COOPERATIVA GIOCO CITTA’
PROGETTO ESPRIT
MODULO MARKETING DEI SERVIZI
INTRODUZIONE
I servizi hanno acquisito una posizione di grande rilevanza nelle nostre economie e giocano
un ruolo centrale nelle strategie delle imprese e nei loro sforzi volti ad assicurare un
vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Essi però presentano una propria,
particolare struttura che richiede un adattamento alle problematiche gestionali tipiche delle
industrie manifatturiere e del marketing così come concepito per tali tipi di industrie. E’
necessario quindi che venga realizzato un lavoro di traduzione e di adattamento per le
peculiari modalità di interazione con il mercato e con ciascun cliente, per cui diviene
necessario affrontare le attività di marketing combinando i concetti e i modelli tradizionali
con altri specifici, caratteristici dei servizi.
L'interesse per i problemi di marketing delle imprese di servizi sta crescendo rapidamente.
Questo fatto si spiega in parte con l'aumento della competizione in molti settori del comparto
dei servizi. Il marketing dei servizi ha assunto importanza solo recentemente perché non
veniva percepito come necessario in tempi in cui la domanda superava l'offerta e la pressione
della concorrenza non era molto forte. Oggi, però, la concorrenza si fa più accesa e i
consumatori chiedono più servizi e, soprattutto, servizi di migliore qualità. I consumatori
sono sempre più esigenti ed esperti, e questo ha comportato un costante aumento negli
standard di qualità dei servizi; molte imprese di servizi hanno addirittura temuto di non
essere in grado di stare al passo.
Le aziende, e non solo quelle che producono esclusivamente servizi, devono oggi affrontare
una sfida: devono cioè riuscire a considerare i servizi "l'imperativo strategico” più
importante, una sfida economica che ha profonde implicazioni sul modo in cui dobbiamo
gestire le nostre imprese, assumere personale, sviluppare le carriere e determinare le nostre
politiche". La qualità del prodotto non è più una fonte di vantaggio competitivo, il modo che
permette di distinguere l’impresa dalle concorrenti è costituito infatti, dal servizio che
l’azienda è in grado di fornire.
Ci sono molte imprese che utilizzano "il servizio"
per distinguersi nel mercato e per
incrementare i profitti.
Prendendo ad esempio gli Stati Uniti, il servizio non vene più considerato come il parente
povero delle attività manifatturiere. 1 servizi forniscono gran parte della ricchezza del Paese
e sono una risorsa molto importante per 1'occupazione e le esportazioni. Le imprese
americane si sono rese pienamente conto del potenziale rappresentato da queste attività
nell'ottenimento di un vantaggio competitivo, a livello sia nazionale sia internazionale. Ci
sono moltissimi esempi di aziende che si servono dell'imperativo del servizio per aumentare i
propri profitti e la propria crescita. L'enorme espansione di questo settore sembra destinata a
continuare; è probabile che in futuro non ci saranno più imprese di successo che possano
trascurare i servizi nella loro strategia competitiva.
All'interno delle organizzazioni, l'aumento dell'importanza dei servizi ha provocato un
cambiamento nel ruolo di chi si occupa del servizio al cliente. Per un'organizzazione che
compete sulla base dei prodotti materiali offerti, la presenza di un reparto "servizio clienti" è
un male necessario. Se il servizio diventa una fonte di differenziazione, aumenta l'importanza
del reparto servizi.
A un certo punto, il valore aggiunto del servizio finisce per prevalere su quello del bene
stesso. Per esempio, i più importanti fabbricanti di computer si sono resi conto, da molto
tempo, che la maggior parte dei loro profitti deriva dai servizi post-vendita e non dalla
vendita del computer in se stessa. Oggi il reparto servizi di un'impresa è il posto giusto nel
quale lavorare, mentre tempo fa veniva considerato quasi una sorta di "punizione". Questa
tendenza può addirittura portare le imprese a considerare l'opportunità di abbandonare la
produzione di beni per concentrarsi solo sulla fornitura di servizi. Con l'offerta di servizi di
assistenza sui prodotti della concorrenza si arriva alla separazione definitiva fra il prodotto
materiale e il puro servizio.
Il cambiamento rappresentato dall'intensificazione delle attività di servizi è un'efficace
risposta al rallentamento della crescita e alla forte concorrenza, tanto a livello nazionale
quanto a livello internazionale, nelle proprie attività tradizionali; i servizi rappresentano un
sistema per superare il punto morto cui è arrivato un mercato ormai maturo.
E’ estremamente difficile definire un bene materiale puro o un servizio puro. Perché si possa
parlare di bene materiale puro è necessario che il cliente tragga beneficio soltanto dal bene in
se stesso, escludendo qualsiasi valore derivato dal servizio; allo stesso modo, un servizio
puro comporta l'assenza di qualsiasi elemento materiale nella prestazione che riceve il
cliente. Nella realtà, sono molti i servizi che comprendono anche elementi materiali: da
McDonald's il cliente riceve l'hamburger; la banca fornisce estratti conto e altri documenti
cartacei; la riparazione di un'auto comporta spesso la sostituzione di alcuni pezzi, e così via.
Allo stesso modo, anche la fornitura di beni implica spesso la presenza di qualche attività di
servizio, non fosse altro che per il trasporto e la consegna del bene stesso.
Tra gli opposti poli di beni e servizi puri vi è un ampio spettro di posizioni intermedie, che le
imprese cambiano nel corso del tempo. In effetti, una precisa definizione di cosa sia un
servizio non è veramente necessaria per capire questo settore e la specificità dei suoi
problemi di marketing.
Che ai due ambiti corrispondano problemi di marketing diversi è comunque evidente;
problematiche che si possono far risalire a differenze nella sfera dei processi produttivi e dei
prodotti. Da un punto divista pratico è probabilmente più utile concentrarsi su questo tipo di
differenze piuttosto che sul problema di una precisa definizione dei servizi. È certo che la
linea di demarcazione fra beni e servizi può essere tracciata in
punti diversi a seconda dell'impresa considerata.
In parole povere, un prodotto è qualcosa che il cliente può portare via con sé, per consumarlo
o comunque per utilizzarlo. Se non è qualcosa di fisico, che si può portar via e consumare
altrove, allora è da ritenersi un servizio".
Per contribuire a comprendere la distinzione tra beni e servizi possiamo pensare, per
esempio, al caso di un'azienda che fornisce pizze a domicilio. Quest’ultima vende un
prodotto che, chiaramente, è tangibile (anzi, ovviamente, commestibile), ma l'elemento
importante nell'attività di questa azienda è il fatto che la pizza venga consegnata a domicilio.
In questo caso, il cliente acquista un bene o un servizio? In pratica, evidentemente, sta
comprando entrambe le cose. L'offerta di servizi, elemento cruciale di ogni proposta di
marketing, è in realtà un misto di beni e servizi.
Possiamo comunque parlare di beni e servizi, con un’avvertenza: un servizio è tale nella
misura in cui il beneficio prodotto per il cliente dipende da un'attività di servizio piuttosto
che da un bene materiale. I benefici delle attività di servizi sono generati tramite
un'esperienza interattiva che, in misura variabile, coinvolge il cliente. In termini pratici,
tuttavia, è necessario ricordare che il prodotto fornito al consumatore è di solito un insieme di
benefici che può includere, sia beni sia servizi, in una molteplicità di combinazioni.
I servizi non possono essere conservati
Un altro aspetto che differenzia i beni dai servizi è connesso all’impossibilità di
immagazzinare i servizi.
Alcune imprese hanno la possibilità di immagazzinare parte del processo di produzione del
servizio. McDonald's, per esempio, può conservare gli hamburger per un breve periodo.
Tuttavia, i punti vendita McDonald's non possono conservare l'intera esperienza del servizio.
La capacità produttiva del sistema non utilizzata al giovedì sera non può essere conservata
per il maggior afflusso del venerdì sera, e tanto meno possono essere conservati gli
hamburger già cotti.
L'impossibilità di conservare il servizio crea grandi difficoltà per il marketing. Nel caso dei
beni, la possibilità di creare una scorta di prodotti che saranno eventualmente acquistati dai
consumatori significa che la produzione e il consumo dei beni possono essere separati nel
tempo e nello spazio. Un bene può essere prodotto in una determinata località degli Stati
Uniti e trasportato in un'altra per la vendita, oppure può essere prodotto in gennaio e non
essere immesso nel canale di distribuzione fino a giugno. La maggior parte dei servizi,
invece, viene consumata nel luogo di produzione. Nella prospettiva del responsabile del
marketing di beni materiali è importante capire come e quando il consumatore effettivamente
consuma il prodotto, al fine di individuare i suoi comportamenti e le sue motivazioni, ma ciò
è del tutto insignificante per gestire le operazioni quotidiane.
L'esistenza di scorte, inoltre, facilita notevolmente il controllo della qualità nelle imprese che
producono beni materiali. Sulle merci in magazzino si possono effettuare rilevazioni
statistiche a campione per il controllo della qualità della merce, che se necessario può
addirittura venire distrutta. Questo procedimento può essere utilizzato per ridurre la
variabilità nella qualità dei prodotti realizzati per la distribuzione. I sistemi di controllo della
qualità forniscono anche obiettivi quantitativi sui quali i manager possono lavorare.
La principale differenza fra il marketing dei beni e quello dei servizi è costituita dal fatto che
non è possibile controllare la qualità della linea di servizi come fà un responsabile del
controllo sulla linea dei prodotti. Quando acquisti un prodotto di marca, per esempio, puoi
essere sicuro al 99% che tale prodotto darà il risultato sperato. Quando acquisti un servizio,
anche da un’azienda referenziata, non è possibile avere la certezza della qualità dello stesso,
essendo condizionata anche da fattori esterni all’impresa che lo eroga.
Nel mercato dei beni, infine, le scorte hanno la funzione di separare le attività di marketing
da quelle produttive. In molte imprese le scorte sono in realtà vendute a un prezzo di
trasferimento da un dipartimento a un altro. Le due parti della società hanno una specie di
contratto, i cui termini riguardano sia la qualità sia la quantità dei prodotti scambiati. Una
volta che i termini del contratto sono stati negoziati, marketing e produzione possono
lavorare in maniera relativamente indipendente. Nelle imprese di servizi, invece, marketing e
produzione interagiscono costantemente, a causa dell'impossibilità di immagazzinare il
prodotto.
I servizi sono influenzati dal fattore tempo
In teoria, il responsabile marketing di un'impresa di servizi non ha bisogno di preoccuparsi
del momento in cui le persone consumano il servizio, perché in tale istante esse fanno parte
del sistema.
L’azienda che prepara e consegna le pizza a domicilio, a cui facevamo riferimento sopra, non
può preparare e consegnare le sue pizze in anticipo; la prestazione del servizio è confinata al
limitato spazio di tempo che intercorre fra l'ordinazione e la consegna.
In pratica, tuttavia, i consumatori spesso tendono a utilizzare un servizio con più frequenza
in certe ore di punta. In questi casi far aumentare ancora la domanda dei consumatori è più
uno svantaggio che un vantaggio, poiché si crea tensione sia nel personale di contatto sia a
livello di risorse, e l'esperienza del servizio viene danneggiata dal sovraffollamento del luogo
ove lo stesso viene erogato. Nei ristoranti si può verificare un notevole affollamento all'ora di
pranzo, con conseguenze spiacevoli per la clientela, mentre i locali sono praticamente deserti
nelle ore pomeridiane. I luoghi di villeggiatura possono essere al completo in estate e
rimanere senza alcun cliente in inverno. Un servizio che soffre particolarmente del fenomeno
"delle ore di punta" è il trasporto pubblico. I servizi di trasporto di molte grandi città sono
sovraccarichi nelle ore di punta della mattina e della sera, determinando ritardi e disservizi
dovuti all'affollamento dei mezzi e a guasti alle attrezzature, sollecitate eccessivamente.
