppo dell’innovazione, dell’efficienza e della produttività. L’interesse
verso i temi della sostenibilità deriva direttamente dai responsabili aziendali,
ovvero dagli stessi rappresentati della famiglia: "Insieme, dobbiamo agire per Il
Nostro Futuro" Jean Bernard Bonduelle.
145
Social equity
Bonduelle accorda il suo sostegno a diverse associazioni impegnate nel sociale: dal
2003 il Gruppo aderisce al Global Compact, un accordo mondiale promosso dall’ONU
per incentivare le aziende ad applicare dieci valori fondamentali legati ai diritti
dell’uomo, alle leggi sul lavoro e sull’ambiente e alla lotta alla corruzione.
Tramite la Fondazione L. Bonduelle l’azienda si impegna a lavorare sui
comportamenti alimentari dei consumatori, promuovendo i principi di una sana
alimentazione. In Italia la Fondazione ha stretto una partnership con “Slow Food33”
dando vita ad una serie di iniziative rivolte a bambini e ragazzi, per educarli fin
dall’infanzia ad una sana e corretta alimentazione. Le iniziative intraprese sono le
seguenti, e sono molto rilevanti per sensibilizzare le famiglie al tema della
sostenibilità:
- Orto in condotta: coltivazione di orti nelle scuole e attività didattiche correlate;
- Pensa che mensa: incontri volti ad elaborare un nuovo concetto qualitativo di
mensa;
- Master of food: corsi teorici e pratici per scegliere prodotti alimentari di
qualità.
Tabella 19 - Bonduelle - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
6.1.4 L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Bonduelle
Una volta definito il quadro di riferimento della sostenibilità per Bonduelle, è possibile
affrontare il secondo punto di indagine, che è quello che riguarda l’integrazione tra Marketing
e Supply Chain.
I dati raccolti sull’impresa hanno permesso innanzitutto di delineare i confini delle attività che
competono alle due funzioni, e questo ha sicuramente facilitato l’individuazione e
comprensione dei principali punti di contatto.
Per quanto riguarda il Marketing le attività che si prendono in considerazione sono quelle
canoniche di individuazione e gestione della domanda, determinazione dell’offerta per il
mercato e gestione della comunicazione in tutte le sue forme, corredate da una forte
interazione con la funzione di Ricerca e Sviluppo 34. La funzione Supply Chain risulta essere
invece strutturata in maniera estremamente netta e precisa in due divisioni fondamentali:
Procurement e Logistica; tra i compiti del Supply Chain si riscontrano anche le attività di
pianificazione della produzione, tuttavia il controllo effettivo sulla produzione viene svolto
dalla funzione Industria.
L’individuazione di questa suddivisione è risultata essere di estrema importanza per la
valutazione successiva di quali fossero i punti di contatto principali tra le due funzioni, e da
cosa potessero essere generati.
Trattandosi di un tema molto complesso nel seguito si procederà con una presentazione il più
chiara e sintetica possibile, che prenda in considerazione gli spunti più interessanti, per poi
Slow Food è un'associazione non-profit che conta 100.000 membri in 150 paesi del mondo. Slow Food,
attraverso progetti, eventi e manifestazioni si è da sempre attivata per la difesa della biodiversità e dei diritti dei
popoli alla sovranità alimentare, battendosi contro l'omologazione dei sapori, l'agricoltura massiva e le
manipolazioni genetiche.
34 Per Bonduelle la funzione R&D è centralizzata in Francia; si tratta di laboratori che effettuano studi sullo
sviluppo di nuovo prodotto e sulla nutrizione, e servono tutti i paesi del gruppo.
33
146
entrare nel merito delle pratiche di integrazione facendo nuovamente riferimento alla
suddivisione degli strumenti che è stata presentata nel paragrafo 3.3.4.
Come anticipato precedentemente, il business di Bonduelle fa riferimento a prodotti naturali,
suddivisi in tre branche fondamentali: fresco, conserve e surgelati; ogni categoria presenta
particolarità e caratteristiche peculiari, la cui gestione determina una forte necessità di
interazione, in primo luogo, tra i processi di Procurement e quelli di Marketing. Si considerino
per esempio i prodotti della categoria fresco: per poter portare sul mercato offerte che siano
in grado di soddisfare le esigenze dei consumatori è necessario che il Marketing e il Supply
Chain operino in maniera estremamente coordinata per capire da un lato quali siano i bisogni
dei clienti e i desideri di acquisto, dall’altro come questi possano essere soddisfatti data la
forte stagionalità di molte materie prime. Rispetto ad altre imprese operanti nel settore,
l’impegno sostenibile di Bonduelle in questo si ritrova nella scelta di non forzare la natura a
rendere disponibili prodotti che, a causa dei cicli stagionali, non lo sarebbero, e nemmeno a
ricercare queste materie prime in aree più lontane, generando problemi di inquinamento
legati a un abuso dei trasporti. È molto importante che le due funzioni cooperino tra di loro
per trovare il giusto punto di incontro tra ciò che il mercato desidera e ciò che l’impresa è in
grado di offrire, nel rispetto degli impegni assunti rispetto al tema della sostenibilità.
Passando invece alla valutazione delle categorie conserve e surgelati 35, in questo caso
l’interazione Marketing-Procurement è determinata da un altro tipo di necessità: i prodotti di
queste categorie devono sempre essere disponibili, perciò sempre nel rispetto dei cicli
stagionali delle materie prime, in determinati periodi dell’anno è necessario affrontare una
raccolta che sia in grado di soddisfare il fabbisogno di un intero anno di vendite.
Schematizzando questo momento di contatto, il Marketing partecipa fornendo dati in merito
alle previsioni di vendita dei prodotti, mentre il Procurement modellizza il fabbisogno sotto
forma di quantitativi di sourcing e gestendo quindi un numero sufficiente di relazioni di
fornitura.
Per quanto riguarda la valutazione dell’interazione Marketing-Supply Chain in merito al
processo di Logistica, si potrebbero fare considerazioni analoghe a quanto appena visto; le
differenti caratteristiche dei prodotti determinano esigenze distributive e di stoccaggio molto
diverse tra di loro; in questo caso però non si ravvisano forti differenze di integrazione
rispetto alle due categorie di prodotto, in quanto le due funzioni si coordinano sullo stesso
tipo di informazione scambiata: il livello della domanda. Sia nel caso del fresco, che per
definizione deve essere gestito secondo una logica JIT 36, sia nel caso della divisione BELL, è
molto importante che l’informazione relativa al livello della domanda venga trasmessa dal
Marketing alla Logistica, così da dimensionare opportunamente la distribuzione, la gestione
dei riordini e il livello di magazzino.
35
36
Si ricorda che oggi le due categorie si trovano sotto un unico cappello che viene definito BELL.
Just in time.
147
È stato quindi delineato un quadro generale che descrive i principali punti di contatto tra le
funzioni Marketing e Supply Chain; la realtà dell’intervista ha però messo in luce che
l’interazione tra queste due funzioni è caratterizzata anche da strumenti e pratiche predefiniti, che verranno presentati nel seguito, ma soprattutto da una vastità di punti di
integrazione che possono essere facilmente colti solo vivendo le dinamiche aziendali in
maniera più continuativa nel tempo. Ciò che è emerso in maniera evidente è che, pur
rimanendo valide le necessità di interazione appena viste, per tutte le categorie di prodotti le
due funzioni si trovano a cooperare e interagire in maniera ancora più stringente laddove sia
necessario introdurre un nuovo prodotto o una nuova linea, per questo motivo nel paragrafo
6.5 verrà ulteriormente approfondito il tema, con particolare focus appunto sul Processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto.
Strumenti di integrazione
Modelli matematici per le
decisioni e strumenti
informatici
Modelli matematici di apprendimento
Modelli di previsione della domanda: strumenti usati dal Marketing per
rispondere alle esigenze di pianificazione del Supply-Chain. Per quanto
riguarda il caso Bonduelle si distinguono i modelli matematici usati per la
categoria BELL, che sono orientati prevalentemente al lungo termine, da quelli
usati per i prodotti del Fresco, che data la rapida deperibilità, sono soggetti a
una previsione orientata sul breve termine.
Modelli di ottimizzazione
Modelli di ottimizzazione: strumenti usati dal Supply-Chain per pianificare la
produzione e la distribuzione, rispondendo così alle esigenze di pianificazione
della domanda del Marketing; una pratica di sostenibilità che in Bonduelle
risponde a questa esigenza è la pianificazione delle tratte e l’ottimizzazione dei
carichi di trasporto, che risulta essere quindi il punto di contatto tra Marketing
e Supply Chain Management, rispetto al processo logistico.
Modelli di analisi del rischio
Si sfruttano modelli di analisi dei rischi in fase di inserimento di un nuovo
prodotto/linea di prodotti sul mercato; i contributi di Marketing e SupplyChain alla definizione di tali modelli sono strettamente interconnessi al tipo di
partecipazione svolta nel corso del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto;
Modelli di Marketing
Modelli per la gestione delle vendite e delle campagne promozionali: necessari
per la valutazione degli impatti sulle attività produttive e sul livello di
magazzino; è necessario un accurato controllo da parte del Marketing nella
valutazione di questi strumenti di vendita promozionali; tramite il gestionale
informatico il Supply Chain ha completa visibilità su questi elementi
promozionali, così da poter dimensionare opportunamente le necessità
logistiche e di procurement.
Sistemi informatici
- JD Edwards Enterprise one: strumento informatico gestionale
utilizzato da Bonduelle per la registrazione di tutti i dati di prodotto e
processo fondamentali; è lo strumento principale per creare una
sintesi di tutte le informazioni scambiate tra le funzioni. Questo
strumento viene utilizzato da tutti i Paesi facenti parte del Gruppo ed
è interamente integrato con le informazioni operative e decisionali
dell’intera organizzazione.
- CRM: piattaforma ECR a disposizione dei clienti per la comunicazione
delle informazioni relative ai prodotti, e trasmettere trasparenza
rispetto ai processi tramite cui sono ottenuti. La trasparenza è uno
degli elementi più importanti nella gestione di una politica di
sostenibilità; questo strumento ha favorito da un lato una relazione
148
Allineamento delle
attività
Accountability
Collaborazione ed
integrazione
37
intra-aziendale a molti punti, per cui la Logistica si arricchisce con
informazioni provenienti dal Marketing; d’altra parte si favorisce
anche la creazione di una relazione inter-aziendale tra clienti37 e
industria, che prevede molti punti di contatto, in quanto vede il
coinvolgimento non solo della Logistica, che si occupa direttamente
della rifornitura presso i clienti, ma anche del Marketing con le
informazioni relative ai prodotti.
- Piattaforma di Condivisione: un progetto in via di sviluppo, che vede il
contemporaneo coinvolgimento di Marketing e Supply Chain, è
relativo alla creazione di una piattaforma informativa globale,
condivisa da tutti i Paesi del Gruppo, che contenga tutti i dati relativi a
prodotti ed etichette, disponibile per la facilitazione di tutti i processi
dell’organizzazione.
Demand chain management
Vengono svolte attività di gestione della domanda per poter rispondere in
maniera coerente alla particolarità del prodotto trattato. Si rimanda al
paragrafo 6.1.4 per la valutazione delle necessità di scambio informativo in
questo senso;
Benchmarking
Necessario strumento per la valutazione delle opportunità inesplorate sul
mercato, e l’individuazione di eventuali best practices; è uno strumento
tipicamente utilizzato dal Marketing, che poi suggerisce eventuali informazioni
di carattere strategico alle altre funzioni.
Company Sustainability Reports
Il perseguimento di obiettivi di sostenibilità spinge l’impresa a cristallizzare i
risultati ottenuti all’interno di report standard quali:
- Global Reporting Initiative
- Company Sustainability Report: review annuale relativo ai progressi di
Bonduelle in ambito sostenibile, che richiede l’apporto informativo di
tutte le funzioni coinvolte così da creare una sintesi coerente e
comprensibile; ogni anno viene effettuato un confronto rispetto ai
risultati dell’anno precedente, così da dare maggior rilievo ai
progressi raggiunti.
Sostenibilità e supporto decisionale
Adeguamento dei processi alle certificazioni ISO che interessano i siti
produttivi; il Supply Chain gestisce i prodotti in maniera conforme a queste
direttive e trasmette i risultati al Marketing, il quale si preoccupa di effettuare
una comunicazione opportuna.
Collaborazione
Declinazione degli obiettivi aziendali a livello delle singole funzioni: l’Azienda
si sta impegnando nel applicare il Regolamento (UE) n. 1169/2011, che
semplifica la normativa in materia di etichettatura dei prodotti alimentari,
imponendo al tempo stesso un’etichettatura chiara, comprensibile e leggibile.
Questa attività comporta necessariamente una revisione del packaging dei
propri prodotti; solo tramite il coordinamento tra le seguenti funzioni è
possibile evitare gli sprechi: il Marketing, per quanto riguarda la
commercializzazione, oltre che l’aspetto di immagine del prodotto; il Supply
Chain Management per quanto riguarda la gestione degli ordini per i nuovi
materiali imballaggio e/o etichettatura e per la gestione degli stock di prodotto
finito e componenti che ancora non rispettano la nuova normativa
sull’etichettatura. Queste due funzioni si integrano anche per la mobilitazione
di prodotto, dove le scelte devono essere prese in modo coerente con la
strategia di marketing e con le attività logistiche effettuate.
Forte attenzione ai costi e all’efficienza che porta le funzioni a ricercare una
Che per Bonduelle sono i rappresentanti della GDO.
149
Supply Chain design
continua collaborazione; l’analisi del processo di SNP esemplifica bene tale
concetto, poiché nel corso del progetto le parti interagiscono molto soprattutto
in merito alla valutazione dei costi.
Integrazione
- Condivisione delle risorse informatiche: si rimanda agli strumenti
informatici quali il gestionale JD Edwards, la piattaforma ECR e la
nuova piattaforma per la condivisione delle informazioni sui prodotti;
- Sfruttamento di team-cross-funzionali;
- Figure di integrazione: project manager per la gestione di progetti
particolari, in particolare nell’ambito dello sviluppo di nuovo
prodotto;
Information sharing
Informazioni scambiate:
- Magazzino e livello delle scorte
- Piani di produzione
- Dati di domanda
- Richieste del mercato
- Possibilità di sourcing
Politiche di information sharing:
- Vendor Managed Inventory: visibilità necessaria a Marketing per la
gestione della domanda e Supply Chain per l’ottimizzazione dei flussi
e dei costi;
- Quick responce manufacturing: Just in Time38
- Produttore/Supplier: coinvolgimento del fornitore per il
raggiungimento di particolari obiettivi nell’ambito della sostenibilità
(riduzione dell’uso di materiali plastici);
- Produttore/Retailer: integrazione delle informazioni relative alle
richieste dei retailer in termini di prodotto;
- Produttore/Third parties logistic: integrazione delle informazioni
relative alle necessità distributive rispetto alla domanda.
Information sharing come tecnologia di supporto:
- Strumenti informatici di gestione del magazzino
- Pianificazione informatizzata della produzione
Knowledge management
- Corsi di formazione rivolti a tutti i dipendenti e legati al tema della
sostenibilità, in maniera tale che esso sia un prerequisito nella
gestione del lavoro quotidiano;
- Struttura e cultura organizzativa: cristallizzazione dei principi
fondanti la cultura Bonduelle, così che possano costituire un
riferimento saldo per i dipendenti;
- Processo: innovazione di processo, re-engineering, per miglioramento
continuo e radicale gestiti in maniera condivisa, così da poter sfruttare
le competenze delle diverse aree funzionali;
- Aspetti tecnologici: mappe concettuali, database per la registrazione
di informazioni cruciali, supporti decisionali informatici, strumenti
diffusione della conoscenza che si traducono in una modulistica
predefinita per il passaggio di comunicazioni tra le diverse aree
funzionali.
Quick responce
Tecnica sfruttata per la gestione della catena di fornitura del Fresco, che segue
logiche di mercato definibili “A per B”39.
Tabella 20 - Bonduelle - Strumenti di integrazione
Si applica prevalentemente alla categoria Fresco.
Con questo termine si fa riferimento a una logica produttiva e distributiva che opera oggi per domani, data
l’estrema deperibilità dei prodotti.
38
39
150
6.1.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Per approfondire ulteriormente il tema dell’integrazione è stato utile analizzare un caso di
studio che riguarda il processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto esaminato all’interno delle
attività dell’azienda Bonduelle; è importante, per la natura dei prodotti, distinguere tra la
categoria Fresco e la categoria Bell, per questo sarà fatto un esempio reale per entrambe le
tipologie di prodotto.
La filosofia di sviluppo sostenibile del Gruppo Bonduelle è realmente a 360 gradi, nel senso
che oltre a essere caratterizzata da innovazione tecnologica di processo e applicazione di
soluzioni che ottimizzino i consumi energetici e la logistica, è anche innovazione concreta di
prodotto. Si possono citare come esempio in tal senso la confezione eco-friendly di Agita &
Gusta che, grazie ai cambiamenti introdotti nel suo processo di produzione, consente un taglio
delle emissioni di anidride carbonica del 40% rispetto alla versione precedente, e la linea di
conserve Cuore di Raccolto, dove il processo di cottura a vapore delle verdure permette di
ridurre il liquido di governo nelle lattine, rendendole più leggere e facilmente trasportabili
(+25% di prodotto trasportato, a parità di numero di viaggi).
6.1.5.1 Divisione Fresco – Caso di studio: Agita & Gusta
Agita & Gusta Bonduelle è l’innovativa linea di insalate pronte in quattro semplici mosse, da
gustare ovunque e in qualsiasi momento, grazie al pratico pack che include condimento,
forchetta e tovagliolo.
Per l’azienda questa rivisitazione di prodotto è stata un vero e proprio progetto di
sostenibilità. Sebbene l’obiettivo dichiarato non fosse il lancio di un nuovo prodotto, ma la
creazione di un packaging nuovo che riducesse la quantità di plastica necessaria rispetto al
precedente, si riscontra un cambiamento del layout dell’intera offerta di prodotto, poiché
fornisce un’immagine di innovazione sostenibile a livello azienda.
La richiesta di ridurre il materiale plastico delle confezioni arriva indirettamente dai
consumatori; infatti mostrare una confezione ecologica, che abbia il minimo impatto
sull’ambiente, rende i consumatori concretamente più disposti all’acquisto mentre con la
soluzione precedente risultavano disturbati dalla troppa plastica “sprecata”.
Meno peso e meno plastica sono stati raggiunti grazie al coinvolgimento attivo del fornitore,
con un impegno rilevante della funzione Acquisti. L’ente indipendente DNV, Det Norske
Veritas, ha condotto l’analisi e la quantificazione delle emissioni di gas a effetto serra (GHG),
in accordo con gli standard internazionali ISO 14064 40 e PAS 205041, ed ha misurato la
40
41
ISO 14064 è la norma di riferimento per il monitoraggio e la misurazione delle emissioni di gas serra
PAS 2050 definisce i criteri per la Valutazione del Ciclo di Vita (LCA).
151
carboon footprint42, che ha chiaramente evidenziato le migliori prestazioni ambientali 43 della
nuova confezione.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Di seguito viene proposto lo schema di riferimento per lo sviluppo di un nuovo prodotto,
nell’ambito dei prodotti del fresco; vengono messe in evidenza le attività svolte, i processi di
validazione e le funzioni coinvolte.
L’obiettivo del Marketing è il lancio continuo di nuovi prodotti, e per farlo si segue un flusso
ideale; nell’ambito del fresco l’input deriva dell’individuazione dell’esigenza di nuovi prodotti,
ricavata dall’analisi dei dati e dei consumatori. Talvolta può essere che l’esigenza derivi da
richieste di sostegno o sviluppo dai propri clienti (GDO).
Il Product manager e l’R&D pensano a tutti gli aspetti legati al prodotto, di cosa si tratta,
come realizzarlo, dalle materie prime al packaging. Il Marketing crea una Scheda Prodotto che
esplichi le esigenze del mercato e che raccolga tutte le informazioni legate al prodotto,
comprese le certificazioni per rispondere agli standard IFS44.
Quando il concept di prodotto è finalizzato si procede con il test del prodotto. Il prodotto deve
essere validato da due reparti: il reparto Agronomico fornisce l’approvazione in merito alla
disponibilità delle materie prime, alla disponibilità di procurement e di reperibilità.
L’Industria gestisce tutto ciò che intercorre tra materia prima e prodotto finito; effettua
investimenti e pianifica gli interventi ed infine, fa stime di costo per l’ipotetico conto
economico di prodotto. La sua approvazione riguarda la fattibilità di sviluppo,
l’industrializzazione e la processabilità del prodotto.
A seguito di queste valutazioni si arriva al completamento del prodotto; da parte della Qualità
deve avvenire a questo punto l’attività di validazione, per verificare la shelf life ed ciclo di vita
del nuovo prodotto, infatti accade spesso che il processo termina in questa fase poiché ad
esempio il nuovo prodotto non arriva al quarto giorno di scadenza. L’output di questo
processo di validazione da parte della Qualità è la valutazione della possibilità di lancio del
prodotto.
Gli altri processi prima venivano coinvolte solo a livello informativo, a questo punto entrano
nel vero e proprio processo. La Logistica deve generare i codici legati al prodotto, fare
modifiche a livello prodotto in merito alla conservazione ed al trasporto. Il codice creato serve
per codificare e diffondere il nuovo prodotto nei cataloghi e la logistica si occupa di gestire
tutte le informazioni legate ai codici di prodotto.
La carboon footprint si identifica con la misurazione delle emissioni di CO 2 generate dai processi di produzione
e distribuzione del prodotto, in questo caso della nuova vaschetta.
43 Totale riduzione emissioni di CO 2/anno = 313,67 t/anno.
44 IFS, International Food Standard, è uno standard unificato di sicurezza della qualità valido per tutti i prodotti
alimentari.
42
152
Per prendere le decisioni lungo il flusso esiste il Comitato Nuovi Prodotto, in cui tutte le
funzioni si riuniscono per prendere le decisioni. L’output di ogni meeting è un Report che
tiene traccia di tutti gli sviluppi; fino ad arrivare alla redazione della Scheda Finale di
Prodotto, che contiene tutte le caratteristiche specifiche del prodotto in oggetto.
6.1.5.2 Divisione Bell – Caso di studio: Cuore di raccolto
Cuore di raccolto, verdure in conserva cotte al vapore.
Il lancio della linea Cuore di raccolto ha impatto sulla qualità, la nutrizione e le risorse naturali.
Infatti, la cottura a vapore ideata da Bonduelle è unica nel mercato delle conserve vegetali in
quanto, grazie all’equilibrio tra sottovuoto e temperatura di cottura, studiato ad hoc per
ciascuna verdura, permette di preservare al meglio il gusto e le qualità nutrizionali delle
verdure. La tecnologia al vapore consente di ridurre il liquido di governo contenuto all’interno
delle lattine. I nuovi prodotti al vapore sono dunque più leggeri e permettono di organizzare
carichi di trasporto più completi. I numeri mostrano che a parità di numero di viaggi si riesce
a trasportare il 25% in più di prodotto rispetto alle lattine tradizionali e per 10.000 tonnellate
di lattine al vapore si ha una riduzione di 76 tonnellate di emissione di CO2.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Il processo parte da un’idea, un insight più o meno indicato dal mercato, dallo sfruttamento di
potenzialità offerte dal mondo esterno.
Nella fase di pre-stadio il Marketing effettua uno studio, per capire se quanto richiesto dai
clienti, scoperto con ricerche di mercato, esplorazioni, benchmarking rispetto al mercato, ha
effettive potenzialità.
A questo punto avviene il primo briefing, volto a redigere l’Innovation Project Plan - IPP - cioè
un documento che al suo interno è suddiviso in diverse sezioni, le quali definiscono tutti gli
aspetti di contorno, gli obiettivi, i punti di interesse, il target, le guideline, le necessità ed i
rischi di prodotto.
Si entra poi nel dettaglio e si chiedono alla R&D i dettagli come il prezzo, il costo, il packaging
e gli obiettivi di guadagno. Infine si conclude con un briefing con il dipartimento R&D45 dove i
Project Leader comunicano alla R&D i vincoli entro cui essa deve stare durante la fase di
ricerca.
Fino a queste fasi si è lavorato in laboratorio, si procede ora con lo sviluppo vero e proprio del
prodotto (Mix Devt): la messa in pratica delle indicazioni date. Durante questa fase
tendenzialmente si modificano le scelte fatte, per questo è necessario un aggiornamento del
brief IPP che diventa definitivo e permette di fare considerazioni di industrializzazione.
La funzione R&D è un polo centralizzato in Francia che presta servizio a tutti gli altri Paesi. In ogni area
geografica ci sono dei Project Leader che gestiscono il rapporto con il polo R&D.
45
153
Si entra nella fase di industrializzazione, ed è necessario un coinvolgimento della Supply
Chain, affinché essa sia messa a conoscenza del prodotto, dei quantitativi produttivi e delle
specifiche di pallettizzazione. L’informazione più rilevante da scambiare è quella relativa ai
volumi, infatti, a differenza del fresco, dove si processano i dati velocemente e quindi si può
aggiustare man mano tutta la previsione, in questo caso si produce a campagne. Per la
produzione a campagne nei mesi di stagione si raccoglie, produce e stocca quantitativi per
soddisfare l’esigenza di tutti i Paesi serviti per l’intero anno solare. In queste condizioni le
previsioni devono essere molto accurate, per ciò la funzione Supply Chain deve essere ben
informata e coinvolta in questo punto dello sviluppo.
L’output delle precedenti fasi è la definizione del Produce Launch Plan (PLP): un piano più
accurato rispetto ai precedenti che considera costi specifici e considerazioni logistiche. Nel
campo della Logistica sono contemplate anche le scelte di trasporto, le decisioni operative
sull’origine e sulle destinazioni da servire, il tutto dopo aver scelto a livello strategico i paesi
da aggredire.
Seguono le tre fasi conclusive di pre-launch, lancio effettivo e post-launch. In primo luogo si
testa con dei campioni sul mercato se il prodotto necessita di piccole modifiche e si valuta il
grado di apprezzamento, se non vengono riscontrati problemi si passa all’effettiva
commercializzazione del prodotto ed infine, dopo determinati periodi di tempo si effettuano
le verifiche per valutare l’andamento del prodotto a seguito del lancio.
6.1.6 Considerazioni finali
A seguito dell’analisi del caso di studio Bonduelle è importante effettuare alcune
considerazioni di sintesi, volte a osservare come l’azienda risponda ai punti di interesse
principali di questo lavoro di tesi.
In merito all’approccio di sostenibilità adottato dall’impresa, l’impegno è sicuramente
completo di un’ampia varietà di pratiche, che rispondono a obiettivi e pressioni diversi tra di
loro, perché derivanti non solo dal mercato ma anche dalle dinamiche del settore in cui opera.
Pur essendo una multinazionale di grandi dimensioni, il top management è direttamente
coinvolto nello sviluppo della strategia sostenibile, che viene declinata in maniera opportuna
a livello dei singoli paesi in cui opera. Recentemente l’azienda ha reso pubblica la sua
Corporate Social Responsibility, mostrando chiaramente quali sono i risultati raggiunti sia in
termini di impatto ambientale sia di responsabilità sociale. “Nonostante la forte attenzione
portata a queste tematiche la percezione dei consumatori è ancora piuttosto distaccata, per il
fatto che nel settore agro-alimentare tutto ciò che è sostenibile è visto come un obbligo per
l’impresa e non si comprende lo sforzo che si nasconde dietro questo tipo di impegno [..]” afferma
il Dott. Christian Riva, responsabile di Marketing per la categoria Bell. L’azienda ha giocato un
ruolo pionieristico nell’implementare azioni di sostenibilità rispetto alle sue dirette
concorrenti, avendole precedute nel tempo; tuttavia queste azioni in passato non sono state
supportate da un’adeguata attività comunicativa, che veicolasse il messaggio di sostenibilità di
Bonduelle differenziandola dai suoi competitor. Tale scelta è stata dettata da considerazioni
154
puramente economiche, poiché l’impresa riteneva il mercato ancora troppo immaturo per
recepire l’importanza di queste tematiche, quindi sarebbe dovuta andare incontro a
investimenti promozionali non ripagabili da un equiparabile aumento delle vendite.
In questo senso è possibile quindi ravvisare un lieve disallineamento tra Marketing e Supply
Chain, poiché Bonduelle promuove sul mercato meno di quanto venga effettivamente svolto in
ambito sostenibile, concentrando buona parte della comunicazione sostenibile al solo livello
corporate. Tale disallineamento è giustificabile solo alla luce della difficoltà di veicolare sul
mercato il messaggio di sostenibilità più opportuno, perché infatti analizzando le modalità di
interazione tra le due funzioni è stato possibile verificare che molti sono gli strumenti messi in
campo in senso collaborativo e di integrazione. Focalizzando l’attenzione sul Processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto è stato possibile individuare i punti di contatto principali tra le due
funzioni, e come questi siano fortemente legati a considerazioni di stampo sostenibile. Il caso
Agita & Gusta rappresenta un chiaro esempio di come l’azienda sia stata capace di trasformare
un’esigenza dei suoi consumatori in merito al packaging del prodotto in una nuova
opportunità di implementare azioni sostenibili.
6.2 Saponificio Gianasso
6.2.1 Descrizione dell’Azienda
L’Azienda nasce negli anni ’60 come laboratorio artigiano che produce sapone solido per le
piccole realtà liguri quali oleifici e frantoi. Negli anni successivi c’è stata una graduale
introduzione di aziende del settore erboristico tra i clienti; con l’acquisizione da parte di una
compagnia del commercio, con due generazioni di esperienza nella vendita di prodotti per la
detergenza ed una competenza specifica nella vendita alla grande distribuzione ed a negozi di
dettaglio specializzato, l’azienda è cresciuta considerevolmente cambiando il suo assetto
societario e sfruttando tutte le opportunità di evoluzione. L’estensione dell’offerta alla GDO,
che ora riguarda il 99% delle quote di vendita, è avvenuta a seguito di un accurato impegno
per mantenere evidente l’artigianalità dell’offerta e la naturalità degli ingredienti.
Il lavoro progettuale per costruire il brand ed il modello organizzativo con cui proporsi al
mercato è completamente basato sugli elementi distintivi connaturati alla produzione storica
di sapone artigianale: biodegradabilità al 100%, naturalità certificata degli ingredienti, alta
qualità garantita in tutta la filiera produttiva.
I brand commercializzati sono due: “I Provenzali” e “Floralia”. Il catalogo conta 15 linee e 117
referenze. Oltre al prodotto base storico, la saponetta, sono presenti linee cosmetiche con
prodotti per la cura dei capelli, del viso e del corpo, cui si aggiungono le specialità, come i
prodotti a base di argan e la linea per la cura della casa. La realizzazione dei prodotti segue
metodi naturali, con ingredienti privi di tensioattivi, petrolchimici e con un concetto di
attenzione alla qualità che arriva fino al packaging 100% riciclato e attenzione agli inchiostri
ed alle colle del confezionamento. Alla base di tutto questo, vi è la volontà di mettere in pratica
il Codice Etico dell’Azienda, che rappresenta la sintesi del loro core business sia dal punto di
155
vista pratico come azienda, sia dal punto di vista ideologico, dato che rappresenta
effettivamente l’identità del Saponificio Gianasso.
Ad oggi l’Impresa si presenta con una struttura di 7000 mq e ricava 14 milioni di euro di
fatturato, impiegando una ventina di dipendenti. L’Azienda persegue un’ottica di continua
crescita, tiene conto di ogni nuova possibilità, nel rispetto dei valori che la rendono
fortemente riconoscibile.
Gli spazi produttivi di Saponificio Gianasso si dividono in due aree: l’area saponi solidi e
l’area “liquidi”. La prima area è considerata in un certo senso il “cuore” dell’azienda, poiché
rappresenta le origini dell’attività; questo reparto ha subito negli anni numerose
implementazioni tecniche che ne consentono un’alta potenzialità produttiva pur mantenendo
immutate le metodologie di lavorazione, che determinano la qualità e l’artigianalità del
sapone. I numeri del Saponificio per l’area saponi solidi sono: 500 tonnellate di materia prima
lavorata all’anno; 3 milioni di pezzi prodotti all’anno e 3 tonnellate di sfridi all’anno
completamente riusati allo scopo di eliminare totalmente gli scarti e le perdite. Le zone di
produzione e confezionamento dei liquidi sono piuttosto innovative, ciò permette all’azienda
di sfruttare le più ampie possibilità produttive e formulative; l’area liquidi lavora 250.000 kg
di materia prima ogni anno e produce 1 milione e 300 mila pezzi all’anno.
6.2.2 La sostenibilità per Saponificio Gianasso
La forte attenzione di Saponificio Gianasso verso i temi di sostenibilità economica, sociale ed
ambientale è strettamente connessa alla storia dell’azienda, le scelte prese quindici anni fa in
questi termini non erano strategiche, ma piuttosto intuizioni a proposito dell’opinione
pubblica che andava verso una certa direzione ed inoltre rispecchiavano una propensione di
tipo personale dei fondatori.
Fin dall’origine sono state combinate competenze commerciali, trasversali nel mondo del
mass market, della grande distribuzione e dei canali di dettaglio, con un elevatissimo knowhow produttivo artigianale; ciò ha portato l’Azienda a porre elevata attenzione alla qualità,
come le aziende artigianali, ma adottando politiche commerciali più adatte ad affrontare i
mercati odierni. Questa combinazione è partita dal cuore dell’azienda ed è divenuta
immediatamente un valore distintivo per essa. Nonostante l’artigianalità potesse essere vista
come un punto negativo nel settore della grande distribuzione, che solitamente richiede
notevoli ritmi di lavorazione, l’Azienda si è voluta proporre in antitesi; ha da subito lavorato
sulla formulazione così da capire quali elementi potessero avere un riscontro positivo da
parte del pubblico.
Dalle esperienze passate Saponificio Gianasso ha capito che il suo know-how doveva essere
spinto ulteriormente, poiché già il laboratorio originario usava materie prime di origine
vegetale, oli ed essenze, ma ha sentito la necessità di far leva maggiormente su questi
elementi. Da quel momento sono state subito eliminate una serie di materie prime non
conformi alla politica aziendale, quindi tutto ciò che era di origine animale e petrolchimica,
che l’azienda prima usava poiché apprezzate dai clienti che fino ad allora non avevano ancora
156
manifestato preferenze sulla naturalità dei prodotti. Le considerazioni ulteriori sono state
rivolte alle confezioni, ponendosi l’obiettivo di ridurre al minimo il materiale plastico e
scegliendo materiali perlomeno riciclabili.
Partendo dall’origine è semplice capire perché oggi Saponificio Gianasso ha fatto di tutti gli
elementi legati alla sostenibilità l’orientamento strategico dell’Azienda. Questo passaggio è
avvenuto in maniera graduale e ha coinvolto sempre più da vicino la formulazione del
prodotto, il packaging, la modalità attraverso la quale esso viene costruito e l’ambiente di
lavoro fino a che non si è arrivati a definire delle linee guida, piuttosto semplici ma che davano
un confine netto alle modalità di lavorare e produrre. Infine, l’azienda si è trovata ad
affrontare un passo molto importante per sé stessa: la formalizzazione del proprio percorso
nel Codice Etico, che rappresenta una sintesi e una razionalizzazione del proprio modo di
operare nell’ottica di quattro macro ambiti e spinge l’Azienda a lavorare in termini di
prospettive per il futuro. Gli ambiti della sostenibilità applicata per Saponificio Gianasso sono
le Persone, il Mercato, l’Ambiente ed il Territorio.
6.2.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Sustainable product
image
Sustainable
promotion
Sustainable
branding
Comunicazione
equa degli attributi
di prodotto
Environmental
Management
Systems
Lo sviluppo di prodotto segue una chiara linea guida: la creazione di linee di prodotti
cosmetici realmente naturali ed ecologici. L’immagine di prodotto deve rappresentare
chiaramente questa filosofia e valorizzare l’identità artigiana come caratterizzante e
distintiva delle produzioni.
Per la promozione del prodotto si fa leva sulla caratteristica peculiare dello stesso:
cosmetico biologico certificato, oltre che sulle materie prime usate nella produzione:
- Materie prime 100% naturali o di origine naturale;
- 100% biodegradabili;
- Certificate biologiche;
- Provenienti da fonti rinnovabili.
L’Azienda per presentarsi al mercato ha creato due brand, I Provenzali e Floralia. Il
primo destinato al presidio dei punti vendita della grande distribuzione organizzata,
il secondo con la mission di rappresentare un’alternativa nel mondo più elitario delle
profumerie e delle erboristerie. Alla base dei due brand sta l’idea imprenditoriale di
diventare l’interlocutore più accreditato e di riferimento nel mercato del naturale.
Fin da subito l’Azienda ha applicato una politica commerciale che prevede
l’applicazione di un prezzo “mass” a prodotti di natura artigiana e dalla formulazione
naturale. Il successo dell’impresa, infatti, si basa sulla capacità di offrire al pubblico
prodotti di altissima qualità ad un prezzo accessibile.
L’impegno di Saponificio Gianasso nella difesa dell’ambiente è verificato tramite la
certificazione ISO 14001 – 2004, effettuata da un ente di terza parte. Il sistema è
stato fortemente integrato nel Sistema Qualità aziendale che era preesistente in
Azienda. In questi termini la Società ha costruito un sistema di procedure atte al
controllo continuo su ogni aspetto delle attività aziendali. Lo scopo è quello di
tendere al costante miglioramento dei livelli qualitativi dei processi, al fine di
garantire la massima qualità dei prodotti, la massima efficienza nei servizi e
l’ottimizzazione di processo per la massima competitività. Il sistema di procedure è
stato certificato secondo lo Standard ISO9001 – 2008.
L’Azienda si adegua agli Standard ISO 22716 – 2008 in merito alla produzione dei
prodotti cosmetici.
L’Organizzazione aderisce volontariamente al sistema comunitario di ecogestione ed
audit, Regolamento EMAS, che consente alle imprese di valutare e migliorare le
proprie prestazioni ambientali e fornire al pubblico e ad altri soggetti interessati
informazioni pertinenti.
157
Green
Marketing
operativo
Analisi intenzioni di
acquisto sostenibili
Brand commitment
Progettazione
sistemi
prodotto
eco-efficienti
Green
marketing
strategico
Costruzione
corporate
reputation
Corporate social
responsibility
Per quanto riguarda la leva comunicazione del marketing mix, di seguito sono
esaminati tutti gli aspetti di promozione attuati dal Saponificio.
La comunicazione trade è fondamentale per portare avanti l’ambizioso obiettivo far
arrivare la Cosmesi naturale in un mercato moderno come la GDO, che risulta
presidiato esclusivamente da prodotti high-tech e sostanzialmente omologati. La
divisione aziendale volta al trade Marketing deve garantire propositività e
customizzazione ai clienti della distribuzione; deve inoltre assicurarsi che nello
scenario del mass market il brand “I Provenzali” rimanga coerente con gli stessi
valori che la rendono unica.
La comunicazione interna verso il proprio personale avviene attraverso la diffusione
del Codice Etico sia in maniera cartacea che tramite il sito internet aziendale.
La comunicazione verso i clienti finali punta alla trasparenza. Le procedure aziendali
richiedono al Servizio Qualità di raccogliere certificati di analisi, che documentino la
qualità e le caratteristiche intrinseche delle materie prime utilizzate. I documenti
sono disponibili sul sito aziendale e per ciascun prodotto inserendo il numero di
lotto è possibile leggerne la composizione. Nel certificato on line è facilitata la lettura
e la comprensione dei dati, grazie alla presenza dei valori minimi e massimi di
riferimento per ciascun componente. L’Azienda sostiene un dialogo diretto con i
consumatori privilegiando i nuovi canali interattivi, dal web ai social network;
quando le informazioni scritte non bastano attraverso il Servizio Consumatori si
risponde a domande, richieste, suggerimenti e sollecitazioni derivanti dal numero
verde disponibile per i propri consumatori.
Seguono ora considerazioni sulla leva packaging del marketing mix:
Saponificio Gianasso applica uno sforzo continuo nella ricerca di materiali riciclabili
e a loro volta derivati dal riciclo di plastica e vetro, carte e cartoncini derivanti da
legno proveniente da foreste gestite in maniera responsabile. Da anni l’azienda
adotta solo carte e cartoncini certificati FSC46 e intrapreso un percorso che porta
verso la realizzazione dei propri flaconi con plastiche riciclate post-industriali o
post-consumer, cioè6 derivanti dalla raccolta differenziata.
Ascolto diretto dei consumatori tramite mail, telefonate e questionari per poter
capire al meglio le esigenze del mercato. Ad esempio da queste indagini è nata
l’esigenza di effettuare un restyling della linea classica Mandorle Dolci - I Provenzali.
Saponificio Gianasso ha scelto di operare in una nicchia di mercato, ora la sfida
consiste nella fidelizzazione della clientela, non solo attraverso il canale ufficiale del
servizio consumatori, ma con lo studio di iniziative sempre nuove e coerenti, che
mettano in luce non solo il prodotto, ma anche la filosofia aziendale che lo
accompagna.
Il Saponificio ha adottato tecniche di progettazione fortemente orientate all’ecoefficienza, il proprio sistema prodotti soddisfa pienamente le richieste di
sostenibilità derivanti dai clienti.
Il Marketing nell’organizzazione del Saponificio Gianasso ha un ruolo strategico, è
associato all’Ufficio Acquisti ed è gestito dal socio cofondatore dell’Azienda, Paolo
Bassetti. Questa funzione non si occupa solo di approvvigionamento delle materie
prime e di progettazione di Marketing, ma anche di programmazione della
produzione interna e fornisce input alle funzioni di Produzione e Tecnica. Il
Marketing svolge in questa realtà il ruolo di integratore di funzioni.
La filosofia aziendale orientata alla sostenibilità dei processi ed alla naturalità dei
prodotti, è integrata nell’intera azienda e rientra nel proprio core business.
Il Codice Etico è lo strumento di responsabilità sociale usato dall’Impresa per rendere
espliciti i propri principi etici e i valori fortemente radicati nell’organizzazione.
Saponificio Gianasso esprime come propri principi etici i seguenti punti:
- Responsabilità: l’Azienda si impegna a considerare le conseguenze delle
La certificazione ecologica per il legno: FSC, da Forest Stewardship Council, attesta che il materiale provenga
da una fonte che gestisce in maniera sostenibile le foreste.
46
158
proprie scelte imprenditoriali, prestando attenzione all’equilibrio tra gli
elementi di natura economica, sociale ed ambientale;
- Sostenibilita: l’Azienda si impegna a programmare uno sviluppo delle
proprie attività volto a valorizzare le risorse naturali e preservare
l’ambiente per le generazioni future;
- Integrità: la correttezza, la lealtà e l’equità dei comportamenti all’interno e
all’esterno dell’Impresa rappresentano le persone a tutti i livelli aziendali;
- Trasparenza: la visibilità dei processi, delle procedure e le assunzioni di
fondo che permeano le scelte aziendali sono visibili in modo chiaro e
completo a tutti gli interlocutori dell’azienda;
- Accuratezza: l’azienda segue un’ottica di miglioramento continuo e nel
lavoro come fonte di soddisfazione professionale.
Tabella 21 - Saponificio Gianasso - Pratiche di Green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Minimizzare
consumo energia
Minimizzare
consumo di materiali
Governance
sostenibile
Minimizzare la
tossicità delle risorse
Green logistics
Biocompatibilità
delle risorse
Saponificio Gianasso da sempre ha posto attenzione allo spreco, al riuso degli scarti, a
porre un limite nella dissipazione delle energie e delle fonti di acqua e di calore;
questo ha portato l’Impresa a rendersi il più possibile autonoma nella produzione
della propria energia, utilizzando la fonte solare. L’impianto fotovoltaico attualmente
installato nello stabilimento di Genova Campomorone permette di produrre quasi
90.000 kWh annui e di risparmiare emissioni di circa 50.000 kg di CO 2 l’anno, con
350 pannelli per circa 1.500 mq di superficie.
Si riflette il principio di attenzione allo spreco nella raccolta industriale dei rifiuti
di produzione: carta, plastica, metallo, imballaggi vari ed indumenti di
lavorazione. Nel nuovo stabilimento è presente un sistema di raccolta capace di
fare confluire tutte le acque reflue di produzione in apposite cisterne, che vengono
poi smaltite separatamente evitando così ogni possibile contaminazione.
La governance sostenibile di Saponificio Gianasso richiama tutte le attività di
impegno in ambito sociale e ambientale, esplicitandole attraverso il Codice Etico,
che viene trasmesso internamente ed esternamente ai partner dell’impresa, ma
anche attraverso il sito dell’azienda così da mettere tali informazioni a
disposizione dei consumatori.
L’azienda persegue lo scopo di garantire la sicurezza dei propri cosmetici e mira a
tale scopo già dalla selezione di materie prime esclusivamente delicate, naturali, di
origine vegetale e biodegradabili. Tutti i prodotti finiti sono in seguito sottoposti
ad un insieme di analisi, chiamato Controllo Salute e Natura, il quale include la
verifica di filiera sulle materie prime, nonché Attestati di Sicurezza e Test di
Laboratorio volti alla minimizzazione dei fenomeni allergici. Di seguito l’elenco di
test che vengono mostrati in modo trasparente al pubblico tramite chiari simboli:
- Prodotti dermatologicamente testati;
- Prodotti privi di tensioattivi petrolchimici;
- Prodotti sicuri per palpebre e contorno occhi;
- Prodotti testati ai metalli pesanti;
- Prodotti privi di allergeni;
- Prodotti testati al glutine.
L’attività di trasporto è gestita dall’unità logistica di Genova Borzoli e lavora in
partnership con Saponificio Gianasso, in quanto risulta attrezzata per
l’immagazzinamento della cartotecnica e dei prodotti utili alla realizzazione di
confezioni speciali, nonché per la loro preparazione e riempimento. L’Azienda
punta alla realizzazione dei trasporti anche perseguendo lo scopo
dell’abbattimento del traffico su gomma, ottimizzando i tragitti dei trasportatori,
organizzando l’evasione delle merci così che ogni singolo convoglio possa
viaggiare a pieno carico.
Le pratiche di produzione adoperate hanno permesso di ottenere la certificazione
secondo lo Standard CCPB, per i cosmetici biologici certificati. Di seguito sono
indicati gli obiettivi raggiunti:
- Materie prime 100% naturali o di origine naturale;
159
Integrazione
stakeholder
degli
Potenziamento delle
risorse locali
Sviluppare
competenze
Coinvolgimento
management
Social equity
top
- 95% delle materie prime naturali certificate bio;
- Non utilizzo di sostanze OGM;
- Utilizzo di soli conservanti 100% naturali;
- Impiego di soli profumi 100% naturali.
I fornitori per Saponificio Gianasso non sono semplicemente venditori di materie
prime, ma sono realmente partner con cui lavorare allo studio continuo di
materiali e combinazioni, per prodotti sempre nuovi, che colgano le aspettative e
soddisfino le necessità dei consumatori più attenti. Per mantenere fede ai propri
principi l’Organizzazione definisce ed esplicita essa stessa le caratteristiche dei
prodotti da realizzare, anche presso i terzisti o fornitori di lavorazione, che
devono seguire gli enunciati delle Linee Guida per lo Studio di un Prodotto fornite
da Saponificio Gianasso. L’Azienda predilige forniture a chilometro zero, sceglie
fornitori vicini per poter facilitare i rapporti di scambio, per rafforzare il
territorio, ottimizzare le consegne e limitare i costi e l’inquinamento dovuti al
trasporto delle merci.
Il 99% delle quote di vendita è verso la GDO; il rapporto verso i clienti è orientato
a soddisfare gli obiettivi di entrambe le parti, per questo Saponificio Gianasso
offre ai propri clienti l’opportunità di differenziazione del business e la
realizzazione di progetti di co-Marketing.
Il prodotto si contraddistingue come Made in Italy, non tanto per renderlo
riconoscibile nei confronti del mercato estero, ma con il significato più alto di
comunicare il proprio senso di appartenenza al mercato interno. Nel Made in Italy
si riconoscono i criteri di selezione delle forniture, tra i quali da Saponificio
Gianasso applica anche quello della prossimità, per portare benefici al tessuto
economico locale.
Vi sono altre occasioni di impegno sul territorio, prendendo contatti con scuole,
sponsorizzando iniziative pubbliche e stringendo legami con realtà locali, che
permettono di rendere l’Azienda visibile alla comunità in cui si inserisce.
Saponificio Gianasso è stato nel 2010 cofondatore della rete Etichlab, associazione
apolitica e apartitica che riunisce aziende in cammino verso la sostenibilità.
L’obiettivo di questo laboratorio sperimentale è la diffusione sul territorio ligure
della cultura della Responsabilità Sociale delle imprese attraverso la
sperimentazione e condivisione di buone pratiche, la promozione del dialogo tra
imprese e tra istituzioni di imprese.
Esiste un Programma Formativo Interno che a partire dalla selezione delle risorse
umane, favorisce percorsi di crescita professionale verso tutti i collaboratori,
esterni ed interni.
I soci fondatori, Paolo Bassetti e Luca Barbato, hanno ruoli attivi
nell’organigramma aziendale, rispettivamente: Direttore Marketing e Acquisti,
Direttore Commerciale e Vendite. L’orientamento alla sostenibilità rappresenta la
visione dei due fondatori, che hanno posto attenzione alla comunità ed
all’ambiente fin dalla fine degli anni ’90, anni in cui l’azienda si affermò la propria
proposta commerciale, creando una propria identità, riconoscibile dal mercato.
