Allegato "Linee guida per l`adozione degli atti

ALLEGATO A)
IMPOSTAZIONE DELLE LINEE GUIDA PER GLI ATTI AZIENDALI E PER
L’ORGANIZZAZIONE
Le presenti linee guida per la stesura degli atti aziendali e per l’organizzazione delle aziende si
compongono di due parti, una prima parte dedicata agli atti aziendali ed una seconda
all’organizzazione.
Le linee guida hanno la finalità di offrire alle aziende sanitarie criteri comuni per la stesura dei
singoli atti aziendali, nell’ambito dei quali ogni azienda ha autonomia organizzativa. Le linee guida
ed il regolamento di organizzazione contengono un indice che le aziende sanitarie regionali per
uniformità devono adottare senza modifiche.
Le linee guida hanno una valenza temporale indefinita mantenendo la loro vigenza fino alla
sopravvenienza di atti successivi integrativi o correttivi.
Gli atti aziendali devono essere deliberati.
I regolamenti di organizzazione devono comprendere, quale parte integrante, l'organigramma
dell'azienda, che deve riportare tutte le forme organizzative dell'azienda e la dotazione organica.
Tutte le aggregazioni di strutture devono essere ricondotte ai dipartimenti.
Il documento deve riportare il numero dei dipendenti in organico suddivisi per ruolo/qualifica
professionale e per struttura di assegnazione.
In merito ai dipartimenti, essi possono essere definiti di natura strutturale o funzionale, a decisione
dell'azienda basata sulle proprie esigenze ma con il divieto per una struttura di appartenere a più di
un dipartimento.
1)
LINEE GUIDA PER GLI ATTI AZIENDALI
PREMESSA
AMBITO DI APPLICAZIONE E OBIETTIVI GENERALI
II presente atto di indirizzo è adottato ai sensi dell'articolo 7, comma 2, della legge regionale
11/2004 che prevede che l'organizzazione ed il funzionamento delle aziende siano disciplinati con
atto aziendale di diritto privato adottato dal Direttore Generale conformemente all'atto di indirizzo
adottato dalla Giunta Regionale o dal Commissario ad acta per l'attuazione del Piano di Rientro.
Le linee guida sono destinate alle aziende pubbliche del Servizio Sanitario Regionale (SSR) per la
redazione dei nuovi atti aziendali in coerenza al Piano di Razionalizzazione e Riqualificazione del
Servizio Sanitario Regionale (approvato con delibera di Giunta Regionale n. 845 del 16 dicembre
2009 ad integrazione e modifica del documento adottato in precedenza dalla medesima Regione con
delibere n. 585 del 10 settembre 2009 e n. 752 del 18 novembre 2009). Esse sostituiscono tutti i
precedenti indirizzi per l'emanazione degli atti aziendali, in particolare la DGR n. 313 del 2006.
Le presenti linee guida concorrono alla ridefinizione del SSR integrando quanto già determinato
con il DCA 9/2015 di riorganizzazione della rete ospedaliera, della rete dell'emergenza-urgenza e
delle reti tempo dipendenti, con il DCA n. 38 del 14 maggio 2015 documento di integrazione e
modifiche dei DDCA nn. 9/2015, 15/2015 e 16/2015, con i DCA di adozione delle reti di specialità,
con il Decreto Ministeriale 2 aprile 2015 n. 70 recante definizione degli standard qualitativi,
strutturali, tecnologici e quantitativi relativi all'assistenza ospedaliera e con il DCA n. 76 del 6
luglio 2015 di riorganizzazione della rete territoriale, che saranno adeguati con successive
modificazioni e/o integrazioni, qualora necessarie.
1
LA RICERCA DELL’ ECCELLENZA
Ogni atto aziendale deve proporsi di:
1) Definire un modello gestionale di ricerca dell’eccellenza, basato sui principi del total quality
management (TQM) che utilizzi un processo del tipo PDCA o ruota di Deming. E pertanto di:
2) Supportare il management aziendale di dati di prestazioni ed economici in grado di monitorare i
risultati di performance, i risultati relativi agli utenti, al proprio personale e al tessuto sociale in
modo continuo nel tempo.
3) Formare in ogni azienda una forte leadership in grado di analizzare i dati di cui al punto 2) (che
cosa stiamo realizzando);
4) Capace quindi di attivare le proprie politiche e strategie aziendali, agire sulla gestione delle
risorse umane, su quelle economiche e finanziarie e sui propri processi sia sanitari che gestionali
(come otteniamo i risultati) per migliorare in modo continuo gli stessi.
5) Garantire il rispetto degli obiettivi strategici regionali per il piano di rientro;
Lo schema sottostante riassume quanto detto nei punti 1-4 menzionati.
Il modello EFQM per l’eccellenza è un quadro di riferimento non prescrittivo fondato su nove
criteri cinque dei quali classificati come “fattori” e quattro come “risultati”. I “fattori” prendono in
considerazione ciò che un’organizzazione fa, i “risultati” ciò che essa consegue. I “risultati” sono
l’effetto dei “fattori” e i “fattori” vengono migliorati avvalendosi del feed-back dei “risultati”.
Il modello che riconosce la pluralità degli approcci al perseguimento di un’eccellenza sostenibile in
tutti gli aspetti della performance, poggia sulla premessa che: risultati d’eccellenza relativamente
alla performance, clienti, risorse umane e società sono raggiunti attraverso un’azione di guida
della leadership su politiche e strategie, personale, partnership e risorse, processi. Il modello
EFQM è rappresentabile in forma di diagramma:
Fattori
Risultati
Personale
Leadership
Politiche e
strategie
Partnership e
risorse
2
Risultati relativi
al Personale
Processi
Risultati relativi
ai Clienti
Risultati relativi
alla Società
Risultati chiave
di Performance
Le frecce sottolineano la natura dinamica del modello: esse indicano come l’innovazione e
l’apprendimento contribuiscano a rafforzare i fattori, i quali a loro volta conducono a un miglioramento
dei risultati.
AUTONOMIA ORGANIZZATIVA DELLE AZIENDE DEL SERVIZIO SANITARIO
REGIONALE
All'interno di tale quadro, nel rispetto dei vincoli normativi, economici e organizzativi, i Direttori
Generali esercitano l'autonomia propria del privato datore di lavoro (ex D.Lgs. 502/92 e s.m.i.) al
fine di raggiungere gli obiettivi a loro assegnati.
L'atto aziendale:
• è atto di diritto privato;
• contiene le norme fondamentali sull'organizzazione e sul funzionamento dell' azienda e sulla
disciplina degli acquisti e servizi sotto soglia comunitaria;
• è atto di autogoverno dell'azienda;
• è soggetto a controllo regionale attraverso una verifica della conformità alle presenti linee guida
agli atti di programmazione sanitaria regionale del Commissario ad acta nonché a successiva
validazione con decreto del Commissario ad acta previa istruttoria del Dipartimento Tutela della
Salute.
3
PRIMA PARTE: SCOPI, PRINCIPI E LOGICHE
LOGICA DI SISTEMA
Linee Guida*
Obiettivi Strategici
regionali*
Atto Aziendale
Piano Aziendale
triennale
Obiettivi Aziendali
annuali e budget
Organizzazione*
Fabbisogno di
Personale
* a cura della Struttura Commissariale e Dipartimentale
CONTESTO DI RIFERIMENTO
La disciplina relativa all’assetto organizzativo delle aziende sanitarie trova il suo principale
riferimento nella seguente normativa:
•
il Decreto Legislativo n. 502/92 concernente “riordino della disciplina in materia
sanitaria, a norma dell’articolo 1 della L. 23 ottobre 1992, n. 421”e successive
modificazioni ed integrazioni;
•
il Decreto Legge c.d. “Spending Review” 6 luglio 2012, n. 95 recante “disposizioni
urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini nonché
misure di rafforzamento patrimoniale delle imprese del settore bancario”, convertito con
modificazioni con Legge 7 agosto2012, n. 135;
•
il Decreto legge c.d. “Balduzzi” 13 settembre 2012, n. 158 recante “Disposizioni
urgenti per promuovere lo sviluppo del Paese mediante un più alto livello di tutela della
salute”;
•
l’Intesa ai sensi dell’art. 8, comma 6, della legge 5 giugno 2003 n. 131 tra il Governo, le
Regioni e le Province autonome di Trento e di Bolzano concernente il nuovo “Patto per la
Salute per gli anni 2014-2016”;
•
il Piano Regionale per la Salute 2004/2006 in cui si delineano i principi e le logiche per
una sostanziale riorganizzazione del "sistema salute" regionale e per lo sviluppo del "nuovo
Servizio Sanitario Regionale";
•
la Legge Regionale n. 11/2004 e s.m.i.;
•
la Legge Regionale n. 9 dell'11 Maggio 2007 che sancisce l'accorpamento delle
preesistenti Aziende Sanitarie Locali in 5 Aziende Sanitarie Provinciali;
•
il DPGR n. 18/2010 e successivi decreti di attuazione (n.106/2011, n.136/2011,
n.106/2012, n.174/12, n. 175/2012 e n.57/13);
•
il DCA n. 9 del 2 Aprile 2015 documento di riorganizzazione della rete ospedaliera,
della rete dell'emergenza-urgenza e delle reti tempo dipendenti;
4
•
•
•
•
•
il DCA n. 38 del 14 maggio 2015 documento di integrazione e modifiche ai DDCA nn.
9/2015, 15/2015 e 16/2015;
il DCA n. 76 del 6 Luglio 2015 documento di riorganizzazione della rete territoriale;
la delibera di Giunta Regionale n. 845 del 16 dicembre 2009 ad integrazione e modifica
del documento adottato in precedenza dalla medesima regione con delibere n. 585 del 10
settembre 2009 e n. 752 del 18 novembre 2009 che ha approvato il "piano di
razionalizzazione e riqualificazione del Servizio Sanitario Regionale" (c.d. piano di rientro)
finalizzato alla riorganizzazione, riqualificazione e risanamento strutturale del servizio
sanitario regionale, anche attraverso la ristrutturazione dei debiti contratti;
il PROGRAMMA OPERATIVO 2013 –2015 (ai sensi dell'art. 15, comma 20, D.L.
6/luglio 2012 n. 95, convertito con modificazioni nella L. 7 agosto 2012 n.135) approvato
con DCA n. 14 del 2 Aprile 2015;
DM n. 70 del 02 aprile 2015 – regolamento recante definizione degli standard
qualitativi, strutturali, tecnologici e quantitativi relativi all’assistenza ospedaliera
GLI ATTI AZIENDALI E GLI OBIETTIVI DEL PIANO DI RIENTRO
In particolare il piano di rientro si pone quali obiettivi. di:
-
migliorare la qualità dei servizi erogati in modo uniforme su tutto il territorio regionale,
garantendo i livelli essenziali di assistenza;
ricostruire un'efficiente organizzazione amministrativa, regionale e aziendale;
ripianare il debito pregresso e garantire la sostenibilità del sistema nel tempo.
L'INTEGRAZIONE CON L'OFFERTA DI PRESTAZIONI DA PARTE DEL PRIVATO
ACCREDITATO
La Regione, nell'ambito della programmazione sanitaria, pone la giusta attenzione
all'integrazione di prestazioni da parte dei soggetti privati accreditati esercitando nei loro
confronti il ruolo di committenza.
Pertanto, essi dovranno essere consultati nel riordino degli ambiti che li riguardano e
responsabilizzati sui risultati e sul gradimento della popolazione. I soggetti del settore privato
dovranno adeguare la propria offerta in coerenza agli accordi sottoscritti e nel rispetto della
programmazione del Servizio Sanitario Regionale
Le ASP devono esercitare sul settore privato accreditato un controllo sull'appropriatezza delle
prestazioni erogate sia in termini quantitativi che qualitativi.
5
SECONDA PARTE: I CONTENUTI DELL' ATTO AZIENDALE
I CONTENUTI OBBLIGATORI EX LEGE
Nella redazione dell’atto aziendale dovranno in ogni caso essere osservati i seguenti contenuti
obbligatori ex lege:
• individuazione delle strutture, amministrative e sanitarie, che pongono in essere atti
amministrativi e che erogano prestazioni preventive, curative e riabilitative, nonché quelle che
svolgono attività non curativa, definendo, in questo contesto, le strutture dotate di autonomia
gestionale e tecnico-professionale soggette a rendicontazione analitica (art. 3, comma lbis,D.Lgs. 502/1992 e s.m.i.);
• individuazione dei distretti sanitari sulla scorta delle disposizioni stabilite dalle leggi
regionali per l'articolazione territoriale delle aziende e dei presidi (art. 2, comma 2-sexies, lett.
c, e art. 3 quater, D.Lgs. 502/1992 e s.m.i.), nonché secondo quanto indicato negli atti di
pianificazione e programmazione sanitaria;
• individuazione dei criteri, delle modalità di costituzione e di funzionamento dei dipartimenti
nonché, all'interno degli stessi, delle strutture complesse e semplici;
• individuazione dei criteri e delle modalità di affidamento degli incarichi di cui al comma 4,
art. 15, D.Lgs. 502/1992 e s.m.i., nel rispetto delle disposizioni contenute nei vigenti CCNL,
nonché, come previsto nell'art. 15 ter del medesimo D.Lgs., l'individuazione delle modalità per
la verifica dei risultati;
• individuazione dei criteri e delle modalità di affidamento della direzione delle strutture
organizzative a valenza sanitaria e amministrativa (art. 15 - bis, comma 2, D.Lgs. 502/1992 e
s.m.i.);
• attribuzione, al Direttore amministrativo, al Direttore sanitario, ai Direttori di presidio, di
distretto, di dipartimento e ai Dirigenti responsabili di struttura, dei compiti finalizzati,
all'attuazione degli obiettivi definiti nel piano programmatico e finanziario aziendale (art. 15 bis, comma 1, D.Lgs. 502/1992 e s.m.i.);
• specificazione delle modalità di espletamento della funzione di committenza prevista dal
D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. nei confronti delle strutture pubbliche e private accreditate che
effettuano prestazioni sanitarie.