Nelle altre ore della giornata, invece, il potenziale dei servizi di trasporto cittadini viene
utilizzato solo in minima parte. In questi casi, il marketing può cercare di spostare la
domanda dei consumatori dalle ore di punta alle ore morte, ottenendo così grandi vantaggi.
I servizi sono influenzati dal fattore spazio
Anche il posto dove avrà luogo l'esperienza del servizio dipende ampiamente dalla volontà
del consumatore. Per un esempio un caso limite di questo aspetto può essere valutato
pensando ad un consumatore che chiama per essere soccorso da un’azienda di soccorso
stradale al quale è affiliato, il servizio deve essere prestato nel luogo ove egli si trova, poiché
il veicolo in panne non può essere spostato in un luogo a scelta dall'impresa erogatrice.
Analogamente, tornando sempre all’azienda che produce e consegna pizze a domicilio,
questa si impegna a far pervenire le sue pizze in un luogo a scelta del consumatore,
solitamente una residenza privata. Tutto quello che l'impresa erogatrice può fare è cercare di
assicurarsi che la sua struttura operativa sia abbastanza ampia da coprire le aree nelle quali è
probabile che vengano richiesti i suoi servizi.
Anche quando il consumatore si reca in un negozio o in un aeroporto per acquistare un
servizio, restringendo così la localizzazione dell'esperienza del servizio, l'impresa erogatrice
è comunque chiamata a rendere disponibile il suo prodotto in una quantità di luoghi diversi.
McDonald's, non può seguire i princìpi guida della Ford o della Procter & Gamble e costruire
un enorme stabilimento con una capacità di un miliardo di hamburger all'anno situato, perché
i consumatori che richiedono il servizio di ristorazione sono sparsi in tutto il mondo.
Ogni luogo in cui si realizza il servizio deve avere il suo proprio stabilimento; nel caso dei
servizi resi sul luogo scelto dal cliente.
I consumatori fanno parte dei sistema produttiva
Come dimostra chiaramente il modello di erogazione del servizio, i consumatori fanno parte
integrante del processo di erogazione. La loro partecipazione può essere attiva o passiva, ma
il loro ruolo non può essere ignorato. Semplificando, il ruolo del consumatore facente parte
del sistema di erogazione comporta quattro principali ripercussioni sul marketing dei servizi:
se viene modificato il sistema di erogazione, bisogna modificare anche il comportamento
del consumatore;
se viene modificato il concetto di servizio, bisogna modificare anche il sistema di
erogazione;
chiunque entri in contatto con il consumatore presta il servizio;
qualunque cosa entri in contatto con il consumatore presta il servizio.
Le modifiche al sistema di erogazione richiedano modifiche nel comportamento dei
consumatore
Logicamente, se vengono apportati dei cambiamenti al sistema di erogazione e il
consumatore ne fa parte, sarà necessario modificare anche il suo comportamento. Essendo
immediatamente percepibili agli occhi del consumatore, le modifiche apportate alla parte
visibile dell'impresa influenzeranno il suo processo decisionale e il suo processo d'acquisto;
nella maggior parte dei casi, tali cambiamenti richiederanno un cambiamento nei suoi
comportamenti.
Per mostrare l'influenza del cambiamento del sistema di erogazione del servizio, sul
comportamento d'acquisto del consumatore prendiamo ad esempio, i distributori di benzina,
che in molti casi sono diventati self-service,. Le stazioni di servizio sono state modificate
essenzialmente per ragioni operative, per ridurre i costi del personale e aumentare la
redditività. I gestori ritenevano che, riuscendo a mantenere bassi i prezzi del carburante,
avrebbero potuto continuare ad attrarre i clienti, più interessati ai prezzi che alla qualità del
servizio. Tuttavia, la modifica, dal servizio con operatore (in cui il cliente attende che venga
fatto il rifornimento di carburante mentre sta comodamente seduto nella sua auto, al riparo
dal freddo) al self-service (in cui il cliente deve uscire all'esterno con qualunque tempo e
maneggiare la pompa della benzina, sporca e maleodorante) non ha incontrato il favore dei
consumatori. Per indurli ad accettare il self-service, i gestori hanno dovuto fare numerose
concessioni alla clientela, come attrezzature migliori e ripari contro il maltempo. Anche così,
tuttavia, molti consumatori preferiscono non utilizzare i self-service.
Il coinvolgimento del consumatore nel sistema di erogazione è uno degli aspetti più
importanti per il marketing dei servizi. Il comportamento del consumatore nel processo di
erogazione diventa il fulcro di qualunque analisi di marketing, è importante quindi, mettere
in chiaro che il servizio ha la stessa natura di un'esperienza per il consumatore e ciò implica
la necessità di adottare una prospettiva totalmente differente sul suo comportamento
d'acquisto. Bisogna quindi dedicare la massima attenzione alla comprensione dei processi di
valutazione e di scelta; la teoria deve confrontarsi con la natura interattiva dei servizi e con la
partecipazione del consumatore nel processo di erogazione.
Un'idea importante, è che i consumatori tendono a seguire, per i servizi che utilizzano più
frequentemente, una sorta di "copione" (script), che guida la loro esperienza proprio come
sono un copione teatrale. I consumatori possono avere un'ampia gamma di script interi per
coprire tutti i differenti tipi di prestazioni di servizio dei quali si servono nel corso della
giornata: fare il pieno di benzina, consumare un pasto, acquistare un biglietto e salire sul
treno oppure usare l'assistenza di un operatore per effettuare una telefonata internazionale.
Benché i consumatori seguano differenti copioni per gestire servizi diversi, non è detto che
un gruppo di persone che usufruisce di uno stesso servizio segua necessariamente lo stesso
script. Sul copione può avere influenza un considerevole numero di variabili e, ovviamente,
una modifica del sistema di erogazione porta a una modifica dello script seguito dal
consumatore.
Esempi simili abbondano in altri tipi di servizio, particolarmente quelli in cui il consumatore
deve recarsi in un determinato luogo, come un negozio o un ristorante, per fruire del servizio.
Il cambiamento negli arredi e nella loro disposizione all'interno di una banca, o nella
sistemazione della tavola in un ristorante, per esempio, possono influenzare i consumatori.
Le banche, in particolare, hanno pensato di poter sostituire servizi resi da personale umano
con apparecchiature automatizzate, come i bancomat;
In questo caso, i cambiamenti introdotti nel sistema di erogazione hanno incontrato il favore
del pubblico, che ha modificato di conseguenza i propri comportamenti d'acquisto.
I cambiamenti nel concetto di servizio implicano cambiamenti nel sistema di erogazione
I cambiamenti nel concetto di prodotto comportano la necessità di modificare il sistema di
produzione (per i beni materiali) o di erogazione (per i servizi). Un'azienda produttrice di
beni dovrà per esempio modificare i suoi procedimenti industriali, sviluppare nuove
specifiche di prodotto e cambiare le attrezzature per poter assemblare nuovi prodotti. Molti di
questi cambiamenti saranno invisibili agli occhi del consumatore, che percepirà solo il nuovo
pacchetto di benefici del prodotto finito. Nel caso dei servizi, i cambiamenti nel concetto di
servizio comportano solitamente la modifica sia della parte visibile sia della parte invisibile
dell'azienda.
Per fare l'esempio di un servizio che si è diversificato ed è diventato più
complesso, possiamo riferirci ai cambiamenti intervenuti nei servizi offerti dai barbieri.
Questi ultimi hanno cominciato ad adottare tecniche prese in prestito dai saloni di
acconciatura femminili, trasformandosi a loro volta in pair stylist e offrendo una gamma di
servizi più vasta, che va al di là del semplice taglio dei capelli. Così facendo si sono inseriti
in un nuovo segmento di mercato, quello della clientela maschile disposta a spendere un po’
di più per ottenere un servizio più elaborato rispetto a quello fornito dal barbiere tradizionale.
Il cambiamento del concetto di servizio può anche portare ad allontanare la clientela - come
nel caso di tranquille trattorie per famiglie che si trasformano in ristoranti, perdendo così la
loro clientela tradizionale, ma può anche servire a riposizionare l'attività di servizio in un
nuovo mercato.
Nelle imprese di servizi, il rapporto fra i cambiamenti nel concetto di servizio, nel sistema di
erogazione e nel comportamento del consumatore crea veri problemi per l'innovazione e per
la gestione delle relazioni fra marketing e produzione. L'innovazione, introdotta dall'impresa
o dal consumatore, comporta notevoli cambiamenti nel copione seguito dal consumatore
stesso, e tutto ciò determina modifiche nel personale di contatto.
I cambiamenti strategici effettuati per incrementare l'efficienza del sistema operativo spesso
possono ridurre la qualità del prodotto; la sfida da più importante che il marketing deve
affrontare consiste proprio nella ricerca di un metodo per migliorare l'efficienza del sistema
migliorando allo stesso tempo l'esperienza di servizio per il consumatore.
Ogni persona p cpsa che entra in contratto con il consumatore presta un servizio
Quello del sistema di erogazione del servizio è un modello semplice, ma identificarne le
componenti nella realtà può essere più complesso di quanto possa sembrare. Molte imprese
sottovalutano il numero di punti di contatto fra loro e la clientela; molte dimenticano o
sottovalutano 1'importanza dei centralinisti o del personale amministrativo. L’azienda che
fornisce servizi si deve preoccupare della qualità del servizio reso, p.es da coloro che
recapitano la pizza a domicilio, ma devono anche prestare attenzione al servizio offerto dai
loro centralinisti, che sono le prime persone con le quali il cliente entra in contatto;
Per valutare l'ampiezza e il livello di contatto fra il cliente e l'impresa di servizi è necessario
capire a fondo il processo tramite il quale l'organizzazione presta il servizio al cliente.
I dipendenti a contatto con il pubblico sono il prodotto
Come il cliente fa parte del processo di erogazione, così il personale di contatto con il
pubblico fa parte dell'esperienza del servizio. Diversamente dai beni, i dipendenti a contatto
con il pubblico non sono oggetti inanimati e, essendo umani, sono soggetti a variazioni che
non possono essere controllate dal processo di erogazione del servizio. 1 sentimenti e le
emozioni del personale sono immediatamente visibili agli occhi del cliente e possono
incidere sull'esperienza del servizio, sia positivamente sia negativamente.
II personale, nella mente del consumatore, rappresenta il prodotto tanto quanto ogni altra
caratteristica del servizio. Le quotidiane prestazioni del personale subiscono alti e bassi,
pertanto lo standard di qualità sul quale puoi contare e che cerchi di comunicare al
consumatore non è una cosa sicura. Dipendenti scontrosi o scontenti possono influenzare i
clienti con i quali entrano a diretto contatto e possono altresì influenzare i loro colleghi. Al
contrario, un dipendente brillante e motivato può creare una più piacevole esperienza del
servizio per coloro con i quali entra in diretto contatto. La maggior parte dei reclami che
riguardano i servizi si riferisce proprio all'attività o inattività del personale. Chi si occupa di
qualità del servizio spesso riscontra che il personale risponde in maniera meccanica, quasi
come un "robot", ed è stato addestrato a utilizzare strumenti tecnologici ma non ha nessuna
preparazione sul come trattare con i differenti tipi di cliente.
