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Se si parte da certezze
si troveranno dei dubbi.
Se si inizia da questi
qualche certezza si troverà.
Francis Bacon
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Giorgio Marbach
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Le migliori pratiche nelle
ricerche di mercato
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INDICE
Pag.
Richiami iniziali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
I. Principî di marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
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1. Le sfide sempre nuove ai principî di marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Il marketing: definizioni e prospettive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. I processi di marketing: strategie e management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. L’analisi Swot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5. Il marketing management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.1. La politica di prodotto nelle diverse fasi del ciclo di vita. . . . . . . . . 38
5.2. Le politiche di prezzo orientate al valore. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.3.
La gestione della distribuzione: canali e intermediari di
marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.4. La comunicazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6. Il marketing relazionale: la soddisfazione del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7. Il piano di marketing: analisi, organizzazione e misure . . . . . . . . . . . . . . 70
8. Ricerche di marketing e ricerche di mercato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
9. L’utilizzo dei Big Data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Rogiosi Editore
collana: I Saggi
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ISBN 978-88-6950-071-8
Prima edizione ebook giugno 2016 - ISBN 978-88-6950-162-3
Guida Editori rl
Finito di stampare
nel mese di gennaio 2016
da Tavolario stampa
per conto della Rogiosi Editore
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Grafica e impaginazione
Mario Renza
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tutti i diritti riservati
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II. I questionari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2. Contenuti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3. Formulazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4. Classificazione delle domande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5. Problemi che si incontrano nel formulare domande «chiuse». . . . . . . . . 107
6. Le «scale» di valutazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6.1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6.2. Scale utilizzabili. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.3. Differenziale semantico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
6.4. Scale numeriche simboliche e grafiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7. Formulazione di quesiti su argomenti riservati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
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V. Introduzione alle ricerche per campione. . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
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1. Il quadro censuario di riferimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Campioni non casuali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. La scelta ragionata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. La scelta per quote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Campionamento a valanga o a palla di neve. . . . . . . . . . . . . . . . .
3. La realizzazione di una scelta casuale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le tavole di numeri aleatori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Cenni preliminari sul campionamento casuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Sottopopolazioni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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6. I campioni casuali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Proprietà degli spazi campionari. Il teorema del limite centrale. . . . . . .
8. Il campionamento casuale semplice per attributi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1. Determinazione della numerosità campionaria . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. La ipotesi di normalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Quando le classi sono più di due. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4. Significatività della differenza tra percentuali campionarie. . . . . . .
9. Il campionamento casuale semplice per variabili. . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.1. Determinazione della varianza campionaria. . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2. Intervalli di confidenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.3. Stima preliminare della varianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10. Campionamento sistematico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Campionamento con probabilità disuguali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1. Stima del totale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12. Considerazioni sul campionamento a più stadi e sulla stratificazione. .
13. Campionamento di aree. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14. La influenza del disegno di campionamento (Deff). . . . . . . . . . . . . . .
15. Il profilo dell’errore. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16. Errori non campionari ed interventi correttivi. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.1. I problemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.2. Riponderazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.3. Raccordo tra dati di non rispondenti e campione . . . . . . . . . . . .
16.4. Stime tramite altre indicazioni fornite dal campione. . . . . . . . . .
16.5. Utilizzazione di informazioni esogene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.6. Acquisizione di informazioni addizionali. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17. Cenni sul campionamento da popolazioni difficili. . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. I questionari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Distorsioni nelle indagini sul Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Aspetti e problemi aperti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Panel sul Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Verso una best practice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Una riflessione generale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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IV. Indagini sul Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
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III. Il sondaggio postale e quello telefonico. . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
1. Il sondaggio postale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Caratteristiche del questionario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. La tecnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Limiti di impiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6. Svantaggi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.7. Costi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8. Esempi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Il sondaggio telefonico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Problematiche nella costituzione dei campioni. . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Caratteristiche tecniche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Svantaggi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Le ricerche con l’ausilio dell’elaboratore. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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VI. Le ricerche continuative (I panels). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. I panels nelle ricerche sociali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Problematiche dei panels relativi ad aspetti di consumo. . . . . . . . . . . . .
4. Alcune indicazioni sulla utilizzazione dei dati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Campo di rilevazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Incentivi per i partecipanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. La costituzione di un panel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. La mobilità fisiologica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. La mobilità pilotata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Pag.
10. Possibili inconvenienti nelle registrazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Il controllo dei risultati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12. Aspetti specifici dei panels relativi alla distribuzione. . . . . . . . . . . . . . .
13. I panels nell’area della sanità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14. Panels di internauti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15. Le indagini sull’ascolto televisivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16. Le indagini sull’ascolto radiofonico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17. Le indagini sui consumi delle famiglie italiane . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18. Il metodo Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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7.2. Il colloquio individuale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. La osservazione etnografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Gli strumenti online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5. Desk research semiotica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. Tecniche di rilevazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1. Tecniche creative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Tecniche proiettive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Altre tecniche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Elaborazione della traccia di intervista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10. Risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1. L’analisi e interpretazione dei dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2. Il passo preliminare: la codifica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3. La redazione del rapporto di ricerca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Alcuni esempi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia essenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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VII. Indagini campionarie su temi politici ed elettorali . . . . . . 303
1. Alcune riflessioni preliminari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La regolamentazione dei sondaggi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Alcune considerazioni generali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. La normativa italiana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Negli altri paesi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Sfide metodologiche vecchie e nuove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Vecchie sfide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Un esempio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Nuove sfide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le elezioni italiane degli ultimi anni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. I risultati dei sondaggi pre-elettorali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. L’indice di capacità predittiva A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. I motivi di un fallimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Le elezioni europee del 2014 e regionali del 2015. . . . . . . . . . . . .
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IX. Ricerche integrate e stili di vita. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
2. Il Total Single Source Panel di Gfk Eurisko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
3. La indagine Sinottica: approfondimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
3.1. Generalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
3.2. Gli Stili di Vita e la Grande Mappa di Sinottica. . . . . . . . . . . . . . . 409
3.2.1. Gli Stili di Vita. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
3.2.2. La Grande Mappa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
3.3. Una estensione di Sinottica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
4. Stili di vita e correnti socio-culturali nei paesi europei ed extraeuropei. 427
Indice analitico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
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VIII. La ricerca qualitativa per il marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
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1. Nascita e sviluppo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Ruolo dei prodotti e dei brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Àmbiti di applicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Caratteristiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Critiche alla ricerca qualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Integrazione quali-quantitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Strumenti utilizzati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1. La discussione di gruppo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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RICHIAMI INIZIALI
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La tradizione richiede che anche questo testo si apra, come si conviene,
con alcune righe introduttive.
La mia esperienza mi assicura, d’altra parte, che trattasi di una sezione
del libro che con quasi assoluta certezza nessuno leggerà. Con questa
consapevolezza traccio purtuttavia alcune brevissime considerazioni, nella
remota evenienza di una eccezione alla omissione di interesse.
Mi rivolgo dunque al mio improbabile Lettore per segnalargli che lo
svolgimento delle diverse tematiche ricollega il primo capitolo all’ultimo. Da
qui un percorso per alcuni versi circolare, dalle caratteristiche del marketing
nell’accezione della moderna ortodossia fino agli stili di vita che concludono
il volume con stretto collegamento alle indicazioni iniziali e necessarie per
qualsivoglia offerta.
Le tematiche svolte negli altri capitoli si contraddistinguono per il
riferimento costante all’imperativo di applicazioni corrette e mai banali.
Non si tratta di utopici richiami alla qualità, ma di esigenze concrete per
pervenire a risultati affidabili in vista di scelte aziendali dei committenti.
Non sempre l’assenza di rigore sfocia automaticamente in indicazioni
dall’esito disastroso. Tuttavia la collera della dea Sachet – protettrice della
statistica, della geometria, della scrittura e persino della creatività – talora
si manifesta. Sarà bene non stuzzicare l’etica della buona ricerca.
Il testo si ispira ad alcuni caveat enunciati nelle pubblicazioni ESOMAR:
«there’s no perfect data source»; «everyone wants everything within five
minutes»; «attention to increased global price competition». I committenti
di ricerche e gli Istituti chiamati ad effettuarle trovino pertanto un punto
di equilibrio per una qualità adeguata sotto vincoli accettabili di tempi e di
costi: le due parti siano davvero complementari e mai contrapposte.
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Capitolo I
PRINCIPÎ DI MARKETING*
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Mi fermo qui, per non abusare della pazienza del Lettore. Mi sia però
ancora benevolmente concesso di ringraziare i più importanti Istituti che
operano in Italia per avermi fornito quanto necessario ad un quadro della
situazione attuale delle ricerche di mercato. Ho anche un inestinguibile
debito di gratitudine con coloro che hanno generosamente migliorato il mio
testo ed i cui nomi figurano in apertura dei capitoli corrispondenti.
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1. Le sfide sempre nuove ai principî di marketing
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Giorgio Marbach
Il richiamare i principî di una disciplina come il marketing, che per
missione alimenta l’innovazione delle imprese, incumbent o start-up
che siano, potrebbe creare legittime attese di radicali novità. In effetti i
cambiamenti, anno dopo anno, sono tanti e incessanti. Appare quindi
legittimo chiedersi se i modelli di marketing abbiano ancora valore in
un clima di cambiamenti perenni e profondi. Ebbene sì. L’osservatore
attento ed esperto, infatti, riscontrerà che non sono i principî a cambiare ma i contesti nei quali il marketing deve operare. Questi sono
influenzati da fenomeni che ormai definiscono nuove ere per i mercati
e per il management aziendale. Globalizzazione, tecnologie pervasive,
architettura dei processi decisionali sono solo alcune fra le tante aree,
forse le più visibili, del grande cambiamento e delle grandi sfide cui il
marketing è chiamato a fornire risposte originali.
