Diapositiva 1 - Facoltà di Economia - Università degli Studi di Roma

“Modulo introduttivo”
Anno accademico 2016-17
A cura di: Alessandro Hinna
Parte II:
Modelli di analisi e progettazione
organizzativa: elementi di base
Analisi dell’organizzazione
AMBIENTE
SISTEMA ORGANIZZATIVO
Strategia
Mercato
Persone
Strumenti
Organizzativi
Struttura
Org.va
Sistemi di
direzione
Settore
Tecnologia
Socialità
Cultura
RISULTATI
L’IDEA DI CONTINGENZA
ORGANIZZATIVA
“Se…… allora………”
Le caratteristiche principali
1.
Il riferimento alla teoria dei sistemi
2.
L ’ affermazione che l ’ organizzazione
deve
adattarsi
della situazione
alle
caratteristiche
L’adattamento alle contingenze
fit
Contingenze




Organizzazione
misfit
alta
Performance
bassa
contingenze e organizzazione sono fenomeni diversi e separati
contingenze e organizzazione sono collegati da un imperativo di
adattamento, che influisce sulla performance
la relazione è asimmetrica
al cambiamento nelle variabili contingenti deve corrispondere un
cambiamento dell’organizzazione
Tecnologia: Woodward (continua)
produzione di massa
ampiezza del controllo
poco qualificata
bassa
(escluso direttori generali)
Qualificata
livello di autonomia /
autocontrollo
basso
alto
distinzione line / staff
netta
sfumata
formalizzato /
sofisticato
poco formalizzato / incorporato
scritta
orale
forza lavoro
sistema di controllo
modalità prevalente
di comunicazione
clima organizzativo
modelli di direzione
elevata
piccoli lotti / per processo
spesso conflittuale
MECCANICI
generalmente buono
ORGANICI
Le 4 Scuole contingenti: sintesi
Scuola di pensiero
(v. indipendente)
Autore
Livello di
analisi
Burns &
Stalker (1961)
Sistema
organizzativo
Lawrence &
Lorch (1967)
Sottosistema
organizzativo
Ambiente
Tecnologia
Woodword
(1958, 1965)
Sistema
Organizzativo
Correlazione indagata
Correlazione tra stati
ambientali e configurazioni
organizzative
Correlazione
tra
stati
ambientali e configurazioni
organizzative
Correlazione tra sistemi di
produzione e caratteristiche
della struttura organizzativa
verticale
Perrow (1967)
Sistema
organizzativo
Correlazione tra tipologie di
tecnologie e configurazioni
organizzative
Strategia
Chandler (1962)
Sistema
Organizzativo
Correlazione tra strategia
assetto organizzativo
Dimensione
Pugh et al (1968) Individuo e
gruppo
e
Correlazione tra dimensione e
livello di specializzazione e
professionalizzazione
Ambiente: Burns e Stalker
La teorizzazione
L’organizzazione (sistema di direzione) dipende dal
dinamismo dell’ambiente
tasso di cambiamento
- tecnico
- mercato
sistema basso
meccanico
alto sistema
organico
Ambiente: Burns e Stalker
Sistema meccanico e organico
Sistema
meccanico
divisione del lavoro micro
divisione del lavoro macro
coordinamento
formalizzazione
responsabilità
accentramento
stile di direzione
controllo
comunicazioni
base della gerarchia
cultura
alta
input
gerarchia
alta
particolari
alto
autoritario
gerarchico
verticali/ordini
posizione
obbedienza e
lealtà
Sistema
organico
bassa
output
mutuo aggiust.
bassa
globali
basso
partecipativo
ob. condivisi
orizz./istruzioni
compet. e info.
obiettivi az.
e sviluppo
Tecnologia: Perrow
Problemi non analizzabili
Molte
eccezioni
Poche
eccezioni
Problemi analizzabili
Tecnologia: Perrow
Problemi non analizzabili
Tecnologie
non di
routine
Poche
eccezioni
Tecnologie di
routine
Problemi analizzabili
Molte
eccezioni
Tecnologia: Perrow
Problemi non analizzabili
Tecnologie non di
routine
Molte
eccezioni
Poche
eccezioni
Tecnologie
routine
di
Problemi analizzabili
+ Esperienza
+
Conoscenza
J.R. GALBRAITH
“Incertezza, complessità e organizzazione”
Le ipotesi di partenza
1.
la struttura organizzativa è intesa come insieme di elementi che
consentono di svolgere compiti con diverso grado di predicibilità
(variabile indipendente);
2. al diverso grado di predicibilità dei compiti è correlato il
volume delle informazioni da raccogliere e da elaborare per
svolgere efficientemente un determinata attività;
3. dato un certo obiettivo di efficienza, la differenza tra le
informazioni necessarie per lo svolgimento di una attività e le
informazioni disponibili prima di iniziare la stessa definisce il
grado di incertezza del compito
Le ipotesi di partenza (b)
P → In= f ( Ir – Id)
P :predicibilità dei compiti;
In :incertezza
Ir:ampiezza delle informazioni richieste per un efficace
svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace
funzionamento del sistema organizzativo;
Id:ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace
svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace
funzionamento del sistema organizzativo;
Le ipotesi di partenza (b)
P → In= f ( Ir – Id)
P :predicibilità dei compiti;
In :incertezza
Ir:ampiezza delle informazioni richieste per un efficace
svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace
funzionamento del sistema organizzativo;
Id:ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace
svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace
funzionamento del sistema organizzativo;
Complessità informativa e sue
determinanti
P → In = f ( Ir – Id)
Ir = C
C = f (n, d, v, c) x (Pe + Pi)
“Complessità potenziale”
Complessità informativa e sue
determinanti
COMPLESSITA’
A. Numerosità
E. Pressione esterna
B. Disomogeneità
=
C. Variabilità
D. Interdipendenza
(degli elementi da gestire)
X
F. Pressione interna
(sui risultati)
Complessità informativa e
sue determinanti
Complessità reale = f (n, d, v, c) x (Pe + Pi)
Dove:

La numerosità (n) rappresenta la dimensione quantitativa dei compiti;

la disomogeneità (d) indica il numero di eventi eterogenei e differenti;




la variabilità (v) (dimensione diacronica) esprime la possibilità che gli
elementi presentino varianti successive nel tempo;
il grado di connessione o interdipendenza degli elementi da governare
(c), rappresenta il livello di interazione tra gli elementi;
la pressione esterna sui risultati (Pe), rappresenta il livello di
efficienza imposto dal sistema competitivo;
la pressione interna sui risultati (Pi), rappresenta il livello di efficienza
imposto dal soggetto economico.
La gestione della Complessità
Complessità informativa
(variabile indipendente)
Nulla
Bassa
Media
Alta
Altissima
Modalità di gestione della complessità informativa
(variabile dipendente)
Regole, procedure e
I capiprogrammi
(la gerarchia)
Delega su obiettivi
Riduzione della
complessità
Azioni
semplici
Aumento delle
capacità
elaborative
Azioni complesse
La gestione della Complessità
AREA DELLE SOLUZIONI
SEMPLICI
AREA DELLE SOLUZIONI COMPLESSE
(4) Sistemi inform. Verticali
(5) Relazioni laterali
Aumento
delle capacità
elaborative
(1)
(3)
(2)
Regole, Gerarchia Delega
procedure
su
e programmi
obiettivi
Riduzione
della
complessità
(6) Socializzazione
(7) Unità autosufficienti
(8) Risorse in eccesso
(9) Gestione dell’ambiente
H. MINTZBER:
“LA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE”
H. Mintzberg Schema logico di esposizione
1. Ipotesi di partenza
2. L’idea di configurazione organizzativa
a) I meccanismi di coordinamento
b) Le parti fondamentali di una organizzazione
c) I parametri di progettazione organizzativa
d) I fattori contingenti o situazionali
3. Le cinque configurazioni organizzative
a) La struttura semplice
b) La burocrazia meccanica
c) La burocrazia professionale
d) La struttura divisionale
e) La adhocrazia
Le ipotesi di partenza
 organizzazione = complesso di modalità attraverso le quali
viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e
quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti
 assetto organizzativo = struttura + meccanismi operativi
 elementi essenziali della progettazione organizzativa:
 meccanismi di coordinamento
 parti componenti dell’organizzazione
 esistono delle configurazioni fondamentali per spiegare la
maggior parte delle situazioni organizzative
L’idea di configurazione organizzativa
di H. Mintzberg
Parti fondamentali di
una organizzazione
Meccanismi
di
coordinamento
Parametri di
progettazione organizzativa
Fattori situazionali o
contigenti
L’idea di configurazione
organizzativa
Meccanismi
di
coordinamento
Adattamento reciproco…consegue il coordinamento attraverso il
semplice processo della comunicazione informale
Supervisione diretta…consegue il coordinamento attraverso una
persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando
loro ordini e controllando le loro azioni
Standardizzazione dei processi di lavoro…ovvero si specificano
e si programmano i contenuti del lavoro (es. istr. montaggio)
Standardizzazione degli output…ovvero si specificano i risultati
del lavoro (es.dimensioni)
Standardizzazione le capacità e le conoscenze…ovvero viene
specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro
(es. chirurgo)
L’idea di configurazione
organizzativa
Parti fondamentali di
una organizzazione