Il personale di contatto è spesso soggetto a stress, fattore che può complicare ulteriormente il
processo di erogazione del servizio. Il marketing può avere un ruolo determinante in questo
campo e può operare al fine di alleviare le situazioni di stress, che potrebbero portare a un
eccessivo turnover, sia del personale dipendente sia della clientela; dovrebbe inoltre essere
coinvolto nell'elaborazione delle politiche da adottare nella gestione del personale di contatto.
La qualità del servizio non può essere controllata come le merci all’uscita dello
stabilimento
La differenza fra beni e servizi che viene maggiormente rimarcata consiste nell'impossibilità
di controllare il servizio prima che raggiunga il consumatore. Le prestazioni di servizio
avvengono in tempo reale, quando i consumatori sono già coinvolti nel processo di
erogazione; non si possono inserire dei controlli prima che il servizio raggiunga i1 cliente,
nel caso qualcosa vada male durante lo svolgimento del processo. Addirittura, a volte, la
causa dei problemi di qualità è il consumatore stesso, o un altro consumatore presente al
processo di erogazione. Se in un ristorante qualcosa va male durante un pasto, l'esperienza di
quel servizio per il cliente è definitivamente compromessa; il gestore infatti non può chiedere
al cliente di uscire, rientrare e ricominciare da capo il pasto.
Quasi per definizione, quindi, è impossibile per un servizio raggiungere e mantenere
costantemente una qualità totale. Anche le attività manifatturiere possono avere difficoltà a
raggiungere questo tipo di obiettivo, ma nel loro caso è possibile isolare l'errore e correggerlo
nel corso del tempo, visto che gli errori tendono a essere elementi ricorrenti del processo.
Molti errori nelle attività di servizi sono invece eventi unici; nel ristorante del nostro
esempio, il cameriere che fa cadere un piatto crea un problema tecnico che non può essere
previsto né corretto in anticipo. Curiosamente, spesso tali incidenti possono essere sfruttati
per aumentare la soddisfazione del cliente, cercando di recuperare abilmente la situazione.
Un modo per migliorare i servizi, è di introdurre un alto livello qualitativo in tutti i processi
svolti nell'ambito dell'impresa. Poiché gli errori non possono essere corretti dopo che hanno
avuto luogo, l'unico provvedimento possibile è cercare di eliminarli alla radice. E ancora una
volta, visto che il consumatore è parte del processo produttivo ma determina
anche, in definitiva, la qualità del servizio, comprendere a fondo i suoi comportamenti è
fondamentale per creare e mantenere la qualità del servizio.
La qualità del servizio è una funzione integrata, che necessita della partecipazione di ogni
parte dell'impresa di servizi.
Un diverso concetto del marketing come funzione organizzativa
Il marketing, chiaramente, svolge un ruolo molto diverso nelle imprese che forniscono servizi
e in quelle che producono beni materiali. Il modello di erogazione del servizio mostra quanto
siano intrecciati strettamente i diversi componenti dell'impresa di servizi: la parte visibile e
invisibile dell'impresa, il personale a contatto con il pubblico e l'ambiente, 1'organizzazione e
la sua clientela, e, ovviamente, anche gli stessi consumatori, sono collegati fra loro da una
complessa rete di relazioni.
Di conseguenza, le relazioni che la funzione marketing deve mantenere con tutte le altre parti
dell'impresa di servizi devono essere molto più strette rispetto al caso delle imprese che
producono beni materiali. L'idea che la produzione sia responsabile della realizzazione del
prodotto e il marketing della sua vendita non si può applicare alle imprese di servizi e,
comunque, sta cominciando a tramontare anche nell'ambito delle imprese manifatturiere. I
canali di distribuzione possono essere molto corti - dalla cucina alla sala da pranzo, nel
nostro esempio del ristorante - oppure del tutto inesistenti. con perfetta simultaneità fra
produzione e consumo.
U n numero sempre più ingente di persone è impegnata in servizi di ristorazione e di vendita
di merci al dettaglio nei grandi magazzini, in attività impiegatizie nei servizi, in servizi di
pulizia negli ospedali, scuole e uffici, e in molti altri tipi di servizi alla persona. Queste sono
le attività lavorative che hanno generato la parte più consistente della crescita occupazionale
dagli ultimi anni del secolo scorso. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, si tratta di
occupazioni mal retribuite, che non offrono possibilità di carriera e che non garantiscono
granché in termini di servizi sanitari o pensioni o di altri benefici.'
I fornitori del servizio costituiscono il volto umano dell'organizzazione e sono sempre tenuti
a offrire una prestazione di servizio eccellente. Si trovano in una posizione delicata, a metà
strada fra organizzazione e cliente, e devono far fronte a tutti i conflitti legati a questo In
cambio della realizzazione di questo miracolo ricevono una retribuzione bassissima e le loro
possibilità di carriera sono praticamente inesistenti.
Non c'è da meravigliarsi, dunque, se nel settore dei servizi c'è un fortissimo ricambio del
personale dipendente.
Si può dimostrare che le politiche per la gestione delle risorse umane influenzano
direttamente l'esperienza del servizio e hanno un impatto diretto sull'atmosfera che si crea
all'interno dell'organizzazione.Nonostante questo, molte imprese si ostinano ad applicare
politiche per le risorse umane basate su vecchi modelli produttivi rivolti al contenimento dei
costi. Il pensiero contemporaneo è invece orientato a superare questi princìpi datati, in
particolare grazie all'attribuzione di poteri discrezionali e 1'enfranchisement del dipendente.
Tali soluzioni possono essere estremamente efficaci, ma solo in determinati ambienti.
Le organizzazioni di servizi sono sistemi aperti e che le loro politiche e procedure, come pure
l'atmosfera e la cultura che esse creano, sono visibili agli occhi del consumatore.
Schneider e Bowen hanno fornito una prova anche più convincente di questo principio, e
sono riusciti a collegare empiricamente una gamma di variabili interne all'esperienza del
consumatore. Le relazioni fondamentali sono evidenziate nella Tabella sotto proposta.
Tabella Relazioni statisticamente significative fra i dati inerenti le percezioni del personale e
della clientela
Cortesia/
Percezioni
del
dipendente
Atmosfera
qualità
Competen
complessiva
za
del
servizio
comportamento
manageriale
supporto
*
del
sistema
*
attenzione
al
cliente
*
supporto logistico
*
Pratiche GRU
facilitazione
del
lavoro
*
supervisione
*
facilitazione della
carriera
*
status
nell'organizzazione
*
socializzazione dei
nuovi dipendenti
*
*
Utilità/Sicurezza
qualità
complessiva
*
*
*
I dati della tabella collegano le percezioni dei dipendenti dell'organizzazione, in termini sia di
atmosfera sia di procedure, ai risultati percepiti dai suoi clienti. Gli indicatori dell'esperienza
del cliente sono di comprensione relativamente immediata, mentre alcuni indicatori
dell'esperienza dei dipendenti meritano qualche spiegazione. La voce attenzione al cliente
include gli elementi utili a valutare quei comportamenti che dimostrano l'importanza
attribuita al consumatore nella filiale.
Le pratiche di Gestione delle Risorse Umane (GRU) sono relativamente semplici. La
facilitazione del lavoro misura le caratteristiche organizzative e del lavoro che facilitano od
ostacolano lo svolgimento dei vari compiti. La facilitazione delle carriere nell'organizzazione
utilizza fattori che permettono di valutare le pratiche organizzative riguardanti lo sviluppo
della carriera dei dipendenti, mentre lo status dell'organizzazione rappresenta l'immagine che,
secondo i dipendenti, l'organizzazione ha agli occhi del pubblico esterno.
La Tabella sottolinea il ruolo fondamentale che sia l'atmosfera sia le pratiche di gestione
delle risorse umane svolgono nel determinare le percezioni della clientela a proposito della
qualità e del morale dei dipendenti, Inoltre, il modo in cui i clienti valutano l'amministrazione
dell'organizzazione è legato direttamente alle pratiche amministrative e a come il personale
percepisce tali pratiche.
Schneider e Bowens sottolineano l'importanza dell'atmosfera che si crea all'interno
dell'organizzazione, che può facilitare od ostacolare la prestazione del servizio. Tale
atmosfera viene concepita come la percezione che hanno i dipendenti di uno o più imperativi
strategici: una forte passione per il servizio, nell'ambito dell'organizzazione, porterà pertanto
a un'atmosfera aziendale che fa del servizio l'imperativo strategico fondamentale.
In studi precedenti, è stato dimostrato che l'atmosfera è strettamente collegata a un risultato
positivo, per i clienti. Ma quali sono i segnali all'interno dell'organizzazione che possono
innescare questo tipo di percezione per il personale di contatto?
Quando vi è una forte dedizione al servizio, ogni unità organizzativa rivela una vera e propria
passione per l'esecuzione di tutte quelle attività che sono direttamente collegate
all'erogazione del servizio. I dipendenti parlano spesso, e in toni favorevoli, del processo di
erogazione del servizio e del prodotto offerto al consumatore, come pure dell'attenzione o
della sensibilità della propria unità verso le opinioni del cliente.
Le politiche per la gestione delle risorse umane hanno anche una funzione fondamentale nel
creare la passione per il servizio all'interno dell'intera organizzazione. Quando tale passione è
molto forte, i dipendenti parlano favorevolmente dei riconoscimenti per la qualità del
servizio,
dell'equità
dei
compensi
all'interno
dell'organizzazione
e
della
qualità
dell'addestramento e del personale. Perfino la conformazione fisica dell'ambiente può avere
una certa influenza, perché la passione per il servizio è di solito associata alle buone
condizioni ambientali degli uffici e delle infrastrutture, e ai sistemi di automazione.
Creare il giusto tipo di organizzazione
Le pratiche di gestione delle risorse umane sono gli strumenti più importanti a disposizione
dell'alta direzione per creare un tipo di organizzazione che possa diventare una fonte di
vantaggi competitivi sostenibili. Allo stesso tempo, le mansioni del personale "in prima
linea", a diretto contatto con il pubblico, sono progettate per essere il più possibile semplici e
limitate, in modo che chiunque sia in grado di svolgerle. Le imprese chiedono poco ai loro
dipendenti, i criteri di selezione sono ridotti al minimo e gli stipendi sono molto bassi.
Il risultato di una simile impostazione è il classico ciclo dell'insuccesso. A disposizione della
clientela vi sono solo pochi dipendenti con poche capacità, dai quali il cliente può ricevere un
aiuto scarso e di bassa qualità. I clienti manifestano apertamente la loro impazienza e
insoddisfazione al personale, il che riduce ulteriormente la sua motivazione, soprattutto nel
caso dei dipendenti più coscienziosi, già perfettamente consapevoli della scarsa qualità del
servizio che sono costretti a fornire. I dipendenti migliori se ne vanno e vengono rimpiazzati
con nuove reclute male addestrate, e il ciclo continua in questo modo.