L'INDICE DELL' ATTO AZIENDALE
Nella redazione dell'atto le aziende devono attenersi allo schema di indice di seguito riportato
al fine di garantire uniformità e comparabilità tra le aziende del SSR e facilitare la verifica
sovraordinata da parte dell'organismo commissariale.
A. ELEMENTI IDENTIFICATIVI DELL'AZIENDA
1. Ragione sociale, sede, riferimenti fiscali, patrimonio, logo (come descritto al successivo
paragrafo) e sito internet aziendale
2. Territorio
3. Missione istituzionale
4. Visione aziendale
B. L'AZIENDA E I SUOI INTERLOCUTORI ESTERNI
5. Partecipazione dei cittadini e le relazioni con la società civile
6. Relazioni con gli enti istituzionali
6
7. Rete regionale dei servizi sanitari
8. Integrazione socio-sanitaria
C. L'ASSETTO ISTITUZIONALE
9.Organi dell’azienda: Il Direttore generale
10. Organi dell’azienda: Il Collegio sindacale
11. Organi dell’azienda: Il Collegio di direzione
12. Organi dell’azienda: L'organo d'indirizzo [solo per le AOU]
13. Il Direttore sanitario
14. Il Direttore amministrativo
15. La conferenza dei sindaci [solo per le ASP]
16. Il consiglio dei sanitari
17. L'Organismo indipendente di valutazione
18. I collegi tecnici
19. Il comitato etico [solo per le aziende sede di comitato etico]
20. Il comitato consultivo aziendale
21. Il sistema delle deleghe e dei poteri
22. Le relazioni sindacali
CRITERI GUIDA PER LA DEFINIZIONE DEI CONTENUTI
1. Denominazione, ragione
2. sociale, sede, riferimenti fiscali, logo e patrimonio
Oltre alla denominazione, alla sede legale dell’Azienda, ai riferimenti fiscali e al patrimonio,
l’atto aziendale deve indicare il logo del SSR, come di seguito rappresentato:
che è unico per tutte le aziende del Servizio Sanitario Regionale della Calabria. Deve essere
indicato, inoltre, il sito internet aziendale sul quale, ai sensi dell’art. 32 della Legge 18 giugno
2009, n. 69, devono assolversi gli obblighi di pubblicazione degli atti, dei provvedimenti
amministrativi e tutti gli obblighi relativi alla trasparenza nella sezione “amministrazione
trasparente”.
2. Territorio [per le sole ASP: indicare i Comuni che ne fanno parte]
3. Missione istituzionale
7
L’ azienda assicura i livelli essenziali di assistenza (LEA) previsti dalla pianificazione
nazionale e regionale, tutela e promuove la salute di tutti i cittadini, a cominciare dai residenti,
vero centro dell’ interesse’ aziendale, sia adottando misure di prevenzione che erogando
prestazioni sanitarie per acuti e prestazioni ad alta integrazione socio-sanitaria a domicilio
degli utenti e sul territorio in presidi a gestione diretta o in altri presidi pubblici o privati
accreditati secondo i principi di appropriatezza, efficienza ed economicità, nella convinzione
che l’eliminazione degli sprechi, in sanità, non è un puro obiettivo economico, ma un’esigenza
etica, perché ogni risorsa può essere reinvestita in prestazioni ai cittadini.
4. Visione aziendale
L’azienda tende ad assicurare un accesso equo e trasparente ai propri servizi sanitari e sociosanitari, ricerca l’eccellenza degli stessi mediante un’organizzazione basata sui principi del
total quality management (TQM) nel solo interesse di tutti coloro che ne avessero necessità,
nel rispetto delle diverse esigenze sociali, culturali e personali.
5. Partecipazione dei cittadini e le relazioni con la società civile
Nella consapevolezza che nelle aziende di servizi gli utenti sono parte attiva nell’erogazione
degli stessi, le aziende promuovono le conoscenze per consentire loro di interagire con il
sistema sanitario e di partecipare attivamente, come singolo e come collettività, alle definizioni
delle scelte che riguardano la loro salute.
Le aziende perseguono tali obiettivi mediante strategie di comunicazione tese all'informazione,
all'educazione e alla partecipazione.
L'azienda garantisce la tutela dei diritti degli utenti dei servizi socio sanitari e la pubblicazione
degli obiettivi aziendali mediante:
• la carta dei servizi socio - sanitari
• la conferenza annuale dei servizi
• il comitato consultivo degli utenti
• l'ufficio relazioni con il pubblico.
6. Relazioni con gli enti istituzionali
L’azienda privilegia relazioni virtuose con i diversi stakeholders ed in particolare con le altre
componenti del servizio sanitario e della realtà locale, allo scopo di condividere obiettivi e
strumenti operativi ed ottimizzare l’efficace e l’efficienza delle azioni intraprese, attivando
percorsi di informazione , partecipazione e , quando previsto, concertazione con:
 gli utenti, singoli cittadini ed imprese nonché le loro rappresentanze;
 le aziende sanitarie;
 i medici di medicina generale, i pediatri di libera scelta e gli altri professionisti operanti
nel sistema sanitario;
 gli ordini ed i collegi professionali;
 Le organizzazioni sindacali confederali;
 L’università;
 Le associazioni di volontariato;
 I soggetti privati accreditati;
 Altri enti ed istituzioni operanti sul territorio;
7. Rete regionale dei servizi sanitari
8
Le aziende promuovono strategie e strumenti finalizzati a creare, mantenere e sviluppare una
rete di servizi ad integrazione ospedale-territorio e sociale-sanitario, anche in modalità
interaziendale al fine di garantire i più completi ed efficaci percorsi assistenziali ed il
miglioramento continuo della qualità dei servizi.
Le aziende sanitarie provinciali, inoltre, recependo il dettato del DPCM dell' 1 Aprile 2008,
organizzano le proprie funzioni per garantire alle persone detenute nelle carceri del territorio di
competenza i livelli essenziali di assistenza che includono l'assistenza medica specialistica,
l'assistenza farmaceutica, l'intervento sulle tossicodipendenze, la vigilanza sull'igiene pubblica
e la prevenzione.
8. Integrazione socio-sanitaria
L'integrazione socio-sanitaria è garantita all'interno dei distretti territoriali attraverso la
funzione servizi sociali prevista all'interno del coordinamento dei distretti territoriali o del
dipartimento del territorio (vedi punto 35).
C. L’ASSETTO ISTITUZIONALE
9. Organi dell’azienda: Il Direttore Generale
Il Direttore generale è l'organo cui competono tutti i poteri di gestione, nonché la
rappresentanza legale dell' azienda. Le competenze del Direttore generale sono distinguibili in
funzioni di governo e funzioni di gestione. Il Direttore generale esercita le funzioni
direttamente o mediante delega secondo modalità e forme indicate negli atti aziendali.
Il predetto esercita le proprie funzioni con atti di diritto privato o, nei casi previsti dalla legge,
attraverso l'adozione di provvedimenti amministrativi. Gli atti di diritto privato sono retti dal
principio della libertà di forma, nei limiti previsti dal codice civile. I provvedimenti
amministrativi sono emanati nel rispetto della L. 241/90 e s.m.i. e della L.R. n. 19/2001 e s.m.i.
nonché dai principi generali dell' azione amministrativa e assumono la denominazione di
deliberazioni. Gli atti del Direttore generale non aventi rilevanza esterna assumono il carattere
di mere disposizioni interne. Le disposizioni interne non richiedono l'acquisizione di pareri e
non sono sottoposte all'esame del Collegio sindacale.
Gli atti aziendali dovranno definire le funzioni del Direttore Generale in relazione alla
responsabilità che gli attribuisce l'art. 3, comma 1-quater, del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. e l'art.
14, comma 1 della Legge Regionale n. 11/2004 e s.m.i. nonché le materie di competenza
esclusiva specificandone la forma con cui sono disciplinate, ossia provvedimento
amministrativo o determina di diritto privato.
In quest'ultimo dovrà essere prevista la modalità con cui sono formulati tali atti.
10. Organi dell’azienda: Il Collegio sindacale
Il collegio sindacale esercita il controllo interno di regolarità gestionale e contabile. Tale
controllo va esercitato non sugli atti di diritto privato bensì su quelli inerenti la gestione
aziendale. Per rendere operativo tale ruolo, l'elenco degli atti adottati, compresi quelli delegati,
deve essere comunicato mensilmente al Collegio sindacale, che potrà richiederne copia.
In linea con i riferimenti normativi vigenti (D.Lgs. 502/1992 art. 3 ter e s.m.i.; L.R. 11/2004
art. 16 e s.m.i.) gli atti aziendali dovranno specificare composizione, durata e funzioni di tale
organo.
Nell'Azienda Ospedaliero-Universitaria il collegio sindacale è composto con le modalità
definite dall'art. 4, comma 3, del D.Lgs. 517/99.
9
11. Organi dell’azienda: Il collegio di direzione
Il Collegio di direzione è, a norma dell'art. 3, comma 1 quater, del D.lgs. 502/1992 e s.m.i.,
organo dell' azienda. Il Direttore generale, si avvale ai sensi dell'art. 17 del D.Lgs. 502/92 e
s.m.i., nel testo sostituito dalla letto f) del comma l dell'art. 4, D.L. 13 settembre 2012, n. 158,
come successivamente sostituito dalla legge di conversione 8 novembre 2012, n. 189, di detto
organo per il governo delle attività cliniche, la programmazione e la valutazione delle attività
sanitarie e di quelle di alta integrazione sanitaria.
In particolare il Direttore generale si avvarrà dello stesso per la elaborazione del programma di
attività complessive dell'azienda, nonché per l'organizzazione e lo sviluppo dei servizi e per
l'utilizzazione delle risorse umane.
Il Collegio di direzione è presieduto dal Direttore Generale, o suo delegato, ed è composto da:
• il direttore sanitario;
• il direttore amministrativo;
• i direttori di dipartimento, inclusi quelli interaziendali e funzionali;
• i direttori dei distretti sanitari (per le Aziende ASP);
• i direttori sanitari di presidio ospedaliero;
• il direttore dell’Area Programmazione e Controllo.
In rapporto a singoli argomenti trattati potrà essere prevista la partecipazione al Collegio stesso
di dirigenti o professionisti cui è affidata la responsabilità di strutture o incarichi di particolare
rilevanza strategica.
Il Direttore generale costituisce, con proprio provvedimento, il Collegio di direzione,
prevedendo uno specifico regolamento per le modalità di funzionamento che tenga conto, oltre
che delle indicazioni contenute nel presente atto di indirizzo, anche delle funzioni del Collegio
di direzione previste dalla normativa vigente.
12. Organi dell’azienda: L'organo di indirizzo [per la AOU]
L'Organo di Indirizzo è un organismo previsto dalle norme che disciplinano i rapporti tra SSN
ed Università (art. 4, comma 4, D.Lgs. 517/99). Esso ha il compito di proporre iniziative e
misure per assicurare la coerenza della programmazione generale dell'attività assistenziale
dell'azienda con la programmazione didattica e scientifica delle università e di verificare la
corretta attuazione della programmazione. La composizione dell'organo di indirizzo, nel
numero massimo di cinque membri, è stabilita nei protocolli d'intesa tra regione e università.
L'organo di indirizzo è presieduto da un presidente scelto all'interno del medesimo, nominato
dalla regione d'intesa con il rettore. Durante il periodo transitorio, nelle aziende ospedaliere
universitarie integrate con il Servizio sanitario nazionale, il presidente è nominato dal rettore
d'intesa con la regione. I componenti dell'organo di indirizzo sono scelti tra esperti di
riconosciuta competenza in materia di organizzazione e programmazione dei servizi sanitari,
durano in carica 4 anni e possono essere confermati. E' membro di diritto dell'organo di
indirizzo il preside della facoltà di medicina e chirurgia. Non possono far parte dell'organo di
indirizzo né i dipendenti dell'azienda, né altri componenti della facoltà di medicina e chirurgia.
Il presidente dell'organo di indirizzo lo convoca, lo presiede e ne fissa l'ordine del giorno. Il
Direttore generale partecipa ai lavori dell'organo di indirizzo, senza diritto di voto.
13. Il Direttore Sanitario
Il Direttore sanitario concorre al governo clinico aziendale partecipando al processo di
programmazione e pianificazione strategica generale e di pianificazione annuale sanitaria dell'
10
azienda, secondo quanto espressamente previsto dall'art. 3, comma 7, del D. Lgs. 502/92 e
s.m.i., dall'art. 15, comma l, della L.R. 11/2004 e s.m.i. nonché da ogni altra norma,
regolamento, legge e atto della programmazione regionale.
Nello specifico il Direttore sanitario coadiuva il Direttore generale nell’esercizio delle sue
funzioni; partecipa unitamente al Direttore generale, che ne ha la responsabilità, alla Direzione
dell' azienda, assumendo diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla propria competenza
dalla legislazione vigente e concorrendo, con la formulazione di proposte e pareri, alla
formazione delle decisioni della Direzione generale; dirige i servizi sanitari aziendali ai fini
organizzativo - gestionali e tecnico-sanitario e fornisce parere obbligatorio al Direttore
generale sugli atti relativi alle materie di competenza.
Gli atti aziendali devono, nel rispetto della normativa vigente, specificare le funzioni e i
compiti del Direttore sanitario.
14. Il Direttore amministrativo
Il Direttore amministrativo concorre al governo aziendale partecipando al processo di
programmazione e pianificazione strategica generale e di pianificazione annuale dell' azienda e
coadiuva il Direttore generale nella definizione e direzione del sistema di governo economicofinanziario aziendale secondo quanto espressamente previsto dall'art. 3, comma 7, del D.Lgs.
502/92 e s.m.i., dall'art. 15, comma 2, della L.R. 11/2004 e s.m.i. Lo stesso svolge ogni altra
funzione a lui attribuita dalle leggi e dai regolamenti aziendali attuativi.
