Insegnamento n. 1
Quale giusto sistema di Pianificazione e Controllo?
E’ contingente
allo stadio di sviluppo
organizzativo
di funzionamento
Deve cambiare
ad ogni grande transizione organizzativa
Sviluppo azienda INPS
Anni ‘70
Variabile tecnologica
Anni ‘90
Azienda rete
Reingegnerizzazione processi
Fabbrica integrata
Anni ‘80
Ruolo management
Decentramento
territoriale
Anni 2000
Flessibilità sistema
e-goverrnment
Formazione e sviluppo
net - economy
azienda virtuale
contact center
Come si definisce un sistema ottimale di PC
Contesto di
riferimento:
ambiente
socio-politico
Sistema
PC
Logica
organizzativa:
riduzione livelli decisionali
decentramento decisionale
logica di processo
Modello
funzionamento:
risorse
strutture di trasformazione
aree di servizio
sistema clienti
Valori gestionali chiave:
centralità del servizio
agire economico
Fase 3
Fase 2
Fase 1
Contabilità industriale
Sistema PC
centrato sul Piano - Budget
Sistema PC centrato sulle attività
Anni ‘80
Sistema PC centrato
sulle STRATEGIE
Fase di PC 1
Sistema PC
centrato
su
programmazione
consuntivazione
(principali)
attività
PUNTI DI FORZA
SISTEMI DI INDICATORI
INDICATORI DI EFFICACIA
indice di giacenza
indice di deflusso
tempi medi di definizione
tempi di attesa
tempi medi di risposta
INDICATORI DI EFFICIENZA
Standard di produttività
TECNICHE DI MISURAZIONE DELLA PRODUZIONE
INDICATORI DI QUALITA’
SISTEMA PREMIANTE BASATA
SULLA REALIZZAZIONE DI PROGETTI SPECIALI
Insegnamento n. 2
CAPIRE I PUNTI DI DEBOLEZZA DEL SISTEMA
Fase di PC 1
autoreferenziale
Sistema PC
centrato
su
programmazione
consuntivazione
(principali)
attività
fortemente incentrato solo sulla
produttività’ delle risorse umane
non considera le attività di supporto
valorizza rifacimenti / rilavorazioni
manca di indicatori di processo
collegati a fattori di qualità’
espressi dai clienti
non rileva i costi di gestione
Insegnamento n. 3
Quindi
Il sistema di PC basato su
programmazione
consuntivazione (principali) attività
FAVORISCE un miglioramento graduale e continuo
NON CONSENTE eccellenza in
efficienza / efficacia
economicità di gestione
NON E’ PIU’ SUFFICIENTE FARE IL LAVORO
E’ NECESSARIO SEGLIERE IL MODO MIGLIORE PER FARLO PER
CREARE VALORE PER IL CLIENTE
CONTESTO
SOCIALE
POLITICO
Necessità
governo
disavanzo
Verso
sistemi
previdenziali
integrati
pubblico /
privato
Richiesta
maggiore
qualità del
servizio
OBIETTIVI
FONDAMENTALI
INPS
Fase di PC 1
Migliorare capacità
previsionali su
necessità finanziarie
e gettiti contributivi
Ridurre l’evasione
contributiva
Sviluppare la qualità
di tutte le prestazioni
Maggiore economicità
di gestione
Sistema PC
centrato
su
programmazione
consuntivazione
(principali)
attività
Insegnamento n. 4
DA
A
CONOSCENZA ANDAMENTO
PRODUZIONE
GOVERNO PROCESSO
PRODUTTIVO
CONTROLLO DELLA
SPESA PER NATURA
(es. pensioni)
CONTROLLO DEI COSTI
PER NATURA, DESTINAZIONE
PRODUTTIVA / ORGANIZZATIVA
RESPONSABILITA’ DELLA
PRODUZIONE per
quantità / qualità
RESPONSABILITA’ SUI
RISULTATI COMPLESSIVI
Quantità / qualità / costi / sviluppo
servizi
VALORI EMERGENTI
GENERARE VALORE CRESCENTE
PER IL SISTEMA ITALIA
RIDUZIONE LIVELLI
DECISIONALI
NO sovrapposizione di ruolo
PORRE IL CLIENTEAL CENTRO
DEI SERVIZI EROGATI
GESTIRE PER RISULTATI
E NON PER ADEMPIMENTI
ASSICURARE COMPETITIVITA’