Cos'è che impedisce alle società di servizi di interrompere questo ciclo? Sembra che la causa
sia il fatto che tali società sono bloccate in vecchie logiche di tipo manifatturiero, in base alle
quali, a parità di condizioni, è preferibile affidarsi alle macchine, ai sistemi automatizzati e
alla tecnologia piuttosto che alle persone. Questo perché si ritiene che le macchine siano più
efficienti, produttive e impongano meno costi e problemi di gestione. La cosa ancora più
importante è che sono più facili da gestire delle persone, perché non c'è bisogno di selezioni,
assunzioni, addestramento, né è necessario fornire loro delle buone motivazioni. Questa,
ovviamente, è la logica ideale dal punto di vista operativo e viene applicata, in questo caso,
anche al ruolo del personale di contatto, Tuttavia, è possibile interrompere questo antiquato
modo di vedere e uscire quindi dal circolo vizioso dell'insuccesso. Per far ciò,
l'organizzazione deve costruire un nuovo modellolo che:
valorizzi l'investimento nelle persone almeno quanto 1'investimento nell'automazione, a
volte anche di più;
utilizzi la tecnologia per supportare l'attività del personale di contatto, non per
controllarlo o sostituirlo;
dedichi alla selezione e all'addestramento del personale di contatto la stessa attenzione
che si presterebbe all'addestramento dei dirigenti;
colleghi la remunerazione al rendimento per tutti gli impiegati, non solo per quelli di
livello più alto.
L'organizzazione, pertanto, deve usare tutte le possibili pratiche di gestione delle risorse
umane per interrompere il ciclo dell'insuccesso. Le società di successo che utilizzano
strategicamente queste politiche per esempio, considerano l'addestramento come uno
strumento per ottenere prestazioni più competitive. Oltre a istruire e motivare i dipendenti, le
attività di addestramento contribuiscono a creare un contesto nel quale aumenta la dedizione
alla società e al livello di prestazioni che la società si aspetta dai dipendenti. Una volta
raggiunto tale livello di coinvolgimento, i dipendenti rimangono fedeli alla società e, anzi,
diventano una fonte di nuovo personale, presentando i propri amici. In questo modo si
riducono i costi per la selezione e si innalza considerevolmente la qualità dei candidati,
Conferimento di poteri discrezionali e autonomia al personale di contatto
Uno degli strumenti più potenti per spezzare le vecchie logiche di gestione è costituito
dall'insieme delle tecniche di conferimento di poteri discrezionali (enpowerment) e di
autonomia (enfranchisement) ai dipendenti. Conferire poteri al personale di contatto significa
attribuirgli un certo potere discrezionale, per "lasciar libera la prima linea".
Liberare qualcuno dal rigido controllo esercitato tramite istruzioni, politiche e ordini, e dare a
quella persona la libertà di assumersi le proprie responsabilità riguardo alle proprie idee,
derisioni e azioni, significa liberare delle risorse nascoste che altrimenti sarebbero rimaste
inaccessibili sia per l'individuo sia per l'organizzazione".
Il dar autonomia ai dipendenti porta ancora più in là questa logica, prima conferendo loro
poteri discrezionali e poi introducendo un sistema di remunerazione, che li ricompensi in
proporzione al loro rendimento. Uno dei più significativi e riusciti programmi di questo tipo
è stato realizzato nel campo della vendita al dettaglio, in cui si ritiene che esse permettano di
far aumentare considerevolmente le vendite e i profitti e, al contempo, richiedano un minore
sforzo di supervisione da parte del management. L'esempio citato più di frequente è forse
quello della società Nordstrom, che retribuisce il suo personale di vendita non solo con una
commissione sulla merce venduta, ma anche con una commissione addizionale sulla parte di
vendite che supera le previsioni dei loro dirigenti. Allo stesso tempo, la società solleva i suoi
venditori dalle normali limitazioni e celebra pubblicamente i loro migliori risultati.
Il conferimento di maggiori poteri implica la concessione al personale di contatto di un'ampia
gamma di opportunità di scelte discrezionali. Le scelte discrezionali di routine sono costituite
tipicamente da un elenco di possibili attività opzionali, fra le quali il dipendente è libero di
scegliere quella che ritiene più opportuna. Tale elenco può essere basato su esperienze
maturate nel corso dell'addestramento o della sua attività lavorativa precedente. Nel caso
delle scelte discrezionali creative, invece, è il dipendente stesso a stilare la lista delle possibili
opzioni fra le quali dovrà scegliere durante il suo lavoro. Infine, ci sono le scelte
discrezionali devianti, che implicano comportamenti che vanno al di là di quelli previsti per il
ruolo di quel dipendente. Si tratta di comportamenti che non rientrano nella descrizione
formale delle mansioni del lavoratore, e neppure nelle aspettative del management per quel
ruolo. Di solito sono proprio queste le scelte che arrivano a deliziare il cliente.
Far funzionare la discrezionalità del personale
Fattori organizzativi la socializzazione organizzativa, la struttura, la cultura e il sistema di
controllo usato nell'organizzazione.
La socializzazione organizzativa è un processo che porta gli individui a comprendere i valori,
le capacità, i comportamenti attesi e le conoscenze sociali necessarie per lo svolgimento dei
vari ruoli all'interno dell'organizzazione. Nell'organizzazione di servizi che ha "socializzato"
efficacemente il personale dipendente, una chiara comprensione del contesto e delle
caratteristiche del processo associate al ruolo dei dipendenti faciliteranno l'esercizio di scelte
discrezionali di routine.
Una volta acquisita dimestichezza con ruoli e procedure, i dipendenti avranno maggiori
capacità per far fronte a compiti nuovi e diversi, nonché per effettuare scelte discrezionali
creative. La fiducia in se stessi creata dal processo di socializzazione porta alla capacità di
agire al di fuori delle mansioni previste per il proprio ruolo e a fare quel che è meglio per il
cliente.
La struttura organizzativa è considerata sotto tre aspetti: formalizzazione, centralizzazione e
complessità. Più l'organizzazione è formale, più è probabile che il potere discrezionale del
lavoratore sia confinato alla routine, poiché nelle organizzazioni molto formali anche le
scelte discrezionali creative sarebbero viste come devianti. Man mano che le organizzazioni
si decentrano, esse hanno la possibilità di diventare meno formali e aumenta perciò la
probabilità che i dipendenti effettuino scelte discrezionali creative o devianti. In generale,
una maggiore complessità dell'organizzazione è caratterizzata da una maggiore
specializzazione del lavoro, una minore ampiezza dei controlli e più lunghe catene di
comando. Tali caratteristiche portano con più probabilità verso scelte di routine.
La cultura dell'organizzazione è costituita dall'insieme dei princìpi inerenti il funzionamento
dell'organizzazione stessa, che è condiviso da tutti suoi membri.
Fattori individuali I fattori individuali che contribuiscono alla determinazione dell'ampiezza
dei poteri discrezionali da lui esercitati sono: motivazione, attaccamento all'organizzazione,
conoscenze e stati d'animo.
La motivazione influisce direttamente sulla discrezionalità, perché scelte discrezionali
creative o devianti richiedono sforzi considerevoli e quindi un livello di motivazione
sufficientemente elevato.
L'attaccamento all'organizzazione può essere definito come la forza con cui l'individuo si
sente coinvolto e si identifica con 1'organizzazione. Si ritiene, in genere, che essa risulti
nell'accettazione degli obiettivi e dei valori dell'organizzazione da parte dell'individuo. Al
crescere dell'attaccamento all'organizzazione dei dipendenti, aumenta la possibilità per il
mnagement di concedere maggiori poteri discrezionali a questi ultimi, perché essi si
identificano maggiormente con l'organizzazione.
Anche il livello di conoscenze ha chiaramente un certo impatto sia sulla capacità del
dipendente di esercitare scelte discrezionali di routine, sia sulla sua fiducia in se stesso, che
gli permetterà di esercitare una più ampia discrezionalità. I maggiori poteri di scelta saranno
quindi concessi solo ai dipendenti esperti, che possono basare il loro operato su un vasto
repertorio di script.
Gli stati d'animo sono costituiti da sensazioni, negative o positive, che possono influenzare
l'intenzione dell'individuo di esercitare il proprio potere discrezionale. Per esempio, le
persone che vivono stati d'animo positivi sono più propense a correre dei rischi.
Questo modello ha implicazioni dirette per l'operato del management.
La socializzazione dei nuovi dipendenti è chiaramente una variabile fondamentale per
aumentare l'ampiezza dei loro poteri discrezionali e quindi il programma di formazione del
"debuttante" deve fornirgli l'indicazione dei ruoli e dei comportamenti che l'organizzazione si
aspetta da lui. Questo programma, d'altra parte, non permette solo l'adattamento e la
comprensione dei valori dell'organizzazione, ma porta anche a più alti livelli di conoscenza e
di motivazione. L’ambiguità di ruoli e conflitti possano portare a bassi livelli di motivazione.
I ruoli e i comportamenti attesi indicati nel processo di socializzazione avranno anche un
impatto sulla cultura dell'organizzazione, perché quanto più i ruoli e i comportamenti
diventano coerenti e omogenei, tanto può diventerà solida la cultura dell'organizzazione.
L'addestramento può rafforzare questo processo, facendo al contempo aumentare il livello
delle conoscenze dei prestatori del servizio. Tale addestramento può essere personalizzato a
seconda del livello di discrezionalità richiesto: le organizzazioni che puntano a un potere
discrezionale di routine baseranno le attività formative su mansioni e procedure; quelle che
invece mirano a livelli discrezionali più ampi si concentreranno soprattutto
sugli obiettivi dell'organizzazione.
I sistemi gestionali devono rafforzare il desiderato livello di discrezionalità. Infatti, un rigido
modello di valutazione delle attività basato su "comandi e controlli" difficilmente produrrà
un qualche tipo di discrezionalità. Questa situazione si verifica soprattutto quando si diffonde
il
pregiudizio che il dipendente, in fondo, è sempre disonesto e deve perciò deve essere sempre
"sorvegliato".
Far funzionare l'autonomia
Oltre ad attribuire ampi poteri discrezionali per lo svolgimento del lavoro, il dare autonomia
al dipendente gli conferisce una certa discrezionalità anche sui suoi guadagni. Questo sistema
si è dimostrato estremamente effccace nella gestione del personale di vendita in aziende di
commercio al dettaglio. Se l'attribuzione di poteri modifica le relazioni aziendali,
l'affrancamento le polarizza ulteriormente e tutti i cambiamenti di ruolo descritti si
accentuano ulteriormente. A questo bisogna aggiungere due altri fattori molto importanti; e
cioè l'equità e il condizionamento inadeguato.
Ovviamente, in regime di autonomia, nell'attribuzione degli incarichi la dimensione
dell'equità diventa fondamentale: l'assegnazione di un determinato incarico in un grande
magazzino o in un albergo può incidere in maniera considerevole sul reddito del dipendente.
Se i partecipanti a questo programma hanno la sensazione che gli incarichi siano stati
attribuiti in maniera iniqua, il sistema sarà ampiamente soggetto a critiche.
L'autonomia sul momento può sembrare ovvia al management, ma comporta un aumento dei
rischi percepiti da parte degli interessati. Tale pratica vìola le normali regole in vigore
all'interno dell'organizzazione e cambia il rapporto rischio/remunerazione. Introdurre un
programma di questo tipo, dunque, comporta approfondite attività di comunicazione e di
preparazione, per assicurarsi che ognuno, nell'ambito dell'organizzazione, conosca
esattamente quali saranno i nuovi ruoli.
L'attribuzione di poteri porta chiaramente dei benefici. I dipendenti dotati' di poteri discrezionali sono
più
orientati
al
cliente
e
sono
in
grado
di
ri
spondere in tempo reale alle sue esigenze. Essi possono personalizzare il prodotto o
riconfigurarlo in tempo reale. Inoltre, reagiranno più facilmente agli errori nella prestazione e
si impegneranno nel recupero del disservizio, e il correggere un errore può determinare la
soddisfazione e anche la fedeltà di un cliente che era invece ovviamente insoddisfatto.
