Category management CTM Altromercato

Category management
a cura di Rita Bonucchi
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Programma
•
Il Category management
–
–
•
Il piano di marketing e il piano di categoria:
–
–
–
–
•
Impatto dei nuovi strumenti di marketing sulla
disciplina
Cosa sta cambiando nel Category management
Come impostarli e utilizzarli
Come decidere gli investimenti di marketing
Tecniche di segmentazione
Il piano promozionale
Il sistema informativo per il Category
Management
–
–
Applicazioni, software per il Category
Management
Monitoraggio, ascolto e ricerca di mercato per il
Category Management
2
Prospettive alternative...
Punti di vista storici
• Negli stati civili i negozianti ed i
venditori normalmente sono persone
fisicamente deboli e, quindi, poco
utili per ogni cosa.
– Platone
• I mercanti devono essere considerati
persone volgari. Non possono
guadagnare se non mentendo.
– Cicerone
3
Category Management
• Il Category Management è uno
strumento fondamentale per
focalizzare l'attenzione degli attori
del mercato sul consumatore, dalle
cui esigenze nascono tutte le
possibili strategie di redditività dello
scaffale per il trade e tutte le corrette
azioni di marketing delle aziende
produttrici.
(Di Dario, Arena)
4
Category management
• Il Category management è un
processo che prevede la gestione
delle categorie merceologiche
come Business Unit distinte
aventi l’obiettivo di migliorare i
risultati aziendali personalizzando
l’offerta per soddisfare l’esigenza
dei consumatori
5
I principi fondamentali del Category
management:
• Le categorie di prodotto sono unità di business
• I confini e le dimensioni delle categorie sono
individuati sulla base dell’analisi del comportamento di
consumo e di acquisto del consumatore
• Le categorie vengono gestite strategicamente
attraverso piani di categoria che assegnano ruoli e
obiettivi ad ognuna di esse
• Il compito di creare e monitorare il valore aziendale è
ripartito tra le unità organizzative responsabili delle
categorie (singole figure aziendali o team), ognuna
delle quali è responsabile per una quota del valore
aziendale complessivo
6
Le leve del Category Management :
• La definizione di assortimenti di prodotto coerenti con le
esigenze dei consumatori target, personalizzati per punti
vendita o cluster di punti vendita omogenei
• La formulazione di prezzi di vendita competitivi e coerenti
con gli obiettivi della categoria
• La realizzazione di promozioni interessanti
• Una attraente presentazione dei prodotti nel punto vendita
• Ottimizzazione dei processi in particolare di integrazione fra
produttore e distributore
• Il
Category
Management
prevede
una
nuova
collaborazione fra distributori e i produttori:
• condividere informazioni e conoscenze sulla categoria, sui
competitor, sui trend di mercato, sul merchandising, ecc.
• ristrutturare i processi in modo efficiente aumentando i
profitti e migliorando il servizio al cliente finale.
7
Le fasi classiche del category
management sono:
• Definizione della strategia aziendale e commerciale
• Definizione delle categorie ed il relativo ruolo strategico
• Analisi del posizionamento e delle performance delle
singole categorie
• Definizione delle strategie di categoria
• Definizione delle politiche di assortimento, pricing e
promozione per categoria
• Allineamento alle politiche ed esecuzione delle azioni
commerciali
• Monitoraggio dei risultati e affinamento
8
Criticità
• Rilevanza del ruolo del consumatore.
• Va oltre le politiche di marketing per definire un
processo olistico che comprende anche i rapporti
con i fornitori e con la logistica interna.
• È un cambiamento radicale rispetto alla
precedente visione di marketing sia per l'industria
che per il trade.
9
Perché usare il category
management?
• Mutamento del comportamento di consumo della
domanda favorendo una maggiore attenzione
alla leva del prezzo.
• Crescente infedeltà del consumatore a livello di
insegna.
• Difficoltà da parte del trade di ottenere,
dall’industria, condizioni contrattuali migliorative
rispetto al passato (sconti, premi, contributi) da
riversare in parte sul prezzo al consumo e
supportare così l’immagine di convenienza.
• Crescente controllo della catena del valore
interna da parte del distributore.
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12
Fasi
• Definizione della categoria: la scelta adottata dal
distributore per definire il suo campo di analisi e, quindi,
l’ambito dell’azione di marketing.
• Assegnazione di un ruolo alla categoria: associare a
ogni categoria, in funzione della sua vocazione, un
determinato ruolo di marketing che può accrescere la
soddisfazione del consumatore.
• Analisi delle informazioni rilevanti. Prima di stendere un
piano è opportuno disporre di tutte le informazioni che
riguardano la categoria
• Misurazione degli indicatori. Ogni distributore deve porsi
dei nuovi obiettivi di performance, verificare i principali
indicatori interni relativi alla categoria e, alla luce del ruolo,
decidere se sono soddisfacenti.
• Scelta delle strategie. In relazione al ruolo, agli indicatori
interni e al comportamento dei competitor, ogni insegna
deve decidere quali sono gli obiettivi economico-competitivi
da conseguire.
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Fasi (segue)
• Definizione delle azioni di retail mix a sostegno degli
obiettivi fissati: il distributore deve decidere quali leve del
marketing mix manovrare in termini di politica
assortimentale, di prezzo, di promozionalità, di spazio
espositivo assegnato ai segmenti, alle marche, alle
referenze.
• Piano di implementazione: testare il category plan
garantendosi che tutte le indicazioni prospettate vengano
messe in pratica dalla rete periferica (divisioni/Ce.Di., punti
di vendita)
14
15
16
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Strumenti
• SAP propone una piattaforma di moduli preconfigurati, come SAP Customer Relationship
Management (SAP CRM) e SAP Supplier
Relationship Management (SAP SRM), integrata
in quella retail mySAP RETAIL.