Saponificio Gianasso è attivo in grandi progetti ambientali e di sensibilizzazione
etica. Per essere parte attiva di tali sistemi i propri partner effettuano un controllo
sull’operato dell’azienda, seguendo un vero e proprio iter certificativo. I progetti
che impegnano costantemente l’Azienda sono i seguenti:
- Saponificio Gianasso dal 2004 sostiene i progetti WWF ed esso entra in
merito alle politiche sia formulative che ambientali dell’Azienda,
promuovendo l’adesione della stessa a specifiche campagne il cui scopo è
l’abbandono di determinate materie prime o l’adozione di specifici
processi produttivi o comportamentali;
- La collaborazione con LAV, Lega Anti Vivisezione, è iniziata nel 2003;
l’intera filiera di produzione, dalle materie prime al prodotto finito, è
certificata da ICEA (Istituto Certificazione Etica ed Ambientale);
- Con l’adesione ad Impatto Zero Saponificio Gianasso si impegna, dal 2007,
alla salvaguardia ed al mantenimento di migliaia di metri quadri di aree
boschive nel mondo, compensando così totalmente le proprie emissioni
160
di anidride carbonica con la creazione di nuove foreste.
L’Azienda acquista il 100% di Energia Verde, che assicura un consumo di
energia elettrica derivante da fonti rinnovabili, anche per l’eventuale
fabbisogno energetico eccedente all’impianto fotovoltaico aziendale.
Tabella 22 - Saponificio Gianasso - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
-
6.2.4 L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Saponificio Gianasso
Una volta chiarito il quadro di riferimento in cui si inserisce la strategia di sostenibilità di
Saponificio Gianasso, si è passati alla valutazione delle pratiche di integrazione che
interessano il Marketing e il Supply Chain. Per questo caso di studio la valutazione di questo
aspetto è risultata da un lato più immediata, poiché l’impresa ha definito e costruito negli anni
un Sistema Integrato di Gestione, che si è tradotto nella cristallizzazione di una Politica
Integrata Qualità e Ambiente47; d’altra parte però la valutazione degli aspetti di integrazione
per il Saponificio Gianasso risultano essere più complessi poiché non prendono in
considerazione in maniera puntuale le sole funzioni di Marketing e Supply Chain, ma l’attività
dell’impresa è impostata in maniera tale da richiedere uno sforzo diffuso in tutta
l’organizzazione per il raggiungimento di obiettivi comuni; si ottiene quindi il coinvolgimento
contemporaneo di tutte le funzioni aziendali, e questo rende più difficile isolare i punti di
contatto tra Marketing e Supply Chain per analizzarli a prescindere dal contesto in cui sono
inserite.
Nel seguito si procederà dunque con la presentazione del Sistema Integrato di Gestione, che
costituisce la premessa fondamentale per lo studio di questo argomento, per poi passare alla
costruzione di un quadro di riferimento che cristallizzi i punti di contatto più rilevanti tra
Marketing e Supply Chain.
Saponificio Gianasso ha fatto dello sviluppo della qualità dei propri prodotti, delle competenze
del capitale umano e della tutela dell’ambiente l’obiettivo centrale della propria cultura
aziendale, fino al punto di estenderli ai suoi interlocutori; nel perseguire tale principio
l’impresa richiede che il suo andamento sia dettato da una collaborazione armoniosa tra tutte
le aree che la costituiscono: Commerciale, Produzione, Marketing, Acquisti, Ricerca e Sviluppo,
Amministrazione, Gestione delle Risorse Umane e Direzione Generale. Tale sviluppo non può
però prescindere dalle origini artigiane di Saponificio Gianasso, che ne costituiscono anche il
suo tratto distintivo e conferiscono riconoscibilità e valore non solo ai suoi prodotti ma alla
stessa strategia aziendale. È in nome della tutela ambientale che l’impresa si impegna a
ricercare il massimo grado di integrazione tra le sue parti, fino al punto da cristallizzare
questa modalità operativa all’interno della Politica Integrata Qualità e Ambiente, la quale oltre
a richiamare i precetti di sostenibilità ambientale e sociale definiti anche nel Codice Etico, si
pone anche i seguenti obiettivi:
47
Costante impegno al miglioramento continuo del Sistema di Gestione Integrato
Politica che è stata registrata in maniera ufficiale il 30 Maggio 2013.
161
Sviluppo ed attuazione di programmi di formazione e sensibilizzazione del proprio
Personale su Sistema di Gestione Integrato, al fine di rendere ciascun dipendente
consapevole degli effetti e delle conseguenze delle proprie attività
Sulla base di questi elementi risulta chiaro quanto sia importante l’elemento di integrazione
per lo sviluppo della strategia di impresa, e come esso venga tenuto sempre in considerazione
per la valutazione dei singoli processi; sono stati creati infatti opportuni indicatori per
misurare concretamente i risultati raggiunti dalle diverse aree rispetto a obiettivi condivisi a
livello organizzativo. Gli strumenti che caratterizzano il Sistema di Gestione Integrato
verranno presentati nel seguito, opportunamente classificati sulla base degli strumenti
individuati attraverso l’analisi della letteratura relativa appunto alle tecniche di integrazione.
Andando oltre, si entra nel merito dei principali punti di contatto tra Marketing e Supply
Chain; in Saponificio Gianasso la struttura organizzativa risulta essere costruita in maniera
diversa rispetto a quanto riscontrabile in letteratura, infatti la funzione Supply Chain controlla
l’Area Commerciale, preposta alle attività di vendita, gestione della distribuzione e della forza
vendita, e l’Area Tecnica, che si occupa prevalentemente di ricerca e sviluppo e di gestione
della produzione; la funzione Marketing, oltre ad occuparsi delle attività più tradizionali e
legate alla gestione del mercato, della domanda e della comunicazione aziendale, è preposta
anche alla gestione degli acquisti e alla programmazione della produzione interna. Al
momento dell’intervista questa allocazione ha destato una forte curiosità, che ha trovato una
risposta nel fatto che l’impresa ha da un lato la necessità di tenere le risorse concentrate
poiché è un’azienda di piccole dimensioni, dall’altro la generazione di nuove idee di prodotto
avviene solitamente all’interno della funzione Marketing, e poiché sostenibilità e naturalità
sono gli elementi più caratterizzanti i prodotti del Saponificio Gianasso, il massimo grado di
integrazione tra le necessità del Marketing e le possibili risposte degli Acquisti si poteva
ottenere solo consentendo un presidio diretto delle fonti di materie prime.
Indagando quali siano i principali punti di contatto tra le diverse aree funzionali, è emerso che
si ha una forte interazione tra Marketing, che monitora il mercato alla ricerca di nuove
necessità, e Direzione Tecnica, che presidia le attività di Ricerca & Sviluppo; tale integrazione
verrà ulteriormente approfondita nel seguito attraverso la trattazione del Processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto. Un ulteriore punto di contatto si ritrova tra Direzione Commerciale,
che essendo preposta alla gestione delle vendite è coinvolta nella pianificazione della
produzione, e da un lato il Marketing, che registra l’andamento della domanda, dall’altro gli
Acquisti, per la gestione degli approvvigionamenti.
Nel seguito verrà effettuata la presentazione degli strumenti utilizzati da Saponificio Gianasso
per ottenere collaborazione e passaggio di informazioni tra Marketing e Supply Chain:
Strumenti di Integrazione
Modelli matematici per le
decisioni e strumenti
Modelli matematici di apprendimento
Modelli di previsione della domanda: strumento che mette in comunicazione il
162
informatici
Marketing, che presidia la domanda di mercato, e l’area Commerciale, che si
occupa appunto della gestione delle vendite; in coda troviamo la Produzione,
che raccoglie le informazioni per effettuare la produzione, si ricorda infatti che
è il Marketing ad effettuare la pianificazione della produzione.
Modelli di ottimizzazione
Modelli di ottimizzazione sfruttati nell’ambito della produzione: pianificazione
della produzione di diversi modelli di prodotto 48, distinti in liquidi e saponi
solidi, e della loro distribuzione:
- Pianificazione logistica e produttiva;
- Organizzazione del personale;
- Pianificazione di campagne Marketing;
- Supporto al Marketing operativo.
Modelli per la gestione di progetti
Modelli a flussi logici per la gestione dei progetti, legati allo sviluppo di nuovo
prodotto49; è un processo in cui entrano, in diversi punti e con diverso grado di
responsabilità, sia Marketing che Supply Chain.
Modelli di ottimizzazione lato Marketing
Modelli di gestione della forza vendita: mettono in comunicazione il Marketing
e l’area commerciale del Supply Chain, con l’obiettivo di soddisfare la domanda
di mercato; nuovamente molto rilevante è il fatto che la pianificazione della
produzione rientra tra le responsabilità del Marketing, il quale comunica
questo dato e influenza quindi le attività in cascata del resto
dell’organizzazione.
Modelli di ottimizzazione lato Supply Chain
Modelli di revenue management: collaborazione tra la funzione acquisti e la
funzione commerciale per la gestione della relazione con un terzista che si
occupa di effettuare il recupero dei materiali plastici per i packaging di
prodotto.
Sistemi informatici
Saponificio Gianasso ha, da poco tempo, implementato una struttura software
che consenta di supportare il grado di integrazione interna richiesto; in
particolare si fa riferimento ai seguenti strumenti:
- Sage ERP X3: la crescita dell’azienda negli ultimi anni è stata veloce ed
importante, e dato il vertiginoso aumento del giro di affari è stato
necessario dotarsi di uno strumento che consentisse di mantenere il
pieno controllo delle attività aziendali; è emersa quindi la necessità di
gestire in modo strutturato, completo ed univoco l’Impresa,
soprattutto le aree di produzione, commerciale e l’interfaccia con la
GDO50. In base alle necessità dell’Organizzazione, questo software
costituisce una soluzione flessibile e dinamica, in grado di adattarsi
non solo allo stato attuale della società, ma di supportarne la crescita
futura.
- PLM: il Product Lifecycle Management è una suite di moduli software
finalizzati a gestire la documentazione tecnica del prodotto e dei
processi produttivi lungo l’intera vita del prodotto. Come si avrà modo
di vedere affrontando il processo di sviluppo nuovo prodotto, è stata
definita una modulistica interna che prende in considerazione i punti
di vista del Marketing e del Supply Chain, sintetizzandoli in un unico
strumento di registrazione.
In occasione della visita allo stabilimento di Saponificio Gianasso, il responsabile dello sviluppo di nuovi
business Stefano Costa ha illustrato la modalità di ottimizzazione dei carichi produttivi; essendo un’impresa di
piccole dimensioni è necessario organizzare e pianificare in maniera precisa la produzione, che rimane
comunque di stampo artigianale.
49 Nel paragrafo 6.2.5 viene approfondito tramite la presentazione del processo per intero.
50 Si ricorda che la GDO rappresenta il 99% del business vendita di Saponificio Gianasso.
48
163
Allineamento delle attività
Accountability
Collaborazione ed
integrazione
51
Demand chain management
Pratica di gestione della domanda che si ricollega all’utilizzo dei modelli
matematici di previsione della domanda e ottimizzazione dei processi
logistico-produttivi. Essi infatti trovano la loro sintesi proprio all’interno di
questo processo, che può essere scomposto nei seguenti livelli:
- Livello processi: l’integrazione dei processi di supply e demand si
realizza attraverso l’incontro tra la funzione Acquisti, il Marketing e il
Commerciale che gestiscono rispettivamente gli approvvigionamenti,
la domanda di mercato e la forza vendita.
- Livello interazione sociale: organizzazione delle figure professionali in
maniera coerente rispetto alle necessità integrative51;
Marketing strategy allignement
Introduzione di carattere estremamente recente per Saponificio Gianasso, che
cerca di adottare un approccio verso il mercato che sia meno rigoroso rispetto
ai propri principi, pur continuando a rispettarli, con l’obiettivo di inserirsi in
maniera più salda nel settore dei beni per la cura della persona. Fino ad oggi
l’impresa si è proposta sul mercato principalmente veicolando il messaggio di
naturalità e sostenibilità dei propri prodotti, oggi cambia approccio andando
ad affiancare questo messaggio con quelli più tipici del Marketing tradizionale,
così da attrarre una nuova fetta di consumatori. Entrando nel dettaglio delle
attività specifiche sono state riscontrate le seguenti:
- Pianificare ed eseguire lo sviluppo di nuovi prodotti per i clienti finali,
in collaborazione tra Marketing, Acquisti e Ufficio tecnico;
- Pianificare ed eseguire strategie di Marketing operativo per la vendita
dei prodotti ai clienti finali: collaborazione tra Marketing e Ufficio
Commerciale;
Cruscotti direzionali
Value Based Management: utilizzo di KPI, come definito nella Politica di
Gestione Integrata della qualità, per la valutazione del contributo delle diverse
aree funzionali al raggiungimento di obiettivi comuni; in questo senso fanno
molto riferimento a strumenti di Joint reward systems, ossia sistemi di
gratificazione al raggiungimento di obiettivi comunitari tra più aree funzionali.
Company Sustainability Reports
I risultati ottenuti nel campo della Sostenibilità dall’impresa attraverso le
attività di Supply Chain Management, vengono comunicati all’interno di un
documento, diffuso sia internamente ai dipendenti dell’impresa sia verso i
partner dell’organizzazione, che risponde al duplice obiettivo di presentare
Saponificio Gianasso come azienda e il suo impegno sostenibile.
Sostenibilità e supporto decisionale
Poiché la sostenibilità ambientale è uno degli elementi fondanti della strategia
aziendale per Saponificio Gianasso, il perseguimento degli obiettivi ad essa
connessa sono costantemente monitorati attraverso:
- Indicatori orientati all’interno dell’impresa;
- Indicatori sintetici e carbon footprint, che consentono di effettuare
opportune campagne di comunicazione all’esterno dell’impresa;
Collaborazione
Data la forte tensione nei confronti dell’integrazione tra le diverse aree
funzionali, sono stati riscontrati i seguenti punti di interesse:
- Conduzione di piani operativi congiunti tra le diverse aree funzionali;
- Vengono prese decisioni congiunte con l’obiettivo di migliorare
l’efficienza operativa e di costo, ma anche con l’obiettivo di presidiare
tutte le necessità che la strategia di sostenibilità adottata comporta,
senza tralasciare mai nulla e individuando i trade off più opportuni;
- Collegato a quanto appena detto vi è la mutua partecipazione
È già stata spiegata la necessità di integrare Acquisti e Marketing.
164
reciproca ai processi decisionali; intervistando rappresentanti delle
diverse aree funzionali è stato possibile capire come per lo
svolgimento di qualsiasi processo viene comunque richiesto il
contributo delle due aree funzionali principali, ovvero Supply Chain e
Marketing.
Integrazione
- All’interno dell’azienda sono state definite procedure di
collaborazione tra dipendenti di diverse aree, che cooperano sullo
svolgimento di determinati processi, in particolare su quelli di
Produzione e Sviluppo di Nuovo Prodotto;
- I manager dell’azienda lavorano insieme, in team, in maniera
informale: essendo un’azienda ancora di piccole dimensioni i dirigenti
dell’azienda sono direttamente coinvolti nello svolgimento dei
processi fondamentali, così da favorire anche l’integrazione delle
risorse di cui sono responsabili;
- L’azienda usa in modo esteso team cross-funzionali per gestire i
processi, soprattutto in relazione al lancio di nuovi prodotti sul
mercato;
- Integrating personnel: i dipendenti sono essi stessi l’elemento di
collegamento tra le funzioni, anche tramite la creazione di figure
preposte al collegamento tra più funzioni;
- Spatial proximity: poiché la separazione fisica rappresenta una
barriera alla comunicazione ed alla collaborazione gli uffici di
Saponificio Gianasso sono organizzati secondo una struttura
prevalentemente a open space, così da facilitare interazione e
collaborazione tra le parti;
- Joint reward system: come già anticipato, esistono sistemi di
gratificazione congiunta, che consentono di ottimizzare la
collaborazione tra più figure aziendali;
Information sharing:
Nel seguito si presentano le principali informazioni scambiate tra Marketing e
Supply Chain:
- Stato delle scorte;
- Informazioni sulla produzione;
- Piani di produzione;
- Ordini;
- Previsioni della domanda;
- Stato di avanzamento degli ordini;
- Know-how sui prodotti o processi;
- Informazioni relative a nuovi prodotti;
Politiche di information sharing:
- Condivisione continuativa delle informazioni nel corso delle attività
lavorative, attraverso l’organizzazione di incontri periodici tra
rappresentanti di diverse funzioni e la ridefinizione degli obiettivi in
corso d’opera;
- Utilizzo del sistema gestionale SAGE ERP X3 per la registrazione e
cristallizzazione delle informazioni;
Knowledge management
Data la forte attenzione agli aspetti di integrazione e collaborazione che
caratterizzano la politica di gestione di Saponificio Gianasso, una parte
rilevante è costituita dal tema della gestione della conoscenza; è infatti molto
importante essere in grado di condividere il proprio know-how, così da
permettere il corretto svolgimento di tutti i processi organizzativi.
- Condivisione della conoscenza sulle tematiche sostenibili: è stato un
passaggio fondamentale per creare una politica strategica diffusa a
livello organizzazione che consenta di sviluppare, acquisire e
applicare questo tipo di conoscenza in tutti gli aspetti della vita di
impresa;
165
-
Supply Chain design
Per implementare strategie di conoscenza attraverso l’aiuto di tutte le
parti della Supply Chain; il Codice Etico, che racchiude i punti cardinali
della strategia sostenibile di Saponificio Gianasso, è stato condiviso sia
internamente tra tutti i dipendenti, sia con i partner esterni
all’impresa;
Le attività connesse a questi obiettivi sono:
- Creazione del Codice Etico: formalizzazione della conoscenza, così che
i membri dell’organizzazione possano usarla nel contesto dei propri
ruoli organizzativi e che sia disponibile nel preciso luogo dove è
cruciale per il decision making;
- Politica Integrata: la ricerca di continua interazione tra le parti è volta
anche a facilitare la continua generazione di idee che supportino la
crescita aziendale;
- Distribuzione del Codice Etico ai partner dell’impresa: scelta volta a
supportare l’acquisizione di conoscenza da fonti esterne e sviluppare
la capacità di assimilarla ed utilizzarla, perché la sostenibilità non è un
tema statico e richiede uno sforzo continuo verso il miglioramento,
che deve essere alimentato ai vari livelli della Supply Chain;
- Persone: training e coinvolgimento del personale nella strategia
aziendale; secondo Saponificio Gianasso i risultati migliori per
un’impresa arrivano quando le persone che ne fanno parte credono
nella causa che sostengono.
Network design
Al fine di raggiungere determinati obiettivi di sostenibilità, l’Azienda ha
operato delle scelte precise per individuare i partner con cui sviluppare questo
business, portando avanti un progetto di costruzione di network di rapporti
orientato ad un principio di prossimità. All’interno di questo progetto, è chiaro
che si debba trovare un punto di incontro tra le necessità del Marketing, che
elabora determinati prodotti, e quelle del Supply Chain.
Tabella 23 - Saponificio Gianasso - Strumenti di integrazione
6.2.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto viene proposto in primo luogo tramite un esempio
reale che ha impegnato recentemente l’azienda a ripensare la sua offerta, in seguito viene
fornito il tradizionale processo di sviluppo prodotto che hanno seguito tutti gli item del
catalogo.
6.2.5.1 Caso di studio: Linea mandole profumante
La linea Mandorle Profumate I Provenzali nasce dalla combinazione tra essenze profumate e
l’olio di mandorle. Una linea che unisce le proprietà nutritive dell’olio puro alla gradevolezza del
profumo.
La linea era già presente nel catalogo prodotti I Provenzali, tuttavia necessitava di un restyling
in termini di brand awareness, pur mantenendo il principio attivo di maggior successo e fiore
all’occhiello della storia aziendale: l’olio di mandorle dolci. Il secondo punto di azione era
volto alla razionalizzazione dei profumi, sono state mantenute solamente due tra le
selezionatissime essenze francesi, per rispondere ad un target ampio ed esigente. Infine, la
terza necessità di rinnovamento si è riscontrata nel packaging, non solo per fornire un design
più moderno e apprezzabile ma anche per adoperare flaconi ed etichette completamente
riciclati. Il restyling della confezione ha richiesto una progettazione congiunta con un partner
166
specializzato e in grado in primo luogo di fornire plastica 100% riciclata, sia derivante dal
post-consumer, ad esempio le bottiglie in plastica esaurite, che dal post-industriale, per il
riprocessamento degli scarti di lavorazione. L’elemento distintivo dei fornitori di questo tipo
consiste nel fatto che essi devono collaborare attivamente con altri enti che hanno il compito
rilevare la plastica usata e riconsegnarla allo stabilimento di origine. In secondo luogo i
fornitori hanno l’arduo compito di ottenere con materiali riciclati una plastica bianca ed un
vetro trasparente fondamentali per l’immagine del prodotto.
Le scelte di immagine della nuova linea corrispondono ad un criterio di eleganza;
sull’etichetta vengono espressi con priorità i seguenti dettagli: la tipologia di prodotto seguito
dal termine “erboristico”, per distinguersi dai prodotti mass market; il tipo di impiego del
prodotto, cioè il tipo di esigenza che soddisfa; infine, la performance specifica. Si nota un
cambiamento sostanziale nella presentazione del prodotto; prima veniva fornita solo
l’informazione sulla tipologia del prodotto ed il resto era mostrato sul retro, ora si crea una
vera e propria cultura al prodotto naturale, fornendo tutti i dati rilevanti nell’etichetta
frontale. La comunicazione è chiara ed esauriente in tutti i termini, in quanto sul retro del
pack è presente un’etichetta a due strati che fornisce al consumatore tutti i dettagli per ogni
materia prima utilizzata, infatti per ciascuna è descritto l’inci, la funzione ed il livello di
naturalità, e vengono riportati i simboli di rispetto per l’ambiente per tutte le azioni svolte
dalla Società.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
L’ideazione di nuovo prodotto può avere origine interna all’azienda, oppure nascere da una
specifica richiesta del mercato. Tipicamente una richiesta “nuova” proviene da clienti terzi per
i quali viene realizzato un prodotto a marchio su specifica commissione. Dall’interno l’input
invece deriva dal Direttore Commerciale, che individua le opportunità e le necessità del
mercato tramite un suo sistematico monitoraggio. Gli strumenti a disposizione comprendono:
analisi della concorrenza, trend di vendita delle singole referenze, strategie di posizionamento
e politiche commerciali dei clienti acquisiti e potenziali.
L’idea di base viene discussa ed analizzata dal Direttore Tecnico e dal Direttore Marketing per
valutarne la fattibilità dal punto di vista tecnico, commerciale e legale. Innanzitutto viene
considerata la piena corrispondenza delle materie prime ai requisiti cardine della filosofia
aziendale. L’analisi successiva è riferita al “make or buy” e qualora si decida di affidare la
produzione ad un Terzista questo sarà coinvolto nelle fasi di definizione delle caratteristiche
del prodotto nel rispetto dei principi dettati dalla Linea Guida per l’Ideazione di un Prodotto.
L’output della prima riunione di fattibilità è il Piano Progetto, per formalizzare la decisione di
dare avvio alla progettazione della referenza pianificando le fasi, i tempi e le risorse coinvolte.
Le Direzioni Commerciale e Marketing inoltre preparano una Relazione che riassume tutte le
caratteristiche utili per la formulazione del progetto, e da ora è compito dell’Ufficio Marketing
167
conservare i documenti nell’Archivio Piani Progetto e delle Direzione Marketing aggiornare il
Modulo Piano Progetto.
Il Direttore Tecnico, o il Terzista, effettua a questo punto una o più formulazioni, registrate nel
Modulo formulazione, che costituiscono a tutti gli effetti le Distinte Base di riferimento per i
primi campioni di prodotto. I controlli di prova durante la realizzazione dei campioni
rispondono ai parametri critici definiti dal Direttore Tecnico ed i risultati dell’analisi sono
archiviati nel Dossier di prodotto.
Il campione viene testato internamente per valutare l’impatto sull’utilizzatore finale,
attraverso una prova di utilizzo da parte di un panel di consumatori tipo. Per ogni test viene
compilato un Modulo Resoconto Panel Test, fornito dall’Ufficio Marketing.
Si effettua a questo punto il primo riesame, discutendo sulle impressioni ed i pareri valutati
dal Direttore Commerciale, Direttore Marketing e Direttore Tecnico coinvolgendo
eventualmente il Terzista.
Segue a questa fase una nuova formulazione e si realizza il campione definitivo, compilando il
nuovo Modulo Formulazione Definitiva. Il campione definitivo viene testato nuovamente sul
panel di consumatori.
Il Patch Test viene effettuato presso un Laboratorio esterno qualificato con lo scopo di
individuare l’effettiva tollerabilità cutanea al prodotto. I rapporti di analisi, dopo positiva
verifica del Direttore Tecnico, passano in mano all’Ufficio Marketing che si occupa
dell’archiviazione.
Nella fase di immagine prodotto il Direttore Marketing ed il Direttore Commerciale
determinano in via definitiva i requisiti del materiale di confezionamento. Segue il secondo
riesame che tratta gli aspetti relativi al lancio, all’immissione sul mercato ed alla
commercializzazione.
L’Ufficio Gestionale prepara la documentazione necessaria all’avvio della produzione della
nuova referenza; in particolare effettua l’inserimento della Distinta Base nel Software
Gestionale52 e prepara la Scheda di Lavorazione, completa di istruzioni riferite alla qualità,
all’ambiente e alla salute e sicurezza. La codifica del prodotto all’interno del gestionale
rappresenta un passaggio fondamentale, poiché è da questo punto in avanti che l’intera
Organizzazione è coinvolta nella gestione ciclo di vita del nuovo prodotto.
La prima produzione di un prodotto nuovo costituisce la produzione pilota e viene realizzata
per effettuare la pre-validazione produttiva. La compilazione e controfirma della relativa
Scheda di Produzione da parte del Direttore tecnico attesta l’esito positivo di tale prevalidazione.
52
Sage ERP X3.
168
Dopo tre mesi dalla commercializzazione del prodotto, in assenza di reclami relativi alla
qualità e sicurezza del prodotto, viene confermata la Valutazione di Sicurezza da parte del
Direttore Tecnico. Almeno dodici mesi dopo l’uscita in vendita del prodotto viene effettuata
dal Validazione commerciale, dai Direttori Marketing e Commerciale. Infine, viene validato il
progetto con la firma di tutti Direttori sul Piano Progetto prima della sua definitiva
archiviazione.
6.2.6 Considerazioni finali
Anche per lo studio del caso relativo a Saponificio Gianasso sono stati presi in considerazione
tutti gli aspetti necessari alla valutazione della domanda di ricerca, ossia la Sostenibilità per
l’organizzazione, la sua declinazione rispetto alle attività che svolge, e come queste si
integrino tra di loro.
La sostenibilità è l’elemento più forte e caratterizzante del business di Saponificio Gianasso; le
pratiche di sostenibilità costituiscono la condizione di normale funzionamento dell’azienda, in
contrapposizione rispetto agli altri casi per cui le attività sostenibili si affiancano a quelle di
carattere continuativo.
Per quanto riguarda invece la valutazione del grado di integrazione tra le due funzioni, è stato
possibile verificare che proprio in funzione del forte orientamento alla sostenibilità l’impresa
ha adottato un approccio di gestione fortemente integrato, che prevede una continua
interazione tra le diverse parti che collaborano tra di loro per raggiungere gli obiettivi
prefissati. Rispetto a questo ultimo punto è però necessario fare alcune considerazioni
ulteriori, in quanto focalizzando l’attenzione sull’interazione Marketing - Supply Chain è
possibile verificare che la Sostenibilità è stata al tempo stesso lo spunto per mettere in pratica
molte attività di collaborazione, ma anche il limite della strategia dell’impresa di
comunicazione al mercato, che fino ad oggi ha messo in primo piano proprio gli aspetti di
naturalità dei prodotti, per tralasciare quelli più tradizionali.
Il caso del Saponificio Gianasso è infatti atipico rispetto a quello delle altre aziende
considerate, proprio in base alla storia che l’organizzazione ha vissuto: l’impresa nasce
avendo già inserito i principi di sostenibilità all’interno del proprio DNA, sviluppando quindi
un business coerente negli anni, ma avendo sempre limitato gli aspetti comunicativi. Oggi ha
implementato una nuova strategia di comunicazione, che la porta a rivolgersi non più solo a
una determinata fetta del mercato, ma amplia il proprio raggio di azione e rivede la propria
offerta così da porsi in un’ottica più competitiva rispetto ai suoi concorrenti.
La rivisitazione della Linea Mandorle Profumate è estremamente esemplificativa in questo
senso, poiché lo scopo di tale processo era esplicitamente quello di rendere i prodotti
appetibili non solo per i consumatori interessati agli aspetti di naturalità e sostenibilità che li
caratterizzano, ma anche per i clienti attirati da prodotti più comuni. In questo caso si è
trattato quindi di allineare le attività di Marketing non più solo alle necessità del Supply Chain,
ossia alla strategia aziendale, ma anche rispetto alle aspettative del mercato. Oltre agli
169
attributi relativi alla composizione del prodotto e la sostenibilità dei processi, oggi Saponificio
Gianasso spinge maggiormente sulle caratteristiche più tradizionali dell’offerta, perché ha
compreso che il mercato italiano dimostra ancora una bassa attenzione rispetto al tema della
sostenibilità, prediligendo l’acquisto di prodotti di stampo tradizionale 53 (Olson – 2012;
Roberts – 1996).
Per arrivare a questo risultato Marketing e Supply Chain hanno dovuto lavorare in maniera
sinergica, poiché se da un lato è stato necessario ripensare agli aspetti comunicativi, trovando
elementi che rendessero l’offerta di prodotto più comprensibile a un pubblico non esperto del
tema, dall’altro è stato necessario percorrere strade nuove che rendessero individuabili per i
consumatori i nuovi elementi dell’offerta. Affrontando il caso delle Mandorle Profumate, si è
potuto vedere che il Supply Chain è stato coinvolto nella rivisitazione del packaging e della
nuova etichetta, che è diventato uno strumento fondamentale per comunicare gli attributi di
prodotto.
In sintesi si può quindi affermare che il Saponificio Gianasso come è conosciuto oggi, essendo
un’organizzazione giovane che sta subendo forti trasformazioni proprio in funzione della
crescita vertiginosa degli ultimi anni ha dovuto, da un lato formalizzare la sua strategia
sostenibile all’interno del Codice Etico, dall’altro rendere più comprensibile ai consumatori
finali le attività che stanno a monte dei loro prodotti e che sono fortemente orientate alla
riduzione degli impatti ambientali dei propri processi, attraverso l’ideazione di un’etichetta
completa di tutte le informazioni necessarie.
6.3 Artsana
6.3.1 Descrizione dell’Azienda
Artsana nasce nel 1946 come agenzia commerciale, specializzata nella venipuntura e nella
medicazione, per iniziativa di Pietro Catelli. Grazie all’estro del suo fondatore, l’azienda cresce
rapidamente e in pochi anni diventa leader nel campo della distribuzione. Dodici anni dopo la
fondazione, nel 1958, compare il marchio Chicco che nel giro di pochi anni diviene sinonimo di
puericultura nelle famiglie italiane, in questo settore spazia dai biberon ai passeggini, dai
giocattoli ai vestiti per l'infanzia e premaman. Datata, invece, 1961 la fondazione di Pic, brand
specializzato nel self care, mentre Serenity, il marchio legato alla terza età e Lycia, brand
dedicato alla cosmetica, hanno visto la luce rispettivamente nel 1975 e nel 1979. Infine
entrano a far parte della Società Control e Boppy, marchio leader nel mercato statunitense dei
cuscini per allattamento. Si può notare quindi che la più concreta tra le motivazioni che
sostengono il Gruppo è la capacità di cambiare pelle accompagnando i mutamenti della
società: per esempio passando dai prodotti per neonati agli ausili per anziani.
Il marchio Chicco diventa il core business di un impero che a partire dagli anni '90 esporta
53
Non orientati in un’ottica di preservare l’ambiente.
170
prima in Europa e poi in tutto il mondo. Ma non è l'unico in cui opera il Gruppo e, soprattutto,
non è quello che, oggigiorno, sta crescendo di più. Il settore cosiddetto “Baby Care Hard
Goods”, cioè tutta la gamma degli accessori a marchio Chicco e delle sue sottomarche escluso
l'abbigliamento, sta però considerevolmente crescendo in Usa, America latina e Asia oltre che
in Europa. Viceversa a trainare il giro d'affari consolidato, con tassi di crescita a due cifre, è il
ramo dell'azienda che non riguarda i bambini; cioè quello battezzato in bilancio come “Health
& Beuty Care” che vede al suo interno Serenity, Control e Pic.
L’evoluzione di Artsana non comporta l'abbandono del core business; infatti l’innovazione di
prodotto continua: centinaia di milioni di investimenti in ricerca e sviluppo in tre anni,
numerosi laboratori che collaborano con università e ospedali e migliaia nuove referenze
lanciate sul mercato. L’Azienda ha anche messo a punto la propria strategia commerciale:
trasformazione in multimarca dei propri punti vendita Prénatal e passaggio dei negozi Chicco
dalla proprietà al franchising e la rivisitazione dei prodotti in “un'ottica di focalizzazione sui
grandi marchi con potenzialità di sviluppo a livello internazionale”. Dal 2006 I tre figli del
fondatore Enrico, Michele e Francesca hanno preso le redini di Artsana Group. Nata come
azienda familiare, Artsana ha quindi assunto nel tempo una dimensione multinazionale ed ha
il suo quartier generale a Grandate, in provincia di Como. I dipendenti sono oltre 6.900 divisi
nelle 26 filiali, di cui 17 in Europa, attive in tutto il mondo: sette le unità produttive presenti
sul territorio dell’Unione Europea. Considerando concessionari e distributori, il Gruppo
commercializza i suoi marchi in oltre cento paesi mentre i punti vendita Chicco e Prénatal, tra
diretti e franchising, sono oltre 500. Artsana Group, ha raggiunto nel 2012 un fatturato totale
di 1.389 milioni di euro, suddiviso nelle sue due aree di business: 'Baby Care', che riguarda
80% del business e 'Health&Beauty Care' rivolto al rimanente 20%.
Il Gruppo dispone di varie piattaforme produttive, dislocate in tutte le aree strategiche di
fornitura mondiale; circa la metà dei prodotti del Gruppo vengono fabbricati nei siti Europei,
tutti operanti secondo processi di gestione della qualità rispondenti ai più moderni standard
di riferimento a livello internazionale. La restante parte delle merci proviene, invece, da
fornitori qualificati, altamente specializzati e dislocati nelle aree strategiche di fornitura
mondiale: il rapporto tra Artsana Group e i suoi fornitori è improntato su strette relazioni di
partnership. La struttura logistica di Artsana Group è in grado di servire oltre 40.000 Clienti in
tutto il mondo su più di 10 canali distributivi e con magazzini in più di 20 paesi.
L’innovazione è la base sulla quale poggia da sempre lo sviluppo di Artsana Group, è affidato a
un network multifunzionale che si basa su forti competenze interne, la struttura di R&D si
avvale abitualmente della collaborazione di università, scuole di design e centri di formazione
alla creatività. Nel Gruppo sono presenti due strutture R&D specifiche per le due differenti
aree di business e ciascuna di esse è integrata sotto il Direttore prodotto che è anche
responsabile del Marketing, anch’esso specifico per Business Unit; invece la Supply Chain è
centralizzata e unica per tutta l’organizzazione. Sviluppare e fornire prodotti di qualità nei
tempi previsti e ad un costo competitivo: è questa la sfida più importante alla quale deve
rispondere quotidianamente un’azienda moderna come Artsana Group.
171
6.3.2 La sostenibilità per Artsana
Il Gruppo Artsana ha fatto dell’integrità e della correttezza le basi del proprio successo, e
questi principi hanno ispirato il modo di pensare ai prodotti ed ai consumatori. La mission che
il Gruppo si è data è la seguente: “Prendersi cura della Famiglia, dei suoi componenti, dal
neonato all’anziano, considerarli persone, non semplicemente consumatori, rispettandone e
facendo rispettare i valori e la dignità, ascoltando i loro problemi e offrendo risposte semplici,
concrete, innovative”. L’Azienda in un documento fornito nel 2004 in occasione della
“Giornata mondiale contro il lavoro minorile” ha affermato che il suo pensiero primario è il
cliente, poiché oggi, se si vuole essere competitivi non basta più soddisfarlo, ma bisogna che i
clienti percepiscano l’eticità del modo di fare business dell’impresa e che diventino essi stessi
parte attiva nel promuovere l’immagine dell’azienda. Artsana desidera che il cliente diventi un
suo sostenitore appassionato e che si senta in sintonia con i valori che essa esprime. Questi
orientamenti sono condivisi con tutto il gruppo, innanzitutto con i dirigenti e poi con il resto
delle risorse interne: dal marketing alla ricerca e sviluppo, alla produzione, agli acquisti, alla
qualità. Infine l’azienda ha agito con le organizzazioni sindacali, con le organizzazioni di
mestiere e con il mondo della fornitura e della sub-fornitura.
Con tali intenti, sin dal 1997, Artsana ha definito un proprio Codice di Condotta, con l’obiettivo
di garantire il rispetto dei diritti umani e sindacali fondamentali, e la tutela dell’ambiente. Il
Codice viene trasmesso in maniera vincolante anche alla catena di fornitura dell’Azienda, cioè
all’insieme di aziende con cui collabora per la realizzazione dei propri prodotti, soprattutto
per ciò che riguarda la salute e sicurezza dei lavoratori, orari, salari e lavoro minorile.
L’Impresa si occupa anche di fare degli audit da parte di agenzie terze, specializzate in ambito
sociale, che verificano che, al di là della firma del Codice di Condotta da parte dei fornitori e
sub-fornitori, questo venga rispetto nelle attività svolte, allo scopo di avere una sostenibilità
garantita lungo tutta la catena di fornitura.
Artsana è considerata un caso di eccellenza in termini di Cause Related Marketing (CRM). La
definizione di CRM data dagli studiosi Varadarajan e Menon nel 1998 è la seguente: un
processo di formulazione e implementazione di un’attività di marketing caratterizzata
dall’offerta dell’azienda di contribuire con una specifica somma per una causa stabilita nel
momento in cui un consumatore si impegna in uno scambio economico che genera profitto
all’impresa e soddisfa gli obiettivi dell’organizzazione e dell’individuo. Un’ulteriore definizione,
proposta da Goodwill (1999), afferma che “Il cause marketing necessita di un accordo tra
un’organizzazione profit ed una non profit. Tale accordo è basato sulla massimizzazione dei
benefici per entrambe le parti”. Il CRM è uno strumento che ha come principale obiettivo la
promozione delle vendite, prevede l’utilizzo di tecniche di marketing per sostenere una causa
sociale, prevede che la donazione sia subordinata alla transazione e richiede la partecipazione
del cliente. Il principale progetto di Responsabilità Sociale d’Impresa di Artsana, inizia come
un classico progetto di Cause Related Marketing, basato sulla collaborazione con un partner
non profit, si è progressivamente sviluppato e articolato fino a diventare una complessa
iniziativa di Corporate Giving strategico, articolata in tre macro fasi. La prima fase riguarda
172
l’avviamento di un progetto, le Case Famiglia, in collaborazione con l’associazione Amici dei
Bambini, volto ad attuare un intervento sociale preventivo, in grado di fornire soluzioni
all’emergenza abbandono e di sensibilizzare la collettività al tema dell’affido. Successivamente
per perseguire il cammino sono nati dei Punti Famiglia in tutto il territorio che forniscono
incontri gratuiti di sostegno ai genitori. Infine oggi con la terza fase si sviluppa il progetto
Chicchi di felicità per bimbi speciali orientato ai bambini con “special needs” che andrebbero
incontro a maggiori difficoltà nell’essere accolti in famiglia, se non avessero il sostegno del
progetto.
L’aspetto di sostenibilità più affrontato da Artsana Group è quello sociale, perché avvalora la
mission ed il core business aziendale. Oltre ai progetti sociali, legati al Marketing tramite il
brand, l’azienda si impegna nella validazione della sua Supply Chain in ambito di sostenibilità;
dagli anni ’90 l’Azienda è presente dei mercati low cost, come la Cina e l’India, e da sempre si è
posta l’obiettivo di realizzare le fabbriche delocalizzate con gli stessi criteri di eticità di quelle
europee: evitare le discriminazioni sociali, proibire lo sfruttamento minorile, fornire un
adeguato sistema di retribuzione e degli idonei orari lavorativi.
La sostenibilità ambientale ed economica è stata sviluppata tramite iniziative sul territorio
nazionale. All’interno delle fabbriche54 si sono sempre portati degli standard di sostenibilità
ambientale, certificati secondo le normative internazionali. È più difficile per l’Azienda
portare avanti la sostenibilità ambientale presso i fornitori, soprattutto nei mercati di
fornitura dei paesi come la Cina dove gli standard ambientali sono diversi rispetto a quelli
europei.
Gli aspetti di sostenibilità ambientale non vengono utilizzati come leva di Marketing, ciò è
connesso alla cultura dell’azienda, che comunica solamente ciò di cui ha un controllo
integrale. Inoltre l’azienda percepisce che nel settore in cui opera il consumatore è meno
attento a queste tematiche e questo rappresenta un secondo motivo per cui l’azienda non
effettua comunicazione in questi termini.
6.3.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Soluzioni end-ofpipe
Sustainable
promotion
Progettazione di
54
La società intende mantenere l’impegno di salvaguardare l’ambiente e pone
attenzione alla progettazione e gestione di ambienti e luoghi di lavoro adeguati dal
punto di vista della sicurezza e della salute dei dipendenti, in conformità alle
direttive nazionali ed internazionali in materia.
Viene riservata particolare cura
nella tutela dell’ambiente in generale, limitando i possibili impatti ambientali e
trovando soluzioni puntuali al presentarsi di specifiche esigenze sostenibili.
Alla vendita dei prodotti di Artsana possono essere associate raccolte fondi più
semplicemente materiale informativo relativi a progetti sociali svolti in partnership
col gruppo; presentati al consumatore secondo la logica del cause-related
Marketing.
Nella progettazione di prodotto le tematiche eco-friendly non sono diffuse a tutte le
Il 40% della produzione totale deriva dalle fabbriche Artsana.
173
sistemi prodotto
eco-efficienti
Green marketing
operativo
Sustainable
branding
Environmental
Management
Systems
Social
Accountability
Brand commitment
Green marketing
strategico
Costruzione
corporate
reputation
Corporate
social
responsibility
linee di prodotto, ma contraddistinguono casi specifici come ad esempio la linea
Chicco Wood.
La leva del marketing mix che si trova più connessa ai temi di sostenibilità è la
comunicazione, ci si riferisce ai temi sociali promossi nei negozi e accanto ai
prodotti commercializzati dal gruppo. La comunicazione interna verso temi di
stampo sostenibile è particolarmente sviluppata tramite frequenti corsi di
formazione.
Alcuni dei brand del Gruppo Artsana collaborano con progetti sociali internazionali,
coerenti con la propria caratteristica di business distintiva. I due brand
maggiormente coinvolti in queste iniziative sono Chicco e Pic Solution.
Artsana si caratterizza per la massima attenzione alla qualità e alla sicurezza dei
propri prodotti, i processi produttivi sono certificati secondo le normative ISO
(ISO9001, ISO13485, Good Manufacturing Practice). Inoltre, partecipa attivamente
a progetti e gruppi di lavoro internazionali per la definizione di nuovi standard di
sicurezza.
L’Azienda certifica la responsabilità d’impresa sulla base degli standard
internazionali con particolare riferimento alle normative SA 8000 di certificazione
sociale ed etica.
All’interno di questa categoria si inseriscono le attività di impegno sociale che
Artsana ricollega direttamente ai suoi singoli marchi pubblicizzandole verso i
consumatori secondo una logica che sarebbe più corretto definire Sustainable
Branding.
L’azienda, infatti, compie programmi a supporto di cause sociali, ottenendo vantaggi
dal punto di vista dell’immagine della marca, grazie al fatto che un brand, nel
momento in cui viene associato ad una causa sociale, assume un forte carattere
distintivo. Un ulteriore vantaggio generato dal legame tra un brand e una causa
sociale è dato dalla possibilità di sviluppare nel consumatore un sentimento di
approvazione sociale e di self-respect, cioè generare nel consumatore sensazioni
positive riguardo se stesso. Infine, la relazione tra un brand ed una causa sociale
consente di costruire una brand community, ossia una consapevolezza condivisa,
riti, tradizioni e senso di responsabilità morale, non che senso di appartenenza tra
la comunità dei consumatori.
Le attività aziendali sono volte a utilizzare tecniche, strategie e risorse del
marketing per cause sociali e allo stesso tempo promuovere obiettivi di business. In
questi termini Artsana effettua numerosi progetti di Cause Related Marketing: “le
Case Famiglia”, i “Punti Famiglia” e “Chicchi di felicità per bimbi speciali”. Oltre ad
aumentare le vendite, i programmi di CRM consentono di ottenere i seguenti
vantaggi:
- Incrementare la brand awareness;
- Migliorare l’immagine di marca;
- Costruire o migliorare la credibilità del brand;
- Creare un senso di brand community.
La Società è consapevole degli effetti della propria attività sul contesto di
riferimento e pone attenzione, nel proprio operato, a contemperarne gli interessi
legittimi.
Per questo motivo intende effettuare i suoi investimenti in maniera
compatibile con il rispetto dell’ambiente e delle esigenze delle comunità locali e
nazionali, sostenendo nel contempo iniziative di valenza scientifica, culturale e
sociale al fine di ottenere un costante miglioramento della propria reputazione e
accettazione sociale, che ad oggi, non risulta molto comunicata verso il mercato.
Il Gruppo ha investito nell’area della Responsabilità Sociale dando vita a iniziative
particolarmente coerenti con il proprio business, in partnership con enti no profit
che condividono la visione dell’azienda. Si tratta di progetti a lungo termine,
trasparenti negli obiettivi e nei risultati raggiunti. L'iniziativa coinvolge Chicco Stati
Uniti e altre otto filiali del Gruppo Artsana, che, in collaborazione con la Onlus
"aiutare i bambini", è impegnata a programmi di sostegno per il trattamento di
malattie del cuore nei bambini.
Tabella 24 - Artsana - Pratiche di Green Marketing
174
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Usare indicatori di
performance
economici
Come consuetudine per aziende di questa importanza, tutte le attività vengono
monitorate rispetto all’impatto che hanno sul business; Artsana tiene in
considerazione l’impatto che determinate scelte possono avere in termini di
generazione dei costi e di performance raggiungibili.
Minimizzare
consumo energia
L’azienda si limita ad adeguare i propri processi al rispetto delle normative ISO che
trattano il controllo dei consumi energetici.
Governance
sostenibile
Artsana e le sue Società controllate si impegnano ad osservare i diritti fondamentali
dei lavoratori riconosciuti a livello internazionale e a diffondere tali principi,
formalizzati nel Codice di Condotta, a tutto il Gruppo.
Artsana porta avanti un processo di controllo estremamente accurato sui fornitori,
in particolare con alcuni di essi ha sviluppato una relazione di partnership che li
porta a sviluppare nuovi prodotti in maniera congiunta; rispetto a questo processo il
fornitore assume lo stesso grado di responsabilità di Artsana nel controllare l’intero
ciclo di vita del prodotto.
Dato il target di riferimento dell’azienda, questa pratica sposa il core business
dell’Impresa, dato che risulta di fondamentale importanza garantire la sicurezza dei
prodotti distribuiti.
La distribuzione verso il cliente finale è gestita esternamente tramite
l’individuazione di alcuni partner logistici, la cui valutazione risponde a criteri
definiti a livello di ogni singola country. Per quanto riguarda invece la gestione del
magazzino e la movimentazione inbound, che sono gestiti internamente, si
evidenziano due punti principali di impegno sostenibile:
- Recupero e riparazione dei pallet EPAL55 in ottica di minimizzazione degli
sprechi, agevolato da un sistema di monitoraggio che permette di tracciare
la movimentazione degli stessi;
- Vengono scelti imballi interamente costituiti da materiali riciclati, con una
percentuale di utilizzo di carta da cellulosa vergine approssimabile allo
zero. Anche in questo caso è stato implementato un servizio di recupero
degli imballi, che vengono destinati alla fabbrica per la rilavorazione o
direttamente al cliente per il riutilizzo.
L’ambiente è un bene primario da salvaguardare; coerentemente con questo
principio, la Società programma le proprie attività ricercando il miglior equilibrio
possibile tra iniziative economiche ed esigenze ambientali, in considerazione dei
diritti delle generazioni presenti e future. La società si impegna dunque a prevenire
i rischi per le popolazioni e per l’ambiente non solo nel rispetto della normativa
vigente ma tenendo conto anche dello sviluppo della ricerca scientifica e delle
migliori esperienze in materia.
La Società impronta la propria condotta nei rapporti con i fornitori a principi di
trasparenza e lealtà. Le relazioni con i fornitori sono regolate dai principi etici
generali della società e sono oggetto di un costante monitoraggio da parte della
società stessa.