AGIRE SECONDO CRITERI DI
efficienza-efficacia-economicità’
VALORIZZARE CONTRIBUTO
DELLE PERSONE
NO diseconomie gestionali
DECENTRAMENTO GESTIONALE
DIREZIONE GENERALE
Indirizzo strategico
coordinamento
omogeneizzazione normativa
DIREZIONE REGIONALE / PROVINCIA
Responsabilità di risultato
RIORGANIZZAZIONE IN LOGICA
DI PROCESSO: primari, abilitanti
LO STADIO DEL SISTEMA DI PC 2
FINALITÀ
Introdurre meccanismo organizzativo (metodo, processo, strumentazione
basati su valutazione costi) che assicuri, attraverso azioni coerenti dei
responsabili di risultato (dirigenti e funzionari), che le risorse tutte (umane,
tecnologiche, finanziarie) siano utilizzate in maniera efficiente, efficace, economica
Facilitare (in quanto meccanismo organizzativo), attraverso un adatto modello
contabile (contabilità industriale) di responsabilità e di autorità (“accountabilities”)
e di autorità (“leverages”) la trasformazione organizzativa centrata sui risultati
e sui clienti.
Fase 3
Fase 2
Fase 1
Sistema PC centrato sulle attività
Anni ‘80
Sistema PC centrato
sulle STRATEGIE
Contabilità industriale
Sistema PC
centrato sul Piano - Budget
CONTABILITA’
INDUSTRIALE
Insieme dei costi, intesi come valore monetario
degli impieghi di risorse
dei prodotti-servizi forniti
SISTEMI DI INDICATORI
INDICATORI DI EFFICACIA
indice di giacenza
indice di deflusso
tempi medi di definizione
tempi di attesa
tempi medi di risposta
INDICATORI DI EFFICIENZA
Standard di produttività
TECNICHE DI MISURAZIONE
DELLA PRODUZIONE
CONTABILITA’ INDUSTRIALE
COSTI PER CENTRI DI COSTO
servizio
risultato
COSTI DEI PRODOTTI
COSTI DELLE ATTIVITA’
INDICATORI DI QUALITA’
PIANO BUDGET
RENDE COERENTI STRATEGIE POLITICHE
RELATIVE A MISSIONI ISTITUZIONALI CON
RISORSE ASSEGNATE
PIANO
BUDGET
OTTIMIZZA ALLOCAZIONE E RISORSE
SULLE MISSIONI OPERATIVE
(programmazione e produzione)
PIANO BUDGET
RISULTATI
STRATEGICI
ATTESI DA
AUTORITA’ POLITICA
RESPONSABILITA’
ASSEGNATE DA
REGOLAMENTI
ORGANIZZATIVI
OTTIMIZZAZIONE
GESTIONE
(priorità allocazione risorse
mix produzione ottimale)
RISORSE
ASSEGNATE
IN BILANCIO
MIGLIORAMENTI
NEI PROCESSI
(efficienza, qualità prodotti/servizi)
Fase 3
Fase 2
Fase 1
Sistema PC centrato sulle attività
Anni ‘80
Sistema PC centrato
sulle STRATEGIE
Contabilità industriale
Sistema PC
centrato sul Piano - Budget
Insegnamento n. 5
Pianificazione operativa
Il piano budget
DA SOLI
NON GARANTISCONO
IL SUPPORTO
IL COLLEGAMENTO
IL CONTROLLO
E L’IMPATTO
DELLE STRATEGIE
In un ambiente instabile, turbolento e ad alta velocità
di cambiamento serve una elevata flessibilità
per adeguarsi rapidamente
ai cambiamenti dell’ambiente creando contemporaneamente
stimoli per la crescita dell’ambiente stesso
Insegnamento n. 6
La strategia richiede strumenti
per la sua formulazione
per la sua esecuzione
per il controllo
Ciclo di controllo direzionale
Ciclo di controllo strategico
Strumenti per la formulazione delle strategie
Come vorremo e
dovremmo essere
VISIONE dove vogliamo e dobbiamo
Come siano (ciclo CA)
AUTODIANGOSI analisi della
Andare quale strada dobbiamo percorrere
situazione di partenza: dove ci troviamo,
di che cosa disponiamo
Quale è il divario
SISTEMA DI MISURE
Come colmare il divario
STRATEGIE E POLITICHE
ricerca cosciente e deliberata di un piano d’azione
Pianificazione (ciclo PD)
PIANIFICAZIONE