Trattasi di fenomeni che modificano assai velocemente e pure in profondità il modo con cui le basi del marketing - seppure nella loro formulazione astratta sempre valide - devono essere applicate alla odierna
realtà, evitando l’autoreferenzialità che provoca la perdita di efficienza a
livello di singola impresa oltre all’impoverimento sociale delle comunità
e dei Paesi nei quali si opera.
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Richiami iniziali
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Questo capitolo si è avvalso dell’amichevole contributo di Michele Costabile,
professore ordinario di Marketing presso la Università «Luiss» di Roma.
Le sfide sempre nuove ai principî di marketing
Del resto, dopo oltre otto anni di crisi economica ad estensione mondiale e correlati aspetti di erosione della fiducia nel futuro, in presenza
di implacabili guerre e fanatismi che poggiano su pseudo contesti religiosi opposti alle crociate di mille anni or sono, aspettative e speranze
non hanno più una stella polare, nemmeno per il marketing aziendale.
Analogo paradosso è quello che il marketing deve affrontare nella sfida posta dalla tecnologia. Da un lato infatti ci si illude di poter
tracciare e conoscere in ogni singolo dettaglio i consumatori e il loro
comportamento. Dall’altro costoro utilizzano le medesime tecnologie
per sperimentare nuovi comportamenti, non tracciati e talora non tracciabili se non con un salto «quantico» nella capacità informativa, comunicazionale e computazionale. Un consumatore sempre più «omnicanale» e «omnimediale» è abilitato sia dalle politiche concorrenziali sia
da comportamenti sociali spontanei e non controllabili ex ante. La varietà dei processi d’acquisto e di interazione con i canali e i punti di
contatto aziendale, infatti, è accompagnata dal loro uso in sincrono;
così come ormai simultaneo è l’utilizzo di diversi mezzi di comunicazione multiscreen. E se questi comportamenti dischiudono la possibilità di analizzare enormi moli di dati in tempo reale (Real Time Big
Data Analysis), modificando istantaneamente conoscenze, decisioni e
politiche di marketing, non si può non considerare la complessità che
questo genere di rilevazioni e interpretazioni comporta. Quindi grandi
sfide cui seguono profonde riorganizzazioni dei processi di marketing,
efficaci però se e solo se rimangono saldi i principî e gli orientamenti di
fondo. Riorganizzazioni che investono in pieno il mondo delle ricerche.
Cambiano peraltro i contesti, come nel caso dei Big Data, ai quali si farà
riferimento nell’ultimo paragrafo di questo capitolo.
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I principî consolidati della disciplina, quindi, devono essere applicati ad orizzonti ampi e molto eterogenei, rivisitando i concetti stessi
sui quali sono state fondate strategie, competenze e azioni. Ad esempio,
poichè la globalizzazione non è più solo capacità di operare con modelli
di business consolidati su scala mondiale, è sempre di più imperativo il
dare risposta a moltitudini che domandano alimenti e bevande, vestiario, beni per la casa, tutto a prezzi per esse idonei e con livelli di qualità
più che accettabili. Si tratta di milioni di persone, italiani e cittadini di
ogni paese, oltre che di migranti in cerca di una vita lontana da soprusi
e guerre. Ad essi può – o meglio deve – dedicarsi un nuovo importante
ramo del marketing, con l’obiettivo di indurre la tecnologia a forgiare
prodotti innovativi ad hoc ed a prezzi assai contenuti, che giungeranno
ai destinatari tramite originali formule distributive. Naturalmente in
questo contesto saranno compresi margini per le imprese, assai ridotti
su base unitaria ma interessanti in un nuovo mercato di enormi dimensioni per numero di fruitori potenziali.
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Principî di marketing
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Questa della globalizzazione è una sfida paradossale. Da affrontare
considerando che nuovi colossi con risorse e capacità di agire su scala globale emergono proprio da quei paesi nei quali si pensava originariamente di poter «esportare» un modello aziendale e di marketing
vincente (es. Lenovo, Haier, Alibaba). E sono tuttavia gli stessi paesi
nei quali il nuovo marketing deve saper intercettare la domanda delle
moltitudini a basso reddito ma con forti aspirazioni. Ancora, la poderosa ondata di flussi migratori che stiamo registrando rende il concetto di
marketing globale molto più elastico rispetto al passato. Un marketing,
con i relativi fabbisogni informativi, da realizzarsi senza tentennamenti
anche nei propri confini nazionali. Del resto non è un caso se aziende
come Ferrero promuovono le loro campagne invernali (natalizie) nello
stesso modo a Shanghai ed a Prato.
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Non secondaria, infine, è la sfida del ridisegno dei processi decisionali, i quali a seguito della pervasività dei cambiamenti tecnologici
si modificano. Si pensi a fenomeni quali il programmatic advertising,
che prevede l’automatizzazione di una gran parte delle transazioni per
l’acquisto di mezzi e spazi per la comunicazione; oppure l’analisi in
tempo reale dei dati provenienti da una molteplicità di fonti, aziendali e ambientali, sul comportamento dei consumatori e dei clienti.
Molti processi decisionali, in passato cautamente alimentati da dati
e ricerche, diventeranno vere e proprie routine. Saranno sempre più
diffusi gli algoritmi atti a dare luogo a iniziative di marketing senza
l’intervento umano; oppure le cosiddette learning machine che già oggi
hanno decretato il successo dei siti ad ampio spettro, quali Google ed
Amazon. Mentre, sempre in ossequio alla natura paradossale delle sfide che il marketing deve affrontare e gestire, l’intervento umano sarà
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Il marketing: definizioni e prospettive
sempre più rilevante e ad alto valore aggiunto nel dare senso alle grandi
quantità di dati che mancano di intelligenza ed autonoma capacità di
apprendimento. Ad esempio, per identificare quali comportamenti e
motivazioni si celano dietro consumatori che alimentano il dibattito
nei social network sulle marche o sui prodotti mentre visitano un centro commerciale o guardano un programma televisivo e contemporaneamente con un tablet un video su You Tube. E ancora, sarà fondamentale per il management aziendale limitare ovvero gestire la tendenziale disintermediazione informativa che, con canali e mezzi sempre
nuovi, soprattutto nella comunicazione fra consumatori, rischia di impoverire le fonti che alimentano la conoscenza necessaria ad assumere
decisioni consapevoli ed efficaci.
per la domanda sia per l’offerta di beni e servizi, ma anche ad attivare
scambi di informazioni e conoscenze essenziali per analizzare le tendenze, pianificare le offerte future e gestire al meglio quelle in essere sul
mercato, popolato da concorrenti aggressivi ed eterogenei.
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In sintesi estrema, le sfide sono complesse e difficili; i principî tuttavia non solo rimangono saldi ma conservano la loro natura di punti
cardinali rispetto ai quali orientarsi, soprattutto quando il mare è in
tempesta e scarsa la visibilità.
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2. Il marketing: definizioni e prospettive
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Nel mondo degli affari – come, più in generale, nella vita – è opportuno creare le condizioni per non doversi poi rammaricare di errori
commessi a causa di una gestione miope ed approssimativa; è saggio
valutare con molta attenzione gli accadimenti in corso; ma, soprattutto,
è essenziale contribuire nei limiti del possibile a che gli eventi per noi
favorevoli possano diventare parte della realtà. Vi sono tuttavia alcune
imprese che nel realizzare i proprî obiettivi si preoccupano di anticipare
le tendenze in atto fino a tentare di influenzarne modi e tempi di concreta manifestazione; altre che assumono un atteggiamento reattivo; alcune, infine, che addirittura si caratterizzano per una passività inerziale,
con ritardo nel ridisegnare piani e modificare comportamenti, ciò che
spesso ne decreta la scomparsa.
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Ed è proprio nel primo atteggiamento, anticipativo e proattivo, individuale e organizzativo, che si può identificare l’essenza e la prospettiva stessa del marketing. Una prospettiva che costantemente sospinge
imprese e organizzazioni non solo a ricercare lo scambio vantaggioso sia
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In questa prospettiva, negli ultimi decenni qualificata da un crescente interesse per le relazioni, l’attenzione ai prodotti è subordinata a
quella relativa ai destinatari degli stessi. E ciò sulla base delle evidenze
di mercato, connotate da beni e servizi che di continuo cambiano e da
portafogli-clienti che, ove ben gestiti, determinano successo e sviluppo
delle imprese. Una prospettiva del genere diventa pratica manageriale di
successo a patto che si sappiano utilizzare innovativi sistemi di ricerca e
imponenti basi di dati (big data), rendendo le diverse forme e occasioni
di scambio informativo intellegibili (smart data) e funzionali a plasmare
le offerte in coerenza con il valore atteso da segmenti di domanda ormai atomizzati (per es. personalizzazione). Si ricorre quindi a sistemi
di comunicazione e diffusione che integrano i canali tradizionali con
Internet, i social media, la mobile communication, ogni altro genere di
tecnologia per accrescere il valore offerto rispetto a concorrenti e consumatori diffusi in luoghi globalizzati.