In particolare, Artsana richiede che tutti i suoi fornitori, ovunque
abbiano la loro sede, rispettino il Codice di condotta definito dalla Società. I
contenuti di questo codice rappresentano la politica di Artsana in tema di
responsabilità sociale. L’integrale rispetto del Codice da parte dei Fornitori
costituisce requisito essenziale per la formazione e il mantenimento di rapporti
positivi di lavoro con gli stessi. Inoltre, Artsana richiede che tutti i suoi fornitori
rispettino le leggi e i regolamenti emanati dagli Stati ed i contenuti del Codice per
l’intero periodo in cui forniranno prodotti e/o servizi all’Azienda.
Artsana e le sue Società controllate uniformano la propria condotta nei rapporti con
i clienti a principi di trasparenza, affidabilità, responsabilità e qualità.
I membri
Extended Producer
Responsibility
Minimizzare la
tossicità delle risorse
Green logistics
Biocompatibilità
delle risorse
Integrazione
stakeholder
degli
European Pallet Association: fornisce pallet di qualità approvata rispetto ai controlli qualità della Comunità
Europea.
55
175
Potenziamento delle
risorse locali
Sviluppare
competenze
Coinvolgimento
management
Social equity
top
degli organi sociali, i dirigenti, i dipendenti e i collaboratori della società pertanto
devono osservare scrupolosamente le disposizioni del Codice aziendale e le
procedure interne relative alla gestione dei rapporti con i clienti, nonché tutte le
disposizioni contrattuali definite secondo la normativa vigente; assicurando
costantemente la qualità e l’affidabilità dei prodotti e dei servizi offerti.
Il Gruppo Artsana è ben consapevole del valore che riceve dalla popolazione del
territorio di appartenenza sotto forma di risorse umane, di energia e di esperienza
professionale: operare sul territorio, impiegando risorse e restituendo beni e servizi,
significa essere parte integrante della comunità locale. Per questo hanno preso
corpo, negli anni, iniziative a seguito dell’ascolto delle esigenze locali, ad oggi rivolte
esclusivamente al territorio italiano:
- L’asilo nido – il Villaggio dei Bambini - per i figli dei dipendenti di Artsana
Grandate e per i comuni limitrofi;
- La scuola materna Filomena Saldarini Catelli;
- Il Museo del cavallo Giocattolo.
Il Codice etico è portato a conoscenza degli stakeholder, degli organi sociali, dei
dirigenti, dei dipendenti e dei collaboratori dell’Azienda mediante un’apposita
attività di comunicazione. Allo scopo di assicurare la corretta comprensione del
Codice etico a tutti i dirigenti, dipendenti e collaboratori, la Direzione Centrale
Risorse Umane e Organizzazione predispone il piano annuale di formazione volto a
favorire la conoscenza dei principi e delle norme etiche.
La mission del Gruppo, sintetizzata dal suo claim “Solid Passion for Life” è
espressione degli stessi valori che animano le Risorse Umane. Cultura del
cambiamento, attenzione alla crescita e al trasferimento delle competenze,
sviluppo dei talenti, integrazione delle persone nell’organizzazione sono i punti
chiave della politica delle risorse umane di Artsana Group.
La scelta aziendale di promuovere iniziative a sostegno dei più deboli, di vicinanza
al territorio e di attenzione alle future generazioni è una preferenza che interpreta i
valori ereditati dal Fondatore del Gruppo Cavaliere del Lavoro Pietro Catelli e che
sono stati successivamente riportati nel Codice di condotta della società. Le
disposizioni del Codice si applicano a tutti i livelli aziendali, quindi dagli
amministratori, ai dirigenti, dipendenti, collaboratori, fornitori e a tutti coloro che,
direttamente o indirettamente, cooperano con Artsana.
In particolare, a titolo
esemplificativo:
- I componenti del Consiglio di Amministrazione si ispirano ai principi del
Codice nel fissare gli obiettivi della società;
- I dirigenti danno concretezza ai valori e ai principi contenuti nel Codice,
facendosi carico delle responsabilità verso l’interno e l’esterno e
rafforzando la fiducia, la coesione e lo spirito della società;
- I dipendenti e i collaboratori su base continuativa e gli agenti adeguano le
proprie azioni e i propri comportamenti ai principi, agli obiettivi e agli
impegni previsti dal Codice.
Le attività promosse, dal 2003 con il brand Chicco e dal 2012 con il brand PIC
Solution, si muovono per fornire un aiuto concreto alle persone più deboli, per
garantire migliori condizioni di vita seguendo due principi:
- Sostegno all’infanzia in difficoltà;
- Diritto alla salute ai più bisognosi, in Italia e nelle zone più povere del
mondo.
La passione per il bambino è uno dei valori alla base della filosofia di Artsana Group
e tale passione si riflette nei progetti che l’area Baby Care del Gruppo ha sviluppato
nel corso degli anni:
- In Italia: Chicco e Ai.Bi. - Chicchi di Felicita per bimbi speciali;
- A livello internazionale: Chicco dal 2013 sostiene la Fondazione Aiutare i
Bambini con contributi economici destinati a sostenere interventi medici
per la cura delle cardiopatie infantili attraverso il progetto “Happiness goes
from heart to heart” nelle principali Filiali del Gruppo. Si tratta di missioni
di équipe mediche costituite da volontari italiani ed internazionali che si
176
pongono l’obiettivo di formare il personale medico locale ed intervengono
laddove la vita dei bambini è in pericolo;
- In Spagna, dal 2010, Chicco sostiene la Fundation Vicente Ferrer, attiva in
India attraverso diversi progetti di sostegno all’infanzia più disagiata;
- In Portogallo, dal 2006, Chicco ha dato vita al progetto Chicco dà Vida, volto
a migliorare la qualità di vita dei neonati prematuri, attraverso la donazione
di attrezzature mediche essenziali ai reparti di terapia intensiva neonatale
dei più importanti ospedali del paese.
Tabella 25 - Artsana - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
6.3.4 L’interfaccia Marketing – Supply Chain per Artsana
Come già fatto nei casi precedenti, anche ora viene creata una panoramica di quali siano le
principali attività che competono alle funzioni Marketing e Supply Chain in Artsana, e come
queste possano collaborare tra di loro.
In Artsana la funzione Supply Chain comprende la Pianificazione, la Logistica distributiva, il
Customer Service e gli Acquisti, sia diretti che indiretti; invece il Marketing è incluso in due
aree organizzative separate, una legata alla gestione del brand, il Marketing Strategico, l’altra
che si occupa della gestione e dello sviluppo dei prodotti, il Marketing di prodotto. È
quest’ultimo che ha una relazione più fitta con la funzione Supply Chain, i punti di contatto si
evidenziano nelle scelte che devono essere fatte contestualmente tra le due funzioni,
soprattutto in merito al tema dello sviluppo di nuovo prodotto. Le decisioni collaborative
principalmente riguardano la definizione della strategia produttiva 56, la conseguente
selezione del fornitore e tutta l’attività di gestione dello Sviluppo di Nuovo Prodotto che
assume forme diverse a seconda del bene preso in considerazione, come si vedrà nel
paragrafo successivo.
Un forte punto di contatto tra Marketing e Supply Chain è determinato dal processo di
gestione degli Acquisti, che risulta essere ancora più accentuato in presenza di una forte
collaborazione con il fornitore, poiché in questo caso il Marketing è chiamato a collaborare
con la funzione Supply Chain in relazione alla scelta del partner più opportuno per portare
avanti determinate attività e condurre insieme tutto il processo per raggiungere i target e le
specifiche definite. Il tema della sostenibilità entra in maniera rilevante nella scelta del
fornitore a seconda dell’articolo che deve essere lanciato e delle caratteristiche che questo
deve avere. I requisiti indispensabili che devono essere definiti nella fase di selezione del
fornitore vengono definiti dalle due funzioni congiuntamente. Ne è un esempio pratico la
scelta di produrre articoli in legno, affidandosi unicamente a fornitori che abbiano la
certificazioni legato al fatto di usare materie prime derivante da foreste che abbiano una
rigenerazione continua nel tempo.
Un secondo e significativo ambito di collaborazione si riscontra negli aspetti legati alla
pianificazione per quanto riguarda gli ambiti di forecasting e di gestione dell’assortimento,
In sede di intervista il Direttore di Supply Chain, Ing. Bossi, ha fatto esplicito riferimento alle scelte di Make or
Buy in relazione al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
56
177
dove sono comprese tutte le tematiche di complexity e valutazione dell’assortimento, del ciclo
di vita degli articoli e di classificazione degli items sulla matrice strategica ABC. Si trova un
legame forte anche tra le attività di Supply Chain che si occupano di demand planning e quelle
del Marketing che definiscono il piano delle Promozioni sul mercato e lo scheduling di lancio
delle nuove referenze.
Rispetto al processo logistico, i punti di contatto sono meno rilevanti e basati principalmente
sui parametri legati alle dimensioni degli imballi per la saturazione dei mezzi di trasporto, il
ricircolo dei pallet, quindi le ubicazioni e le modalità distributive; in questo senso si ritrova un
collegamento tra le attività di demand forecasting proprie del Marketing, che generano un
input per le attività di Supply Chain in merito alla gestione della filiera.
Nel seguito verrà effettuata la presentazione degli strumenti utilizzati da Artsana per ottenere
collaborazione e passaggio di informazioni tra Marketing e Supply Chain:
Strumenti di integrazione
Modelli matematici per le
decisioni
e
strumenti
informatici
Modelli matematici di apprendimento
Modelli di previsione della domanda: strumenti usati dal Marketing per
rispondere alle esigenze di pianificazione del Supply-Chain, in merito alla
Produzione e alla Logistica. Si è visto infatti che una delle principali necessità
di integrazione tra Marketing e Supply Chain Management in Artsana è legata
agli aspetti di Demand planning, che devono combaciare con la pianificazione
della produzione e della distribuzione, determinata dal Supply Chain;
Modelli di ottimizzazione
I modelli di ottimizzazione vengono utilizzati per creare una sintesi delle
informazioni di processo rilevanti per le singole funzioni, e identificare
soluzioni che siano ottimali non localmente ma globalmente per l’intera
organizzazione; i modelli riscontrati in Artsana sono:
- Pianificazione logistica e produttiva;
- Pianificazione di campagne marketing;
Modelli di data mining
Per Artsana si è rivelato fondamentale avere una strategia basata sulla
business intelligence. Le prime esperienze in questo ambito risalgono a una
decina di anni fa ma solo dopo la revisione delle piattaforme applicative ha
assunto un’importanza centrale nel supporto alle decisioni di business. I
passi fondamentali intrapresi per l’implementazione del sistema attuale sono
la definizione di un modello di reporting di gruppo, dove le funzioni di
business, coordinate dalla funzione Controlling, hanno definito le
informazioni basilari per pilotare il business, ed in seguito le azioni per
creare un data warehouse, alimentato in diretta dalla piattaforma ERP. Oggi,
attraverso la definizione del modello di reporting di gruppo e la conseguente
creazione del nuovo data warehouse, l’Azienda ha posto le basi per garantire
alle varie aree aziendali le informazioni per supportare il loro business; le
informazioni sono disponibili a tutte le aree di business in tutti i Paesi in cui
opera;
Modelli di Marketing
Artsana adopera la Soluzione XTEL: Sales Agreement. Questa suite di
soluzioni risulta completa e integrata e contiene le pratiche a supporto delle
performance di vendita per il largo consumo. Permette all’azienda di ricevere
costanti informazioni di ritorno grazie a cui tiene sotto controllo i budget di
spesa e traccia con precisione anche le minime attività svolte dalla periferia.
A fine anno poi ottiene una reportistica chiara volta a comprendere le quote
178
Allineamento delle attività
Accountability
e le distribuzioni di spesa e, soprattutto, in quali attività specifiche.
Modelli di Supply Chain
L’Organizzazione sfrutta l’applicazione SAP ERP, l’applicazione SAP Supply
Chain Management, l’applicazione SAP Supplier Relationship Management e
il componente SAP NetWeaver Business Warehouse.
Sistemi informatici
- EPR: l’insieme dei dati che la nuova piattaforma ERP (SAP Solution
Manager 6.0), introdotta nel 2005, ha messo a disposizione ha spinto
le aree di business a richiedere con maggior frequenza livelli
analitici di informazione mai prima di allora richiesti;
- CRM: Artsana ha messo a punto un sistema di CRM (Oracle Siebel
CRM) per un gruppo significativo di utenti che includono le reti
vendita Italia: direzioni, agenti e customer service a supporto della
commercializzazione di tutti i prodotti del Gruppo. Inoltre, il CRM è
stato progressivamente esteso ai distributori all’estero per
ottimizzare la visualizzazione del catalogo prodotti, i processi di
gestione ordini e le richieste di servizio e delle relative funzionalità
di tracking.
- TXTproduct: fornisce un supporto per Artsana Gruppo per gestire
tutti i flussi prodotto ed i workflows per l’intero ciclo di vita delle
collezioni dell’area di business Baby Care; questo PDM (Product Data
Management) coinvolge più di un centinaio di utenti del Gruppo tra
cui planners, designers e le funzioni qualità ed acquisti.
Demand chain management
Si distinguono tre livelli di gestione delle attività di demand management:
- Livello processi: integrazione dei processi di supply e demand, per
ottenere una rispondenza puntuale alla domanda di mercato e
evitare la dispersione di sforzi di efficienza;
- Livello configurazione: allineamento della segmentazione del
mercato esterna all’impresa con quella interna, relativa alla
distinzione delle diverse attività e dei processi dell’azienda;
- Livello interazione sociale: gestione delle relazioni lavorative lungo
la filiera;
Marketing strategy allignment
L’allineamento delle attività di Marketing e Supply Chain rispetto alle
necessità di mercato costituiscono un forte elemento di criticità rispetto a
molti punti di vista; la soddisfazione della domanda deve avvenire infatti non
solo rispetto ai quantitativi richiesti dal mercato, ma anche in termini di
qualità dei prodotti e attributi caratterizzanti; si tratta quindi di una serie di
elementi per cui è necessario un coordinamento tra le due funzioni, che è in
primo luogo informativo, e in alcuni casi determina delle vere e proprie
forme di collaborazione tra le due funzioni;
Benchmarking
In merito al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, è stato evidenziato che
l’analisi delle attività dei concorrenti costituisce una delle informazioni
strategiche scambiate tra Marketing e Supply Chain; quest’ultima si allinea
rispetto alle evidenze trasmesse dal Marketing in relazione alle best practices
proprie della concorrenza, dimensiona le risorse in maniera opportuna in
merito all’introduzione di nuovi prodotti in risposta appunto alle attività di
mercato della concorrenza;
Company Sustainability Reports
Le attività sostenibili di Artsana sono registrate in maniera tale da
rispondere agli standard SA che riguardano le condizioni di lavoro e il
rispetto dei diritti umani; l’Azienda certifica i propri impianti produttivi sulla
base degli standard internazionali con particolare riferimento alle normative
SA.
Sostenibilità e supporto decisionale:
La sostenibilità sociale è un tema di forte impatto sulle attività dell’impresa;
179
Collaborazione ed
integrazione
Supply chain design
a questo proposito Artsana ha definito un Codice di condotta che viene
utilizzato per definire le linee guida comportamentali sia a livello di gruppo
organizzativo sia a livello di filiera, così da coinvolgere anche i partner
dell’impresa nell’adozione di pratiche di Corporate Social Responsibility.
Collaborazione e integrazione:
Come evidenziato nel paragrafo relativo all’integrazione, le funzioni di
Marketing e Supply Chain si ritrovano a collaborare in relazione soprattutto
al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, con conseguente coinvolgimento di
tutti gli altri processi che sono chiamati a intervenire. Si determinano quindi
forme di integrazione con diversi gradi dipendenza tra le due funzioni, in
relazione al processo di riferimento.
Information sharing:
Le informazioni tipicamente scambiate sono relative ai seguenti aspetti:
- Gestione del magazzino: stato delle scorte, possibilità di stoccaggio,
particolari necessità di stoccaggio;
- Gestione della distribuzione;
- Pianificazione della produzione
- Previsioni della domanda;
- Know-how sui prodotti o processi;
- Informazioni relative a nuovi prodotti: si veda il dettaglio del
processo di Sviluppo Nuovo Prodotto;
Knowledge management:
All’interno della mission del Gruppo Artsana è inserito l’obiettivo di attirare,
valorizzare e mantenere le persone che condividono i valori aziendali e che
contribuiscono con le loro conoscenze e competenze alla futura crescita del
Gruppo. Questo risultato è ottenuto anche con l'implementazione di processi
HR globali che incoraggiano programmi di collaborazione e di scambio
culturale internazionale, supportando i manager con i migliori strumenti
possibili per gestire le proprie risorse.
La gestione della conoscenza ha implicazioni manageriali a tutti i livelli
organizzativi:
- Struttura e cultura organizzativa: l’esplicitazione della mission
aziendale all’interno del Codice di condotta costituisce una forte linea
guida per la gestione dell’impresa a tutti i livelli organizzativi;
- Persone: continuo coinvolgimento del personale e offerta di corsi di
sviluppo per sfruttare le potenzialità delle proprie risorse;
- Processo: lo scambio di conoscenze tra diverse funzioni è di
fondamentale importanza per il raggiungimento degli obiettivi;
- Aspetti tecnologici: sfruttamento dei sistemi informatici per lo
scambio di informazioni e conoscenze (si rimanda alla sezione
Sistemi informatici).
Quick responce
Il consumatore rimane il focus primario del processo in Artsana, perché è
proprio il destinatario di utilizzo dei prodotti che l’azienda offre, perciò
l’obiettivo primario rimane in ogni momento la sua soddisfazione e
sicurezza; per raggiungere un buon livello di customer-focus il sistema
richiede di processare le informazioni, sia in modo accurato, che in maniera
rapida per dare una risposta veloce ad un sistema che richieda frequenti
cambi in risposta alle fluttuazioni della domanda del cliente. I flussi devono
essere progettati per rendere efficace la gestione della Supply Chain,
controllando l’incertezza nella domanda del cliente, nei processi di
produzione e nelle performance dei fornitori. Questi elementi si riscontrano
all’interno del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, ad esemplificare la forte
attenzione data al destinatario finale dell’offerta di Artsana;
Network design
Uno dei più forti punti di contatto tra Marketing e Supply Chain è
determinato dall’interazione sul processo di gestione degli Acquisti, che
influenza la costruzione di una filiera orientata ad obiettivi comuni, con
180
partner che siano in grado di rispondere non solo alle necessità della
funzione Supply Chain, ma indirettamente anche a quelle del Marketing.
Tabella 26 - Artsana - Strumenti di integrazione
6.3.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
La creazione di nuovi prodotti in Artsana segue due alternative di sviluppo: prodotto di
acquisto, che viene sviluppato secondo modelli di collaborazione con il fornitore, più o meno
spinta, e prodotto sviluppato nelle fabbriche Artsana. L’esempio proposto fa riferimento ad un
prodotto di acquisto della linea Chicco che vuole rispondere alle esigenze di naturalità che si
manifestano sempre più sul mercato.
6.3.5.1 Caso di studio: Chicco Wood
Oggi nasce la linea Chicco Wood che risponde all’orientamento diffuso tra molti neo-genitori
verso un ritorno alla semplicità e ad un gusto naturale. Propone infatti prodotti interamente
realizzati in legno, semplici e intuitivi e dall’estetica rassicurante.
I giocattoli Chicco Wood sono tutti realizzati con legno proveniente da foreste gestite in modo
sostenibile, dipinti con colori ad acqua e contenuti in pack di cartone completamente riciclato.
La certificazione FSC57 garantisce che i materiali utilizzati per la realizzazione di questi
prodotti provengano da foreste gestite in modo responsabile, cioè sono valutate tutte le
modalità con cui è gestita l’area forestale da cui deriva il legno usato per la produzione dei
giocattoli: dalle prime fasi di pianificazione degli interventi, alle fasi operative in campo, fino
all’abbattimento e all’estrazione del legname.
Per fare in modo che questi articoli rispondano
alle caratteristiche sostenibili richieste l’Azienda ha effettuato la scelta di selezionare per la
produzione solo da fornitori che abbiano questo tipo di certificazioni, ovvero usino legno che
viene estratto da piantagioni che abbiano una rigenerazione.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto inizia con la generazione dell’idea che parte dalla
relazione Mercato e Marketing Prodotto, a seguito dello studio del mercato e di quelli che
sono i potenziali per una categoria prodotto e le analisi delle opportunità di lancio di nuove
referenze.
La nascita dell’idea viene concretizzata con un brief che definisce l’articolo nuovo e delle sue
caratteristiche essenziali, oltre che il posizionamento che l’articolo deve avere nel contesto
competitivo, la scelta dei mercati, l’identificazione dei competitor e il posizionamento prezzo
dei competitor.
Con il brief parte l’attività di sviluppo del prodotto che può avere forme diverse:
57
Forest Stewardship Council.
181
Nel caso di forte collaborazione con il fornitore si fornisce a quest’ultimo il brief che
tendenzialmente è una descrizione del prodotto con le sue funzionalità macro,
rappresentato come uno Sketch 2D. Si richiede al Fornitore un supporto nella
realizzazione del prodotto e si utilizza la capacità di Ricerca e Sviluppo del fornitore per
iniziare a disegnare il prodotto, prototiparlo e quindi intraprendere con la costruzione
vera e propria del prodotto. Il fornitore risulta quindi molto delegato nello sviluppo del
prodotto specifico. A monte la Supply Chain di Artsana è impiegata nella scelta della
collaborazione e inizia dal selezionare quali siano i suoi fornitori che rispondono alla
capacità di sviluppo richiesta, che varia a seconda del tipo di prodotto, delle sue
tecnologie e del processo di sviluppo che deve essere seguito. Per la selezione si segmenta
il parco fornitori e si definisce quali siano quelli potenziali, si parte con una prima analisi
di quotazioni, dopodiché viene consegnato ad un numero ristretto di fornitori selezionati
il brief, si fanno considerazioni sulle interpretazioni che essi danno in merito al progetto
ed al relativo costo; infine con il Marketing il Supply Chain decide qual è il fornitore più
opportuno.
Fatto questo si passa all’attività di sviluppo vero e proprio dove entra anche la Ricerca e
Sviluppo che ha più un ruolo di Project Management e di relazione col fornitore al fine di
stendere quello che è il timetable di sviluppo di prodotto ed i gate di follow up entro cui il
fornitore deve presentare in primo luogo disegni tecnici ed in seguito il prototipo. Una
volta che si concretizza il prototipo viene validato una seconda volta col Marketing e si
parte con il disegno vero e proprio delle matematiche, lo sviluppo del tooling,
l’industrializzazione, la pilot production e la mass production.
Si considera il caso di un modello più avanzato per quanto riguarda le attività svolte
dall’azienda, al Fornitore non viene presentato un brief ma un primo disegno, che
rappresenta una guida per il fornitore dal punto di vista di come deve essere sviluppata la
prototipia. La parte di design viene effettuata internamente e si concorda con il fornitore
in merito alla prototipia. Questo tipo di attività aggancia prima la Ricerca e Sviluppo ed il
Marketing che fanno essi stessi la struttura del rendering, disegno in 3D, con delle
specifiche di prodotto molto mirate e che ad esempio esplicitano il tipo di materiale che
deve essere usato. In questo punto c’è l’aggancio con la Supply Chain dove la scelta del
fornitore punta esclusivamente sulla sua capacità di sviluppo e industrializzazione. A
seguito della scelta del fornitore che segue le stesse logiche del caso precedente,
avvengono le fasi di progettazione delle matematiche, sviluppo del tooling,
l’industrializzazione, la pilot production ed infine la mass production.
Modello in cui si sviluppa tutto internamente all’azienda e al Fornitore si presenta il
tooling, quindi tutta l’attività di prototipazione, di sviluppo delle matematiche e disegno
del tooling non viene svolto dal fornitore ma dalla Ricerca e Sviluppo di Artsana. In questo
caso il fornitore è soltanto un esecutore che svolge la produzione, il range di fornitori può
comprendere al suo interno una grande varietà di questi, che non devono avere un rate di
capability ma soltanto una capacità di manufacturing. A questo punto, con più solidità
182
nella richiesta di quotazione, perché si fornisce il prototipo e le specifiche con il capitolato
con i materiali, parte il processo come nei casi precedenti.
“Nelle tre forme con cui Artsana può sviluppare un prodotto, l’interazione tra Marketing e Supply
Chain è più o meno anticipata a seconda di quanto deve impattare come processo di sviluppo il
fornitore.” (cit. Maurizio Bossi)
6.3.6 Considerazioni finali
Anche lo studio del caso Artsana ha permesso di rispondere ai diversi punti di interesse che
caratterizzano il modello di indagine; in primo luogo è sicuramente interessante fare delle
considerazioni di sintesi in merito all’approccio che l’impresa adotta rispetto al tema della
sostenibilità.
Rispetto ai casi precedenti infatti il Gruppo si concentra maggiormente sulle tematiche sociali,
avendo sviluppato una Corporate Social Responsibility particolarmente approfondita, che non
si limita ai soli progetti di carattere sociale, ma trova un riflesso nelle attività proprie
dell’impresa. Ne è un esempio la definizione di un Codice di Condotta, in cui sono stati
cristallizzati i principi di sostenibilità sociale che l’impresa ha fatto propri e declina in tutte le
attività della propria filiera. Trattando il tema dell’integrazione si è potuto evidenziare che è
proprio la presenza di una politica sociale così definita che influenza il rapporto MarketingSupply Chain rispetto al processo di Procurement, forzando le due funzioni a collaborare per
trovare fornitori in grado non solo di rispondere alle esigenze di entrambi, ma anche di
adeguarsi ai precetti contenuti nel Codice di Condotta.
Per quanto concerne le tematiche ambientali, nel corso dell’intervista con Ing. Bossi, Direttore
di Supply Chain, si è potuto evidenziare che l’approccio di Artsana è di puro adeguamento a
quelle che sono le normative vigenti; tale approccio è stato giustificato con una difficoltà a
trovare il giusto trade-off tra le scelte di off-shoring effettuate dall’impresa e le attività di
controllo che un’organizzazione deve saper implementare lungo tutta la sua filiera, laddove
decida di portare avanti una politica di sostenibilità ambientale.
6.4 Danone
6.4.1 Descrizione dell’Azienda
Il marchio Danone nasce in Spagna nel 1919 in un piccolo stabilimento per la produzione di
yogurt di proprietà di Isaac Carasso; il prodotto era venduto attraverso le farmacie ed aveva
successo grazie alle sue virtù salutistiche. Al 1929 risale l’entrata del marchio Danone nel
mercato francese, per opera di Daniel Carasso, figlio dell’imprenditore. A seguito di un
periodo in USA, dove l’attività si è sviluppata in una piccola fabbrica di yogurt a New York
applicando ai prodotti il marchio di famiglia riadattato a Dannon, Carasso fece rientro in
Europa e fuse la branca europea della Danone con l’azienda lattiero-casearia Gervais, dando
origine al gruppo Gervais Danone, la più grande azienda alimentare francese. Nel 1973 BSN
(Boussois-Souchon-Neuvesel) si fuse con la Gervais Danone e negli anni successivi acquisì
183
numerose altre aziende alimentari, prevalentemente nel settore della birra ed in quello
dell’acqua minerale, dismettendo la maggior parte degli stabilimenti di produzione del vetro,
che diventò un’attività secondaria per l’azienda.
Il gruppo subì una riorganizzazione a seguito di molte delle attività acquisite e si focalizzò su
tre aree ben definite: prodotti lattiero-caseari freschi (yogurt), bevande (acque minerali e
bevande), biscotti e cereali.
Negli ultimi anni Danone si è ulteriormente concentrata su prodotti a forte valenza salutistica,
i cosiddetti alimenti funzionali come gli yogurt Actimel, Activia, Danacol, Danette, Danito,
Vitasnella e Danaos Danone. Il 2010 è iniziato con il lancio della joint venture Danone-Unimilk
in Russia, segno dell’ingresso di Danone nell’economia del futuro.
Danone è una delle società più dinamiche del settore alimentare: i prodotti Danone sono
presenti sui cinque continenti, in oltre 120 Paesi. Nel 2012, Danone, che conta 194
stabilimenti produttivi e più di 102.000 dipendenti nel mondo, ha registrato un fatturato di
oltre 20 miliardi di euro. Hanno contribuito al fatturato 2012 i prodotti lattieri freschi per il
56%, le
acque per il 18%, la nutrizione infantile per il 20% e la
nutrizione medica per il 6%.
Fattore chiave dello sviluppo del 2012 è stato il ruolo dei Paesi emergenti, che hanno
rappresentato ben il 60% del fatturato totale di Danone. Tra i primi dieci mercati di Danone,
ben cinque sono rappresentati da economie emergenti per Danone: Russia, Messico,
Indonesia, Cina e Argentina.
L’azienda ha perseguito e rafforzato tutti gli impegni sul lato ambientale e sociale ad ampio
raggio, come si evince dai 43 progetti sostenuti dal Danone Ecosystem Fund e dai 10
programmi supportati dal danonecommunities. Infine, l’azienda evidenzia il suo successo nella
riduzione del 35,2% della propria impronta CO2 in soli quattro anni, a seguito dello sviluppo
di un progetto globale di sostenibilità partito nel 2008.
6.4.2 La sostenibilità per Danone
A partire dal 2008 il gruppo Danone ha definito le aree tematiche centrali per la sostenibilità
del suo business, che si possono riassumere nei seguenti quattro concetti: Nutrizione, Sociale,
Persone e Natura. Questi concetti sono diventati per l’Azienda un vero strumento di lavoro, il
riferimento che orienta le azioni quotidiane dell’impresa.
In uno scenario globale in cui il cibo, l’ambiente e lo sviluppo sostenibile diventano temi
sempre più attuali, la mission di Danone, di “portare la salute attraverso l’alimentazione”,
richiede una crescente presa di responsabilità nella ricerca di soluzioni che garantiscano la
crescita economica della azienda, ma anche la sostenibilità dell’operato.
Nel 2008 il gruppo si è posto un obiettivo molto ambizioso: ridurre la propria impronta di
responsabilità diretta del 30% entro la fine del 2012. Il risultato ottenuto è andato oltre il
target prefissato raggiungendo in quattro anni una riduzione delle emissioni di CO2 del 35,2%.
Per facilitare l’implementazione, il Gruppo Danone ha creato un dipartimento Nature il cui
184
compito è coordinare, valutare e promuovere azioni all’interno del gruppo, avvalendosi di
strumenti di misurazione affidabili messi a punto con la collaborazione degli esperti di
PricewaterhouseCoopers. I risultati vengono inseriti come componente fondamentale nella
reportistica aziendale sotto la responsabilità, a livello locale, dei Carbon Master nominati da
ogni filiale del gruppo; cioè di un esperto incaricato di effettuare le misurazioni e di elaborare
un piano d’azione adeguato.
L’obiettivo posto a livello globale ha seguito un’evoluzione negli anni, passando da una
valutazione esclusiva dell’impatto di responsabilità diretta, che comprendeva i propri
processi diretti ed escludeva tutto l’ambito connesso alle materie prime, a porre attenzione
non solo ai processi Danone ma anche alla produzione del latte, come ad esempio tutto ciò che
è connesso all’alimentazione delle vacche nelle aziende agricole; tema molto rilevante poiché
la produzione del latte pesa per il 55% dell’importanza del CO2 di un Kg di prodotto. Ciò è
stato supportato dalla creazione della Direzione Nature, con forte orientamento alla qualità e
all’ambiente, che ha permesso di allargare lo scope ed associare alle tematiche industriali che
riguardano i consumi di acqua, energia e vapore, le attività logistiche e di
commercializzazione. Gli obiettivi di sostenibilità sono definiti a livello corporate e
successivamente trasmessi a tutte le SBU dei vari paesi, tenendo in considerazione le
caratteristiche specifiche della Nazione in esame.
L’impegno di Danone Italia si esprime appieno e trova una misurazione locale nel Rapporto di
Sostenibilità di Danone S.p.A. L’aspetto più ampiamente trattato riguarda la riduzione dei
volumi di CO2 che per il paese Italia ha subito una riduzione del 6%. Gli incentivi che sono stati
usati per incoraggiare i manager a perseguire questa strategia sostenibile sono incentivi di
penalizzazione, e coprivano fino al 30% dei bonus aziendali.
Lo stabilimento produttivo di Casale Cremasco è certificato ISO 14001 e recentemente ha
adottato anche lo standard ISO 26000 sulla responsabilità sociale. In questo unico
stabilimento italiano vengono prodotti 2.000.000 di vasetti di yogurt al giorno, che vanno a
soddisfare l’intera domanda nazionale e che vengono prodotti con latte e frutta
principalmente esteri. Nel caso del latte (84.000 tonnellate/anno importate), questo avviene
perché, in Italia, esistono le quote latte e coloro che necessitano del marchio DOP devono
acquistare esclusivamente latte italiano. Importante è ricordare la tracciabilità di tutti i
prodotti, a partire dalle materie prime, nell’arco di tutto il percorso, che si può ottenere grazie
ai dati contenuti nell’etichetta. Danone ha siglato un accordo con RFID Lab per un progetto di
tracciabilità volto all’utilizzo della tecnologia RFID come standard per identificare nella filiera
colli e pallet di prodotti freschi.
E proprio su quest’ultima sono stati sollevati di recente alcuni dubbi in merito ai regolamenti
attuativi che il governo sta creando in merito al DDL 22/60 che stabilisce l’introduzione al più
presto dell’obbligo di indicare la provenienza del latte utilizzato. Questo per Danone
rappresenta un problema e la proposta è quella di un’indicazione più semplice che segnali una
provenienza europea o extra europea.
185
L’Azienda è partita, nel 2010, con un assessment di quattro delle sette aree di riferimento dello
standard per la responsabilità sociale, ISO 26000 (quando le sue linee guida dovevano ancora
essere formalizzate), abbiamo completato il perimetro nel 2012, riassumendone i risultati in
que- sto documento.
6.4.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Environmental
Management
Systems
Comunicazione
Global
Reporting
Initiative
Benchmarking
ambientale
Green
marketing
operativo
Progettazione
sistemi ecoefficienti
Costruzione
corporate
reputation
Corporate
social
responsibility
Lo stabilimento produttivo di Casale Cremasco è certificato UNI EN ISO 14001 e
recentemente ha adottato anche lo standard ISO 26000 sulla responsabilità sociale.
Il rapporto di sostenibilità redatto da Danone è stato realizzato facendo riferimento
alle linee guida del Global Reporting Initiative, interpretate alla luce delle specificità
dell’Azienda.
L’utilizzo di KPI per la valutazione delle performance sostenibili consente
all’azienda di effettuare un confronto sia all’interno del singolo sito produttivo che
rispetto alle diverse sedi del Gruppo, oltre che esternamente verso i competitor.
Danone è impegnata
a comunicare verso i consumatori finali in maniera affidabile
e trasparente, soprattutto in merito
al contenuto nutrizionale dei propri prodotti.
Questa scelta si traduce in azioni specifiche che vedono l’Azienda impegnata nella
realizzazione di attività di sensibilizzazione e informazione su tre aspetti chiave:
benessere-corretto stile di vita (Health), utilizzo sostenibile delle risorse (Nature)
e nutrizione. La comunicazione dei temi di sostenibilità verso l’interno della propria
azienda avviene tramite corsi di formazione specifica sul tema e incentivi verso i
dipendenti per il raggiungimento degli obiettivi sostenibili aziendali.
La rivisitazione del vasetto di yogurt tradizionale nel vasetto kiss e la rivisitazione
del packaging che ha permesso di eliminare il pick-up di cartone in ciascuna
confezione di prodotto finito sono degli esempi di progettazione design for
environment, in cui hanno collaborato numerose aree aziendali in Team ad hoc
per più di due anni ed il progetto, pur essendo concluso, continua ad essere
verificato e sviluppato per rispondere a tutte le opportunità che si presentano sul
mercato.
L’Azienda già dal 2009 ha intrapreso un nuovo percorso di CSR coinvolgendo tutti i
dipendenti in un Concorso per Idee finalizzato a individuare un progetto aziendale
unico e condiviso da tutta l’azienda. Verso il mercato Danone ha creato una forte
corporate reputation strettamente connessa allo sviluppo sostenibile del Gruppo,
ben visibile dai consumatori nel sito corporate aziendale.
L’Azienda è attiva anche nell’ambito sociale, sia con progetti orientati a supportare
le comunità più deboli, soprattutto in termini di alimentazione, che con progetti di
formazione interni rivolti ai propri dipendenti. La responsabilità sociale
dell’impresa è descritta all’interno del proprio Codice Etico, che viene applicato a
tutte le società sottoposte al suo controllo, nonché in tutti i Paesi in cui il Gruppo ha
sede.
Tabella 27 - Danone - Pratiche di Green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Usare indicatori di
performance
economici
Minimizzare
consumo energia
L’azienda lavora molto per obiettivi: è fondamentale misurare tramite KPI i propri
risultati, anche in termini di raffronto tra i vari paesi in cui opera per riuscire a
riportare a livello Gruppo i risultati ottenuti a livello di singola Country.
Danone si impegna costantemente per ridurre l’impatto delle proprie attività
sull’ambiente, in particolar modo quello derivante dalle attività svolte presso lo
stabilimento di Casale Cremasco Vidolasco, con particolare attenzione al risparmio
delle risorse energetiche e idriche, alla riduzione delle emissioni in atmosfera e
all’attenta gestione dei rifiuti prodotti. Lo stabilimento italiano di Danone, dal 2005
ad oggi, ha aumentato i volumi di produzione del 34%, eppure, grazie
186
Minimizzare
consumo di materiali
Governance
sostenibile
a investimenti sull’innovazione, ha ridotto il consumo energetico del 47%, le acque
reflue del 34% e il consumo di acqua del 31%, tagliando le emissioni di CO2 di 1.700
tonnellate l’anno. In aggiunta è stato posto un secondo obiettivo, raggiunto a fine
2012, che ha portato a ridurre complessivamente del 35,2% le emissioni, lavorando
congiuntamente su produzione, imballaggi e trasporti; il 10% in più in 8 anni di
meno rispetto agli obiettivi europei al 2020.
Inoltre, dal 2009 lo stabilimento di Casale Cremasco è alimentato al 100% da
energia pulita certificata RECS e l’Azienda sta prendendo in considerazione la
realizzazione di un impianto di co-generazione e l’installazione di pannelli solari sul
tetto dello stabilimento.
Un ulteriore esempio è la focalizzazione sui sistemi di lavaggio automatizzati (Clean
In Place) messa in opera nel 2012, che ha migliorato la loro efficienza ed efficacia e
che ha permesso di ottenere un risparmio sia in termini di consumi idrici, sia di
consumi di energia termica.
Danone svolge una continua attività di ricerca per sviluppare prodotti che
presentino caratteristiche a ridotto impatto ambientale, in particolar modo in
relazione al packaging di prodotto.
Per quanto riguarda le politiche di riduzione del packaging, nello stabilimento
italiano si sta cercando di utilizzare solo il Foam58, una plastica speciale che, oltre a
ridurre il peso dei vasetti del 20%, permette anche il processo di termoformatura
dei vasetti, rendendo non necessario l’acquisto di contenitori già pronti, che
impattano maggiormente sull’ambiente. Grazie a Foam il risparmio in termini di CO2
per quanto riguarda la produzione dei vasetti di yogurt è del 50%.
Per le bottiglie opache (Actimel) si usa il Polietilene, mentre i vasetti sono fatti di
Polistilene. Lo sforzo dell’azienda è comunque molto grande e si sta lavorando nelle
altre sedi del Gruppo per lo sviluppo e l’utilizzo del Repet un materiale totalmente
riciclato.
Un’iniziativa visibile, è stata la rimozione del pick-up di cartone per Vitasnella e
Activia. A questi brand si aggiungerà anche Danaos che sarà l’ultimo a cambiare
confezione e passerà anch’esso al termoformato senza pick-up.
La plastica rappresenta circa 50% dei costi complessivi di acquisto dei materiali di
produzione per Danone; nel corso degli ultimi dieci anni la bottiglietta dello yogurt
liquido di Actimel si è già ridotta del 30% di spessore, grazie alla collaborazione con
i propri fornitori. In Germania si sta lavorando al passaggio successivo: l’utilizzo del
PLA, una bioplastica in acido polilattico ottenuto dagli zuccheri; una soluzione
innovativa, alternativa alla chimica tradizionale, il cui iter per l’uso nel settore
alimentare non è tuttavia sempre semplice né scontato.
Nel 2012 si è riscontrata una forte riduzione dei rifiuti che rispecchia la diminuzione
nell’uso di carta e cartone, dovuto principalmente all’arresto della linea Hamba 2
che utilizzava vasetti preformati imballati in cartone.
La governance è il sistema attraverso cui l’organizzazione prende e attua le decisioni
per il raggiungimento dei propri obiettivi. I meccanismi utilizzati possono essere sia
formali che informali. Danone possiede una struttura di governance della
sostenibilità e della responsabilità sociale chiara e definita. La gestione operativa
delle attività di business è governata da valori e politiche definite a livello corporate.
Nel 2007 Danone ha lanciato un set di linee guida della sostenibilità chiamato
Danone Way che rappresentano la visione di Danone di fare impresa in modo
responsabile. Danone Way rappresenta un tool di self-assessment: ogni Country
Business Unit annualmente valuta le proprie performance rispetto a 16 principi
divisi in cinque aree: Human Rights, Human Relations, Environment, Consumer e
Governance.
L’analisi prende in considerazione il rispetto di policy, procedure e attività, e un set
La foam plastic è una plastica alleggerita da bolle d’aria che consente di termoformare i contenitori
ritagliandoli a coppie da un lungo foglio, rendendo così superfluo il cartone che oggi tiene ancora uniti i vasetti di
vecchia generazione.
58
187
Minimizzare la
tossicità delle risorse
Green logistics
Biocompatibilità
delle risorse
Integrazione
stakeholder
degli
di specifici indicatori definiti a livello di gruppo e per i quali le singole CBU
definiscono il livello di target. Il processo include, inoltre, un meccanismo di azioni
correttive in base alle quali, ogni anno, si definisce un piano di azione. La decisione
sui livelli di target e sulle azioni da sviluppare avviene durante un Comitato di
Direzione dedicato.
Oltre alle Norme di Condotta Aziendale di Danone, anche il Codice Etico del gruppo
Danone, è fondato sui valori di Danone e sono conformi ai cosiddetti Danone Way
Fundamentals, i principi che sanciscono il modo di essere e di fare business per il
gruppo.
L’attenzione per l’ambiente da parte di Danone, è testimoniata anche dal
programma di riduzione degli impatti generati dalle emissioni di gas a effetto serra.
La realizzazione di tali obiettivi, passa attraverso programmi condivisi con i
fornitori, quali il Carbon Pact per la misurazione della Carbon Footprint sui processi
a maggior impatto durante le fasi produttive, di distribuzione e di smaltimento dei
residui di lavorazione.
Le attività di trasporto generano, per la loro natura, consistenti emissioni di CO 2. In
merito alle emissioni generate dalla movimentazione su gomma, Danone ha avviato
un progetto volto a sperimentare una modalità alternativa di movimentazione dei
prodotti e delle materie prime caratterizzata dal trasporto intermodale ferro e
gomma. Purtroppo i test effettuati nel 2012 hanno avuto dei risultati poco
soddisfacenti, dal momento che oltre il 50% dei viaggi aveva almeno 1 giorno di
ritardo. Il progetto sui trasporti prevede, inoltre, l’adesione da parte dei fornitori al
Danone Carbon Pact, e l’obbligo per questi ultimi di rendicontazione annuale delle
emissioni di CO2. Lo stabilimento di Casale Cremasco, inoltre, condivide le
piattaforme ed i mezzi per il trasporto del latte dagli stabilimenti Danone europei a
quello italiano con altre Società, come nel caso in esame con Galbani.
Inoltre, per quanto riguarda la gestione dei rifiuti essa è attuata in conformità alla
legislazione vigente con un sistema interno e di controllo che permette una precisa
documentazione del processo e un monitoraggio sistematico anche dei fornitori.
Esistono indicatori dedicati il cui obiettivo è l’incremento del rapporto rifiuti
mandati al recupero rifiuti conferiti a smaltimento. Per quanto riguarda i prodotti
non conformi alla vendita, che magari non hanno passato alcuni test, quando
possibile vengono destinati ai banchi alimentari, mentre quelli non commestibili
sono destinati alle industrie di produzione di mangimi per zootecnica.
Per quanto riguarda le materie prime esse sono per loro definizione naturali, poiché
si tratta principalmente di latte, frutta e cereali. Per quanto riguarda invece la scelta
delle fonti energetiche Danone è attenta a questo tema e predilige energia pulita
certificata e sta predisponendo i propri stabilimenti per una generazione autonoma
di energia.
Il ruolo di Danone S.p.A. nel contesto economico e sociale è legato indissolubilmente
alla capacità di creare valore con un approccio multi-stakeholder, ovvero la ricerca
di una crescita sostenibile e duratura basata, quanto più possibile, sull’equo
contemperamento degli interessi e delle aspettative di tutti coloro con cui l’azienda
interagisce, in particolare con le istituzioni nazionali, le autority
e le
amministrazioni locali, con le quali mantiene con le pubbliche autorità locali,
nazionali e sovranazionali relazioni ispirate alla piena e fattiva collaborazione,
trasparenza, rispetto delle reciproche autonomie.
Il gruppo si impegna a promuovere i propri principi anche nel contesto dei rapporti
intrattenuti con i propri Fornitori. In particolare, nel quadro del programma Respect,
il gruppo si impegna a fare in modo che la totalità dei propri fornitori sottoscriva i
Fundamental
Sustainable Principles comprendenti i Fundamental Social Principles,
gli Environmental Principles e i Business Ethics Principles.
Danone è quindi impegnata nello sviluppo dell’agricoltura sostenibile. Il 56% delle
emissioni di CO2 dell’azienda, infatti, viene proprio da coltivazioni e allevamenti.
Oltre ad aver aderito alla rete Fare (Forum for Sustainable Farming), il Gruppo ha
anche attivato politiche di collaborazione con i fornitori attraverso il Danone Carbon
Pact, un piano triennale che aiuta i principali fornitori a monte a misurare e ridurre
188
le loro emissioni e condividere i piani di azione e innovazioni nel loro processo di
riduzione. Dal momento che l’86% delle emissioni di Danone è indiretta ed è
provocata dai partner, si può comprendere come questa collaborazione risulti
fondamentale per l’Azienda.
Potenziamento delle
risorse locali
Sviluppare
competenze
Coinvolgimento
management
Social equity
top
È ampiamente diffusa la consapevolezza sull’importanza della relazione con le
comunità locali nella quale ciascuna organizzazione sviluppa il proprio business. Il
rapporto impresa-realtà locale dovrebbe essere basato sul coinvolgimento della
comunità da parte della società al fine di contribuirne allo sviluppo. Danone
intrattiene relazioni con le principali associazioni, enti regolatori nazionali e
internazionali, enti tecnici, tra cui:
- Assolatte: con cui tratta argomenti di natura normativa, regolatoria, di
comunicazione e specifiche al comparto lattiero-caseario;
- Aiipa: per le tematiche di natura puramente regolatoria, istituzionale e di
comunicazione;
- Nutrition Foundation of Italy: per le tematiche di nutrizione e di
divulgazione dei temi della nutrizione;
- Istituto imballaggio: per tutte le tematiche tecniche, la tecnologia e la
sicurezza dell’imballo primario e secondario.
Danone intrattiene inoltre floride relazioni con il mondo sanitario sia della Regione
Lombardia, dove ha sede lo stabilimento, che a livello nazionale, per tutto quanto
riguarda il mondo del controllo e della gestione delle tematiche di sanità.
Danone prevede lo sviluppo di piani di formazione per ogni singolo dipendente con
l’obiettivo di favorire la crescita professionale e le competenze di ciascun
dipendente. A conferma dell’alto valore che la formazione riveste per Danone, a
livello di gruppo, è definito un numero medio di ore di formazione per dipendente
pari a 24 ore annue. In materia di sicurezza nei luoghi di lavoro ogni anno è
predisposto e attuato un piano di formazione specifico, che coinvolge in modo
particolare il personale dello stabilimento di Casale Cremasco Vidolasco. Danone
riconosce il ruolo cruciale della comunicazione all’interno dell’Azienda, e per questo
mette in atto numerosi canali comunicativi tra i quali convention aziendali e
meeting commerciali, durante i quali vengono condivisi la strategia aziendale e i
progetti del Gruppo e viene incoraggiato lo spirito di squadra, rinforzando
l’identificazione con l’azienda stessa.
L’impegno di Danone in termini di responsabilità sociale è fondato sulla convinzione
che non vi possa essere sviluppo economico senza progresso sociale e viceversa;
tale principio rappresenta un pilastro della cultura aziendale diffusa direttamente
dal primo presidente del Gruppo, Antoine Riboud. Questo principio rimane tutt’oggi
in Danone e viene chiamato “il doppio progetto” economico e sociale.
Dal 2010, Danone Italia ha aderito al progetto Impatto Zero di LifeGate che prevede
la compensazione della CO2 residua con la creazione e la tutela di porzioni di foreste
in Madagascar e nel Parco del Ticino. Inoltre, sono state avviate attività a livello
locale grazie alla collaborazione dell’amministrazione comunale di Casale Cremasco,
che ha portato alla realizzazione di un Percorso Vita e alla piantumazione di
quaranta alberi autoctoni.
