Leadership e gestione dei conflitti

Leadership e gestione dei conflitti
Alessandria, 17 Febbraio 2006
A cura del Dr. Gianluca Celeste
-Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-
2 Principali Obiettivi
Contribuire ad una migliore definizione
e conoscenza dei modelli teorici sulla
leadership
Introdurre i concetti di conflitto e
gestione del conflitto
Percorso Formativo
1) Modelli teorici della leadership
2) Conflitto e gestione del conflitto
1) Modelli teorici della leadership
Cosa vi fa venire in
mente il termine
“leadership” ?
Sapreste darne una
definizione?
Un tentativo di definizione
Le radici etimologiche del termine:
Dall’inglese: to lead = condurre, guidare
Dal latino: cum-ducere = tirare insieme, coordinare
Dall’alto germanico: Witan = guidare, indirizzare
TO LEAD = GUIDARE, CONDURRE
Funzione di Azione, esplorazione,
guida
Un tentativo di definizione
Nel linguaggio italiano il termine leadership si trova:
1834 (M.Vitali) Leader = capo di un partito politico
1895 (Hoepli- dizionario)
Leader (ippica)= cavallo che si pone in testa alla gara
Oggi (Utet- dizionario)
Leader “Colui che indirizza verso una meta determinata,
suscita o provoca un determinato effetto; colui che indica
il percorso da seguire”
Presupposti
La leadership implica l’influenza di un membro del
gruppo sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in
vista del raggiungimento degli obiettivi del gruppo
(Hollander, 1985)
Il leader e’ colui che mostra piu’ iniziativa nel dirigere,
suggerire, consigliare, proporre idee rispetto agli altri
membri del gruppo; occupa una posizione elevata nella
gerarchia di status e ricopre una posizione centrale nella
rete di comunicazione nel gruppo (Turner, 1991)
Primi approcci alla leadership
Fine ‘800 – Anni ’30
Approccio meccanicistico (Taylor)
Presupposti: produzione, stabilità dell’ambiente,
disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte
umane, adesione incondizionata delle persone
Gerarchia verticale, capo: Equiparazione di controllo,
potere, autorità, leadership
Limiti:
Scarsa attenzione sia alle interazioni sociali che agli
aspetti di soddisfazione e qualità (risorse umane)
Tra potere e leadership
Potere = capacità di influenzare o vincere le resistenze degli altri, assicurandosi
comportamenti di adesione o acquiescenza-compiacenza
Autorità = legittimità dell’esercizio del potere che si fonda su regole stabilite e
rispetto ad un certo campo di attività
Controllo = modalità con cui viene valutato il conseguimento degli obiettivi
predefiniti e si assicura il rispetto di un certo patto sociale che lega fra loro gli
attori
Leadership = comprende gli aspetti precedenti, ma è una specifica forma di
influenza caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario,
accettazione soggettiva e motivata delle persone rispetto a certi obiettivi del
gruppo o dell’organizzazione
Approcci storici sulla leadership
(Trentini, 2002)
APPROCCIO
PERSONOLOGICO
(TRATTI)
ANNI ’30 -ANNI ‘ 40
APPROCCIO SUGLI STILI
ANNI ’ 40 - ‘ 50
APPROCCIO
SITUAZIONALE
ANNI ‘60
APPROCCIO
TRANSAZIONALE
Fine ANNI ’60 – ANNI ‘80
APPROCCIO
PERSONOLOGICO
(TRATTI)
Principi
Tratto = attributo stabile della personalità
Si concentra sui tratti caratteristici della
personalità del leader, dipendente dall’esistenza
di certe qualità innate – determinismo genetico
La personalità del leader efficace è diversa da
quella di chi non e’ leader
Implicazioni
Leader si nasce
L’uomo giusto al posto giusto
APPROCCIO
PERSONOLOGICO
(TRATTI)
Intelligenza
Onestà, lealtà, coerenza
Capacità relazionali
Spirito d’iniziativa, tenacia, fiducia in sé
Integrità morale
Capacità percettive, logiche e verbali
Determinazione
Tratti del leader
socievolezza, gentilezza, diplomazia
Competenze e conoscenze
Capacità di gestire insuccessi
Competenze tecniche, innovazione
Orientamento all’azione
Misurare i tratti
Esistono 2 tipologie di test psicologici