• I moduli fanno uso della tecnologia web per
la condivisione delle informazioni (in genere tra
proprietario del punto vendita, produttore e
category manager presso il negozio). Le
su funzionalità sono: definizione categorie;
gestione iniziale del posizionamento di un
prodotto; allocazione iniziale per i nuovi articoli;
tracciamento performance prodotti; sviluppo di
nuovi prodotti.
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SAS
• La
soluzione
di
category
management
SAS
(specificamente
orientata ai reparti alimentari) è SAS
Solutions
for
Grocery:
Category
Management. Il sistema consente di gestire
la performance delle singole categorie, le
previsioni e la quantificazione delle
opportunità di vendita.
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La suite SAP si compone di
diversi moduli:
• SAS Demand Forecasting for Retail usa il motore di
previsione SAS per diagnosticare, modellare eseguire e
riconciliare previsioni di vendita su multipli livelli di mercato.
• SAS Merchandise Assortment Planning(componente di SAS
Integrated Merchandise Planning) assolve al compito di
pianificazione scorte e cicli di riassortimento per singola
categoria di prodotto.
• SAS Promotion Optimization pianifica le promozioni di vendita
massimizzando margini e ricavi, determinando quali prodotti o
categorie debbano essere promossi, in quale punto vendita, a
che prezzo e con quale veicolo promozionale.
• SAS Regular Price Optimization automatizza e ottimizza il
processo di determinazione del prezzo per prodotto o categoria.
Questo modulo fa uso delle componenti di previsione e analisi
delle vendite, integrando anche "regole" di business che
riflettono strategie di mercato sui prezzi, obiettivi di ricavo attesi
e dati che riguardano i competitor.
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• SAS Space Planning (componente di SAS Integrated
Merchandise Planning) riguarda la gestione gerarchica
degli spazi dedicati alle categorie. Consente di gestire il
processo di pianificazione spazi, occupandosi sia dei dati
finanziari che di quelli di riassortimento e di occupazione
fisica dello spazio. Unitamente al componente SAS Space
Optimizer produce automaticamente il planogramma ideale
per il punto vendita.
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Cosmic
• Range Planning consente di pianificare e
individuare le quantità ottimali per singola
categoria, come risultato di approfondite
analisi su diversi possibili ambiti di ricerca,
effettuando le elaborazioni in tempi ridotti
rispetto ad altre soluzioni.
• Category Assessment viene realizzato
mediante il componente CS Insight Explorer,
che consente di esaminare le performance
ed effettuare analisi di dati del distributore
secondo diversi criteri.
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Cosmic
• Space Allocation permette di regolamentare lo
spazio dedicato alla singola categoria ottimizzando
gli spazi e modellizzando l'allocazione in funzione
delle regole di mercato proprie di ogni categoria.
• Distribution
Analysis
analizza
come
la
distribuzione di un determinato prodotto o categoria
posso influenzare gli spazi dedicati nel singolo punto
vendita.
• Market Analysis effettua analisi di mercato sulle
performance dei prodotti in relazione al pubblico,
permettendo di individuare le categorie più richieste
e dunque su sui puntare in termini di spazio allocato,
riassortimenti e promozioni.
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JDA
• Space Planning consente di produrre e mantenere
aggiornati contemporaneamente diversi planogrammi
(moduli che definiscono degli spazi) del punto vendita, e per
ognuno di essi sono disponibili funzionalità di analisi vendite
e giacenze prodotti, oltre che di ottimizzazione secondo
diverse metriche (bilanciamenti degli spazi in relazione alle
vendite, periodi di rifornimento, ecc.). All'interno dei
planogrammi i prodotti possono esser facilmente aggiunti,
rimpiazzati o aggiornati.
• JDA Floor Planning permette di creare e gestire la
pianificazione degli spazi per ogni piano del punto vendita,
massimizzando posizione, performance e layout delle
categorie prodotti. L'accuratezza delle informazioni permette
intervenire prontamente all'opportuno livello di granularità al
fine di incrementare la produttività dei reparti.
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JDA
• JDA Intactix Knowledge Base è un database
relazionale nativamente impostato per gestire
planogrammi, piani del punto vendita, prodotti e loro
attributi (vendite, scorte, prezzi, riassortimento)
facilitando la gestione anche da più sedi e utenti
(proprietario del punto vendita, produttore, category
manager...).
• JDA Efficient Item Assortment permette di gestire i
dati sulla domanda dei prodottida aprte dei clienti e
quelli del relativo riassortimento, per ogni singola
categoria. Per ciascuna di esse sono allineabili
obiettivi di performance e di vendita prefissati.
Ovviamente ne beneficia anche la supply chain, che
può ottimizzare i costi e aumentare la produttività.
25
JDA
• JDA Category Advisor permette di gestire informazioni e
decisioni in modo proattivo, perché dotato di funzionalità
di creazione, aggiornamento e analisi di planogrammi
integrandoli con i dati derivanti dai POS dei punti vendita.
Gli stessi retailer possono accedervi in remoto per
verificare per ogni categoria vendite e scorte, e ottimizzare
così il processo decisionale e le strategie di vendita
apportando se e quando necessario le opportune
modifiche allo scaffale di prodotto.
• JDA Planogram Generator consente di creare
planogrammi completi con i dati accessori e gli attributi
della categoria di prodotto definiti nel DB. Ovviamente,
lavorando in sinergia con gli altri moduli, è possibile
aggiornare in tempo reale tutti i dati di vendita che
rispecchiano la domanda dell'utenza apportando correttivi
di prezzo, assortimento e presentazione della merce.