OPERATIVA E ANALISI
I due cicli di controllo – strategico e direzionalerichiedeno uno strumento di indirizzo,
misurazione e valutazione delle prestazioni, che aiuti ad
individuare e presidiare i diversi indicatori che hanno impatto
sui diversi orizzonti temporali caratteristici di una buona gestione
L’approccio efficace
Le Balanced Scorecard costituiscono uno
strumento di controllo basato su un insieme
bilanciato di indicatori gestionali che consente
alle imprese di monitorare l’andamento
delle proprie performance nel tempo
Esse si pongono come un valido strumento per
tradurre gli obiettivi strategici in un insieme
coerente di indicatori di performance ad essi
allineati
Strategie
FCS
strategici
Obiettivi
strategici
Indicatori
performance
strategici
strategia
Piano
- budget
Obiettivi
gestionali
FCS
gestionali
Indicatori
performance
gestionali
Scorecard
strategica
Scorecard
gestionale
gestione
Processi
/ attività
processo
Obiettivi di
processo
FCS di
processo
Indicatori
Scorecard
performance
di
processo
processo
Vertice
Dell’Istituto
Un esempio di Scorecard INPS
ESEMPIO DI OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO
DELLA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
Strategia
e obiettivi
OBIETTIVI
Dirigenza
OBIETTIVI
Piano –
budget
Responsabili
operativi
MISURE DI
PERFORMANCE
Iniziative tendenti all’incremento delle entrate
e del recupero dei crediti migliorando i
rapporti con i soggetti contribuenti
Spostare l’attenzione dell’Istituto verso
l’obiettivo qualitativo del soddisfacimento
delle richieste e delle attese dei cittadini
adeguando procedure e metodologie di
lavoro
Realizzazione di standard di qualità, già
Raggiunti negli altri settori di competenza,
Nell’area dell’agricoltura
Pianificazione
operativa
POLITICHE
E STRATEGIE
PROCESSI
MIGLIORAMENTO CONTINUO
CLIENTI
I contenuti ai tre livelli
OBIETTIVI
Pianificare, Attuare, Controllare
Efficacia delle
politiche
pubbliche
DIREZIONE
POLITICA
I risultati
della gestione
DIRIGENZA
Prodotti /
servizi RESPONSABILI
OPERATIVI
Indirizzo
Coordinamento
Controllo
strategico
Pianificazione Organizzazione Controllo di
e conduzione
gestione
Programmazione
Far fare
Controllo
operativo
Ciascun livello (politico, dirigenziale ed operativo) sviluppa un
processo di gestione (pianificare, attuare e controllare)
DIREZIONE
POLITICA
DIRIGENZA
RESPONSABILI
OPERATIVI
Potere di indirizzo e controllo
Si confronta con l’efficacia delle
politiche e del loro impatto
(EFFICACIA ESTERNA)
Potere esecutivo
Il dirigente è responsabile dei
risultati di gestione
Responsabilità operativa (C4)
Responsabili della produzione
IL BUDGETING: le misure e le analisi
Bilancio dell’organo aggregante
Consuntivi di
produzione
Allocazione
delle risorse
Indicatori di
efficienza
Indicatori
di impatto
Indicatori
sull’efficienza
dei progetti
pianificati
Progettualità
manageriale
allocazione delle risorse
sulle funzioni di
competenza attribuite
dal regolamento
organizzativo
Indicatori di
attuazione
del piano
progetti per il
cambiamento
Discrezionalità
manageriale di
gestione
risorse assegnate secondo
unità autorizzative
strategie politiche
sulla missione istituzionale
Misure d’impatto
sul mondo esterno
Autorità politica
Monitoraggio
di progetto
ICT
COMPORTAMENTI
AUDIT
ORGANIZZAZIONE
PPC
18