La Fondazione Banco Alimentare, nata a Milano nel 1989, provvede alla raccolta
delle eccedenze di produzione agricole, dell’industria alimentare, della Grande
Distribuzione e della Ristorazione organizzata ed alla successiva ridistribuzione ad
enti che si occupano di assistenza e di aiuto ai poveri, agli emarginati e, in generale,
a tutte le persone in stato di bisogno. Danone collabora col Banco da oltre 20 anni e
negli ultimi quattro anni ha contribuito con circa 640 tonnellate di prodotto donato.
Nel 1991 è stato fondato in Francia il primo Istituto Danone con l’obiettivo di
promuovere la salute pubblica attraverso lo sviluppo e la condivisione della
conoscenza in materia di nutrizione, dieta e salute.
Lo yogurt Danone per Haiti, prodotto nello stabilimento di Casale Cremasco,
rappresenta uno degli ultimi tasselli di un più ampio e ambizioso progetto di Social
Business decollato nel luglio del 2009 e che ha visto coinvolti tutti i dipendenti
dell’azienda. Per ogni confezione del nuovo yogurt Danone per Haiti verrà donato,
189
nell’ambito del programma alimentare gestito da N.P.H. Haiti, un piatto di riso agli
abitanti haitiani colpiti duramente dal terremoto del 12 gennaio 2013.
Tabella 28 - Danone - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
6.4.4 L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Danone
Una volta costruita una overview dell’approccio al tema della sostenibilità per Danone, si cerca
di creare una base di partenza per lo studio delle pratiche di integrazione tra Marketing e
Supply Chain. Tale argomento risulta essere complicato dal fatto che i dati raccolti fanno
prevalentemente riferimento alle attività svolte dalla business unit Italia, ma queste spesso
non possono prescindere dalle direttive a livello gruppo che vengono fornite.
Innanzitutto è necessario individuare i confini delle attività svolte dalle due funzioni, cosi da
poterne sottolineare i principali punti di interazione. Il Marketing presidia tutte le attività di
interfaccia con il mercato, controllando l’andamento della domanda e individuando nuove
opportunità in termini di merchandising.
Per quanto riguarda la funzione Supply Chain, questa viene denominata, all’interno
dell’organigramma aziendale come dipartimento Operations¸ andando a coprire le aree che si
occupano dei seguenti processi: Logistica, Acquisti, Produzione, Sicurezza, Qualità e Ambiente.
Rispetto a quanto analizzato fino ad ora, i processi di interfaccia tra le due funzioni sono
esattamente quelli già visti, che vengono brevemente ripresi nel seguito:
Marketing-Acquisti: come già visto in precedenza, l’interfaccia tra il processo che si
occupa della gestione degli Acquisti e il Marketing, risulta essere fondamentale per
presidiare in maniera opportuna le necessità del mercato, offrendo prodotti che siano
coerenti rispetto a quanto richiesto dai clienti non solo in termini di concezione ma
anche di composizione; come è stato possibile sottolineare attraverso l’incontro con
alcuni responsabili Supply Chain di Danone, per le imprese impegnate nel settore agroalimentare questo è un passaggio di estrema importanza, poiché il controllo sulle
materie prime è determinante per il successo del prodotto sul mercato, sia in termini
di efficienza sia di efficacia. Marketing e Acquisti a questo proposito collaborano per
trovare le soluzioni migliori per portare sul mercato i prodotti desiderati dai clienti di
Danone;
Marketing-Logistica: rispetto a questo processo Marketing e Supply Chain si
interfacciano per effettuare scambi informativi necessari al corretto
approvvigionamento del mercato; ciò che è emerso, non riscontrato negli altri casi fino
ad ora analizzati, è che è proprio il Direttore del processo Logistico a raccogliere le
informazioni relative alla previsione della domanda, effettuata dalla funzione
Marketing e orientata al lungo termine. Tale informazioni viene poi presidiata dalla
funzione Supply Chain, che sulla base di questa effettua una pianificazione produttiva
annuale, di carattere approssimativo poiché nel corso del periodo di riferimento dovrà
190
subire modifiche e aggiustamenti determinati dal livello della domanda puntuale 59;
queste informazioni vengono raccolte direttamente dal Dipartimento Logistica, poiché
esso costituire l’interfaccia diretta coi principali clienti di Danone, ossia la GDO 60.
Un ulteriore punto di contatto tra Marketing e Supply Chain, rispetto alla Logistica, è la
definizione delle specifiche relative al packaging di prodotto; la valutazione da parte
del Supply Chain è di fondamentale importanza per determinare il livello di efficienza
dei trasporti, ma anche il punto di vista del Marketing è importante, poiché è
necessario identificare il trade-off più opportuno tra estetica, esigenze del mercato e,
appunto, necessità di efficienza aziendali. L’intervista con il Dott. Vailati, responsabile
del Dipartimento Qualità e Ambiente, ha messo in luce che questo scambio di
informazioni è stato un passaggio molto importante per Danone anche rispetto al suo
impegno in sostenibilità, poiché ha determinato una forte riduzione dell’impatto
ambientale del processo Logistico, ma è stato anche estremamente delicato, avendo
richiesto lo sforzo coordinato della funzione Marketing e di quella Supply Chain per la
determinazione della soluzione più idonea.
Questi sono quindi i principali punti di contatto tra Marketing e Supply Chain; come si può
intuire però non vi è una vera e propria collaborazione tra le due funzioni, che si limitano a
determinare scambi informativi opportuni per ottenere determinati obiettivi. Come anticipato
in precedenza infatti, nonostante questa analisi si focalizzi sulla Divisione Italia, non è
possibile prescindere dalle modalità operative imposte a livello Gruppo. Si può dire che venga
esercitato un controllo formale rispetto al raggiungimento di determinati obiettivi, i quali
vengono definiti appunto a livello centrale dal Top Management del Gruppo Danone, e
declinati alle varie Business Unit territoriali in funzione delle particolarità del mercato in cui
operano. Guardando perciò alle modalità operative di collaborazione tra le due funzioni, non è
possibile ravvisare elementi di stampo organizzativo quali figure professionali di integrazione
o creazione di task force dedicate, ma emerge che le funzioni si limitano ad effettuare uno
scambio di informazioni essenziale al normale svolgimento delle attività e che i momenti
importanti di interfaccia sono determinati da meeting appositamente definiti per permettere
il confronto tra i Direttori di funzione, i quali periodicamente si incontrato per stabilire i
rispettivi obiettivi e stendere piani operativi che permettano il loro raggiungimento. Per
evitare una netta separazione di intenti, ma soprattutto che si generi una competizione che
porti a un sub-ottimo globale, parte di questi obiettivi sono condivisi, così che laddove le
attività della funzione Supply Chain vadano a influenzare i risultati della funzione Marketing,
la prima verrà valutata anche rispetto ai risultati ottenuti da quest’ultima rispetto a questi
particolari processi.
Dalle informazioni raccolte in azienda, è emerso che l’unità di tempo minima per la valutazione dei volumi di
domanda è una settimana;
60 La Grande Distribuzione Organizzata rappresenta circa il 95% della clientela Danone, la restante parte è
rappresentata da Private Label.
59
191
Strumenti di integrazione
Modelli matematici
per le decisioni e
strumenti
informatici
Modelli matematici di apprendimento
Modelli di previsione della domanda: strumento che mette in comunicazione il
Marketing, che presidia la domanda di mercato, e il Supply Chain, soprattutto per
quanto riguarda i processi produttivi. Le due funzioni in questo caso collaborano in
un’ottica di lungo periodo, poiché nel breve periodo la gestione della domanda di
mercato è presidiata dalla funzione Logistica, interna al Supply Chain, che raccoglie
tali informazioni tramite l’interfaccia diretta con la GDO.
Modelli di ottimizzazione
Modelli di ottimizzazione sfruttati nell’ambito della produzione e della distribuzione
- Pianificazione logistica
- Pianificazione produttiva
- Organizzazione del personale
Questi modelli di ottimizzazione cercano il punto ottimale per gli obiettivi comuni tra
Marketing e Supply Chain.
Modelli di analisi del rischio
Esistono sistemi di mappatura dei rischi che presidiano tre ambiti principali:
- Consumatore: vengono effettuati controlli sulla sicurezza alimentare dei
prodotti offerti ai consumatori, secondo il modello HACCP61 applicato
all’ambito del Food Safety, per assicurare la qualità e sicurezza dei prodotti;
- Lavoratore: valutazione dei rischi delle attività svolte a ogni livello
dell’organizzazione, corredata da formazione ai dipendenti anche in ottica di
sostenibilità;
- Ambiente: valutazione di tutte le attività aziendali ed extra-aziendali per la
definizione dei possibili impatti sull’ambiente e sugli errori che si possono
generare nella gestione dei processi.
Questi modelli di mappatura dei rischi vengono utilizzati a monte della definizione di
qualsiasi processo, per la valutazione dei possibili impatti sulle tre categorie appena
esposte; in particolar modo il Marketing è coinvolto per tutto ciò che riguarda la
sicurezza dei consumatori, poiché ha un’influenza diretta sulla gestione del mercato,
mentre il Supply Chain fornisce gli standard di sicurezza operativi applicabili.
Modelli di ottimizzazione lato marketing
Danone utilizza dei modelli di ottimizzazione a scopo promozionale: sviluppa
campagne promozionali in maniera congiunta con i suoi principali clienti. Come visto
in precedenza la domanda di breve periodo è presidiata dalla Logistica, che quindi
costituisce il punto di contatto tra Marketing e necessità dei clienti 62.
Modelli di ottimizzazione lato supply chain
- Modelli di ottimizzazione per la gestione dei carichi e delle tratte:
comunicazione Marketing e Logistica sulla base della previsione della
domanda;
- Modelli di ottimizzazione della produzione: come già visto, sul lungo periodo
vi è un interrelazione Marketing-Supply Chain per la definizione della
domanda futura e la pianificazione della produzione su un orizzonte di
tempo medio-lungo.
Sistemi informatici
Danone sfrutta un sistema di gestione SAP, supportato da alcuni tool specifici, ad
esempio per la gestione delle risorse umane è stato adottato Metastorm BPM 63,
erogato da ICON. Questo strumento permette scambi informativi sulla base del ruolo
aziendale e del livello di coinvolgimento in un determinato processo; le Risorse
Umane hanno pieno accesso a tutte le informazioni, mentre gli altri dipartimenti solo
a quelle di propria competenza. Il principale vantaggio di questo sistema di gestione
Hazard Analysis and Critical Control Points.
In questa ottica i clienti cui Danone fa riferimento sono i rappresentanti della GDO, con cui collaborare per
definire promozioni commerciali efficaci.
63 Business Process Management;
61
62
192
Allineamento
attività
delle
Accountability
Collaborazione
integrazione
ed
dell’organizzazione è la possibilità di avere un database centrale aggiornato in tempo
reale su tutta l’anagrafica del personale Danone. Questo consente di velocizzare
qualsiasi processo connesso, poiché tutti i processi fanno riferimento allo stesso
database per i ruoli aziendali da coinvolgere.
Lo sviluppo successivo di questo sistema porterà Danone Italia a utilizzare il BPM
anche per le seguenti procedure:
- Nuovi fornitori: coinvolgimento funzioni Acquisti, contabilità e tutte le
Direzioni Dipartimentali;
- Nuovi prodotti: coinvolgimento funzioni Marketing, R&D, Qualità,
Produzione e IT.
- Cambiamento packaging: coinvolgimento funzioni Marketing, Acquisti e
Produzione;
- Gestione Ricette Prodotto: coinvolgimento funzioni Marketing, R&D, Qualità,
Produzione e IT;
Un ulteriore strumento informatico a supporto è SSCC64 che permette di tracciare
individualmente il movimento fisico di ogni singola unità logistica e il flusso delle
informazioni ad esso associato, consentendo inoltre l’implementazione di un’ampia
serie di applicazioni quali ad esempio il cross-docking.
Demand chain management
Tale pratica di gestione della domanda che si ricollega all’utilizzo dei modelli
matematici di previsione della domanda e ottimizzazione dei processi logisticoproduttivi. Essi infatti trovano la loro sintesi proprio all’interno di questo processo,
dove l’integrazione tra supply e demand si realizza attraverso l’incontro tra la
funzione Marketing, che fornisce informazioni in merito alla previsione della
domanda, e la funzione Supply Chain, che assume tale informazioni per definire
l’orizzonte di pianificazione delle operations nel lungo periodo, declinandolo sul
breve attraverso l’interfaccia diretta del Dipartimento Logistica con la GDO.
Benchmarking
Questo strumento trova la sua applicazione in funzione di diversi obiettivi; il primo è
quello più classico, che mette il Gruppo a confronto con altre aziende dello stesso
calibro, così da misurarne le performance in maniera comparativa. Rispetto a tale
obiettivo il contributo del Marketing è determinato dalla sua capacità di leggere
l’andamento dei mercati, e misurare la penetrazione di Danone rispetto ai suoi
competitors, mentre il Supply Chain fornisce una valutazione della capacità delle
operations di sostenere tale andamento.
Un secondo elemento di benchmarking è invece interno, poiché è un momento di
confronto e condivisione tra le diverse filiali del gruppo, che mettono ognuna a
disposizione le proprie best practices.
Cruscotti direzionali
L’utilizzo di KPI è estremamente importante per il gruppo Danone, che ancora prima
della definizione di una politica di Sostenibilità, sfruttava tale meccanismo per la
declinazione dei macro-obiettivi aziendali a livello dei singoli Dipartimenti, processi e
persone; come si avrà modo di vedere nel seguito l’introduzione di tematiche della
sostenibilità ha influenzato l’utilizzo di tali cruscotti, che sono stati ampliati per
garantire non solo il dovuto controllo rispetto a tali temi, ma anche per determinare
l’influenza collaterale che un processo può avere con quelli su cui si interfaccia.
Collaborazione
Data la descrizione fornita per la gestione delle attività, la principale forma di
collaborazione è determinata dalla definizione formale di meeting tra i rappresentati
di più aree funzionali, i quali in occasione di tali incontri ridefiniscono i rispettivi
obiettivi così da individuare il trade-off più opportuni e definire i principali punti di
contatto tra le funzioni per lo svolgimento di determinate attività e/o processi.
In questo ambito non si riscontrano però forme di collaborazione più spinta, che
Serial Shipping Container Code, codice che identifica univocamente ogni singola unità logistica in tutto il
mondo assegnandole un numero sequenziale;
64
193
Supply chain design
vedono un’eventuale ingerenza da parte dei rappresentati di una funzione nelle
attività di un’altra.
Integrazione:
- I manager dell’azienda si incontrano in occasione di meeting formali
all’interno dei quali vengono condivisi e integrati i reciproci obiettivi, allo
scopo di raggiungere un risultato ottimale a livello globale;
- Joint reward system: la definizione di obiettivi condivisi tra più aree
funzionali, si rispecchia anche rispetto agli obiettivi del personale dirigente,
che si trovano a condividere determinati obiettivi e dalla reciproca
collaborazione dipende la gratificazione connessa;
Information sharing:
Nel seguito si presentano le principali informazioni scambiate tra Marketing e Supply
Chain:
- informazioni sulla produzione;
- piani di produzione;
- ordini;
- previsioni della domanda;
- stato di avanzamento degli ordini;
- knowhow sui prodotti o processi;
- informazioni relative a nuovi prodotti.
Quick responce
Data la peculiarità dei prodotti di cui si occupa lo stabilimento Danone Italia,
appartenenti alla categoria fresco, è molto importante operare in maniera tale da
rendere i prodotti disponibili sul mercato nella maniera più rapida possibile. Questa
necessità è emersa in maniera molto forte a seguito di un’analisi delle intenzioni di
acquisto dei consumatori, i quali hanno messo in luce che sono più diffidenti a
comprare i prodotti del fresco che riportano una data di produzione antecedente di
tre giorni rispetto al momento dell’acquisto; tale analisi ha messo in luce una forte
necessità di collaborazione tra Marketing e Supply Chain, che devono presidiare in
maniera puntuale e coordinata la domanda di mercato.
Tabella 29 - Danone - Strumenti di Integrazione
6.4.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Il processo di Sviluppo Prodotto viene presentato a livello generale gruppo ponendo
attenzione nella descrizione ai momenti di interscambio funzionale.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Ciascuna idea innovativa, che generalmente deriva dal Marketing, viene proposta al Comitato
di Direzione, che effettua una valutazione in merito alla fattibilità del progetto. La prima
funzione che viene coinvolta in questa decisione è la Ricerca e Sviluppo, che si occupa di
eseguire le richieste che derivano dal Marketing, di ricercare i componenti, le modalità di
sviluppo e di valutare se il risultato finale potrebbe soddisfare o meno il mercato di
riferimento. Spesso i progetti innovativi derivano dall’interazione Marketing e Ricerca e
Sviluppo a livello gruppo, vengono individuate delle Best Practice dell’Azienda e diffuse come
linee guida a ciascun paese in cui si opera, declinando le componenti in funzione delle
esigenze del mercato. A livello gruppo esiste un Network di Best Practice e queste vengono
molto utilizzate sia in merito alla sicurezza e alla qualità, che in merito alla parte ambientale;
inoltre, esse sono suddivise a loro volta per macro-area geografica.
194
Una volta che la Ricerca e Sviluppo ha soddisfatto i bisogni del Marketing avviene la prova
pilota, ovvero la prima produzione. Non esiste un impianto specifico per le prove pilota ma si
tratta di una produzione industriale, con una quantità limitata viene provata la nuova formula
di prodotto, viene svolta l’analisi chimica e viene testato dal Marketing e dal panel di
consumatori a disposizione di Danone e dai test specifici di sensorialità e degustazione. Se il
prodotto piace e raggiunge le caratteristiche richieste vengono svolti i successivi test, il primo
di industrializzazione ed il secondo di qualità; infine, il prodotto va in produzione.
Il processo si può vedere in cascata partendo dal Marketing passando per la Ricerca e
Sviluppo, per finire nelle Operations; eventuali ricircoli si evidenziano tramite test e portano
alla modifica della formula e quindi a una rivisitazione complessiva del prodotto. Ad esempio
quando Danone propone dei preparati di frutta nuovi prende tre tipologie di materia prima e
confronta il prodotto con dosaggi diversi e secondo diversi test.
Il Controllo Qualità e Operations hanno un’influenza importate sulla riuscita o meno del
prodotto, per arrivare a bloccare il prodotto se non risponde alle esigenze di sicurezza
alimentare del consumatore. Una prima valutazione del rischio viene fatta nel momento in cui
si definisce la prima tipologia di prodotto che si vuole testare come pilota a livello industriale,
essa viene svolta tramite un meeting, tra la Ricerca e Sviluppo e l’Industriale, in cui
partecipano normalmente il Responsabile della Produzione e la Qualità dello stabilimento. In
questa sede di mappatura del rischio si definiscono quali sono le caratteristiche delle materie
prime che si vanno a provare in macchina perché la Qualità deve poter avere il controllo di
quali sono i prodotti che vengono inseriti nel processo. Un elemento critico è la gestione dei
prodotti che sono allergeni, poiché se implementati hanno un impatto industriale non
indifferente per quanto riguarda soprattutto la pianificazione della produzione e i vincoli di
processo.
6.4.6 Considerazioni finali
Si giunge ora alle considerazioni di sintesi che riguardano il caso di studio Danone, che
presenta delle peculiarità rispetto a quanto visto fino ad ora.
L’approccio alla sostenibilità portato avanti dal Gruppo Danone è sicuramente molto ampio,
poiché prende in considerazione sia le tematiche ambientale, attraverso l’impatto diretto delle
attività del Gruppo, sia le tematiche sociali, che vengono affrontate invece attraverso la
Fondazione Sodalitas. Ciò che risulta essere particolarmente interessante, è che l’influenza di
questi aspetti sulle attività e sulle performance dell’azienda venga tenuta sotto stretto
controllo grazie alla struttura di obiettivi che l’impresa si è data.
Nel presentare l’approccio alla sostenibilità di Danone, Giacomo Vailati ha infatti affermato
che per rendere efficacie l’impegno dell’azienda rispetto a questo tema, “[…] era necessario
capire quali fossero le possibili aree di intervento, e quindi porsi degli obiettivi.” A questo
proposito risulta quindi di estrema rilevanza il fatto che l’approccio alla sostenibilità venga
gestito a livello centrale, attraverso il Dipartimento Nature, che individua gli obiettivi più
195
opportuni per l’azienda, declinati poi per ogni singola country, che rappresentano le varie
divisioni del Gruppo. Nel corso dell’intervista il Dott. Vailati ha più volte messo in luce che non
vengono definiti dei percorsi a priori, ma dato un obiettivo di riduzione delle emissioni di CO2,
ogni singolo dipartimento concorre al suo raggiungimento.
Tale approccio rappresenta allo stesso tempo una forma interessante di integrazione e
cooperazione dei diversi dipartimenti; ognuno di essi ha infatti un obiettivo connesso a quello
di livello superiore, ma coscienti dell’influenza che una funzione possa avere sulle attività, ma
soprattutto sui risultati delle altre, alcuni di questi obiettivi sono condivisi, così da ottenere
delle forme naturali di cooperazione tra i diversi dipartimenti.
6.5 Avon
6.5.1 Descrizione dell’azienda
Avon è stata fondata negli Stati Uniti, nel 1886, da David Mc Connel, che da venditore di libri è
divenuto produttore di cosmetici. L’imprenditore ha affidato ad una delle sue prime clienti il
ruolo di “Presentatrice” in seguito è stata a lei attribuita a lei l’invenzione del sistema di
distribuzione dei prodotti della società tuttora in uso, che ha reso l’Azienda cosmetica leader
nella vendita diretta. Nel 1929 la società è ormai presente in tutti gli Stati Uniti; le tappe della
successiva espansione sono state: Canada (1914), America del Sud (1954), Europa (1959),
Cina (1982) e poi Russia, Asia, Africa. L’azienda è presente in Italia dal 1966, con sede ad
Olgiate Comasco (CO) e dal 2009 le funzioni logistiche hanno sede ad Anagni (FR), mentre gli
stabilimenti produttivi del Gruppo per il mercato europeo si trovano in Polonia e Russia.
Avon si presenta come leader assoluto in Italia e nel Mondo nel canale della vendita diretta di
prodotti cosmetici, è presente in più di 100 Paesi dei cinque continenti, con HQ a New York ed
è il primo operatore economico nel settore della Bellezza nei mercati emergenti e in via di
sviluppo. Come nel 2012, nel 2013 l’Azienda ha avuto un fatturato complessivo di 10 miliardi
di dollari e 36.700 dipendenti.
Ad oggi le Presentatrici sono 6,4 milioni e l’Azienda è orgogliosa di avere più donne ai livelli
manageriali di qualsiasi altra società per azioni a livello globale. Avon è la più grande società
al mondo che si occupa della bellezza e salute delle donne ma soprattutto delle problematiche
femminili; ha raccolto e devoluto oltre 800 milioni di dollari per sostenere opere benefiche.
Le attività di Ricerca e sviluppo sono alla base di tutti i prodotti cosmetici Avon. Lo storico
laboratorio di Suffern, nei pressi di New York, è il fiore all’occhiello della “Company for
Women” e uno dei più avanzati centri di ricerca e sviluppo del settore. Avon ha una lunga
storia di tecnologie introdotte sul mercato per la prima volta dalla stessa azienda.
L’impresa ha il 90% di brand recognition, e i prodotti di bellezza con il marchio Avon sono più
di quelli di qualsiasi altra marca al mondo. ll catalogo Avon offre un'ampia e articolata gamma
composta da oltre 900 prodotti, i cosmetici rappresentano circa il 70% del fatturato e
196
comprendono: trattamenti viso e corpo, prodotti per il trucco, diverse linee di toeletteria e
una gamma articolata di fragranze. Gli altri prodotti commercializzati sono appartengono alle
categorie: bigiotteria, accessori moda, prodotti tessili, oggettistica e benessere.
6.5.2 La sostenibilità per Avon
Avon considera parte integrante del proprio patrimonio i cinque valori su cui si è fondata e
che sono rimasti immutati nel tempo: Fiducia, Rispetto, Credere nelle persone, Umiltà e
Integrità; questi principi, che determinano il ruolo dell’azienda e il suo impatto sul mondo,
sono guidati dalla promessa, effettuata nel 1886, di “contribuire al bene della società e
all’ambiente entro cui vive”.
Il contenuto del Corporate Responsibility Report è rappresentativo dei tre pilastri della
missione corporate di Avon e del focus dell’azienda sugli sforzi di responsabilità sociale:
l’Empowerment delle donne, la Sostenibilità e la Filantropia. Il primo supportando le donne
ad ottenere un’indipendenza economica, il secondo controllando l’impatto ambientale con
operations sostenibili e mobilitandosi a diminuire la deforestazione, infine con l’ultima
attività si compiono azioni volte a migliorare la vita delle donne fornendogli opportunità e
strumenti per azioni personali. Inoltre, sono coperte le principali aree di business
dell’azienda che determinano il buon comportamento della stessa: governance, eticità,
coinvolgimento degli stakeholder, politiche pubbliche, condizioni di lavoro sicure e
commitment verso la diversità.
Avon Cosmetics si impegna a vendere soltanto prodotti sicuri utilizzando solo ingredienti non
nocivi e conformandosi alle normative vigenti nei paesi in cui i prodotti Avon sono venduti e
non testa nessuno dei suoi prodotti o delle materie prime sugli animali, verificando che i
propri fornitori facciano lo stesso. Già nel 1989, Avon è stata la prima multinazionale
produttrice di cosmetici a istituire una normativa contro la sperimentazione sugli animali;
l’opposizione alla sperimentazione sugli animali e il rispetto nei loro confronti sono pietre
miliari del programma Avon di sicurezza del prodotto da più di vent’anni e l’Azienda continua
a operare attivamente a livello globale per trovare alternative innovative a questo tipo di
sperimentazione.
Avon da lungo tempo ha deciso di gestire la propria Environmental Footprint: l’Azienda
controlla i suoi impatti lungo il business dell’impresa e si focalizza sul miglioramento
continuo, con particolare attenzione alle aree più operative dell’azienda e all’importanza della
società e del pianeta. Le politiche globali, i processi e gli obiettivi sono supportati dal Global
Environmental Management Team composto da network di collaboratori che applicano
giornalmente al proprio lavoro i principi della sostenibilità.
Avon ha sempre rivolto grande attenzione al rispetto per l'ambiente. Fin dal 1987, l'azienda
ha provveduto a sostituire i clorofluorocarburi (CFC) con propellenti alternativi e a eliminare
dai prodotti spray i gas propellenti, sostituendoli con le pompette naturali. Inoltre, tutti i
contenitori in Polivinilcloruro (PVC) sono stati sostituiti da quelli in Polietilene (PET),
197
riciclabili senza conseguenze negative per l'ambiente.
Tutti gli stabilimenti Avon sono tecnologicamente molto avanzati dal punto di vista
informatico, della meccanizzazione all’utilizzo di macchinari che garantiscono la massima
sicurezza e qualità dei prodotti.
Avon's Key Environmental Goals
2012
2020
(base year 2008)
(base year 2015)
GHG/Carbon Emissions
10% intensity reduction
20% absolute reduction
Recycling
5% increase
(through manufacturing,
distribution and
administrative facilities)
Zero waste to landfills
Waste Management
10% intensity reduction
40% intensity reduction
7% overall intensity
reduction
40% overall intensity
reduction
Zero waste water discharge
in water stressed regions
Water Use
Tabella 30 - Avon's Key Environmental Goals
6.5.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Sustainable
promotion
Sustainable
branding
Comunicazione
equa degli attributi
di prodotto
Environmental
Management
System
Social
Accountability
Comunicazione
Global
Reporting
Initiative
Green marketing
operativo
In associazione alla vendita di un prodotto Avon viene veicolato uno specifico
messaggio sociale, parte dell’intera strategia di Sostenibilità dell’azienda.
Avon comunica la propria mission eco-friendly a livello di brand, rendendo il suo
impegno sostenibile una caratteristica distintiva del Gruppo.
Avon riesce a immettere sul mercato prodotti di elevata qualità a prezzo contenuto,
poiché il particolare sistema di distribuzione che contraddistingue da sempre
l'azienda - la vendita diretta - permette di evitare un forte ricarico sui prezzi.
Tra i siti produttivi di Avon quello situato in Russia è il secondo plant del Gruppo
che ha ottenuto consuccesso la certificazione Integrated Management System (IMS).
Questa certificazione internazionale combina al suo interno attestazioni sulla
qualità (ISO 9001:2008), l’ambiente (ISO14001:2004) e la salute e sicurezza
(OHSAS 18001:2004). Con l’IMS si riconosce che il sistema di gestione
dell’organizzazione è integrata in tutti i suoi processi.
L’azienda risponde ai requisiti sociali inseriti nello standard SA 8000
L’azienda ha seguito il GRI G3 per produrre il suo report di sostenibilità e in base ad
un’analisi delle sue attività si è assegnata un livello B. Tuttavia questo report non è
diffuso a livello Italia ma esclusivamente a in ottica di gruppo negli Stati Uniti.
Avon comunica attraverso le proprie Promotrici la mission: “Five Simple Things”,
che esprime le cinque azioni che ogni persona dovrebbe rispettare per preservare
l’ambiente in cui vive. I cinque semplici comportamenti sono: ridurre, riusare,
riciclare, ripensare e ripiantare. L’Azienda in questo modo comunica un messaggio
educativo e fa comprendere al mondo esterno qual è la sua vision nella
progettazione di prodotto. Per quanto riguarda il packaging oltre alle tecniche di
riduzione dei materiali e di emissioni durante le fasi produttive, l’Azienda prende in
considerazione gli aspetti di eco-labeling. Ciascun pack è fornito di un’etichetta
198
Brand commitment
Progettazione
sistemi prodotto
eco-efficienti
conforme alle normative, che permette di comunicare al cliente quali sono gli
ingredienti usati nel prodotto, così come le modalità d’uso dello stesso; le
informazioni sono disponibili in modo completo anche sul sito aziendale.
L’Azienda sfrutta molto la leva comunicazione del marketing mix, sia verso l’interno
dell’organizzazione che verso l’esterno, proponendosi di comunicare in modo
aperto e trasparente, tramite informative e comunicati pubblici. Verso i propri
dipendenti Avon offre dei corsi con focus sulla prevenzione in merito ai temi di
sostegno sia sociale che di prevenzione medica, i corsi sono effettuati
esclusivamente in collaborazione con associazioni di esperti.
La comunicazione verso l’esterno avviene attraverso cataloghi, sito e social
network, sia per quanto riguarda la promozione di prodotto che l’avvicinamento
della comunità dei consumatori ai temi della sostenibilità. Avon nel 2004 è stata la
prima azienda in assoluto a parlare di violenza domestica, non in termini di cronaca
ma come problema complesso a livello sociale; fornendo un supporto alle proprie
clienti in quest’ambito. La comunicazione è lo strumento fondamentale attraverso
cui Avon esprime il proprio impegno sostenibile, orientandosi maggiormente verso
temi sociali.
Avon ha la politica di mantenere i prezzi dei propri prodotti contenuti, offrendo
comunque un’elevata qualità del prodotto, elemento che la contraddistingue e che è
conseguenza delle avanzate attività di ricerca e sviluppo svolte nella sede
americana della Società. Questo è possibile grazie al caratteristico sistema di
distribuzione per vendita diretta, che vede coinvolte le promotrici come unica figura
intermedia tra l’azienda e il consumatore finale. Ogni promotrice serve circa sei o
sette clienti e si rifornisce tramite ordini direttamente alla sede di Avon del Paese in
cui opera.
Avon è un brand riconosciuto a livello mondo, e qualsiasi azione di impegno sociale,
come Avon Running, le campagne contro la violenza domestica, la prevenzione e la
lotta contro il tumore al seno oppure il lancio di un make-up a sostegno di
associazioni no profit sono promosse dal Gruppo Avon. Grazie al Cause-Related
Marketing Avon è riuscita ad portare ad elevati livelli sia la propria brand
awareness che la brand loyalty.
Avon assume un approccio olistico al Product Lifecycle: gestisce con attenzione lo
sviluppo, la sperimentazione, la produzione e la distribuzione dei suoi prodotti.
Questo assicura che i suoi prodotti soddisfino elevati standard di sicurezza imposti
dalla Società e rispettino la qualità che i consumatori si aspettano. In ciascuna delle
varie fasi del ciclo di vita del prodotto, Avon verifica l'esistenza di impatti
ambientali e, in caso affermativo, cerca soluzioni per affrontarle:
- Ricerca e Sviluppo;
- Sicurezza delle materie prime inserite nei prodotti;
- Controllo della Supply Chain;
- Attenzione al packaging;
- Ottimizzazione della logistica.
Avon utilizza una varietà di plastica, vetro, carta e cartone come materiali per il
packaging dei suoi prodotti. Grazie alla sua struttura di vendita diretta necessita di
meno confezionamento rispetto alle altre company del suo settore. Comunque
l’Azienda continua a ridurre il suo impatto ambientale derivante dal packaging
attraverso il focus strategico sul processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto, tenendo in
considerazione la variabile critica di produrre con alta qualità. L’impatto
ambientale del package è gestito in due maniere: in base alla quantità e ai materiali
di packaging ed ai processi necessari per la produzione. Avon continua a valutare le
opportunità di alleggerire o ridurre la dimensione delle confezioni, eliminare gli
imballaggi secondari e implementa l’uso di materiali o misure alternative, tra cui le
seguenti:
- Razionalizzazione dell’uso del cartone;
- Produzione del cartone internamente usando energia rinnovabile;
- Scelta accurata dei materiali con progressiva eliminazione del PVC;
- Scegliere soluzioni di packaging ricaricabile;
- Riduzione del peso delle confezioni;
199
Green
marketing
strategico
Costruzione
corporate
reputation
Corporate social
responsibility
- Scalabilità del contenitore.
Avon ha raggiunto la loyalty della sua clientela, in parte, grazie alla sua connessione
con problemi che sono importanti per molte donne; ed è stata in grado di allineare
tutta l’azienda Avon a perseguire questa causa. Colore del cancro al seno è rosa, lo
stesso usato da Avon, che aiuta i consumatori a ricordare la dedizione di Avon alla
causa, insieme agli eventi molto pubblicizzati che organizza annualmente a questo
scopo; il più noto è quello intitolato "Avon Walk for Breast Cancer”. Il marchio Avon
è ovunque associato ad una causa ammirevole e necessaria, che risuona fortemente
nella mente dei consumatori. Grazie al Cause-Related Marketing Avon ha trovato
uno strumento molto efficace per aumentare la propria fedeltà di marca, scegliendo
cause che sono molto importanti per il suo pubblico.
Le tematiche di sostenibilità, sia ambientale che sociale, sono fortemente integrate
nella cultura aziendale. La diffusione dell’orientamento verso l’attenzione sociale
deriva dalle azioni fortemente innovative svolte in questi termini sin dagli anni ’50
in America. L’impegno ambientale è nato successivamente con lo scopo di
preservare il “polmone del mondo” ma è ugualmente diffuso in modo integrato in
tutta l’azienda. I dipendenti Avon, a tutti i livelli aziendali, condividono e
supportano i valori dell’azienda e si comportano responsabilmente nello svolgere le
proprie azioni quotidiane.
Avon è impegnata nella missione di "fare bene facendo del bene", con una gestione
della propria impresa ai più elevati standard, sfruttando la sua capacità unica di
mobilitare e coinvolgere le persone ad essere agenti di cambiamento nella loro vita,
le
comunità
e
il
mondo.
Il contenuto del Corporate Responsibility Report rappresenta i "tre pilastri" della
missione aziendale di Avon: l'Empowerment delle donne, la Sostenibilità e la
Filantropia.
Tabella 31 - Avon - Pratiche di Green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Usare indicatori di
performance
economici
Minimizzare
consumo energia
Minimizzare
consumo di materiali
Avon Italia raccoglie le indicazioni finanziarie delle proprie azioni, in ottica di
sostenibilità economica. Queste informazioni sono a disposizione solo della funzione
Finance e non sono integrate in nessun report di comunicazione verso l’esterno
nella sede italiana del Gruppo, nelle altre sedi invece questi dati vengono integrati
nei vari report volti alla comunicazione sostenibile.
La Promessa di Green Building contribuisce alla tendenza dell’Azienda verso il
ribasso delle emissioni di energia e di gas serra, poiché indirizza le attività verso
LEED, la certificazione per tutte le nuove costruzioni o ristrutturazioni importanti.
Avon, inoltre, ha l’ambizioso scopo di raggiungere un livello pari a zero di emissioni
con il 100% di energia pulita, e al fine di raggiungere tale obiettivo l'Azienda ha
guadagnato una posizione di leadership nel settore cosmetico per riduzione di
emissioni di gas serra.
Nel 2012, Avon ha superato l’obiettivo che si era posta ed ha ridotto le proprie
emissioni di gas serra derivanti dalle proprie operations del 25%, al posto che del
20%, rispetto al 2005. Oggi la società sta rivedendo i suoi futuri obiettivi di
riduzione e le stime delle emissioni di gas serra di Avon sono compilate da First
Environment, un consulente di gestione ambientale indipendente che è leader nel
settore dei gas serra. L’Azienda conferma i principi del CERES (Coalition for
Environmentally Responsible Economies), e mantiene anche la certificazione ISO
14001.
Avon possiede più di 50 centri di produzione e distribuzione in tutto il mondo, in
questi si impegna a ridurre al minimo l'uso di materiali, aumentare il riciclaggio ed a
ridurre i rifiuti e gli sprechi di acqua lungo l’intero ciclo di produzione: questa
riduzione porta un risparmio significativo dei costi e un ridotto impatto ambientale.
Nel 2012 la Società ha superato le proprie aspettative aumentando il proprio tasso
di riciclaggio del 25%, portandolo a valori compresi tra l’83% ed il 95% dei tassi di
riciclo per i centri di produzione e distribuzione dei vari siti del Gruppo; tali risultati
sono stati raggiunti grazie a idee innovative come la ricerca di opzioni di riutilizzo
200
Governance
sostenibile
Minimizzare la
tossicità delle risorse
Green logistics
Biocompatibilità
delle risorse
dei fanghi prodotti dal trattamento delle acque reflue. I problemi relativi alla
scarsità d'acqua rimangono in prima linea per Avon che continua a prendere misure
per utilizzare l'acqua con saggezza e conservare questa preziosa risorsa. Dal 2005
fino al 2012, Avon ha fatto notevoli riduzioni acqua in tutto le operations della
società, riducendo il consumo di acqua per un totale di 180 milioni di galloni negli
impianti di produzione e 20 milioni di galloni nei centri di distribuzione.
Avon è da lungo tempo impegnata nella gestione della propria impronta ambientale.
La società controlla gli impatti principali in tutta la sua impresa ed ha un
orientamento al miglioramento continuo, con particolare attenzione alle aree che
sono di importanza per la società ed il pianeta. Le politiche globali, i processi e gli
obiettivi sono supportati dalla rete mondiale dei suoi Soci che si dedicano ogni
giorno nella tutela dell'ambiente attraverso varie discipline, che applicano i principi
di sostenibilità per il loro lavoro quotidiano di gestione ambientale globale.
Nel 2010, inoltre, l’azienda ha stabilito il Global Ethics & Compliance Council, con la
nomina di un Vice President da ogni membro del comitato esecutivo. Il Global Concil
è visibile da tutta l’azienda e multi-funzionale, e aiuta a guidare l’approccio
sostenibile dal centro dell’azienda. Ogni membro del consiglio supporta il
commitment della propria business unit o funzione ad un ulteriore impegno nel
programma anche nelle operazioni quotidiane.
Avon ha l’obiettivo di minimizzare la propria Operational Footprint, per questo si
impegna a vendere soltanto prodotti sicuri utilizzando solo ingredienti non nocivi e
conformandosi alle normative vigenti nei paesi in cui i propri prodotti sono venduti.
Da lungo tempo Avon Cosmetics ha provveduto a sostituire i clorofluorocarburi
(CFC) con propellenti alternativi e ad eliminare dai prodotti spray i gas propellenti,
sostituendoli con le pompette naturali. Inoltre, tutti i contenitori in Polivinilcloruro
(PVC) sono stati sostituiti da quelli in Polietilene (PET), riciclabili senza
conseguenze negative per l'ambiente. Avon ha una politica che massimizza la
sicurezza dei prodotti e delle materie prime, ottenuta tramite un’avanzata politica di
Ricerca e Sviluppo. Per garantire ulteriormente la sicurezza dei consumatori Avon è
dotato un efficace sistema di richiamo dei prodotti dal mercato.
Il Gruppo Avon si impegna nell’uso efficiente del carburante, diminuendo le
miglia per il trasporto dei propri prodotti e le emissioni connesse, ciò permette
inoltre di ottenere una riduzione dei costi significativa. La Company continua a
migliorare il suo servizio per incontrare i bisogni dei clienti ed esplorare nuovi
modi per ridurre ulteriormente gli impatti ambientali connessi alla distribuzione,
ad esempio:
- Distribuzione regionale: riducendo la distanza tra i centri distributivi ed
i consumatori;
- Aumentando le opzioni di spedizione: con l’inserimento di ordini di
spedizioni più piccoli che usano meno materiale e richiedono meno
spazio;
- Ottimizzando le spedizioni logistiche: attraverso partnership con
operatori logistici locali, così da sviluppare piani ottimizzati e ridurre il
chilometraggio, il carburante e il tempo per la spedizione.
Le pratiche di green logistics sopra descritte si riferiscono ad un impegno globale
a livello gruppo, ad oggi sono sfruttate esclusivamente negli Stati Uniti dove si
trovano la sede storica della Società e la maggior parte dei suoi stabilimenti
produttivi. Nella sede italiana non si effettuano pratiche formali di green
logistics, tuttavia tutti gli operatori hanno il compito di svolgere al meglio le
proprie attività grazie alla cultura diffusa di attenzione all’ambiente e
minimizzazione dello spreco.
Avon è impegnata ad aiutare a ridurre il fenomeno della deforestazione attraverso
Hello Green Tomorrow, un impegno coraggioso con due aree principali di intervento:
politiche interne specifiche per l'approvvigionamento sostenibile di carta e la
mobilitazione per ripiantare verde nelle foreste.
Le politiche includono la promessa di Avon sulla Carta del 2010 e quella sull’Olio di
Palma, che è stata lanciata all'inizio del 2011. Queste politiche assicurano che
l'approvvigionamento interno e le pratiche operative siano in linea con l'attenzione
201
Integrazione
stakeholder
degli
Potenziamento delle
risorse locali
Sviluppare
competenze
per porre fine alla deforestazione.
Avon ha fissato l’obiettivo di acquistare il 100% della sua carta che sia certificata
e/o riciclata post-consumo entro il 2020 con la preferenza per la certificazione
Forest Stewardship Council (FSC). A partire dal 2011, il 74% di carta brochure di
Avon ha incontrato gli impegni di Avon sulla promessa, e circa il 25% della carta
utilizzata nella brochure di prodotto di Avon proviene da foreste certificate FSC.
Anche se Avon non è un consumatore significativo di Olio di Palma, l'azienda
riconosce le minacce che questo materiale crea nella produzione per questo si è
impegnata a svolgere un ruolo di leadership e di guida in questo ambito. Nel marzo
2011, Avon ha adottato la Palm Oil Promise che delinea le linee guida della società
per l'acquisto di olio di palma da fonti sostenibili.
La Società ha anche lanciato la promessa di Green Building, formalizzando il suo
lungo impegno in questo ambito e richiedendo che tutti gli impianti nuovi o
aggiornati soddisfino gli standard di bioedilizia certificati.
Per diffondere ulteriormente l’effetto del suo impegno ambientale, Avon sfrutta la
sua risorsa unica: la capacità di educare, coinvolgere e mobilitare i suoi oltre sei
milioni di rappresentanti di vendita e oltre 40.000 soci per creare un vero e proprio
esercito verde globale.
Il 15% dei prodotti beauty di Avon, che rappresentano il 73% del suo business, sono
affidati alla produzione esterna, in particolare ci si rivolge ai TPM (Third-Party
Manufactures) che fabbricano i prodotti in tutto il mondo. Ai TPM sono richiesti gli
stessi standard di qualità e sicurezza che l’Azienda usa nella produzione interna.
Il rimanente 27% delle vendite di prodotti Avon riguarda prodotti non beauty come
bigiotteria, accessori, linea casa, giocattoli, fitness e prodotti decorativi; questi sono
approvvigionati da TPM in 39 Paesi dei cinque continenti. L’azienda ha stabilito
robusti standard globali di sicurezza, qualità e garanzia su questi prodotti e
stringenti politiche anche sulle materie prime.
I processi produttivi di Avon sono guidati da un globale Codice di Condotta dei
Fornitori che si applica sia ai siti produttivi di proprietà di Avon che ai TPM, che
aiuta l’organizzazione a rispettare le leggi locali e ad ottenere un buon allineamento
con gli standard interni, riguardo la sicurezza e qualità dei prodotti, le performance
ambientali e i diritti umani. Il Codice è usato anche per promuovere le best practice
e i miglioramenti attuabili. Avon, oltre a diffondere i principi del codice di
comportamento, si impegna ad aumentare l’awareness ed educare i propri
collaboratori sui temi trattati dallo stesso, elencati sinteticamente di seguito:
- Leggi locali e regolamentazione;
- Lavoro minorile;
- Orari di lavoro;
- Monitoraggio e conformità;
- Salute e sicurezza;
- Gestione ambientale.
Come parte dello sforzo dell’Azienda per gestire il proprio impatto ambientale, Avon
supporta fortemente le pratiche di costruzione sostenibile. L’Azienda ha
formalizzato la propria Green Building Promise con uno sforzo di lungo periodo volto
a progettare e costruire nuovi edifici e rinnovare quelli esistenti in accordo con gli
standard certificati LEED 65 (Leadership in Energy and Environmental Design)
definiti
dal
concilio
degli
Stati
Uniti
sul
Green
Logistics.
Attraverso questa promessa Avon si pone l’obiettivo di mitigare e ridurre l’impatto
ambientale nel mondo, in particolare nelle zone in cui opera.
L’Azienda si impegna molto nell’educazione dei propri dipendenti verso le
tematiche ecologiche e sociali, lo fa attraverso campagne di educazione in
associazione con team di esperti in materia. Questa missione è nata con le prime
attività della Fondazione nel 1992 in Inghilterra, poi sono state trasmesse anche
65 Le certificazioni LEED promuovono un approccio completo e olistico alla sostenibilità, focalizzandosi sul
risparmio energetico, efficienza idrica, riduzione delle emissioni e gestione delle risorse naturali.
202
in Italia nel 1995.
Coinvolgimento
management
Social equity
top
Avon Products ha riconosciuto l’importanza della "responsabilità sociale", quasi un
secolo prima che il termine entrò a far parte del lessico culturale. Fin dall'inizio, nel
1886, il fondatore di Avon, David H. McConnell, ha indirizzato la sua azienda "a
soddisfare pienamente gli obblighi di cittadinanza d'impresa, contribuendo al
benessere della società e l'ambiente in cui funziona”.
Seguendo questa linea guida Top Management si rivolge direttamente ai dipendenti
di Avon di qualsiasi livello attraverso e-mail e comunicazioni volte a motivarli e a
farli sentire parte di un unico complesso che ha come scopo, oltre alla profittabilità,
l’impegno sociale. In questo modo è stata creata negli anni la cultura di Avon
orientata alla prevenzione e ai tre livelli di sostenibilità, gli obiettivi sono stabiliti a
livello gruppo negli Stati Uniti ed in seguito diffusi in tutti gli altri paesi dove opera
Avon.
Avon contribuisce allo sviluppo di soluzioni che conservino, proteggano e ripopolino
foreste, poiché l’Azienda ha un consumo significativo di prodotti di carta e quindi ciò
influenzare sia la domanda che l’offerta nel mercato locale. Per questo si è
impegnata nella Paper Promise oltre che nella Palm Oil Promise e nella partnership
con Hello Green Tomorrow.
Avon sviluppa nel mondo dei prodotti per la raccolta di fondi in ottica di
consapevolezza ambientale, venduti dai rappresentanti di vendita Avon. I proventi
sono stati devoluti a due partner: il The Nature Conservancy, per trapiantare e per il
ripristino di circa 5.000 ettari di foresta pluviale atlantica66, e il World Wildlife Fund,
per sostenere gli sforzi di riforestazione nelle isole indonesiane del Borneo e di
Sumatra, un'altra regione in pericolo di estinzione.
Le due azioni di impegno sociale nella quale l’azienda si impegna da numerosi anni
sono quelle volte alla prevenzione contro il tumore al seno (Avon Walk for Breast
Cancer) e alla lotta contro la violenza domestica (Avon Speak Out Against Domestic
Violence), che affronta in collaborazione con Associazioni ed esperti.
Tabella 32- Avon - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
6.5.4 L’interfaccia Marketing-Supply Chain in Avon
Per affrontare ora il tema delle modalità di interazione tra Marketing e Supply Chain in Avon,
è necessario effettuare un breve excursus, presentando quelle che sono le attività di
competenza delle due funzioni nell’area di analisi, ossia il territorio italiano. Facendo parte di
un gruppo presente a livello globale infatti, l’azienda presenta delle peculiarità tipiche di ogni
territorio di insediamento, in particolar modo determinate dalle scelte di allocazione delle
attività.