Il dipendente che gode di poteri personali tende a sentirsi più a suo agio nello svolgimento
del proprio lavoro e questa sensazione si riflette automaticamente nel modo in cui egli
interagisce con il cliente e si traduce in una maggior cortesia e disponibilità. L'attribuzione di
poteri, dunque, non solo permette di ridurre i costi, ma migliora la qualità del prodotto.
Essendo a stretto contatto con la prima linea, un dipendente dotato di poteri discrezionali
cerca costantemente di capire quali siano le cose che vanno bene e quelle che vanno male
nelle attività operative. Egli può anche essere una fonte d'idee per lo sviluppo di un nuovo
prodotto e rivolgersi a lui, invece che direttamente al cliente, si può rivelare una maniera più
economica per effettuare ricerche di mercato.
Sfortunatamente sia l'attribuzione di poteri sia l'autonomia del personale determinano
maggiori costi ed è quindi l'equilibrio fra costi e ricavi che permette di determinare se questa
soluzione è appropriata oppure no. Il conferimento di poteri al dipendente fa aumentare i
costi dell'organizzazione, perché è necessario investire maggiormente sia nella retribuzione
sia nel reclutamento del personale, per assicurarsi che i poteri discrezionali vengano attribuiti
alle persone giuste. Un tipo di gestione del personale a basso costo, che si avvale
massicciamente di manodopera a buon mercato e di rapporti di lavoro part time non è
compatibile con la pratica dell'attribuzione di poteri; i costi base per il personale
dell'organizzazione, dunque, dovranno essere più alti.
I costi più alti determineranno necessariamente delle conseguenze di marketing. Per
definizione, un dipendente che dispone di poteri discrezionali "personalizzerà" il prodotto e
quindi il livello del servizio fornito sarà incostante e varierà in funzione del dipendente che
effettua la prestazione. A causa del fatto che il servizio è personalizzato, con tutta probabilità
esso sarà anche più lento.
L'equilibrio fra attribuzione di poteri e autonomia ci ripropone il problema del concetto di
servizio su cui si fonda l'organizzazione. Un'organizzazione "di marca", che garantisce
l'omogeneità del prodotto e del servizio non si azzarderà a conferire poteri discrezionali ai
dipendenti, per non mettere in pericolo tale omogeneità. Per esempio, cosa succederebbe se
McDonald's conferisse poteri discrezionali ai suoi dipendenti?
Un'organizzazione che fonda la sua strategia competitiva sul contenimento dei costi non
potrà dunque permettersi di ricorrere al conferimento di poteri discrezionali ai suoi
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dipendenti, a causa del costo che tale inizia tiva comporterebbe. Analogamente,
un'organizzazione che può permettersi di sostenere costi più elevati e che usa una tecnologia
complessa e non di routine dovrà quasi necessariamente ricorrere all'attribuzione di poteri al
personale dipendente, poiché l'applicazione di un'impostazione di tipo "manifatturiero"
sarebbe difficilmente applicabile.
Implicazioni per il marketing
Le decisioni inerenti il modo di gestire il personale di contatto incidono anche sul marketing
a tre livelli: di strategia, di marketing mix e delle tattiche.
Da un punto di vista strategico, il marketing deve dare un sostanziale contributo nelle
decisioni inerenti il concetto di servizio offerto ai consumatori, che determineranno la
fattibilità delle pratiche volte ad attribuire poteri discrezionali al personale o a renderlo
autonomo. Si tratta pertanto di un dibattito a due vie, poiché il concetto di servizio si deve
adattare alle preferenze per uno stile di management.
Il massiccio ricorso all'attribuzione di poteri ai dipendenti, in una determinata
organizzazione, avrà importanti implicazioni sul marketing mix, specialmente per quanto
riguarda il "prodotto". Tale pratica comporta infatti un alto livello di personalizzazione,
quindi ci si può chiedere dove venga progettato e determinato il prodotto. Chiaramente, il
marketing deve guidare il personale in prima linea, presso il quale il prodotto è
continuamente "rielaborato". Lo sviluppo di un nuovo prodotto non può essere realizzato
senza l'attiva e completa collaborazione del personale di contatto, che conosce sia il cliente
sia il sistema, e costituisce pertanto una risorsa unica. Un aspetto ancora più importante è
dato dal fatto che questi dipendenti devono essere coinvolti, al fine di mantenere una
sensazione di equità.
Riduzione dello stress legato al ruolo, grazie attività di marketing
Il marketing può contribuire sia all'aumento sia alla diminuzione dello stress legato al ruolo,
a seconda come vengono realizzate le sue tattiche. Grazie all'attività di marketing, possono
ridurre i livelli di stress del personale senza dover introdurre notevoli cambiamenti nella
strategia ed è nell'interesse del marketing di ottenere questo risultato. Ovviamente, se il
personale di contatto è infelice, frustrato e in conflitto con l'organizzazione, farà trasparire
tali sensazioni agli occhi della clientela.
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Anche l'utilizzo di una delle strategie di riduzione dello stress influenzerà tale percezione,
perché il cliente, ovviamente non ama essere ignorato dal cameriere né essere trattato come
un oggetto. Se il personale di contatto mantiene un completo controllo sulla situazione, lo fa
molto probabilmente a spese del controllo percepito dal consumatore. Infine, anche se il
cliente può provare un senso di simpatia per il pendente che gli racconta come
l'organizzazione gli impedisca di fornire un servizio di qualità, un tale atteggiamento si
rifletterà comunque in maniera negativa sul modo in cui viene percepita 1'organizzazione.
Conflitti fra persona e ruolo I conflitti che insorgono fra la persona e il ruolo che le è
assegnato spesso possono essere ridotti semplicemente mostrandosi più attenti verso questo
problema. Un'idea promozionale può sembrare grandiosa agli occhi della direzione, sulla
carta: una giornata tema medievale, per esempio, avrà quasi sicuramente un gran valore per
la clientela di un albergo, ma cosa proveranno i dipendenti quando si se ranno chiedere di
indossare strani costumi? Come si rifletteranno le loro sensazioni sul rapporto intrattenuto
con la clientela?
Per modificare la qualità del servizio, si può rendere necessaria una variazione nelle
procedure operative. Tuttavia, è importante assicurarsi che il fornitore del servizio sia istruito
a dovere in merito al nuovo"copione” da seguire. In caso contrario, potrebbe trovarsi in serio
imbarazzo di fronte cliente. Se, poi, c'è stata una campagna pubblicitaria così intensa da far sì
che il cliente sia arrivato a conoscere il nuovo copione meglio del fornitore la situazione si
aggraverà ulteriormente.
Conflitti fra organizzazione e cliente Analogamente, il marketing può contribuire a ridurre
i conflitti fra cliente e organizzazione. È della massiccia importanza, per esempio, che le
aspettative del cliente siano in linea con le competenze del sistema che fornisce il servizio e il
cliente non dovrebbe mai richiedere un servizio che il sistema non è in grado di fornire. La
pubblicità è una delle più importanti cause di aspettative esagerate, poiché negli spot c'è
sempre la tendenza a esagerare le qualità del prodotto pubblicizzato per massimizzare
l'impatto.
Conflitti fra cliente e cliente I conflitti fra clienti possono essere evitati se le aspettative
della clientela sono relativamente omogenee. E’ noto il grado di importanza assegnato alla
segmentazione del mercato per conseguire il successo nelle attività di servizio, soprattutto
perché altri clienti prendono parte alla prestazione del servizio. In questo caso, tuttavia, quel
che ci interessa è l'effetto che può produrre sul fornitore del servizio l'esistenza di due diversi
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gruppi di clienti. Le possibilità che si producano conflitti di questo tipo si riducono molto
quando tutti i clienti condividono lo stesso script e si aspettano gli stessi standard di servizio.
servizi in transazione
I cambiamenti strutturali che intervengono sia nel mercato dei consumatori sia in quello del
lavoro possono avere profonde ripercussioni sulle organizzazioni di servizi e sulle loro
strategie di marketing.
I cambiamenti nelle leggi e nei regolamenti dello Stato possono avere conseguenze
imprevedibili per le organizzazioni di servizi. L'innalzamento dei minimi salariali ha
costituito oggetto di aspri dibattiti e molti economisti prevedevano che questo provvedimento
avrebbe portato a una riduzione nelle assunzioni di dipendenti a salario basso. Tuttavia, uno
studio condotto da un economista della North Carolina State University ha dimostrato che, al
contrario, l'aumento dei minimi salariali ha portato a un miglioramento nel mercato del
lavoro di camerieri e cameriere, al contrario degli altri lavoratori, camerieri e cameriere negli Stati Uniti- derivano buona parte della loro remunerazione dalle mance; a causa di
questo fatto, la legge permette ai ristoranti di pagare loro uno stipendio inferiore del 50% al
normale minimo salariale. Il reddito derivante dalle mance, a sua volta, dipende dal livello di
vendite per cameriere. È questa l'equazione che ha invertito la logica tradizionale.
Le imprese che cercano di espandersi rilevano solitamente che le vendite medie per
dipendente diminuiscono man mano che il numero di dipendenti aumenta, finché le vendite
non crescono. Le mance pertanto diminuiranno, ma questa diminuzione è controbilanciata
dall'aumento dello stipendio orario di base di tutti questi dipendenti. Tuttavia, quando è stato
innalzato il minimo salariale, i ristoranti in crescita hanno notato che potevano assumere
nuovi camerieri senza bisogno di innalzare la paga dello staff attuale. Di conseguenza, in
molti Stati l'assunzione di nuovi camerieri da parte dei ristoranti è notevolmente aumentata in
conseguenza del rialzo dei minimi salariali.
Forse il più complesso gruppo di problemi di marketing e di gestione dei dipendenti sorge
quando i costi base di un'organizzazione non sono più in linea con quelli della concorrenza.
Stabilire una strategia di comunicazione per i servizi
Secondo i dati della Nielsen Media Research, nel 1996 otto tra i primi dieci investitori in
pubblicità televisiva, negli Stati Uniti, erano imprese di servizi. Le prime quattro erano,
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nell'ordine, McDonald's, Burger King, Wendy's e Sears, seguite da MCI Phone Services,
Baskin Robbins, Kmart e dai ristoranti Olive Gardenl. È evidente quindi che le grandi società
di servizi americane sono ben consapevoli del potere della pubblicità e delle comunicazioni.
Le comunicazioni sono in grado di influire profondamente sull'esperienza del servizio.
Possono essere utilizzate nel processo di scelta precedente il consumo per attrarre nuovi
clienti, ma se vengono impiegate male possono attirare nel luogo di erogazione del servizio
segmenti di clientela incompatibili, ognuno con aspettative diverse, creando inefficienze
operative e la conseguente insoddisfazione del cliente.
Fatto abbastanza tipico del settore dei servizi, la comunicazione può essere utilizzata per
insegnare al consumatore lo script da seguire. Può inoltre insegnare al consumatore come
usare il servizio in maniera più efficace, e ciò è particolarmente importante quando lo script
viene modificato.
Infine, la comunicazione incide considerevolmente sulla valutazione successiva al consumo:
è infatti la comunicazione a creare le aspettative che fungeranno da termine di paragone per
la valutazione del servizio percepito. Tali aspettative possono essere create dai mass media a
grande diffusione o da contatti personali, che raggiungono singoli individui.