ATTITUDINALI
Misurano le attitudini
ovvero le capacità
oggettivamente
misurabili
(ad es. DAT:
ragionamento
numerico, verbale
astratto, ecc…)
DI PERSONALITA’
Definiscono un profilo
personologico, in base a
tratti tipici del nostro
essere (ad es. 16 PF, BFQ:
Coscenziosità, Energia,
Amicalità, Apertura
Mentale, Stabilità
emotiva)
Esempi di Test attitudinali
*DAT – Differential Aptitude Test
RAGIONAMENTO VERBALE
Scegliere coppie di parole con lo stesso
rapporto logico rispetto alla coppia data
…… Sta a SCUOLA come MEDICO sta a ……
1) Educazione – medicina
2) Scolaro – dottore
3) Lezione – malattia
4) Educazione – ospedale
5) Insegnante – ospedale
Esempi di Test di personalità: BFQ
* BFQ Big Five Questionnaire
In una scala di valori da 1 (totale disaccordo) a 5 (totale accordo)
esprimere il proprio grado di accordo con le seguenti affermazioni:
1
2
3
4
5
Mi sembra di essere una persona attiva (E)
Non mi piace fare le cose ragionandoci troppo sopra (C)
Mi capita spesso di fare nuove conoscenze (A)
Non ho difficoltà a controllare i sentimenti (S.E.)
Con certe persone non bisogna essere troppo tolleranti (A.M.)
Non ho mai detto una bugia (L)
Esempi di Test di personalità: 16 PF
Il lavoro di Raymond Bernard
Cattell (1905-1998) ha dato luogo
ad una serie piuttosto ampia di
Test.
La versione più diffusa degli
Inventari di personalità da lui
sviluppati è comunque il 16PF, che
utilizza: 187 item nella versione
A; 105 item nella versione B/C/D
I Test di Cattell utilizzano item a
scelta tricotomica: vero, falso,
incerto.
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
A. Warmth o espansività - distacco o orientamento agli altri;
B. Reasoning (intellect) o ragionamento, ovvero alta o bassa
intelligenza;
C. Emotional stability o stabilità emozionale - emotività o forza
dell’Io;
E. Dominance (assertiveness) o dominanza contrapposta a
sottomissione / umiltà;
F. Liveliness (gregariousness) o vivacità, ovvero riservatezza o
silenziosità contrapposta a estroversione o apertura;
G. Rule consciousness (dutifulness) o coscienziosità, ovvero
incostanza contrapposta a scrupolosità;
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
H. Social boldness (friendliness) o audacia sociale contrapposta a
prudenza;
I. Sensitivity o sensibilità contrapposta a cinismo;
L. Vigilance (distrust) o vigilanza, ovvero fiducia contrapposta a
sospetto;
M. Abstractedness (imagination) astrattezza, ovvero conformismo
contrapposto a eccentricità;
N. Privateness (reserve) o prudenza, ovvero semplicità
contrapposta a sofisticheria;
O. Apprehension (anxiety) o apprensività, ovvero sicurezza
contrapposta a insicurezza;
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
Q1. Openness to change (complexity) o apertura al cambiamento,
ovvero atteggiamento conservatore oppure radicale;
Q2. Self-reliance o fiducia in sé, ovvero atteggiamento dipendente
contro atteggiamento autonomo;
Q3. Perfectionism (orderliness) o perfezionismo, ovvero basso
contro alto autocontrollo;
Q4. Tension (emotionality) o tensione, ovvero rilassato contro
irritabile
Esempi di Test di personalità: 16 PF
La verifica della validità del responso finale è affidata a tre
scale di validità:
Scala IM (gestione dell’immagine): è una scala di
desiderabilità sociale
Scala INF (infrequenza): permette di individuare se il
soggetto ha risposto a un numero relativamente ampio di
item in modo differente rispetto alla maggior parte delle
persone
Scala ACQ (acquiescenza): misura la tendenza a rispondere
"vero" ad un item senza tenere conto del suo contenuto.
APPROCCIO
PERSONOLOGICO
(TRATTI)
Limiti
Trascurano l’influsso ambientale, individuando
nelle sole qualità personali la variabile
determinante l’efficacia della leadership, in
qualsiasi contesto ed in qualsiasi gruppo;
Non considerano gli effetti della leadership, nè
le condizioni ottimali per la sua efficacia.