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Aree di responsabilità del
category manager
• La ricerca di marche e prodotti da inserire in assortimento
in relazione al ruolo che si intende affidare alla categoria.
• Il raggiungimento degli obiettivi di marginalità prefissati
dalle categorie in portafoglio.
• Il miglioramento del margine complessivo per unità di
spazio nei diversi tipi di canale in cui è articolata l’offerta.
• Il miglioramento di alcuni indicatori logistici che
manifestano una corretta gestione dei prodotti in
assortimento:
• la riduzione degli inevasi;
• la diminuzione delle rotture di stock nel punto di vendita;
• l’abbattimento delle scorte in magazzino.
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LA DEFINIZIONE DI MARKETING
IL TERMINE IN INGLESE E IN
ITALIANO
In inglese, il verbo "to market" altro non
significa che "portare sul mercato", “immettere
e rendere adatto per il mercato".
Negli anni 50, in Italia c'era stato un tentativo di
traduzione (titolo anche di una rivista) che
suonava "mercatistica".
28
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
Cominciamo con definire come marketing:
ATTIVITÀ CHE COSTITUISCE E REGOLA IL
RAPPORTO TRA L'IMPRESA E IL
MERCATO
29
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
Marketing e' il processo mediante il
quale la tendenza della domanda di
beni e servizi viene anticipata o
sviluppata e soddisfatta, attraverso la
concezione, lo scambio, la
distribuzione e la comunicazione di
tali beni e servizi.
(American Marketing Association)
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LA DEFINIZIONE DI MARKETING
Marketing è la funzione tecnica dello
scegliere a chi vendere, che cosa
vendere e come vendere, nonché
del programmare le azioni
conseguenti, perseguendo la
realizzazione del profitto tramite la
soddisfazione dei bisogni del
consumatore.
(Corigliano)
31
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
• Il marketing è il complesso di attività che
un’impresa svolge allo scopo di
orientare la propria capacità di produrre
idee, beni e servizi secondo i bisogni e i
desideri dei clienti attuali e potenziali.
(Walter Giorgio Scott)
32
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
• Il marketing è talmente importante che
non può essere considerato una
funzione separata… esso è l’intera
impresa riguardata dal punto di vista del
suo risultato finale, cioè dal punto di
vista della clientela.
(Peter Drucker)
33
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
• Il marketing è il processo sociale e manageriale
mediante il quale una persona o un gruppo
ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri
bisogni e desideri creando, offrendo e
scambiando prodotti e valore con altri.
(Philip Kotler)
34
LA DEFINIZIONE DI MARKETING
• Mktg e' l'esecuzione di una attività
economica che dirige il flusso dei beni
e servizi dal produttore al consumatore
o utilizzatore, in modo da soddisfare nel
migliore modo possibile i consumatori
e raggiungere contemporaneamente gli
obiettivi aziendali
(Mc CARTY)
35
91 discutibili [mini]tesi
1
Il marketing è morto in quanto sono
esaurite le due condizioni che lo nutrivano:
primo, che le persone non potessero parlare
facilmente e direttamente tra loro,
secondo, che il canale di trasmissione fosse
concentrato, semplice e direttamente
controllabile.
Gianluca Diegoli, dicembre 2008
www.minimarketing.it
36
L’evoluzione della disciplina
• I primi sviluppi del MKTG sono degli anni ‘30 in
un’epoca di depressione economica (Chamberlin Teoria della concorrenza monopolistica)
• Il MKTG Management (MM) si sviluppa negli USA
all’inizio degli anni ‘60
– centralità
del
consumatore
e
della
sua
soddisfazione. Profitto come “premio” (Keith, 1960)
– missione d’impresa = soddisfacimento dei bisogni.
Miopia del MKTG (Levitt, 1960)
– alcuni strumenti analitici erano già stati elaborati
(segmentazione del mercato, analisi del
comportamento del consumatore,…)
– contesto USA: grande corporation diversificata nel
mercato dei beni di largo consumo
37
L’evoluzione della
disciplina
• La teoria del MM si consolida trovando impulso nello
sviluppo della management education
• Il MM consente di risolvere i problemi manageriali della
grande impresa dell’epoca: riduzione del rischio a
fronte di ingenti investimenti in capacità produttiva
• Come? Utilizzando strumenti di analisi della domanda
e di ottimizzazione della gestione del marketing mix
• L’incertezza ambientale è ancora relativamente ridotta
• “Ritardo” europeo ed italiano
38
• Negli anni 50 60 negli Stati Uniti il
marketing si sviluppa con un approccio
funzionale (come funzione specifica
svolta da specialisti all’interno della
grande impresa manageriale)
• Al marketing viene chiesto di guidare il
processo di pianificazione delle imprese,
attraverso la previsione delle vendite.
• Gli schemi previsionali ed interpretativi
della domanda e la ricerca di modelli di
ottimizzazione del marketing mix sono tra
i temi dominanti.
39
L’evoluzione della disciplina
• La crescente complessità ambientale (fine anni ‘60)
stimola il collegamento tra le variabili ambientali, la
concorrenza e la distribuzione con le scelte di Mktg
dell’impresa e con il rapporto con la clientela
• Negli anni ‘70-’80 si assiste ad una maggiore
attenzione degli aspetti strategici del MKTG in
risposta alla turbolenza ambientale (in Italia prima
degli USA ??)