La determinazione di una strategia per la comunicazione segue uno schema unico,
indipendentemente dal fatto che l'azienda produca beni materiali o servizi. Il primo passo
consiste nel definire il target, nonché un chiaro obiettivo per l'insieme del mix di
comunicazione. Per mix di comunicazione si intende di solito l'insieme di strumenti di
comunicazione a disposizione degli uomini di marketing: allo stesso modo in cui devono
combinare gli elementi del marketing mix (fra cui le comunicazioni) per produrre un
programma di marketing, essi devono anche selezionare gli "ingredienti" più appropriati per
il programma di comunicazione. Gli elementi che tradizionalmente compongono il mix di
comunicazione ricadono in quattro grandi categorie: vendita personale, pubblicità sui mass
media, propaganda e pubbliche relazioni, attività di promozione e informazione nel punto
vendita. Di solito, solo la vendita personale è un processo bidirezionale. Gli altri mezzi di
comunicazione vanno generalmente in una sola direzione, cioè dall'impresa alla clientela. Nel
caso dei servizi, tuttavia, anche i prestatori del servizio svolgono un importante ruolo di
comunicazione bidirezionale.
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Comportamento del
Strategia di marketing
consumatore
Strategia di comunicazione
- Obiettivi delle comunicazioni;
- Travet
- Budget
Strategia di comunicazione
Pubblicità sui
mass madia
- Obiettivi
Vendita
personale
- Obiettivi
Notorietà/pubbli
che relazioni
- Obiettivi
Punto vendita
- Obiettivi
- Travet
- Travet
- Travet
- Budget
- Budget
- Budget
- Budget
- Travet
Figura - Processo per l'elaborazione di una strategia di comunicazione
In questa fase, oltre a un target e a un chiaro obiettivo generale, è anche importante
determinare il probabile budget di spesa complessivo per le comunicazioni. Una volta definiti
il target, gli obiettivi e i budget, essi vanno suddivisi fra le diverse aree del mix, che non
devono avere necessariamente gli stessi compiti a condizione che, definita la strategia,
raggiungano insieme l'obiettivo generale. Una volta fatto questo, si può passare alla fase
esecutiva e se ne possono controllare i risultati.
L'identificazione del target dovrebbe derivare dal piano di marketing complessivo e da
un'analisi ragionata del comportamento del consumatore. Nei servizi il target deve essere
determinato nelle primissime fasi del processo, perché in caso contrario l'intera formula di
servizio potrebbe risultare errata. Essa costituisce dunque la base della formula di servizio e
perciò deve essere determinata con una precisione molto maggiore rispetto alla produzione di
beni.
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Anche se la segmentazione del mercato viene effettuata sia dalle aziende che producono beni,
sia da quelle che producono servizi, le conseguenze di una campagna pubblicitaria che
raggiunge il segmento di mercato sbagliato sono molto meno gravi per le prime che per le
seconde. Se ad acquistare una marca di detersivo è un gruppo di consumatori cui non si
mirava, per esempio, questo errore non ha un reale effetto diretto sulla società produttrice,
poiché le vendite sono comunque state effettuate: a causa di un errore nell'esecuzione della
pubblicità o nella messa a punto del piano media, un prodotto che era stato sviluppato per
una clientela giovane può aver attratto anche clienti più anziani, che si recano al
supermercato, acquistano il prodotto, lo portano a casa e lo consumano, però senza particolari
conseguenze negative per la società produttrice.
Supponiamo invece che membri di un segmento di mercato sbagliato decidano di acquistare i
servizi di un ristorante. Poniamo il caso che per il lancio del nuovo locale il management
decida di fare una campagna promozionale, ma che l'agenzia incaricata sviluppi una strategia
pubblicitaria inappropriata, oppure - per colpa del management stesso -, la propaganda risulti
poco mirata e porti a una serie di articoli sui mass media sbagliati. Come risultato, il
ristorante riceve due tipi di clientela: coppie dimezza età e gruppi di studenti; i primi
rappresentano il target originario e corretto, i secondi sono stati attratti da strategie di
marketing sbagliate. Per il ristorante, sfortunatamente, anche il secondo tipo di clientela fa
parte del prodotto: la presenza di due segmenti di mercato incompatibili farà sì che nessuno
dei due sarà soddisfatto dall'esperienza del servizio, a causa della presenza dell'altro, e non
ritornerà.
Rivolgere la pubblicità ai dipendenti
Il personale di una società di servizi costituisce spesso un'audience secondaria per ogni
campagna pubblicitaria. Si tratta di un caso distinto rispetto allo sviluppo di strategie di
comunicazione specificamente rivolte ai dipendenti, che ricadono sotto la denominazione di
"marketing interno", perché, il target è rappresentato chiaramente dai clienti. Infatti, i mezzi
di comunicazione non sono abbastanza selettivi da escludere il personale dipendente, che
effettivamente può diventare cliente quando non è in servizio.
Ovviamente, se i dipendenti si identificano con la pubblicità effettuata, questa diventerà un
elemento fortemente motivante. Se, invece, nella realizzazione della pubblicità la società non
tiene nella giusta considerazione le attività e i problemi operativi, può indicare livelli di
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prestazione tecnicamente impossibili, creando aspettative di livello troppo alto e poco
realistico. Questa situazione può avere effetti doppiamente negativi sul personale dipendente,
poiché: (1) dimostra che chi ha sviluppato la campagna pubblicitaria (l'ufficio di marketing)
non ha capito a fondo la natura del servizio; e (2) solleva un notevole problema, perché da un
lato il cliente si aspetta effettivamente il tipo di servizio pubblicizzato, dall'altro il dipendente
è costretto a disilluderlo, informandolo che il servizio reale è diverso da quello pubblicizzato.
In entrambi i casi, tale situazione finirà per influire negativamente sulla motivazione del
personale, e questo si ripercuoterà altrettanto negativamente sul grado di soddisfazione del
cliente.
Stabilire gli obiettivi della comunicazione per i servizi
La comunicazione può essere utilizzata per influenzare ogni stadio del processo di scelta e di
consumo, e cioè scelta, consumo e valutazione. Nonostante gli obiettivi della comunicazione,
tradizionalmente, siano orientati a influenzare la scelta del consumatore, per indurlo ad
acquistare una determinata marca, è caratteristica peculiare delle attività di servizi che le
comunicazioni possano essere efficacemente utilizzate per incidere su tutte e tre le fasi.
La fase di scelta che precede il consumo Per stabilire gli obiettivi di questa fase si può tener
conto del rischio percepito da parte del consumatore o della sua valutazione degli attributi del
servizio. I consumatori cercheranno di minimizzare i rischi percepiti nell'acquisto. Poiché il
rischio è determinato dalla combinazione dell'incertezza e delle possibili conseguenze
dell'acquisto, sono queste le dimensioni da sfruttare per la comunicazione. In ogni caso, si
tratta di assicurare il consumatore che proprio il servizio offerto sia l'alternativa che comporta
meno rischi.
Le comunicazioni possono ovviamente offrire informazioni sul servizio, che hanno un ruolo
molto importante per ridurre la componente di incertezza in tutte le decisioni che implicano
un certo rischio. Inoltre possono cercare di rassicurare il consumatore riguardo alle
conseguenze, che possono essere di tre tipi: finanziarie, di prestazione, sociali. Le prime
possono essere ridotte da comunicazioni che facciano capire correttamente al cliente quali
sono gli aspetti finanziari dell'acquisto, cosa particolarmente importante quando si vende con
la clausola "soddisfatti o rimborsati". Le seconde possono essere limitate sottolineando il
fatto che altri clienti stanno già utilizzando il servizio e che tale utilizzo non crea nessun tipo
di problema. Le conseguenze della prestazione devono essere rese evidenti e chiaramente
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specificate, in modo che il cliente capisca bene cosa potrebbe succedere nel caso in cui la
prestazione del servizio non abbia successo al 100%. Chiaramente la maggior parte dei
servizi viene ritenuta rischiosa soprattutto per quanto riguarda la prestazione e le
conseguenze sociali, e la comunicazione dovrà svolgere un ruolo decisivo nei rassicurare il
consumatore su questi punti. Il modello di scelta razionale si basa sull'assunto che il
consumatore, per effettuare le sue scelte, usi una matrice che prenda in considerazione gli
attributi e l'importanza assegnata ai vari attributi e la valutazione su ciascuno di essi della
società o della marca. Le marche presenti nell'insieme sono valutate utilizzando questa
matrice e viene scelto il servizio che totalizza il punteggio migliore. Le comunicazioni
potrebbero essere utilizzate per influenzare il processo di scelta nei seguenti modi:
per assicurarsi che l'offerta della propria società rientri nel set evocato;
per modificare l'importanza attribuita dai consumatori ai diversi attributi, per indurli
ad attribuire una maggiore importanza alle caratteristiche in cui la propria società eccelle;
per modificare il punteggio dato a un determinato attribuito del proprio servizio,
soprattutto quando vi è uno scarto fra la prestazione effettiva e le percezioni del consumatore;
per modificare il punteggio dato a una determinata caratteristica del 1 servizio offerto
dalla concorrenza, anche in questo caso soprattutto quando esiste un certo scarto fra la
prestazione effettiva e le percezioni del consumatore;
È importante sottolineare che esistono differenze fra la prestazione effettiva e la prestazione
percepita e le attività di comunicazione possono essere più efficaci quando la prestazione
effettiva è migliore di quella percepita. In alternativa, la pubblicità può essere utilizzata per
mantenere una situazione che si è rivelata favorevole alla società e per ricordare ai
consumatori che l'impresa ha raggiunto brillanti risultati proprio in quelle caratteristiche che
il consumatore dovrebbe considerare importanti.
La fase del consumo In questa fase il consumatore di servizi partecipa più o meno
attivamente al processo di produzione. È molto importante che il consumatore svolga
correttamente questo suo ruolo: dal punto di vista dell'impresa, una prestazione di successo
migliorerà l'efficienza operativa e il grado di soddisfazione degli altri clienti; dal punto di
vista del consumatore, una prestazione di successo assicurerà un alto livello di controllo
percepito e, con tutta probabilità, anche un alto grado di soddisfazione nella fase successiva
al consumo.
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Le comunicazioni, intese nel senso più ampio, possono essere utilizzate per assicurare il
successo della prestazione, fornendo al consumatore una chiara conoscenza dello script. La
natura di tale script dipende da quella dell'attività di servizio e da fattori quali il livello
tecnologico o l'ampiezza del contatto con il cliente. In effetti, lo script di un servizio che
prevede un unico punto di contatto con il cliente, come il servizio assicurativo in cui tutta la
transazione può avvenire parlando al telefono con il proprio agente, sarà profondamente
diverso da quello utilizzato per i servizi di trasporto aereo, nella fruizione dei quali il
consumatore entra in contatto con diversi dipendenti della compagnia aerea per un periodo di
tempo prolungato, e cioè durante la prenotazione del volo, il check-in, il volo e le operazioni
di sbarco. Anche la tecnologia è molto importante: il "copione"da seguire per l'utilizzo di uno
sportello bancario automatico sarà molto diverso da quello relativo a un rapporto faccia a
faccia fra cliente e cassiere. È quindi necessario tenere nella massima considerazione tutti
questi fattori, nel progettare lo script imposto dalle operazioni e nel comunicarlo al cliente.