Naturalmente l’impresa è chiamata ad adottare una autentica prospettiva di marketing adeguandovi la propria organizzazione, sì da ottenere il
pieno coinvolgimento di tutte le risorse e delle conseguenti attività.
I presupposti per una impostazione della gestione d’impresa conforme
alla mentalità di marketing si creano, tra l’altro, quando appare chiaro
che ogni offerta incorpora e trasmette una comunicazione, così come
ogni atto di acquisto ed ogni livello di propensione verso prodotti e marche incorpora informazioni espresse dall’ambiente. Il cliente non acquista
semplicemente beni e servizi, ma soluzioni ai problemi. Il prodotto è
quindi parte di un progetto, atto a valorizzare identità, desideri, visione
del mondo. Ed i prodotti possono essere tangibili, quando è possibile
stabilirne la qualità anche prima dell’acquisto, o intangibili (consulenza,
istruzione, software, assicurazioni, ecc.). Per attrarre i potenziali clienti il
marketing si è sempre preoccupato di abbinare valori intangibili agli attributi tangibili dei prodotti («in fabbrica produciamo cosmetici, in negozio
vendiamo speranza»). Ma si può procedere anche nel senso opposto, per
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Il marketing: definizioni e prospettive
tradurre una promessa in benefici credibili. In ultima analisi, i prodotti
non rappresentano un fine, ma un mezzo: quello che i clienti vogliono
davvero è poter fare esperienze quanto più possibile soddisfacenti e coerenti con i proprî valori.
Il marketing management si concentra sulla scelta dei mercati obiettivo, nonché sull’acquisizione, il mantenimento e la crescita della clientela
tramite la creazione, la distribuzione e la comunicazione di valore per il
cliente (cfr. § 5). La competenza tecnica e specialistica va applicata in
modo creativo e quindi originale ad una più generale finalità imprenditoriale; il successo della creatività è frutto di rigore e metodo propri di
una professione scientifica.
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Su queste basi, quindi, il concetto di marketing è riconducibile alla
continua ricerca del miglior equilibrio tra domanda di mercato e capacità
di offerta dell’impresa, inserendo i problemi commerciali di questa nella
messa a punto della sua politica generale, sotto il segno di una unitaria
condotta strategica.
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Il marketing pertanto consiste, in senso lato, nella individuazione e
nel soddisfacimento di bisogni individuali e sociali, ovvero in un insieme
di attività volte al soddisfacimento profittevole dei bisogni. L’American
Marketing Association definisce il marketing come l’insieme di attività,
istituzioni e processi volti alla creazione, alla comunicazione e allo scambio
di offerte che hanno valore per acquirenti, clienti, partner e la società in generale. Vi sono definizioni ancora più articolate che vedono nel marketing
l’insieme dei processi, coerenti e coordinati, orientato a produrre scambi e
relazioni, fra individui e organizzazioni, con una finalità sempre duplice:
creare valore economico e sociale per l’offerta; trasferire valore funzionale,
simbolico, emozionale o esperienziale per la domanda.
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Per affrontare i processi di scambio, essenza del marketing, servono
molto lavoro e molte abilità. È un luogo comune pensare al marketing
come l’arte di vendere prodotti oppure l’arte di comunicare e persuadere.
Per questo molti si sorprendono quando scoprono che la comunicazione
o la vendita non sono la parte più importante del marketing; rappresentano solo strumenti o effetti di «punta» di un vero e proprio iceberg. Lo
scopo del marketing è quello di conoscere e comprendere il cliente al
punto che il prodotto o servizio sia tanto adatto alle sue esigenze da vendersi quasi da solo. Teoricamente il risultato del marketing è un cliente
pronto a effettuare l’acquisto. Allora non rimane che rendere disponibile
il prodotto o il servizio.
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Per definire un concetto di marketing che sia utile e coinvolgente sotto
il profilo organizzativo, tuttavia, è necessario interrogarsi anzitutto sulla
sua stessa finalità. Poiché il primo obiettivo di una impresa è quello di
acquisire e conservare i clienti, essa deve anzitutto individuare le esigenze
ed i desideri dei consumatori, cercando di soddisfarli e di corrispondere costantemente alle attese. Si tratta, quindi, di produrre e fornire beni
e servizi desiderati ed apprezzati, a condizioni e prezzi ragionevolmente
vantaggiosi rispetto a quanto offerto dalla concorrenza, ad un numero
di clienti sufficientemente ampio da rendere possibili tali prezzi e condizioni. Inoltre, affinché un’attività di questo tipo si prolunghi nel tempo,
l’impresa deve ottenere ricavi superiori ai costi in misura adeguata e con
regolarità, sì da attrarre e conservare investitori-azionisti.
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In questa prospettiva diventa quindi fondamentale adottare un concetto di marketing che coinvolga l’organizzazione sia in fase di analisi che
di progettazione e realizzazione delle sue strategie e politiche commerciali.
Il marketing, in sintesi, si configura come una metodologia di condotta aziendale in un ambiente incerto e turbolento; comprende un
sistema costituito da almeno tre elementi solidali ed interagenti: ricerca,
strategie, azione, definiti anche marketing analitico, marketing strategico e marketing management. Si tratta di definire, organizzare e realizzare tutte le attività che, integrate in una strategia, consentono di creare,
produrre, far conoscere e distribuire in modo adeguato i prodotti o i
servizi sui quali l’impresa ha deciso di concentrare le proprie attività
per soddisfare le richieste dei clienti attuali e potenziali. Tramite la individuazione delle tendenze del mercato e dei bisogni dei consumatori
interessati l’impresa è in condizioni di adattarsi alle variazioni economiche, tecnologiche, socio-culturali e di perseguire i proprî obiettivi di
sviluppo. In tale processo di adattamento si trova di fronte non soltanto
il mercato in senso stretto e le offerte esistenti, ma anche altri protagonisti inseriti nell’ambiente e che svolgono un ruolo rilevante, quali le
politiche del governo (economiche, monetarie, fiscali, ecc.), i sindacati,
le unioni dei consumatori, i media, ecc.
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Il marketing: definizioni e prospettive
Il marketing si propone di associare, in un equilibrio da ricreare costantemente, i desiderata di offerta e domanda. I produttori possono variamente configurare e modificare nel tempo gli obiettivi da perseguire,
quali: entità dello sviluppo dell’impresa, affermazione differenziata sui
mercati, utili e dividendi versus autofinanziamento nonché – nelle imprese cosiddette non profit – ampliamento delle proprie attività (culturali, sportive, ricreative, ecc.) e contributo al miglioramento qualitativo
dell’ambiente, del sistema urbano, ecc. I consumatori possono modulare
la propria fedeltà a prodotti e marche, nonché attivare un meccanismo
di passa-parola favorevole, in risposta ad una soddisfazione che costantemente si rinnovi, consolidi e si riferisca ad àmbiti sempre più estesi. La
ricerca continua di tale dinamico equilibrio sintetizza, in una concezione
unitaria, un sistema di management applicabile ai più disparati settori
senza la necessità di qualificare in modo specifico il marketing di volta
in volta per quanto attiene al tessuto urbano, all’ambiente, allo sport, ai
beni culturali.
circa cento anni or sono si attribuiva importanza a desiderata, gusti ed
abitudini dei consumatori – in sintesi a quello che attualmente si definisce stile di vita – per cogliere l’opportunità di produrre beni in grado
di soddisfare i bisogni – espressi, inespressi od inconsci – dei potenziali
clienti, concentrare su tali prodotti ogni possibile attenzione del pubblico
ed infine renderli accessibili agli acquirenti1. Del pari matura ed attuale è
la posizione di Ivey, il quale già nel 1921 era cosciente che «la produzione
deve soprattutto proporsi di soddisfare piuttosto che vendere soltanto»2.
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Da tutto ciò si deduce che già nei primi decenni del Novecento
era attiva la cosiddetta ingegneria del consumo, espressione che intende indicare il processo di continua modificazione dei beni per renderli
sempre più rispondenti alle esigenze del mercato.
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In definitiva, la simultanea elevata soddisfazione di produttore e
clienti costituisce l’elemento unificatore dei rispettivi sistemi di obiettivi, necessariamente tesi a continui riallineamenti.
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Principî di marketing
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L’accezione più ampia, e per questo pure più stimolante del
marketing, considera i seguenti tipi o subsistemi di clienti:
– interni, identificati in successione dai dipendenti e collaboratori
fissi;
– intermedi, che fungono da tramite nel processo di distribuzione
dei prodotti e servizi, quali concessionari di vendita, grande
distribuzione e simili;
– finali, costituiti dai tradizionali consumatori.
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Occorre riferirsi a ciascun tipo per soddisfarne le peculiari attese, anzi
superarle costantemente almeno per qualche aspetto, in una rincorsa continua ed inesauribile al miglioramento. Gli standard adottati – tempi di
attesa per la riparazione di guasti e simili – dovranno essere tratti dalle
indicazioni, costantemente aggiornate, dei clienti, alle quali l’operatività
aziendale si adeguerà.
Gli elementi essenziali delle prospettive di marketing erano già ben
presenti agli industriali tedeschi e statunitensi attorno al 1920. Pertanto
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Negli anni ’20 la tecnologia disponibile e la organizzazione del lavoro
consentivano di realizzare produzioni di massa, il diffondersi delle quali
inasprì progressivamente le caratteristiche di competitività dei mercati. Ciò costrinse i produttori ad escogitare sempre nuove iniziative per
prevalere sui concorrenti e polarizzare sui propri prodotti attenzione,
preferenze e scelte dei potenziali acquirenti.