APPROCCIO SUGLI STILI
“Qualis dominus, talis est servus”
Petronio
APPROCCIO SUGLI STILI
Kurt Lewin
Psicologo ricercatore -cittadino tedesco di origine ebraicatrasferitosi in USA negli anni ‘30, per primo si pone il
problema di COME possa emergere una leadership -> studi
con Lippit e White (1939-40)
PROSPETTIVA FUNZIONALISTA
APPROCCIO BASATO SUGLI STILI
STILE = Modello di comportamento
tendenzialmente stabile.
APPROCCIO SUGLI STILI
Modello di
Lippit & White (1940)
LEADER
AUTORITARIO
DEMOCRATICO
LASSISTA
Caratteristiche
Esercita il potere
dispoticamente,
determina la linea del
gruppo, no al
cambiamento, forte
dipendenza dal leader
Stimola la
partecipazione e
discussione di gruppo,
delega, accetta critiche,
bassa dipendenza dal
leader
Disinteressato, non
stimola, non
controlla, assente,
rispetto passivo delle
attività, bassa
dipendenza dal
leader
Effetti sul
gruppo
Provoca aggressività,
incertezza sul futuro,
tendenza all’apatia
Diminuisce
l’aggressività, stimola
la motivazione
Scarsa coesione e
collaborazione,
insoddisfaz. membri
Max produzione ma
bassa soddisfazione e
bassa qualità lavorativa
Adattabile in situazioni
di emergenza.
Attenzione
all’individuo e gruppo
Relazioni interne vs.
produttività
Rendimento mediobasso, delusione può
trasformare in L.
autoritario o
scomparire
Conseguenze
generali
Ricerche anni ’40 –’50
Gli studi di Lippit e White danno il
via ad un periodo di numerose
ricerche, condotte in particolare
dall’Ohio State University e dal
Michigan University, che favoriscono
la nascita di un nuovo approccio
APPROCCIO
SITUAZIONALE
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Principi
Si concentra sui fattori di contesto (situazioni)
che influenzano le decisioni ponendoli in
relazione con gli stili di leadership
Al variare delle situazioni decisionali varia lo
stile di leadership ⇒ non leader partecipativi
o autocratici, ma situazioni partecipative o
autocratiche
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Principi
Non esiste un unico modo - migliore degli altri
- per influenzare le persone
Attenzione centrata sulle situazioni che fanno
emergere il leader
Poiché le variabili cambiano, cambieranno
anche le caratteristiche del leader
Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile
alle specificità di ogni situazione
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Bale e Slater
Studi di BALE e SLATER (1955)
Due orientamenti del leader
Leader centrato sul compito : REALIZZAZIONE OBIETTIVI
Leader centrato sulla relazione: STABILIRE RELAZIONI
L’efficienza della leadership dipende dalla corrispondenza tra stile
adottato dal leader e il controllo che questo possiede della situazione
APPROCCIO
SITUAZIONALE
I due orientamenti
(leader orientato al COMPITO vs leader orientato alle RELAZIONI)
sono più o meno efficaci a seconda degli elementi presenti nella
situazione:
Livello di relazioni tra leader e seguaci
(>relazioni e >fiducia > influenza)
Livello di strutturazione del compito
(compito più strutturato / prescrivibile > influenza)
Livello di potere di posizione del leader
( >potere leader > influenza)
APPROCCIO
SITUAZIONALE
L’analisi di
Blake, Mouton (1964)
MODELLO BIDIMENSIONALE
Due fattori di base:
l’interesse per la produzione (asse orizzontale X)
l’interesse per le persone (asse verticale Y)
Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli
ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una
griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e
il suo stile di leadership che il clima di funzionamento
del gruppo stesso.
APPROCCIO
SITUAZIONALE
L’analisi di
Blake, Mouton (1964)
APPROCCIO
SITUAZIONALE
L’analisi di
Blake, Mouton (1964)
Cinque stili di conduzione:
1. Centrato sulla produzione (operativo
duro) 9.1
2. Amicale (circolo ricreativo) 1.9
3. “Struzzo” (burocrate) 1.1
4. Orientato all’organizzazione (a metà
strada) 5.5
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team)
9.9
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Modello della contingenza
(Fiedler, 1967)
Modello tridimensionale
Tre fattori:
1.
Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo)
2.
Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il
compito
3.