Il Direttore amministrativo dirige i servizi amministrativi dell’Azienda e partecipa, unitamente
al Direttore generale che ne ha la responsabilità, alla direzione dell'azienda, assume dirette
responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza dalla legislazione vigente, e
concorre con la formulazione di proposte e pareri non vincolanti alla formazione delle
decisioni del Direttore generale.
Gli atti aziendali dovranno, nel rispetto della normativa vigente, specificare le funzioni e i
compiti del Direttore amministrativo.
15. La Conferenza dei Sindaci (per le ASP)
Al fine di corrispondere alle esigenze sanitarie della popolazione, la Conferenza dei Sindaci,
quale organismo rappresentativo di tutte le amministrazioni comunali presenti nell'ambito
territoriale dell'Azienda, nell'esercizio dei compiti di cui al combinato disposto dagli artt. 3,
comma 14, del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. e 11 della L.R. 2/1996 e s.m.i., provvede, in
particolare:
 alla definizione, nell’ambito della programmazione regionale, delle linee di indirizzo per
l'impostazione programmatica della attività;
 all'esame del bilancio pluriennale di previsione e del bilancio di esercizio rimettendo alla
regione le relative osservazioni;
alla
verifica dell'andamento generale dell' attività contribuendo alla definizione dei piani

programmati ci e trasmettendo le proprie valutazioni e proposte motivate al Direttore
gsenerale ed alla Regione.
16. Il consiglio dei sanitari
Il Consiglio dei sanitari, previsto dall'art. 3, comma 12, del D.Lgs. 502/92 e s.m.i., è organismo
elettivo dell' azienda con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria cui compete la emissione dei
pareri previsti dal D.Lgs. n. 502/92 e successive modifiche ed integrazioni.
11
Il Consiglio dei sanitari è presieduto dal Direttore sanitario ed opera con le modalità e la
composizione previste dall'art. 8 della L.R. 22 Gennaio 1996 n. 2.
17. Organismo Indipendente di Valutazione
Ai sensi e con le modalità previste dell'art. 14 del D.Lgs. n. 150/2009 e s.m.i., le aziende
istituiscono l'Organismo indipendente di valutazione della performance.
L'O.I.V. (già Nucleo di valutazione) supporta la Direzione generale per la verifica e
valutazione annuale:
• dei risultati delle strutture operative aziendali;
• dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa e di struttura semplice;
• dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi affidati, anche al fini
dell'attribuzione della retribuzione di risultato.
Gli atti aziendali devono prevedere, ai sensi dell'art. 30, comma 2 del D.Lgs. 150/2009, la
validità ad operare del Nucleo di valutazione, con i compiti, l'organizzazione e le attribuzioni
precedentemente definiti fino all'attivazione e/o costituzione dell'Organismo indipendente di
valutazione della performance (O.I.V.) disciplinato dal D.Lgs. 150/2009 e la cui attivazione è
normata secondo gli indirizzi emanati tramite l'organismo regionale di coordinamento del
sistema di valutazione della performance, appositamente istituito presso il Dipartimento della
Salute.
La fase transitoria, dai Nuclei di valutazione agli O.I.V. ove ancora non costituiti, non deve
comportare nuovi o maggiori oneri economici.
Secondo quanto definito ai sensi del combinato disposto dagli artt. 14 del D.lgs. 150/2009 e 44
del D.Lgs. 33/2013, l'O.I.V. ha le seguenti funzioni:
• monitorare il funzionamento complessivo del sistema di valutazione, della trasparenza e
integrità dei controlli interni ed elaborare una relazione annuale sullo stato dello stesso;
comunicare tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed
amministrazione, nonché alla Corte dei Conti, all'Ispettorato per la funzione pubblica e alla
commissione di cui all'articolo 13 del D.Lgs 150/09;
• validare la relazione sulla performance ed assicurarne la pubblicazione sul sito istituzionale
dell' azienda;
• garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell 'utilizzo dei
premi di cui al Titolo III del D.Lgs. 150/09, dei contratti collettivi integrativi, dei regolamenti
interni all'amministrazione nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della
professionalità;
• proporre all'organo di indirizzo politico - amministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti
di vertice e l'attribuzione ad essi dei premi di cui al già citato Titolo III;
• promuovere ed attestare l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità di
cui al Titolo IV del D.Lgs. 150/09;
• verificare i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità; curare gli
adempimenti di cui all'art. 14, comma 5del D.Lgs 150/09.
• verifica la coerenza tra gli obiettivi previsti nel Programma triennale per la trasparenza e
l'integrità di cui all'articolo 10 del D.Lgs. 33/2013 e quelli indicati nel Piano della
performance, valutando altresì l'adeguatezza dei relativi indicatori.
L'O.I.V. sarà responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e
degli strumenti predisposti dalla Commissione di cui all'art. 13 del D. Lgs. n. 150/09. Gli
O.I.V. si avvalgono della Struttura tecnica permanente per come previsto dall'art. 14 del
D.L.gs. n. 150/09 in coerenza con quanto disposto dal DPGR n. 3957 del 27/03/2012 integrato
dalle Linee di indirizzo sul regolamento relativo giusto DPGR n. 6860 del 05/06/2014.
12
La composizione e il funzionamento degli O.I.V. verranno definiti a seguito dell'adozione dei
provvedimenti attuativi in materia. Restano comunque confermati gli O.I.V. già costituiti nei
modi e nei termini previsti dal D.Lgs. 150/2009.
18. Collegio tecnico
Il Collegio tecnico, ai sensi del combinato disposto dell'art. 15, comma 5, del D.Lgs.502/1992
e dei CCNL di Area Dirigenza Medica, Veterinaria, Sanitaria, Tecnica, Professionale e
Amministrativa nonché della Deliberazione della Giunta Regionale n. 99/2007 è l'organismo
preposto alla valutazione dell'attività professionale della dirigenza.
E' chiamato ad esprimere un giudizio complessivo (di seconda istanza) sulle attività
professionali del dirigente valutato, tenuto conto anche delle valutazioni annuali dell’OIV.
Gli atti aziendali dovranno specificare le attribuzioni, in linea con la normativa vigente e la
procedura di nomina, rimandando a uno specifico regolamento il funzionamento e la
composizione.
19. Il Comitato Etico
Il Comitato etico è un organo di consultazione e di riferimento per qualsiasi problema di natura
etica relativamente alla pratica clinica e alla ricerca biomedica.
L'attività consiste nella emissione di pareri vincolanti nel merito delle sperimentazioni cliniche
o rispetto a studi osservazionali.
Tra le finalità principali del CE viene posta la tutela dei diritti e la sicurezza e il benessere dei
soggetti che partecipano a sperimentazioni cliniche.
La composizione del comitato etico deve garantire i requisiti minimi fissati con D.M. sanità del
12 maggio 2006, così come modificato dal D.M. sanità del 7 novembre 2008, "Requisiti
minimi per l'istituzione, l'organizzazione e il funzionamento dei Comitati etici per le
sperimentazioni cliniche dei medicinali" e dal D. M. 8 febbraio 2013 “Criteri per la
composizione e il funzionamento dei Comitati etici” e dal DPGR n.2 del 13 gennaio 2014
“Riorganizzazione dei Comitati etici”.
20. Il Comitato consultivo misto
Nell'ottica di quanto previsto dalla normativa in tema di trasparenza e valutazione delle
pubbliche amministrazioni e secondo i criteri della rendicontazione sociale e dell' audit civico
e aziende devono prevedere l'istituzione, senza alcun onere economico aggiuntivo, di un
comitato consultivo misto per il controllo della qualità dal lato degli utenti e la
sperimentazione di modalità di raccolta e di analisi dei segnali di disservizio, rappresentando la
possibilità di partecipazione organizzata delle Associazioni di volontariato e di tutela dei diritti
dei cittadini. È composto da utenti e operatori dei servizi sanitari e socio-sanitari nell'ambito
territoriale di riferimento (art. 14, comma 7 del D. Lgs n. 502/1992).
Le funzioni, di massima, sono le seguenti:
• formula proposte su campagne di informazione sui diritti degli utenti, sulle attività di
prevenzione ed educazione alla salute, sui requisiti e criteri di accesso ai servizi sanitari e sulle
modalità di erogazione dei servizi medesimi;
• collabora con l'ufficio relazioni con il pubblico per rilevare il livello di soddisfazione
dell'utente rispetto ai servizi sanitari e per verificare sistematicamente i reclami inoltrati dai
cittadini;
• esprime pareri non vincolanti e formula proposte al Direttore generale in ordine agli atti di
programmazione dell'azienda, all'elaborazione dei Piani di educazione sanitaria, alla verifica
della funzionalità dei servizi aziendali nonché alla loro rispondenza alle finalità del Servizio
13
sanitario regionale ed agli obiettivi previsti dai Piani sanitari nazionale e regionale, redigendo
ogni anno una relazione sull’attività dell’azienda.
Le modalità di costituzione, funzionamento, organizzazione, attribuzione dei compiti,
articolazioni e composizione del Comitato consultivo aziendale devono essere disciplinate da
specifico regolamento aziendale.
21. Deleghe e i poteri
Il Direttore generale, tenuto conto della ripartizione di competenze operata con il piano di
organizzazione, può delegare ulteriori compiti al Direttore amministrativo e al Direttore
sanitario anche sull'adozione di singoli e specifici atti, senza peraltro declinarne la
responsabilità. L'adozione di atti che impegnano l'azienda verso l'esterno, per l'attuazione
degli obiettivi definiti dalla programmazione aziendale, può essere delegata unicamente ai
dirigenti di struttura complessa, coerentemente con quanto disposto dall'art.15bis del D.Lgs. n.
502/92 e s.m.i.
Non sono comunque delegabili gli atti relativi all'emanazione di regolamenti aziendali e altri
atti per i quali la normativa nazionale e regionale dispone l'indelegabilità e le questioni relative
alla sicurezza.
L’esercizio delle funzioni delegate avviene, garantendo la trasparenza, la esaustività e la
chiarezza espositiva della motivazione e della decisione, nel rispetto della compatibilità
finanziaria e degli obiettivi generali dell’azienda.
La revoca delle deleghe conferite ha luogo nelle stesse forme seguite per il loro conferimento.
In caso di inerzia del soggetto delegato, o negli altri casi in cui lo ritenga opportuno, il
Direttore generale può adottare direttamente l'atto delegato ovvero delegarne l'adozione ad
altro soggetto previa comunicazione al delegato originario.
Il Direttore generale nel rispetto dei principi generali dell'ordinamento può annullare o
revocare, con atto formalmente motivato, i provvedimenti amministrativi illegittimi o
inopportuni assunti dal delegato. Per gli atti di diritto privato invalidi o inopportuni il Direttore
generale provvede ai sensi di quanto stabilito dal codice civile.
22. Le relazioni sindacali
L'azienda attiva un corretto rapporto con le organizzazioni sindacali, nel rispetto delle
rispettive prerogative e responsabilità. È utile qui ricordare che l’organizzazione è di esclusiva
competenza delle direzioni aziendali e soggetta a semplice concertazione e non contrattazione.
Le relazioni sindacali riguardano:
• contrattazione collettiva integrativa, che si svolge sulle materie e con le modalità indicate nei
contratti nazionali di categoria e decentrati;
• informazione, concertazione e consultazione;
• interpretazione autentica dei contratti integrativi sottoscritti;
• quanto previsto dai rispettivi CCNL in tema di relazioni sindacali.
14
2) LINEE GUIDA PER L’ORGANIZZAZIONE
PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE
Sintetizzando quanto affermato in premessa, nelle organizzazioni che ricercano
l’eccellenza, “risultati di performance sanitari ed economici, risultati per gli utenti, per i
dipendenti e per il tessuto sociale di riferimento, si ottengono con una forte leadership su
politiche e strategie, sulla gestione delle risorse umane, sulle risorse finanziarie e partnership e
sui processi, in modo continuo”.
Ciò è possibile garantendo:
• partecipazione di tutti gli stakeholder in particolare, degli utenti e degli operatori;
• trasparenza dei risultati, delle procedure e dei processi organizzativi;
• integrazione istituzionale, finanziaria, organizzativa e professionale;
• valorizzazione delle risorse umane;
• decentramento e responsabilizzazione degli aspetti gestionali.
Misurando ogni processo ed esito al fine di evitare autoreferenzialita’.
Per tutti deve valere il principio che ciò che non si misura non esiste.
Al fine di affermare tali principi, agli atti aziendali è affidato il compito di stabilire:
• le forme di partecipazione dei cittadini, degli utenti e degli operatori (conferenza di
partecipazione, relazioni sindacali, ... );
• le forme con cui vengono articolati, comunicati e posti a verifica degli obiettivi aziendali, la
valutazione del loro raggiungimento, favorendo la trasparenza dei risultati attesi e di quelli
conseguiti e dei vincoli imposti dal contesto. In tale ottica dovranno essere fissati i criteri
generali della comunicazione interna (piani attuativi, sistemi di budget, bilanci sociali e di
missione, relazioni sanitarie, ecc.);
• e forme con cui si realizza l'integrazione professionale nelle singole strutture aziendali e
nelle relazioni fra diverse unità operative, privilegiando il lavoro di gruppo quale modalità
organizzativa regolata e la formazione integrata di èquipe (organizzazione dipartimentale
strutturale e/o funzionale, gruppi di progetto, gruppi di lavoro, ecc.);
•le forme di valorizzazione delle risorse umane presenti nelle aziende
•le forme di decentramento e di responsabilizzazione dei dirigenti in merito a:
• competenze ad effettuare le spese;
• competenze relative alla micro organizzazione;
• competenze relative alla gestione del personale.
A tal fine le Aziende devono assicurare una struttura organizzativa snella, che eviti il
proliferare di articolazioni organizzative e garantisca la valutazione e verifica delle attività
espletate e del personale.
L'INDICE DELL' ORGANIZZAZIONE
Nella redazione dell'organizzazione le Aziende devono attenersi allo schema di indice di
seguito riportato al fine di garantire uniformità e comparabilità tra le aziende del SSR e
facilitare la verifica sovraordinata da parte dell'organismo commissariale.