Si diffusero, quindi, iniziative per stimolare la domanda latente ed
accentuare l’urgenza di soddisfare i più disparati bisogni. Contemporaneamente, la gamma dei beni prodotti dalle maggiori imprese divenne
sempre più diversificata e completa, almeno per quanto allora possibile.
Si diffuse, inoltre, anche la consapevolezza che capacità imprenditoriale
innovativa e stimolo creativo della domanda sono elementi determinanti del successo industriale. Al tempo stesso divenne chiaro che prodotti
privi di varianti non possono essere omogeneamente accetti ad un mercato assai esteso e pertanto eterogeneo; ciò alimentò la segmentazione
della clientela, peraltro già diffusa prima del 1930. Si ricorda, a questo
proposito, che il catalogo 1899 della Parker Pen Co. proponeva 40 tipi
di penne stilografiche a prezzi variabili tra 1,50 e 20 dollari.
1 A. W. Shaw, An Approach to Business Problems, Harvard University Press, Cambridge 1916, 104.
2 P. W. Ivey, Principles of Marketing, The Ronald Press, New York 1921, 10.
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Il marketing: definizioni e prospettive
Si dilatò, infine, il dominio delle comunicazioni di massa, soprattutto ad opera dell’industria automobilistica statunitense la quale, dal
1915, si era affidata ad elevatissimi investimenti in pubblicità per sostenere il proprio sviluppo.
La ricerca di un raccordo sistematico tra l’ambiente esterno, oggetto
dell’attività dell’organizzazione di volta in volta considerata, ed il modo
di operare di questa, flessibile nella verifica degli obiettivi come nella
utilizzazione delle risorse, ha avuto inizio con riferimento all’impresa
in senso stretto. Ma ben presto si è fatto strada il convincimento che la
mentalità di marketing possa adattarsi ad àmbiti più ampi, dall’impresa
orientata al profitto ad altri organismi, dal rapporto bilaterale impresa-clienti a rapporti multipli che coinvolgano diversi gruppi sociali.
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Oggi il complesso delle attività che formano la parte operativa del
marketing si è esteso ai più disparati aspetti, compresi quelli non direttamente collegati alle attività di affari, quali politica e temi sociali
in genere. Si è poi raggiunta la consapevolezza che un insieme di pur
brillanti iniziative nell’ àmbito commerciale non è sufficiente, in sé,
a configurare un sistema di marketing. Questo presuppone una tipica
mentalità capace di improntare l’intera gestione aziendale. Se alcune aree ne sono escluse, l’efficienza complessiva ne risente in modo
grave e si creano squilibri interni, forieri di conflitti e di frustrazione
psicologica. L’impresa davvero orientata al marketing persegue costantemente il raccordo con il mercato, che le consenta di anticipare
la concorrenza. Per conseguire questo vitale obiettivo è però necessaria una continua critica costruttiva, nei confronti dell’organizzazione
stessa e dei relativi prodotti, ad evitare che il sistema delle decisioni
aziendali rimanga impastoiato da modelli comportamentali incapaci
di aggiornarsi in sintonia con il rinnovamento continuo. Questo ha
indotto nei più avveduti la consapevolezza che ogni sistema sociale si
basa su un equilibrio dinamico interno frutto di forze in evoluzione
e tende a raggiungere l’equilibrio con tutti gli altri sistemi con i quali
è in contatto effettivo o potenziale. In ciò si possono riscontrare analogie con il principio dei vasi comunicanti: ogni vuoto di domanda
o di correlativa offerta (in quantità e qualità) è destinato ad essere
colmato.
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In questa prospettiva si considera il marketing un processo interdisciplinare e flessibile, il quale può esprimersi in qualsiasi attività legittima che consenta di soddisfare gli interessi degli affari, dei consumatori,
delle istituzioni e di altri. Il significato del marketing sta nel contribuire
a soddisfare questi interessi, con un profitto che in genere, ma non
necessariamente, è di natura monetaria, ottenuto in modi socialmente
idonei e responsabili. Ne deriva che è possibile applicare i princìpî e la
mentalità di marketing anche ad aree più ampie di quelle economiche
usuali, puntando sul concetto di transazione quale scambio di valore
tra due o più parti. Si perviene per tal via al cosiddetto marketing sociale, consistente nel concepire, mettere a punto, realizzare e controllare
programmi destinati ad affermare l’accettabilità di idee sociali e tali da
richiedere la pianificazione dell’output, una politica di prezzo, di comunicazione, di distribuzione, nonché le ricerche che vi sono connesse.
Si applica, così, il sistema concettuale del marketing ad organizzazioni
l’attività delle quali non consiste nella produzione e/o vendita di prodotti e servizi sul mercato. All’area del marketing delle cause sociali
si ascrivono tematiche quali: difesa dell’ambiente, tutela della salute,
previdenza, le battaglie contro il fumo, l’alcool, le droghe, la guida spericolata, ecc.
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In definitiva, la maggior parte delle attività di marketing si è sviluppata assai prima di quanto comunemente ritenuto. La fase embrionale
si conclude in Gran Bretagna attorno al 1850, in Germania e negli Stati
Uniti verso il 1870. In seguito il marketing ha registrato uno sviluppo esponenziale, pur attraverso fasi di turbolenza ed esasperazione. Gli
anni ’50 e, soprattutto, il decennio successivo ne costituiscono la consacrazione e ne hanno sancito la collocazione, teorica ed accademica,
nell’àmbito delle discipline aziendali.
Sarà bene sgomberare il terreno dal possibile equivoco di una coloritura sociale di iniziative aventi ad oggetto l’accettazione dell’impresa, e
quindi il miglioramento della sua immagine, con riferimento al modo
di produrre (senza inquinare l’atmosfera e l’acqua, rispettando i collaboratori, ecc.) ed all’oggetto stesso della produzione (come la progettazione di autovetture meno inquinanti e più sicure; l’attivazione, ad
opera dei maggiori operatori nell’informatica, di iniziative di rilevante
importanza sociale; ecc.).
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Il marketing: definizioni e prospettive
Contrariamente alle precedenti, il marketing sociale si riferisce invece alle iniziative di organismi non motivati dal profitto (come ospedali,
Atenei, e simili) nei confronti del proprio mercato.
molteplici catene di valore e di modulare l’offerta. Questa potrà, ad
esempio, riaggregare in modi sempre diversi il materiale a disposizione
(per periodi storici, per temi, per autore, e così via), integrandolo con
quello di altre istituzioni.
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Principî di marketing
Anche la realizzazione di veri e propri progetti sociali può seguire l’impostazione di marketing. Questa può fare anche riferimento a
campagne associate ad una buona causa (regalare computer alle scuole,
proteggere l’orso bianco, ecc.).
Occorre però distinguere tra le varie realtà culturali. I musei americani sono liberi di acquistare e di vendere secondo scelte manageriali
di impronta privatistica. I musei italiani, invece, rientrano nell’àmbito
pubblico e riflettono non soltanto collezionismo, ma storia e cultura di
un preciso territorio e di una fase storica. Queste peculiarità comportano un marketing per così dire vincolato.
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Nel corso del Giubileo dell’anno 2000 si è registrata una singolare ed
interessante segmentazione dei destinatari: giovani, anziani, famiglie,
sportivi, disabili, artisti, ecc.
Il marketing dei beni culturali costituisce un altro campo di attività
molto promettente. La componente educativa che il museo sottende
può infatti affiancare, completandola, quella di svago, elevandola così al
rango di esperienza coinvolgente e stimolante. Il bisogno di avvicinare
l’Arte ed il desiderio, non sempre e non soltanto consumistico, di conservare un ricordo della propria esperienza emotiva e culturale (libro,
Blu-ray Disc, riproduzione di un gioiello antico, foulard e simili) può
avere benefiche ripercussioni su varî segmenti del settore terziario, quali
esercizi alberghieri e della ristorazione.
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Si intersecano, quindi, bisogni intellettuali, emozionali e di socialità3: conoscenza e divertimento costituiscono motivazioni interrelate
nel visitatore di musei e gallerie d’arte. Da qui l’esigenza di rafforzare
in termini modulari la cosiddetta catena del valore: offerta di informazioni preliminari, accessibilità, indicazioni specifiche su contenuti
e servizi offerti, personale, servizi accessori quali art-shop e ristoranti.
La presenza di diversi segmenti di pubblico consentirà di individuare
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3E. Valdani, Il marketing dell’arte: alcuni spunti di riflessione, in A. Mattiacci (a
cura di) «La gestione dei beni artistici e culturali nell’ottica del mercato», Premio Philip Morris per il marketing, ed. Guerini e associati, Milano 1998, 6273; J. Scheff P. Kotler, Crisis in the Arts: the Marketing Response, California
Management Review, 1996, Vol. 39, n. 1, 28-52.
12
La generalizzazione ad un rapporto multiplo di scambio di valore
attribuisce rilevanza, infine, ad interlocutori diversi dall’impresa produttrice e/o distributrice di prodotti, nei confronti del mercato: in
questa prospettiva intervengono, come soggetti attivi, gruppi rappresentativi dei consumatori, agenzie pubbliche, ecc. Trattasi del risveglio
del gigante dormiente nei confronti dei suoi fornitori, impronta di un
movimento sociale che si propone di accrescere i diritti ed il potere
degli acquirenti nei confronti della offerta, compatibile con l’attività di
marketing se questa opera in modo da soddisfare i bisogni dei consumatori, in una mutua prospettiva di lungo periodo. Nell’ambiente sociale
odierno tutti sono attori.