Il potere accordato al leader dall’organizzazione
Idea interazionista: l’efficienza del leader
dipende dalla corrispondenza fra stile
adottato e controllo della situazione
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Modello della contingenza
(Fiedler, 1967)
Lo stile è misurato sulla scala LPC
(Least preferred coworker - valutazione del
collaboratore meno preferito)
Descrizione su scale bipolari (collaborativo /
non collaborativo; amichevole / ostile…) del
collaboratore con cui la persona trova più
difficile lavorare
Alto Lpc = leader > centrato sulle relazioni
Basso Lpc = leader > centrato sul compito
Le ricerche compiute sulla base del modello di
Fiedler hanno evidenziato che le combinazioni
efficaci di stile di leadership e situazione sono le
seguenti:
>LPC
<LPC
Leadership centrata
sulla relazione
Leadership centrata
sul compito
+
Controllo moderato
della situazione
+
Controllo alto o basso
della situazione
In caso di leadership orientata al compito (LPC basso) 2 possibilità:
-
Con basso controllo il gruppo si può dividere e si riorganizza
-
Con alto controllo riesce meglio a realizzare gli obiettivi
APPROCCIO
SITUAZIONALE
Limiti
Trascura le caratteristiche delle persone con ruoli
di leader (tratti)
La definizione della situazione (centrata sulle
richieste relative al compito) è riduttiva e
considera poco elementi importanti come la storia,
la struttura, le risorse del gruppo
(Modello di Fiedler): parziali conferme
sperimentali, le misure dell’LPC sono di difficile
applicazione reale, il contesto è poco valorizzato
APPROCCIO
TRANSAZIONALE
Principi
Introduce il concetto di Transazione interpersonale:
Trae origine dall’analisi transazionale di Berne (1961)
Afferma che esiste una relazione bi-direzionale tra
leader e gruppo, che si influenzano reciprocamente ->
Interazione e legittimazione del leader nel gruppo
(Hollander, 1978)
Lo stile di leadership dipende anche dal livello di
maturità delle persone che il leader sta tentando di
influenzare (Modello di Hersey-Blanchard, 1982)
L’analisi “transazionale”
(Berne, 1961)
Possibili stati dell’io (= insieme coerente di pensieri,
sentimenti e stati d’animo):
G - genitore - parte della personalità che comanda,
consiglia, regola, sede dei valori e delle norme assorbite
con l’interazione sociale
B - bambino - sede dei bisogni, atteggiamenti propri
dell’infanzia
A - adulto - espressione della nostra parte logica e
razionale, adeguata alla realtà del momento
Modello G-A-B (Berne)
Critico
Insegna/Valuta
Genitore
Benevolo
Analisi dati
oggettivi
Adulto
Razionale
Naturale
Emozioni/Pulsioni
Bambino
Adattato
Ribelle
APPROCCIO
TRANSAZIONALE
Teoria di Hollander (1978)
La sequenza di adesione iniziale alle norme del gruppo e di successiva
introduzione di idee nuove riveste un ruolo centrale
– Introduce la nozione di “credito idiosincratico”, che il leader deve
conquistare nei contatti iniziali con il gruppo
– Quattro fonti di legittimità (credibilità leader):
• conformità iniziale alle norme di gruppo
• essere stato scelto dal gruppo
• competenza rispetto agli scopi del gruppo
• adesione o “lealtà” alle norme di gruppo
APPROCCIO
TRANSAZIONALE
Modello di
Hersey Blanchard, (1982)
Tre variabili:
1.
Comportamento direttivo (orientamento al compito)
2.
Supporto emotivo e relazionale
(orientamento alle relazioni)
3.
Livello di maturità dei collaboratori
(capacità di assumersi le responsabilità)
4 LIVELLI LEADERSHIP
APPROCCIO
TRANSAZIONALE
Modello di
Hersey Blanchard, (1982)
Quattro stili
adottabili dal leader,
a seconda della
MATURITA’ del
gruppo :
1. Telling (direttivo)
2. Selling (motivante)
3. Participating
(partecipativo)
4. Delegating (delegante)
Approcci attuali
“Non c'è niente di costante, tranne il cambiamento"
Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)
APPROCCI
TRASFORMAZIONALI
Prospettive
• Leadership transazionale
leadership trasformazionale
• Declino delle ricerche sui tratti di personalità
• La leadership autentica prevede stili diversi
• Leadership tecnica –> Leadership adattiva
• Leadership e management non sono la stessa cosa
• Il leader è il maggiore responsabile della gestione dei
conflitti
LEADERSHIP TECNICA vs LEADERSHIP ADATTIVA
(Heifetz e Laurie, 1997)
LEADERSHIP TECNICA
DIRIGERE
PROTEGGERE
ORIENTARE
GESTIRE IL
CONFLITTO
NORMARE
LEADERSHIP ADATTIVA
DEFINIRE I PROBLEMI
E DARE LE SOLUZIONI
IDENTIFICARE LE
SFIDE
ADATTIVE E DARE UN
SIGNIFICATO
SCHERMARE / ISOLARE
L’ORGANIZZAZIONE
DA MINACCE ESTERNE
LASCIARE L’ORGANIZZ.