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D. I PRINCIPI ISPIRATORI DELLA GESTIONE
23. Unitarietà della gestione
24. Orientamento ai bisogni dell'utenza e il miglioramento dei processi clinico-assistenziali
25. Integrazione ospedale-territorio
26. Rapporti convenzionali
27. Governo clinico
28. Controllo e verifica dell’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
29. Accreditamento
30. Innovazione gestionale e tecnologica
31. Valorizzazione delle professionalità
32. Relazioni sindacali
33. Responsabilizzazione gestionale
34. Deleghe e i poteri
E. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
35. I dipartimenti e l'organizzazione dipartimentale.
36. Le Strutture complesse e semplici
37. L'area territoriale [solo per le ASP]
38. Il distretto sanitario [solo per le ASP]
39. Il dipartimento di prevenzione [solo per le ASP]
40. Il dipartimento di salute mentale e delle dipendenze[solo per le ASP]
41. I Dipartimenti ad attività integrata [solo per le AOU]
42. bis. Il dipartimento materno-infantile
43. La rete farmaceutica
44. La rete emergenza-urgenza
45. La rete ospedaliera
46. La direzione ospedaliera
47. I dipartimenti interaziendali [articolo eventuale]
48. L'organizzazione delle attività delle professioni ex L. 42/1999
49. Organizzazione delle funzioni tecnico-amministrative
50. Le funzioni di staff
51. I percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali
52. Le funzioni di supporto
53. L'organizzazione delle attività assistenziali
54. Gli incarichi dirigenziali
55. Le posizioni organizzative
F. I SISTEMI E GLI STRUMENTI DI GESTIONE E DI CONTROLLO
56. La pianificazione strategica
57. La programmazione e controllo e i sistemi informativi di governo
58. I sistemi di gestione e valutazione del personale
59. Le procedure di acquisto e la gestione degli appalti
60. La gestione della qualità
61. Le rilevazioni contabili
62. Il controllo ex ante ed ex post di regolarità amministrativa, contabile e gestionale
63. L'attività libero professionale intramuraria
23. Unitarietà della gestione
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Ogni componente dell’organizzazione deve potersi sentire parte integrante della stessa, a
cominciare dai dirigenti.
24. Orientamento ai bisogni dell'utenza e il miglioramento dei processi clinico –
assistenziali
L'azienda attiva percorsi d’indagine per giungere alla definizione del profilo di salute della
popolazione del territorio di competenza e organizza di conseguenza i servizi sulla base di una
attenta e puntuale analisi dei bisogni. L'organizzazione e la gestione dei servizi deve rispondere
ai principi di qualità, appropriatezza, sicurezza e sostenibilità economica.
25. Integrazione ospedale-territorio
L'azienda persegue prioritariamente l'obiettivo della continuità dei percorsi di cura intesa come
presa in carico globale dell'assistito e integrazione di tutti i momenti del percorso.
A questo fine l'azienda promuove l'integrazione tra:
• le attività del servizio di continuità assistenziale e la medicina generale;
• la medicina generale e l'assistenza domiciliare;
• i percorsi facilitati di accesso alle prestazioni di specialistica ambulatoriale;
• le cure primarie e l'assistenza ospedaliera;
• le diverse attività erogate nell'ambito dell’assistenza ospedaliera.
La continuità dei percorsi di cura nel quadro dell'assistenza ospedaliera è realizzata mediante
l'organizzazione dipartimentale del presidio ospedaliero unificato e per il tramite
dell'integrazione dei dipartimenti che lo compongono con i distretti territoriali anche grazie a
preventivi accordi, tra azienda ospedaliera e Asp territoriale
26. Rapporti convenzionali
27. Governo clinico
Per Governo clinico deve intendersi semplicemente “ ottima clinica in ottima organizzazione”
che si ottiene attraverso il confronto continuo e profondo tra lo staff della direzione aziendale,
titolare dell’organizzazione e le articolazioni sanitarie nelle loro varie espressioni, su basi
oggettive fornite dall’analisi dai dati delle prestazioni sanitarie e di quelli economici relative
alle stesse. A tal fine:
• Va garantita, tra l’altro, in ogni azienda la costituzione e il funzionamento degli organismi del
Governo clinico previsti dalla legge (Collegi di direzione, Consiglio dei sanitari,
Dipartimenti);
A sostegno del Governo clinico, l'azienda adotta un sistema di monitoraggio delle prestazioni
e degli esiti dell' assistenza erogata, con relativi flussi di dati inseriti sull’intranet aziendale, di
facile accesso a tutti gli stakeholder del governo clinico stesso, favorendo lo scambio di
informazioni e la condivisione delle decisioni. A questo fine l'azienda in particolare provvede:
•
all'adozione di linee guida cliniche e clinico-organizzative, alla formalizzazione di
percorsi di audit clinico, alla adozione di strumenti di gestione del rischio, con particolare
attenzione al contenimento del contenzioso;
•
all’adozione di strumenti di controllo dell’appropriatezza;
•
alla formazione continua mirata ai bisogni;
17
•
•
•
alla promozione della collaborazione multi professionale e di percorsi assistenziali
integrati;
alla responsabilizzazione degli operatori e al monitoraggio delle performance;
alla partecipazione responsabile dei cittadini.
Risk management
A norma del DCA n. 70 del 29 Giugno 2015 è prevista in ogni azienda una struttura di
Gestione del Rischio Clinico in forma di struttura semplice dipartimentale, che agisce in staff
alla Direzione Strategica e quale supporto alla direzione sanitaria aziendale, al fine di dare
concreta attuazione al sistema di verifica e controllo, le cui attività sono declinate nel DCA n.
70/15 e atti precedenti e successivi, e di uniformare il relativo assetto organizzativo in tutto il
territorio regionale.
Il responsabile dell'Unità di Gestione del Rischio Clinico Aziendale espleta funzioni di
indirizzo, coordinamento e verifica e supporta il sistema decisionale del management
ospedaliero e territoriale dal punto di vista metodologico ed organizzativo, al fine di migliorare
la risposta alla domanda di sicurezza dei cittadini e degli operatori e di orientare
l'organizzazione a standard di qualità eccellenti. Svolge, nell'ambito delle direttive regionali e
aziendali, attività trasversali interfacciandosi con tutti i Dipartimenti aziendali e con le altre
Strutture aziendali che si occupano di rischio a vari livelli. I Risk Manager aziendali
costituiscono il centro regionale per la Gestione del Rischio Clinico che opera all'interno del
Dipartimento Tutela della Salute, coordinato dal Dirigente del settore competente.
28. Controllo e verifica dell'appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
A norma del DPGR 53/11 è prevista in ogni azienda una Struttura di Monitoraggio e Controllo
delle Attività di Ricovero, in forma di struttura semplice dipartimentale, in staff alla direzione
strategica, di supporto alla direzione sanitaria aziendale, al fine di dare concreta attuazione al
sistema di verifica e controllo , le cui attività sono declinate nel decreto 53/11 e atti successivi,
e di uniformare il relativo assetto organizzativo in tutto il territorio regionale.
Scopo è di portare a regime un sistema di reporting periodico sull’efficienza e
sull’appropriatezza clinica e organizzativa delle prestazioni di ricovero ospedaliero, rese da
tutti gli erogatori pubblici e privati accreditati, e di promuovere azioni correttive in caso di
scostamento dai valori standard individuati, attraverso i controlli analitici interni e le revisioni
sdo- cartella clinica, provvedendo a garantire un controllo e miglioramento dei flussi sdo.
Detta struttura è funzionalmente collegata con il competente Settore Ospedaliero del
Dipartimento Tutela della Salute.
29. Accreditamento
Al fine di verificare e facilitare i percorsi di miglioramento della qualità e di conformità ai
requisiti minimi ed ulteriori richiesti per l'autorizzazione all'esercizio e l'accreditamento
istituzionale da parte delle strutture, pubbliche e private, sanitarie, socio sanitarie e dei singoli
professionisti l'azienda deve istituire la Commissione Aziendale per l'autorizzazione e
l'accreditamento, prevista dalla Legge Regionale 24/2008 e s.m.i. e regolamentata dai DDPGR
n. 28/2010, 23/2011 e n. 44/2013.
30. Innovazione gestionale e tecnologica
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La direzione aziendale al fine del conseguimento di più elevati gradi di efficienza ed efficacia
delle attività aziendali promuove e sviluppa forme innovative di gestione in ambito sanitario e
tecnico amministrativo, quali il TQM. Utilizza un sistema informatizzato di comunicazione
intranet è un sistema informatico per la gestione dei dati del tipo datawhwrehouse.
L'azienda prevede la possibilità di sviluppo di forme associate di gestione con le altre aziende
del SSR, sulla base della vigente normativa.
31. Valorizzazione delle professionalità
L'azienda valorizza le proprie risorse anche attraverso la formazione ed il sistema premiante,
ispirandosi ai seguenti criteri:
• pianificazione della formazione e del sistema ECM anche nel quadro dello sviluppo del
governo clinico;
• diversificazione e arricchimento dei ruoli professionali anche attraverso i processi di
innovazione tecnologica ed organizzati va e di riqualificazione del personale;
• percorsi formativi orientati allo sviluppo tecnico professionale delle competenze degli
operatori sui processi piuttosto che sui singoli ruoli;
• adozione di un sistema premiante che tenga conto delle competenze e dell’impegno per
acquisirle e mantenerle;
• adozione di un sistema di valutazione permanente.
32.. Responsabilizzazione gestionale
In caso di inerzia del soggetto delegato, o negli altri casi in cui lo ritenga opportuno, il
Direttore generale può adottare direttamente l'atto delegato ovvero delegarne l'adozione ad
altro soggetto previa comunicazione al delegato originario.
Il Direttore generale nel rispetto dei principi generali dell'ordinamento può annullare o
revocare, con atto formalmente motivato, i provvedimenti amministrativi illegittimi o
inopportuni assunti dal delegato. Per gli atti di diritto privato invalidi o inopportuni il Direttore
generale provvede ai sensi di quanto stabilito dal codice civile.
E. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
33.I Dipartimenti e l'organizzazione dipartimentale
Il dipartimento, la cui organizzazione è disciplinata dall'art. 17 -bis del D.Lgs 502/1992 e
s.m.i., è costituito dall'aggregazione di strutture operative in una specifica tipologia
organizzativa e gestionale volta a dare risposte unitarie, flessibili, tempestive, razionali e
complete rispetto ai compiti assegnati in una logica di comunanza delle risorse.
Una struttura, semplice o complessa che sia, non può far parte di più di un dipartimento
strutturale.
I dipartimenti strutturali sono sovraordinati rispetto alle unità operative che li compongono; ad
essi è demandata la gestione di fattori produttivi significativi per quantità e valore economico
(personale, spazi, tecnologie, beni e servizi) anche in relazione agli obiettivi ad essi assegnati;
l’obiettivo principale è comunque la gestione efficiente ed efficace delle risorse afferenti al
dipartimento. Essi svolgono altresì funzioni di standardizzazione dei processi, di verifica della
qualità, di monitoraggio delle attività e dei risultati del dipartimento.
I dipartimenti, di tipo strutturale, dovranno essere composti da un numero significativo di
strutture complesse, di norma non inferiore a cinque ed eventualmente da strutture semplici
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dipartimentali; ogni eccezione dovrà essere soggetta ad autorizzazione del Dipartimento
Salute.
I dipartimenti ospedalieri dell'ASP sono costruiti considerando i presidi che fanno riferimento
a ciascuno SPOKE. I Dipartimenti possono quindi comprendere, in una logica interaziendale,
Unità Operative di più presidi.
Nei dipartimenti sono applicate le logiche di governo collegiale i cui processi di
coordinamento e controllo sono previsti e descritti negli appositi regolamenti secondo le Linee
di Indirizzo emanate dal Dipartimento Tutela della Salute e dalla Struttura
Commissariale.
Sono organi del dipartimento:
• il Direttore del dipartimento;
• il Comitato di dipartimento.
Il Direttore di dipartimento è nominato dal Direttore generale tra i direttori titolari di strutture
complesse afferenti al dipartimento.
Le linee guida sopra citate disciplineranno il funzionamento dei suoi organi.
Al comitato di dipartimento, che ha compiti consultivi, dovrà essere garantita la più ampia
partecipazione coinvolgendo, al bisogno, anche figure con formali responsabilità in riferimento
ad ambiti specifici quali, ad esempio, la formazione, il rischio clinico, la privacy, ecc.
I Direttori dei dipartimenti dipendono e rispondono direttamente alla Direzione generale
aziendale.
Lo svolgimento di attività interdipartimentali, che non può trovare rispondenza nell'ambito di
un singolo dipartimento (ad es. attività di trapianto) può essere effettuato attraverso
l'istituzione di un gruppo operativo interdipartimentale, coordinato da un responsabile
formalmente incaricato dal Direttore generale. Tali gruppi non devono comportare un maggior
onere a carico del bilancio dell' azienda.
I dipartimenti funzionali o tecnico scientifici (amministrativi, dello staff e strutture di supporto
ed eventualmente sanitario interaziendale) operano come tecnostrutture con compiti di
coordinamento, di produzione di indirizzi anche tecnico-scientifici, di elaborazione di linee
guida e protocolli, di supervisione di eventuali progetti speciali, di programmazione della
formazione, di controllo sulla qualità dei servizi e delle prestazioni rese dalle Unità
Organizzative di erogazione, al fine di omogeneizzare e rendere coerenti le attività delle aree e
delle strutture che ad essi afferiscono ed i comportamenti dei professionisti. Essi non hanno
autorità gerarchica sulle unità operative che li compongono, ma le coordinano funzionalmente
al fine di renderne l’attività coerente con gli indirizzi della Direzione strategica.
Le unità operative afferiscono ad un solo dipartimento strutturale, ma possono afferire a più
dipartimenti funzionali.
34. Le strutture complesse e le strutture semplici
LE ARTICOLAZIONI ORGANIZZATIVE: STRUTTURE COMPLESSE E SEMPLICI
La riorganizzazione delle reti ospedaliera, territoriale e dell'emergenza-urgenza e il rispetto del
dettato del DM 70/2015, delinea un nuova articolazione organizzativa delle aziende, la cui
razionalizzazione è un prerequisito necessario per la definizione di un piano di ottimizzazione
delle risorse umane e del relativo contenimento della spesa.