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Il modello generalizzato di marketing può inoltre essere utilizzato
per i servizi che organizzazioni politiche, religiose e simili offrono in
ambienti-mercato caratterizzati da accesa concorrenza.
Il marketing è ben sintonizzato con i problemi dell’impresa. Una sua
estensione a progetti non orientati al profitto contempla in ogni caso
il riferimento ad obiettivi espliciti e quantificati, selezione di adeguate
risorse, misurazione dei risultati. Ma non implica un ruolo universale
del marketing.
Occorre però precisare che nelle imprese più agguerrite l’orientamento al marketing costituisce oggi soltanto una componente di un
sistema all’insegna della cosiddetta qualità totale, o della strategia del
continuo miglioramento. Ora anche in Italia si tenta di pervenire al
raccordo tra un numero sempre più elevato di subsistemi d’impresa
ed un mercato esigente. Ci si propone, infatti, di ottenere contemporaneamente: qualità (dei prodotti, dei servizi e del lavoro), quantità,
flessibilità dell’offerta, costi contenuti, rapide consegne, aggiornamento
tecnologico, sicurezza in senso lato, presenza della interattività fra tutte
13
Il marketing: definizioni e prospettive
le componenti. Quindi ogni sforzo è diretto a creare un equilibrio dinamico tra fattori che tendono ad essere contrastanti, quali:
– flessibilità produttiva, tramite innovazione e tecnologia;
– punto di vista sindacale e piena collaborazione con il management;
– qualità e continuo miglioramento degli standard, per un cliente
da rendere sempre più soddisfatto per un duraturo rapporto di
fiducia;
– profitti e vision.
La distribuzione acquista potere crescente e lo sviluppo delle
telecomunicazioni interattive comporta innovazioni nelle modalità di
offerta, consentendo il cosiddetto home shopping, esteso ai servizi. Inoltre
la pubblicità locale e la promozione sul punto di vendita assumono
maggior rilievo.
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Infine, il marketing caratterizza le imprese di servizio, sia nell’àmbito
privato, sia – pur con forti remore, lentezze ed in una tendenza di più
lungo periodo – nella pubblica amministrazione.
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Dopo la fase iniziale di contrastata, faticosa affermazione e la successiva
di tumultuoso sviluppo teorico ed applicativo, il marketing sembra avere
ormai raggiunto la propria maturità, durante la quale hanno assunto
particolare rilievo vivaci fermenti di mutazione.
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Un aspetto di assoluto rilievo è infine rappresentato dalla
comunicazione. La pubblicità veicolata attraverso i media tradizionali
ha progressivamente ridotto la sua efficacia. Ne consegue il diffondersi
di aggressive iniziative comunicative di breve periodo, tramite mezzi
non convenzionali a basso costo. Pertanto per rafforzare la conoscenza
e la reputazione di un prodotto si ricorre al passa-parola intensificato,
per ottenere una propagazione in piena sintonia con i destinatari ed
accentuata capacità di indurre all’acquisto (viral marketing). Inoltre si
alimenta attorno ad un prodotto o servizio la creazione di una comunità,
con un omogeneo sentire da parte dei membri della comunità stessa
(tribal marketing): emblematiche, al riguardo, le iniziative della telefonia
mobile.
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Principî di marketing
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La guerriglia di marketing, in definitiva, si avvale sovente di azioni
rapide, continuamente adattabili alle mutevoli esigenze di specifici
consumatori.
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Le tendenze individuabili indicano: personalizzazione dell’offerta;
affermarsi di un’autentica coscienza ambientale come appeal di prodotto,
piuttosto che di prezzo; deciso orientamento a soddisfare in misura sempre
maggiore i desiderata dei componenti il nostro target group, premessa
indispensabile ad assicurarsene la duratura fedeltà, meno costosa della
pur necessaria conquista di clienti nuovi.
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Il potenziale acquirente diventa sempre più attento, nomade,
informato ed esigente, al limite del cinismo. Richiede accessibilità
immediata al prodotto, possibilmente evitando di essere costretto a
spostarsi fisicamente. Acquistano maggiore rilevanza le esigenze delle
persone in fasi diverse del lungo periodo della senescenza, differenziate
altresì secondo tipologia.
14
La disciplina sembra infatti orientata al continuativo monitoraggio
degli standard qualitativi dell’offerta, finalizzato ad eliminare, o almeno
ridurre, la discrasia con le aspettative dei consumatori per ognuna delle
principali caratteristiche del prodotto-servizio (contenuti, rapporti
successivi alla vendita, immagine, ecc.). Per conseguire tali finalità
indispensabili strumenti sono studi e ricerche, forme differenziate delle
comunicazioni rivolte ai consumatori, massima flessibilità produttiva,
costituzione e gestione di apposite banche dati riguardanti i clienti
potenziali, microaree territoriali tipologicamente caratterizzate.
Inoltre, il concetto di articolare prodotti e servizi in rapporto a gruppi
selezionati di clienti, effettivi e potenziali, evolve rapidamente verso
una sorta di reductio ad unum, in base alla quale l’offerta può essere
personalizzata, ove ne esistano le condizioni, fino a soddisfare i desiderata
di ciascun destinatario (cosiddetto marketing one to one). Infatti, diventano
sempre più numerosi i beni di consumo durevole ed i servizi moderni
– quali autovetture, occhiali, prodotti per l’abbigliamento, assicurazioni,
servizi finanziari, ecc. – che consentono alle imprese di gestire, senza
aggravio di costi e quindi a prezzi immutati, una offerta a misura del
singolo interessato alla stessa.
Si può inoltre perseguire l’ambizioso obiettivo di conquistare clienti
suscettibili di diventare partner aziendali di lunghissimo periodo.
15
I processi di marketing: strategie e management
In definitiva, il marketing si configura come ricerca incessante di
modalità tramite le quali:
– forgiare beni e servizi in modo che abbiano buon potenziale di
successo;
– trasmettere le caratteristiche vincenti ai destinatari tramite i mezzi
di comunicazione più idonei, tradizionali ed innovativi;
– indurre all’acquisto e quindi affermare i prodotti di interesse nei
mercati-obiettivo, per conseguire e preservare i profitti desiderati.
alla partenza, nonché di agire sulla porta del garage. Inoltre sono già
disponibili prototipi di automobili destinate in primo luogo ad anziani.
Il proprietario a bordo sarà un semplice passeggero. Una centralina
elettronica sostituirà pedali, acceleratore, sterzo. La guida, una volta
impostata la destinazione, sarà automatica. La vettura si cercherà il
posteggio, dal quale sarà richiamata al momento opportuno.
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Principî di marketing
Arriva poi dall’India il primo smartphone per non vedenti, dotato di
un display decifrabile da chi conosce l’alfabeto Braille.
Oggi si richiede a tali fini la immersione in communities, con i loro
valori ed i conseguenti stili esistenziali, per poter interagire con una
moltitudine di persone all’insegna dello schema one-to-one. Si crea in
tal modo un sistema di apprendimento continuo, capace di orientare e
riorientare le strategie, con i relativi riscontri.
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Tra l’altro, occorre aggiornare le tradizionali segmentazioni, quale
quella demografica relativa alle fasi della vita. Si distinguono ormai gli
adulti (35-54 anni) dai tardo-adulti (55-64 anni). A costoro seguono gli
anziani giovani (65-75 anni), quindi gli anziani (76-84 anni) ed infine gli
over 85 contrassegnati come grandi anziani. Le soglie indicate possono
a loro volta essere ridiscusse, con riferimento a diverse etnie ed aree
socio-culturali. All’interno delle varie classi di età sono poi distinguibili
peculiarità afferenti a specifici stili di vita.
L’evoluzione delle ricerche segue ovviamente le innovazioni della
mentalità di marketing con strumenti di rilevazione tecnologicamente
sempre più evoluti e le possibilità offerte da Internet. Ne conseguono
inevitabilmente monitoraggi sempre più frequenti della evoluzione
socio-culturale della popolazione e si consolida l’esigenza di unificare le
fonti di informazione su consumi, pubblicità e mezzi di comunicazione.
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Infine, la interazione tra riscontri sempre rinnovati delle esigenze dei
mercati, fantasia creativa per alimentare comunque la corrispondente
sintonia dal lato della offerta, tecnologie utilizzabili, offre la possibilità
di iniziative originali.
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Alcuni esempi. In Spagna, nel pieno della crisi, un importante
marchio multinazionale ha iniziato a vendere il proprio detersivo in
piccole confezioni, sufficienti per cinque lavaggi. In Grecia sono offerte
mini dosi di prodotti alimentari, appropriate a 1-2 pasti.
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Su un versante assai diverso si esaspera sempre più l’evoluzione
nell’automobile e nella domotica. Si accentua la interazione tra
conducente e mezzo di trasporto, con il monitoraggio di parametri dello
stato fisico del guidatore, configurazioni adatte al suo stile di guida, fino
alla possibilità di accendere e spegnere le luci di casa all’arrivo come
16
Aumenta, inoltre, l’esigenza di qualità del marketing in complesso e
delle ricerche ad esso necessarie.