In riferimento alla country Italia, Avon presenta la singolarità di avere un assetto
estremamente sviluppato sulle attività più prossime al mercato, proprio perché mancano
quelle relative alla concezione, sviluppo e produzione dei prodotti. Per maggiore
comprensione si può quindi affermare che, rientrano nel perimetro delle attività di
competenza del Supply Chain quelle legate alla gestione degli aspetti logistici di distribuzione,
66 Le foreste tropicali servono come i polmoni della terra, importante sostegno della biodiversità e forniscono
acqua pulita per milioni di persone. Nessuna foresta tropicale sulla Terra è più vicina a completare la distruzione
come la foresta pluviale atlantica, che si estende su parti del Brasile, Argentina e Paraguay. L'area, una volta
copriva circa 330 milioni di ettari, oggi solo il 7% di questa preziosa foresta pluviale rimane intatta.
203
gestione dello stock, delle strutture di magazzino e di approvvigionamento dei prodotti dalle
country di produzione67.
Per quanto riguarda il Marketing, le sue attività sono più propriamente connesse agli aspetti
di comunicazione a livello prodotto, dato che la comunicazione corporate è prevalentemente
gestita a livello gruppo, e di gestione della forza vendita. Rispetto a quest’ultimo aspetto, è
necessario effettuare un breve approfondimento, poiché date le scelte di commercializzazione
fatte da Avon, la gestione della forza vendita deve necessariamente fare capo al Dipartimento
Marketing, che ha così modo di tenere monitorato il grado di apprezzabilità dei prodotti sul
mercato; al contempo la scelta di effettuare vendite secondo la formula porta a porta, ormai
caduta in disuso, è determinata dalla filosofia di pensiero che caratterizza l’azienda, e che
Chiara Mauri ha sintetizzato così “[…] l’idea è quella di voler rendere il momento di acquisto
piacevole come un confronto tra amiche, perché spesso è proprio il consiglio di un’amica che le
donne cercano quando fanno questo tipo di acquisto[…]”.
Data la struttura che l’azienda ha in Italia, l’unica e forte interazione che esiste tra le due
funzioni è relativa proprio agli aspetti logistici: “la collaborazione tra Marketing e Supply Chain
deve necessariamente essere molto sviluppata e di carattere continuativo, altrimenti non
saremmo in grado di far funzionare l’intera azienda” dice Cristina Quintini. La struttura
dell’azienda prevede che, al di sotto della Direzione a livello country, in cui si concentrano la
gestione dei diversi dipartimenti funzionali, esistano delle unità preposte a livello regionale.
Gli scambi informativi tra le due funzioni avvengono sia su uno stesso livello, quindi tra
Direzioni funzionali, sia tra rappresentanti di diversi livelli, ad esempio Responsabile
Marketing livello country e Responsabile Supply Chain a livello regione. Questa forte
interazione è funzionale al corretto funzionamento del meccanismo di vendita, infatti la forza
vendita, che si ricorda fare capo alla funzione Marketing, deve necessariamente potersi
interfacciare con tutti i livelli della funzione Supply Chain, sia rispetto alla regione di
appartenenza sia a livello superiore.
Per consentire un’interfaccia di tipo continuativo vengono sfruttati tutti i mezzi di
comunicazione offerti dalle moderne tecnologie, in particolare nel corso dell’intervista Chiara
Mauri ha evidenziato il forte utilizzo che negli ultimi mesi viene fatto in azienda dei meeting
virtuali, ossia delle conference call che mettono in comunicazione rappresentanti in diverse
parti dell’Italia.
È stato quindi delineato il quadro di riferimento delle interazioni tra Marketing e Supply
Chain per Avon, nel seguito verranno presentati gli strumenti e le pratiche di integrazione
usate dall’azienda.
Cristina Quintini, nel corso dell’intervista ha affermato che il principale paese di approvvigionamento per
l’Italia è la Polonia, dove Avon ha localizzato uno dei suoi stabilimenti produttivi;
67
204
Strumenti di integrazione
Modelli matematici
per le decisioni e
strumenti
informatici
Allineamento
attività
delle
Modelli matematici di apprendimento
Avon utilizza modelli matematici di apprendimento per determina quali siano i trend
di preferenze dei consumatori; questa analisi viene tipicamente svolta dal Marketing,
la quale utilizza le informazioni per coordinare le attività della forza vendita con le
richieste da effettuare alla Logistica livello gruppo, per determinare gli opportuni
approvvigionamenti.
Per quanto riguarda invece i modelli matematici di previsione, questi vengono
utilizzati sui prodotti già consolidati dell’offerta Avon chiaramente per effettuare una
stima della domanda, e coordinare così gli sforzi logistici con le attività di vendita
diretta.
Modelli di ottimizzazione
A seguito dell’utilizzo dei modelli di previsione è necessario utilizzare modelli di
ottimizzazione nei seguenti ambiti:
- Pianificazione logistica e produttiva: abbinati ai modelli di previsione della
domanda;
- Organizzazione del personale: coordinamento della forza vendita;
- Pianificazione di campagne di marketing.
Modelli di analisi del rischio
Vengono utilizzati, seppure in maniera inferiore, per valutare i rischi connessi
all’introduzione di una nuova linea di prodotti sul mercato.
Modelli di Marketing
Date le scelte di Avon nell’ambito commerciale, i seguenti modelli di Marketing
risultano essere particolarmente utilizzati:
- Marketing relazionale: è funzionale alla creazione di un’esperienza di
acquisto unica per le clienti Avon;
- Gestione della forza vendita: abbinato ai modelli di ottimizzazione è
funzionale al coordinamento delle venditrici sul territorio italiano.
Modelli di Supply Chain
Poiché le aree di competenza della funzione Supply Chain di Avon sono fortemente
concentrate sulle attività più prossime al mercato, tra i modelli teorici si riscontrano
quelli relativi all’organizzazione delle attività logistiche di gestione del magazzino e
distribuzione.
Sistemi informatici
Per tenere traccia di tutte le informazioni che le due funzioni devono scambiarsi,
viene utilizzato il sistema gestionale JD Edwards, così da tenere traccia in maniera
stretta delle movimentazioni subite dai prodotti.
Demand chain management
Poiché il principale punto di interazione tra Marketing e Supply Chain è proprio
l’interfaccia tra la forza vendita e la sezione Logistica, l’utilizzo di pratiche di demand
chain management è largamente diffuso e consolidato:
- Livello processi: integrazione dei processi di gestione delle attività logistiche
e di gestione della domanda, in merito alle rispettive necessità;
- Livello configurazione: poiché le attività di vendita di Avon sono
direttamente a contatto con il mercato, è stato necessario configurare
ovviamente la forza vendita e le attività logistiche a livello regionale, così da
riuscire a rispondere in maniera puntuale alle richieste del mercato;
- Livello interazione sociale: nuovamente questo elemento risulta essere di
fondamentale importanza data la struttura di vendita di Avon.
Marketing strategy allignement
È molto forte l’orientamento al mercato per Avon, che su di esso basa la forza delle
sue attività commerciali. Per poter ottenere questo risultato è stato necessario
coordinare le attività di Marketing e Supply Chain in merito ai seguenti punti di
rilevanza:
- Pianificare ed eseguire piani di marketing operativo per la vendita dei
prodotti ai clienti finali, con particolare focus sulla scelta delle promozioni e
delle tempistiche più opportune;
205
-
Accountability
Collaborazione
integrazione
ed
Supply chain design
Sviluppare processi integrati che creino valore per i clienti finali;
Sviluppare processi integrati per comunicare il valore creato per i clienti
finali.
Le richieste che il Marketing rivolge al Supply Chain sono le seguenti:
- Consegnare prodotti senza difetti;
- Puntualità di consegna;
- Fornire la quantità richiesta dal consumatore finale.
Company Sustainability Reports
Avon comunica il proprio impegno in un documento unico, la cui pubblicazione ha
cadenza annuale, e costituisce la sintesi degli impegni che il Gruppo ha portato avanti
nel corso dell’anno precedente, oltre che dei risultati ottenuti.
Collaborazione
Marketing e Supply Chain collaborano in maniera continuativa e costante, soprattutto
per:
- Portare avanti l’operatività quotidiana delle due funzioni;
- Raggiungere gli obiettivi in modo collettivo;
- Sviluppare mutua comprensione delle responsabilità;
- Prendere decisioni congiunte, con l’obiettivo di migliorare in modo diffuso
l’efficienza dei costi.
Information sharing
Le informazioni tipicamente scambiate sono:
- Stato delle scorte;
- Ordini generati dalla forza vendita;
- Previsioni della domanda;
- Stato di avanzamento degli ordini;
- Know-how sui prodotti o processi;
- Informazioni relative a nuovi prodotti che il manufacturer vuole lanciare,
così da anticipare le informazioni sul mercato, soprattutto nelle fasi di prelancio.
Gli scambi informativi per Avon è estremamente importante, per evitare di creare
frammentazione tra le sue diverse parti. Una forma particolare di condivisione delle
informazioni è rappresentata dagli share point, ossia archivi per la conservazione
delle informazioni che vengono così rese disponibili a tutte le altre funzioni, sempre
tenendo conto della maggiore o minore riservatezza.
Quick responce
In una realtà come quella di Avon è necessario che siano creati i migliori flussi
informativi e di prodotto. Il consumatore rimane il focus primario del processo, e per
raggiungere un buon livello di customer-focus il sistema richiede di processare le
informazioni, sia in modo accurato, che in maniera rapida per dare una risposta
rapida ad un sistema che richieda frequenti cambi in risposta alle fluttuazioni della
domanda del cliente.
Tabella 33 - Avon - Strumenti di Integrazione
6.5.5 Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
La sede italiana di Avon, presente dal 1966, è di carattere commerciale, per questo si occupa
della gestione di prodotti finiti che arrivano dallo stabilimento produttivo sito in Polonia. La
funzione Supply Chain italiana è a conoscenza delle pratiche di acquisto e gestione delle
materie prime connesse allo Sviluppo di Nuovi Prodotti ma non influenza le scelte che
avvengono in quest’ambito; invece si occupa di tutte le attività che stanno sotto il cappello
della distribuzione: distribuzione, preparazione pacchetti e gestione magazzino, con
l’obiettivo di far ricevere alle promotrici ordini completi e corretti.
Caso di studio: Borsa Ecologica
206
Se ogni cliente Avon nel mondo utilizzasse un sacchetto di plastica in meno la settimana, questo
farebbe risparmiare più di 227 milioni di litri (quasi 60 milioni di galloni) di petrolio dal
processo produttivo della borsa.
Uno dei modi per promuovere la sostenibilità nei prodotti di Avon si manifesta al momento
dell’acquisto dello stesso; i prodotti commercializzati da Avon, oltre a interiorizzare l’impegno
ambientale di Avon, supportano anche l’impegno sociale della Società, cioè l’acquisto del
prodotto da parte di un cliente va a sostegno di una determinata causa benefica attraverso la
raccolta di fondi. In alcuni casi l’intero margine, ottenuto dalla sottrazione del costo unitario
sostenuto per la produzione dal prezzo finale presentato al cliente, viene utilizzato a supporto
dell’impegno sociale. Nel caso della Borsa Ecologica, invece, lo scopo è quello di sensibilizzare
ed educare i consumatori per diminuire l’uso di sacchetti usa e getta utilizzando piuttosto un
sacchetto shopping riutilizzabile, così da diminuire lo spreco di materiale e le emissioni di CO 2
connesse. Prima di concedere una certa somma di denaro, piccola o grande che sia, Avon
individua l’Associazione a cui devolvere il ricavato e lo fa tramite processi interni molto
strutturati volti ad analizzare l’organizzazione scelta nei minimi dettagli. Avon si interfaccia
con ciascuna Associazione tramite progetti, ciascun progetto viene in seguito comunicato da
Avon ai clienti finali, così da essere trasparente sulla distribuzione dei fondi raccolti.
Tutti gli impegni eco-friendly di Avon nascono dal Global, cioè da Avon Fondation, quindi a
seguito della nascita dell’idea avviene il coinvolgimento di tutta l’azienda. L’idea nasce a livello
Gruppo in seguito è declinata per le legislazioni, regole, leggi a livello di singolo Paese. Una
volta che il messaggio viene lanciato a livello globale è compito di ogni organizzazione nella
sua totalità di prendere i rappresentanti di ogni funzione e studiare la soluzione adatta al
paese. Tutto questo rientra in un processo ben definito, anche se si parla di impegno sociale il
processo non è da considerarsi separato, tutto rientra in quello che è il processo dell’azienda
che parte dalla creazione, allo sviluppo fino alla distribuzione del prodotto.
Avon nell’integrare completamente al suo interno la sostenibilità ha ripensato al Product
Lifecycle in ogni sua fase per arrivare a gestire attentamente lo svilippo, il testing, la
produzione e la distribuzione dei suoi prodotti. Questo assicura che i beni venduti incontrino
gli alti standard di sicurezza dell’azienda e la qualità che si aspettano i consumatori. Avon ha
affrontato tutte le varie fasi del ciclo di vita del prodotto valutando l’impatto ambientale che
ne deriva e cercando di trovare delle soluzioni per ridurlo al minimo in ogni suo aspetto, dal
packaging alla distribuzione.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Le attività di Ricerca e Sviluppo sono alla base di tutti i prodotti cosmetici Avon; l’Azienda
dispone di uno storico laboratorio di ricerca a Suffern, nei pressi di New York, che
rappresenta il fiore all’occhiello della “Company for Women” ed è uno dei più avanzati centri
di Ricerca e Sviluppo del settore cosmetico nel mondo. Recentemente ampliato e rinnovato,
ospita un team di ricercatori impegnati nella creazione e nei test di più di 1000 prodotti ogni
207
anno. Le considerazioni ambientali sono presenti sin dalle fasi iniziali dello sviluppo prodotto,
sono valutati i potenziali impatti dell’ambiente sul prodotto. Il Green Team del Gruppo,
formato da rappresentanti delle varie aree di R&D, esplora gli scenari di evoluzione della
sostenibilità nell’industria cosmetica. Il Team ha inoltre il compito di incontrare i fornitori di
Avon per verificare quali siano gli ingredienti sostenibili usati e scegliere quali siano i migliori
fornitori che permettano di migliorare ulteriormente l’ecologia dei prodotti Avon.
Il passo successivo consiste nella scelta degli ingredienti, che devono rispondere a criteri di
sicurezza, che l’azienda garantisce al 100% per tutti i suoi prodotti. La complessità deriva
anche dal fatto che ci sono varie esigenze e declinazioni su quello che è il prodotto, i paesi
asiatici e quelli europei hanno diverse necessità, che vengono studiate dal Marketing locale. Il
97% dei prodotti è comune tra i paesi europei, nell’EMEA, mentre ad esempio l’Africa ha solo
il 50% di combinazioni di prodotti uguali all’Europa. I prodotti comuni a tutte le regioni EMEA
sono gestiti dai Gruppi Regionali ed ogni Paese, infine, declina le proprie necessità su di essi e
sceglie esclusivamente i prodotti adatti al pubblico locale, in base anche sia ad aspetti
legislativi e fiscali che in termini di appeal rispetto ai competitors.
In questa fase del processo interviene la Supply Chain che tramite scelte produttive ha il
compito di assicurare l’efficacia, la qualità e la sicurezza dei beni commercializzati. Avon per
produrre i suoi prodotti in tutto il mondo utilizza sia le aziende di sua proprietà che i thirdparty manufacturers: in media l’85% dei prodotti beauty sono prodotti nelle fabbriche Avon. I
manager di Supply Chain guidano il rapporto con i Supplier applicando il Supplier Code of
Conduct e gestiscono la catena utilizzando la leva chiave dell’auditing verso tutti i partner
coinvolti; si tratta di un processo molto rigoroso che permette all’azienda di trovare una
soluzione a tutti gli scostamenti e problemi rilevati durante il processo di Sviluppo Prodotto e
che porta inoltre a scoprire nuove opportunità e sfide del mercato. Le fasi di produzione sono
contraddistinte dai forti criteri di sostenibilità promossi dal gruppo sia che i prodotti siano
fabbricati internamente che affidati ai third party manufacturers.
Nel processo di Sviluppo Nuovo Prodotto le funzioni devono compiere un grande sforzo
collaborativo in merito alla progettazione di prodotto che rispetti i requisiti di sostenibilità.
Ad esempio il packaging è valutato sia in base alla quantità che alla tipologia di materiale usati
nel confezionamento, oltre che ai processi necessari per la realizzazione dello stesso.
L’azienda continua a valutare le opportunità di alleggerire o ridurre le dimensioni delle
confezioni o eliminare l’uso di un secondo involucro attraverso numerose tecniche e progetti
che impegnano l’azienda in questa direzione da diversi anni.
6.5.6 Considerazioni finali
Si giunge ora alle considerazioni di sintesi in merito al caso Avon, la cui descrizione ha
evidenziato tratti già riscontrati nei precedenti casi.
La sostenibilità per Avon è sicuramente un elemento molto importante, al punto da
caratterizzare la stessa cultura aziendale; il suo impegno in questo ambito ha radici profonde,
208
poiché fin dall’atto della fondazione David H. McConnell68 ha sottolineato che per Avon il
ruolo della donna non deve essere sottovalutato, perciò ha improntato le attività del proprio
business in maniera tale da dare rilievo a questo concetto.
Nel corso del XX secolo l’importanza dei temi sostenibili è cresciuta, e così anche l’attenzione
di Avon verso di essi; così l’Impresa ha integrato un numero di elementi sempre maggiore,
fino a portare la sua strategia sostenibile allo stato attuale: una filosofia integrata di
attenzione all’ambiente e alla società, senza mai tralasciare gli obiettivi di profittabilità che
hanno reso Avon un’azienda di grande successo. L’importanza data alla figura della donna
caratterizza il pensiero generale dell’Impresa, guidandone quindi le attività di impegno
sociale attraverso messaggi mirati e campagne pubblicitarie appositamente studiate, ma
anche le pratiche di rispetto e protezione dell’ambiente.
Per quanto riguarda la descrizione dell’Interfaccia Marketing-Supply Chain, questa fase è stata
resa difficoltosa dal fatto che le funzioni interessate in Italia conducono un numero di processi
limitato rispetto alla sede centrale in America, per cui ci si è dovuti basare sulle informazioni
fornite dalle referenti, che in alcuni casi si sono mostrate poco esaustive per lo studio
dell’argomento. Nonostante ciò è stato comunque possibile effettuare una descrizione molto
interessante del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, infatti anche sul sito Avon riporta le
informazioni raccolte proprio con lo scopo di sottolineare come il proprio impegno in ambito
sociale arrivi a influenzare la definizione degli stessi prodotti.
6.6 Enervit
6.6.1 Descrizione dell’Azienda
Il Gruppo Enervit, fondato 50 anni fa da Paolo Sorbini, è attivo nel mercato dell'integrazione
alimentare sportiva e della nutrizione funzionale, attraverso la ricerca, lo sviluppo, la
produzione e la commercializzazione di alimenti ed integratori in grado di soddisfare i bisogni
specifici di chi pratica sport e di chi è attento al proprio benessere.
Le sue principali linee di prodotto sono identificate dai marchi Enervit Sport, EnerZona,
Enervit Protein ed Enervit Gymline Muscle. Enervit Sport è una linea completa di integratori
per lo sport, per l'efficienza ed il recupero muscolare prima durante e dopo l'attività sportiva;
EnerZona è il marchio che in Europa identifica in maniera esclusiva la Diet Zone e rappresenta
una linea di prodotti studiati appositamente per raggiungere il benessere fisico e mentale;
Enervit Protein caratterizza i prodotti dedicati all'Health & Diet, mentre Enervit Gymline
Muscle è la linea studiata dalla Scienza Enervit per aiutare chi si allena intensamente per
ottenere muscoli potenti e definiti.
Enervit produce direttamente nel proprio stabilimento di Zelbio e mantiene fede ai legami col
68
Il fondatore di Avon nel 1886.
209
territorio e con la sua gente, favorendo lo sviluppo industriale a livello di comparto Italia. Pur
essendo un'azienda nata in Italia, commercializza i propri prodotti in Italia e all'estero, e sta
avviando un progressivo processo di internazionalizzazione: le sue principali linee di
prodotto sono esportate in più di 20 Paesi nel Mondo. Oggi Enervit è un Gruppo con un
fatturato, al 31 dicembre 2012, pari a 46,6 milioni di Euro ed oltre 150 dipendenti.
Il successo di Enervit nei suoi 50 anni di storia è il risultato della costante attenzione rivolta ai
bisogni concreti di atleti e sportivi, allo sviluppo dei prodotti, all'innovazione tecnica e
all'investimento nella ricerca, che ha conseguito importanti progressi grazie all'Equipe Enervit,
i cui membri sono medici, tecnici, ricercatori e atleti, la cui professionalità e le cui qualità
innovative sono largamente riconosciute.
6.6.2 La sostenibilità per Enervit
Enervit è un'azienda fondata sulla Ricerca Scientifica, dal suo lavoro di approfondimento e di
ricerca nascono i suoi prodotti, che sono diventati un punto di riferimento per chi, attraverso
la scelta di un equilibrato programma alimentare e di corretti schemi di integrazione, abbinati
ad una sana attività fisica, desidera migliorare la propria efficienza, ma anche raggiungere e
mantenere il benessere, la linea e la salute.
L’Azienda applica rigorosi principi etici che abbinati all’esperienza e alle conoscenze
scientifiche costituiscono la filosofia aziendale. Seguendo scrupolosamente questa filosofia è
stato posto lo stabilimento produttivo in montagna, nell’aria incontaminata di Pian del Tivano,
e sono state scelte materie prime di altissima qualità e non OGM, che vengono sottoposte ad
accurati controllo qualitativi e produttivi.
Il Gruppo ha inoltre costituito la Fondazione Paolo Sorbini, per ricordare la figura del Dottor
Paolo Sorbini, studioso della nutrizione e fondatore di Also Enervit, con lo scopo di
promuovere la ricerca scientifica e divulgare le conoscenze acquisite nel campo
dell'alimentazione e della nutrizione. La fondazione dedica particolare attenzione alla
prevenzione delle patologie correlate alla vita sedentaria, agli errori dietologici,
all'invecchiamento, al miglioramento dell'efficienza fisica e mentale nell'attività sportiva e
nella vita di tutti i giorni.
6.6.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Environmental
Management
System
Enervit svolge sistematici e periodici controlli di qualità sulle produzioni
direttamente effettuate e su quelle eseguite da terzi esternamente alla propria
struttura. La società ha conseguito e attualmente mantiene la certificazione SQS ISO
9001:2000 che attesta la disponibilità del un sistema di management a soddisfare le
esigenze delle normative indicate. Lo stabilimento produttivo di Zelbio è certificato
e recentemente è stato messo a norma anche per produrre prodotti senza glutine,
esso è completamente integrato nel contesto di montagna dove è inserito senza
creare alcun danno all’ambiente circostante. Inoltre, Enervit si sta impegnando a
ottenere certificazioni richieste dai suoi clienti nel mondo del Nord Europa per
210
Analisi
intenzioni
d’acquisto
sostenibili
Green
marketing
operativo
Costruzione
corporate
reputation
Corporate
social
responsibility
poter essere considerato da essi un fornitore di prima scelta.
Enervit non è un’impresa market based, per questo pur effettuando analisi dei
consumatori non basa la sua linea prodotti sulle richieste del mercato, ma i progetti
derivano dalla Ricerca e Sviluppo interna. L’analisi delle intenzioni di acquisto è
utile per capire quali gusti e formati i consumatori prediligono.
La comunicazione è una leva fondamentale per Enervit, gli sforzi in comunicazione
sono in primo luogo rivolti al sell-in a cui è fornito un supporto tramite il kit
dedicato composto da materiale informativo tecnico. La comunicazione verso il
cliente finale avviene tramite advertising oltre che tramite dirette spiegazioni al
cliente effettuate dall’intermediario; ciascun brand dell’Azienda è riuscito in dieci
anni a creare fidelizzazione nei propri clienti. Tuttavia, le attività di comunicazione
non sono ancora arrivate a comprendere aspetti di sostenibilità, probabilmente a
causa dello sviluppo ancora embrionale di questo tema in Azienda.
Enervit è un’azienda Product-oriented, per questo è presente un centro di Ricerca e
Sviluppo molto avanzato che ha l’obiettivo di inserire nel mercato due prodotti
completamente innovativi all’anno e di garantire la massima sicurezza dei suoi
prodotti al cliente finale; per questo la comunicazione interna è molto spinta a
diffondere criteri di eticità e sicurezza che sono alla base della struttura di gestione
di Enervit.
Enervit è un'azienda fondata sulla Ricerca: il suo Centro di Ricerca e Sviluppo opera
in perfetta sinergia con l'Equipe Enervit e collabora con tutti i rami della scienza
nutrizionale e del mondo dell'integrazione per lo sport e la vita attiva, sfruttando le
sinergie e le collaborazioni attivate da anni con le più importanti università italiane
e i centri di ricerca internazionali, nonché i rapporti stretti con l'ambito sportivo
olimpionico, professionistico e amatoriale. Nonostante l’impegno in attività di
stampo medico e sociale la comunicazione delle proprie attività non è ancora stata
intrapresa dal Gruppo.
L’azienda non ha ancora definito una vera e propria Corporate Social
Responsibility; attualmente esprime il proprio spirito etico attraverso pratiche di
impegno sociale che rispecchiano i valori espressi nella cultura aziendale di Enervit
e diffusi attraverso il codice di comportamento etico inserito nello statuto
d’impresa; per quanto riguarda invece le attività di rispetto dell’ambiente queste si
limitano a rispettare le normative vigenti per quanto riguarda i consumi materici,
energetici e i livelli di emissione, per cui non sono ancora stati definiti dei veri e
propri principi di rispetto dell’ambiente.
Tabella 34 – Enervit – Pratiche di green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Minimizzare
consumo energia
Le iniziative che l’azienda sta prendendo in considerazione in questi ultimi anni,
volte a minimizzare i consumi energetici, sono strettamente connesse alle
normative vigenti, sia italiane che degli altri paesi europei in cui la Società opera.
Minimizzare
consumo di materiali
L’Azienda sta sviluppando nuovi progetti a salvaguardia dell’ambiente, poiché
soprattutto in occasione di manifestazioni e fiere l’inquinamento dovuto alle
confezioni plastiche risulta di notevole importanza. Perciò le soluzioni che si stanno
mettendo in atto sono rivolte alla modifica del packaging di prodotto, in particolare
creando confezioni biodegradabili o con particolari ganci che permettano di portare
il prodotto con sé durante l’attività sportiva.
L’Azienda ha redatto il proprio Codice Etico ed in esso ha rappresentato i principi
generali di trasparenza, correttezza, lealtà su cui si ispira lo svolgimento e la
conduzione del proprio business. La declinazione operativa di quanto espresso dai
principi del Codice si esprime nel Codice di Condotta, il quale introduce regole
specifiche al fine di evitare la formazione di situazioni ambientali favorevoli alla
commissione di reati in genere, e tra questi in particolare dei reati ex Decreto
legislativo 231/2001.
I prodotti Enervit nascono nella fabbrica di Zelbio, uno stabilimento posto in
montagna, in una località nella quale l'aria è incontaminata. Le materie prime
Governance
sostenibile
Minimizzare la
tossicità delle risorse
211
utilizzate sono tutte di altissima qualità e non OGM. I livelli qualitativi della
produzione sono di alto livello e i controlli di qualità sono molto accurati, come
indicato anche dalla certificazione ISO 9001:2000.
La scelta dei fornitori per l’acquisto sia delle materie prime sia dei materiali di
confezionamento ed anche la scelta delle terze aziende che svolgono parte o intere
lavorazioni per conto della società avviene attraverso un’attenta valutazione delle
caratteristiche di affidabilità espressa da oggettivi parametri quali/quantitativi
sistematicamente aggiornati e rivisti.
Enervit commercializza prodotti nel settore dell’alimentazione speciale, si tratta di
ingredienti naturali che hanno anche funzione terapeutica per il bene delle persone.
Integrazione
degli La Società promuove la trasparenza e l’informazione periodica nei confronti degli
stakeholder
azionisti. Inoltre, l'impegno di Enervit per lo sport e il wellness è da sempre basato
sulla stretta collaborazione con gli atleti, professionisti e non solo, per un
interscambio di esperienze necessario allo sviluppo di prodotti che rispondano
sempre meglio alle esigenze degli sportivi. Dato il forte impegno dell’azienda nella
Ricerca e Sviluppo si riscontra una stretta interazione tra i manager aziendali e i
membri della comunità scientifica.
Enervit si impegna, tramite dei kit specifici, nella formazione tecnica dei propri
clienti, in primo luogo dei farmacisti, quindi dei rivenditori specializzati ed infine
anche della GD.
Potenziamento delle
Enervit è particolarmente impegnata in ricerca e qualità, e profondamente radicata
risorse locali
nel territorio italiano, dove produce le sue principali linee di integratori. Infatti, la
Società intende contribuire al benessere economico e alla crescita delle comunità
nella quale si trova a operare attraverso l’erogazione di servizi efficienti e avanzati.
Sviluppare
Il Gruppo fornisce sostegno a iniziative sociali, culturali ed educative orientate alla
competenze
promozione della persona ed al miglioramento delle sue condizioni di vita. La
Società, infatti, tutela la sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro e ritiene
fondamentale il rispetto dei diritti dei lavoratori. La gestione dei rapporti di lavoro è
orientata a garantire pari opportunità e a favorire la crescita professionale di
ciascuno. L’Azienda svolge azioni di aggiornamento professionale, formazione
permanente attraverso l'organizzazione di congressi, seminari, convegni, corsi
pratici, stage di formazione, soggiorni studio e partecipazioni a studi clinici.
Coinvolgimento top La Società si presenta come una realtà padronale, il presidente è molto attivo nelle
management
scelte e nella generazione di nuove proposte al mercato. L’intera azienda ha
risentito dell’influenza del fondatore, soprattutto per quanto riguarda l’eticità che
l’azienda persegue in qualsiasi ambito e livello dell’organizzazione; l’obiettivo
primario potrebbe essere quello di fare il bene delle persone, solo in un secondo
momento entra la necessità di fare business.
Social equity
La Fondazione Paolo Sorbini ha l’obiettivo principale di favorire una migliore qualità
della vita, per farlo collabora con Enti pubblici e privati e con Università italiane e
straniere. La Fondazione realizza il suo impegno a sostenere, promuovere e
diffondere attività di ricerca di base, preventiva, specialistica, diagnostica e
terapeutica in tre ambiti principali:
- Si impegna a sostenere programmi per la divulgazione e la qualificazione
del benessere e della qualità della vita;
- Si impegna a favorire e a sostenere pubblicazioni e progetti editoriali
destinati a rendere comprensibili ad un pubblico più ampio le tematiche
fondamentali nel campo alimentare e nutrizionale, contribuendo a
diffondere una cultura della corretta alimentazione;
- Si impegna a promuovere la ricerca scientifica e divulgare le conoscenze
acquisite nel campo dell'alimentazione e della nutrizione, soprattutto per
quello che riguarda il miglioramento dell'efficienza fisica e mentale e della
prevenzione delle patologie correlate alla vita sedentaria, agli errori
dietologici e all'invecchiamento.
Tabella 35 – Enervit – Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
212
6.6.4 L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Enervit
L’intervista condotta in Enervit si è concentrata fin da subito sul tema dell’interfaccia
Marketing-Supply Chain poiché l’azienda stessa prova molto interesse rispetto allo studio di
questi argomenti e ha quindi accettato di svolgere l’intervista con lo scopo di trovare un
confronto rispetto ad esso.
Ciò che è emerso fin dalle prime domande è che il Marketing ha un ruolo estremamente
importante, a tratti quasi predominante, rispetto a tutte le altre funzioni aziendali; nel
tentativo di approfondire maggiormente la questione sono state poste alcune domande in
merito alle quali Maria Brancucci, Product Manager per la linea Wellness, afferma: “[…] Enervit
è da sempre un’azienda fortemente orientata al prodotto, negli anni passati questo
orientamento si esprimeva soprattutto attraverso la Ricerca Scientifica che stava dietro alla loro
elaborazione, oggi invece stiamo cercando di spostarci verso una forma ibrida tra orientamento
al prodotto e orientamento al mercato. Mi spiego meglio: in passato abbiamo sempre proposto
prodotti tecnologicamente all’avanguardia, superiori a quelli dei nostri competitor in moltissime
occasioni, ma che magari non piacevano ai clienti o non erano quello che cercavano, perciò a un
certo punto abbiamo deciso di trovare un punto di incontro che ha richiesto un maggiore
sviluppo della funzione Marketing[…]”.
Da quanto riportato, risulta evidente quindi che la scelta di dare molta importanza alla
funzione Marketing è dettata dalla volontà dell’Impresa di adottare un maggiore orientamento
al mercato, che caratterizza quindi tutte le attività dell’organizzazione. Tale predominanza di
ruolo risulta evidente soprattutto nel processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, in cui il Marketing
svolge il ruolo di guida e chiede il confronto con le altre funzioni per raggiungere il risultato
finale.
Approfondendo il tema dell’interfaccia Marketing-Supply Chain è emerso che, oltre allo
Sviluppo di Nuovo Prodotto, le due funzioni collaborano in merito al processo di
Pianificazione della produzione e Logistica.
Per quanto riguarda la Pianificazione della produzione, questo rappresenta un momento molto
delicato per Enervit, poiché alcune linee di prodotti prevedono una produzione gestita
secondo una logica di outsourcing totale, perciò è molto importante trovare il punto di
incontro tra il livello della domanda di mercato e la capacità produttiva dei terzisti cui Enervit
si affida; anche se percepito in maniera meno critica, anche la produzione presso lo
stabilimento di Zelbio richiede un interfaccia tra le due funzioni rispetto a questo processo
per gli stessi motivi.
Guardando invece all’interfaccia rispetto al processo Logistico, questa trova una particolarità
legata non solo alla necessità di allocare i quantitativi corretti lungo la rete distributiva, ma
anche rispetto all’attività di sell-in, ossia di vendita ai distributori.
213
Questo è stato descritto come un momento di interfaccia molto importante tra Marketing e
Supply Chain, poiché costituisce il punto finale del lungo processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto; infatti dopo aver attraversato le diverse fasi ed essere arrivati alla definizione del
prodotto finito, i primi lotti di produzione vengono distribuiti ai rivenditori: solitamente si
tratta di farmacie o negozi specializzati in alimenti sportivi e integratori. Perché la vendita del
prodotto sia efficacie è necessario che i rivenditori siano preparati in maniera ottimale
rispetto alle proprietà e ai benefici dei prodotti Enervit, e poiché questi interagiscono con i
responsabili della Logistica di Enervit, la funzione Marketing si occupa in prima battuta di
fornire ai colleghi di questo processo tutte le informazioni utili per la vendita dei prodotti, così
che queste possano poi essere riutilizzate nella fase molto delicata di sell-in.
Come fatto per i precedenti casi di studio, nella tabella sottostante (Tabella 36) vengono
riportati gli strumenti di integrazione che caratterizzano l’interfaccia Marketing-Supply Chain
in Enervit.
Strumenti di integrazione
Modelli matematici per le
decisioni
e
strumenti
informatici
Allineamento delle attività
Modelli di ottimizzazione
L’utilizzo degli strumenti di ottimizzazione si riscontra in entrambe le funzioni
relativamente a:
- Pianificazione delle campagne promozionali;
- Gestione della forza vendita;
- Ottimizzazione delle attività distributive.
Modelli per la gestione di progetti
Uno strumento molto importante per la gestione dei progetti, largamente
usato in Enervit, è il Diagramma di Gantt, che permette l’elaborazione delle
diverse fasi del progetto e la definizione delle tempistiche necessarie per
arrivare sul mercato con un nuovo prodotto.
Modelli di Marketing
Poiché una delle principali interazioni tra Marketing e Supply Chain è
determinata dal passaggio tra gestione interna del prodotto a gestione della
forza vendita, sono stati definiti dei modelli che costituissero un punto di
riferimento per la gestione di questi momenti di interfaccia.
Modelli di Supply Chain
I modelli di ottimizzazione della Supply Chain permettono di descrivere con
ragionevole precisione le complesse relazioni che intercorrono fra i fattori
critici del sistema, quali capacità, risorse, piani, giacenze, lotti, tempi di
attraversamento e flussi logistici, in rapporto ad esempio alle diverse voci di
costo.
Marketing strategy allignement
La strategia di Marketing sfruttata in Enervit è market driving, proprio per
mantenere coerenza con il modello di business fortemente incentrato sulla
ricerca scientifica che il fondatore dell’impresa ha voluto dare fin dai suoi inizi.
Poiché l’impresa concentra molti dei suoi sforzi nelle attività di Ricerca &
Sviluppo, è importante che vi sia il giusto grado di collaborazione tra
Marketing e Supply Chain, per arrivare sul mercato con prodotti che siano
innovativi ma anche utili e desiderabili per i consumatori.
Benchmarking
Le attività di benchmarking per Enervit sono importanti, perché mettono in
relazione la possibilità di ampliare il proprio portafoglio prodotti con una
maggiore presenza sul mercato. Questo tipo di confronto viene fatto
prevalentemente a livello prodotto, andando a vedere quali sono i prodotti
offerti dai competitors di cui Enervit non dispone. Poiché una parte delle
214
Collaborazione
integrazione
attività produttive dell’azienda è demandata in outsourcing, nel valutare
l’inserimento di un nuovo prodotto per aumentare il proprio grado di
competizione, è necessario tenere in considerazione anche i vincoli posti dai
propri terzisti in termini di volumi produttivi.
ed Collaborazione
In Enervit Marketing e Supply Chain collaborano principalmente in merito ai
seguenti punti:
- Raggiungere gli obiettivi in modo collettivo;
- Sviluppare mutua comprensione delle responsabilità;
- Prendere decisioni congiunte, con l’obiettivo di migliorare in modo
diffuso l’efficienza dei costi.
Integrazione
Per incentivare l’integrazione tra le due funzioni, in Enervit vengono sfruttate le
seguenti pratiche:
- Il top management nell’azienda è incoraggiato a condividere le
informazioni e fornire input alle altre aree funzionali;
- I manager dell’azienda lavorano insieme, in team, in maniera
informale;
- All’interno dell’azienda i dipendenti di diverse aree funzionali sono
incoraggiati a condividere le risorse;
- L’azienda usa in modo esteso team cross-funzionali per gestire i
processi, in particolare si può fare riferimento al processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto come esempio.
Information sharing
Le informazioni tipicamente scambiate sono:
- Stato delle scorte: corretta gestione della rete distributiva e del
rifornimento ai punti vendita;
- Informazioni sulla produzione;
- Informazioni sulla modalità di gestione della produzione, che è
particolarmente critica soprattutto quando gestita in outsourcing;
- Know-how sui prodotti o processi, che risulta essere particolarmente
utile dato il forte orientamento scientifico dell’azienda.
Knowledge management
Data la struttura che l’impresa si è data, i momenti di condivisione della
conoscenza sono di fondamentale importanza. Questi vengono definiti
CANVAS, e rappresentano appunto dei meeting in cui i responsabili di diverse
aree funzionali si ritrovano per condividere learnings e nuove conoscenze.
Tabella 36 - Enervit - Strumenti di Integrazione
6.6.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Enervit si presenta come un’azienda molto più product oriented che marketing oriented, il
lancio dei prodotti non avviene a seguito di richieste del mercato ma deriva dall’avanzata
ricerca e sviluppo effettuata dall’azienda. Ogni anno per ciascuna linea sono introdotti due
prodotti completamente innovativi a cui si aggiungono variazioni dei formati e di gusto dei
prodotti già esistenti. Inoltre, Enervit ha la caratteristica di essere trasversale nel business,
questo la differenzia dai suoi competitor che sono specializzati in un unico settore, come ad
esempio quello delle proteine, per questo riescono ad offrire grande varietà nei gusti di
prodotto.
Il principale interlocutore per l’azienda è la farmacia, che è il primo mezzo attraverso cui
l’azienda si presenta ai clienti finali, per questo Enervit si impegna a creare corretta
comunicazione ed un kit dedicato completo di materiale tecnico con lo scopo di creare
conoscenza. Fare formazione sul sell-in è fondamentale per l’Azienda poiché il prodotto da
215
solo non basta per far comprendere ai consumatori i benefici connessi ad esso. Inoltre, negli
ultimi anni l’azienda ha dovuto fare delle restrizioni sui claim dovute alle normative EPSA. Il
successo che Enervit ha fino ad ora ottenuto è connesso alla fiducia che ha creato nei
consumatori negli ultimi dieci anni della sua storia, con il perseguimento del suo obiettivo,
quello di far star bene le persone.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Enervit si presenta come una Società padronale dove il ruolo del fondatore è sempre stato
molto attivo nella gestione e le idee nascono dalle stesse esperienze del presidente, grazie
anche all’interazione con gli atleti. L’esclusività del nuovo prodotto non è del Marketing ma
ogni reparto fornisce il suo apporto ed ogni occasione, quali congressi e fiere, può fornire un
input al Processo di Sviluppo di un Nuovo Prodotto. Sono svolte delle riunioni di
brainstorming, chiamate Canvas, a frequenza predefinita69 che si articolano come convention
aziendali, dove ogni rappresentante delle funzioni riporta le proprie esperienze.
Quindi gli Amministratori Delegati, le Direzioni BUI e IBU, la Direzione Operativa, la Direzione
Comunicazione, le Direzioni Vendite, la Direzione Scientifica (Equipe Enervit), oltre
ovviamente alla Direzione Marketing e alla Direzione R&D, liberamente presentano proposte
e idee di prodotti nuovi alle Direzioni Marketing e R&D, che ricevono tali proposte, verificano
la fattibilità chimica e produttiva con la Direzione Operativa, ed effettuano una prima
esplorazione nell’ambito del mercato, dei canali e del territorio.
In un meeting a cadenza trimestrale, R&D in accordo con la Direzione Marketing, presenta le
proposte di Nuovi Prodotti alle Direzione di BU Italia e Estero; esistono diversi tipi di progetto
da sviluppare:
- Nuova Category;
- Nuovo Prodotto;
- Varianti di gusto;
- Revisione Formati;
- Promo.
Dopo l’approvazione del Business Plan da parte del Direttivo, la Direzione BU interessata deve
preparare un Report Sintetico del progetto con le indicazioni (formule e aspetti economici) per
la Direzione Marketing tale da consentire alla stessa di predisporre un Brief dettagliato per la
Direzione R&D, la Comunicazione e il Regolatorio, necessario per l’avvio delle attività di
sviluppo. Nel Brief è presente anche un Conto Economico costruito dal Controllo di Gestione,
nel quale sono specificate, a seconda del canale di vendita: la Deadline, da intendersi come
data di consegna di ogni prodotto finito e il Tempo Minimo di Esecuzione per ogni funzione,
cioè un timing per lo svolgimento della sua attività.
69
Tipicamente tre volte l’anno di cui la riunione più importante si svolge a Gennaio.
216
I timing vengono collettati dal Product Manager di competenza e il progetto viene
schematizzato in un Gantt70 gestito dalla funzione operativa di Marketing dell’area di
competenza. Nel diagramma sono riportate tutte le fasi con le competenze di ogni funzione
per il loro sviluppo ed i rispettivi timing.
Le funzioni operative di Marketing, il Product Manager ed il Marketing Manager con il
Responsabile R&D, nell’ambito delle proprie attività, agiscono con discrezionalità fino a che
eventuali variazioni dovute alla operatività stessa, non comportino variazioni significative
rispetto al Brief.
I parametri di riferimento previsti dalla delega decisionale della Direzione Marketing sono il
margine medio, le caratteristiche qualitative 71 ed il timing.
Nel caso si riscontrino variazioni significative rispetto al margine medio il Product Manager
darà comunicazione agli Acquisti; nel caso di scostamenti in merito alle caratteristiche
qualitative sarà l’R&D ad informare il Marketing Manager; infine, nel caso ci siano mutamenti
nelle tempistiche il Product Manager oltre ad informare la Direzione Marketing dovrà darne
comunicazione alle altre quattro funzioni coinvolte: Acquisti, Comunicazione, R&D e
Regolatorio.
La Direzione Marketing decide se proseguire nonostante gli scostamenti dandone
informazione al Comitato, ripianificare, oppure sospendere il progetto. Nel caso di feedback
positivo si procede con le attività di formulazione e test industriale, fino a che il prodotto non
ha passato positivamente la fase di Stabilità non si può procedere alla Presentazione Creativa
ed alla successiva Consegna degli Impianti, cioè alla consegna agli Stampatori del pack e dei
progetti del prodotto. La stampa dura dalle 4 alle 8 settimane e viene sviluppata in
contemporanea allo sviluppo dei materiali e all’approvazione dei testi scritti dal Regolatorio.
Seguono le fasi di Comunicazione, Pre-Lancio e si conclude col Lancio del prodotto sul mercato.
6.6.6 Considerazioni finali
Per quanto riguarda le considerazioni di sintesi da svolgere in merito al caso Enervit, si ritiene
che i punti più interessanti, che sicuramente andranno a influenzare le successive analisi,
riguardano l’approccio di sostenibilità dell’Azienda e l’interfaccia Marketing-Supply Chain
registrata.
70
Il Gantt integrale risiede sul Server Milano-Comune MKTG: Road map (con accessi riservati e modulati per
dettaglio di informazione disponibile); la modifica è consentita solo alla Direzione MKTG; pur essendo un
riferimento condiviso tra gli enti è la Direzione MKTG che lo amministra operativamente.
71 Nel caso di progetti di sviluppo volti all’inserimento di nuove varianti di gusto, le scelte hanno forti
implicazioni in termini di industrializzazione a causa della loro formulazione, perciò in questo caso è necessaria
una forte interazione tra R&D e Ufficio Acquisti, che non si occupa solo delle Materie Prime ma anche di tutto ciò
che è connesso al Pack, che deve essere coerente con le specifiche tecniche di prodotto.
217
Enervit non ha ancora sviluppato un vero e proprio approccio alla sostenibilità, si limita a
mantenere una forte coerenza tra quelli che sono gli obiettivi del suo business e i principi di
eticità definiti fin dall’atto di fondazione. Rispetto alle pratiche di sostenibilità che
costituiscono il modello di analisi si registrano valori nulli o relativamente bassi, spesso
determinati dalla necessità di rispettare le normative vigenti in ambito di rispetto e
protezione dell’ambiente. Diverso è il discorso per quanto riguarda l’impegno sociale
dell’Azienda, che trova un’espressione molto forte in merito al rispetto dei diritti dei lavorati e
all’impegno nel preservare le condizioni di lavoro più idonee. Tali principi trovano
espressione all’interno del Codice Etico di Enervit, che viene tramandato fin dal momento
della nascita e arricchito negli anni di contenuti sempre nuovi e innovativi. A questo proposito
è importante sottolineare che Enervit non ha ancora definito una strategia di sostenibilità ma
è orientata sulla strada di un maggiore impegno, infatti sta muovendo i primi passi in questa
direzione rivedendo e riprogettando i processi produttivi in maniera tale da minimizzare i
consumi energetici.
Infine lo studio dell’interfaccia Marketing-Supply Chain ha portato alla luce un elemento
nuovo e ancora non riscontrato nell’analisi dei precedenti casi di studio; non si può parlare di
una vera e propria integrazione tra le due funzioni, ma è interessante prendere nota del ruolo
predominante della funzione Marketing nella conduzione del business, al punto da divenire
guida per le altre funzioni aziendali, non ultima quella di Supply Chain.
6.7 Gruppo Preziosi
6.7.1 Descrizione dell’Azienda
Giochi Preziosi appartiene al Gruppo Preziosi, fondata nel 1978 da Enrico Preziosi è l’azienda
leader del mercato italiano nel settore dei giocattoli. L’azienda inizialmente si occupava di
commercio di giocattoli all’ingrosso, successivamente ha sviluppato accordi di distribuzione
esclusiva con importati distributori internazionali di giocattoli e grazie alle successive
acquisizioni è divenuta un importante gruppo societario.
Negli ultimi anni il Gruppo ha attuato un significativo processo di ampliamento e di
diversificazione della propria attività in nuovi settori e verso nuovi mercati; dopo aver
consolidato la propria posizione competitiva in Italia (leadership con circa il 17% di quota di
mercato), ha adottato una decisa strategia di internazionalizzazione commerciale entrando
nei principali mercati europei sia tramite la costituzione di filiali nel Mondo (U.K., Francia,
Germania, Grecia, Spagna e Turchia) che attraverso la commercializzazione dei suoi prodotti
per mezzo dei principali distributori presenti in ciascun paese di riferimento.
Oggi il Gruppo è attivo nel segmento della scolastica, cartotecnica e cancelleria con Auguri
Preziosi, nella puericultura leggera e pesante con il marchio Giordani e nell'alimentare con
diverse aziende: Dolci Preziosi e Mitica Food nel dolciario, con il marchio Salati Preziosi, nel
segmento degli snack salati che vengono oggi commercializzati con il marchio Preziosi Food.
Grani & Partners è l'azienda di riferimento nel settore del promozionale e recentemente, con il
218
brand Preziosi Collection, il Gruppo è entrato nel settore dei prodotti editoriali con gadget per
il canale Edicola. Calzature ed accessori moda vengono prodotti e commercializzati da Easy
Shoes & Wear, mentre Giocoplast è azienda leader nel mercato dei prodotti natalizi.
Completano il panorama delle holding dei giochi, con 105 negozi di grande superficie a
marchio Toys Cente e Digital Preziosi, operante nel settore dei servizi informatici.