ENTRI IN CONTATTO CON
LE PRESSIONI ESTERNE
CUSTODENDO I CONFINI
CHIARIRE RUOLI E
RESPONSABILITA’
SFIDARE I RUOLI ATTUALI
NON CEDENDO ALLE
PRESSIONI DEFINIRNE DEI
NUOVI IN FRETTA
RISTABILIRE
L’ORDINE
NON COPRIRE I CONFLITTTI
E CERCARE DI PREVENIRLI
FAR RISPETTARE
LE
NORME
SFIDARE LE NORME
NON PRODUTTIVE
Manager o leader?
Manager
Leader
Ha una posizione di autorità
formalmente riconosciuta
Può avere o non avere una
autorità formale
Ha l’autorità di far mettere
in atto dal personale le decisioni
che prende
Fa mettere in atto le sue
decisioni in quanto
convince gli altri ad
accettarle
Pianifica e detta norme e
procedure per conseguire i
risultati del servizio
Influenza gli altri ad
ottenere i risultati in
modo formale o informale
Tende a mantenere la
struttura razionale, stabile e
controllata
E’ disposto ad assumere
rischi e a tentare nuove
Strategie / soluzioni
Management e leadership
Management
Leadership
Orientamenti
Gestire e pianificare
Vision e strategie
Obiettivi
Dirigere e controllare
Sostenere i
collaboratori
Relazioni
Produrre e vendere
Motivare, Coaching
Qualità
Esperienza,
competenza, distanza
emotiva
Ascolto, coraggio,
vicinanza emotiva
Principi
Controllo e stabilità
Motivazione e
diversità
Risultati
Mantenere la stabilità
Generare
cambiamento
Management
Leadership
E’ un processo formale di
governo.
(HEADSHIPdeterminismo genetico)
E’ un processo consensuale di
governo
(LEADERSHIPdeterminismo sociale).
Persegue i risultati mediante la
pianificazione, l’organizzazione,
il controllo del lavoro di altre
persone – approccio razionale
Consente di attivare le energie
dei collaboratori con doti
personali del leader quali la
visione, la comunicazione,
la motivazione, il carisma
Verso una leadership “ideale”
Arricchire il maschile con il femminile
L’autorità gerarchica tende a spostare l’enfasi gestionale
dal controllare, dirigere e prescrivere a incoraggiare,
accompagnare e sostenere
Da centratura sulla gerarchia interna verso una
centratura sui confini esterni dell’organizzazione
La migliore conoscenza per risolvere i problemi
dell’organizzazione sta sui confini, presso coloro che si
trovano più vicini ai problemi
Dalle politiche aziendali ad una ricerca e sviluppo della
responsabilizzazione (direzione interiorizzata di Sé)
Costruzione di significati comuni e condivisi che orientano
i comportamenti, crescita di sé e degli altri
Elaborazione del proprio potere
autenticità
em patia
m aschile
equilibrio
Pensiero
positivo
saggezza
fem m inile
coerenza
integrazione
Crescita di sé e degli altri
2) Conflitto e gestione del conflitto
“Con il tono sbagliato non si può dire nulla,
Con il tono giusto si può dire tutto.
Il problema è trovare il modo giusto.”
(G. B. Shaw)
Campagna elettorale…
La campagna elettorale del Professor Camillo Bensoni
Obiettivo:
Saper organizzare il programma elettorale tenendo conto di
tutte le anime del movimento, appartenenti a 6 delegazioni
…Quali conflitti?