Occorre infine non sottovalutare l’ambigua reputazione del marketing,
in conseguenza delle esasperazioni dei valori emotivi e della identità
sociale apportati ai marchi, con l’intento di condizionare soprattutto il
pubblico più giovane. Comunque, alcuni eccessi non sono riconducibili
alla disciplina. La ignominia della produzione di armi destinate ai
giovanissimi prevede negli Stati Uniti addirittura una linea rosa riservata
alle bimbe. Qui ci si trova di fronte ad una follia pura e semplice. Si
impone l’immissione di anticorpi, per virare verso un marketing corretto
e sostenibile.
3. I processi di marketing: strategie e management
Alla luce di quanto sinora premesso, il marketing realizza un sistema
di raccordi elastici, un programma strategico dal quale deriva quello
operativo, all’insegna di una mentalità e di un modo di pensare alieni
da ogni pigro ricorso a ricette standard. In proposito, una trappola
particolarmente pericolosa per il cammino dell’impresa è senz’altro l’inerzia
nei confronti di una strategia che ha ottenuto successo, pseudogaranzia di
17
I processi di marketing: strategie e management
successi futuri. Né, per converso, esiste una sola strategia vincente. Sia la
scelta di concentrare l’attività su un solo prodotto, sia quella di ampliarla
ad un sistema coerente di prodotti possono risultare ugualmente valide.
La realtà sociale ed economica si modifica vertiginosamente, senza
alcun carattere di continuità. Ogni impostazione manageriale degna di
questo nome presuppone pertanto la necessità di sincronizzarsi con il
cambiamento, approfondendo continuamente il dubbio sistematico, ma
costruttivo, circa il raccordo migliore tra obiettivi (analizzati in termini di
validità, attuabilità, congruità interna), risorse, modo di operare (quindi
anche dimensione aziendale e tipo di gestione), mercato e rapporti con
tutti i gruppi sociali.
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Principî di marketing
La tecnologia, poi, svolgerà un ruolo sempre più determinante
nei processi produttivi. La progettazione modulare consente già oggi
di ottenere una grande varietà di modelli e varianti di prodotto senza
incremento di costo.
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Inoltre, il telefono fisso, quello cellulare e le sue derivazioni consentono
comunicazioni multiple, la segnalazione che vi sono altre chiamate in
attesa, il trasferimento di telefonate in arrivo ovunque l’interessato si
sposti, l’ingresso nel mondo multimediale, ecc.
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Incidentalmente si può anche osservare che la tecnologia consente di
sviluppare prodotti e servizi innovativi con un forte potenziale di successo.
La cosiddetta casa telematica potrà consentire un buon monitoraggio
degli anziani che vivono soli. Sarà possibile far intervenire soccorsi
qualora appositi dispositivi segnalino che entro un prestabilito numero
di ore non ci sia stato consumo di acqua, elettricità, gas ed utilizzazione
di telefono e televisore.
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In ogni caso, marketing ed attenzione profonda ai bisogni delle persone
costituiscono un binomio inscindibile, al punto che in definitiva è molto
più importante occuparsi della gente che dei prodotti. Il marketing
consente altresì di instaurare stretti rapporti di lungo termine con i
clienti, sì da superare il logorio derivante dal continuo cambiamento dei
prodotti, e costituisce, quindi, una sorta di interfaccia tra le potenzialità
della tecnologia e la soddisfazione dei desiderata, anche inconsci, della
clientela. I vantaggi competitivi da acquisire e mantenere postulano che i
destinatari dell’offerta percepiscano come perfettamente idonea la qualità
dei prodotti aziendali, che le reazioni alle esigenze del mercato anticipino
costantemente quelle della concorrenza ed, infine, che i rapporti con i
clienti diventino sempre più duraturi.
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Lo schema espresso dalla Fig. 1 sintetizza questo sistema complesso,
composto da sub-sistemi, che comprendono la concorrenza e distinguono
nel mercato la domanda manifesta, quella potenziale, le variabili
istituzionali, i vincoli, ecc.
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Impresa
Prodotti e servizi
Informazioni
Obiettivi aziendali e
customer satisfaction
Clienti
Acquisti
Informazioni
Fig. 1 - Schema elementare di marketing.
Occorre poi aver ben presente che quando specifiche esigenze non
trovano sul mercato adeguata risposta è inevitabile che presto si manifesti
una valida offerta per il bisogno insoddisfatto. Ciò avviene anche quando
i beni ed i servizi esistenti non corrispondono alle attese dei consumatori,
in tal modo alimentando una nuova concorrenza che si approprierà
di una maggiore capacità competitiva. Peraltro, in Italia la bulimia di
prodotti nelle grandi superfici di vendita segnala un ridotto numero di
effettive innovazioni: le conseguenze sono nefaste, poiché annualmente
meno del 2% di 50.000 nuovi codici a barre consegue il successo.
Un prodotto o servizio non è mai buono o cattivo in sé, ma tale lo
giudicano i destinatari in rapporto alle aspettative che riesce a soddisfare.
In aree poco sviluppate anche standard insufficienti possono ottenere
inaspettati consensi. Altrove, invece, quando non si raggiunga la piena
sintonia con le attese dei consumatori, il giudizio di questi sarà appena
sufficiente; anche una offerta che l’impresa ritiene di prim’ordine potrà
quindi essere valutata senza infamia e senza lode. Lo iato che si determina
tra la qualità programmata secondo i paradigmi interni all’impresa e
19
I processi di marketing: strategie e management
quella desiderata o attesa secondo i parametri di giudizio dei clienti può
configurare una particolare forma di istèresi.
Negli anni più recenti è aumentato il numero di coloro che hanno preso
coscienza della propria singolarità personale, per esigere beni e servizi
simpatetici con tale autovalutazione. Il consumatore investe dunque
nell’acquisto anche i propri convincimenti, nonché le esigenze emotive
in lui radicatesi, alle quali l’offerta dovrà pienamente corrispondere.
Inoltre, l’esperienza diffusa di poter assaporare il mutevole piacere della
soddisfazione induce anche alla convinzione che la stimolante novità
sia ormai un diritto, e come tale la si esige costantemente. Convivono
consumi duali: il manager può utilizzare un volo low-cost e pernottare
in un hotel a 4 stelle; la signora acquistare griffe costose intercalate da
marchi complementari a prezzo contenuto. Il consumatore, assurto al
rango di persona e di attore attivo, ha il diritto di atteggiarsi a: esigente,
egocentrico, pigro nell’esprimere le proprie esigenze, invadente, spietato,
vendicativo.
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Il centro focale di questa concezione sta nel produrre ciò di cui le
persone hanno davvero bisogno, perché in questo modo si creano i
migliori presupposti per l’equilibrio tra le varie parti del circuito, potendosi
poi ottimizzare le politiche di comunicazione, i problemi distributivi, la
gestione della produzione. Offrire ciò che meglio risponde alle esigenze del
pubblico non deve costituire uno slogan, un atteggiamento velleitario se
non addirittura ipocrita, in effetti riscontrato nei momenti di accentuato
consumismo. Del pari, lo studio del mercato non deve limitarsi ad
identificare i punti di minore resistenza nella decisione d’acquisto, per
attuare una strategia a tutto ed esclusivo vantaggio dell’impresa. È ovvio
che sarà controproducente una operazione tendente ad affermare un
prodotto privo di autentica validità, perché l’iniziativa è costosa, con scarse
prospettive di redditività, priva di avvenire a medio termine. Appare altresì
evidente che non è nemmeno possibile produrre acriticamente tutto ciò
che una ricerca preliminare indica come utile e desiderato, senza filtrare
tale opportunità attraverso le capacità, le attitudini, la disponibilità di
risorse di chi si predispone a produrre. Tra ciò che il mercato richiede,
dunque, si tratta di scegliere quello che si è in grado di far meglio.
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I sistemi di mercato, analogamente a quelli fisici, tendono ad un
equilibrio interno e con tutti gli altri sistemi con i quali sono connessi.
A titolo esemplificativo, si può osservare che la inaffidabilità di lungo
periodo del sistema previdenziale pubblico italiano alimenta l’offerta di
polizze assicurative private, che garantiscono trattamenti pensionistici
aggiuntivi a quelli statali.
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I desiderata dei consumatori che si possono trarre dalle ricerche
di mercato non sono in genere sufficienti, da soli, ad indirizzare verso
realizzazioni fortemente innovative, perché il potenziale fruitore del
nuovo prodotto non è quasi mai in grado di antivedere realisticamente
le più interessanti applicazioni tecnologiche: egli si esprimerà piuttosto
in termini del già conosciuto e di quanto lo circonda, anche ad evitare
ansietà e timori generalmente connessi con il pensiero del nuovo e del
diverso.
20
I cultori della disciplina ritengono inadeguato e limitativo il ruolo
di specifica funzione aziendale, per attribuirle quello di paradigma di
tutta l’attività dell’impresa4. I processi fondamentali che qualificano il
marketing management quale attività cuore della gestione d’impresa
sarebbero quindi5:
– l’analisi dei bisogni degli stakeholders, in particolare dei consumatori
finali, nonché delle tendenze dell’ambiente-mercato, per isolare gli
aspetti cui ricondurre le competenze specifiche e le potenzialità
dell’impresa;
– la progettazione delle strategie articolate in:
•selezione dei segmenti ai quali rivolgere le proprie offerte;
•individuazione del migliore posizionamento competitivo, per
accentuare la differenziazione della propria offerta;
•capacità di proporre un valore superiore a quello dei concorrenti;
– la realizzazione di ogni genere di attività necessaria a rendere le
strategie operative ed efficaci, mediante politiche di prodotto,
prezzo, distribuzione e comunicazione.