Il Gruppo
Preziosi può contare anche su una presenza privilegiata con i propri punti vendita Giocheria
(350 negozi) e Amico Giò (114 negozi), le prime catene di negozi di giocattoli in franchising in
Italia. Preziosi, inoltre, ha allargato i suoi orizzonti costituendo diverse filiali commerciali in
Europa e distribuendo per l’Italia alcune marche di giocattoli estere tra cui Bandai, Tiger,
Tomy e Thinkway Toys.
In modo coerente con il proprio sviluppo storico, le strategie di consolidamento e quelle di
crescita future, il Modello di Business del Gruppo si fonda oggi su quattro principali aree
strategiche:
-
Toys Italia: rappresentata dai marchi Giochi Preziosi e GIG, oltre che da altri marchi
storici;
- Toys Estero: comprensiva delle filiali commerciali in Francia, Germania, Grecia,
Inghilterra, Spagna, Turchia e Stati Uniti;
- Retail: area che comprende i negozi di proprietà e la distribuzione in franchising;
- Business Orizzontali: comprensiva di tutte le attività diversificate e ancillari al mondo
del giocattolo.
L’Azienda affianca alla distribuzione di marchi la produzione di giocattoli propri, sia per il
mercato interno che estero, sviluppando un’attività di carattere multinazionale. Attualmente
Giochi Preziosi si presenta come la seconda azienda europea, dopo Lego, e la quinta a livello
mondiale; la Società conta circa 800 dipendenti, è presente in tutti i maggiori mercati
internazionali e il peso della componente estera del business è andato crescendo
rapidamente, tanto che ha raggiunto negli ultimi anni circa 100 milioni di euro di ricavi netti.
Grazie al modello di business con distribuzione mista l’Azienda ha la possibilità di arrivare
direttamente al consumatore, abbattendo così i costi di distribuzione e creando la possibilità
di sfruttare le strategie per affrontare nuovi mercati.
Il Gruppo Preziosi segue un continuo processo di innovazione, per questo vuole perseguire
strategie di consolidamento e crescita future non solo verso il target di riferimento, ma anche
al proprio interno; per questo ha coinvolto al massimo i propri dipendenti in modo da farli
sentire ancora più parte integrante dell’azienda, per sviluppare questo progetto ha introdotto
un portale che faccia da collante tra l’azienda e i dipendenti e anche tra i dipendenti stessi.
Coinvolgere i dipendenti, accrescere il loro senso di appartenenza all’azienda, renderli
partecipi di attività a loro rivolte, semplificare e strutturare i processi che li coinvolgono sono
proprio gli obiettivi che l’azienda Giochi Preziosi si è posta nel creare il portale intranet
orientato ai propri dipendenti.
219
6.7.2 La sostenibilità per Gruppo Preziosi
Le due principali aree di interesse verso la sostenibilità del Gruppo Preziosi sono la
responsabilità sociale e l’impatto ambientale. L’input che ha spinto la Società ad affrontare
questi due importanti temi è stato di tipo normativo ed è stata adoperata una gestione attiva
tale da non prendere in considerazione solo gli aspetti più comuni come ad esempio i test su
prodotti finiti.
Per quanto riguarda la responsabilità sociale ci si riferisce al codice ICTI, un codice di
condotta etico che l’Azienda non rivolge ai pochi fornitori italiani del Gruppo, che risultano
soggetti alle normative europee, ma piuttosto viene implementato e controllato nelle nazioni
considerate a rischio, che non hanno normative trasparenti e dove non si trovano sistemi volti
a imporre in modo diffuso gli standard di qualità. Il Processo ICTI CARE (Caring, Awareness,
Responsible, Ethical) è il nome dato, dall’International Council of Toy Industries, al
programma di produzione etico delle fabbriche di giocattoli, volto a garantire condizioni di
lavoro eque e sicure nella filiera del giocattolo, certificando che vengano rispettati i diritti dei
lavoratori riguardanti retribuzione, orario e condizioni di lavoro. Il Codice ICTI fornisce delle
pratiche di business che permettono di monitorare costantemente la conformità delle
fabbriche e diffondere formazione al loro interno. L’azienda ha l’obiettivo di far approvare il
proprio standard di riferimento (ICTI Care) ai licenzianti e retailer di livello internazionale
con cui opera, tuttavia esistono alcuni casi in cui è il collaboratore ad imporre il proprio
standard al Gruppo Preziosi, come nel caso di Disney che gli impone il proprio schema
FAMA72 per l’approvazione delle fabbriche. In questa particolare condizione è necessario un
rapporto particolarmente collaborativo tra le due imprese, allo scopo comune di fornire un
giocattolo che non sia solo certificato ma che garantisca un effettivo mantenimento di questa
certificazione.
Il secondo aspetto di sostenibilità considerato riguarda la gestione del proprio impatto
ambientale ed è strettamente connesso al fatto di fare auditare le fabbriche da sistemi di
controllo che non siano né interni alle fabbriche, né al Gruppo e neppure appartengano
all’organismo ICTI ma siano enti qualificati di rilevanza internazionale tra i quali: Bureau
Veritas, QP, SGS, Intertek, W.L. e Ho & Co. Nel caso di audit non positivo delle fabbriche è
immediatamente definito un piano di rientro della fabbrica che deve recuperare la non
conformità entro tre mesi dalla prima valutazione; l’elemento più critico riscontrato dal
Gruppo Preziosi in quest’abito riguarda la definizione degli orari di lavoro nei paesi orientali.
Dal punto di vista del prodotto la Società non ha ancora intrapreso azioni che integrino
principi di sostenibilità nello sviluppo dello stesso, la motivazione principale a riguardo è di
stampo culturale, poiché, ad esempio per quanto riguarda gli aspetti connessi al packaging, in
Europa si incontrano numerose barriere culturali avverse alla diminuzione del materiale di
72
Facility And Merchandise Authorization.
220
imballaggio a favore di un aspetto estetico scenografico che caratterizza il mondo dei
giocattoli regalo.
6.7.3 Pratiche di sostenibilità
Pratiche Green Marketing
Soluzioni
pipe
end-of-
Environmental
Management
Systems
Green
marketing
operativo
Al presentarsi di particolari situazioni, che richiedono di porre maggiore attenzione
agli aspetti di sostenibilità, l’Azienda trova soluzioni puntuali senza andare
direttamente a risolvere la causa del problema.
Il Gruppo Giochi Preziosi ha siglato nel 2009 un accordo con ICTI, l'International
Council of Toy Industries, per fare in modo che tutti i beni distribuiti siano prodotti
esclusivamente da aziende dotate di Certificazione di Responsabilità Sociale ICTI
CARE.
L’impegno testimonia l’attenzione del Gruppo Preziosi alla qualità delle
condizioni di lavoro all’interno dei siti produttivi nei quali sono realizzati i propri
giocattoli.
ICTI CARE si occupa di garantire condizioni di lavoro più eque e sicure
nella filiera del giocattolo, certificando che vengano rispettati i diritti dei lavoratori
riguardanti retribuzione, orario e condizioni di lavoro. Prevede inoltre che le
fabbriche non possano operare discriminazioni in base a razza, sesso o religione e
impiegare forza lavoro minorile.
“Giochi Preziosi ha da sempre assegnato grande
importanza all’obiettivo di fondare la crescita del proprio business su basi
eticamente sostenibili” afferma il CEO del Gruppo Dario Bertè “L’assunzione di
questo impegno con ICTI CARE è significativa e giunge a compimento di un lungo
percorso da noi intrapreso nel campo della Social Responsibility".
L’adozione di
uno standard certificato e fortemente rigoroso quale il processo ICTI CARE
rappresenta l’ulteriore impegno del Gruppo nell’ambito della Social Responsibility;
l’applicazione di un rigido protocollo permetterà di ottenere una certificazione dei
siti produttivi da parte di un ente indipendente riconosciuto a livello mondiale.
Il Gruppo Giochi Preziosi ha da tempo strutturato un sistema volto ad assicurare
che gli standard di qualità e sicurezza si mantengano ai più alti livelli, il che
rappresenta un requisito di fondamentale importanza quando i potenziali
consumatori sono bambini. L’unità Quality and Safety Assurance si avvale di un
laboratorio di analisi interno, è formata da tre gruppi di lavoro in Italia e in Cina per
un team di oltre 70 persone con elevate competenze di tipo sistemico, tecnico e
legale. Questa unità interviene nelle fasi di qualifica e valutazione dei produttori dei
propri articoli ed esercita un controllo sui loro processi produttivi. Tutti i prodotti
del Gruppo vengono ispezionati da personale interno qualificato prima della
spedizione e, per poter essere distribuiti, devono superare rigorose verifiche
effettuate da laboratori indipendenti di fama internazionale. Il team europeo,
inoltre, ha la responsabilità di assicurare che i prodotti e le relative confezioni e
imballi rispettino le norme di impatto ambientale.
La comunicazione è stata negli anni un fattore determinante per il successo del
Gruppo Preziosi, grazie ad un approccio innovativo e a investimenti pubblicitari 73
effettuati non solo nei periodi di picco, ma durante tutto l’arco dell’anno. La filosofia
di approccio di marketing integrato ha portato allo sviluppo in seno all’azienda di
un ufficio Media e Comunicazione, in grado di strutturare e portare a compimento
in modo autonomo tutte le attività di advertising, PR e web del Gruppo, e di un
dipartimento creativo che si occupa di ciò che riguarda lo sviluppo grafico del
prodotto, del packaging e del materiale di comunicazione. Nonostante la
comunicazione sia un fattore di successo per l’azienda in essa non vi è alcun
riferimento e nessuna connessione ai temi sostenibili.
La comunicazione interna avviene tramite formazione ai dipendenti,
principalmente volta ad ottenere qualità e sicurezza dei prodotti finiti.
La comunicazione esterna è sviluppata da Winter, una società interna al gruppo che si dedica a tutte le attività
del gruppo nel settore advertising.
73
221
Corporate
social
responsibility
Tutte le attività di Giochi Preziosi, sono svolte in osservanza dei principi etici del
Codice Etico del gruppo, devono rispondere a questo Codice ovunque siano svolte,
sia in Italia che all’estero. La CSR di Gruppo Preziosi è fortemente connessa ai
principi di qualità e sicurezza dei prodotti distribuiti, garantiti dal Codice ICTI Care.
Tabella 37 - Gruppo Preziosi - Pratiche di Green Marketing
Pratiche Sustainable Supply Chain Management
Usare indicatori di
performance
economici
L’Azienda misura le performance sostenibili in termini ambientali con l’obiettivo
primario di associare alle azioni ecologiche il corrispettivo risparmio economico.
Minimizzare
consumo energia
Numerose risorse sono state investite per la realizzazione di un importante
impianto produttivo nell’area di Shantou in modo da controllare direttamente la
produzione e la qualità dei propri articoli e costituire un forte supporto affiancando
la consolidata collaborazione con alcune delle più rinomate fabbriche cinesi. Nello
sviluppo dell’impianto produttivo l’Azienda si è impiegata a rispettare e far
rispettare le disposizioni e le istruzioni impartite dalla Società ai fini del rispetto
delle normative vigenti in tema ambientale e di risparmio energetico.
Oltre all’impegno nel risparmio energetico, Giochi Preziosi pone attenzione alla
gestione dei rifiuti con l’utilizzo di appositi spazi per la raccolta e gestione del
materiale da smaltire, il corretto riutilizzo dei prodotti riciclabili, l’attenzione agli
scarichi ed alle emissioni mettendo a disposizione risorse in modo proficuo a questi
temi.
Al fine di ottimizzare il consumo dei materiali sono state fatte considerazioni in
merito alle confezioni di prodotto, a tale scopo è stato necessario l’apporto di
numerose funzioni aziendali: la logistica, per le dimensioni e l’ottimizzazione dello
spazio sul bancale, l’ufficio grafico per il miglioramento della resa foglio e l’ufficio
Trade Marketing per valutare l’esposizione e il display del prodotto sul punto
vendita.
L’intera organizzazione ha modificato la propria governance nel rispetto dell’ICTI
Code per quanto riguarda gli aspetti sociali; per l’impatto ambientale particolare
attenzione è stata rivolta al frequente monitoraggio delle fabbriche attraverso audit.
Tutti coloro che lavorano ed operano nel Gruppo, senza distinzioni o eccezioni, sono
impegnati ad osservare e a fare osservare i principi del Codice Etico del Gruppo
nell'ambito delle proprie funzioni e responsabilità.
Nel 2008 il top management del Gruppo Preziosi ha deciso di approcciare la
distribuzione su scala nazionale con una gamma di prodotti che comprendessero
anche quelli non sviluppati internamente. Rispetto alla relazione con i produttori
l’Azienda si è rivelata molto esigente a ricercare produttori che potessero essere in
linea con il codice di condotta etico ICTI CARE, così da garantire standard di elevata
sostenibilità già nelle fasi a monte della filiera allargando le responsabilità
ecologiche anche agli stessi produttori.
Giochi Preziosi, in tal senso, collabora con le principali organizzazioni nazionali ed
internazionali al fine di definire, implementare e far implementare, nel rispetto delle
normative di riferimento, le migliori practices, norme e standard tecnici del mercato
di riferimento. Giochi Preziosi destina risorse finanziarie ed umane
all’implementazione ed allo sviluppo del proprio Sistema di Gestione teso al
miglioramento continuo del processo per la sicurezza del prodotto al fine di
assicurare ai clienti finali, ai consumatori ed in particolare ai bambini ed alle loro
famiglie prodotti sicuri e di qualità.
La logistica è gestita da Geodis, che nel tempo ha sviluppato un grosso sforzo di
ottimizzazione logistica. La movimentazione dei prodotti finiti è di tipo intermodale,
affinché si riescano ad ottenere vantaggi economici. Il trasporto avviene via nave dal
paese di fabbricazione all’Europa, poi localmente, tipicamente dal porto al
magazzino, via treno ed infine la distribuzione al dettaglio è su ruota.
Uno degli obiettivi futuri del Gruppo è quello di riuscire ad intervenire in maniera
più decisa sull’ottimizzazione delle confezioni prodotti, che porterebbe come
conseguenza anche una maggior efficienza dal punto di vista logistico; sia per
Minimizzare
consumo di materiali
Governance
sostenibile
Extended Producer
Responsibility
Minimizzare
la
tossicità delle risorse
Green logistics
222
quanto riguarda gli spazi del magazzino, che i volumi da implementare e i consumi
carburante.
Integrazione
degli La Società Preziosi si impegna a controllare che i tutti i partner che interagiscono col
stakeholder
Gruppo, uniformino costantemente la loro condotta agli standard etici del Codice; in
particolare verifica che i fornitori dei propri giocattoli garantiscano le condizioni di
lavoro eque e sicure ai propri dipendenti e pretendendo che vengano rispettati i
diritti dei lavoratori per quanto concerne retribuzione e orario.
Potenziamento delle Gli stabilimenti produttivi sono localizzati nelle Low Cost Country, in linea con il
risorse locali
proprio Codice Etico la Società garantisce le migliori condizioni di lavoro ai propri
dipendenti; tuttavia non ha ancora sviluppato programmi sociali a supporto del
territorio e delle comunità locali.
Sviluppare
Determinante e fondamentale importanza ricopre la recente struttura di R&D
competenze
situata a Shenzen per lo sviluppo di nuovi progetti e l’ingegnerizzazione dei
prototipi, all’interno della quale opera un team di 140 collaboratori altamente
specializzati. Il Sistema di Gestione di questa funzione è orientato al miglioramento
continuo del processo per la sicurezza del prodotto al fine di assicurare ai clienti
finali, ai consumatori ed in particolare ai bambini ed alle loro famiglie prodotti sicuri
e di qualità.
Il “risparmio energetico”, la “gestione dei rifiuti”, il corretto riutilizzo dei prodotti
riciclabili, l’attenzione agli scarichi ed alle emissioni formano argomento di
informazione e formazione a tutti i dipendenti dell’Impresa.
Tabella 38 - Gruppo Preziosi - Pratiche di Sustainable Supply Chain Management
6.7.4 L’interfaccia Marketing-Supply Chain per Gruppo Preziosi
Si affronta ora il tema dell’interfaccia Marketing-Supply Chain per Gruppo Preziosi; prima di
entrare nel dettaglio dei principali punti di contatto tra queste due funzioni, è interessante
riportare quanto evidenziato dal Dott. Fabio Perego, Safety Assurance Director: “Gruppo
Preziosi è un’azienda composta da tante realtà funzionali al suo interno, che hanno obiettivi in
alcuni casi contrastanti […] guardando alle due funzioni di cui stiamo parlando, possiamo dire
che il Marketing ricerca il massimo della flessibilità e varietà dal punto di vista della
composizione di gamma, per contro il Supply Chain ricerca elevata standardizzazione, in
particolare rispetto al processo di Produzione” . Tale considerazione mette in luce una realtà
tipica di tutte le realtà aziendali, ma che per Gruppo Preziosi è sentita in maniera
particolarmente forte per due motivi principali: l’elevata ampiezza di gamma e la complessità
dei prodotti di cui si occupa, che sono composti da un gran numero di elementi.
Per favorire la collaborazione tra le diverse parti dell’azienda sono state definite delle regole
scritte, trasmesse attraverso la intranet aziendale, previa approvazione del top management.
Queste regole permettono di gestire in maniera equilibrata le attività di tutte le aree
funzionali soprattutto in vista delle rispettive interfacce.
Si passa ora all’individuazione dei processi di competenza delle due funzioni oggetto di
analisi: Marketing e Supply Chain.
I processi che fanno capo alla funzione Marketing possono essere segmentati in maniera
molto precisa, e questo costituisce una forte differenza rispetto ai precedenti casi di studio,
che non hanno evidenziato una separazione netta e predefinita in processi per le attività del
Marketing. In questo caso si fa riferimento a:
223
Marketing di Prodotto: si occupa della gestione della sfera prodotto e delle attività di
sviluppo delle nuove idee;
Trade Marketing: è la parte del Marketing che tiene monitorato il livello della domanda
di mercato e si occupa della gestione delle vendite, tanto da avere legami molto stretti
con l’Area Vendite;
Communication Marketing: il nome decisamente esplicativo mette in luce che le
attività di questa parte del Marketing sono legate alla comunicazione, che però
riguarda solo il prodotto, poiché la comunicazione a livello Corporate viene gestita a
livello centrale dalla Direzione stessa attraverso organi distinti.
Passando ora alla funzione Supply Chain, questa tra i suoi processi annovera:
Procurement: il processo di Acquisti si divide in due parti, acquisti core e non-core; per
le finalità dello studio si terrà conto solo degli Acquisti core, i quali sono legati alla
distinta base dei prodotti e ad attività di gestione del fornitore;
Merchandising: si occupa delle attività di produzione e di gestione del prodotto per lo
sviluppo, quindi include il processo di Ricerca e Sviluppo;
Un forte punto di contatto tra Marketing e Supply Chain in Gruppo Preziosi è rappresentato
dal processo di Procurement, che può essere analizzato da due punti di vista distinti: attività
correnti o sviluppo di nuovo prodotto. Rispetto alle attività correnti il Marketing deve passare
al Supply Chain informazioni relative al livello della domanda, solitamente monitorato dal
Trade Marketing, così da fornire gli input al Procurement in merito ai volumi di acquisto della
componentistica necessaria alla produzione. Il passaggio di questa informazione ha valore
strategico per l’azienda, poiché sulla base dei volumi è in grado di ottenere accordi
commerciali migliori con i propri fornitori. Per quanto riguarda il processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto, viene coinvolto il Procurement per determinare quali siano i componenti più idonei
allo sviluppo di un prodotto e pre-determinare i fornitori più idonei.
Un ulteriore interfaccia tra le due funzioni si individua in merito alla produzione, gestita dal
Merchandising; come già evidenziato per gli altri casi di studio è importante determinare il
livello di domanda e trasmettere le informazioni al Supply Chain, per coordinare in maniera
opportuna le attività.
Un ultimo punto di contatto, interessante ai fini dell’analisi, è quello che guarda al processo di
Ricerca e Sviluppo, localizzato in Cina. Questo costituisce un forte legame tra Supply Chain e
quella parte di Marketing precedentemente definita come Marketing di Prodotto, che si occupa
appunto dell’analisi dei nuovi trend e di fornire gli input per l’avvio dei nuovi processi di
ricerca.
Riprendendo quanto detto all’inizio del paragrafo, si approfondisce ora il tema degli strumenti
di interfaccia, declinati secondo il modello di analisi nella tabella sottostante (Tabella 39).
224
Strumenti di integrazione
Modelli matematici per le
decisioni
e
strumenti
informatici
Modelli matematici di apprendimento
Modelli per la previsione della domanda: il Marketing, in particolare la
sezione dedicata al trade marketing, utilizza modelli per la previsione della
domanda e dei trend di mercato necessari a due scopi fondamentali:
- Guidare le attività delle operations, così da permettere alla funzione
Supply Chain di stendere i piani di produzione e dimensionamento
di impianti e attività logistiche;
- Studiare il mercato alla ricerca di nuovi trend di successo, così da
anticipare le informazioni alla funzione Supply Chain, in particolare
al merchandising, che si occupa appunto della ricerca e sviluppo di
nuovi progetti;
Modelli di ottimizzazione
I modelli di ottimizzazione vengono utilizzati per la gestione efficiente delle
attività lato Supply Chain, soprattutto in merito alla pianificazione logistica e
produttiva, così da definire in maniera opportuna le tratte di percorrenza dei
mezzi di trasporto e la sequenza opportuna più efficiente.
Lato Marketing i sistemi di ottimizzazione vengono utilizzati dal Trade
Marketing per la gestione della forza vendita, che si relazione in maniera
stretta con il magazzino per la determinazione dello stato delle scorte.
Modelli per la gestione di progetti
La sezione del Marketing che si occupa del prodotto, si avvale di un sistema
di gestione a progetti per seguire le attività della Ricerca&Sviluppo.
Modelli di analisi del rischio
I modelli di analisi del rischio si rivolgono soprattutto al processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto, per assicurare gli opportuni livelli di qualità e sicurezza dei
prodotto. In particolare questi modelli indagano:
- Componentistica dei prodotti;
- Tossicità dei prodotti;
- Studio delle modalità di utilizzo dei prodotti.
Modelli di Marketing
Come già anticipato il modello di Marketing più utilizzato è quello relativo
alla gestione della forza vendita, in cui è necessario considerare lo stato delle
scorte di magazzino e lo scheduling delle attività di produzione.
Modelli di Supply Chain
I modelli di ottimizzazione utilizzati dalla funzione Supply Chain permettono
di sviluppare realistiche rappresentazioni matematiche del sistema logisticoproduttivo:
- Modelli di ottimizzazione per la logistica: consentono di
modellizzare in maniera abbastanza fedele i costi derivanti dal
trasporto intermodale
- Modelli di ottimizzazione per la produzione: consente di
modellizzare lo scheduling delle attività produttive, soprattutto in
funzione delle esigenze dei partner.
Sistemi informatici
Gruppo Preziosi ha implementato l’utilizzo del sistema informatico Teorema
system integrator, su piattaforma Microsoft Sharepoint. Il portale intranet è
stato pensato per coinvolgere maggiormente i dipendenti, semplificare i
processi interni e velocizzare anche le attività non direttamente produttive.
Il portale è composto da quattro aree: Comunicare, Vivere, Fare e Conoscere,
che identificano con precisione le azioni relative. Più in dettaglio, nell'area
Comunicare si trovano le notizie di stampa dedicate a Giochi Preziosi e vi si
possono leggere tutte le comunicazioni aziendali. L’area Vivere ha invece
l’obiettivo di comunicare le iniziative e le opportunità studiate per
contribuire a diffondere un buon clima aziendale anche al di fuori del
quotidiano contesto operativo. Inoltre, la sezione Welcome Kit accoglierà i
nuovi colleghi con informazioni utili per cominciare subito ad ambientarsi in
225
azienda. L’area Fare è dedicata alle informazioni e agli strumenti che
permettono di ottimizzare il lavoro. Infine, nell'area Conoscere si trovano
informazioni logistiche sulle sedi del Gruppo con la relativa mappa,
l'organigramma aziendale, tutti i recapiti dei colleghi nella rubrica e il
calendario con gli appuntamenti relativi alla vita in Giochi Preziosi.
Allineamento delle attività
Demand chain management
Le attività di demand chain management fanno capo alla gestione della forza
vendita che mettono in collegamento le attività di Supply Chain con quelle di
Marketing:
- Livello processi: integrazione dei processi di supply, con conseguente
coinvolgimento del processo di gestione acquisti e fornitore, attività
produttive, e demand, con coinvolgimento del trade marketing per la
gestione delle attività commerciali;
- Livello configurazione: le attività produttive si configurano in
funzione delle richieste di mercato, per cui è necessario effettuare
uno scheduling orientato al lungo periodo.
Benchmarking
Gruppo Preziosi svolge, sporadicamente, attività di benchmarking rispetto ai
competitor specializzati nel settore giocattolo, così da tenere monitorate
eventuali innovazioni tecnologiche oltre che i trend di mercato.
Accountability
Cruscotti direzionali
Si identificano i seguenti cruscotti direzionali:
- Sistemi per la valutazione della qualità: utilizzato per la determinazione
degli indicatori di tossicità che l’azienda tiene costantemente
monitorati per garantire i massimi livelli di sicurezza e qualità dei
prodotti;
Collaborazione
ed Collaborazione
integrazione
I dipartimenti di Marketing e Supply Chain collaborano per:
- Trade marketing – Produzione: condurre piani congiunti per
anticipare e risolvere piani operativi;
- Trade marketing – Pianificazione: raggiungere gli obiettivi in modo
collettivo;
- Trade marketing – Operations: prendere decisioni congiunte, con
l’obiettivo di migliorare in modo diffuso l’efficienza dei costi.
Integrazione
Gruppo Preziosi incentiva la collaborazione tra reparti, a questo scopo ha
ideato il sistema informatico di cui sopra; i principali obiettivi di integrazione
sono:
- All’interno dell’azienda, i dipendenti di differenti aree funzionali
sono incoraggiati a lavorare insieme;
- Il middle management nell’azienda è incoraggiato a condividere le
informazioni e fornire input alle altre aree funzionali;
- All’interno dell’azienda i dipendenti di diverse aree funzionali sono
incoraggiati a condividere le risorse;
- Integrating personnel: esistono figure di project management
preposte alla conduzione di progetti, generalmente legati allo
Sviluppo di Nuovo Prodotto;
Information sharing:
Le informazioni tipicamente riguardano
- Stato delle scorte;
- Informazioni sulla produzione;
- Piani di produzione;
- Ordini;
- Scheduling dei piani di produzione;
- Previsioni della domanda;
- Know-how sui prodotti o processi;
Tra le attività di information sharing si registra l’esecuzione della Supply
Chain, attività giornaliere di breve periodo: gestione dei warehouse, gestione
226
Supply chain design
trasporto e produzione collaborativa, che si interfaccia con il trade marketing
per la gestione della vendita;
Knowledge management
Data la dispersione geografica di Gruppo Preziosi, la condivisione della
conoscenza e delle informazioni è estremamente rilevante; in particolare il
collegamento tra le sedi Italia e Cina richiede l’utilizzo di sistemi informatici
quali email, conference call, etc per il passaggio di informazioni in maniera
immediata.
Un’altra importante modalità di condivisione della conoscenza è legata ai
corsi di formazione: per facilitare la collaborazione tra diverse aree
funzionali, vengono appositamente organizzati corsi di formazione per
istruire i dipendenti di una determinata area sulle problematiche che
potrebbero riscontrare i dipartimenti che collaborano con loro.
Orientando invece la condivisione di conoscenza all’ambito della
sostenibilità, uno strumento importante è il Codice di Condotta, che definisce
i principi di equità e trasparenza definiti da Gruppo Preziosi in merito a:
- Qualità e sicurezza dei prodotti commercializzati;
- Condizioni di lavoro interne alle sue fabbriche;
- Adeguamento del codice di condotta ai partner di filiera;
Quick responce
Per operare in una Supply Chain integrata è necessario che siano creati i
migliori flussi informativi e di prodotto. Data la distribuzione territoriale
degli stabilimenti di Gruppo Preziosi è molto importante che le attività siano
gestite in maniera sincronizzata e coordinata, in maniera tale da mantenere
un livello di servizio sul mercato sempre molto alto. A questo scopo la
collaborazione tra Marketing e Supply Chain è funzionale al collegamento
delle informazioni di demand e quelle di supply.
Tabella 39 - Gruppo Preziosi - Strumenti di integrazione
6.7.5 Il Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Per il caso di studio Gruppo Preziosi non è stato possibile studiare lo sviluppo di un prodotto
sostenibile in particolare, poiché non si è riscontrata in azienda una strategia sostenibile
orientata a questi aspetti. Di seguito si trova la descrizione del processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto di Giochi Preziosi.
Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
L’idea per un nuovo prodotto nasce dal Marketing Prodotto 74 che si occupa di tutta la fase di
concettualizzazione della stessa, le attività che il Marketing è chiamato a svolgere sono la
creazione dei disegni e degli schizzi, la realizzazione del mock-up e la comunicazione di tutte
le informazioni riguardanti le dinamiche di mercato alle funzioni coinvolte. Questa parte del
Marketing è strettamente connessa alla Produzione 75, situata in Cina, infatti si occupa di
fornirle tutte le specifiche e di interagire con essa in ogni fase del processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto.
Il Marketing nel Gruppo Preziosi si divide in tre reparti: Marketing Prodotto, Trade Marketing e Marketing
verso il consumatore. Il primo si relaziona molto con le fabbriche in Cina, gli altri lavorano a stretto contatto con
l’ufficio vendite di Cogliate;
75 Le fabbriche Cinesi in cui viene effettuata la Produzione non sono di proprietà del Gruppo Preziosi;
74
227
La Capogruppo di Cogliate gestisce una relazione diretta con i propri manager in Cina
suddivisi tra Hong Kong nella funzione Merchandising 76 e Shenzen in quella di Design e
Development77.
Il Merchandising di Hong Kong si interfaccia con Shenzen per dare avvio allo sviluppo
prodotto che parte con la creazione del prototipo, seguono la costruzione della Bill of
Materials, cioè lo schema dei pezzi che prevede il materiale da utilizzare, l’ingegnerizzazione
degli schemi elettrici e delle varie funzionalità. Al termine di queste operazioni si esegue la
prima verifica di qualità e sicurezza, effettuata in un laboratorio interno. Il lavoro svolto dal
Design e Development viene trasmesso al Merchandising che a sua volta lo comunica al
Marketing per avere la prima approvazione.
Se l’oggetto così sviluppato è approvato dal Marketing, che in questa fase si più già
considerare prodotto finito sia dal punto di vista funzionale che estetico, si passa alla fase
successiva in cui vengono attivati i Mood Maker che realizzano gli stampi per i prodotti e
effettuano le ultime modifiche per rendere compatibile al Bill of Materials alla possibilità di
produrre in serie, quindi alla produzione. Contemporaneamente a quanto descritto finora, una
struttura di Sistemi di Ingegneria entra in fabbrica e dispone la linea di produzione,
organizzandola con il personale di produzione della fabbrica, con lo scopo di far partire la
produzione in serie. Fatto questo, gli stampi vengono mossi all’interno della fabbrica, vengono
fatti i vari settaggi e le varie prove, e viene fatta partire una Product Production, cioè una
produzione pilota, con un quantitativo limitato di pezzi ma creato un sistema tarato per la
produzione in serie.
Prima di arrivare a questo sono stati fatti dei controlli per la sicurezza e per la qualità del
prodotto. L’azienda ha terziarizzato sia il Product Safety Assessment (PSA) che il CSA: per fare
in modo che agenzia specializzate, indipendenti, verifichino il design di prodotto nella fase di
prototipazione per garantire che il prodotto sia sicuro, non semplicemente conforme alle
normative e agli standard. Le direttive di sicurezza sono particolarmente restrittive anche per
quanto riguarda la formulazione delle materie prime, sulle quali viene eseguito un controllo
molto dettagliato delle specifiche chimiche, che termina con l’elaborazione della Bill of
Substances, che viene condivisa tra il laboratorio chimico e le altre funzioni coinvolte nel
processo di sviluppo.
Una volta che i test hanno approvato sia i materiali che il prodotto si continua con la
Production che in tal modo già garantisce l’utilizzo di design sicuro, di materiali approvati e di
processi produttivi verificati. Infine, si procede con la Mass Production, che viene considerata
l’ultima fase del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto.
76
77
La funzione Merchandising si occupa del Procurement e del Project Management;
La funzione Design e Development si occupa di sviluppo, ingegnerizzazione e controllo qualità del prodotto.
228
6.7.6 Considerazioni finali
Si arriva, infine, alle considerazioni di sintesi relative all’ultimo caso di studio presentato:
Gruppo Preziosi.
Per quanto riguarda lo studio dell’approccio di sostenibilità di Gruppo Preziosi, si può
ritrovare un elemento già evidenziato con Enervit. L’Azienda non ha ancora definito una vera
e propria strategia di sostenibilità, per cui si limita a garantire la piena sicurezza e qualità dei
propri prodotti, effettuando un controllo esteso a tutte le fasi di lavorazione, per il quale è
stato creato il dipartimento Safety Assurance, che ha il preciso compito di assicurare che tutti i
prodotti rispettino i livelli di qualità e sicurezza definiti nel protocollo ICTI Care, specializzato
nell’industria del giocattolo.
Oltre a questo Gruppo Preziosi è impegnata a rispettare le normative di rispetto dell’ambiente
e dei diritti dei lavoratori; per garantire tale impegno sottopone i propri stabilimenti e quelli
dei propri partner a audit di controllo da parte di enti di certificazione. Per assicurare che
anche i fornitori si adeguino agli standard del settore giocattolo, l’Impresa ha definito un
Codice di Condotta che ha quindi trasmesso ai suoi partner per accettazione.
Guardando invece al tema dell’interfaccia Marketing-Supply Chain, non si evidenzia alcuna
particolarità rispetto ai casi di studio precedentemente analizzati. La conduzione del business
richiede numerosi punti di contatto tra le due funzioni, così da ottenere anche una mediazione
in merito ai rispettivi obiettivi.
229
7 Analisi comparativa
7.1 Introduzione
Lo scopo di questo capitolo è analizzare i casi di studio affrontati nel capitolo 6 per valutarli in
maniera comparativa, capire quali siano i tratti ricorrenti e quali le caratteristiche distintive. Il
campione di aziende prese in considerazione è modesto, tuttavia queste sono state scelte in
maniera coerente rispetto alla tipologia di beni trattati, ossia prodotti di largo consumo.
Nel seguito verranno quindi presi in considerazione gli elementi fondamentali del modello,
mettendoli a confronto rispetto ai casi di studio analizzati; in particolare verranno svolte le
seguenti analisi:
Confronto tra le pratiche di sostenibilità: come anticipato nei Capitoli 4 e 5, le pratiche
di sostenibilità vengono valutate con valori Alto/Basso in funzione dell’attività svolta
dall’impresa e da quanto questa sia caratterizzante per il suo orientamento sostenibile;
l’analisi svolta ha ricercato ricorrenze nello sfruttamento delle pratiche di sostenibilità
e evidenziato eventuali differenze;
Posizionamento sulla matrice Green Marketing – Sustainable SCM: una volta valutate le
pratiche di sostenibilità per tutti i casi di studio, ne è scaturito il loro posizionamento
all’interno della matrice che valuta l’allineamento Green Marketing-Sustainable SCM,
che costituisce il punto di partenza per svolgere considerazioni in merito all’interfaccia
tra le due funzioni;
Valutazione dell’interfaccia: come già visto per la costruzione del modello, la
valutazione dell’interfaccia ha richiesto l’analisi di tre elementi principali:
- Strumenti di interfaccia;
- Processi di interfaccia;
- Controllo del top management.
7.2 Confronto tra le pratiche di sostenibilità
Segue l’analisi comparativa dei casi di studio rispetto alle pratiche di sostenibilità individuate;
per coerenza rispetto alla costruzione del modello verranno mantenute le suddivisioni in
categorie, come definite al paragrafo 4.4. Ogni insieme di categorie viene presentato tramite
due tabelle: la prima evidenzia i valori assunti dalle singole aziende rispetto a ciascuna
pratica, con una breve descrizione esplicativa, mentre la seconda presenta le considerazioni
derivanti dall’analisi per righe, ossia dal vero e proprio confronto tra i valori assunti dai
diversi casi di studio per ogni pratica di sostenibilità.
230
7.2.1 Green Marketing
Green Marketing di Prodotto
Tabella 40 - Confronto pratiche Green Marketing di Prodotto
Nell’insieme di pratiche di sostenibilità legate al Green Marketing di Prodotto si può notare che
Saponificio Gianasso sia l’unica impresa che assume sempre valori positivi, e questo si può
giustificare sulla base della nicchia di mercato in cui l’impresa ha deciso di posizionarsi. Il
settore beauty care oggi è interessato da una nuova tendenza, per cui i consumatori ricercano
maggiormente prodotti di origine naturale e/o biologica; questo trend ha favorito la crescita
di Saponificio Gianasso, e giustifica inoltre l’interesse che altre aziende affini a questo settore
dimostrano nei confronti delle attività di promozione dei prodotti in senso sostenibile. È
interessante inoltre notare che, ad eccezione di Saponificio Gianasso e Avon, tutte le altre
imprese esterne al settore beauty care evitano la comunicazione di stampo sostenibile a livello
prodotto, ma si interessano, anche se in maniera lieve, delle attività di riprogettazione dei
prodotti in termini green, rendendo coerenti anche parte delle leve del marketing mix.
231
Tabella 41 - Commenti al confronto Green Marketing di Prodotto
232
Green Marketing Corporate
Tabella 42 - Confronto pratiche Green Marketing Corporate
Riprendendo quanto emerso dal confronto rispetto alle attività di Green Marketing legate al
prodotto, si può notare che Avon e Saponificio Gianasso assumono valori positivi anche
rispetto alle attività di Green branding e Brand commitment, quindi, in maniera coerente
rispetto alla strategia di comunicazione legata al prodotto, associano la propria immagine di
233
azienda impegnata in campo sostenibile anche a livello brand. Saponificio Gianasso inoltre,
sottolinea ancora una volta la propria natura di azienda sostenibile dimostrando un forte
impegno rispetto all’attività di Green Marketing Strategico, per cui il Marketing assume un
ruolo strategico nel guidare non solo la strategia di sostenibilità dell’impresa, ma anche le
attività delle altre funzioni. Approfondendo gli aspetti di comunicazione dell’impegno
sostenibile, le altre aziende sembrano invece prediligere una comunicazione di tipo corporate,
associando quindi il proprio impegno all’azienda e non tanto all’immagine dei prodotti.
Un’ultima considerazione è quella che riguarda le attività di reporting delle performance di
sostenibilità; a dispetto di quanto emerso dall’Analisi della Letteratura, l’utilizzo del Global
Reporting Initiative non è diffuso in tutti i casi di studio, ma si registra solo per Bonduelle e
Avon: queste sono entrambe impegnate in maniera attiva in ambito sostenibile, e hanno scelto
di fare riferimento a uno standard estremamente saldo per quanto riguarda le modalità di
registrazione delle performance sostenibili. Anche il Social Accountability (SA8000) è uno
standard molto famoso, ma trova riscontro solo in Avon e Artsana; queste due aziende sono,
tra tutte quelle analizzate, quelle con la maggiore propensione alla sfera di sostenibilità
sociale, per cui l’adesione a questi standard trova coerenza rispetto alla mission che esse si
sono preposte.
234
Tabella 43 - Commenti al confronto Green Marketing Corporate
235
Green Marketing Interno
Tabella 44 - Confronto pratiche Green Marketing Interno
Rispetto a questo piccolo insieme di attività le considerazioni che emergono sono solamente
due: l’adozione di soluzioni puntuali che risolvano problemi in ambito sostenibile, senza agire
sulle cause, si riscontra solo in Artsana e Gruppo Preziosi, che sono anche le aziende più
deboli dal punto di vista dell’impegno rispetto alle tematiche ambientali; per quanto riguarda
lo sfruttamento del Marketing interno per favorire la diffusione della filosofia sostenibile a
tutti i livelli dell’organizzazione, si osserva che tutte le aziende registrano valori non nulli, ma
Enervit e Gruppo Preziosi, in maniera coerente rispetto alla mancanza di un vero e proprio
orientamento alla sostenibilità, svolgono azioni di tipo sporadiche per incoraggiare i
dipendenti ad essere coerenti rispetto al Codice Etico – nel caso di Enervit - oppure
organizzano corsi di formazione sui caratteri generali della sostenibilità.
Tabella 45 - Commenti al confronto Green Marketing Interno
236
7.2.2 Sustainable Supply Chain Management
Environmental SSCM
Tabella 46 - Confronto pratiche Environmental SSCM
Nell’ambito delle attività di Sustainable SCM legate all’ambiente, si può osservare che le
attività di minimizzazione sono quelle che vengono affrontate in maniera immediata e più
semplice da tutte le imprese; questa osservazione si spiega alla luce del fatto che la
minimizzazione dei consumi energetici e materici è oggetto di norme istituzionali a livello
settoriale, nazionale e Europeo, per cui tutte le aziende studiate registrano attività connesse a
questi scopi. È necessario però distinguere tra le aziende che dimostrano un impegno
proattivo rispetto agli obiettivi di minimizzazione dei consumi, e sono quelle che hanno
237
espresso un orientamento alla sostenibilità forte nei confronti dell’ambiente, dalle imprese
che invece sono più orientate all’ambito sociale, come Artsana, o non hanno ancora definito
una Corporate Social Responsibility integrata sui due aspetti. In merito alla pratica di Green
Logistics ci si poteva aspettare una maggiore diffusione, dato l’ampio numero di contributi
della letteratura; dall’analisi dei casi di studio emerge però che il controllo della Logistica è
spesso demandato a terzisti, per cui le imprese non assumono impegno di sostenibilità in
questo ambito.
Tabella 47 - Commenti al confronto Environmental SSCM
238
Social SSCM
Tabella 48 - Confronto pratiche Social SSCM
La definizione solida e concreta di un orientamento alla sostenibilità si riflette molto bene
nell’analisi delle pratiche della categoria Social SSCM, infatti è possibile osservare che le
pratiche di Governance sostenibile e Social equity assumono valori coerenti rispetto a questo
concetto; solo le imprese che hanno definito in maniera chiara e puntuale il proprio impegno
in ambito sostenibile sono in grado infatti di identificare i principi della propria governance in
questo campo e renderli concreti attraverso attività di social equity. Enervit e Gruppo Preziosi
non hanno ancora raggiunto questo livello di concretezza, per cui non sono in grado di
istituire una vera e propria governance sostenibile e, di conseguenza, limitano il proprio
impegno in ambito sociale.
Un’osservazione interessante è quella che riguarda l’andamento dei valori rispetto alle
pratiche Extended producer responsibility e Potenziamento delle risorse locali, che sono
esattamente speculari l’una rispetto all’altra. Analizzando i casi di studio è possibile osservare
che Artsana e Gruppo Preziosi hanno strutture di filiera estremamente simili, composte da un
elevato numero di fornitori geo-localizzati in tutto il mondo, per questo motivo coinvolgono i
loro partner rispetto agli impegni assunti, utilizzando il Codice di Condotta come strumento di
239
diffusione. Data questa struttura di filiera le due aziende non esprimono un impegno sociale di
sostenimento di tutti i territori in cui sono insediate, per cui l’attività di Potenziamento delle
risorse locali non risulta differenziale per entrambe.
Tabella 49 - Commenti al confronto Social SSCM
240
Internal SSCM
Tabella 50 - Confronto pratiche Internal SSCM
Diversamente da quanto previsto, l’uso di indicatori di performance che registrino in maniera
puntuale i risultati raggiunti in ambito sostenibile non è particolarmente diffuso, solo Danone
utilizza questo sistema per incentivare il raggiungimento di obiettivi ambientali, per cui
registra un valore positivo; tutte le altre imprese assumono valori negativi o nulli, proprio
perché l’attività non assume carattere differenziale nella conduzione della loro strateia di
sostenibilità.
Osservando le altre pratiche di Sustainable SCM che si rivolgono all’interno dell’impresa o
lungo la filiera, le varianze riscontrate sono determinate dal tipo di approccio alla sostenibilità
che le imprese adottano. Danone, ad esempio, predilige un approccio self-done, ossia non
integra i propri stakeholder rispetto al suo impegno sostenibile.
241
Tabella 51 - Commenti al confronto Internal SSCM
242
7.3 Confronto sulla matrice Sustainable Alignment
Ognuna delle quattro aree presenti nella matrice in Figura 25 mostra una specifica condizione
in cui un’organizzazione può trovarsi nell’affrontare il tema della sostenibilità. Il
posizionamento di un’azienda nella matrice dipende dalle politiche utilizzate e dal contesto in
cui opera.
Figura 25 – Posizionamento dei casi di studio nella matrice Sustainable Alignment
Innanzitutto si osserva che, nell’insieme di aziende oggetto di caso di studio, nessuna si
posiziona nel quadrante caratterizzato da un Alto orientamento al Green Marketing e Basso
orientamento al Sustainable Supply Chain, per cui non sarà possibile effettuare considerazioni
rispetto a questo tipo di allineamento Marketing – Supply Chain.
Si presentano ora delle sintesi riassuntive dei singoli quadranti, arricchite da valutazioni in
merito alle singole aziende che vi si trovano posizionate.
Sustainable Alignment 2
Guardando il quadrante Basso Green Marketing – Basso Sustainable Supply Chain, si trovano le
aziende Enervit e Gruppo Preziosi, le quali hanno dimostrato un blando interesse nei
confronti della sostenibilità, limitando il proprio impegno al rispetto delle normative settoriali
e nazionali, in base ai paesi in cui operano. Enervit si può posizionare nel quadrante in basso a
sinistra, poiché non ha ancora sviluppato una strategia di sostenibilità chiara e definita, pur
avendo una governance particolarmente incentrata sull’eticità sia nell’ambito lavorativo sia
rispetto ai propri consumatori; Gruppo Preziosi invece si è limitato a definire un Codice di
Condotta indirizzato in due ambiti ben precisi: sicurezza sul lavoro e sicurezza dei prodotti
commercializzati. Una nota di merito è legata all’impegno, riscontrato in entrambe le aziende,
ad adeguare le proprie modalità operative rispetto alle normative dei paesi del Nord Europa,
notoriamente più restrittive rispetto ai temi di sostenibilità ambientale e sociale.
243
Entrambe le imprese hanno affermato di percepire con maggiore forza i temi legati alla
sicurezza dei lavoratori nello svolgimento delle attività produttive e dei prodotti che
commercializzano, per questo motivo si sono impegnate nella definizione di un Codice di
Condotta che operi come punto di riferimento nella definizione di questo impegno. Gruppo
Preziosi si impegna inoltre a trasmettere e far applicare tale Codice di Condotta anche ai
propri partner di filiera, poiché operando in un settore estremamente delicato quale è quello
del giocattolo, è necessario mantenere un controllo stringente soprattutto sulle modalità
operative dei partner upstream.
Guardando al tipo di controllo esercitato dal top management, si osserva che, per entrambe le
aziende è di tipo Boundary, con il top management che si impegna a definire i limiti di
conduzione delle attività e verifica che questi non vengano oltrepassati, intervenendo
prontamente in caso contrario.
Analizzando il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, le aziende hanno descritto una gestione
tale per cui l’interdipendenza Marketing-Supply Chain risulta essere sequenziale; in
particolare per entrambe le imprese il Marketing assume un ruolo centrale rispetto alla
conduzione di questo processo nelle fasi iniziali, per poi lasciare la gestione nelle mani della
funzione Supply Chain avvicinandosi alle fasi di lancio del prodotto sul mercato.
L’interdipendenza Marketing-Supply Chain rispetto al Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
assume archetipo di tipo sequenziale laddove l’approccio alla sostenibilità possa essere
descritto attraverso la formula “rispetto delle normative”, non essendo condotta alcuna attività
aggiuntiva a sostegno di una strategia di sostenibilità più sviluppata da parte dell’impresa.
Sustainable Alignment 3
Infine, l’ultimo quadrante da descrivere è quello caratterizzato da un allineamento Basso
Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain, in cui si posizionano Bonduelle, Artsana e
Danone, aziende di grandi dimensioni e struttura multinazionale.
Si è già sottolineato come Bonduelle abbia un lieve disallineamento tra Marketing e Supply
Chain, poiché promuove sul mercato meno di quanto venga effettivamente svolto in ambito
sostenibile, concentrando buona parte della comunicazione sostenibile al solo livello
corporate. Allo scopo di posizionare l’Azienda nella matrice di Sustainable Alignment (Figura
25) essa trova riscontro nel quadrante in basso a destra; ciò è giustificato sia
dall’atteggiamento poco comunicativo verso la propria politica di sostenibilità che ha tenuto
fino ad ora che dalla forte regolamentazione del settore agro-alimentare, la quale riserva
grande attenzione a temi trasversali come la sicurezza alimentare, la tracciabilità delle
produzioni, la qualità dei prodotti, il rispetto dell’ambiente e delle risorse umane; ciò ha
portato l’azienda ad adottare sempre più azioni concrete verso i temi di sostenibilità.
