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daldiariodiunhead hunter
Roberta Galli
I manager
e il private equity
Opportunità e rischi per la vita aziendale durante questa innovativa fase di finanziamento
“C’è stato un passaggio di
proprietà, è entrata una struttura di private equity, stanno
mettendo nuovi manager”.
“Sto valutando un incarico a
termine da parte di un fondo”.
“Vorrei un nuovo lavoro e non
mi dispiacerebbe anche entrare nel capitale”.
egli ultimi anni mi sono trovata spesso davanti a queste affermazioni e un recente convegno cui ho partecipato
mi ha fornito l’occasione per affrontare il tema con qualche sistematicità.
Il convegno era focalizzato sul private equity e affini, con un occhio
particolare al mondo della media
impresa, che rappresenta un universo dimensionalmente importante e insieme ancora poco “frequentato” da queste innovative forme di
finanziamento: una delle aree toccate ha riguardato le conseguenze
di queste situazioni di cambiamento sul lavoro manageriale.
Le valutazioni conclusive sono state
che in diversi casi le opportunità di
lavoro aumentano, per ragioni e con
N
Roberta Galli ha
lavorato nel marketing, organizzazione e sviluppo in
azienda (Exportex e
La Rinascente). Nel
1973 è passata alla consulenza con
lo Studio Ambrosetti e nel 1979 ha
fondato la R. Galli
& Partners, società
di ricerca e selezione di manager, nella quale è tuttora
partner operativo.
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meccanismi di cooptazione diversi.
1° caso: “metto persone
di mia fiducia”
È questa una scelta molto frequente nei casi di passaggi di quote di
maggioranza, non solo nella figura
del direttore generale, ma spesso
anche del controller (voglio essere
garantito sui numeri…), e anche di
altre direzioni di funzione, indipendentemente dall’esistenza in struttura di figure valide.
Si tratta del tipico caso in cui il nuovo inserimento viene deciso non tanto e non solo sulla base di una competenza professionale, ma soprattutto sulla base di un rapporto di fiducia; tipiche e positive sono le operazioni di Mbo, mentre le degenerazioni del sistema vanno sotto il nome di cordata.
2° caso: un’acquisizione
porta spesso a un
riposizionamento strategico
Deve cioè affrontare una discontinuità: questo richiede competenze
nuove non esistenti nella società e
quindi porta all’assunzione di manager di competenza specifica in grado di apportare rapidamente nella
neo-acquisita un know how che sarebbe troppo lungo costruire dall’interno. Le società di executive search sono frequentemente chiamate a
intervenire in quanto in grado di garantire le competenze di settore richieste (ricordo ad esempio un recente caso in cui un’azienda grafica
doveva far evolvere la funzione commerciale da una vendita di puro prodotto a una decisamente focalizzata
sul servizio e ha dovuto attingere al
mercato del lavoro esterno).
3° caso: si inseriscono
funzioni prima inesistenti
nella loro interezza
Tipiche le funzioni di logistica integrata e di controllership, che spesso nella gestione familiare e in genere nella pmi non esistono in
quanto tali, o meglio alcune delle
attività che in esse sono normalmente ricomprese vengono svolte
da altre funzioni base (ad esempio
alcune attività della logistica affidate a chi fa acquisti e produzione,
mentre per controllo di gestione
spesso si intende la contabilità).
4° caso (molto frequente): le
operazioni di riorganizzazione
spesso conseguenti
al passaggio di proprietà
Ad esempio, l’imprenditore, e magari anche alcuni membri della famiglia, escono dalla gestione operativa e le attività che prima svolgevano in prima persona devono
essere riallocate, oppure si sceglie
una struttura per funzioni al posto
di una per aree di business o viceversa. Questo porta alla costruzione di una nuova organizzazione,
con possibilità di crescita per personale interno o inserimenti dal
mercato del lavoro esterno.
Le opportunità di cui sopra meritano
qualche riflessione.
La prima è che i manager devono
accettare e soprattutto condividere
anche approcci diversi al proprio la-
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CONTRATTO DIRIGENTI TERZIARIO
OVER 50
voro, come il concetto di un lavoro
fisiologicamente per progetto,
quindi legato al risultato e a un arco temporale, senza aspettative di
un lavoro per la vita. Da questo consegue probabilmente anche una diversa strutturazione dei compensi,
che se coerenti dovrebbero premiare soprattutto il risultato rispetto alla parte fissa e anche incentivare modalità contrattuali più vicine
al temporary management.