4G. Roerich, J. Mathieu, Evoluzioni e definizioni del marketing. Convergenze e
divergenze, Micro&Macro Marketing, a. XIII, N. 3, 2004, 437-486.
5G. Cozzi, Nuovi paradigmi concettuali: il marketing relazionale, in «Il marketing
degli anni Duemila – Sfide per il nuovo secolo», a cura di R. Varaldo, Premio
Philip Morris per il marketing, Ed. Guerini e associati, Milano 1999.
21
I processi di marketing: strategie e management
A quest’ultimo insieme di processi si giustappone la continua attività
di misurazione e controllo, originata dalla esigenza di valutare i risultati
alla luce di un insieme di: indicatori economici e finanziari; livelli di
soddisfazione dei clienti; valori stimati dell’immagine di marca e di altri
asset legati all’efficacia delle politiche di marketing (know-how specifici,
brevetti e tecnologie ad elevato valore commerciale, siti di e-commerce,
ecc.).
Tutto ciò è assai utile, ma non ancora sufficiente. Occorre innestarvi
innovazione, creatività e quindi fantasia. Solo così si ottiene una sintonia
con i clienti a loro volta in mutazione.
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Gli italiani reagiscono alla crisi non già con sacrifici «lineari», ma
rimodellando i consumi in rapporto al reddito. La rimodulazione
continua della mentalità e la plasticità della impresa possono costituire
il modello culturale di riferimento. Le brevi riflessioni che seguono si
discostano dalla letteratura del piano di marketing, con i suoi numerosi
modelli ed elenchi di raccomandazioni, perché permeata da inevitabili
schematismi e da un velo di pedanteria.
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Premesso che chi scrive rifugge culturalmente da indicazioni con
pretesa di validità generale in campo economico, alcune considerazioni
– che in casi specifici possono peraltro risultare inappropriate – sono
invece coerenti con il clima di recessione:
– il portafoglio dei prodotti e dei servizi abbia una estensione
controllata, ad evitare una scarnificazione eccessiva, ma senza
correre il rischio di mantenere offerte marginali a redditività
inadeguata;
– concentrarsi su prodotti, clienti e mercati identificati come centrali;
– non recedere da offerte ed attività ad elevato valore aggiunto;
– accentuare al massimo la rete dei controlli di redditività, a cadenze
assai ravvicinate;
– utilizzare senza remore la esternalizzazione al fine di contenere i
costi fissi;
– effettuare analisi sugli orizzonti post crisi.
Le parole d’ordine oggi imperanti, ovvero sobrietà e rigore, non
condizionano ogni vita ed ogni momento della quotidianità. Anche una
dieta ferrea deve prevedere piccole gioiose compensazioni, per ricreare il
buon umore.
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Le considerazioni sin qui svolte vanno in parte rimodulate per
quanto riguarda il marketing in tempi di turbolenza all’insegna della
discontinuità6. Qui si tratta di:
– rinnovare gran parte degli stereotipi relativi ai segmenti di clienti
potenziali;
– evitare di generalizzare gli effetti della crisi e della conseguente più
ridotta propensione alla spesa;
–accelerare buone innovazioni di prodotto, distribuzione,
comunicazione;
– selezionare con attenzione mercati esteri ed a questi orientarsi non
occasionalmente.
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Principî di marketing
6M. McDonald, Piani di marketing, Milano, Franco Angeli, 2010, 244-245.
22
Nelle fasi di difficoltà di una impresa, con tratti di involuzione, occorre
prospettare ai detentori delle leve decisionali un insieme di necessarie
discontinuità. Queste implicano: nuovi comportamenti, innovativa
operatività, eliminazione di rami aziendali, esternalizzazioni più ampie,
ingresso in nuovi segmenti di mercato con prodotti e servizi adeguati,
acquisizione di nuove professionalità, rigenerazione del personale che si
sia adagiato nella ripetitività. Trattasi di aspetti da affrontare con tutte le
rispettive interrelazioni. Qui i piani di rinnovamento si intersecheranno
con valutazioni di scenario e conseguenti opportunità e rischi, senza
generare nuovi squilibri.
Questi ultimi aspetti sono determinanti, seppure non del tutto
decisivi, allorché ci si avvia ad una impresa nuova. In questo caso il focus
è rappresentato dalla idea connessa con la forte volontà di realizzarla
e la intima consapevolezza di possedere le qualità di immaginazione e
realismo per il successo. Le prescrizioni teoriche assumono in questo
contesto un ruolo meno vincolante, per non tarpare le ali ad una vision
che abbia un buon potenziale di sviluppo.
Nell’inoltrarsi in una fase che dal concept consenta di pervenire al
progetto industriale, l’acquisizione di un insieme di informazioni è
peraltro necessaria. Questo bagaglio consegue ad una fase preliminare
23
I processi di marketing: strategie e management
che determini una ipotesi di impresa – o più alternative – con la
individuazione di:
• figure professionali necessarie;
• tipologia di attività e quindi caratteristiche della produzione;
• spese fisse e variabili;
• budget, con ipotesi di conseguimento del break-even point nel
tempo;
• reperimento dei mezzi finanziari.
suo Dna. Ciò che è valido e vincente nell’impresa A può non ottenere
risultati analoghi nell’impresa B. Questa flessibilità di adattamento
dipende anche dalla dimensione aziendale e dall’intensità competitiva
dei mercati di riferimento.
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Il marketing non dovrebbe essere identificato con le attività aggressive
di vendita, che comprendono pubblicità e promozioni; tale riduttiva
concezione è distorcente ed impropria. Né esso rappresenta soltanto un
insieme di strumenti di analisi, proiezioni, ricerche di opinione, inteso a
delineare il quadro evolutivo della domanda.
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Sotto il profilo culturale, al marketing non può poi essere ascritto
il ruolo di diabolico corruttore, in grado di indurre sempre maggiori
bisogni e consumi, alimentando forme differenziate di alienazione7.
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A questo documento iniziale ne seguiranno altri con focus su:
a. fattori critici di successo. Si espliciteranno gli elementi presuntivi
di successo, ma anche quelli di ostacolo ad un ingresso positivo. I
punti di forza e quelli di debolezza saranno accuratamente valutati
per: il mercato nel quale ci si inserirà; i concorrenti specifici; le
modalità operative previste con eventuali alternative. In questa
fase sarà cruciale tenersi ben discosti dal rischio dell’autoinganno.
Ma anche, simmetricamente, non dovranno essere esasperate le
difficoltà e le problematiche di ingresso e primo avvio;
b. identificazione dei punti di vulnerabilità del mercato e della
concorrenza, quindi: caratteristiche originali del prodotto e del
servizio; modalità di ingresso; comunicazione;
c. simulazioni iniziali e fasi di test del progetto.
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Principî di marketing
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Un impianto così articolato, che sempre più spesso viene sostenuto da
modelli quantitativi assai evoluti, e quindi con una elevata potenzialità
predittiva, ha sospinto la concezione del marketing verso un estremo
deterministico e di centralità per certi versi pericoloso. Ecco che il
marketing management, nel corso degli anni, ha oscillato tra due poli:
– uno di onnipotenza, quindi di identificazione con le pietre angolari
dell’impresa, per un contributo determinante alla rotta aziendale
ed i riflessi conseguenti su tutte le funzioni;
– l’altro di delimitazione, in un àmbito ben circoscritto, ad alcuni
aspetti dei rapporti con gli stakeholders e principalmente alla
comunicazione.
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Naturalmente nessuno di questi due punti di vista estremi coglie
nel segno, anche perché ogni formula di gestione deve misurarsi con
lo spirito che anima un sistema, le caratteristiche dell’organizzazione, il
24
Il marketing dovrebbe individuare un atteggiamento, una sorta di
pensiero diffuso e condiviso nei gangli dell’impresa, dal quale derivare
l’insieme delle attività che si propongono di soddisfare il consumatore
e acquisirne la fiducia nel lungo periodo8. In sintesi, esso può dunque
costituire il paradigma per individuare le linee guida della strategia
aziendale9.
Senza pervenire all’accennato delirio di onnipotenza, non occorre
nemmeno che il marketing sia confinato ad un subsistema di impresa e
pertanto ai servizi curati dalla corrispondente area funzionale. Questa non
dovrebbe essere una sorta di isola, pur ampia, però separata da altre cruciali
aree aziendali, quali produzione, gestione delle risorse umane, finanza.
Il marketing, anche in posizione di staff, può esercitare un ruolo di
raccordo tra aspetti strategici ed attività di «linea». Ciò si realizza qualora
alla funzione vengano tra l’altro affidati la composizione della gamma
dei prodotti – nel caso del servizio televisivo trattasi di contribuire al
palinsesto – e l’innovazione che deriva dalla raccolta di stimoli provenienti
dai consumatori (cosiddetta demand pull). Con lo studio del mercato e la
7 Cfr. J. J. Lambin, Market-driven management. Marketing strategico e operativo, Mc
Graw-Hill, Milano 2012.
8 R. S. Winer, et alii, cfr. bibliografia.
9P. Kotler, I dieci peccati capitali del marketing – sintomi e cure, Il Sole 24 Ore,
Milano 2004.