• Strumenti: analisi dell’ambiente, del settore, della
struttura competitiva, del posizionamento, SWOT,
strategie concorrenziali
• Da approccio funzionale a approccio strategico
• Approcci alternativi: Servizi e B2B
40
Negli anni 80 si sviluppa negli Usa
lo Strategic Marketing
•
•
•
•
•
I cui temi principali sono:
L’analisi ambientale
La struttura competitiva
Posizionamento concorrenziale
La natura delle forze e debolezze dei
vari concorrenti
• Le strategie concorrenziali.
41
L’evoluzione della disciplina
La situazione attuale
• Ricerca di nuove chiavi interpretative. Perché?
– rapidità del mutamento ambientale, sviluppo della
tecnologia, allargamento dei mercati ed
evoluzione della domanda
• Approcci settoriali: la realtà è spiegabile solo a livello
di settore…ma non si crea nessuna teoria nuova
• Integrazione funzionale, analisi del comportamento
della domanda, approccio internazionale, non
profit,…
• I bisogni cessano di essere un punto di riferimento
stabile…necessità di gestire la co-evoluzione
interattiva dell’impresa e del suo mercato
• Approccio relazionale
42
Un primo approccio
adottato dalle imprese è quello di
orientamento al prodotto
• L’attenzione è concentrata sulle
funzioni
di
produzione
e
progettazione dei beni.
• L’attività commerciale è molto ridotta.
• L‘offerta prevale sulla domanda.
• La funzione commerciale raccoglie
gli ordini e cura i rapporti con la
clientela.
43
Un secondo approccio
adottato dalle imprese è quello di
orientamento alla vendita
• Nei mercati caratterizzati da eccesso
di capacità produttiva e in presenza
di economie di scala…..
• L’impresa si focalizza sulla funzione
commerciale ed investe molto in
comunicazione.
• L’obiettivo è la maggiore espansione
possibile delle vendite.
44
Un terzo approccio
adottato dalle imprese è quello di
orientamento al marketing
• Cresce l’intensità competitiva …..
• “la lotta competitiva viene vinta o persa sul
terreno delle preferenze della domanda”
lo sviluppo è consentito da una più
adeguata ricerca della soddisfazione della
clientela.
• L’offerta dell’impresa si costruisce sulla
base delle esigenze della domanda e
sulla capacità di rispondere ai bisogni del
consumatore.
45
Marketing
di canale
Marketing
business to
business
Marketing
relazionale
Marketing
dei servizi
Data base
marketing e
direct marketing
MARKETING
STRATEGY
47
COMPONENTI STRATEGIA DI MKTG
TARGET
MARKETING MIX
48
TARGET
PARTE DEL MERCATO ALLA QUALE
L’IMPRESA SI RIVOLGE IN MODO
SPECIFICO
49
TARGET MARKET STRATEGIES
OPZIONI
STRATEGICHE
MKTG INDIFFERENZIATO
MKTG DIFFERENZIATO
MKTG CONCENTRATO
MKTG CUSTOMIZZATO
50
MARKETING INDIFFERENZIATO
51
MARKETING DIFFERENZIATO
52
MARKETING CONCENTRATO
53
MARKETING CUSTOMIZZATO
54
ANALISI ED INDIVIDUAZIONE
OPPORTUNITA’ DI MERCATO
MKT
GENERICO
PRODOTTO-MKT
MKT
RILEVANTE
55
•OFFERTA DI PRODOTTI TRA LORO
SOSTITUIBILI MA DIFFERENTI PER
CARATTERISTICHE FISICHE E
DESTINAZIONE DI USO
•DIVERSI PRODoTTI TRA LORO IN
CONCORRENZA PER ATTRARRE IL
CONSUMATORE
MKT
GENERICO
•MKT DIFFCILE DA DEFINIRE
•…PERO’ CONSENTE DI INDIVIDUARE
MEGLIO NUOVE OPPORTUNITA’…..MA PUO’
DISPERDERE L’ATTENZIONE SU TROPPI
FRONTI
•ES: MKT TEMPO LIBERO: SCARPE, TUTA,
BIKE, CORSO DI AEROBICA,..
•OFFERTA DI PRODOTTI TRA LORO
SOSTITUIBILI E MOLTO SIMILI PER
CARATTERISTICHE FISICHE E
DESTINAZIONE DI USO
•SPAZIO DI MERCATO PIU’ DELIMITATO E
CIRCOSCRITTO
•CONSENTE DI SFRUTTARE LE
PRECEDENTI ESPERIENZE
PRODOTTO-MKT
•PERMETTE L’UTILIZZO DELLE RISORSE
DISPONIBILI
•…PERO’ RIDUCE LA POSSIBILITA’ DI
INDIVIDUARE NUOVE OPPORTUNITA’
57
•ES: SCARPE PER JOGGING
“IL MERCATO RAGGIUNGIBILE PER
L’IMPRESA”
….. E TIENE CONTO:
DEL CONFRONTO OPPORTUNITA’ E RISORSE
DISPOBILI
DEVE ESSERE NON TROPPO PICCOLO RISPETTO
ALLE RISORSE DISPONIBILI……… MA
NON TANTO
GRANDE DA DILUIRE L’AZIONE
DELL’IMPRESA ED
INDEBOLIRLA VERSO I
COMPEITOR
MKT
RILEVANTE
58
MARKETING MIX
59
MARKETING MIX
INSIEME DI VARIABILI (INTERNE)
CHE
L’IMPRESA
INTENDE
METTERE
IN
AZIONE
PER
VENDERE AL TARGET
60
IL CONCETTO DI
MARKETING MIX
• La pianificazione di una corretta e
vincente strategia di marketing non si può
basare solo su di un elemento, ma su un
insieme di variabili
• Il marketing mix è la combinazione delle
variabili controllabili di marketing che
l’impresa impiega al fine di conseguire gli
obiettivi predefiniti nell’ambito del mercato
obiettivo
• MKTG MIX = (P1,P2,P3,P4)
61
MARKETING MIX
DECISIONS
PRODUCT
Quality
Product variety
Design
Packaging
Brand name
Sizes
Service
Warranties
Returns
PLACE
TARGET
MARKET
PRICE
Level
Discrimination
Discount
Payment period
Credit terms
Channels
Coverage
Assortments
Locations
Inventory
Transport
PROMOTION
Advertising
Sales promotion
Sales Force
Public relation
Direct mktg
LA SITUAZIONE DI PARTENZA DELL’IMPRENDITORE CHE SI
APPRESTA A SCRIVERE UN PIANO DI MARKETING
Chi? A chi offro?