Soggetti
coinvolti
Conflitti comuni
Individuo
1
Interiori (Ex:ragione/passione)
Coppia
2
Tensione, invidia, dominio,
gelosia
Piccolo gruppo
3-8/10
Collusioni e collisioni tra membri
del gruppo (c. intragruppi)
Grande gruppo
9/11-?
Alleanze / competizioni tra gruppi
(c. intergruppi)
Comunità
?-∞
Alleanze / competizioni tra classi
sociali (c. classe)
5 stadi dello sviluppo
dei piccoli gruppi
(Tuckman & Jensen 1977)
stadio di forming (formazione)
dipendenza e conoscenza
stadio di storming (conflitto)
conflitti (rifiuto leader)
stadio di norming (normativo)
coesione e scambio tra membri
stadio di performing (prestazione)
role-taking e problem solving
stadio di adjourning (sospensione)
disimpegno progressivo
La nascita dei grandi gruppi
(Worchel et al. 1991, 1992)
periodo di malcontento
evento precipitante
identificazione di gruppo
produttività di gruppo
individuazione risultati
declino
Conflitti di gruppo
Le caratteristiche dei progetti odierni, spesso permeati di
rischio e incertezza nelle decisioni da prendere, in contesti
sempre più multi-disciplinari determinano una tendenza
all’insorgenza dei conflitti.
Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del
progetto in quanto assicura la fonte del confronto e lo stimolo
alla risoluzione dei problemi, inoltre la conflittualità può
indicare che i componenti del team sono interessati al successo
del progetto.
Senza contatto e senza relazione non c’è conflitto e le
probabilità che esso insorga sono maggiori quanto più due
soggetti sono integrati tra loro.
Una ricerca di Thamhain e Wilemon (2004)
su 100 project manager individua sette
materie di conflitto principali:
Conflitto sul tempo: possono verificarsi disaccordi sulla
durata dei compiti relativi al progetto;
Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista dei
decisori di progetto possono divergere sulla sequenza
delle attività e dei compiti necessari per la realizzazione
del progetto;
Conflitti sulle risorse umane: conflitto sull’attribuzione
di ruoli e responsabilità;
Conflitti tecnici: nella realizzazione dei progetti
possono insorgere conflitti di natura tecnica;
Conflitti sulle procedure gestionali: sono confitti di
tipo manageriale e amministrativo su come gestire il
progetto. Essi riguardano la definizione delle
responsabilità, le necessità operative, il piano
esecutivo, le procedure amministrative e i rapporti di
interfaccia;
Conflitti di personalità: conflitti che nascono da
problemi legati ai profili individuali e alle personalità
coinvolte.
Conflitto sui costi: i conflitti sulle stime dei costi
effettuate dalle unità che dovranno eseguire i compiti
nell’ambito del progetto, spesso le risorse dedicate
dal project manager risultano essere insufficienti;
EVOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLE FASI
PROGETTUALI
Conflitto sui tempi
Conflitti tecnici
Conflitto su costi
Conflitto sulle priorità
Conflitto su procedure
Conflitto su risorse umane
Conflitto su personalità
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
Impostazione
Fase iniziale
Fase operativa
Fase finale
In generale la conflittualità media è alta nella fase iniziale ed operativa
del progetto e diminuisce nella fase finale
…Il Conflitto e’ sempre negativo?
In realtà ha aspetti positivi, come ad esempio quelli di:
Stimolare la comunicazione tra i membri del gruppo;
Favorire la comprensione reciproca e rendere più incisivo
l’accordo stipulato;
Giocare un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso
di appartenenza al team di progetto;
Sviluppare la creatività individuale e collettiva;
Incrementare la produttività;
Innalzare il livello di qualità delle decisioni assunte.
Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un
clima di conflittualità media, troppo conflitto o troppo poco
indicono negativamente sul risultato
Atteggiamento collaborativo o assertivo?
In relazione al tipo di comportamento degli
individui nell’ ambito di un conflitto, si
possono identificare cinque orientamenti sulla
base di due dimensioni:
> la collaboratività (il grado di disponibilità di
una parte a soddisfare gli interessi dell’ altra)
> l’ assertività (il grado di predisposizione a
soddisfare i propri interessi).
I cinque orientamenti possono essere letti
attraverso l’atteggiamento dell’individuo e il
tipo di situazione nella quale adotta un
comportamento piuttosto che un altro.