Se poi si apportano delle modifiche alle procedure operative, lo script del consumatore
assume un'importanza ancora maggiore. Prendiamo per esempio il caso di una banca che
modifica il suo sistema di attesa, da un sistema a code multiple a uno con coda singola. Il
cliente non sosta più in attesa nella coda che si è formata di fronte a un determinato sportello,
ma attende in un'unica coda e si dirige al primo sportello libero quando arriva a essere il
primo della fila. Da un punto di vista operativo, questo sistema permette tempi di attesa più
brevi e prevedibili. Indipendentemente da quale modello di comportamento del consumatore
si adotti, questa soluzione dovrebbe essere apprezzata dalla clientela. Un tale cambiamento,
però, richiede anche una modifica dello script. Se arriva in banca senza aver avuto notizia del
cambiamento, il cliente si trova di fronte a un nuovo tipo di esperienza che non si accorda
con lo script che conosceva e che può risultargli incomprensibile, dandogli l'impressione di
una perdita di controllo. La fila unica sembra estremamente lunga e, fatto ancora peggiore,
non è più possibile scegliere l'impiegato che si preferisce.
Lo script, chiaramente, deve essere modificato, ovviamente utilizzando i vari componenti del
mix di comunicazione. Si possono per esempio diffondere i messaggi pubblicitari tramite i
mass media o distribuire opuscoli che descrivono il nuovo processo. Oppure si può conferire
l'incarico al personale di vendita, posto al di fuori della banca, appositamente per spiegare il
nuovo sistema ai clienti prima che questi entrino. Le pubbliche relazioni possono essere
utilizzate per ottenere sui media commenti favorevoli circa il nuovo sistema. All'interno della
banca, l'organizzazione dell'ambiente e i cartelli indicatori devono segnalare chiaramente il
nuovo tipo di comportamento che si richiede al cliente. Infine, i dipendenti che forniscono il
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servizio allo sportello possono rassicurare personalmente i clienti e contribuire al
consolidamento del nuovo "copione".
La fase di valutazione post-consumo il paradigma della disconferma della soddisfazione
del cliente, ipotizza che il consumatore stabilisca il suo grado di soddisfazione confrontando
le sue aspettative precedenti alla fruizione del servizio e l'effettiva qualità della prestazione
percepita.
Le aspettative del consumatore derivano da molte fonti diverse, alcune controllabili
dall'impresa di servizi, altre no. Innanzitutto le aspettative sorgono sia dalle precedenti
esperienze avute dal consumatore con l'impresa e/o con le imprese concorrenti, sia da un
qualche altro strumento del mix di comunicazione. La pubblicità, concepita per influenzare il
comportamento di scelta precedente all'acquisto, può creare nella mente del consumatore
delle aspettative circa la qualità del servizio che riceverà, e in effetti creare questo genere di
aspettative può essere un obiettivo fondamentale nella strategia pubblicitaria.
Ulteriori e più importanti aspettative possono anche essere create dal prestatore stesso del
servizio in tempo reale, man mano che il servizio viene fornito. Esse possono rafforzare l'idea
che il consumatore si era fatto in precedenza riguardo al servizio, oppure alterarla
sensibilmente. Possono essere create da un elemento esplicito come una promessa ("Il suo
pranzo sarà pronto in cinque minuti") o da un elemento implicito, come un comportamento,
che
può
fornire
un
motivo
conduttore
all'interazione.
Spesso
vengono
create
inconsapevolmente, per esempio quando il cameriere dice: "Torno subito". Una tale
affermazione può allo stesso tempo essere considerata come un impegno dal cliente e come
una forma di commiato dal cameriere.
Anche le effettive percezioni del servizio derivano da molte fonti. La "qualità tecnica del
servizio" è il livello effettivo delle prestazioni prodotte dal sistema operativo dell'azienda e si
può misurare oggettivamente, per esempio con un cronografo, una spia della temperatura o
altri sistemi di misurazione. La percezione di tali elementi oggettivi funziona come un filtro,
che può modificare in meglio o in peggio il livello del servizio.
La stessa percezione è influenzata da alcuni dei fattori che creano le aspettative. Per esempio,
la pubblicità può creare sensazioni positive per l'organizzazione che ha innalzato il livello del
servizio percepito. Dei dipendenti mal vestiti e sgarbati potranno anche fornire un ottimo
servizio, ma verranno percepiti negativamente dal cliente, che darà poco valore al livello
qualitativo del servizio percepito.
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Usare la comunicazione per influenzare la scelta o la valutazione?
È evidente che molte delle fonti che creano un'aspettativa sono sotto il diretto controllo
dell'impresa, per cui essa deve determinare innanzitutto gli obiettivi del proprio mix di
comunicazione.
In assenza di concorrenza, aspettative ridotte produrranno alti livelli de soddisfazione, purché
venga mantenuto un buon livello di servizio percepito. Una possibile strategia sarebbe quella
di abbassare il più possibile le aspettative, perché il cliente si sentirà soddisfatto
indipendentemente dall'effettiva qualità del servizio.
Sfortunatamente, le comunicazioni devono anche essere utilizzate per svolgere il loro
compito tradizionale, vale a dire per stimolare la domanda. Non si può pensare di conseguire
un tale risultato promettendo un servizio di scarsa qualità, anche se questo servisse a
minimizzare le aspettative dei clienti (di quei pochi clienti che decidessero di usufruire
comunque del servizio!).
In termini competitivi, le imprese fanno ai consumatori delle promesse che suscitano
aspettative per differenziarsi nel mercato e per indurre i clienti a preferirle alle aziende
concorrenti. La tentazione è quindi di esageratele proprie promesse e di suscitare aspettative
poco realistiche, che non potranno essere soddisfatte. È forse un bene che il cliente, di solito,
sia consapevole della variabilità dei servizi e che, quindi, spesso non prenda alla lettera tali
promesse, ma quando ciò non avviene il risultato è immancabilmente quello di generare
insoddisfazione nella clientela.
Un metodo probabilmente più efficace è di cercare di far combaciare le aspettative del cliente
e le caratteristiche della prestazione fornita dal sistema di erogazione. È proprio in tali
circostanze che vi sono le maggiori possibilità di realizzare una corrispondenza fra
aspettative e percezioni e in un simile scenario, è anche più probabile che il consumatore si
adegui al “copione" previsto dal sistema operativo. Non avrebbe senso, per esempio,
incoraggiare i clienti di McDonald's a specifìcare se vogliono l'hamburger ben cotto o al
sangue. Non solo essi rimarrebbero inevitabilmente delusi, ma ogni tentativo di soddisfare
delle loro richieste farebbe collassare il sistema operativo.
Articolare gli obiettivi e il target degli strumenti di comunicazione
Una volta stabiliti gli obiettivi generali e le audience del mix di comunicazioni complessivo,
è necessario suddividere i compiti fra pubblicità, vendita personale, propaganda, pubbliche
relazioni e comunicazione nel punto di erogazione. Lo scopo di tale processo è di assegnare i
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compiti da svolgere in base al potenziale dei diversi canali di comunicazione e al modo in cui
i consumatori li usano, nonché in base ai diversi obiettivi.
Il potenziale dei diversi canali
Un modo per suddividere i compiti fra i vari canali di comunicazione disponibili è di
considerare fino a che punto il messaggio può essere indirizzato a un'audience specifica. La
stessa pubblicità sui mass media varia in base a questo parametro. Al livello più ampio e
immediato, la pubblicità televisiva può raggiungere audience molto vaste ma non è molto
selettiva; le possibilità di selezione si limitano alla differenza di audience relativa ai differenti
canali televisivi e alle diverse ore del giorno. La stampa nazionale offre maggiori possibilità
di selezione, poiché giornali e riviste tendono a essere indirizzati a un più specifico segmento
di consumatori. Le riviste specializzate raggiungono un'audience ancora più selezionata.
Il marketing diretto, infine, costituisce il mezzo più selettivo fra quelli di comunicazione
impersonale. Per scegliere fra questi mezzi bisogna tenere in considerazione il costo da
sostenere per mille contatti nell'audience obiettivo, nonché il rischio e i costi connessi al
raggiungimento di segmenti di mercato sbagliati. Come abbiamo visto, infatti, nel settore dei
servizi far giungere le comunicazioni dell'impresa al destinatario sbagliato può avere
conseguenze particolarmente negative.
Quando 1'audience è definita genericamente e il fatto di raggiungere anche un'audience
sbagliata non comporta grandi rischi, la pubblicità televisiva si può rivelare il veicolo più
economico. Sarà invece poco indicata quando il target è rigorosamente definito, quando il
rischio di raggiungere 1'audience sbagliata è alto e quando il verificarsi di quest'ultima
eventualità avrebbe conseguenze particolarmente negative. Le pubbliche relazioni e la
propaganda possono essere più o meno selettive, a seconda di come vengono usate. Si può,
per esempio, sollecitare la pubblicazione di un editoriale su mass media a diffusione più o
meno ampia. Le pubbliche relazioni hanno il vantaggio di non costituire un'attività
pubblicitaria a pagamento. Dal lato positivo, il consumatore tende a dare maggior credito a
questo mezzo; dal lato negativo, esso è molto meno controllabile. Il contenuto può non essere
quello prestabilito o la copertura può essere limitata.
Sia la pubblicità sui mass media, sia la propaganda e le pubbliche relazioni sono costituite da
comunicazioni monodirezionali. Non esiste la possibilità di rispondere alle richieste di
informazioni dei consumatori né quella di personalizzare il messaggio sulla base delle
caratteristiche del ricevente. La vendita personale o telefonica offre queste possibilità ma ha
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un costo molto più alto per contatto ottenuto. Se il messaggio è difficile da comunicare o
comporta la necessità di una forte attività di persuasione, la comunicazione personale si
rivelerà il mezzo più appropriato: il personale di vendita può essere altamente selettivo nel
suo operato, e può essere addestrato a sostenere interattivamente delle argomentazioni
complesse, rispondendo alle sollecitazioni del cliente durante lo svolgimento del processo.
I fruitori del servizio possono essere in un primo tempo raggiunti da tutti i canali di
comunicazione appena indicati e, in seguito, da ulteriori comunicazioni tramite il fornitore
del servizio e l'ambiente del punto vendita.
Capire come avviene l’acquisizione delle informazioni da parte del consumatore
Fra la commercializzazione di beni tangibili e quella dei servizi esistono profonde differenze
nell'uso dell'informazione. Tali differenze sono di cruciale importanza per suddividere gli
obiettivi delle comunicazioni, il target e il budget fra i diversi canali. le attività dei servizi
sono intrinsecamente più rischiose per i potenziali acquirenti, "la quantità e la natura del
rischio percepito definiranno i rischi dell'informazione agli occhi dei consumatori e questi
ultimi ricercheranno le fonti, i tipi e le quantità di informazioni che sembreranno più
appropriate a soddisfare il loro particolare bisogno di informazione".
Rispetto al consumatore di beni, è più difficile che il consumatore di servizi effettui l'acquisto
in assenza di informazioni. Ciò è dovuto al fatto che ai servizi è associato un rischio
percepito maggiore e il consumatore deve ridurre tale percezione di rischio raccogliendo tutte
le informazioni possibili prima di effettuare 1'acquisto.
I consumatori di servizi preferiscono le fonti di informazioni personali a quelle impersonali.