Considerando il caso Artsana esso si trova in una posizione simile a quella di Bonduelle, infatti
i valori e le attività di stampo sostenibile pur essendo integrati nel business non vengono del
tutto trasmessi al mercato. L’aspetto di sostenibilità più spinto per l’azienda è quello in ambito
sociale poiché è ritenuto molto coerente con il proprio concetto di business: il baby care. Oltre
244
ad azioni di Corporate Social Responsibility Artsana si impegna a validare la propria Supply
Chain in ambito di sostenibilità, per creare fabbriche, anche nei paesi low cost, che siano
coerenti in questi termini. L’Azienda mette in campo anche la sostenibilità ambientale ed
economica, tuttavia non viene usata come leva di Marketing poiché l’Azienda adotta la
filosofia di comunicare solamente ciò su cui si ha controllo integrale e da questo punto di vista
l’azienda non può avere un controllo a 360°, soprattutto per quanto riguarda i fornitori
indiretti nei paesi low cost.
Danone ha sviluppato attivamente un approccio alla sostenibilità a partire dal 2008, il
progetto di sostenibilità si è concentrato soprattutto sulla riduzione in termini percentuali
delle emissioni di CO2 per tutto il Gruppo; in aggiunta, sono stati sviluppati progetti sociali
rivolti sia al mondo esterno che alla gestione del personale interno all’Azienda. Pertanto, date
queste considerazioni, Danone potrebbe essere posizionata nel quadrante in alto a sinistra,
poiché dal punto di vista della sostenibilità risulta più sviluppata l’area della comunicazione e
promozione rispetto a quella delle operations.
Dall’analisi delle pratiche sostenibili emerge che sono imprese che percepiscono la
responsabilità del loro ruolo nella società, per questo motivo hanno intrapreso la strada
dell’impegno sostenibile:
•
Green Marketing: privilegiano la comunicazione corporate, sfruttando sistemi di
comunicazione istituzionali (sito del Gruppo, sistemi di reporting standard, etc)
evitando di trasmettere il messaggio sostenibile direttamente ai consumatori tramite
brand/prodotto;
•
Sustainable SCM: molto sviluppate le attività di impegno sostenibile lato Supply Chain,
le tre aziende estendono il proprio impegno sostenibile lungo l’intera filiera, sia
upstream sia downstream, infatti sono gli unici tre casi di studio in cui si è registrato
impegno attivo rispetto alla pratica Green Logistics; in accordo con la definizione delle
rispettive CSR concentrano il loro impegno in ambiti diversi: Bonduelle e Danone
hanno un più forte orientamento ambientale, mentre Artsana è più spinta verso
l’impegno sociale.
Tutte e tre le aziende affrontano il tema della sostenibilità attraverso un approccio strutturato
con una logica “a progetto”, che ha un impatto sulla pianificazione strategica dell’impresa e sui
suoi processi, definendo una CSR coerente con il core business dell’impresa.
In questo caso le tre aziende non sono accomunate da un unico tipo di sistema di controllo del
modello di Simons: Bonduelle è Interactive, Danone è Diagnostic, Artsana è Boundary.
Anche il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto non può essere ricondotto a una modalità di
gestione univoca da parte delle imprese che popolano questo quadrante, in quanto Danone ha
descritto una interdipendenza sequenziale, mentre Bonduelle e Artsana hanno sottoposto
casi differenziati sulla base della maggiore o minore influenza che il tema della sostenibilità
avesse sul processo. In particolare l’interdipendenza Marketing-Supply Chain assume
245
archetipo di tipo reciproco in queste ultime due aziende, laddove il tema della sostenibilità
influenzi il risultato finale del processo e le modalità di conduzione dello stesso.
Sustainable Alignment 4
Nel quadrante Alto Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain, diagonalmente opposto a
quello appena descritto, si posizionano le aziende Saponificio Gianasso e Avon: sono aziende
del settore beauty care fortemente coinvolte rispetto al tema della sostenibilità sociale e
ambientale. Quello che risulta evidente dal caso di studio Saponificio Gianasso è la pervasività
dei criteri di sostenibilità ad ogni comparto aziendale e ad ogni livello organizzativo. Tutte le
attività dell’azienda seguono procedure chiare e orientate a ridurre il più possibile l’impatto
sull’ambiente e sulla società. Nella matrice di Figura 25 l’Azienda si colloca nel quadrante in
alto a destra grazie all’approccio attivo e coordinato su entrambi gli assi di valutazione.
Uno dei punti di forza di Avon è sicuramente la comunicazione, che per l’azienda è diventata
nel tempo una delle principali leve di Marketing; rispetto alle tematiche sostenibili si può
osservare che è sempre la comunicazione l’elemento più importante, poiché viene utilizzata
internamente come stimolo per i propri dipendenti, sia verso i consumatori, per incentivarli
ad avere un’attenzione maggiore verso i temi sociali e ambientali. La posizione di Avon nella
matrice di partenza è sicuramente quella nel quadrante in alto a sinistra, poiché tale impegno
prescinde dalle attività continuative dell’impresa, ossia quelle proprie della Supply Chain, la
quale risulta essere minimamente coinvolta rispetto a queste tematiche; attraverso l’analisi
delle pratiche di sostenibilità emerge che:
•
Green Marketing: entrambe le aziende privilegiano una comunicazione green orientata
al prodotto e al brand, infatti le attività comuni sono green promotion e green
branding;
•
Sustainable SCM: le aziende prediligono un approccio alla sostenibilità che coinvolga le
attività correnti dell’impresa, quindi non si ponga come un «di più» rispetto alla
normale conduzione, ma modificano le proprie modalità operative in funzione degli
obiettivi posti in ambito di impegno sociale e ambientale;
Osservando il controllo esercitato dal top management, entrambe le aziende possono essere
classificate secondo lo schema Beliefs del modello di Simons, perché non esiste una forma di
controllo formale rispetto agli obiettivi posti ma viene tutto integrato all’interno di una
visione filosofica e culturale della conduzione di impresa, in questi casi fortemente orientata
verso i temi di sostenibilità sociale e ambientale.
Analizzando il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto per Avon e Saponificio Gianasso, si è
potuto osservare un’interdipendenza molto sviluppata tra Marketing e Supply Chain in
entrambi i casi, poiché le due imprese si trovano a gestire nuovi elementi di complessità legati
proprio alla necessità di rispettare un numero maggiore di vincoli determinato dal rispetto di
principi di sostenibilità dichiarati.
246
L’interdipendenza Marketing-Supply Chain rispetto al Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
assume archetipo di tipo reciproco laddove l’approccio alla sostenibilità possa essere
descritto attraverso la formula “cultura e filosofia”, dato che, per le aziende che popolano
questo quadrante, il tema della sostenibilità è centrale e rappresenta il cuore della loro cultura
aziendale.
7.4 Confronto sull’integrazione Marketing e Supply Chain
Come fatto per l’analisi delle pratiche di sostenibilità, anche per gli elementi che formano lo
studio dell’interfaccia Marketing-Supply Chain viene mantenuta la stessa struttura identificata
attraverso la costruzione del modello.
7.4.1 Strumenti di collaborazione
Il grafico (Figura 26) mostra l’incidenza d’uso degli strumenti di integrazione delle funzioni;
tale informazione è stata ricavata attraverso le interviste e l’analisi dei singoli casi di studio. In
particolare nell’affrontare il tema dell’interfaccia Marketing-Supply Chain, i referenti sono
stati interrogati in merito ai principali processi che sono coinvolti nel coordinamento interfunzionale ed è in relazione a questi che sono stati valutati gli strumenti di collaborazione.
Figura 26 - Strumenti di collaborazione
Prima di presentare i risultati dell’analisi svolta su questo punto, è necessario effettuare
alcune premesse; il numero esiguo di casi di studio non permette di effettuare considerazioni
di carattere generico in merito alla predominanza di una particolare classe di strumenti sulle
altre. Oltre a questo, la valutazione degli strumenti ha posto il problema della modalità
tramite cui dovesse essere ottenuta, poiché come affermato da molti dei referenti che si sono
prestati alle interviste, le interfacce Marketing-Supply Chain sono estremamente numerose, e
sebbene sia possibile approssimare quali siano i principali processi di interfaccia, la
valutazione degli strumenti si è resa possibile solo attraverso l’identificazione di esempi
concreti, che saranno quindi alla base dell’enumerazione dei grafici.
247
Lo strumento che in questo modello si riscontra più frequentemente è quello che fa
riferimento ai Modelli Matematici, il cui largo utilizzo è imputabile al largo sfruttamento dei
modelli di ottimizzazione delle attività e previsione della domanda, che hanno un forte
impatto sia sulle attività di Marketing sia su quelle di Supply Chain, in particolare nei loro
momenti di interfaccia. All’interno di questa categoria rientrano anche gli strumenti
informatici, che hanno dimostrato di essere uno strumento estremamente importante per la
gestione ottimale delle attività di un’organizzazione; in particolare si è potuto verificare che
l’installazione di un nuovo software gestionale, costituisce un momento di passaggio molto
importante nella vita di un’organizzazione. Una tendenza ancora non consolidata ma
sicuramente interessante, emersa soprattutto tramite i casi Bonduelle, Saponificio Gianasso e
Danone, è la volontà di sfruttare gli strumenti informatici per tenere traccia e condividere in
maniera efficacie le informazioni di carattere sostenibile; a questo proposito si ricorda che
Bonduelle sta sviluppando una piattaforma di condivisione delle informazioni di carattere
sostenibile tra i partner della sua filiera. Al secondo posto degli strumenti più ricorrenti
seguono, quasi a un pari livello di utilizzo, Collaborazione e Integrazione e Allineamento delle
attività; queste due categorie rappresentano il cuore degli strumenti di collaborazione, poiché
rappresentano tutte le attività di gestione coordinata dei processi e scambio delle
informazioni. Si trovano infine gli strumenti di Accountability e Supply Chain Design, che
risultano essere caratteristici di alcuni momenti di interfaccia specifici; facendo riferimento
infatti allo schema di processi standard introdotto al paragrafo 4.5.2, in tutti i casi di studio
analizzati le due categorie si riscontrano soprattutto in merito Gestione dei parner e del
processo di procurement, per quanto riguarda il Supply Chain Design, e in corrispondenza alle
attività di Gestione della comunicazione per gli strumenti di Accountability.
La Figura 27 mostra gli strumenti di integrazione più usati per ciascuna realtà aziendale; lo
scopo di questo esercizio è quello di evidenziare eventuali differenze di utilizzo degli
strumenti tra casi di studio che, come visto al paragrafo 7.3, sono posizionati in quadranti
distinti della matrice Sustainable alignment.
248
Il grafico conferma una delle ipotesi fondanti del modello (paragrafo 4.1), poiché non è
possibile identificare una sostanziale variazione nell’utilizzo degli strumenti in funzione
dell’allineamento alla sostenibilità.
Figura 27 - Strumenti di integrazione per caso di studio
7.4.2 Processi di integrazione
Il secondo elemento di analisi dell’interfaccia Marketing-Supply Chain è quello che studia i
processi e la loro interdipendenza reciproca. Anche in questo caso è necessario effettuare
alcune considerazioni di premessa prima di presentare i risultati delle interviste.
Rispetto al modello di studio, in cui i processi funzionali prescelti si rifacevano al prototipo di
un’azienda manifatturiera operante nel settore B2C (Bartezzaghi – 2010; Spina – 2012), le
interviste hanno evidenziato un disallineamento. In particolare i principali processi coinvolti
nell’interfaccia Marketing-Supply Chain corrispondono al modello di Wind (1981) con
riferimento alla funzione Supply Chain; per quanto riguarda il Marketing invece non è stato
possibile identificare una struttura di processi standard e comune a tutti i casi di studio
analizzati, poiché in ognuno di essi la funzione assume compiti e responsabilità diversi, pur
avendo come denominatore comunque l’attività di previsione e gestione della domanda, che
non viene però mai elevata alla dignità di processo al pari della gestione degli acquisti o
logistica per il Supply Chain.
Per evitare quindi di incorrere in errori di valutazione, si è deciso di effettuare lo studio del
grado di interdipendenza reciproco solo rispetto ai processi lato Supply Chain, valutando la
loro correlazione con le attività del Marketing sulla base del modello di Thompson (1967).
La Tabella 52 mostra una sintesi dei risultati di valutazione rispetto agli archetipi di
Thompson, che vengono ulteriormente dettagliati, processo per processo, rispetto ai diversi
casi di studio oggetto di indagine.
249
Tabella 52 - Valutazione del grado di interdipendenza Marketing-Supply Chain
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Logistica
Per quanto riguarda la valutazione dell’interazione nell’ambito della Logistica in Bonduelle,
nonostante vi siano differenti caratteristiche tra le due categorie di prodotti BELL e fresco che
determinano esigenze distributive e di stoccaggio diverse tra di loro, non si ravvisano forti
differenze nell’integrazione delle funzioni, in quanto esse si coordinano sullo stesso tipo di
informazione scambiata: il livello della domanda. Sia nel caso del fresco, che per definizione
deve essere gestito secondo una logica JIT 78, sia nel caso della divisione bell, è molto
importante che l’informazione relativa al livello della domanda venga trasmessa in modo
sequenziale dal Marketing al Supply Chain così da dimensionare opportunamente la
distribuzione, la gestione dei riordini e il livello di magazzino.
Il processo Logistico in Saponificio Gianasso non prevede alcuna collaborazione e scambio
informativo tra le due funzioni di riferimento, poiché la gestione del magazzino e della rete
distributiva è totalmente in mano al Supply Chain; si instaura quindi una interazione di tipo
pooled.
Anche per Artsana l’interazione tra le due funzioni nel processo Logistico è di tipo pooled,
nuovamente perché il principale contatto avviene con il processo di Pianificazione, che
fornisce poi le informazioni agli altri processi.
L’ambito in cui si vede un’interazione più forte, di tipo reciproco, tra le funzioni Marketing e
Supply Chain di Danone è quello della Logistica; le informazioni scambiate sono relative ai
dati della domanda, che vengono revisionati da entrambe le funzioni, e alle decisioni in merito
78
Just in time.
250
al packaging del prodotto, anche al fine di rendere profittevoli i progetti di sostenibilità
ambientale.
Il processo Logistico in Avon, rispetto alla subsidiary Italia, è gestito interamente dal Supply
Chain che verso il Marketing ha quindi una relazione di tipo pooled.
In Enervit tra Marketing e Supply Chain il processo Logistico prevede una gestione dei
materiali che dipende fortemente dalle richieste effettuate dal Marketing (Sequential
interdependence).
Anche per Gruppo Preziosi il processo Logistico è di tipo pooled, per le stesse motivazioni
evidenziate nei casi Artsana e Saponificio Gianasso.
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Produzione
Per Bonduelle la Produzione costituisce una funzione distaccata rispetto al Supply Chain, per
cui non è possibile determinate punti di contatto in base al nostro modello; in ogni caso si può
valutare l’interazione di tipo pooled, dato che la loro interfaccia è mediata dal processo di
Pianificazione della produzione.
Poichè la pianificazione della produzione in Saponificio Gianasso viene eseguita dal
Marketing, il quale passa le informazioni al Supply Chain. Il processo di Manufacturing viene
gestito in questo modo e l’interdipendenza risulta sequenziale dal Marketing verso il Supply
Chain.
Per Artsana e Enervit valgono le stesse considerazioni evidenziate per Bonduelle: poiché la
produzione costituisce un processo che fa capo alla funzione Operations, l’interazione è di tipo
pooled perché mediata dal processo di Pianificazione della produzione.
Il processo di Manufacturing per Danone è interamente gestito dal Supply Chain, pertanto
l’interdipendenza col Marketing è di tipo pooled, cioè di minima interazione.
Non esistono stabilimenti produttivi per Avon in Italia, per cui il processo non è valutabile.
L’interazione tra Marketing e Supply Chain in Gruppo Preziosi per quanto riguarda la
Produzione è di tipo sequenziale, poiché questa segue le direttive del Marketing
sull’andamento della domanda.
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Pianificazione della produzione
Il processo di Pianificazione della produzione per Bonduelle è gestito in maniera sequenziale,
infatti il Marketing si occupa di fare l’analisi della domanda, la quale rappresenta un input per
la funzione di Supply Chain che grazie a queste informazioni scambiate è in grado di fare la
pianificazione della produzione e di conseguenza coordinare l’intera filiera.
251
Per Saponificio Gianasso l’interdipendenza rispetto al processo di Pianificazione della
produzione è di tipo sequenziale. L’informazione scambiata riguarda l’analisi della domanda,
che è effettuata dal Supply Chain e viene fornita al Marketing che si occupa di pianificare la
produzione.
L’interdipendenza che esiste tra le due funzioni in Artsana nel processo di Pianificazione della
produzione è di tipo reciproco, infatti il legame che esiste è di tipo circolare poiché le funzioni
gestiscono congiuntamente gli ambiti di forecasting, di gestione dell’assortimento, di demand
planning, della definizione del piano di promozioni e del lancio di nuove referenze.
Nella Pianificazione della produzione Danone ha un’interdipendenza di tipo sequenziale,
poiché la previsione della domanda viene effettuata dal Marketing che in seguito passa
l’informazione al Supply Chain che sulla base di questa si occupa di predisporre un piano della
produzione annuale.
La Pianificazione della produzione in Avon viene valutata attraverso la pianificazione degli
approvvigionamenti di prodotto finito, non essendo presento uno stabilimento produttivo in
Italia; tale attività è effettuata dal Marketing che si interfaccia col Supply Chain in maniera
reciproca, lo scambio informativo avviene sia a livello locale che regionale.
Il processo di Pianificazione della produzione in Enervit rappresenta un momento di
interfaccia tra le due funzioni, lo strumento di integrazione è il forecast; l’interazione è di tipo
sequenziale dal Markteting verso il Supply Chain.
La Pianificazione della Produzione per Gruppo Preziosi viene valutata in maniera
sequenziale poiché, al pari degli altri casi di studio, mostra un’interfaccia Marketing-Supply
Chain in cui la prima studia la domanda di mercato e passa l’informazione alla seconda perché
possa definire i piani di produzione.
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Acquisti
Per Bonduelle è bene distinguere le due branche fondamentali del suo business, la categoria
fresco e la categoria BELL, poiché la gestione dei due ambiti presenta particolarità e
caratteristiche peculiari. In merito ai prodotti della categoria fresco per poter portare sul
mercato offerte che siano in grado di soddisfare le esigenze dei consumatori è necessario che
il Marketing e il Supply Chain operino in maniera estremamente coordinata per capire da un
lato quali siano i bisogni dei clienti e i desideri di acquisto, dall’altro come questi possano
essere soddisfatti data la forte stagionalità di molte materie prime. Rispetto ai gradi di
interdipendenza, presentati nel corso della costruzione del modello, si può affermare che si
tratti di un’integrazione di tipo reciproco, dato che le due funzioni cooperano in maniera
coordinata e sinergica per raggiungere un obiettivo comune.
Passando invece alla valutazione delle categorie conserve e surgelati, in questo caso
l’interazione nel processo di Acquisti è determinata da un altro tipo di necessità: i prodotti di
queste categorie devono sempre essere disponibili, perciò sempre nel rispetto dei cicli
252
stagionali delle materie prime, in determinati periodi dell’anno è necessario affrontare una
raccolta che sia in grado di soddisfare il fabbisogno di un intero anno di vendite.
Schematizzando questo momento di contatto, si può quindi dire che il Marketing partecipa
fornendo dati in merito alle previsioni di vendita dei prodotti, mentre il Supply Chain
modellizza il fabbisogno sotto forma di quantitativi di sourcing e gestendo quindi un numero
sufficiente di relazioni di fornitura. Rispetto a questo punto di contatto l’integrazione risulta
essere di tipo sequenziale, è sufficiente un corretto passaggio di informazioni dal Marketing
vero il Supply Chain così che la macchina impresa possa funzionare in maniera corretta ed
efficiente.
Per Saponificio Gianasso il processo di Acquisti prevede un integrazione di tipo pooled,
poiché viene interamente gestito dalla funzione Marketing; come anticipato nel Capitolo 6, le
dimensioni ridotte dell’impresa ne determinano un organigramma atipico rispetto a quello
riscontrabile dal punto di vista teorico, per cui lo stesso Paolo Bassetti occupa il ruolo di
Direttore Marketing e Acquisti. L’interazione con il Supply Chain avviene laddove il processo
Acquisti richieda la valutazione di particolari competenze tecniche.
Uno dei punti di contatto in Artsana più forti tra il Marketing ed il Supply Chain avviene in
relazione al processo di Acquisti; le due funzioni interagiscono e prendono decisioni
collaborative soprattutto in merito alla selezione dei fornitori per raggiungere un obiettivo di
carattere globale rispetto che coinvolge tutta l’organizzazione (reciprocal interdependence).
Lo scambio informativo nel processo di Acquisti per Danone è di tipo sequenziale dal
Marketing, che effettua l’analisi dei gusti dei consumatori e del livello della domanda, verso il
Supply Chain, che sulla base delle decisioni del Marketing gestisce gli acquisti diretti.
Per i casi di studio Avon e Enervit non è possibile effettuare considerazioni relative
all’interdipendenza sul processo Acquisti, poiché la prima è decentralizzata alla sede centrale
e non è stato possibile raccogliere informazioni in merito, la seconda invece ha una struttura
organizzativa tale per cui il processo Acquisti non fa parte della funzione Supply Chain.
Per Gruppo Preziosi il processo Acquisti, localizzato ad Hong Kong, ha tra gli obiettivi quello
di mettere in relazione il Marketing del Gruppo Preziosi con le fabbriche cinesi, l’interazione è
di tipo sequenziale e permette al Marketing di guidare gli approvvigionamenti del Supply
Chain.
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Ricerca&Sviluppo
Per Bonduelle la Ricerca&Sviluppo costituisce una vera e propria funzione gestita a livello
centrale, per cui esce dai limiti del modello. Anche per Danone, Avon e Enervit il processo di
Ricerca&Sviluppo non può essere considerato in merito all’integrazione Marketing – Supply
Chain poiché si tratta di un processo esterno gestito separatamente da un’area dedicata.
Per quanto riguarda il processo di Ricerca e Sviluppo di Saponificio Gianasso è bene
distinguere due casi entro cui può svilupparsi: se le esigenze di sviluppo derivano da richieste
253
esterne l’interazione tra le due funzioni è di tipo pooled, poiché il processo viene gestito entro
le aree tecnica e commerciale del Supply Chain senza in alcun modo interfacciarsi con il
Marketing. Nel secondo caso, in cui le spinte alla ricerca sono interne all’azienda lo sviluppo
viene svolto dai membri della funzione Supply Chain che interpellano il Marketing, con una
interazione sequenziale, per un lavoro collaborativo.
Le funzioni presentano un’interdipendenza di tipo pooled in merito alla Ricerca e Sviluppo,
poiché questo processo è integrato nel Marketing e non opera in maniera congiunta con il
Supply Chain.
Per Gruppo Preziosi il processo di Ricerca&Sviluppo, ha l’obiettivo di integrare le due
funzioni di riferimento situate in due aree diverse del mondo e lo fa con una relazione
sequenziale.
Interfaccia Marketing-Supply Chain: Sviluppo di Nuovo Prodotto
Per Bonduelle è nuovamente necessario distinguere due casi: per la categoria fresco le due
funzioni si trovano a cooperare e interagire in maniera molto stringente (reciprocal
interdependence) laddove sia necessario gestire il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto poiché
il Supply Chain è coinvolto fin da subito nelle fasi dello sviluppo per trovare assieme al
Marketing soluzioni, soprattutto in merito alle questioni di approvvigionamento. In merito al
processo di sviluppo rispetto alle altre due categorie di prodotti esso risulta differente, infatti,
la funzione Supply Chain viene coinvolta solo a partire dalla fase di industrializzazione, nella
quale le viene fornito come input del materiale molto dettagliato sulle decisioni prese nelle
fasi precedenti; il suo supporto da questo momento in avanti risulta fondamentale per portare
avanti il progetto fino all’effettivo lancio e riguarda principalmente questioni logistiche, la
gestione dei codici prodotto e dei volumi. In questo secondo caso ci si trova nella condizione
di interdipendenza sequenziale.
Il punto di contatto tra le due funzioni in Saponificio Gianasso in merito al processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto è di tipo reciproco, ciò a seguito dell’impostazione globale che
l’impresa si è data per cui vi è una forte interdipendenza tra le parti nello svolgere
congiuntamente gli obiettivi aziendali ed in particolare gli obiettivi di sviluppo nuovi prodotti,
come è stato evidenziato nel capitolo precedente.
Anche per Artsana il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto può avvenire secondo due modalità
base di gestione del fornitore in merito allo sviluppo. Nel primo caso il fornitore sviluppa il
prodotto in forte partnership con Artsana, quindi il Marketing ed il Supply Chain devono
prendere decisioni fortemente collaborative in merito alla selezione dei partner oltre che
nelle scelte di sviluppo, instaurando così una interazione reciproca. Se, all'opposto,
l’importanza del fornitore nello sviluppo prodotto è meno rilevante, poiché orientata
semplicemente all’applicazione di direttive, il Marketing definisce le specifiche di prodotto e
passa le informazioni (sequential interdependence) al Supply Chain che si occupa della
ricerca del fornitore.
254
Anche per Danone nel processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto si ha un’interdipendenza
funzionale di tipo sequenziale dal Marketing verso il Supply Chain, le Operations eseguono
quanto stabilito dal Marketing senza avere visibilità nelle decisioni a monte del processo di
Sviluppo di un Nuovo Prodotto.
Il processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto in Avon richiede necessariamente una forte
interazione tra le due funzioni di riferimento che hanno un’interazione di tipo reciproco sin
dalle prime fasi del processo produttivo.
L’interazione tra Marketing e Supply Chain per Enervit è di tipo sequenziale, e questo
rispecchia la centralità assunta dalla funzione Marketing nella conduzione delle attività
dell’impresa.
Il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto in Gruppo Preziosi è gestito in maniera sequenziale
dalle due funzioni, lo scambio informativo è molto importante e a causa della distanza
geografica tra le sedi in cui svolgono le proprie attività il Marketing ed il Supply Chain sono
necessari dei momenti di incontro frequenti tra i membri delle due funzioni.
Dall’analisi dell’interdipendenza Marketing-Supply Chain a livello procedurale, è possibile
evidenziare che non tutti i processi associati al Supply Chain nel corso della definizione del
modello sono effettivamente assegnati a questa funzione anche nella realtà, in particolare
quelli di Produzione, Acquisti e Ricerca&Sviluppo non hanno un’allocazione standard ma
funzionale alle necessità organizzative; l’esempio più chiaro è l’associazione del processo di
gestione Acquisti in Saponificio Gianasso alla funzione Marketing, dettata dalle dimensioni
contenute dell’impresa e la conseguente necessità di ripartire le responsabilità in maniera
equa tra i founder.
Guardando invece ai processi Logistica, Pianificazione della produzione e Sviluppo Nuovo
Prodotto è possibile effettuare dei confronti esaustivi su tutti i casi di studio analizzati.
La Logistica risulta essere un processo poco rilevante rispetto all’interfaccia di analisi poiché
viene gestito in maniera quasi esclusiva all’interno della funzione Supply Chain, per cui il
grado di interdipendenza è di tipo pooled in 4 casi su 7; Enervit e Bonduelle registrano
un’interdipendenza di tipo sequenziale per due diverse motivazioni: Enervit rifornisce
piccoli centri di distribuzione 79 per cui i rifornimenti avvengono in maniera frequente ed è
necessario mantenere un forte controllo sull’andamento della domanda, così da schedulare in
maniera efficiente i trasporti. Al contrario Bonduelle rifornisce con i suoi prodotti la GDO; dati
gli elevati volumi di transito e la particolarità dei beni, facilmente deperibili e con esigenze di
stoccaggio peculiari, deve necessariamente tenere alto il controllo sulle attività di
distribuzione. L’unica azienda, infine, a registrare un’interdipendenza di tipo reciprocal è
79
Solitamente si tratta di farmacie o centri specializzati in prodotti alimentari per lo sport;
255
Danone, che però associa al processo Logistico responsabilità che solitamente sono associate
ad altri processi; da ciò deriva la necessità di un’interfaccia più frequente con il Marketing.
Prendendo in considerazione gli aspetti di sostenibilità non è però possibile ravvisare
particolari esigenze che determinano una maggiore interazione tra Marketing e Supply Chain
rispetto al processo Logistica; questa considerazione trova conferma anche nell’analisi delle
pratiche di sostenibilità, infatti l’attività di Green logistics ha trovato riscontro positivo solo in
3 casi su 7.
Per quanto riguarda il processo di Pianificazione della produzione, è sicuramente interessante
notare come questo trovi riscontro in tutti i casi di studio oggetto di analisi, ma dalle
interviste sono emerse due evidenze importanti per lo sviluppo delle successive
considerazioni:
La Pianificazione della produzione non è percepito dalle aziende come un vero e
proprio processo, ma più come un’attività da svolgersi con una cadenza prefissata e
che richiede la collaborazione tra Marketing e Supply Chain, più o meno spinta, per
adeguare le operations alla domanda di mercato; tale attività rientra però all’interno di
un insieme più ampio di azioni volte a far combaciare le esigenze di supply con quelle
di demand;
Il confronto di questa attività con il tema della sostenibilità non evidenzia nuove
necessità che determinino una maggiore interazione tra Marketing e Supply Chain.
Guardando ora al processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto, questo risulta essere di particolare
importanza e viene affrontato dalle funzioni Marketing e Supply Chain con alto grado di
dipendenza reciproca grazie al suo carattere fortemente multidisciplinare (Ulrich, Eppinger –
2000). I temi di sostenibilità condizionano l’integrazione delle due funzioni in questo processo
in quanto forniscono ulteriori aspetti che devono essere presidiati in maniera collaborativa
dalle due funzioni, data l’importanza che assume il processo.
In particolare il processo raggiunge un grado di interdipendenza reciproca in 4 casi su 7
analizzati, mentre negli altri esempi rimane a livello sequenziale. È interessante notare che,
tra le 4 aziende di cui sopra, due di queste raggiungono una maggiore interfaccia laddove lo
Sviluppo di Nuovo Prodotto includa al suo interno considerazioni di carattere sostenibile; per
maggiori approfondimenti in merito si rimanda alla descrizione delle aziende Bonduelle e
Artsana, al Capitolo 6.
Come dichiarato in apertura del presente elaborato, l’analisi del processo di Sviluppo Nuovo
Prodotto viene ulteriormente approfondita al paragrafo successivo, allo scopo di evidenziare
eventuali ricorrenze legate al tema della sostenibilità.
256
7.4.2.1 Focus: il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
Tabella 53 - Confronto rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto
257
La tabella sopra riportata (Tabella 53) costruisce una sintesi delle osservazioni svolte in
merito al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto. In particolare vengono valutate cinque
variabili che mettono in connessione la gestione del processo stesso con l’integrazione tra le
due funzioni nell’ambito della sostenibilità. Di seguito alcune considerazioni finali:
Partecipazione funzioni: si osserva il coinvolgimento delle funzioni nelle fasi di avvio
del processo di NPD. I casi di studio che presentano una strategia di sostenibilità che
influenzi il processo al punto da modificarlo, il contributo di entrambe le funzioni
diviene rilevante e significativo fin dalle prime fasi;
Integrazione funzioni: si valuta il coinvolgimento reciproco tra le funzioni, e anche in
questo caso è stato possibile osservare un maggior coinvolgimento tra le due funzioni
laddove si rendeva necessario presidiare aspetti di sostenibilità che influenzavano
l’una o entrambe le funzioni;
Strumenti a supporto: misura il numero di strumenti utilizzati per agevolare
l’interazione tra le due funzioni; in tutti i casi di studio oggetto di analisi, è stato
possibile osservare che tra gli strumenti più utilizzati si ritrovano quelli legati alla
Collaborazione e Integrazione (meeting, e-mail, briefing, call, conference call, canvas,
brainstorming, etc) e Strumenti Informatici (software gestionali, piattaforme condivise,
sistemi informativi, archivio dati, etc.);
Documenti scambiati: tiene traccia della tipologia di documenti scambiati, e di
conseguenza anche di quali siano le principali informazioni di interesse comune per il
corretto funzionamento del processo. In questo caso la variabile risulta essere affetta
dal grado di interazione delle due funzioni, infatti laddove vi sia un’integrazione più
approfondita e anticipata è stato possibile osservare uno scambio di documenti
complessi ed estremamente ricchi di informazioni (schede prodotto, moduli di
formulazione, piani progetto, specifiche tecniche, business plan, dead line e diagramma
di Gantt); quando l’integrazione avviene più a valle le informazioni scambiate hanno
carattere prettamente economico (conto economico, report di fattibilità, etc.) o tecnico
(risultati di test, resoconto dei meeting, risultati della mappatura dei rischi, ordini,
prototipi, etc.);
Integrazione della sostenibilità: studia l’importanza del ruolo della sostenibilità
all’interno del processo, e in questo caso è stato possibile osservare come la
sostenibilità influenzasse il processo da diversi punti di vista, quali il restyling del
prodotto e del packaging, la riprogettazione completa del prodotto e la scelta del
fornitore, mentre ci sono state altre situazioni in cui veniva vista come una variabile
che non influenza in maniera diretta il processo, ma rimane una questione da gestire a
livello corporate.
7.4.3 Il controllo a supporto della strategia
Controllo è il processo con cui la direzione si assicura che le risorse vengano acquisite ed
impiegate in modo efficace ed efficiente in vista del raggiungimento degli obiettivi di fondo
esplicitati in sede di pianificazione strategica. (Bracci et al. – 2011). Il controllo per il
258
perseguimento dei fini strategici può essere di diverse tipologie tra loro non necessariamente
alternative (Simons – 1995): sistemi di controllo Beliefs, Boundary, Diagnostici e Interattivi.
Con sistemi di controllo non ci si riferisce agli strumenti utilizzati a determinare il controllo
ma alle modalità con cui si impiegano le informazioni così ottenute.
In relazione ai casi aziendali analizzati si riscontrano situazioni diverse che implicano
l’utilizzo di sistemi di controllo differenti nel perseguire fini strategici orientati alla
sostenibilità.
Sulla base delle informazioni ricavate a seguito delle interviste ad alcuni membri
dell’organizzazione si classifica il controllo del top management dell’azienda Bonduelle di
tipo Interattivo per quanto riguarda la gestione della sostenibilità aziendale. I manager
applicano questi sistemi per essere coinvolti personalmente e regolarmente nelle attività
decisionali dei subordinati, per favorire l’apprendimento organizzativo, la nascita e la
diffusione di nuove idee e strategie. Sistemi di questo tipo centrano l’attenzione e stimolano il
dialogo attraverso tutta l’organizzazione. Per fare ciò è necessario che l’alta direzione,
attraverso i sistemi di controllo utilizzati in modo interattivo, favorisca la ricerca continua di
informazioni mediante lo sviluppo di una rete informatica che valuti segnali e cambiamenti
aziendali critici in maniera meno formale rispetto quanto avviene con i sistemi di controllo
diagnostici.
Il top management di Saponificio Gianasso ha definito i valori chiave della propria strategia
sostenibile e si è impegnato nel diffonderli in modo pervasivo lungo tutta l’organizzazione. La
sostenibilità è stata formalizzata entro un Codice Etico e seguito da tutti i livelli aziendali nel
raggiungere i propri obiettivi. Il sistema di controllo usato dal top management è di tipo
Beliefs poiché viene lasciata libertà di azione ai livelli operativi così da cogliere pienamente
tutte le opportunità.
In Artsana la strategia adottata dal top management per operare il suo controllo può essere
considerata di tipo Boundary. I sistemi di controllo Boundary vanno oltre i sistemi Beliefs,
poiché definiscono dei confini entro cui i membri dell’organizzazione possono operare nello
scoprire le opportunità. In particolare in merito alla sostenibilità, Artsana, tramite il suo
Codice di Condotta, stabilisce dei vincoli entro cui i livelli più bassi dell’organizzazione, ed i
partner più stretti dell’azienda, possono operare; ciò definisce il “dominio accettabile” entro il
quale è assicurato il rispetto delle direttive fornite dal top management.
Il sistema di controllo usato in Danone per diffondere il progetto di sostenibilità in ciascuna
sede della Società rappresenta tipicamente il sistema Diagnostico. Infatti, il top management
definisce l’obiettivo globale a livello corporate e in seguito lo declina con obiettivi specifici per
ciascun paese in cui l’Azienda è attiva; assegnando questi obiettivi ad un Team Nature
appositamente costruito e costituito da rappresentanti di ciascuna funzione aziendale. Il Team
Nature redige dei rendiconti periodici - ogni due mesi - sull’andamento del progetto al
Comitato di Direzione. Grazie alla presentazione periodica dello stato di avanzamento lo
259
stesso Comitato di Direzione riscontra se ci sono problemi, difficoltà ed opportunità e spinge il
Team a lavorare in una certa direzione per ridurre gli eventuali scostamenti riscontrati.
In Avon il sistema di controllo attuato dal top management verso i gli altri livelli
dell’organizzazione è di tipo Belifs poiché il CEO si impegna a diffondere la cultura aziendale
in modo pervasivo in tutta l’azienda, la sostenibilità è considerata un valore chiave della
filosofia aziendale a cui tutti i dipendenti si ispirano nello svolgere le proprie attività. Non
esistono obiettivi specifici da rispettare in termini di sostenibilità, ma ciascuno collabora per
raggiungere l’obiettivo globale della Società comportandosi in modo coerente con la filosofia
aziendale. Non esistono incentivi ma è la comunicazione dal CEO di New York che spinge tutti
i dipendenti a svolgere i propri compiti in maniera efficiente e sostenibile, le comunicazioni
che partono dai vertici coinvolgono tutti i dipendenti, facendoli sentire parte di un’unica
organizzazione che per essere forte sul mercato necessita del supporto di ogni sua parte. Il
messaggio del CEO è rappresentato chiaramente dalla frase di Cristina Quintini “Ogni persona
è responsabile di quello che fa e tutti dobbiamo avere un unico obiettivo”.
Il top management di Enervit, nell’affrontare qualsiasi progetto innovativo, che comprenda
anche scelte sostenibili, è attivo nella gestione e definisce dei limiti di azione che riporta alla
direzione generale, che a sua volta trasmette alle direzioni di specifica competenza. I confini
sono delineati al fine di individuare i possibili rischi che tendenzialmente si possono
emergono in sede di conto economico. Il sistema di controllo associato a questo modo di
operare è di tipo Boundary.
Nel caso di studio Gruppo Preziosi il top management intende comunicare l’orientamento
strategico sostenibile di fondo della società, per farlo utilizza i sistemi di limite che segnano il
possibile contesto entro il quale si svolgono le attività dei membri dell’organizzazione. Il
sistema di controllo Boundary adottato dall’impresa è utile poiché individua le possibili
minacce e tende alla ricerca di nuove opportunità, che possono essere relativi alla conduzione
dell’organizzazione o al contenuto delle scelte strategiche.
Bonduelle
Beliefs
Boundary
Diagnostico
Interattivo
Saponificio
Gianasso
Artsana
Danone
Avon
Enervit
Gruppo
Preziosi
Tabella 54 - Confronto rispetto ai Modelli di Simons
Traendo delle considerazioni di sintesi, rispetto al controllo esercitabile dal top management,
è stato possibile osservare quali siano le condizioni di applicabilità dei diversi modelli:
Beliefs: tale leva di controllo si ritrova nei casi di studio Saponificio Gianasso e Avon. In
entrambi i casi le imprese hanno una strategia di sostenibilità particolarmente
sviluppata e diffusa a tutti i livelli aziendali; tale strategia contraddistingue la filosofia
260
aziendale di entrambe le aziende e ne costituisce un elemento di guida, pertanto deve
essere diffusa collettivamente a tutti i collaboratori dell’impresa. Un sistema di
controllo di questo tipo si concretizza con la comunicazione esplicita della mission e
vision, dei credo e degli obiettivi; cioè agisce sui valori e sulle convinzioni del
management per comunicare l’orientamento strategico;
Boundary: modello di controllo sfruttato da Artsana, Enervit e Gruppo Preziosi. La
strategia di sostenibilità di queste imprese presenta ancora delle mancanze rispetto
agli altri casi analizzati. Artsana e Gruppo Preziosi fanno parte della filiera del
giocattolo che risulta particolarmente complessa per la numerosità degli attori
coinvolti, per questo è molto rilevante capire quale sia il campo d’azione per i
lavoratori al fine di evitare tutti i rischi connessi;
Diagnostico: questo sistema di controllo, fondato sul meccanismo feed-back, è
adoperato dal management di Danone che tramite report interagisce regolarmente con
gli altri membri dell’organizzazione. L’elemento caratterizzante sono i sistemi
d’informazione formale che i manager impiegano per controllare il lavoro
dell’organizzazione e correggere le deviazioni degli standard di performance
prestabiliti;
Interattivo: i manager di Bonduelle sono personalmente e regolarmente coinvolti nelle
attività decisionali dei subordinati, così da favorire l’apprendimento organizzativo, la
nascita e la diffusione di nuove idee e strategie. Si crea dialogo attraverso tutta
l’organizzazione.
7.5 Variabili contingenti
Si prendono ora nuovamente in considerazione le variabili di contesto, andando a verificare
che tipo di influenza abbiano rispetto agli strumenti di integrazione identificati e al tema della
sostenibilità.
Età dell’azienda
Sulla base dell’analisi della letteratura un’organizzazione matura ha maggiori difficoltà a
cambiare i propri processi, per fare in modo che la sostenibilità sia integrata a livello azienda.
Bonduelle, tra le aziende analizzate, è una delle più longeve, nonostante questo il Gruppo da
sempre agisce nell’ottica di uno sviluppo sostenibile, infatti, le attività e i prodotti sono
fortemente legati all’agricoltura, e il rispetto per l’ambiente in questo campo è considerato un
valore essenziale.
Saponificio Gianasso è per contro una società che ha preso la forma di impresa solamente 15
anni fa, in un periodo in cui la sostenibilità non era ancora diffusa come lo è ora; nonostante
ciò i principi sostenibili sono entrati a far parte della struttura del Saponificio, grazie ad
un’intuizione dei fondatori, che l’hanno fatta diventare il proprio core business.
261
Artsana nasce negli anni ’50, ma assume le dimensioni e la struttura di un’Azienda
multinazionale a partire dai primi anni ‘90; una delle sue caratteristiche fondamentali è la
capacità di adattarsi ai mutamenti della società, come si nota dall’evoluzione dei propri
business. La sostenibilità sociale è ancorata da sempre alla mission aziendale, e negli ultimi
anni l’azienda si è impegnata in azioni di social responsibility in linea con le richieste attuali
della comunità internazionale.
Danone ha assunto un assetto multinazionale a partire dagli anni ’70, con conseguente
definizione delle modalità operative in maniera standard e inequivocabile; questa rigidità ha
costituito un limite per l’Azienda che nel 2008 ha dovuto fare un grande sforzo per poter
rivisitare il proprio operato in termini di sostenibilità; ciò è avvenuto con successo dati i
risultati raggiunti negli ultimi anni solo grazie alla capacità dell’impresa di identificare la
chiave di lettura migliore per le sue necessità operative, infatti ha istituito un organo
appositamente dedicato al tema della sostenibilità, che definisce obiettivi periodici e
facilmente misurabili.
Avon è presente in Italia dagli anni ’60 con la sua sede commerciale. La sostenibilità per
l’Azienda statunitense è stata esplicitata nella cultura aziendale fin dagli anni ’50 in America
dove la Società, con il suo business, ha supportato in maniera molto innovativa per l’epoca la
popolazione femminile locale. Il fatto che le tematiche etiche e sociali siano così radicate
nell’Azienda ha reso più facile negli anni più recenti integrare anche l’aspetto più ambientale
di sostenibilità.
Enervit è una realtà presente sul mercato da metà anni ’50 che ha avuto il suo momento di
sviluppo negli anni ‘70, per questo è flessibile ai cambiamenti che il mercato propone. L’eticità
dell’azienda è affermata come principio solido sin dalla sua fondazione e il top management
attuale si impegna costantemente affinché sia perseguita con continuità questa linea di
pensiero, ma non è ancora stata definita una vera e propria CSR
Il Gruppo Preziosi si è sviluppato negli anni ’80 e nel tempo è riuscito a passare da
distributrice di giocattoli all’ingrosso ad essere leader del mercato italiano nel settore dei
giocattoli. Al momento non ha definito un orientamento sostenibile nel senso stretto del
termine.
Dimensione dell’azienda
Secondo la letteratura, un’impresa di grandi dimensioni avrà inevitabilmente
un’organizzazione più articolata, che comporta la necessità di identificare politiche di
collaborazione ed integrazione tra le diverse parti che la compongono.
Bonduelle è un’impresa multinazionale di grandi dimensioni, con più di 6.700 dipendenti, e
risponde alle forti necessità di integrazione, anche tra le sedi nei vari Paesi in cui il Gruppo
opera, con gli strumenti presentati in tabella nel capitolo 6.1.4. L’azienda incorpora target
green nella sua strategia operativa e pianifica l’uso delle risorse in ottica di efficienza
262
energetica; si impegna in progetti di sostenibilità che richiedono considerevoli investimenti,
ad esempio la costruzione dello stabilimento di San Paolo d’Argon che interamente costruito
con criteri di sostenibilità.
La dimensione evidentemente più contenuta di Saponificio Gianasso, rispetto alle altre
aziende analizzate, ha reso più semplice la diffusione delle linee guida, fortemente orientate
alla sostenibilità, a tutte le aree aziendali. Le dimensioni di integrazione sono
prevalentemente legate alla sfera prodotto, su cui l’azienda concentra primariamente le sue
attenzioni da sempre, e alla leva processo, infatti l’azienda sviluppa procedure di routine per
aumentare l’efficienza nell’uso delle risorse e ridurre gli sprechi delle operations.
Per quanto riguarda Artsana si possono fare considerazioni simili a quanto detto per
Bonduelle, entrambe le aziende, infatti, hanno grosse dimensioni e all’incirca pari numero di
dipendenti. Tra Sustainable Supply Chain Management e Green Marketing si trova
un’integrazione di tipo planning, project e people; ne è un esempio la costruzione degli
stabilimenti nei paesi low cost con criteri responsabili e la trasmissione del Codice di Condotta
a tutti i dipendenti e i partner dell’Azienda.
Danone si presenta come un’azienda multinazionale, con oltre 102.000 dipendenti nel
mondo, per cui la complessità di gestione risulta evidente. Le tematiche di sostenibilità, per
essere diffuse al meglio in tutti i 120 paesi in cui opera il Gruppo, sono definite a livello
corporate in Francia ed in seguito declinate in obiettivi specifici che rispondono alle esigenze
di ogni comunità locale ma comunque allineati nei risultati ottenuti.
Avon è una realtà multinazionale di grandi dimensioni, per riuscire ad integrare la
sostenibilità e diffonderla in modo pervasivo in tutta l’organizzazione la strategia adottata
dall’azienda è stata quella di creare una cultura omogenea che portasse ogni membro della
stessa a comportarsi in modo etico ed efficiente.
Enervit è composta da 150 dipendenti, in aggiunta collabora con equipe di esperti e
ricercatori, opera in 20 paesi e si presenta come una realtà in continua espansione. La sua
struttura fortemente orientata alla ricerca permette di renderla un’azienda dinamica e pronta
a reagire a qualsiasi tipo di cambiamento che può avvenire nel contesto di riferimento.
Il Gruppo Preziosi è composto da numerose società al suo interno e ciò causa una forte
complessità di gestione. L’Azienda ha avuto un momento di espansione sviluppato tramite
numerose acquisizioni, ciò ha determinato le grandi dimensioni attuali dell’Impresa e la sua
caratteristica, che peraltro la distingue chiaramente dai suoi competitor, di operare in
numerosi business contemporaneamente che causa al Gruppo Preziosi una forte varietà nel
portafoglio e un’elevatissima rotazione dello stesso.
Questa variabile di contesto ha trovato un riflesso consistente nell’analisi delle pratiche di
sostenibilità; in particolare è possibile identificare delle influenze sulle seguenti pratiche:
263
-
Minimizzare consumo energia;
Minimizzare consumo di materiali;
Green logistics;
Extended Producer Responsibility;
Potenziamento delle risorse locali;
Usare indicatori di performance economici;
Benchmarking ambientale;
Green marketing strategico;
Comunicazione corporate reputation;
Soluzioni end-of-pipe;
Per la spiegazione dell’influenza della variabile Dimensione su queste pratiche si rimanda al
paragrafo 7.2.
Settore
Ciascuna industry ha le proprie regolamentazioni, come già detto Bonduelle appartiene al
settore agro-alimentare, in cui sono numerose e restrittive le normative da rispettare per la
sicurezza dei consumatori; l’impegno più attuale, che vedrà impegnata l’Azienda fino a fine
2014 consiste nell’applicazione del Regolamento (UE) n. 1169/2011, che semplifica la
normativa in materia di etichettatura dei prodotti alimentari, imponendo al tempo stesso
un’etichettatura chiara, comprensibile e leggibile.
Saponificio Gianasso, oltre a rispettare le normative ISO in termini di sostenibilità, ha voluto
fin da subito distinguersi dai suoi competitors, i produttori mass market, non solo per la
naturalità del prodotto, ma anche per le certificazioni volontarie a cui si è sottoposta e di cui è
stata pionieristica nell’uso. La forte crescita che ha interessato il business dell’azienda negli
ultimi anni è determinato, in larga parte, dalla crescente attenzione e richiesta di prodotti di
origine naturale e/o biologica da parte del mercato.