Ma consegue anche l’esigenza di
una diversa relazione con il mercato del lavoro da parte dei manager,
più consapevole, più flessibile, concettualmente più vicina al mestiere
dell’imprenditore, cioè di chi quotidianamente si confronta con il suo
mercato e la sua concorrenza, si
mantiene costantemente aggiornato, sa effettuare e gestire azioni di
self marketing.
In proposito, un amico consulente
del settore suggeriva che chi cerca
lavoro, oltre a inviare il curriculum
ai soliti head hunter dovrebbe anche seguire vie nuove.
Ad esempio, essendo a conoscenza di quali aziende nel proprio mercato di riferimento stanno attraversando o potrebbero attraversare nel
breve periodo evoluzioni di vertice
(passaggi generazionali o crisi finanziarie), le pongono al centro del
loro interesse, studiano le possibilità di intervento e di loro iniziativa
contattano advisor finanziari, cercando di favorire iniziative di private equity che se positive non potranno che vedere tali persone in
posizioni centrali.
Questa, che è sostanzialmente
un’operazione di totale valorizzazione del proprio patrimonio personale di esperienza e di know how, è il
massimo esempio di un approccio
imprenditoriale anche nella ricerca
di un lavoro: non per niente l’evolu-
zione compiuta di questo approccio
è l’effettiva partecipazione del manager alla proprietà, cioè i casi di
management buy out o management buy in.
Questa capacità è più facilmente reperibile nelle funzioni che sono, come dire, fisiologicamente esposte al
mercato, prime fra tutte le funzioni
marketing and sale, mentre altre
funzioni, tipicamente la produzione,
ma anche le staff varie ecc., di solito sono trainate e non trainanti.
INTERESSANTE PER
LA FASCIA DEGLI OVER 45/50
Infine, mi sembra che questo tipo
di mercato possa essere di particolare interesse per la fascia degli
over 45/50, che come tutti sappiamo rappresenta un segmento
di mercato in grande crisi ma anche una risorsa non valorizzata,
con conseguenze negative non solo sul piano del sociale ma anche
di perdita di opportunità per lo sviluppo delle imprese.
La conferma viene anche da alcuni dati emersi dalla ricerca di Manageritalia di fine 2006 su questa
fascia di età: il 68% di dirigenti e
quadri di recente assunzione è
stato assunto per la necessità da
parte dell’azienda di acquisire
competenze non presenti, mentre
il 29% è stato assunto a seguito di
rinnovamento nei vertici aziendali.
Certo, questo percorso non è una
ricetta valida erga omnes, nel senso che non tutti possono fare il manager in questi contesti.
Servono professionalità ampie,
consolidate, a tutto tondo, oltre naturalmente a quelle attitudini e doti personali che rendono sempre più
la figura manageriale un “unicum”.
Una Commissione per la ratifica
degli incentivi al reimpiego dei dirigenti over 50 privi di occupazione
Tra l’Unione regionale lombarda del commercio,
delturismo e dei servizi e Manageritalia è stato sottoscritto un verbale d’accordo che assegna alla
Commissione paritetica per la composizione delle
vertenze individuali le competenze per le ratifiche
delle assunzioni agevolate per i dirigenti privi di
occupazione. Il rinnovo del ccnl per i dirigenti del
terziario del 23 gennaio 2008 ha infatti introdotto,
all’art. 8, delle deroghe alle condizioni minime
contrattuali al fine di favorire la ricollocazione dei
dirigenti privi di occupazione che abbiano un’età
non inferiore a 50 anni compiuti.
Tali deroghe consistono:
䡵 nella riduzione del minimo contrattuale mensile fino a un massimo del 20% per il primo
anno di lavoro, fino al 10% per il secondo e
fino al 5% per il terzo anno;
䡵 nell’applicazione per il primo anno dello stesso trattamento previsto per i dirigenti di prima nomina (Dpn);
䡵 nell’individuazione di una retribuzione variabile da concordarsi tra le parti all’atto dell’assunzione e calcolata in misura non inferiore
al 50% del minimo contrattuale di volta in volta applicato nel triennio.
Gli accordi sulla retribuzione variabile possono
usufruire delle eventuali agevolazioni di legge in
materia di decontribuzione e defiscalizzazione, ma
la loro mancata convalida per il tramite delle Commissioni paritetiche territoriali rende inapplicabili
tutte le agevolazioni previste.
Per il testo integrale dell’accordo:
www.manageritalia.it >> download documenti >> Servizi >> Contratti >> Accordo Unione
commercio Manageritalia 3/3/2008.
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