Il Comitato LEA ha definito gli standard nazionali per l’individuazione del numero totale delle
strutture complesse e semplici, sanitarie e non, delle Aziende del SSR, che la struttura
commissariale ha reso operative con i DCA n. 9/2015 , DCA n. 38/2015, DCA 69/2015, DCA
75/2015, DCA76/2015, DCA77/2015 e DCA84/2015
In tale contesto sono stati assunti, quale riferimento per il calcolo, i posti letto programmati (n.
4630) relativi alle strutture pubbliche, decurtati dei posti letto ancora da assegnare (n. 99) per
un totale di 4531 PPLL.
20
In base a tale parametro, sono state calcolate e previste 259 strutture complesse, alle quali si
aggiungono quelle derivate dal calcolo basato sulla popolazione residente per una Regione con
meno di 2,5 milioni di abitanti.
Atteso che la popolazione residente ammonta a 1.976.631 abitanti (dato Istat 1-1-2015), ne
deriva un numero di strutture complesse aggiuntive pari a 216, per un totale di 475 strutture
complesse previste per l’intera Regione.
Considerato che il numero delle strutture semplici è pari a quello delle strutture complesse
moltiplicate per 1.31, se ne ricava un numero totale pari a 622 per l’intera Regione.
Il contingente di strutture semplici dipartimentali deve rappresentare una percentuale non
superiore al 20% del numero complessivo delle strutture semplici ( pari a 124 ) ed è quindi
ricompreso in esso.
TIPO DI STRUTTURA
STRUTTURE
COMPLESSE
PREVISTE
INDICATORE
OSPEDALIERE
Posti Letto Pubblici
Regione/ SC
Ospedaliere Regione
NON
Pop. Residente
Regione/ SC Non
Ospedaliere Regione
OSPEDALIERE
STANDARD
17,5 posti letto per
struttura complessa
ospedaliera
Regioni con Pop.< 2,5
mln = 9.158 residenti
per struttura
complessa non
ospedaliera
Regioni con Pop.>2,5
mln = 13.515 residenti
per struttura
complessa non
ospedaliera
STRUTTURE SEMPLICI
TOTALI PREVISTE
Strutture
Semplici
Totali/Strutture
Complesse Totali
STRUTTURE
COMPLESSE
1,31 strutture semplici
per struttura
complessa
STRUTTURE
SEMPLICI
STRUTTURE OSPEDALIERE
259
340
STRUTTURE NON
OSPEDALIERE
216
282
TOTALE
475
622
Per quanto sopra, si prevedono per l’intera Regione Calabria un numero di strutture complesse
non superiore a 475 ed un numero di strutture semplici non superiore a 622 (di cui il 20%
massimo quali strutture semplici dipartimentali pari a 124) che saranno assegnate alle singole
aziende così come rappresentato nella tabella successiva al punto 34, con una riserva di 99 posti
letto non ancora assegnati, corrispondenti a n. 6 Strutture Complesse e n. 8 Strutture Semplici.
21
Le aziende individuano le strutture operative semplici e complesse in coerenza con il dettato
del D.M. 70/2015 con i ruoli attribuiti alle singole strutture all’interno delle reti ospedaliere,
territoriali e alle reti di specialità, con particolare attenzione alle discipline afferenti all’
emergenza urgenza ed alle alte specialità..
Le strutture organizzative sono articolazioni aziendali in cui si concentrano competenze
professionali e risorse (umane, strumentali e tecnologiche) al fine di ottemperare alle funzioni
di amministrazione, di programmazione e di committenza, o di produzione di prestazioni e di
servizi sanitari.
L’ individuazione di una struttura con responsabilità di organizzazione e di gestione delle
risorse assegnate è resa opportuna dalla valenza strategica e dalla complessità organizzativa.
La valenza strategica di una struttura è indicata dal livello di interfaccia con istituzioni o
organismi esterni all’azienda, dal volume delle risorse da allocare, dalla rilevanza delle
problematiche trattate e dal livello di intersettorialità che caratterizza gli interventi.
La complessità organizzativa di una struttura è legata, invece, alla numerosità e
all’eterogeneità delle risorse professionali, al dimensionamento tecnologico, ai costi di
produzione e all’impatto organizzativo in relazione alle strutture con cui interagisce.
Le strutture operative, si distinguono in semplici e complesse in relazione al variare dei
parametri su citati.
Le strutture operative complesse, individuabili sulla base dell’omogeneità delle prestazioni e
dei servizi erogati, dei processi gestiti e delle competenze specialistiche richieste, sono dotate
di responsabilità ed autonomia professionale, organizzativa e gestionale e si caratterizzano per
la rilevanza quantitativa e strategica delle attività svolte e per l’attribuzione di un budget. Le
Aziende Sanitarie territoriali, nel definire numero e tipologia delle strutture complesse,
dovranno necessariamente tenere conto dei bacini di utenza di riferimento e dell’esistenza di
strutture ospedaliere che gravano già sullo stesso bacino e prioritariamente delle strutture
complesse già previste nei decreti di riordino delle reti. Inoltre, le strutture complesse
individuate dalle AA.SS. avranno sub articolazioni in unità operative semplici e/o posizioni
organizzative, il cui numero totale per la Regione, dovrà essere compatibile con gli standard
previsti dalla normativa vigente.
Le funzioni delle strutture operative complesse sono:
 di committenza aziendale o di amministrazione per settori di attività qualificati come
prioritari dalla programmazione regionale o locale;
 di produzione di prestazioni o di servizi sanitari, tecnico professionali che richiedano un
significativo volume/impiego di risorse;
 di rilevanza strategica e di supporto alla direzione per le attività di programmazione e di
pianificazione dell’azienda;
 di gestione, coordinamento ed integrazione dei processi professionali ad elevata
complessità caratterizzati da intersettorialità, interdisciplinarietà ed interprofessionalità.
Le unità operative semplici possono essere articolazioni interne della struttura complessa o
possono avere valenza dipartimentale (con specifiche responsabilità dirette di gestione di
risorse umane, tecniche e finanziarie, il cui responsabile risponde al Direttore di dipartimento),
nei limiti della compatibilità col numero totale previsto sulla base degli standard. Le strutture
semplici dipartimentali non devono svolgere attività già di pertinenza di altre strutture.
Le loro funzioni e responsabilità specifiche sono definite da parte dei livelli sovraordinati
(quindi dal responsabile di struttura complessa, dal responsabile di dipartimento o dal
responsabile di una Direzione) con attribuzione di ambiti di autonomia in un quadro di
relazione gerarchica comunque definita.
Esse sono individuate sulla base delle caratteristiche delle attività e delle funzioni della
struttura organizzativa di appartenenza e in risposta all’esigenza di massimizzare l’efficacia e
22
l’efficienza delle stesse attività e funzioni, ossia di preservare la peculiarità del processo a cui
siano preposte specifiche risorse professionali e organizzative.
Le strutture semplici comportano responsabilità ed autonomia nella gestione di risorse umane,
tecniche e/o finanziarie assegnate e necessarie all’assolvimento delle funzioni attribuite.
Si riporta nella seguente tabella il numero totale delle strutture, complesse e semplici, calcolato
sulla base degli standard definiti dal Comitato Lea, che ammontano a 475 UOC e 622 UOS,
assegnate per azienda:
STRUTTURE SEMPLICI E COMPLESSE SUDDIVISE PER AZIENDA
Azienda
N° strutture complesse
OSP.
(*)
ASP CS
42
42
18
22
AO CS
ASP KR
ASP CZ
AO CZ
AOU MD
ASP VV
ASP RC
AO RC
Sub-Totale
Totale Strutture
NON
OSP.
41
45
7
7
62
15
38
41
280
N° strutture semplici
OSP.
(*)
(*)
60
7
16
30
55
54
24
29
14
17
44
7
195
475
92
6
NON
OSP.
(*)
79
9
21
39
9
9
82
20
50
53
367
18
22
58
9
255
622
(*) Nella colonna con asterisco è indicato, in particolare, il numero massimo possibile di
strutture per la costituenda nuova azienda ospedaliero-universitaria che scaturirà dalla
fusione dell’azienda Ospedaliero-Universitaria Mater Domini con l’Azienda Ospedaliera
Pugliese-Ciaccio di Catanzaro .
In merito alle Direzioni sanitarie dei presidi ospedalieri, se ne possono attivare, con valenza di
struttura complessa, una per ogni Azienda ospedaliera e nelle ASP una per ogni ospedale
spoke, di cui al DCA n. 9 del 2 aprile 2015 e al DCA n. 38 del 14 maggio 2015. Nei presidi
ospedalieri, non sede della struttura complessa di direzione sanitaria, possono essere attivate
strutture semplici dipendenti gerarchicamente dalla struttura complessa di direzione sanitaria.
Visto il DCA n.84 del 21 luglio 2015 che riorganizza la rete dei laboratori in strutture afferenti
al costituendo Dipartimento Interaziendale dell’area Nord, Centro e Sud, da attivare e
strutturare a cura delle Aziende Ospedaliere in qualità di Hub di riferimento.
I Laboratori analisi, SIT, Microbiologia e Virologia, Anatomia Patologica collocati all’interno
di centri Hub, si costituiscono come UOC, mentre gli stessi, in tutti gli altri casi, si considerano
UOS dipartimentali nel Dipartimento interaziendali.
La Radiologia e la Medicina Nucleare collocati all’interno di centri hub, si costituiscono come UOC;
negli spoke, le stesse, si costituiscono invece come UOS o UOS dipartimentali, a meno che i
volumi di attività siano sovrapponibili a quelli di un Hub e le stesse abbiano sub articolazioni e
ciò giustifica la loro costituzione come UOC.
23
Per quanto attiene alle strutture complesse non ospedaliere, si è ottemperato a quanto richiesto
dal Ministero della Salute , in quanto in tale gruppo sono state fatte rientrare , per come
richiesto, tutte le strutture di area tecnica, professionale ed amministrativa di livello aziendale ,
nonché le strutture territoriali del dipartimento di prevenzione , dei dipartimenti sovra
distrettuali e dei distretti ( il cui numero è stato ulteriormente ridotto) il cui numero è stato
calcolato in relazione al numero di abitanti per una regione con meno di 2,5 milioni di abitanti;
Si è altresì calcolato il numero delle UOS in relazione a quello delle UOC moltiplicato per il
parametro stabilito negli standard (1,31).
Sempre nel rispetto di quanto richiesto, è stato specificato il numero delle UOC e UOS da
attribuire alla Azienda Mater Domini, sia come azienda autonoma che come programmazione
della costituenda AOU integrata Renato Dulbecco. ( Pugliese-Ciaccio più Mater Domini).
Si ribadisce infine che per il calcolo del numero delle strutture UOC e UOS non si fa più
riferimento al Decreto 18/2010, in quanto adottato prima della determinazione degli standard ,
ma al DCA n. 9 del 2 aprile 2015 che riorganizza la rete ospedaliera, e che sono stati
considerati 99 pp.ll. non ancora attivati oltre ai quali sono state accantonate , come da standard ,
complessivamente n. 14 UOC e n.21 UOS ancora da attivare in relazione ai pp.ll. appunto non
ancora assegnati, oltre alle strutture non contabilizzate relative al posti letto assegnati
all’INRCA.
35. L'area territoriale
L’area territoriale è definita in coerenza con l'evoluzione della normativa del SSN, (Patto per la
Salute 2014-2016) e con il disposto di cui al DCA n.76 del 06 Luglio 2015.
Le attività sono erogate nell'ambito dei Distretti sanitari, a seconda dell'assetto organizzativo
aziendale, sia attraverso servizi direttamente gestiti dai distretti, sia attraverso servizi forniti da
altre articolazioni organizzative che si coordinano con i distretti o i dipartimenti del territorio
per definire le modalità di erogazione più idonee (Dipartimento di Prevenzione, Dipartimento
Salute Mentale, Dipartimento delle Dipendenze, Dipartimento interaziendale Materno infantile).
Il numero dei Distretti delle ASP è ricalcolato, in decremento numerico rispetto alla situazione
attuale, prendendo a riferimento, per il calcolo, il parametro di 120.000 abitanti, in variazione
della delibera di riordino della rete territoriale (DCA n. 76/2015). L’incremento ulteriore del
numero dei Distretti si determina ogni 70.000 abitanti aggiuntivi.
AZIENDA
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POPOLAZIONE
NUMERO
DISTRETTI
MASSIMI
PROGRAMMATI
NUMERO
COMUNI
Cosenza
717.535
6
155
Crotone
174.328
1
27
Catanzaro
363.707
3
80
Vibo
Valentia
163.068
1
50
Reggio
557.993
4
97
Calabria
Totale
AZIENDE SANITARIE
TERRITORIALI
1.976.631
15
DISTRETTI
NUMERO
D1
OSPEDALI
Paola
409
CASE DELLA
SALUTE
Praia A Mare
Cetraro
D2
ASP CS
ASP KR
6
D3
D4
D5
D6
1
D1
D1
ASP CZ
3
D2
D3
ASP VV
1
D1
D1
ASP RC
4
Lungro
Mormanno
Castrovillari
S.Marco Argentano
Corigliano/Rossano Trebisacce
Acri
Rossano/Corigliano Cariati
S. Giovanni in
Fiore
Crotone
Mesoraca
Soveria Mannelli
Lamezia Terme
Chiaravalle
Soverato
Centrale
Catanzaro
Vibo Valentia
Serra S.Bruno
Tropea
Reggio Calabria
D2
Polistena
Gioia Tauro
D3
D4
Locri
Melito
Soriano
Scilla
Oppido Mamertina
Taurianova
Palmi
Siderno
(*) All’elenco delle Case della Salute riportato in tabella andranno eventualmente aggiunte le
nuove Case della Salute programmate in applicazione del DCA 76/2015 relativo alla rete
territoriale.