Vertice
strategico
Staff
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Nucleo operativo
di
supporto
Le parti fondamentali di una organizzazione
Nucleo operativo
E’ costituito da quelle persone che
svolgono la attività fondamentale di
ottenimento dei prodotti e fornitura di
servizi
• procura gli input
• trasforma gli input in output
• distribuisce gli output
• supporta le funzione input e trasformazione degli output
Le parti fondamentali di una organizzazione
E’ costituito da quelle persone che
hanno la responsabilità globale. Il loro
compito è quello di assicurare che
l’azienda assolva alla missione o alle
esigenze di coloro che la controllano
Vertice
strategico
• supervisione diretta
• gestione delle condizioni di confine
Nucleo operativo
• sviluppo strategia d’azienda
Le parti fondamentali di una organizzazione
Linea
intermedia
E’ costituita da quelle persone che
non svolgono il lavoro diretto, ma
dirigono i terzi impegnati nell’attività
diretta. Sono manager che detengono
autorità formale
• interviene nel flusso di supervisione diretta
• opera su problemi
• trasferisce problemi
• gestisce condizioni di confine
• definisce la strategia (ognuno per la sua unità)
Le parti fondamentali di una organizzazione
Tecnostruttura
E’ costituita da quelle persone (analisti)
che non coinvolte nel flusso di lavoro,
contribuiscono alla organizzazione
influenzando il lavoro degli altri: si
occupano della standardizzazione della
attività ai fini del coordinamento
Si possono distinguere in…
• analisti del lavoro
• analisti di pianificazione e controllo (stand. output)
• analisti dei problemi del personale
Le parti fondamentali di una organizzazione
Staff
di
supporto
E’ costituito da persone fortemente
specializzate che forniscono servizi
indiretti (es. mensa, uff. legale,
pubbliche relazioni, etc. ..) offrendo un
supporto esterno al flusso lavorativo
L’idea di configurazione
organizzativa
Parametri di
progettazione
organizzativa
La progettazione delle posizioni individuali
(specializzazione delle mansioni verticale e orizzontale, formalizzazione
del comportamento, formazione e indottrinamento)
La progettazione della macrostruttura
(dimensione orizzontale e verticale)
I collegamenti laterali
(sist. di pianificazione e controllo, soluzione volte a favorire i rapporti tra
le persone)
Il sistema decisionale
( grado di accentramento e decentramento verticale e orizzontale)
L’idea di configurazione
organizzativa
Fattori situazionali o
contigenti
L’età, la dimensione dell’azienda e l’epoca di formazione del
settore in cui essa opera
La tecnologia, intesa come strumenti nel nucleo operativo per
trasformare gli input in output
L’ambiente, studiato attraverso quattro dimensioni: stabilità,
complessità, diversità dei mercati ed ostilità
Il potere, considerato in termini di controllo esterno, bisogno di
potere dei membri dell’organizzazione, norme sociali, mode
organizzative
I fattori contingenti
A. L’età e la dimensione….
 Maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione
del comportamento
 L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore
 Maggiore è la dimensione, più articolata è la sua
organizzazione, ovvero maggiore è la divisone del lavoro e la
differenziazione delle unità organizzative
 Maggiore è la dimensione maggiore è la dimensione media
delle unità organizzative