Chi è il mio cliente?
Che bisogni hanno?
Quanto pagano?
Cosa vogliono i miei clienti?
Dove comprano?
Come si informato?
Dove sono abituati a rivolgersi?
Cosa influenza le loro decisioni?
LO SCHEMA PER LA STESURA DEL PIANO DI MARKETING
Segmentazione
Cosa offro: la mia politica di
prodotto
In cambio di cosa: la mia
politica di prezzo
Tramite quali canali: la mia
politica di distribuzione
Con quale
comunicazione: la mia
politica comunicazione
Le quattro variabili
del marketing-mix
(Le 4P)
Qualità
Caratteristiche
Opzioni
Stile
Marca
Confezione
Taglie e misureProdotto
Servizio
Garanzia
Possibilità di
restituzione
Marketing
mix
Prezzo
Prezzo di listino
Sconti e abbuoni
Termini e condizioni di
pagamento
Canali
Copertura
Localizzazione
Punto di Scorte
vendita Trasporti
Promozione
Pubblicità
Vendita personale
Promozione vendite
Relazioni pubbliche
CARATTERISTICHE DEL PIANO
DI MARKETING
Il processo di pianificazione è circolare e deve
diventare uno strumento di lavoro quotidiano:
• il piano di marketing deve essere usato tutto l’anno
• il piano di marketing deve esser un documento
dinamico
• il piano di marketing deve registrare i mutamenti
che intervengono nell’ambiente durante la validità del
documento
Un piano non scritto non è un piano!
66
CARATTERISTICHE DEL PIANO
DI MARKETING
La forma scritta ha i seguenti vantaggi:
• pensiero “dalla testa alla carta” (quale percentuale
del nostro lavoro, delle nostre decisioni, siamo
abituati a mettere per iscritto?)
• chiarificazione
• documentazione
• trasmettibilità agli altri
• permanenza
• possibilità di controllo costante
• effetto “psicologico” di impegno
67
PIANO DI MARKETING
SCENARIO DI
MERCATO
OBIETTIVI
STRATEGIA DI
MARKETING
PROGRAMMA DI
MARKETING
OBIETTIVI
PRODOTTO
PREZZO
DISTRIBUZIONE
VENDITE
PUBBLICITÀ
PROMOZIONE
SERVIZI
PROGRAMMI BUDGET
PROCEDURE RESPONSABILI
LA LEVA DI PRODOTTO NEL
MARKETING MIX
POLITICA DI PRODOTTO:
• IL
COMPLESSO
DELLE
DECISIONI
ATTINENTI AL SINGOLO PRODOTTO
FABBRICATO, ALLA LINEA DI PRODOTTI,
ALLA MARCA, AL LANCIO DI NUOVI
PRODOTTI
• IL PRODOTTO È STATO PER LUNGO
TEMPO LA VARIABILE PRINCIPE DEL MIX,
ORA IL PESO È CALATO, MA RIMANE UNA
CERTA
PRIORITÀ,
ALMENO
NELLA
DEFINIZIONE
69
DEFINIRE LA POLITICA DI
PRODOTTO SIGNIFICA DECIDERE
• quale beneficio soddisfa il prodotto (basic
consumer benefit)
• che tipo di prodotto scambiare
• con chi scambiarlo
• quali sono le caratteristiche del prodotto
• caratteristiche tecniche
• standard qualitativi
• confezioni
• servizio
• garanzie
• qual è il posizionamento del prodotto nel contesto
dell'impresa e del mercato
• quali sono le differenti strategie da adottare nelle
diverse situazioni di mercato
70
RUOLO DEI PRODOTTI
• PRODOTTI CIVETTA
HANNO UN PREZZO PARTICOLARMENTE BASSO, CHE HA
LO SCOPO DI SPINGERE IL CONSUMATORE AD UN PRIMO
ACQUISTO (O AD ENTRARE NEL PUNTO VENDITA)
• PRODOTTO PREMIUM PRICE
CONSENTE UN PREZZO DI VENDITA SUPERIORE A
QUELLO MEDIO DEI CONCORRENTI, PREZZO CHE VIENE
RICONOSCIUTO DAL CONSUMATORE IN BASE ALLA
VALUTAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEL BISOGNO
• PRODOTTO SOSTITUTIVO
PUÒ ESSERE ACCETTATO DAL CONSUMATORE AL
POSTO DEL PRODOTTO, MA NON NECESSARIAMENTE È
DELLA STESSA NATURA E RIMANE NEL PORTAFOGLIO
DEL CLIENTE
71
• PRODOTTO DI SUPPORTO
• PRODOTTO TATTICO
• PRODOTTO DEL PASSATO/
PRODOTTO DEL FUTURO
LA GESTIONE DEL PRODOTTO
• VALUTARE LA PERFORMANCE DEL
PRODOTTO
• COMPIERE
• VALUTARE
ALLA
RICERCHE
PRODOTTO
SUL
L'APPORTO
DEL
PRODOTTO
REDDITIVITÀ
D'IMPRESA
72
La gestione del prodotto
• Figure professionali
• Strumenti
73
Il Product Manager
•
•
•
•
Origini
Condizioni
Inserimento nell’organizzazione
Funzioni
74
Il Product Manager
• Il Professionista di Marketing, o Product Manager, è un
coordinatore di persone e risorse per la progettazione, la
realizzazione ed il controllo di tutte le attività inerenti al
marketing, per quanto riguarda un prodotto o una linea di
prodotti.