Nel rispetto di tale valore omogeneo per tutta la Regione, i distretti sanitari dovranno essere
riorganizzati in modo che il territorio di un distretto sociale del Comune afferisca ad un solo
distretto sanitario. Ove le zone sociali risultino diversamente articolate, queste dovranno
comunque afferire ad un solo distretto.
Nell'ambito dei distretti sanitari operano le Case della Salute (CdS), le quali, laddove
coincidenti (vicine) con la sede del Distretto, diventeranno la sede unica dello stesso. Le CdS
25
sono gestite, per quanto riguarda gli aspetti igienici e organizzativi e di facility management da
un responsabile di sede, non con incarico di struttura complessa, che risponde direttamente al
direttore del distretto.
Il distretto costituisce il centro di governo oltre che di organizzazione e di erogazione di
servizi, il polo di integrazione sanitaria e socio-sanitaria, il punto di riferimento unico per il
cittadino per l'accesso a tutti i servizi sanitari e sociosanitari dell'azienda. Esso assume il ruolo
di committenza e quindi di valutazione e di gestione dei servizi territoriali (ruolo di
produzione). Tra le funzioni di committenza e valutazione si richiamano: l'analisi e la
valutazione dei bisogni di salute; il governo dei consumi di prestazioni indirette,
farmaceutiche, specialistiche ambulatoriali ed ospedaliere, attraverso l'attività di orientamento
del cittadino e l'integrazione effettiva dei servizi erogati ai diversi livelli di assistenza dalle
ASP.
Per l'erogazione e la gestione delle attività il distretto è articolato in strutture tra cui deve essere
ricompresa la struttura di Cure Primarie che eroga i servizi previsto dal DCA 76.
Nei limiti delle reali possibilità occorrerà prevedere nello in ogni distretto, se possibile, la
presenza di una struttura ospedaliera con la quale realizzare l’integrazione fra l’assistenza per
acuti e quella sul territorio. Ciò avverrà a cura del Direttore di distretto che coordina,
funzionalmente e di concerto con la Direzione medica del presidio, le attività integrate, anche
nell’ottimizzazione nell’uso delle risorse, nel rispetto delle funzioni proprie delle strutture
ospedaliere (Hub, Spoke, ecc.)
Di seguito, si riportano le caratteristiche principali del modello organizzativo per il
coordinamento del distretto.
Il direttore del distretto è il responsabile dell’integrazione tra ospedale e territorio e tra
sociale e sanitario.
Funzioni di coordinamento
• Coordinamento dei distretti: il livello organizzativo ottimale per uno sviluppo coerente con
le specificità territoriali dei servizi è costituito dai distretti che, però, considerata la vastità
territoriale e, quindi, la complessità, necessitano di un coordinamento interdistrettuale, al fine
di garantire un'uniformità di azioni e di garanzie assistenziali. Tale coordinamento dei distretti
è assegnato a livello della Direzione aziendale e coinvolge tutti i Direttori di distretto;
• Obiettivi del coordinamento: salvo specifiche attività delegate a singoli distretti con apposito
atto dal Direttore generale, le finalità del coordinamento sono: rendere omogenee, efficaci ed
efficienti ‘le procedure di erogazione dei servizi e degli interventi territoriali nell'ambito
aziendale; raccordare le attività interdistrettuali, favorendone la compatibilità e la congruità sul
territorio aziendale; garantire il collegamento con le altre strutture aziendali (Ospedale e
Dipartimento di Prevenzione); monitorare l'attività e la gestione dei distretti, nonché la
gestione della Medicina Convenzionata (MMG, PlS, SAI, MCA). Il Coordinamento del
distretto è affidato al Direttore del distretto con il supporto del Comitato di coordinamento
delle attività distrettuali in ogni distretto, composto dai responsabili delle strutture del distretto,
un rappresentante degli MMG, uno dei PLS ed uno dei SAI.
36. Il distretto sanitario
L’organizzazione distrettuale, in modo integrato con quella ospedaliera e dell’emergenza
urgenza e con la sperimentazione del modello di Casa della Salute, rappresenta una reale
innovazione organizzativa in quanto rende possibile lo sviluppo di un modello effettivo di
presa in carico del paziente integrata e continuativa, fornendo una qualificata risposta ai
bisogni assistenziali complessi delle persone affette da patologie croniche.
26
La programmazione distrettuale, strettamente interconnessa con quella sociale (Piano di Zona),
deve assumere la connotazione di una programmazione partecipata. Alla fase di condivisa
rilevazione ed analisi dei bisogni di salute della comunità distrettuale dovrà quindi seguire la
fase di vera e propria programmazione integrata (PAT1 - PdZ) dei servizi che deve muovere
dalla univocità dell'accesso al sistema curante.
Il distretto nell'ambito del proprio processo di riorganizzazione, dovrà puntare sulla
implementazione dei PUA al fine di realizzare una più omogenea presa in carico dei pazienti.
Snodo cruciale della riorganizzazione territoriale è rappresentato dalla integrazione della
medicina generale con le altre professioni che operano nell'ambito delle attività distrettuali
[integrazione professionale] nonché con le articolazioni organizzative del distretto medesimo e
delle articolazioni territoriali del Dipartimento di Prevenzione (DP), Dipartimento Salute
Mentale, Dipartimento delle Dipendenze, Dipartimento Materno - infantile (interaziendale)
[integrazione organizzativa].
Al fine di facilitare e migliorare il processo di fidelizzazione della medicina generale agli
obiettivi di salute, elemento di particolare importanza è rappresentato dagli ambulatori per
percorso patologico e delle fragilità che, peraltro rappresentano un importante strumento di
integrazione professionale con gli specialisti ambulatoriali ed organizzativo con i servizi
distrettuali.
In estrema sintesi. il distretto garantisce, nel rispetto degli atti di programmazione di livello
regionale - aziendale - distrettuale, l'erogazione delle prestazioni definite nell'ambito del PAT
ed afferenti alle seguenti aree funzionali che afferiranno alle specifiche Unità Operative (U.O.).
Area delle cure primarie (compresa la sanità penitenziaria):
 assistenza sanitaria di base (medicina generale - pediatria di libera scelta – continuità
assistenziale)
 assistenza specialistica
 assistenza domiciliare
 assistenza semiresidenziale - residenziale
 assistenza riabilitativa
 anziani e disabili
 assistenza termale
Area dei servizi:
 assistenza farmaceutica
 assistenza protesica
 servizi amministrativi
 CUP
 assistenza sociale
Area cure palliative e terapia del dolore
 cure palliative
 terapia del dolore
I modelli organizzativi attuali della medicina generale nella Regione Calabria devono evolversi
secondo gli accordi in corso di stipula a livello regionale in Aggregazione Funzionale
Territoriale (AFT) e Unità Complesse di Cure Primarie (UCCP), come previsto dal Patto per la
Salute e dalla L. 189/2012 e del citato DCA n.76/2015.
27
37. Il Dipartimento di Prevenzione
Il dipartimento di prevenzione è articolato ai sensi dell'art. 7 quater, comma 2, del D.Lgs.
502/1992 e s.m.i., nelle seguenti sei funzioni, per ciascuna delle quali è prevista
l'individuazione di una struttura o servizio:
 igiene e sanità pubblica;
 igiene degli alimenti e della nutrizione;
 prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro;
 sanità animale;
 igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione, conservazione e trasporto
degli alimenti di origine animale e loro derivati;
 igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche;
A queste funzioni si aggiunge la funzione di medicina legale, pur se non prevista dal D.Lgs.
502/92 e s.m.i., in quanto attività similare di prevenzione.
L'area dell'assistenza collettiva, in coerenza alla classificazione nazionale dei Lea e al Piano
Sanitario Nazionale, comprende inoltre le seguenti funzioni aggregate:
• epidemiologia;
• integrazione salute e ambiente;
• progettazione e coordinamento delle iniziative di educazione sanitaria e di prevenzione
rivolta alle persone, sviluppate con la collaborazione delle aree di assistenza distrettuale e
ospedaliera;
• tutela della salute delle attività sportive;
• attività di screening oncologici.
Con DCA n 103 del 30.09.2015 si è provveduto al recepimento dell’Intesa di Conferenza Stato
/Regioni del 13.11.2014 di approvazione del Piano Nazionale per la Prevenzione 2014-2018 e
dell’Accordo Stato-Regioni del 25.03.2015 nonché all’approvazione del documento Profilo di
Salute ed individuazione preliminare dei programmi del Piano Regionale per la Prevenzione
2014- 2018.
In tale ottica il Dipartimento di Prevenzione dovrà garantire il ruolo di stewardship e
governante del Piano a livello locale, rappresentando il motore per l’attuazione e il
monitoraggio delle attività previste.
38. Il Dipartimento di Salute Mentale e delle Dipendenze
Il Dipartimento di Salute Mentale e delle Dipendenze ha il mandato di garantire la gestione per
delega della Direzione Aziendale di:
a) erogazione delle prestazioni e dei servizi in materia di Salute Mentale, previsti dai
Livelli Essenziali di Assistenza e quelli aggiuntivi previsti dal Piano di Azione Locale
della Salute Mentale di cui all' Accordo del 20 marzo 2008 della Conferenza Stato
Regioni sul documento concernente "Linee di indirizzo nazionali per la salute mentale",
nonché di specifiche norme regionali o aziendali (oppure da specifiche decisioni della
direzione aziendale anche in applicazione di norme regionali) e quelli derivanti da
specifiche deleghe di gestione conferite dai comuni per l'assistenza sociale di cui
all'art.3 comma 3 del D.Lgs 502/1992 e s.m.i., o finanziati dai comuni ai sensi
dell'articolo 2 comma l, lettera l, della Legge 30 novembre 1998, n. 419;
b) omogeneità delle procedure e dei livelli essenziali di assistenza di cui al punto
precedente;
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c) equità e appropriatezza nell'erogazione delle prestazioni;
d) rilevazione e gestione dei dati di attività e valutazione complessiva dei risultati
raggiunti, dei bisogni rilevati e dei prevedibili andamenti epidemiologici;
e) coordinamento fra le unità operative afferenti;
f) elaborazione e pianificazione periodica, almeno triennale, di piani operativi per
l'attuazione del mandato da proporre alla Direzione aziendale;
g) presa in carico delle persone, residenti nella regione, internate negli Ospedali
psichiatrici giudiziari o nelle strutture alternative previste dalla L. 9/2012 art. 3 ter e
s.m.i. durante l'esecuzione della misura di sicurezza al fine del rientro sul territorio di
residenza all'atto della dimissione;
h) assistenza psichiatrica e psicologica presso gli istituti penitenziari di riferimento
aziendale (D.Lgs. 230/99).
Le strutture afferenti al Dipartimento dovranno essere:
• Assistenza Territoriale specialistica: con bacino di utenza coincidente con il distretto
territoriale. Comprende i seguenti servizi: Centri di salute mentale, Sert, Day-Hospital
Territoriale o altre strutture ambulatoriali (h.12) e simili.
• Residenzialità e semi-residenzialità: con bacino di utenza coincidente con il territorio
dell’Azienda Sanitaria Provinciale. Comprende i seguenti servizi: assistenza domiciliare;
assistenza semiresidenziale come lab. protetti, diurni, case famiglia con assistenza max h12;
unità di assistenza residenziale, comunità terapeutiche e simili h24.
• Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura (SPDC) e annesso Day Hospital Ospedaliero (DRO),
afferenti al Dipartimento di Salute Mentale collocati presso gli ospedali delle ASP o delle
Aziende Ospedaliere, nel numero e nella dotazione di posti letto fissati dal piano sanitario
regionale (nel caso di SPDC attivati presso le Aziende Ospedaliere le ASP dovranno regolare
l'inserimento di tale struttura all'interno del loro Dipartimento di Salute Mentale e delle
Dipendenze attivando apposita convenzione con l'Azienda Ospedaliera).
Ciò in coerenza con quanto stabilito dalle conclusioni della V Conferenza Nazionale sulle
droghe (Trieste, 2009) che attesta, in linea con l'Accordo Stato-Regioni del 21 Gennaio 1999
"Riorganizzazione del sistema di assistenza ai tossicodipendenti" (G.U. n. 61 del 15.3.99), la
volontà di perseguire la lotta alle dipendenze, per cui le ASP devono organizzarsi all’interno
del Dipartimento di Salute Mentale e delle Dipendenze. Nello specifico il Dipartimento ha
come finalità generale lo sviluppo di una serie di azioni concertate e coordinate nell'area ad
elevata integrazione sociosanitaria delle dipendenze da sostanze da abuso, incluso l'intervento
in ambito penitenziario.
In termini generali la strutturazione del Dipartimento è caratterizzata anche dalla presenza di
servizi pubblici e privati che operano in stretta integrazione: i Ser.T ed eventuali altre unità
operative pubbliche ed il privato sociale accreditato rappresentato da strutture socio-sanitarie
residenziali, semiresidenziali, diurne. Nelle aziende sanitarie provinciali i servizi e le strutture
deputate alla promozione dell' assistenza ai tossicodipendenti sono integrate in un unico
dipartimento.
Il Dipartimento di Salute Mentale e delle Dipendenze si dota di un Comitato di Dipartimento
la cui composizione e funzionamento è disciplinato da apposito regolamento.
29
39. I Dipartimenti ad attività integrata (solo per le AOU)
39bis. Il Dipartimento Materno Infantile
Il Dipartimento Materno Infantile, di natura mista ospedaliera e territoriale e pertanto di natura
funzionale, è costituito su base interaziendale, in coerenza con quanto definito per la rete
ospedaliera:
 Dipartimento Materno Infantile Area Nord: comprende le strutture ospedaliere e
territoriali dell' ASP di Cosenza e dell'Azienda Ospedaliera che insiste sul suo territorio
 Dipartimento Materno Infantile Area Centro: comprende le strutture ospedaliere e
territoriali dell' ASP di Vibo Valentia, di Catanzaro e di Crotone, oltre alle strutture
delle aziende ospedaliere che insistono sul suo territorio.