 Maggiore è la dimensione dell ’ azienda, più elevata è la
formalizzazione del comportamento
I fattori contingenti
B. L’ambiente ….
 Più l’ambiente è dinamico, più l’organizzazione è di tipo
organico
 Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione è decentrata
 Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la
propensione ad articolare l’organizzazione in unità fondate
sul mercato (se non ci sono economie di scala elevate)
 Più l ’ ambiente è ostile, più le aziende sono portate ad
accentrare temporaneamente la propria organizzazione
 Più l ’ ambiente è eterogeneo, più la azienda tende a
decentrare selettivamente (costellazioni)
Una organizzazione per ogni ambiente..
Ambiente
Stabile
Dinamico
Complesso
Decentrata
Burocratica
(stand. delle
capacità)
Decentrata
Organica
(reciproco
adattamento)
Semplice
Accentrata
Burocratica
(stand. dei processi di
lavoro)
Accentrata
Organica
(supervisione
diretta)
I fattori contingenti
C. Le relazioni di potere….
 Maggiore è il controllo esterno sull ’ azienda,
l’organizzazione è accentrata e formalizzata
più
 Il bisogno di potere dei vertici dell ’ azienda tende a
determinare organizzazioni accentrate
 La moda favorisce l’organizzazione del momento, anche se
non appropriata
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Struttura semplice
Vertice
strategico
Nucleo operativo
Struttura semplice
1) Caratteristiche organizzative:
 Elevata ampiezza del controllo del vertice strategico
 Assenza di unità di staff
 Linea intermedia trascurabile
 Gerarchia manageriale poco sviluppata
 Limitata formalizzazione del comportamento
Struttura semplice
2) Condizioni
 Ambienti semplici e dinamici
 Aziende giovani
 Piccole dimensioni
 Primi stadi di vita
 Crisi
 Organizzazione carismatica
 Proprietà = direzione
Struttura semplice
3) Problemi:
 Commistione fra problemi strategici ed operativi
 Precarietà (dipende da una sola persona)
 Possibili resistenze ai cambiamenti
 Basso senso di appartenenza e partecipazione
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Burocrazia meccanica
Vertice
strategico
Staff
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Nucleo operativo
di
supporto
Burocrazia meccanica
1) Caratteristiche organizzative:
 Struttura direzionale molto articolata
 Struttura di supporto molto articolata (la tecnostruttura e lo
staff sono focalizzati sul nucleo operativo)
 Meccanismo di coordinamento principale: standardizzazione
processi di lavoro
 Unità di grandi dimensioni a livello operativo e unità più
piccole nella linea intermedia per rispecchiare la lunga
gerarchia di autorità
 Ossessione verso il controllo
 Compito operativi molto specializzati e di routine
 Proliferazione di regole
 Macchina integrata e regolata
 Accentramento del potere decisionale
Burocrazia meccanica
2) Fattori istituzionali
 Ambienti stabili e semplici
 Aziende mature
 Dimensione medio – grande
 Controllo esterno
Burocrazia meccanica
3) Problemi:
 Resistenza dei lavoratori
 Possibilità di “imperi privati”
 Difficoltà di coordinamento
 Possibilità di un sistema chiuso
 Rigidità di risposta al vertice strategico
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Burocrazia professionale
Vertice
strategico
Tecnostruttura
Linea
Staff di supporto
intermedia
Nucleo operativo
Burocrazia professionale
1) Caratteristiche organizzative:

Nucleo operativo: parte fondamentale dell ’ organizzazione
costituita da specialisti adeguatamente formati

Standardizzazione
coordinamento

Staff di supporto molto sviluppato e principalmente a servizio
del nucleo operativo

Tecnostruttura e linea intermedia poco strutturata

La formazione degli standard avviene all’esterno

L’autorità professionale sostituisce l’autorità gerachica

Decentramento verticale ed orizzontale
come
meccanismo
principale
di
Burocrazia professionale
2) Fattori istituzionali
 Ambiente complesso, ma stabile (fattore situazionale chiave)
 Passa velocemente attraverso la struttura semplice
 Sistema tecnico semplice
 Potere della competenza
Burocrazia professionale
3) Problemi:
 Difficoltà di coordinamento
 Trasposizione dei fini
 Difficoltà di elaborare nuovi programmi
 Cambiamento lento (legato al cambiamento dei professionisti
stessi)
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Soluzione divisionale
Vertice
strategico
Tecno-
Staff di
struttura
Linea
intermedia
Nucleo operativo
supporto
Soluzione divisionale
1) Caratteristiche organizzative:

La Direzione Centrale comprende:

Piccolo vertice strategico

Una piccola tecnostruttura

Uno staff di supporto un po’ più ampio

Linea intermedia: parte fondamentale dell’organizzazione

Meccanismo di coordinamento principale: standardizzazione
degli output

Complesso di entità quasi-autonome riunite da una struttura
direzionale centrale

Scarsa interdipendenza tra le divisioni

Forte interdipendenza all’interno delle singole divisioni

Obiettivi di tipo operativo (devono prestarsi alle valutazioni
quantitative del controllo della performance)
Soluzione divisionale
2) Fattori istituzionali
 Età elevata
 Grande dimensione
 Diversità dei mercati
 Sistema tecnico divisibile tra le varie divisioni
 Ambienti poco complessi e poco dinamici
Soluzione divisionale
3) Problemi:
 Difficoltà di controllo
 Concentrazioni molto elevate di potere
 Gravi “conseguenze sociali”
 Temporaneità
Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA
Adhocrazia
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Adhocrazia
1) Caratteristiche organizzative:

Scarsa formalizzazione del comportamento

Elevata specializzazione orizzontale delle mansioni

Unità funzionali di specialisti

Adattamento reciproco come meccanismo di coordinamento

Processi informativi e decisionali molto flessibili

Potere agli esperti
Adhocrazia
2) Fattori istituzionali
 Ambiente dinamico e complesso
 Ambiente eterogeneo
 Cambiamenti molto frequenti nei prodotti (prodotti speciali su
commessa)
 Azienda di giovane età
Adhocrazia
STRUTTURA AZIENDA
DIRETTORE
CAPI GRUPPO
GERARCHIA
ADHOCRAZIA
Oltre le 5 configurazioni…..
Sviluppo,
invecchiamento controllo
esterno, stabilità
Ostilità
Ostilità
Ulteriore
crescita e
diversificazione
Professionismo
Dinamismo e
sperimentazione
Consolidamento,
economie di scala,
contr. esterno
Età e
successo
Minori interdipendenze fra i
mercati
Complessità e
dinamismo delle int. dei
mercati