• Il ruolo del Product Manager si sviluppa sia in senso strategico
che in senso operativo. In particolare, pianifica gli obiettivi, le
strategie e le azioni necessarie a realizzare la produzione e la
successiva commercializzazione di un prodotto o di una linea di
prodotti.
• Dal punto di vista operativo, il Product Manager deve essere in
grado di comprendere e coordinare le varie funzioni aziendali
che concorrono alla realizzazione della sua strategia: il reparto
produzione, il reparto vendite, il reparto finanziario e le risorse
umane.
• Il Product Manager ha una visione strategica della propria
attività. Il suo ruolo si basa su una approfondita conoscenza del
mercato e del consumatore dei suoi prodotti. In grado di
interpretarne le tendenze, attuali e di prospettiva, sa
coordinare, con capacità organizzative e di incisività, le varie
funzioni aziendali.
75
IL RUOLO DEL PRODUCT
MANAGER
• IL RUOLO DEL PRODUCT MANAGER È QUELLO DI
"RESPONSABILE DEL PRODOTTO”
• Responsabile della gestione di un prodotto o di una linea di
prodotti, nasce nel 1927 presso la P&G per il prodotto Camay.
• È all'inizio una figura prettamente tecnica e legata alla
produzione.
• Ha una funzione prevalentemente di coordinamento, anche se
porta le responsabilità di una line.
• Deve essere un grande sollecitatore di decisioni, un difensore
del prodotto, trovare e guadagnarsi le risorse e considerarsi un
centro di profitto. Con i pm si cerca di assicurare al prodotto un
"angelo custode", con dinamismo, coerenza, continuità e
approfondimento.
• Si stimola anche la concorrenza tra prodotti in termini di
performance all'interno della stessa marca o della stessa
impresa (esempio Dash e Ariel)
76
Il Product Manager
• Angelo custode del prodotto
• Responsabile
del
margine
contribuzione
• Responsabile dei lanci
• R&D
• Gestione del prodotto
di
77
DEFINIZIONE DI PRODOTTO
 Con questo termine non indichiamo solamente il
prodotto in sé ma anche il servizio. Gli elementi di
definizione del prodotto non sono solamente
materiali ma anche, e soprattutto immateriali.
78
LA CLASSIFICAZIONE DEI
PRODOTTI
• Beni non durevoli (beni tangibili
utilizzati una sola volta o poche
volte)
• Beni durevoli (prodotti tangibili
utilizzati molte volte)
• Servizi
(intangibili,
inseparabili,
variabili e deperibili)
79
L’ASSORTIMENTO /
COMBINAZIONE DI
PRODOTTI
• L’ampiezza: n° delle differenti linee di
prodotto
• La lunghezza: n° totale di prodotti
• La profondità: n° di varianti di ogni
prodotto della linea
• La coerenza: tra la correlazione delle
diverse linee di prodotto
80
LINEA DI PRODOTTI
• Una linea di prodotto è un gruppo di
prodotti
strettamente
collegati,
poiché svolgono funzioni simili, sono
venduti allo stesso gruppo di Clienti,
attraverso
gli
stessi
sbocchi
commerciali, oppure ricadono tutti
nella stessa classe di prezzo.
81
LA POLITICA
DELL’ASSORTIMENTO
• Per linea di prodotti s’intende generalmente
un gruppo di prodotti aventi determinate
caratteristiche comuni
• Per assortimento s’intende il complesso di
tutti i prodotti che l’azienda pone sul mercato
• L’ampiezza è di regola definita dal numero
delle linee che la compongono
• La profondità è invece in funzione del
numero medie di prodotti che compongono le
linee
82
IL CICLO DI VITA DEL
PRODOTTO
Vendite
Maturità
Sviluppo
(crescita)
Declino
Introduzione
Tempo
83
a) normale
d) ringiovanimento o rilancio
e) beni di moda
b) prodotto debole
f) lunga fase di saturazione di un prodotto forte
c) nuova introduzione fallita
84
IL POSIZIONAMENTO
MAPPA DI POSIZIONAMENTO (delle aziende):
QUALITÀ
ALTA
C
A
B
PREZZO
BASSO
PREZZO
ALTO
E
D
85
QUALITÀ
BASSA
IL PRODOTTO/SERVIZIO







Prodotto tangibile:
Caratteristiche intrinseche
Prestazioni/Fruizioni
Stile/Design
Standard qualitativi
Assortimento/Linea/Gamma
Packaging
86
IL PRODOTTO/SERVIZIO
 Prodotto servizio:





Consegna
Assistenza pre/post vendita
Addestramento del personale
Installazione
Servizi accessori
87
IL PRODOTTO/SERVIZIO
 Quali bisogni soddisfa?
 Esiste già sul mercato?
 Definizione: in cosa consiste?
 Descrizione: quali caratteristiche ha?
 A quali funzioni d’uso è destinato?