 Dipartimento Materno Infantile Area Sud: comprende le strutture ospedaliere e
territoriali dell' ASP di Reggio Calabria e dell' azienda ospedaliera che insiste sul suo
territorio.
I Dipartimenti, così costituiti sono deputati all'assistenza di donne, bambini e adolescenti.
Mediante interventi di educazione sanitaria, prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione viene
assicurata:
• la promozione e tutela della salute della donna e della coppia (assistenza alla coppia nella
pianificazione familiare, assistenza alla donna, con particolare attenzione alla gravidanza,
parto e puerperio);
• la promozione e tutela della salute dei bambini e degli adolescenti (assistenza al neonato sano
e al neonato con patologie, assistenza al minore sano e al minore con bisogni speciali o
con malattie croniche, riabilitazione dei minori disabili).
All'interno dei dipartimenti Materno Infantili sono presenti servizi territoriali ed ospedalieri
collegati in rete ed in particolare:
• strutture ospedaliere di Pediatria;
• strutture ospedaliere di Ostetricia e Ginecologia;
• strutture ospedaliere di Neonatologia e di Terapia Intensiva Neonatale;
strutture ospedaliere di Chirurgia Pediatrica;
• strutture ospedaliere e territoriali di Neuropsichiatria Infantile;
• consultori familiari.
Il Dipartimento materno infantile assicura il collegamento con le altre strutture che
offrono prestazioni e servizi per minori (Medicina Fisica e Riabilitazione, Psicologia,
Prevenzione, ecc.).
Per l’Area Centro, essendo le strutture molteplici, si individuano tre direttori ( ASP di Vibo
Valentia, di Catanzaro e di Crotone) e un coordinatore;
per Area Sud e Nord, si individua un solo direttore concordato tra i Direttori generali delle
Aziende.
I regolamenti aziendali definiranno i criteri di individuazione del Direttore del dipartimento
nonché l'azienda a carico della quale porre la specifica indennità nonché i relativi oneri
economici di gestione.
Il costo di indennità di Direttore del dipartimento grava sull’azienda di appartenenza del
medesimo.
Per i costi di gestione si stabilisce di istituire un fondo comune sostenuto dalle aziende
coinvolte.
40. La rete farmaceutica
30
All'interno dell'azienda sanitaria territoriale o ospedaliera, l'assistenza farmaceutica deve
garantire la realizzazione e il controllo di tutti quei processi volti ad attuare la migliore
politica possibile del farmaco e dei dispositivi medici. L’organizzazione del settore
farmaceutico nelle aziende sanitarie deve consentirne il funzionamento ottimale in linea con
gli obiettivi assistenziali e di sostenibilità economica in ogni ambito, con tetti di spesa sempre
più stringenti per il settore farmaceutico – incluso quello destinato ai dispositivi medici- ed un
incremento dei farmaci innovativi ad altissimo costo e di quelli sottoposti a registri di
monitoraggio AIFA.
Inoltre, negli Atti aziendali devono essere esplicitate le modalità di attivazione di sinergie
operative in tema di politiche del farmaco, e dei dispositivi medici tra AO e ASP. Inoltre,
vista l’importanza che riveste l’appropriatezza prescrittiva al fine della razionalizzazione della
spesa, è necessario attivare presso i servizi farmaceutici organi di vigilanza per il costante
controllo della stessa come previsto dal P.S.R.
L'attività farmaceutica si espleta su due aree:
• area territoriale;
L’Area Territoriale è articolata in UOC Farmacia Territoriale (già Servizio Farmaceutico
Territoriale) ,UOS Farmacia Distrettuale e Servizio di farmacovigilanza.
La Farmacia Territoriale, nelle sue diverse articolazioni, svolge in ambito territoriale funzioni
di programmazione, sviluppo, coordinamento e controllo dell'assistenza farmaceutica(farmaci
e dispositivi medici ) e vigila sulla corretta applicazione delle convenzioni in materia di
farmaceutica; effettua il monitoraggio dell’appropriatezza prescrittiva e del buon uso dei
farmaci; garantisce l’assolvimento delle funzioni di governo dei processi dell’assistenza
farmaceutica territoriale e la gestione delle attività di monitoraggio della spesa farmaceutica
per farmaci e dispositivi medici di competenza; attua le disposizioni normative in ambito
territoriale sulla sperimentazione clinica; vigila sullo svolgimento del Servizio Farmaceutico
da parte delle Farmacie convenzionate; garantisce l’erogazione dell’assistenza farmaceutica
(farmaci e dispositivi)per distribuzione diretta, residenziale, semiresidenziale, domiciliare e
penitenziaria; verifica l’appropriatezza nella gestione dei registri di monitoraggio e degli
accordi negoziali AIFA , File F e flussi NSIS di competenza; garantisce le Attività di
farmacovigilanza e dispositivo vigilanza : raccolta e trasmissione alla Rete Nazionale di
Farmacovigilanza AIFA delle segnalazioni di reazioni avverse a farmaci e trasmissione al
Ministero della Salute delle segnalazioni di incidenti o mancati incidenti con dispositivi
medici; attua programmi di politica del farmaco integrati con la farmaceutica ospedaliera;
collabora con la Direzione Strategica alla definizione di una politica del farmaco e dei
dispositivi medici coerente con l’organizzazione e gli obiettivi aziendali e regionali.
• area ospedaliera.
L’area ospedaliera è articolata in UOC Farmacia Ospedaliera ,UOS Farmacia Clinica e
Servizio di farmacovigilanza
La Farmacia Ospedaliera nelle sue articolazioni, svolge in ambito ospedaliero, funzioni di
programmazione, sviluppo, coordinamento e controllo dell'assistenza farmaceutica (farmaci e
dispositivi medici ); effettua monitoraggio verifica dell’appropriatezza delle prescrizioni
farmaceutiche e analisi di farmaco epidemiologia e farmaco economia;effettua produzione
e/o manipolazione di farmaci ( per es. farmaci oncologici, ,radiofarmaci, nutrizione
parenterale ecc ); attua le disposizioni normative sulla sperimentazione clinica; verifica
31
l’appropriatezza nella gestione dei registri di monitoraggio e degli accordi negoziali AIFA ,
File F e flussi NSIS di competenza; attua programmi di politica del farmaco integrati con la
farmaceutica territoriale; garantisce le Attività di farmacovigilanza e dispositivo vigilanza:
raccolta e trasmissione alla Rete Nazionale di Farmacovigilanza AIFA delle segnalazioni di
reazioni avverse a farmaci e trasmissione al Ministero della Salute delle segnalazioni di
incidenti o mancati incidenti con dispositivi medici;assicura la distribuzione diretta per i
pazienti in dimissione per particolari patologie (es SM etc); collabora con la Direzione
Strategica alla definizione di una politica del farmaco e dei dispositivi medici coerente con
l’organizzazione e gli obiettivi aziendali e regionali ;
41. La rete emergenza-urgenza
Si veda quanto stabilito e nel D.C.A. n. 9/2015.
42. La rete ospedaliera
Si veda quanto stabilito nel D.C.A. n.9/2015, DCA n. 38/2015 e nel DM 12 aprile 2015 n. 70.
43. La direzione ospedaliera
La legge regionale 11/2004 e s.m.i. dispone (art. 11, comma 3) che le Aziende Sanitarie
provvedano alla gestione degli ospedali ubicati nel rispettivo ambito territoriale, organizzati in
rete ed accorpati in presidio unico al fine di assicurare le prestazioni del livello di assistenza
ospedaliera in modo unitario ed integrato, tenuto conto dei principi contenuti nel piano
sanitario nazionale e regionale, degli atti di programmazione regionale ed aziendale e degli
obiettivi stabiliti dal direttore generale.
Le aziende devono istituire un'unica struttura di direzione medica di presidio degli stabilimenti
ospedalieri configurandola quale struttura complessa, previo regolare concorso.
Nei presidi ospedalieri non sede della struttura complessa di direzione medica possono essere
attivate, al massimo, una struttura semplice per ogni presidio dipendente gerarchicamente dalla
struttura complessa di direzione medica. Alle direzioni ospedaliere afferiscono anche la
gestione dei CUP, dei servizi di portineria, di vigilanza e di riscossione dei ticket che potranno
essere organizzati anche con incarichi professionali e/o con posizione organizzativa.
Per gli ospedali di montagna e gli ospedali generali la direzione medica è una struttura
semplice che dipende dalla struttura complessa degli spoke di riferimento.
44. Dipartimenti Interaziendali
45. L'organizzazione dell'attività assistenziale
Le Aziende definiscono l'organizzazione delle attività assistenziali, prevedendo una figura di
dirigente delle professioni sanitarie che risponde direttamente al Direttore Sanitario dell'
Azienda ed eventuali altre figure previste da specifiche norme contrattuali recepite con
direttive regionali.
ORGANIZZAZIONE PER INTENSITA’ DI CURE E ASSISTENZA
L’organizzazione dell’assistenza dovrà essere strutturata per intensità di cure nelle nuove
strutture che saranno realizzate, ma dovrà essere anche il modello “cui tendere” nelle strutture
esistenti anche là dove la situazione logistica sembra non consentirla.
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46. Organizzazione delle funzioni tecnico-amministrative
L’articolo 27 del D.Lgs 165/2001 dispone che le pubbliche amministrazioni, nell’esercizio
della propria potestà statuaria e regolamentare, adeguano ai principi dell’art. 4 i propri
ordinamenti, tenendo conto delle relative peculiarità. Con riferimento a tali principi si assume
la separazione tra atti di governo e atti di gestione come presupposto fondamentale
dell’organizzazione e del funzionamento aziendale.
La struttura organizzativa proposta in queste Linee Guida costituisce lo schema generale a cui
le Aziende devo attenersi. Si prevede un limite numerico non superiore a 7 Unità Operative
Complesse, di cui non più di 6 come di seguito definite, e non più di 9 Unità Operative
Semplici che potranno essere, invece, liberamente organizzate come articolazioni interne delle
suddette strutture complesse secondo le peculiari necessità di ogni singola Azienda.
L’assetto organizzativo individuato prevede per ogni Azienda la costituzione delle seguenti
Unità Operative Complesse, le quali, per garantire lo svolgimento delle proprie funzioni,
possono articolarsi in UOS e/o prevedere al loro interno l’utilizzo di posizioni organizzative
e/o incarichi professionali.
1. GESTIONE E SVILUPPO RISORSE UMANE E FORMAZIONE essa dovrà garantire:
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Il supporto alla Direzione Strategica nella pianificazione e definizione del fabbisogno del
personale;
La gestione dello sviluppo del personale, dei percorsi di carriera, dei sistemi di valutazione;
La rilevazione gestione presenze, gestione giuridica ed economica del personale;
La gestione delle relazioni sindacali, della gestione dei contratti di lavoro dipendente e non
dipendente;
La gestione procedure di quiescenza;
Il monitoraggio dei flussi informativi dell’area di competenza;
La rilevazione e analisi dei bisogni e della domanda di formazione del personale e gestione
della formazione stessa.
2. GESTIONE RISORSE ECONOMICHE E FINANZIARIE dovrà assolvere alle seguenti
funzioni:
• redigere i bilanci preventivi, consuntivi e periodici con tenuta della contabilità generale e
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dei libri e registri obbligatori, anche ai fini Iva con relativi adempimenti;
provvedere agli adempimenti fiscali anche relativamente ai cespiti ed agli investimenti;
collaborare con le strutture di riferimento alla compiuta realizzazione della contabilità
analitica e alle attività di programmazione;
gestione delle fatture, dei documenti di incasso per prestazioni attive e contabilizzazione
dei ricavi senza fattura;
tenuta conto correnti e rapporti con istituti di credito e/o tesoreria;
gestione prestazioni a carico di altra AA.SS. e dei proventi dei CUP e dei rimborsi tickets;
gestione contabilità incassi e fatturazioni per libera professione (ALPI);
gestione rapporti di carattere contabile con i fornitori e relative fatture e documenti
d’acquisto;
gestione dei rapporti di natura economica con professionisti e collaboratori sanitari;
contabilizzazione stipendi ed adempimenti fiscali.
3. AFFARI GENERALI, LEGALI E ASSICURATIVI garantirà:
• la gestione della corrispondenza dell’Ente;
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• la gestione degli atti amministrativi del Direttore Generale e dei Direttori di UOC e relative
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procedure di pubblicazione;
la gestione delle convenzioni e delle pratiche di cui alla L. 210/92;
la stipula contratti e attività di ufficiale rogante;
la gestione delle assicurazioni e dei sinistri in via giudiziale ed extragiudiziale;
la tutela i diritti dell’Ente nei confronti dei terzi;
la consulenza tecnico-giuridica ai servizi aziendali;
la gestione del contenzioso civile, del lavoro, penale, amministrativo curando anche i
rapporti con i legali esterni;
la gestione del protocollo;
la collaborazione alle attività di Risk Management.
4. PROVVEDITORATO, ECONOMATO E GESTIONE LOGISTICA garantirà:
L’espletamento delle procedure di gara, sopra e sotto soglia comunitaria, in attesa della
costituzione dell’unica azienda regionale di servizi tecnici amministrativi.
L’acquisizione di beni economali e affidamento di servizi; (vedi punto precedente).
L’espletamento delle procedure di acquisto relative ai beni di investimento delle
attrezzature sanitarie e non sanitarie; (come sopra)
la gestione dei servizi a gestione diretta e dei servizi in out-sourcing; (come sopra)
La gestione dei flussi riguardanti i dispositivi medici ed ai relativi contratti;
La gestione del conto deposito e dei relativi contratti;
Il monitoraggio periodico dei dati relativi ad ordinato e consegnato, (come sopra).