Artsana con le sue società controllate è presente in una vastità di settori, l’azienda risponde
prontamente a tutte le normative sia in termini specifici di prodotto che di costruzione degli
impianti produttivi.
Danone appartiene al settore lattiero caseario, nel quale è forte la regolamentazione anche in
termini di food safety.
Avon è definita come “The company for woman” il settore dove è maggiormente impegnata è
quello del beauty, dove si impegna sia a fornire un prodotto che sia sicuro per le
consumatrici e che permetta di portare avanti cause sociali tramite la sua vendita.
Enervit appartiene al settore degli “Alimenti Speciali”, le linee di integratori devono garantire
la sicurezza della persona e nonostante siano fortemente innovative rispettano tutti gli
standard di sicurezza previsti dalle normative.
264
Il Gruppo Preziosi rappresenta una holding con al suo interno società appartenenti a svariati
settori, i principali sono giocattoli, alimenti e cosmetica ed in ciascuno di essi deve
implementare le normative vigenti, ulteriore complessità è data dal fatto che le normative
variano a seconda del paese in cui l’azienda decide di operare come distributrice dei propri
prodotti; ad esempio nei paese del Nord Europa sono molto restrittive e quindi è necessario
un forte controllo a tutti i livelli nello sviluppo di un prodotto, al contrario in Cina ci sono
molte meno normative rispetto che in Europa ed è difficile riuscire ad effettuare una
supervisione dai fornitori di secondo livello in poi. La filiera del giocattolo è molto
frammentata e risulta più povera ad esempio di quella dell’elettronica di consumo, tuttavia
deve rispettare le Normative Europee quale ad esempio la ROS.
Anche per la variabile di contesto settore sono stati identificati dei legami con i valori assunti
dai casi di studio rispetto alle pratiche di sostenibilità del modello; di seguito il dettaglio:
-
Minimizzare la tossicità delle risorse;
Biocompatibilità delle risorse;
Sustainable product image;
Sustainable promotion;
Comunicazione equa degli attributi di prodotto;
Analisi intenzioni d’acquisto sostenibili;
Green marketing operativo;
Brand commitment;
Sustainable branding;
Green marketing strategico;
Comunicazione corporate reputation;
Nuovamente si rimanda al paragrafo 7.2 per il dettaglio dell’influenza sulle pratiche; è
interessante notare che questa si manifesti soprattutto in corrispondenza del settore beauty
care, spingendo le imprese a effettuare una comunicazione sostenibile a livello brand e
prodotto, cosa invece non riscontrata nelle aziende degli altri settori.
265
8 Conclusioni
In questo capitolo verranno presentate le considerazioni finali, che analizzeranno sia il
modello di analisi e la sua applicabilità, sia la valutazione di quanto evidenziato attraverso i
casi di studio.
8.1 Valutazione del modello teorico
Guardando innanzitutto al modello costruito, è possibile osservare che la scelta di descrivere
l’approccio alla sostenibilità attraverso le pratiche che un’impresa può adottare, e non tramite
variabili standard, abbia permesso di rappresentare in maniera abbastanza fedele le
possibilità operative per le aziende di oggi. Operando in questo modo è stato possibile
costruire uno spettro di analisi che fosse il più completo possibile, in maniera tale da
costituire un quadro di riferimento abbastanza solido da potersi adattare alla descrizione di
più casi di studio. Un limite nello studio degli approcci di sostenibilità è però determinato
dalla difficoltà a creare un vero e proprio ranking, che permetta quindi di classificare secondo
una scala gli approcci che le imprese adottano rispetto a questo tema. Tale difficoltà è
determinata innanzitutto dalla specificità che caratterizza ogni singola organizzazione, che la
porta ad affrontare uno o più aspetti della sostenibilità tralasciandone altri, ed eventualmente
a gestirli con gradi di profondità diversa. In conclusione si può quindi dire che si tratta di un
tema estremamente complesso e su cui è difficile definire un framework di riferimento,
perché vari sono gli aspetti da tenere in considerazione, perciò si è deciso di non parlare di
grado di sostenibilità, ma di studiare il tema attraverso le pratiche di sostenibilità riscontrate
in letteratura, e che possono caratterizzare le attività di Marketing e Supply Chain in maniera
differenziale o meno.
In merito alla parte del modello che studia l’integrazione Marketing-Supply Chain
Management, è stato necessario effettuare un grosso lavoro di sintesi dei contributi della
letteratura, i quali spaziano dall’applicazione di modelli matematici all’identificazione di
alcune leve di integrazione fondamentali. Per portare avanti lo sviluppo del modello, si è
deciso di fare riferimento soprattutto a quella parte della letteratura che studiava appunto
quali fossero i principali processi coinvolti in questa interfaccia Marketing-Supply Chain
Management (Y. Wind – 1981; M. Pero, L. Lamberti – 2013); da questo tipo di indagine è nato
il focus sul processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, che si è mostrato come un punto di incontro
molto rilevante non solo dal punto di vista teorico, ma anche rispetto ai casi di studio
analizzati. Per quanto riguarda gli altri processi, il loro ruolo di interfaccia tra le funzioni
Marketing e Supply Chain è mediato dalla struttura organizzativa e dalle modalità operative
che un’impresa assume, per cui, come evidenziato nel Capitolo 7 attraverso l’analisi
comparativa, non è stato possibile identificare ricorrenze interessanti al fine delle
considerazioni finali. La valutazione dell’interfaccia Marketing-Supply Chain rispetto a questi
processi è stata effettuata attraverso la classificazione delle interdipendenze reciproche di
Thompson (1967), che permette di stimare il grado di dipendenza delle due funzioni.
266
Infine, è stato preso in considerazione lo studio di Simons (1995), che ha permesso di elevare
il punto di vista da cui si guarda all’interfaccia Marketing-Supply Chain Management,
valutando l’influenza che i sistemi di controllo manageriale hanno sulle modalità di
interazione delle funzioni. Questo elemento di analisi ha permesso di identificare degli spunti
interessanti rispetto ai risultati del modello, ma sono necessari studi più approfonditi per
verificarne la coerenza rispetto ai risultati ottenuti con il presente elaborato.
8.2 Valutazione dei risultati empirici
Passando ora alla valutazione di quello che è l’argomento di trattazione del presente lavoro di
tesi, è necessario innanzitutto richiamare il suo scopo iniziale, che era appunto di valutare la
possibile esistenza di un legame tra il grado con cui Marketing e Supply Chain si integrano
rispetto all’adozione di pratiche di sostenibilità.
Le aziende oggetto di caso di studio sono state analizzate e quindi valutate rispetto alle
pratiche di sostenibilità, così da poterne derivare un posizionamento, come mostrato in
Figura 28.
Figura 28 - Matrice Sustainable Alignment
Innanzitutto si osserva che, nell’insieme di aziende oggetto di caso di studio, nessuna si
posiziona nel quadrante caratterizzato da un Alto orientamento al Green Marketing e Basso
orientamento al Sustainable Supply Chain, per cui non sarà possibile effettuare considerazioni
rispetto a questo tipo di coordinamento Marketing – Supply Chain.
Riprendendo quanto detto al paragrafo 7.3, si evidenziano due casi estremi di approccio al
tema della sostenibilità: il primo è di puro rispetto delle normative, rappresentato dal
267
quadrante Basso Green Marketing – Basso Sustainable Supply Chain, poiché le aziende che vi si
posizionano non dimostrano di avere un vero e proprio orientamento al tema della
sostenibilità ma si limitano a rispettare le normative vigenti in campo ambientale e sociale. Il
secondo caso è quello che rappresenta una virtuosa attenzione alle tematiche di sostenibilità,
che trova piena corrispondenza con il quadrante Alto Green Marketing – Alto Sustainable
Supply Chain; in questo caso le imprese hanno un forte orientamento verso i temi di
sostenibilità sia per gli aspetti ambientali che per quelli sociali, che si esprime anche
attraverso azioni concrete nei due ambiti. Le aziende del quadrante Basso Green Marketing –
Alto Sustainable Supply Chain rappresentano una situazione intermedia, poiché nonostante
abbiano un buon orientamento alla sostenibilità, che spesso trova espressione soprattutto in
attività pratiche di attenzione all’ambiente e alla sfera sociale, dimostrano reticenza a
effettuare una comunicazione diffusa rispetto a questi temi.
La descrizione dei quadranti riportata al paragrafo 7.3, e le considerazioni relative al processo
di Sviluppo Nuovo Prodotto (paragrafo 7.4.2) permette di determinare i due punti saldi che
determinano in prima battuta le considerazioni finali di questo elaborato, in quanto mettendo
a confronto i quadranti Sustainable Alignment 280 e Sustainable Alignment 481, è stato possibile
osservare che l’interdipendenza Marketing-Supply Chain rispetto al processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto effettivamente cambia in funzione dell’approccio di sostenibilità
caratterizzante le imprese, assumendo archetipo di tipo reciproco laddove si ha un forte
orientamento alla sostenibilità, supportato anche da un allineamento delle attività di
Marketing e Supply Chain rispetto a questi temi. L’assenza di una strategia di sostenibilità
chiaramente definita e integrata nella cultura aziendale invece, fa venire meno la necessità di
una maggiore interdipendenza tra le due funzioni oggetto di analisi, poiché minori sono anche
le complessità che esse devono presidiare; per questo motivo Enervit e Gruppo Preziosi
portano avanti una conduzione del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto di tipo sequenziale.
È possibile ipotizzare quindi una relazione quale quella rappresentata in Figura 29, che
esprime un legame tra l’orientamento alla sostenibilità adottato dall’impresa e la sua
influenza sulle modalità di coordinamento Marketing- Supply Chain rispetto al processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto.
Figura 29 - Modello relazionale
La forte eterogeneità del quadrante Basso Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain,
apre però ulteriori spunti di analisi. Le aziende di questo quadrante hanno assunto valori
80
81
Basso Green Marketing – Basso Sustainable SCM;
Alto Green Marketing – Alto Sustainable SCM;
268
distinti rispetto a tutti gli elementi di valutazione dell’interfaccia Marketing-Supply Chain82 e,
rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, la valutazione del grado di interdipendenza
Marketing-Supply Chain cambia tra casi e all’interno dei casi stessi.
Con questo si fa riferimento innanzitutto al fatto che Bonduelle e Artsana assumono archetipo
reciproco, mentre Danone ha una gestione di tipo sequenziale rispetto al processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto. Oltre a questo, nella descrizione dei casi Bonduelle e Artsana è stato messo in
evidenza come la modalità di gestione del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto cambi proprio
in funzione della maggiore ingerenza che i temi di sostenibilità hanno sulla definizione del
prodotto; le due aziende hanno infatti archetipo reciproco quando il processo integra
considerazioni di stampo ambientale, mentre diviene sequenziale quando il tema sostenibile
non è preso in considerazione nel processo di sviluppo prodotto. Dunque non è possibile
identificare ricorrenze e tratti comuni tali da giustificare una regola generale che descriva la
modalità di conduzione del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto di imprese che abbiamo
questo tipo di allineamento Marketing-Supply Chain.
Per spiegare tali differenze è stato necessario analizzare ulteriormente i casi di studio a
disposizione, alla ricerca di una nuova dimensione che potesse giustificare la mancanza di
coerenza interna al quadrante Basso Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain.
Osservando le aziende che si posizionano al suo interno, ma anche quelle degli altri quadranti,
si è potuto notare che una forte discriminante nella modalità di gestione del processo di
Sviluppo Nuovo Prodotto, che influenza l’adozione di uno degli archetipi di interdipendenza di
Thompson, è legato al fatto che le considerazioni relative al tema della sostenibilità
divenissero parte integrante della concezione del nuovo prodotto (si rimanda al paragrafo
7.4.2).
Ripercorrendo quanto visto fino ad ora, Avon e Saponificio Gianasso dimostrano di avere un
forte orientamento alla sostenibilità, che entra a far parte della loro cultura aziendale al punto
da caratterizzare il business dell’impresa. Bonduelle e Artsana, in maniera simile ma limitata,
hanno definito una strategia di sostenibilità che determina una variazione nella gestione del
processo di Sviluppo Nuovo Prodotto quando i temi di sostenibilità entrano al suo interno e
ne modificano la modalità di gestione. Guardando, infine, ai casi Danone, Enervit e Gruppo
Preziosi, la gestione del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto vede un’interdipendenza di tipo
sequenziale, in corrispondenza a strategie sostenibili che, laddove presenti, non entrano in
contatto con l’ideazione del prodotto.
Tutti i casi di studio analizzati mostrano che la maggiore interazione Marketing-Supply Chain
rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto si manifesta in corrispondenza di
un’innovazione di prodotto che assuma caratteri sostenibili e trovi espressione attraverso la
domanda di mercato. In breve, i processi che assumono archetipo reciproco sono quelli in cui
Si fa riferimento ai processi di interfaccia, il grado di interdipendenza reciproca che le due funzioni assumono
rispetto a questi e alla tipologia di controllo esercitato dal top management;
82
269
il risultato finale è un prodotto che assume caratteristiche sostenibili in vista di una
particolare necessità espressa dal mercato. Di seguito gli esempi riscontrati caso per caso:
Saponificio Gianasso: l’azienda si è posizionata in una nicchia di mercato in cui la
richiesta dei consumatori è espressamente indirizzata verso prodotti che abbiano
caratteristiche naturali e apprezzano lo stampo sostenibile dato dall’azienda;
Avon: da sempre indirizzata al sostegno di tematiche sociali e ambientali, ha ripensato
l’intero processo di Sviluppo Nuovo Prodotto con il preciso scopo di dare rilievo a
questi aspetti; sul sito dell’azienda esiste una sezione appositamente dedicata a questo
processo che mostra quali siano le considerazioni di stampo sostenibile che l’impresa
inserisce all’interno delle sue diverse fasi;
Bonduelle: il caso dell’insalata Agita&Gusta è esemplificativo di quanto detto fino ad
ora; il mercato esprime l’esigenza di un packaging più snello e leggero, per cui
Bonduelle risponde con una nuova confezione caratterizzata da un minor utilizzo di
plastica;
Artsana: il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto viene gestito in maniera reciproca
quando il Supply Chain Management è direttamente coinvolto attraverso la scelta del
fornitore a cui affidare lo sviluppo del prodotto; questo avviene in particolare quando
è il mercato stesso a richiedere un determinato prodotto, per cui il suo sviluppo
assume carattere strategico per l’impresa.
Si osserva che, negli esempi sopra riportati, il mercato assume un ruolo centrale nel fornire
l’input che determina l’inizio del processo di Sviluppo Nuovo Prodotto. A questo proposito
risulta interessante richiamare una delle evidenze più forti estratte dall’Analisi della
letteratura (Capitolo 3), che riguarda l’importanza della market orientation nel determinare
una maggiore integrazione delle attività inter-funzionali di un’impresa. Si richiama
innanzitutto la definizione di market orientation: “An organizational culture in which all
employees are committed to the continuous creation of superior value for customers through
three behavioral components: customer orientation, competitor orientation and interfunctional
coordination, and where culture is defined as the pattern of shared value and beliefs that help
individuals understand organizational functioning and, thus, provide them with norms for
behavior in the organization” (Deshpande & Webster – 1989).
Secondo Kohli e Jaworski (1990), la market orientation fornisce lo scopo ultimo e unificante
per tutte le attività dell’impresa, seppur appartenenti ad aree funzionali distinte, favorendone
quindi il coordinamento e l’interazione. Narver e Slater (1990) sottolineano il concetto
affermando che l’orientamento al mercato incoraggia il coordinamento inter-funzionale in
vista del raggiungimento della customer satisfaction
Per ricollegare questo concetto a quanto evidenziato dall’analisi dei casi di studio, si può fare
riferimento al modello di market orientation plus, introdotto da Hult (2010), per spiegare il
legare tra l’orientamento al mercato e la strategia sostenibile delle imprese.
270
Figura 30 - Market-Focused Sustainability
Secondo il modello di Hunt, la sostenibilità costituisce una nuova opportunità per il Marketing
di elevare il proprio focus dalla semplice gestione delle relazioni con gli stakeholders, verso
una visione più ampia di gestione del mercato da diversi punti di vista, ma per fare ciò è
necessario che l’impresa si doti di una forte market orientation.
In conclusione, i richiami letterati riportati trovano una buona connessione con quanto
evidenziato attraverso l’Analisi dei casi di studio, e spiega in maniera più approfondita il
legame tra approccio alla sostenibilità e interdipendenza Marketing-Supply Chain.
La Matrice Sustainable Alignment (Figura 28) può essere rivista sulla base di una nuova
dimensione, che è quella relativa alla market orientation letta in chiave sostenibile, che nei
casi di studio analizzati viene valutata sulla base dell’importanza che l’ascolto del mercato
assume per dare input al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto; tale elemento determina una
maggiore necessità di coordinamento tra Marketing e Supply Chain nella gestione del
processo (Figura 31).
Figura 31 - Correlazione Interdependence archetype - Market orientation
Di seguito viene riproposta la Matrice Sustainable Alignment sulla base delle nuove
considerazioni, mettendo in relazione l’orientamento di sostenibilità, in questo caso valutando
il diverso posizionamento delle imprese studiate, con la nuova dimensione market orientation
plus, che evidenzia l’orientamento delle aziende ad ascoltare le esigenze sostenibili del
mercato. Queste dimensioni mettono in luce la contrapposizione tra le imprese che adottano
271
un archetipo di interfaccia Marketing-Supply Chain sequenziale sul processo di Sviluppo
Nuovo Prodotto, e quelle che si caratterizzano invece per un modello reciproco.
Figura 32 - Matrice Sustainable Alignment - Market Orientation Plus
In conclusione, sulla base di tutti gli elementi analizzati e raccolti fino ad ora è possibile
ipotizzare una modello relazionale come quello rappresentato in Figura 33, in cui si esprime
che l’approccio alla sostenibilità adottato dall’impresa ha un’influenza positiva rispetto
all’archetipo di interdipendenza assunto dalle due funzioni, ma questo rapporto subisce
l’influenza anche della Market orientation dell’impresa, ossia del grado di ascolto che
l’impresa dimostra di avere rispetto alle necessità del mercato, soprattutto quando queste
possano essere tradotte in un upgrade delle proprie prestazioni sostenibili.
Figura 33 - Modello relazionale conclusivo
In generale è possibile concludere che la modalità di interazione tra Marketing e Supply Chain
rispetto al processo di Sviluppo di Nuovo prodotto, sia determinata sicuramente dalle
variabili aziendali, quali la struttura organizzativa e l’allocazione delle responsabilità alle
funzioni coinvolte, ma si registra un’influenza positiva dell’approccio alla sostenibilità sul
272
modello di interfaccia che si viene a stabilire tra le due funzioni nella gestione del processo,
ma bisogna notare che questo rapporto è mediato dalla market orientation.
Collaterali alle evidenze appena riportare, si riportano alcune osservazioni ulteriori a
riguardo delle modalità di interfaccia Marketing-Supply Chain. Ponendo particolare
attenzione agli strumenti di integrazione, è possibile evidenziare un largo uso dei modelli
matematici e delle pratiche di condivisione delle informazioni e della conoscenza, supportate
da strumenti organizzativi che facilitino l’interazione e la collaborazione tra le funzioni; si fa
riferimento in particolare alle attività di information sharing e knowledge management,
inserite all’interno della categoria di strumenti denominata Collaborazione e Integrazione.
Nonostante il numero esiguo di casi di studio affrontati, è stato possibile trovare una
conferma dell’importanza ricoperta dagli strumenti informatici nell’abilitare forme di
integrazione tra le due funzioni (S. H. Seggie, D. Kim, S. T. Cavusgil - 2006); questi infatti
supportano la condivisione delle informazioni fungendo da centro di raccolta e registrazione
delle stesse. Un forte supporto è determinato anche dalle pratiche che determinano
allineamento tra le attività delle due funzioni, con particolare riferimento al Demand chain
management (Juttner et alia – 2007), che è risultato essere uno strumento di grande
importanza ai fini di un’efficace gestione di una Supply Chain orientata al mercato. Rispetto
agli strumenti che abilitano le modalità di interazione e collaborazione non è però possibile
affermare che siano state registrate variazioni legate all’allineamento Green Marketing –
Sustainable Supply Chain, ossia l’utilizzo di ogni categoria di strumenti non cambia in
funzione del quadrante di posizionamento.
Per quanto riguarda lo studio della tipologia di controllo esercitato dal top management, è
interessante osservare che nei quadranti Sustainable Alignment 283 e Sustainable Alignment
484 le aziende sono caratterizzate da tipologie di controllo in capo al top management
omogenee tra di loro, ossia nel quadrane Basso Green Marketing – Basso Sustainable Supply
Chain la modalità di controllo è di tipo Boundary, mentre nel quadrante opposto è di tipo
Beliefs. Nuovamente la forte eterogeneità riscontrata nel terzo quadrante non permette di
astrarre delle considerazioni di carattere generale, e concludere quindi che ad un determinato
tipo di allineamento corrisponda uno specifico sistema di controllo.
8.3 Limiti della ricerca e sviluppi futuri
Il presente lavoro di tesi si inserisce nel filone di studi che guardano con crescente interesse al
tema della sostenibilità, essendo espressione del tentativo di creare una forma di ordine nelle
trattazioni che riguardano questo ambito. Attraverso l’analisi della letteratura è stato
possibile delineare il quadro di riferimento, che ha consentito di creare poi una sintesi dei
diversi contributi che è stata fondamentale per lo sviluppo del modello e delle considerazioni
che ne sono derivate.
83
84
Basso Green Marketing – Basso Sustainable SCM;
Alto Green Marketing – Alto Sustainable SCM
273
Innanzitutto è necessario porre l’accento sul fatto che il tema della sostenibilità ha una
portata estremamente ampia, perciò difficilmente sintetizzabile all’interno di un unico studio
perché le implicazioni possono essere di diverso tipo. Il limite più evidente del modello è stato
quello di generare una valutazione equa rispetto ai casi di studio analizzati; la volontà di
evitare un giudizio di merito ha richiesto di standardizzare il giudizio delle pratiche in due soli
valori: alto, se effettivamente l’attività svolta è differenziale e significativa per l’azienda, o
basso, nei casi in cui l’impresa si interessa al tema in maniera blanda o si limita a rispettare le
normative vigenti. Questo vincolo ha generato un’iniquità di valutazione che si è riflessa
tramite la Matrice di posizionamento; per fare un esempio pratico, osservando i quadranti con
allineamento Basso Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain e Basso Green Marketing –
Basso Sustainable Supply Chain, si può pensare che le aziende che trovano queste collocazioni
siano simili rispetto alle pratiche di Green Marketing, ma così non è, infatti Enervit e Gruppo
Preziosi non effettuano alcun tipo di comunicazione in ambito sostenibile, mentre Bonduelle,
Danone e Artsana limitano la comunicazione al livello corporate.
L’impossibilità di generare un ranking tra le pratiche e un posizionamento più fine dei casi di
studio rispetto ad esse è alla base della forte varietà che si è registrata nel quadrante Basso
Green Marketing – Alto Sustainable Supply Chain, e che ha richiesto un ulteriore
approfondimento del legame tra approccio alla sostenibilità e interdipendenza MarketingSupply Chain.
I limiti del modello portano ad evidenziare alcuni spunti di riflessione interessanti per le
future ricerche; innanzitutto è necessario stabilizzare la valutazione degli approcci alla
sostenibilità attraverso un framework univoco, che non generi iniquità di valutazione. Questo
renderebbe lo studio delle connessioni tra il tema della sostenibilità e le sue influenze
decisamente più semplice e stabile. Inoltre la mancanza di questo quadro di riferimento ha
reso difficile la valutazione delle informazioni scambiate tra le due funzioni.
Inoltre potrebbe essere interessante studiare in maniera più approfondita la market
orientation delle aziende, eventualmente generando una valutazione tramite indicatori, che
permetta di rendere più solido lo studio dei legami evidenziati tramite il Modello relazionale
conclusivo (Figura 33). In alternativa potrebbe essere interessante approfondire lo studio del
legame Sustainable alignment – Archetype interface (Figura 29) andando a cercare nuove
variabili che spieghino questa relazione.
Un ulteriore spunto per le ricerche future, più direttamente connesso al tema
dell’integrazione, è quello che guarda agli strumenti organizzativi che determinano una
maggiore interazione tra le funzioni; in particolare la trattazione ha risentito della mancanza
di un framework che fornisse un quadro di riferimento esaustivo delle diverse possibilità a
disposizione delle funzioni per cooperare e collaborare.
Infine un altro elemento interessante per le ricerche future riguarda il possibile legame tra
l’approccio alla sostenibilità adottato dalle imprese e la tipologia di controllo esercitato dal
274
management; sulla base delle interviste condotte sembrerebbe che in situazioni caratterizzate
da orientamenti alla sostenibilità più sviluppati, si rendano necessari elementi di controllo
tipici del sistema Beliefs. Potrebbe quindi essere interessante verificare quali siano le
necessità dei diversi orientamenti alla sostenibilità in termini di controllo e derivarne quindi
delle corrispondenze.
In conclusione, lo svolgimento di questa ricerca ha permesso di evidenziare un legame diretto
e positivo tra l’Approccio alla sostenibilità delle imprese e la modalità di interfaccia
Marketing-Supply Chain rispetto al processo di Sviluppo Nuovo Prodotto. Questo rapporto è
mediato dalla market orientation dell’azienda, in questo caso valutata attraverso il grado di
ascolto delle esigenze del mercato.
275
Appendici
Appendice 1 – Pratiche di Sustainable SCM
Pratiche di Sustainable SCM
Minimizzare consumo energia
Minimizzare consumo di materiali
Minimizzare la tossicità delle risorse
Green logistics
Biocompatibilità delle risorse
Governance sostenibile
Extended Producer Responsibility
Potenziamento delle risorse locali
Attività di trasporto e stoccaggio
Attività di pre-produzione e produzione
Riprogettazione dei sistemi
Sistemi di consumo energetico
Attività di sviluppo di prodotti
Minimizzazione del materiale di imballo
Minimizzare la generazione di sfridi e scarti
Adozione di sistemi a consumo flessibile di
materiali
Scelta di sistemi più efficienti nell’uso di materiali
Minimizzare il contenuto materico di un prodotto
Minimizzare il consumo di materiali nello sviluppo
di prodotto
Riduzione del consumo di risorse in input
Scegliere
materiali
a
nulla
o
minima
tossicità/nocività
Scegliere risorse energetiche a nulla o minima
tossicità/nocività
Ottimizzazione dei carichi
Scheduling e minimizzazione delle tratte
Trasporto intermodale
Resource pooling
Utilizzo di carburanti e mezzi alternativi
Riduzione del trasporto/
distribuzione
Reverse chain
Scegliere materiali rinnovabili e bio -compatibili
Scegliere risorse energetiche
rinnovabili e bio-compatibili
Impostare e definire l’approccio verso la sostenibilità
della supply chain e la sua integrazione nella vision
dell’impresa
Finalizzare l’allineamento e il coordinamento tra le
funzioni aziendali e le professionalità legale alle
gestione dei fornitori
Impostare una corretta comunicazione degli
aggiornamenti e dei progressi dell’iniziativa
all’interno e all’esterno dell’azienda
Coinvoglimento dei produttori nella responsabilità
finanziaria
Coinvoglimento dei produttori nella responsabilità
informativa
Coinvoglimento dei produttori nella responsabilità
fisica
Promuovere e aumentare partnership eque e giuste
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con i
fornitori, subappaltatori e subfornitori
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con
clienti e utilizzatori finali
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con
276
la comunità dove ha luogo l’offerta
Promuovere e aumentare relazioni eque con le
istituzioni/agenzie locali
Migliorare le condizioni di impiego/lavoro
Social equity
Abilitare un consumo responsabile/ sostenibile
Favorire/integrare i deboli o gli emarginati
Aumentare la coesione sociale
Impatti economici diretti
Presenza sul territorio
Usare indicatori di performance economici
Impatti economici indiretti
Valutazione dei benefici economici
Promuovere e aumentare partnership eque e giuste
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con i
fornitori, subappaltatori e subfornitori
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con
clienti e utilizzatori finali
Integrazione degli stakeholder
Promuovere e aumentare relazioni eque e giuste con
la comunità dove ha luogo l’offerta
Promuovere e aumentare relazioni eque con le
istituzioni/agenzie locali
Azioni di partenariato con i fornitori
Sviluppare competenze
Interiorizzazione della sostenibilità nella cultura e
Coinvolgimento top management
filosofia aziendale
Tabella 55 - Appendice 1 - Pratiche di Sustainable SCM
Appendice 2 – Strumenti di integrazione
Strumenti di integrazione
Modelli matematici per
le decisioni e strumenti
informatici
Modelli matematici di apprendimento:
I modelli matematici di apprendimento hanno due obiettivi principali, il
primo espresso dai modelli di interpretazione che si propongono di
identificare schemi di regolarità presenti nei dati ed esprimerli attraverso
regole e criteri facilmente comprensibili; i modelli di predizione, invece,
sono rivolti a predire il valore che una variabile casuale assumerà in futuro,
sulla base del valore di alcune variabili associate all’entità presenti in un
data base.
Modelli di ottimizzazione:
A fronte di un problema il modello propone un insieme di decisioni attuabili
e stabilisce un criterio di valutazione e confronto delle alternative. A
seconda del criterio di valutazione scelto si otterrà una soluzione ottimale.
Tra i principali ambiti in cui questi modelli sono applicati si identificano:
- Pianificazione logistica e produttiva;
- Pianificazione finanziaria;
- Organizzazione del personale;
- Pianificazione di campagne marketing;
- Supporto al marketing operativo.
Modelli per la gestione di progetti:
I modelli matematici svolgono un ruolo significativo nell’ambito delle
metodologie per la gestione di progetti:
- Modelli di natura probabilistica: PERT.
Modelli di analisi del rischio:
Il supporto metodologico fornito dai modelli di analisi decisionale si rivela
particolarmente utile, in quanto la scelta tra diverse alternative disponibili
viene effettuata in presenza di informazioni incerte circa gli effetti che
queste opzioni determineranno nel futuro.
277
Questa classe di modelli viene utilizzata con successo in diversi ambiti
applicativi:
- Investimenti tecnologici;
- Sviluppo nuovi prodotti;
- Progetti di ricerca e sviluppo;
- Analisi d’investimento finanziario e immobiliare.
Modelli di data mining:
Le attività di data mining costituiscono un processo iterativo volto
all’analisi di voluminose basi di dati, con l’obiettivo di estrarre informazioni
e conoscenze che risultino accurate e potenzialmente utili ai knowledge
worker nel corso dei processi decisionali. Esistono numerose metodologie
di apprendimento che possono essere impiegate per realizzare i principali
obiettivi di data mining; le tecniche di natura informatica si collocano nei
filoni del machine learning e knowledge discovery in database, e possiedono
un prevalente carattere empirico. Altre sono situate nell’ambito della
statistica multivariata, mentre gli sviluppi più recenti sono rappresentati
dai modelli matematici di apprendimento, come la statistical learning
theory.
Tra i numerosi ambiti applicativi del data mining si trovano il marketing
relazionale, la valutazione del rischio ed il web mining.
Modelli di Marketing:
I processi decisionali di Marketing sono caratterizzati da una notevole
complessità per la simultanea presenza di molteplici obiettivi e
innumerevoli azioni alternative che derivano dalla combinazione delle
principali leve di scelta.
- Marketing relazionale;
- Gestione della forza vendita.
Modelli di Supply Chain:
I modelli di ottimizzazione della Supply Chain permettono di sviluppare
realistiche rappresentazioni matematiche del sistema logistico-produttivo,
in grado di descrivere con ragionevole precisione le complesse relazioni che
intercorrono fra i fattori critici del sistema, quali capacità, risorse, piani,
giacenze, lotti, tempi di attraversamento e flussi logistici, in rapporto ad
esempio alle diverse voci di costo (Vercellis – 2006):
- Modelli di ottimizzazione per la logistica;
- Modelli di revenue management.
Sistemi informatici:
I sistemi informatici sono una porzione dei sistemi informativi, costituita
dalle sole applicazioni informatiche destinate a elaborare le informazioni
utilizzate nel funzionamento delle organizzazioni (Bracchi – 2010).
Tra i sistemi informativi si evidenziano gli Enterprise Systems (ES), che
includono tutte le suite di software applicativo finalizzate alla elaborazione
delle transazioni interne a una organizzazione, che comprende:
- EPR: l’Enterprise Resource Planning è una suite di software
applicativo che comprende moduli ES finalizzati alla gestione
interna dell’impresa. Sono inclusi moduli per il supporto
amministrativo ed MRP (Manufacturing Resource Planning: suite di
moduli software a supporto delle attività di pianificazione e di
esecuzione della fase di approvvigionamento e produzione di una
azienda industriale) e DRP (Distribution Resource Planning: suite
di moduli software a supporto delle attività di pianificazione e di
esecuzione della fase di distribuzione);
- PLM: il Product Lifecycle Management è una suite di moduli
software finalizzati a gestire la documentazione tecnica del
prodotto e dei processi produttivi lungo l’intera vita del prodotto;
- CRM: il Customer Relationship Management è una suite software
per il supporto al ciclo vitale del cliente, dalle campagne di offerta,
alla vendita fino all’assistenza post vendita, le transazioni sono
278
supportate su molteplici canali;
CIM: Il Computer Aided Design è un’architettura di elaborazione
che integra i sistemi informativi gestionali, come gli ERP, con
sistemi di supervisione e controllo di processi fisici di produzione.
Demand chain management:
Si distinguono tre livelli del processo:
- Livello processi: integrazione dei processi di supply e demand.
- Livello configurazione: allineamento della segmentazione del
mercato esterna all’impresa con quella interna, relativa alla
distinzione delle diverse attività e dei processi dell’azienda.
- Livello interazione sociale: gestione delle relazioni lavorative lungo
la filiera.
Marketing strategy allignement:
Le strategie di Marketing basate sulla market orientation possono essere
market driven o market driving; in entrambi i casi il focus rimane sulla
customer satisfaction. I partner di Supply Chain devono lavorare insieme
per sviluppare ed implementare una strategia di coordinata ed integrata
che soddisfi i cambiamenti di domanda dei consumatori finali, sia che
queste variazioni derivino direttamente dai clienti finali, sia che siano
influenzate dal livello di Supply Chain presente nella strategia di Marketing
(Green et alia – 2012). Un allineamento di Marketing strategico richiede che
i rappresentanti del Marketing collaborino con i partner di Supply Chain
per:
- Pianificare ed eseguire lo sviluppo di nuovi prodotti per i clienti
finali;
- Pianificare ed eseguire strategie di marketing operativo per la
vendita dei prodotti ai clienti finali;
- Sviluppare processi integrati che creino valore per i clienti finali;
- Sviluppare processi integrati per comunicare il valore creato per i
clienti finali.
Le richieste che fa il Marketing al Supply Chain sono le seguenti:
- Consegnare prodotti senza difetti;
- Puntualità di consegna;
- Fornire la quantità richiesta dal consumatore finale.
Benchmarking:
La scelta di effettuare benchmarking con i principali competitor dell’azienda
permette di identificare le iniziative potenziali per la propria
organizzazione. Questo può essere visto in un’ottica di sostenibilità per
prendere coscienza dello stato dell’industry di riferimento, e di
conseguenza reagire in merito ad azioni etiche, economiche ed ambientali
(Closs – 2011).
Cruscotti direzionali:
Si identificano i seguenti cruscotti direzionali:
- Value Based Management: utilizzato per l’individuazione dei KPI
“strategici” (spesso chiamati “value drivers”) e, quindi, per la
costruzione dei cruscotti direzionali.
- Balanced scorecard: particolare tipologia di cruscotto direzionale. La
balanced scorecard, secondo gli ideatori, identifica i fattori che creano
valore nel lungo termine, con diversi focus.
- Focus sul cliente: per soddisfare, trattenere e acquisire clienti in
segmenti di mercato “target”;
-
Allineamento delle
attività
Accountability
- Focus sui processi di business che creano valore per i clienti
target:
-
prodotti e servizi innovativi;
processi operativi di elevata qualità, flessibili e tempestivi;
supporto post-vendita di elevato livello;
279
- Focus sull’apprendimento e la crescita organizzativa:
-
sviluppare le skill e motivare i dipendenti;
dare accesso all’informazione strategica ;
allineare gli individui e i team agli obiettivi di business
unit.
Company Sustainability Reports:
Sistemi di monitoraggio delle prestazioni ambientali dell’azienda.
In generale, un report di sostenibilità deve essere:
rappresentativo delle
problematiche rilevanti per l’impresa e per il settore, funzionale alle
esigenze informative dei diversi stakeholder e completo.
Al fine di rendere la rendicontazione di sostenibilità credibile si sono diffusi
diversi standard e framework di riferimento; essi differiscono per le
dimensioni di impatto considerate e per gli indicatori proposti. I framework
più completi risultano: Environment, Sigma Project, GRI (Global Reporting
Initiative) quest’ultimo risulta anche il più utilizzato (83% - PWC, CSR
Trends survey – 2010).
Sostenibilità e supporto decisionale:
Sono sistemi di supporto decisionale, attraverso cui l’impresa può integrare
la
sostenibilità
come
variabile
di
decisione.
Esistono diversi approcci possibili come l’integrazione di indicatori di
sostenibilità nei cruscotti direzionali aziendali:
- Indicatori orientati all’interno dell’impresa;
- Sustainability scorecard;
- Indicatori sintetici e carbon footprint.
Collaborazione ed
integrazione
Collaborazione:
Le funzioni collaborano per:
- Condurre piani congiunti per anticipare e risolvere piani operativi;
- Raggiungere gli obiettivi in modo collettivo;
- Sviluppare mutua comprensione delle responsabilità;
- Prendere decisioni congiunte, con l’obiettivo di migliorare in modo
diffuso l’efficienza dei costi.
Integrazione:
Modalità di integrazione (Chen, Huang – 2007; Ashenbaum – 2009):
- All’interno dell’azienda, i dipendenti di differenti aree funzionali
sono incoraggiati a lavorare insieme;
- Il middle management nell’azienda è incoraggiato a condividere le
informazioni e fornire input alle altre aree funzionali;
- I manager dell’azienda lavorano insieme, in team, in maniera
informale;
- All’interno dell’azienda i dipendenti di diverse aree funzionali sono
incoraggiati a condividere le risorse;
- L’azienda usa in modo esteso team cross-funzionali per gestire i
processi;
- Integrating personnel: i dipendenti sono essi stessi l’elemento di
collegamento tra le funzioni (creare figure d’integrazione è il
metodo attraverso il quale il management di alto livello incoraggia
l’integrazione cross-funzionale);
- Spatial proximity: se le funzioni e i dipendenti sono vicini in termini
di spazio vengono considerate strumento di integrazione, poiché la
separazione fisica rappresenta una barriera alla comunicazione ed
alla collaborazione;
- Joint reward system: la valutazione delle performance individuali
dei dipendenti, e le conseguenti promozioni, sono connesse al fatto
di lavorare con persone di altre funzioni; ciò rappresenta un
importante meccanismo di integrazione e collaborazione interna.
Information sharing:
280
Le informazioni tipicamente scambiate sono (Liu & Kumar – 2003; Lee &
Whang – 2000; Zha & Ding – 2005):
- Stato delle scorte;
- Informazioni sulla produzione;
- Piani di produzione;
- Ordini;
- Informazioni sulla modalità di gestione della produzione;
- Stato delle scorte;
- Piani di produzione;
- Previsioni della domanda;
- Stato di avanzamento degli ordini;
- Know-how sui prodotti o processi;
- Informazioni relative a nuovi prodotti che il manufacturer vuole
lanciare.
Politiche di information sharing (Pasini – 2010):
- Vendor Managed Inventory;
- Cross-docking;
- Quick responce manufacturing;
- Periodic flexibility;
- ES (SAP R/3, Oracle);
- Radio frequency identification (RFID).
Information sharing come tecnologia di supporto (Zhou et alia – 2007):
- Esecuzione della Supply Chain, attività giornaliere di breve
periodo: gestione dei warehouse, gestione trasporto e produzione
collaborativa;
- Pianificazione della Supply Chain, attività di medio-lungo periodo;
- Supply chain execution management collega le prime due come
tool di supporto.
Comunicazione attraverso l’information sharing (Fiala – 2005):
- Produttore/Retailer: informazioni e strumenti;
- Produttore/Retailer/Congiunti: problemi di rappresentazione;
- Coordinatore: informazioni e strumenti.
Knowledge management:
Il knowledge management è il processo di gestione continua della
conoscenza, di tutti i tipi, per incontrare i bisogni esistenti o emergenti, per
identificare e sfruttare la conoscenza esistente ed acquisita e per sviluppare
nuove opportunità.
Esistono diversi tipi di conoscenza e sono usati per i progetti di sviluppo di
azioni orientate ad un obiettivo condiviso dai vari manager e dalle
organizzazioni:
- Per creare una politica strategica diffusa a livello organizzazione
che consenta di sviluppare, acquisire e applicare conoscenza;
- Per implementare strategie di conoscenza attraverso l’aiuto di tutte
le parti di un’organizzazione (o network di organizzazioni);
- Per migliorare giornalmente i processi di business
dell’organizzazione, con un focus sugli sviluppi e usi della
conoscenza;
- Per monitorare e valutare i risultati dei knowledge asset;
- Per monitorare e valutare le attività di gestione in termini di
conoscenza.
Le attività connesse a questi obiettivi sono:
- Creazione della conoscenza così che i membri dell’organizzazione
possano usarla nel contesto dei propri ruoli organizzativi;
- Assicurare che la conoscenza sia disponibile nel preciso luogo dove
è cruciale per il decision making;
- Assicurare che la conoscenza sia disponibile per i processi di
business;
- Facilitare lo sviluppo efficiente ed efficace della nuova conoscenza;
281
-
Supportare l’acquisizione di conoscenza da fonti esterne e
sviluppare la capacità di assimilarla ed utilizzarla;
- Assicurare che la nuova conoscenza sia distribuita a quelle persone
nell’organizzazione che eseguono l’attività sulla base della nuova
conoscenza;
- Assicurare che tutti nell’organizzazione conoscano dove è
disponibile la conoscenza nell’organizzazione o nel network di
organizzazioni.
La gestione della conoscenza ha implicazioni manageriali a tutti i livelli
organizzativi e di funzioni (Quintas et alia – 1997):
- Struttura e cultura organizzativa: sviluppo di strutture che
facilitano la crescita delle “comunità di pratica”;
- Persone: a questo livello tramite il training, lo sviluppo,
l’assunzione, la motivazione, la conservazione, l’organizzazione, la
progettazione del lavoro, il cambiamento culturale, lo sviluppo di
pensiero autonomo, la partecipazione, la creatività e la gestione di
tutti i tipi di contratti di lavoro;
- Processo: con innovazioni di processo, re-engineering, per un
miglioramento continuo e radicale;
- Aspetti tecnologici: quali mappe concettuali, ipermedia, database
subject oriented, intelligenza artificiale per l’acquisizione di
conoscenza, supporti decisionali, data mining e diffusione della
conoscenza.
Quick
responce:
Supply chain design
Per operare in una Supply Chain integrata è necessario che siano creati i
migliori flussi informativi e di prodotto. Il consumatore rimane il focus
primario del processo, e per raggiungere un buon livello di customer-focus
il sistema richiede di processare le informazioni, sia in modo accurato, che
in maniera rapida per dare una risposta rapida ad un sistema che richieda
frequenti cambi in risposta alle fluttuazioni della domanda del cliente. I
flussi devono essere progettati per rendere efficace la gestione della Supply
Chain, controllando l’incertezza nella domanda del cliente, nei processi di
produzione e nelle performance dei fornitori.
Network design:
Le tre dimensioni strutturali del network sono fondamentali quando si
descrive, analizza e gestisce una Supply Chain:
- Struttura orizzontale: fa riferimento al numero di strati lungo la
Supply Chain;
- Struttura verticale: si riferisce al numero di fornitori/clienti
presenti in ogni strato orizzontale posizionato nella Supply Chain;
- Posizionamento orizzontale: si riferisce alla posizione della focal
company rispetto agli altri punti della supply chain; un’azienda può
essere posizionata all’inizio o vicino le fonti, o vicino al
consumatore finale, o altrimenti tra questi punti nella Supply
Chain.
Il struttura dell’azienda cambia anche a seconda delle scelte decisionali
effettuate dalla stessa in merito alle fonti di approvvigionamento, singlesource oppure multiple-source, alle scelte di outsourcing, logistico o
produttivo ed alle attività di marketing o di sviluppo prodotto (Lambert &
Cooper – 2000).
Agile Supply Chain Management:
Tale modello stressa molto il concetto di gestione per processi, il quale
richiede l’apporto di figure con competenze diverse all’interno di un’unica
serie di attività, facilitando quindi l’integrazione.
Tabella 56 - Appendice 2 - Strumenti di interfaccia
282
Appendice 3 - Questionario
Questionario
a) Introduzione
Presentazione della tesi
1. Qual è il suo ruolo in azienda?
2. Quanto viene considerata la sostenibilità, ambientale, sociale ed economica, nelle
attività lavorative del suo team?
b) Informazioni sull’azienda
1. Qual è il giro economico relativo alla sua funzione?
2. Quanti dipendenti conta la sua funzione?
3. Che tipologie di prodotti segue la sua funzione e quali mercati?
c) Sostenibilità Generale
1. Quali potrebbero essere le motivazioni che spingono la sua azienda ad investire in una
strategia sostenibile?
2. Quali vantaggi si prevede di ottenere perseguendo una strategia sostenibile? E i relativi
rischi e ostacoli?
3. Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’azienda riguardo la sostenibilità?
4. Chi prende le decisioni connesse alla sostenibilità? Chi mette in pratica queste
decisioni?
5. Quali altre funzioni interne sono influenzate dalle politiche sostenibili?
6. Come vengono coinvolti gli stakeholder dell’impresa nel definire il piano di
sostenibilità?
7. Quali delle seguenti affermazioni descrive meglio l’approccio del top management alla
sostenibilità?
a. Esistono dei valori di carattere generale che guidano il comportamento delle
diverse aree funzionali dell’azienda. Descrivere questi valori e come vengono
gestiti a livello dei singoli dipartimenti.
b. Vengono definiti degli obiettivi concreti in termini di sostenibilità. In questo
caso il top management viene coinvolto solo nella definizione degli obiettivi o
c’è una relazione continua di scambio di informazioni sull’avanzamento dei
progetti?
d) Sostenibilità Green Marketing
1. Come l’azienda comunica il proprio impegno green? A livello prodotto o di brand?
2. Quali sono le variabili di indagine per l’analisi delle intenzioni di acquisto dei
consumatori?
3. Come vengono valutate le azioni dei concorrenti nell’ambito della sostenibilità? Come
influenzano le attività aziendali?
4. L’azienda fa comunicazione trasparente sui propri impatti ambientali, economici,
sociali e di governance? In caso affermativo attraverso quale modello di reporting?
5. Come l’azienda si approccia alle tematiche umane e sociali? A quali standard risponde?
283
6. Se dovesse fare una sintesi, quali sono le procedure fondamentali di Corporate Social
Responsibility?
e) Sostenibilità Green Supply Chain Management
1. Quali sono le influenze principali sui processi di Supply Chain a seguito
dell’introduzione della strategia sostenibile?
2. Esistono delle tecniche di riduzione dei consumi materici?
3. Esistono delle tecniche di riduzione dei consumi energetici?
4. Esiste un sistema di gestione della Reverse Chain?
5. Quali sono i KPI che registrano le performance legate all’attuazione delle pratiche di
sostenibilità?
6. Si coinvolgono periodicamente i membri del personale in un’ottica di ascolto e
confronto? Fino a quale livello?
7. Come vengono coinvolti i fornitori nell’attuazione del piano di sostenibilità? Esiste un
sistema di valutazione?
8. In merito alle questioni logistiche quali sono le pratiche implementate in ottica di
sostenibilità? Viene controllata la sostenibilità dell’outsourcing?
f) Integrazione Marketing - Supply Chain Management
1. Quali sono i punti di contatto principali tra Marketing e Supply Chain?
2. Con quali strumenti vengono prese le decisioni collaborative tra le due funzioni?
3. Le decisioni collaborative sono prese nello stesso modo anche per tematiche green o
esistono degli strumenti dedicati?
4. In relazione a quali processi si individuano le principali interazioni Marketing-Supply
Chain?
g) New Product Development
1. L’azienda si è orientata ad una progettazione di prodotti strategica per la sostenibilità?
Questa comporta un’innovazione di sistema?
2. Quali strumenti e pratiche sostenibili sono declinate all’interno del processo di
Sviluppo di Nuovo Prodotto?
3. Qual è il ruolo del Marketing nel Processo di Sviluppo Nuovo Prodotto? Quale quello
del Suppy Chain?
4. Breve descrizione del processo di Sviluppo di Nuovo Prodotto. Quali sono le fasi del
processo su cui collaborano maggiormente le due funzioni in esame?
284
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Ringraziamenti
Desideriamo ringraziare la Professoressa Margherita Pero, relatrice, ed il Professor Lucio
Lamberti, correlatore, che hanno prestato il loro aiuto e la loro assistenza nella realizzazione di
questo lavoro.
Ringraziamo anche i referenti aziendali da noi intervistati, che si sono resi disponibili a fornirci
informazioni e a interpretare le nostre esigenze.
Infine, un sentito ringraziamento ai nostri genitori, che, con il loro stabile sostegno, ci hanno
permesso di raggiungere questo traguardo.
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