Poiché i servizi hanno natura di esperienza, è estremamente difficile descrivere o specificare
le caratteristiche del "prodotto "prima dell'acquisto. Si potrebbe utilizzare la pubblicità
televisiva per mostrare l'esperienza del servizio, ma è chiaro che i consumatori preferiscono
ottenere le loro informazioni da altre persone che hanno vissuto, direttamente o
indirettamente, tale esperienza. E questa una forma di apprendimento indiretto.
Anche nel caso dei servizi personali gli alti livelli di rischio insiti nel processo comportano il
fatto che il consumatore attribuisca maggiore credibilità a fonti di informazione indipendenti,
piuttosto che a quelle controllate dall'impresa di servizi. Questo significa che è molto più
probabile che i consumatori utilizzino come fonte di informazione il passaparola, che avviene
fra loro e altri individui, piuttosto che i messaggi pubblicitari diffusi dall'impresa.
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È comunque possibile utilizzare la pubblicità e gli altri sistemi di promozione per influire
sulla comunicazione che avviene con il passaparola. Per esempio, si possono utilizzare la
pubblicità e gli altri strumenti promozionali per indurre i consumatori soddisfatti a
comunicare le loro impressioni positive agli altri consumatori. Molte aziende, hanno creato
programmi per premiare i clienti che inducono amici e colleghi a rivolgersi all'impresa. Altre
consegnano ai propri clienti del materiale da distribuire ad amici e conoscenti che non sono
ancora clienti dell'impresa. Infine, la comunicazione che si diffonde con il passaparola può
anche essere sfruttata direttamente dalla pubblicità, sotto forma di testimonianze fornite da
clienti soddisfatti.
Le fonti di informazione di cui si servono i clienti possono essere genericamente suddivise in
interne ed esterne. Entrambe sono utilizzabili per aiutare i consumatori a ridurre il rischio
percepito. Le fonti interne sono essenzialmente costituite dal ricorso ai propri ricordi. Uno
studio, dimostra chiaramente che i consumatori che hanno già avuto esperienze con un
determinato tipo di servizio molto probabilmente ricorreranno ai loro ricordi prima di
raccogliere nuove informazioni dall'esterno.
Principi guida per elaborare i messaggi della comunicazione
La natura dei servizi e i problemi che ne derivano per le imprese, portano all'elaborazione di
principi guida per l'elaborazione dei messaggi. Molti di questi principi sono stati sviluppati
ricavandoli direttamente dalle caratteristiche di intangibilità, inseparabilità, eterogeneità e
deperibilità inerenti ai servizi.
Non promettere l’impossibile
La soddisfazione del cliente deriva, nella sua forma essenziale, dal confronto fra le sue
aspettative e le percezioni generate dall'effettiva prestazione del servizio. In un'epoca di
crescenti pressioni competitive, le aziende possono essere tentate di esagerare le loro
promesse alla clientela. Fare promesse che non possono essere mantenute significa dapprima
innalzare le aspettative del cliente e, poi, far diminuire il suo grado soddisfazione quando le
promesse effettivamente non vengono mantenute.
Dall'esagerazione delle promesse fatte al cliente derivano due problemi. Il primo è che i
clienti se ne vanno insoddisfatti, il che fa diminuire la fiducia che essi avevano riposto nella
società; i clienti insoddisfatti parleranno sicuramente agli altri della loro esperienza,
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amplificando gli effetti collaterali della loro esperienza negativa. Il secondo problema
riguarda direttamente i dipendenti che forniscono il servizio. Lavorare per una società che fa
false promesse pone il fornitore del servizio in una situazione compromettente, e spesso
conflittuale, nei confronti del cliente. È il personale di contatto, infatti, che deve spiegare
continuamente alla clientela che la società non può mantenere le sue promesse. Considerato
lo stretto legame esistente fra la soddisfazione di chi presta il servizio e quella del cliente,
creare aspettative che non possono essere soddisfatte può produrre effetti devastanti a lungo
termine.
Concretizzare l’intangibile
È piuttosto interessante che i prodotti prevalentemente tangibili, come i profumi, sfruttino
quasi sempre l'immagine nella loro pubblicità. Da un punto di vista materiale, un profumo
non è altro che un'essenza liquida contenuta in un flacone; il cliente può prendere un
flaconcino, spruzzare un po' di profumo e sentirne la fragranza. Il profumo è quindi
prevalentemente tangibile, ma come spesso avviene per i prodotti prevalentemente tangibili,
la pubblicità tende a renderli più astratti per differenziarli gli uni dagli altri.
I servizi, al contrario, sono già astratti di per sé. Ne consegue che uno dei principi
fondamentali per pubblicizzarli è di renderli più concreti. Questo spiega perché le società di
assicurazioni usano dei simboli tangibili per rappresentare se stesse: il loro prodotto è già
astratto, dunque l'obiettivo della pubblicità è di spiegare il servizio in termini semplici e
concreti. Oltre a usare simboli tangibili, altre aziende hanno cercato di dare concretezza alla
loro offerta di servizio inserendo dei numeri nel messaggio pubblicitario, come per esempio:
"La nostra società offre questo servizio dal 1925" oppure "Nove clienti su dieci
raccomandano la nostra società ai loro amici.
Nel concretizzare l'intangibile, la posizione del prodotto che riflette il suo grado di
tangibilità, dovrebbe essere capovolta. Al contrario di quanto accade per i prodotti tangibili,
la pubblicità dei prodotti prevalentemente intangibili dovrebbe cercare di renderli più
concreti agli occhi dei consumatori, utilizzando riferimento fisico e aspetti materiali. La
pubblicità dei prodotti che si trovano a metà del continuum può spesso utilizzare entrambe le
soluzioni. È il caso, per
esempio, di McDonald's, che nella sua pubblicità promette "Cibo, amici e divertimento":
cibo e amici sono concreti, mentre il divertimento è astratto.
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Rappresentare il rapporto di collaborazione tra cliente e fornitore
La prestazione di servizio è un processo interattivo si realizza fra cliente e fornitore: sarebbe
pertanto opportuno che la pubblicità della società rappresentasse, per esempio, il cliente e il
dipendente che lavorano assieme per realizzare il prodotto desiderato.
La pubblicità dei servizi, inoltre, non dovrebbe servire solo per incoraggiare il cliente a
effettuare l’acquisto, ma anche per incoraggiare il fornitore a svolgere la prestazione.
Chiaramente, la pubblicità che mostra l'inseparabilità del processo dì prestazione del servizio
dovrebbe essere orientata sia al cliente sia al fornitore del servizio stesso.
Ridurre le paure del consumatore relative alla variabilità del servizio
La pubblicità dell'azienda dovrebbe anche cercare di minimizzare il problema
dell'eterogeneità della prestazione agli occhi del consumatore e per rafforzare la percezione
di una qualità costante, la società dovrebbe produrre qualche prova che rassicuri il cliente. Un
tipico esempio è costituito dal comunicare l'affidabilità della prestazione utilizzando dei dati
quantitativi anziché testimonianze di tipo qualitativo: l'utilizzo di numeri "concreti", in
pubblicità, contribuisce a ridurre le paure del cliente inerenti la variabilità del servizio, oltre a
dare al servizio maggiore concretezza, come osservato in precedenza.
Individuare le dimesioni più importanti della qualità del servizio e concentrarsi su di
esse
I motivi che portano i clienti a scegliere fra i diversi prodotti offerti nel mercato sono spesso
in stretto rapporto con le cinque dimensioni della qualità dei servizi: affidabilità, capacità di
reazione, capacità di rassicurare, empatia e qualità degli aspetti tangibili associati al servizio.
Di solito, tuttavia, alcune caratteristiche sono più importanti delle altre per il cliente: per
esempio, il 30% dei clienti delle compagnie aeree considera la sicurezza come uno dei
requisiti più importanti nella scelta di una linea aerea. Per le compagnie aeree, quindi,
sarebbe opportuno enfatizzare questa dimensione della qualità del servizio, mostrando i dati
relativi alla sicurezza dei loro voli, i programmi di manutenzione dei velivoli e di
addestramento dei piloti o qualunque altro aspetto certificato delle loro specifiche operazioni
di servizio. Per fare invece l'esempio di una campagna pubblicitaria che si è rivelata un
fallimento, possiamo citare il caso di un albergo che si pubblicizzava come uno dei più alti
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del mondo. Anche se questo messaggio rafforzava una dimensione tangibile della qualità del
servizio, il particolare aspetto prescelto non era così importante agli occhi dei consumatori;
anzi, i clienti che avevano anche la minima paura dell'altitudine lo evitavano nel timore di
vedersi assegnare una camera ai piani più alti.
Assemblare il mix di comunicazione
Se l'obiettivo di una impresa è di raggiungere le persone che abitualmente non si avvalgono
dei propri servizi, nella fase precedente il consumo, allora la scelta dei canali di
comunicazione è piuttosto limitata. La pubblicità sui mass media può essere utilizzata sia
direttamente, sia per favorire o creare la comunicazione che si diffonde nel mercato tramite il
passaparola. Se il target è limitato in numerosità, si potrebbe invece ricorrere ad altri mezzi,
come per esempio al personale di vendita o al marketing diretto. La decisione dovrà basarsi
sul rapporto costo-efficacia dei vari canali e sulla complessità del messaggio da trasmettere.
Nel momento in cui i consumatori raggiungono le fasi di consumo o di post-consumo, essi
fanno già parte del sistema di erogazione del servizio. Sulla base del costo per individuo, per
la gestione della comunicazione sembrerebbe allora più logico servirsi dell'ambiente del
punto di erogazione o del fornitore del servizio.
Utilizzare il fornitore del servizio come canale di comunicazione può essere un sistema molto
efficiente, a livello di costo, ma possono esservi implicazioni negative per l'efficienza
operativa e per il livello di stress che potrebbe gravare sul fornitore stesso. Una decisione
apparentemente semplice come, per esempio, quella di affidare al cassiere allo sportello
bancario la vendita di servizi aggiuntivi potrebbe avere conseguenze particolarmente
negative. E’ possibile che una tale decisione produca un conflitto di ruoli per il dipendente.
Può infatti insorgere un conflitto tra ruolo e immagine di sé del dipendente, che si considera
un cassiere di banca piuttosto che un venditore, o viceversa. Potrebbe insorgere un conflitto
diretto fra i due ruoli, anche quando le esigenze operative richiedono un servizio veloce e la
riduzione del tempo dedicato a ogni cliente, mentre il ruolo di vendita richiede il contrario.
Potrebbe verificarsi un "guasto" nel funzionamento dello script sia per il cliente sia per il
fornitore del servizio, quando quest'ultimo cerca di fare qualcosa di nuovo. Il cliente potrebbe
aspettarsi una veloce transazione d'affari, mentre il dipendente allo sportello cerca di stabilire
con lui un rapporto umano parlando del tempo, prima di proporre una vendita.
Potenzialmente, una simile decisione potrebbe anche far diminuire l'efficienza operativa,
causando un aumento del tempo speso per gestire ogni cliente. Questo problema è
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perfettamente esemplificato dal caso della Federai Express, prima che essa centralizzasse il
suo sistema di contatto telefonico con la clientela: nei momenti di massima domanda, e
specialmente quando non erano previsti certi picchi, tutto il personale che si trovava nel
magazzino della Federai Express rispondeva al telefono, compresi i venditori esterni che si
trovavano in quel momento nei locali della società. Di conseguenza, questi dipendenti
cercavano di effettuare vendite invece di fornire velocemente il servizio, cosicché la
telefonata durava molto più a lungo del solito, aumentando ulteriormente l'intasamento del
sistema telefonico e il disservizio che ne derivava.
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