5. GESTIONE TECNICO-PATRIMONIALE garantirà :
La progettazione, direzione, contabilità e collaudo dei lavori pubblici relativi al patrimonio
immobiliare, compresi i capitolati speciali d’appalto, studi di fattibilità e valorizzazione del
patrimonio immobiliare anche sotto il profilo urbanistico;
La gestione del patrimonio immobiliare di proprietà dell’Azienda compresi i rapporti
contrattuali di locazione e di comodato (attivi/passivi) e l’amministrazione degli immobili,
procedure di gara per le alienazioni, perizie di stima e certificazioni energetiche,
acquisizione delle autorizzazioni regionali per l’alienazione del patrimonio disponibile;
La gestione della manutenzione ordinaria e straordinaria e gestione degli impianti, tenuta
del verde, della segnaletica e di tutti gli aspetti connessi al comfort ambientale, gestione
delle installazioni dei sistemi di sicurezza del patrimonio aziendale;
La gestione dei consumi energetici e di tutti i consumi collegati al patrimonio immobiliare
aziendale;
L’attività di verifica della compatibilità, prima dell'installazione, tra strumenti
elettromedicali/apparecchiature biomediche e le strutture e gli impianti esistenti e relativi
censimenti a fini manutentivi;
La gestione del magazzino tecnico e dei relativi inventari;
La gestione dei rapporti con gli Enti e gli Organi pubblici preposti ai controlli tecnici di
legge (Osservatorio dei LL.PP., Vigili del Fuoco, Comuni, ISPESL, ASP, ARPA, ecc.);
La gestione patrimoniale degli immobili, sia attiva che passiva;
La predisposizione degli atti di affidamento della redazione di progetti per l'esecuzione di
lavori in conformità al programma triennale LL.PP. e sue articolazioni annuali, a personale
interno e professionalità esterne;
L’affidamento di servizi collaterali agli immobili in gestione.
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6. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE E SISTEMI INFORMATIVI
AZIENDALI è una struttura complessa a direzione multidisciplinare, che garantirà le
funzioni di programmazione, controllo e valutazione della gestione aziendale, in
coerenza con la pianificazione strategica e secondo i criteri di efficacia ed efficienza,
attraverso:
programmazione del percorso di budget, predisposizione dei sistemi incentivanti e del
piano delle performances, in collaborazione con l’area risorse umane;
controllo di gestione e governo dei relativi strumenti (contabilità analitica- attività di
reportistica- budgeting);
l’elaborazione e il monitoraggio degli obiettivi aziendali e regionali e dei relativi indicatori;
coordinamento delle attività di programmazione, gestione e monitoraggio di tutti i flussi
informativi sia interni che verso Regione e Ministeri;
gestione della rilevazione dei costi e dei fattori produttivi;
gestione del sistema informatico aziendale attraverso la gestione tecnologica della rete
informatica, di tutto l’hardware aziendale e il controllo dei programmi informatici.
47. Le funzioni di staff
All’intero di ciascuna Azienda sarà possibile individuare, se non già diversamente allocate,
funzioni di Staff, anche con aggregazioni di funzioni, mediante incarichi professionali di alta
specializzazione e/o posizioni organizzative e/o strutture semplici a valenza dipartimentale e/o
strutture complesse o riallocando in esse anche strutture già comprese nel Dipartimento
Amministrativo, senza incremento del numero totale delle strutture stesse previste dal
Dipartimento della Salute per la specifica Azienda.
Le funzioni di Staff, che per loro natura devono essere organizzate in modo flessibile, anche
per poter assolvere ad eventuali necessità emergenti, possono essere organizzate anche in
forma di dipartimento funzionale, insieme alle funzioni ed alle strutture di supporto, affidato ad
un dirigente di struttura complessa dello staff, e devono essere individuate sulla base dei
seguenti criteri:
 supporto al processo di programmazione e di gestione del ciclo della performance;
 trasversalità delle funzioni svolte;
 funzioni strategiche essenziali.
Funzioni di Staff alla Direzione Aziendale sono:
- Ricerca e governo dell’eccellenza: governa i fattori e i risultati del sistema EFQM come
indicato nella premessa, contribuendo a diffondere la cultura dell’eccellenza, misurando,
con periodicità biennale, il valore dell’eccellenza raggiunto.
A tal fine, per la parte risultati, e’ responsabile del collegamento tra il dipartimento M&S
della Scuola Superiore S.Anna di Pisa e i responsabili dei flussi interni necessari ad misurare il
sistema.
Monitora e controlla l’appropriatezza delle prestazioni di ricovero ospedaliero, e
promuove azioni correttive in caso di scostamento dai valori standard individuati, mediante i
controlli analitici e le revisioni sdo- cartella clinica e tutte le attività previste dal dpgr 53 e
successivi.
Con periodicità biennale attiva un’indagine di clima interno per conoscere e misurare il
trend di soddisfazione degli operatori è un’indagine di soddisfazione degli utenti. (Customer
satisfaction)
 Governo della rete e degli erogatori: verifica il possesso e il mantenimento dei
requisiti di accreditamento, la programmazione e la valutazione della rete dell’offerta.
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Governo clinico e Risk Management: supporta l’attività di identificazione, analisi,
quantificazione, comunicazione, eliminazione e monitoraggio dei rischi associati a
qualsiasi attività o processo operativo, in modo da rendere l’organizzazione capace di
minimizzare le perdite e massimizzare l’efficacia e l’efficienza del risultato.( può essere
parte della struttura ricerca e governo dell’eccellenza).
 Ufficio Relazioni con il Pubblico e comunicazione istituzionale: assicura la gestione
della comunicazione con gli utenti, cura la comunicazione esterna rivolta ai cittadini, alla
collettività e ad altri enti, elabora la Carta dei Servizi, coordina il Tavolo Permanente del
Volontariato.
 Servizio di prevenzione e protezione: cura la corretta applicazione delle normative in
vigore in tema di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro di cui al D.Lgs. n. 81/08 e s.m.i.
 Trasparenza e anticorruzione: assicura la definizione e la gestione del Piano della
Trasparenza e del Piano per l’Anticorruzione in conformità con quanto sancito dalla Legge
6 novembre 2012, n. 190 e dal D. Lgs. n. 33/2013.
 Ingegneria Clinica: svolge attività multidisciplinari inerenti le funzioni di ricerca e
sviluppo innovativo di tecnologie biomediche e nell’Health Technology Assessment.
 Gestione della privacy: assicura la gestione e il coordinamento dei dati personali
secondo quanto definito dal D. Lgs. n. 196/2003.

48. Percorsi diagnostico-terapeutici assistenziali
49. Funzioni di supporto
Sono funzioni di supporto tutte quelle che non possono rientrare nelle funzioni di staff.
Esse possono assumere la valenza di posizioni organizzative e/o di strutture semplici aggregate
alla direzione generale e sanitaria o possono assumere la valenza di strutture semplici
dipartimentali, afferenti all’eventuale dipartimento funzionale, che collaborano strettamente
con la direzione medica di presidio, sempre nel rispetto del numero totale delle strutture
previste per l’azienda .
50. Organizzazione delle attività assistenziali
51. Gli incarichi dirigenziali
Il sistema degli incarichi segue quanto previsto dai contratti collettivi nazionali di lavoro
rispettando la necessità di una graduazione degli incarichi di struttura aggiornabile in relazione
all'eventuale evoluzione organizzativa.
Ogni azienda deve prevedere un dirigente delle attività infermieristiche e di quelle della
riabilitazione.
52. Le posizioni organizzative e gli incarichi di coordinamento per il personale del
comparto.
Il sistema delle posizioni organizzative per il personale del comparto segue quanto previsto dai
contratti collettivi nazionali di lavoro, rispettando la necessità di una graduazione degli
incarichi di struttura aggiornabile in relazione all'eventuale evoluzione organizzativa.
La natura delle funzioni di coordinamento s’inquadra in una funzione direttiva e organizzativa
alle dipendenza della dirigenza.
Le aziende del SSR dovranno prevedere un adeguato rapporto numerico di posizioni
organizzative e di incarichi di coordinamento, tra attività ospedaliere e territoriali, sanitarie e
amministrative.,per il territorio, Il numero delle posizioni organizzative e degli incarichi di
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coordinamento, così come richiesto dal Ministero al punto 6) del parere 488 del 2012 e nel
P.O. P10.1.4, sarà rispettoso dei seguenti parametri:
Posizioni Organizzative
n. 1 ogni 80 dipendenti delle Aziende Sanitarie Territoriali Ospedaliere e n. 1 ogni 60
dipendente delle Aziende Ospedaliere:
Incarichi di Coordinamento
Numero pari a 1 nel rapporto numero Incarichi di Coordinamento/n. Strutture Complesse , a
meno di casi particolari da approvare preventivamente a cura delle strutture Commissariali e
Dipartimentale.
53. Pianificazione strategica
Le direzioni aziendali, come previsto dal modello EFQM, definiscono le strategie in coerenza
con la missione e la vision aziendali. L’estrinsecazione delle strategie costituiscono la
pianificazione pluriennale.
La Pianificazione Strategica si riferisce al medio- lungo termine (3-5 anni) che si traduce nella
programmazione annuale affidata specificamente all’Area Programmazione e Controllo che
provvederà alla predisposizione dei controlli operativo-gestionali.
54. I sistemi di programmazione e controllo
Le Aziende, attraverso l’Area Programmazione e Controllo, collocata nello staff, gestiscono il
sistema di budget, di contabilità analitica e di reporting per governare le attività e sviluppare
sistemi di valutazione delle prestazioni e delle persone. Attraverso tale struttura le Aziende
provvedono alle attività di Programmazione degli obiettivi operativo-gestionali, anche in
relazione alla gestione dei sistemi premianti e di valutazione della performance, per i quali si
opera in stretta collaborazione con l’area Risorse Umane e a quella della ricerca e governo
dell’eccellenza, sia al monitoraggio dei costi per i quali si opera in collaborazione con l’area
Acquisizione beni e servizi e con l’area Finanziaria. Al contempo assicurano la piena
integrazione dei propri servizi anche all'interno dei sistemi sviluppati a livello regionale, così
come previsto dalle norme vigenti.
55. I sistemi di gestione e valutazione del personale
Le aziende definiscono sistemi di valutazione del personale dirigenziale e del comparto capaci
di incidere realmente sui risultati e di orientare i comportamenti. Il sistema di valutazione
permanente è sviluppato a partire da quanto previsto nei CCNL di lavoro, dai principi espressi
dal D.lgs. 150/2009 e dalle linee guida regionali in materia già emanate è da emanare.
Per rendere più efficace il sistema di valutazione dei dirigenti e l’azione dei collegi tecnici e
degli OIV, l'azienda, utilizzando di concerto l’area risorse umane e l’area programmazione e
controllo e quella ricerca e governo dell’eccellenza, s'impegna a sviluppare sistemi informativi
capaci di raccogliere, rendere fruibili e comparabili i seguenti dati:
 dati quali-quantitativi sull'attività professionale individuale e d'équipe;
 informazioni sull’adozione di linee guida, protocolli e raccomandazioni diagnosticoterapeutiche aziendali;
 informazioni sulle attività di ricerca clinica applicata, sulle sperimentazioni, sulle attività
di tutoraggio formativo;
 dati relativi all'appropriatezza clinica, ivi compresa quella prescrittiva;
 dati gestionali di attività ed economico-finanziari.
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Per il personale del Comparto le Aziende dovranno porre cura a sviluppare sistemi di
valutazione permanente della performance individuale e collettiva che garantiscano la
misurazione e la valorizzazione del contributo fornito dal singolo e dal gruppo in termini di
comportamenti organizzativi espressi e di risultati raggiunti in relazione con gli obiettivi di
budget negoziati con i direttori della struttura. Tali sistemi dovranno essere integrati con i vari
istituti contrattuali legati alla valutazione (in particolare la produttività collettiva e la
progressione economica orizzontale) e dovranno assicurare la selettività della valorizzazione
riconoscendo le prestazioni meritevoli da quelle insufficienti e negative, evitando la tipica
"distribuzione a pioggia" dei riconoscimenti economici legati ad istituti retributivi variabili.
A tal fine la struttura commissariale emanerà un decreto ad hoc previo confronto con le
OOSS regionali.
56. Le procedure di acquisto e di gestione degli appalti
In attesa della costituzione di un’azienda regionale delle attività tecniche e amministrative, le
Aziende recepiscono quanto definito nella legge regionale 7 dicembre 2007, n. 26 e s.m.i. in
merito alla Stazione Unica Appaltante e si adeguano alla normativa nazionale di cui al D. L. n.
95/2012 e s.m.i. ed al DDL di stabilità 2016.
Fermo restando quanto previsto dalla legge regionale istitutiva della SUA, le Aziende
stipuleranno con il Dipartimento Salute, apposita convenzione ai fini delle procedure di
acquisto accentrate; esse sono, comunque, tenute a:
 aderire alle Convenzione Consip S.p.A., per l’acquisto di beni e servizi relativi alle
categorie merceologiche presenti nella piattaforma;
 utilizzare gli strumenti di acquisto e negoziazione telematici (Sistema Dinamico di
Acquisizione ovvero Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione) messi a
disposizione dalla stessa Consip S.p.A., in caso di indisponibilità delle suddette
convenzioni.
57. La gestione della qualità
La qualità non può essere confinata in una struttura ad hoc. Essa sotto forma di ricerca e
governo dell’eccellenza deve permeare tutta l’attività delle aziende. Per raggiungere questo
obiettivo è necessario sviluppare un sistema di gestione per processi, considerati come
elementi logico-operativi di base per l'organizzazione.
58. Le rilevazioni contabili
Le Aziende si atterranno ed adegueranno a quanto previsto dalla DCA n. 5 del 1-4-2015 in
relazione al Percorso attuativo per la certificabilità dei bilanci, recependo le prescrizioniraccomandazioni al PAC regionale approvato con DPGR-CA n. 96/2013 e mantenendo la
responsabilità dell’attuazione in capo al Direttore amministrativo pro tempore.
59. Il controllo ex ante ed ex post di regolarità amministrativa, contabile e gestionale
Valgono le stesse considerazioni riportate al punto 58.
60. La libera professione Intramuraria
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Le Aziende regolamentano le attività libero-professionali dei propri dirigenti secondo le
disposizioni del DPGR - CA n. 150 del 16 Dicembre 2013 Piano Regionale sull'Attività liberoprofessionale intramuraria (ALPI) al quale si rimanda.
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