88
IL PRODOTTO/SERVIZIO
Caratteristiche:
 Innovativo
 Vendibile
 Competitivo
 Fattibile
 Remunerativo
89
DIFFERENZIAZIONE DEL
PRODOTTO
• Le caratteristiche: le funzioni fondamentali svolte dal
prodotto
• Le prestazioni: le performance del prodotto (es. basse,
medie, alte)
• La conformità: rispondenza agli standard assunti come
obiettivo (conformità alle specifiche)
• Durabilità: durata nel tempo
• Affidabilità: la probabilità che un prodotto svolga
pienamente le sue funzioni per un determinato periodo
di tempo
• La riparabilità / assistenza
• Lo stile: aspetto esteriore
• Il design: la progettazione del prodotto
90
LA DIFFERENZIAZIONE DEI
SERVIZI
• La consegna: rendere il prodotto da
indisponibile a disponibile per il Cliente
• L’installazione: la messa in opera del
prodotto
• L’addestramento / formazione
• La consulenza
• La riparazione
• I servizi diversi (es. la garanzia, il
servizio sostitutivo ecc.)
91
VENDITA E MARKETING
• “L’attività di vendita si incentra sulle necessità del
venditore: quella di marketing sulle necessità
dell’acquirente. La vendita è il riflesso della
necessità che il venditore ha di convertire la
produzione in denaro, mentre il marketing
corrisponde all’idea di soddisfare i bisogni del
Cliente mediante il prodotto e tutto l’insieme di cose
che sono associate alla sua creazione, distribuzione
e impiego” Theodore Levitt
• Miopia di marketing: le imprese soffrono della
tendenza a concentrarsi su ciò che è vicino, il
prodotto, piuttosto che allargare il proprio campo
visuale fino a includere i bisogni del Cliente.
92
LA SEGMENTAZIONE
• Processo mediante il quale si suddivide il mercato
in un numero limitato di segmenti.
• sufficientemente
omogenei
comportamenti al loro interno
• sufficientemente eterogenei tra loro
come
• L’impresa può scegliere di aggredire uno o più
segmenti
93
LA SEGMENTAZIONE
•
I SEGMENTI DEVONO ESSERE:
•
•
•
•
•
MISURABILI
SOSTANZIALI
AGGREDIBILI
ACCESSIBILI
DIFFERENZIATI
94
CRITERI DI SEGMENTAZIONE
• Criteri di segmentazione
•
•
•
•
•
variabili socio - demografiche
variabili geografiche (Nielsen)
variabili legate al comportamento d’acquisto
stili di vita
...
95
CRITERI DI SEGMENTAZIONE
variabili socio - demografiche
età
sesso
componenti della famiglia
occupazione
classe sociale
96
CRITERI DI SEGMENTAZIONE
variabili geografiche
Nord-Ovest: Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria e Lombardia
Nord-Est: Trentino-Alto Adige, Veneto, Friuli-Venezia Giulia,
Emilia-Romagna
Centro: Toscana, Umbria, Marche, Lazio
Sud e Isole: Abruzzi e Molise, Campania, Puglia, Basilicata,
Calabria, Sicilia e Sardegna
97
CRITERI DI SEGMENTAZIONE
comportamento d’acquisto
non consumatori
consumatori occasionali
consumatori regolari
forti consumatori
98
LA SEGMENTAZIONE DELLA DOMANDA
Analisi della domanda: tipi di domanda
 primaria
 secondaria
 primo acquisto
 sostituzione
 derivata
 potenziale
99
UN ESEMPIO DI SEGMENTAZIONE:
IL SETTORE TURISTICO
CRITERI DI
SEGMENTAZIONE:
MERCATO TURISTICO
Nazionale
Provenienza
Motivo del viaggio
Estero
Privato
Affari
Età
0-17
18-60
oltre 60
Reddito
Alto
Medio
Basso
Preferenze località
Programmazione
Mare
Montagna
Tutto compreso
Lago
Viaggio e albergo
Città
Solo albergo
Fai da te
LE SCELTE DI MARKETING
• Marketing indifferenziato / di massa
(soddisfare esigenze comuni /
economie di costo)
• Marketing
differenziato
(diverse
strategie per diversi mercati)
• Marketing concentrato (ottenere una
quota elevata in un piccolo mercato /
maggiori rischi)
10
1
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO
ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO
OBIETTIVI
STRATEGIE
PROGRAMMI
OPERATIVI
IMPLEMENTAZIONE
CONTROLLO
LA GRIGLIA PRODOTTO /
MERCATO
C1
MERCATI
(segmentazione della Clientela)
C4
C3
C2
Totale
vendite per
prodotto
PRODOTTI
(segmentazione di prodotto)
P1
P2
P3
P4
10
3
Totale vendite
per mercato
VENDITE
TOTALI
LE 7 REGOLE DELL’IMPRESA GUIDATA DAL
CLIENTE - Richard Whiteley
• Creare una visione tesa a mantenere il
Cliente
• Far risuonare in azienda la voce del Cliente
• Imparare la lezione dai vincitori
• Incoraggiare i paladini del Cliente
• Infrangere le barriere ai comportamenti che
fanno acquisire Clienti
• Misurare, misurare, misurare
• Fatti, non parole
10
4
ASCOLTARE LA VOCE DEL
CLIENTE
• Il modo migliore per capire cosa vogliono i
Clienti e si vi state muovendo nel modo giusto
per soddisfare le loro attese è uno solo:
chiederlo
• Provate a misurare “l’iceberg dell’ignoranza”
(Yoshida) nella vostra organizzazione:
– chiedete ai Clienti quali sono i principali
problemi nei confronti dell’azienda
– chiedetelo al personale di front line
– chiedetelo ai manager
– confrontate i risultati
10
5
IL MODELLO DELLE 6 O
• Che cosa acquista il mercato? (Oggetti di
acquisto)
• Perché acquista il mercato? (Obiettivi di
acquisto)
• Chi partecipa all’acquisto? (Organizzazione
d’acquisto)
• Come acquista il mercato? (Operazioni di
acquisto)
• Quando acquista il mercato? (Occasioni
d’acquisto)
• Dove vengono effettuati gli acquisti? (Outlets
/ punti di acquisto)
10
6
IL PROCESSO D’ACQUISTO
• Percezione del problema: esiste un
divario tra lo stato attuale e lo stato
desiderato (il bisogno può essere
attivato da stimoli interni o esterni)
• Ricerca di informazioni.