Orientamento al conflitto
assertività
assertività
collaborazione
Competizione
Fuga
Compromesso
Collaborazione
Accomodamento
collaborazione
Competizione
Atteggiamento
sono assertivo e non
collaborativo
Comportamento
L’unico modo per risolvere il
conflitto è vincere, attaccare
Situazione
Quando i problemi sono gravi e
urgenti, quando non si ha un’
altra scelta; quando si ha poco
tempo.
Collaborazione
Atteggiamento
sono assertivo e collaborativo
Comportamento
sono alla ricerca di una
soluzione condivisa affinché
tutti vincano
Situazione
Quando si vuole trovare una
soluzione condivisa e integrata;
quando si deve apprendere;
quando si vuole far crescere.
Fuga
Atteggiamento
non sono né assertivo né
collaborativo
Comportamento
Mi ritiro!
Recedo da un disaccordo, lo
evito a priori
Situazione
Quando si ha bisogno di tempo;
quando non c’è una via di
uscita; quando bisogna lasciar
“calmare le acque”.
Accomodamento
Atteggiamento
sono collaborativo e non sono
assertivo
Comportamento
Riconosco che la controparte ha
delle istanze più importanti o
urgenti delle mie
Situazione
Quando i problemi sono più
importanti per gli altri; quando
si vuole il minor danno; quando
si ha torto
Compromesso
Atteggiamento
sono mediamente collaborativo
e assertivo
Comportamento
Ricerca di una soluzione
ragionevole dalla quale nessuno
esca sentendosi vincitore o
vinto: dare per avere
Quando si vuole una situazione
vantaggiosa in tempi brevi,
quando non è il caso di
giungere la rottura.
Situazione
Quale strategia?
La collaborazione è sempre la
strategia migliore di
risoluzione dei conflitti,
sebbene non sia sempre di
facile applicazione.
E’ opportuno comunque
ricordare che da una sana
tensione del gruppo possono
nascere soluzioni brillanti e
che, a volte, non entrare in
conflitto può provocare danni
peggiori.
4 Consigli per Anticipare il
conflitto
Pianificazione e chiara definizione di ruoli,
responsabilità e autorità
II. Fiducia nell’altro, atteggiamento win/win
III. Obiettivi chiari e condivisi
IV. Umorismo – saper sdrammatizzare
I.
Dalla teoria alla pratica
IL TRILEMMA
Si costituiscono 3 sottogruppi:
Squadra ROSSA
Squadra BLU
Squadra NERA
Obiettivo: ottenere il > numero di punti
Giocata
1
Scelta
ROSSI
Scelta
BLU
Scelta
NERI
Punti
ROSSI
Punti
BLU
Dalla
teoria
alla
pratica
Y
B
0
-2
-2
Punti
NERI
-2
2
X
A
0
-3
-3
+2
3
X
A
0
-4
-4
+6
4*
X
A
1
0
0
+10
5
X
B
1
-1
+4
+9
6
Y
B
0
-3
+2
+7
7*
Y
A
0
-1
-2
+9
8
Y
B
0
-3
-4
+7
9
Y
B
0
-5
-6
+5
10*
Y
B
0
-11
-12
-1
TOTALE
Interpretazione del trilemma
Una decisione è la soluzione di un (di/tri)lemma, il taglio di un
nodo, il superamento di un conflitto fra opzioni diverse o
alternative.
I conflitti possono essere superati con decisioni il cui risultato sia
per il gruppo:
A somma negativa (perdo qualcosa io, ma perdi qualcosa anche
tu: "muoia Sansone con tutti i Filistei!")
A somma uguale a zero (io vinco+1, tu perdi-1, infine siamo pari,
l’insieme resta a zero)
A somma positiva (io vinco, tu vinci, il gruppo ne guadagna; è la
soluzione creativa e generativa)
La scelta giusta
Un gruppo costituito da leader autentici dovrebbe sempre sforzarsi
di prendere decisioni a somma positiva.
Quando avviene che i conflitti vengano risolti spesso a somma
negativa, significa che il processo decisionale è mal-funzionante
Il gruppo rischia pesanti danni nell’appartenenza, nella stima e
fiducia reciproca ma sopratutto nelle performance finali.
“Ma qual è, in definitiva, la pietra che
sostiene il ponte?
Il ponte non è sostenuto da questa o
quella pietra, ma dalla linea dell’arco
che esse formano”
Italo Calvino
Grazie della Vostra
attenzione
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