• Valutazione delle alternative
• Decisione d’acquisto
• Comportamento del dopo acquisto
10
7
GLI ORIENTAMENTI
DELL’IMPRESA
• Orientamento alla produzione: raggiungere
un’elevata efficienza produttiva / distribuzione
capillare dei prodotti (“accrescere la produzione,
tagliare i prezzi” Henry Ford)
• Orientamento al prodotto: costante miglioramento
della qualità e delle prestazioni dei prodotti (rischio di
guardarsi troppo allo specchio anziché aprire la
finestra per vedere cosa succede in strada)
• Orientamento alle vendite: convertire in denaro i
prodotti attraverso un’azione di promozione e di
vendita aggressiva
• Orientamento al Cliente / al marketing: individuare
i bisogni e i desideri del mercato obiettivo e
soddisfarli in modo più efficace ed efficiente dei
concorrenti
10
8
LA STRATEGIA
• Quelli che si innamorano di pratica
senza scienza, son come il
nocchiere, ch’entra in un navilio
senza timone o bussola, che mai ha
certezza dove si vada. Sempre la
pratica deve essere edificata sopra
la bona teorica. (Leonardo da Vinci)
• Strategia vs. Azione :“É meglio
realizzare una buona idea che
trovarne una migliore.” (Paul Valéry)
10
9
AREA D’AFFARI
IMPRESA
DEFINIZIONE
ORIENTATA AL
PRODOTTO
Revlon
Vendiamo
cosmetici
Missouri – Pacific Gestiamo ferrovie
Railroad
Xerox
Produciamo
attrezzature per
fotocopie
Standard Oil
Vendiamo
benzina
Columbia picture Produciamo film
Encyclopaedia
Britannica
Vendiamo
enciclopedie
DINIZIONE
ORIENTATA AL
MERCATO
Vendiamo
speranza
Trasportiamo
persone e cose
Miglioriamo la
produttività
nell’ufficio
Forniamo energia
Facciamo
divertire
Produciamo e
distribuiamo
informazione
ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO
LA MATRICE
GENERAL ELECTRIC - MC KINSEY
Alta
Alta attrattività
Alta attrattività
Media attrattività
Media
Alta attrattività
Media attrattività
Bassa attrattività
Bassa
Media attrattività
Bassa attrattività
Bassa attrattività
111
Forte
Media
Debole
POSIZIONE COMPETITIVA DELL'AZIENDA
LA MATRICE DI ANSOFF
Prodotti
attuali
Prodotti
nuovi
Mercati
attuali
1. STRATEGIA DI
PENETRAZIONE
DEL
MERCATO
3. STRATEGIA DI
SVILUPPO DEL
PRODOTTO
Mercati
nuovi
2. STRATEGIA DI
SVILUPPO DEL
MERCATO
4. STRATEGIA DI
DIVERSIFICAZIONE
11
2
LA DEFINIZIONE DEGLI
OBIETTIVI
• Strutturati gerarchicamente
• Quantitativi
• Realistici / raggiungibili (ma allo stesso
tempo a un livello tale da stimolare il
massimo impegno)
• Coerenti
• Compatibili tra di loro
• Specifici (in termini di ampiezza e di
tempo)
11
3
EFFICACIA / EFFICIENZA
• “É più importante fare la cosa giusta
(essere efficaci) che fare bene
qualcosa (essere efficienti)” Peter
Drucker
• “Un piano non ha valore alcuno, a
meno che esso non degeneri in un
lavoro” Peter Drucker
11
4
FOCALIZZAZIONE DI
MERCATO
• Nessuna impresa è in grado di
operare in ogni mercato e di
soddisfare ogni bisogno. Non è
possibile
effettuare
un’attività
efficace in un mercato troppo vasto.
É
solo
mediante
un’accurata
definizione del mercato obiettivo che
un’impresa
può
sperare
nel
successo.
11
5
UN CLIENTE SODDISFATTO:
• Acquista di nuovo (e nel tempo
acquista di più)
• Esprime un giudizio favorevole nei
confronti dell’impresa
• Effettua pubblicità gratuita
• Presta meno attenzione ai prodotti
della concorrenza
• Acquista gli altri prodotti dell’impresa
• É
maggiormente
disposto
a
corrispondere un premium price
11
6
CHE COS’É UN CLIENTE?
• Un Cliente è la persona più importante di questo
ufficio... sia esso presente o in rapporto di
corrispondenza con noi.
• Un Cliente non dipende da noi... noi dipendiamo da lui.
• Un Cliente non costituisce un fattore di disturbo del
nostro lavoro... piuttosto egli ne costituisce lo scopo.
• Non siamo noi che gli facciamo un favore nel servirlo,
ma è egli che ci dà l’opportunità di lavorare per
soddisfarlo.
• Un Cliente non è qualcuno con cui discutere o
scontrarsi. Nessuno ha mai tratto vantaggio dall’aver
prevalso su un Cliente.
• Un Cliente è una persona che ci comunica i propri
bisogni. É nostro compito il soddisfarli in modo
redditizio, sia per il Cliente sia per noi.
L.L. Bean
11
7
Category management
a cura di Rita Bonucchi
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