25
Principî di marketing
I processi di marketing: strategie e management
definizione di scenari il marketing può fornire supporto sistematico alle
linee produttive esercitando un ruolo di indirizzo e di controllo.
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A tali fini si definiscono e si attuano politiche che riguardano:
a. il prodotto o il servizio10;
b. il prezzo;
c. le alternative di luogo e quindi di prossimità spaziale o cognitiva
(mercati virtuali o digitali), in termini di:
• mercato;
• logistica;
d. le comunicazioni con l’ambiente-mercato, che comprendono la
pubblicità, le iniziative promozionali, le sponsorizzazioni, ecc.
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I responsabili di «linea» operano ovviamente in piena autonomia,
disponendo di un servizio continuativo di monitoraggio, con la
possibilità di sollecitare analisi ad hoc. La direzione generale valuta se
tutte le opportunità siano colte e si concentra sul conseguimento degli
obiettivi quali-quantitativi sia di bilancio, sia di mercato.
Le ricerche in genere riguardano i bisogni attuali dei clienti. Tale
impostazione prevale nell’àmbito dei beni di largo consumo, ma è
presente in altri settori.
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L’insieme coordinato delle attività che da tali politiche traggono
origine, o marketing mix, ha trovato in letteratura e nelle applicazioni
una sistemazione intrinsecamente valida e di successo. A quest’ultimo
aspetto non è stata estranea la felice circostanza che in inglese è possibile
riferirsi alla concisa ed attrattiva formula delle 4 P (product, price, place,
promotion).
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In verità, innovazione e ricerche non si contrappongono. Perfino ogni
nuovo gioiello tecnologico deve corrispondere alle esigenze dei fruitori,
rappresentare le qualità migliori e la creatività dell’impresa, essere friendly,
avere un prezzo pari alle attese dei destinatari.
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Anche le imprese market driven corrono però il rischio di dimostrarsi
restie al cambiamento. La Coca Cola light è apparsa quasi un secolo dopo
il prodotto base, quando le bibite prive di zucchero erano già presenti sul
mercato da molti anni.
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In definitiva, i risultati delle ricerche dovrebbero essere convincenti
per tutte le aree aziendali e in particolare per quanti sono in contatto
con i clienti. Ciò appare essenziale ad un rapporto non conflittuale con
l’area della ricerca tecnologica ed un promettente avvio allo sviluppo di
prodotti nuovi.
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Il presupposto di base è che in presenza di due o più parti, ciascuna
delle quali abbia qualche bene da scambiare e sia capace di comunicare
con l’altra o le altre nonché di realizzare trasferimenti, si avvii un
processo di scambio. L’approccio orientato al marketing si instaura in
virtù della pianificazione di tali rapporti di scambio, con la possibilità di
conseguire risultati migliori tramite la capacità di offrire vantaggi reali
ai potenziali acquirenti. Si dà corso, allora, alla ricerca ed all’analisi di
soluzioni alternative ed alla predisposizione, realizzazione e controllo di
programmi volti ad effettuare gli scambi desiderati con i gruppi-obiettivo,
per realizzare gli scopi dell’organizzazione.
Peraltro, quanto meno nell’area dei beni di largo consumo, il rapporto
tra marca e grande distribuzione non consente di considerare quest’ultima
nel cono di controllo del produttore. Al marketing del fornitore si
contrappone, talora con aggressività, quello del distributore, nella
selezione dei prodotti, nella politica dei prezzi e nella comunicazione.
Chi dispone di esercizi commerciali caratterizzati da vaste superfici di
vendita, ovvero di una rete di punti vendita, può contrapporsi all’impresa
produttrice di beni di marca, per le modalità con cui soddisfare le
esigenze dei consumatori e per la cosiddetta «fidelizzazione» dei clienti.
Il potente intermediario che offre le cosiddette marche private ed attua
un’autonoma politica di prezzo si sottrae all’influenza del produttore e,
rispetto a quest’ultimo, costituisce un pilastro del mercato.
26
10 Nel marketing il concetto di prodotto ha talora una inusuale estensione, comprendendo beni materiali, servizi, località turistiche, ecc., ossia tutto quanto possa soddisfare un bisogno od un desiderio. Ciò anche perché in genere si tiene soprattutto presente il consumo: nel seguito, in effetti, sarà volutamente tralasciata
la prospettiva dei beni e servizi per la produzione.
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Principî di marketing
I processi di marketing: strategie e management
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Naturalmente le leve di marketing sintetizzate dalle diverse P
costituiscono macrocategorie, articolabili in politiche di assistenza,
garanzia, gamma, ecc.
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La somma di tali elementi, in particolare la configurazione dei rapporti
tra àmbiti pubblici e privati, contraddistingue l’intero sistema paese nel
quale l’impresa è inserita. Alla qualità di tale sistema si áncorano non
trascurabili componenti di competitività sui mercati internazionali.
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Intervengono poi i mezzi che consentono di esprimere efficacia
ed efficienza all’azione dell’impresa e di renderla coerente con dette
politiche. Essi riguardano la struttura interna dell’impresa oppure
l’ambiente esterno.
Rientrano nel primo gruppo:
– l’analisi dei costi per famiglie di prodotti;
– il sistema informativo aziendale, comprendente il flusso delle
informazioni nonché le procedure di accesso ed uso delle medesime
a fini decisionali;
– il tipo di gestione che caratterizza l’impresa e la conseguente
formula organizzativa.
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Sono del secondo tipo:
– le valutazioni di scenario, le ricerche di marketing e di mercato,
analisi diagnostiche con interpretazione della dinamica del consumo;
–le modalità di approvvigionamento di beni e servizi ed,
eventualmente, di altre risorse;
– la logistica.
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Occorre considerare, infine, i vincoli o fattori esogeni, non controllabili
dall’impresa, la quale ne è comunque condizionata nell’aggiornare le
proprie strategie. Tali vincoli possono essere sintetizzati come segue:
– propensione ai consumi privati, in rapporto alla politica di
contenimento o di stimolo della domanda aggregata, da parte
28
delle autorità governative;
offerta di servizi pubblici e sociali in genere;
domanda pubblica (commesse alle imprese, ecc.);
concorrenza delle unità produttive ubicate in aree nelle quali sono
concesse agevolazioni fiscali e/o finanziarie, nonché delle imprese
sostenute in vario modo e misura dallo Stato;
mercato monetario e finanziario, con i condizionamenti posti in
essere dal sistema del credito;
tassazione e relativi ritmi, dazî doganali e simili;
altri aspetti, relativi ai mercati internazionali ed alla dinamica dei
prezzi delle materie prime, ecc.
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Soprattutto nell’area dei servizi, il marketing mix comporta peraltro
l’estensione delle classiche politiche (4P) anche a:
– people, ovvero quanti (addetti alle vendite e simili) costituiscono
per così dire la interfaccia della clientela;
– physical evidence, nell’accezione di qualità dell’ambiente fisico ove
il servizio viene erogato e di validità dei modi di proporsi ai clienti;
– process, costituito dalle modalità che caratterizzano l’offerta del
servizio, quali comfort dei clienti, rispetto del tempo dei medesimi
e simili.
Cenno a parte meritano i costi per salvaguardare l’ambiente, nonché
quelli necessari per tutelare sicurezza e salute del consumatore. Trattasi
di vincoli che le imprese dovrebbero autoimporsi ancor prima che la
legislazione intervenga con maggior rigore ed incisività: in tal modo
potrebbero trasformarli in opportunità competitive.
Con riferimento a quanto indicato, il marketing si caratterizza
come ricerca continua e sistematica della più efficace sintonia tra strategie,
politiche e strumenti corrispondenti, in presenza di un quadro generale di
riferimento adeguatamente conosciuto, nel quale gli obiettivi dell’impresa
si inseriscano coerentemente e con efficacia. Le domande che l’ambiente
sociale esprime sono sempre in evoluzione; da qui la esigenza di trovare
le risposte corrispondenti.
Una particolare attenzione merita la cosiddetta immagine di marca
o della istituzione o impresa. I tratti distintivi di chi offre un insieme
di prodotti e servizi sono cruciali per le azioni di marketing riguardanti
singole attività o specifici mercati-obiettivo. A tale riguardo le marche
più attente alla propria immagine non transigono sulla coerenza tra
questa ed i contenuti della comunicazione pubblicitaria. L’opinione che
il potenziale acquirente si è formato circa la validità dell’impresa può
orientarne la scelta in favore della gamma dei prodotti che essa offre.
29
I processi di marketing: strategie e management
La credibilità di Nestlè e Milupa fu scossa a fine 2005 dal sequestro di
confezioni di latte per l’infanzia; queste risultavano contaminate dall’Itx,
fissante dell’inchiostro con il quale venivano stampati gli imballaggi in
tetrapak, dissipando così l’immagine di sicurezza ed idoneità a contenere
alimenti in generale. Anche la credibilità della Volkswagen fu erosa
nell'autunno 2015.
e quelle di nicchia, non necessariamente connotate, queste ultime, in
senso negativo, perché tra esse sono frequenti imprese che si rivelano
innovatrici e quindi in prospettiva sfidanti. Quelle che operano in una
nicchia possono essere altresì considerate interstiziali, per specifiche scelte
riguardanti le dimensioni dei rispettivi mercati, le caratteristiche dei beni
prodotti, il livello del servizio offerto ed altre caratteristiche ancora.
Infine, il nome di prodotti presenti nei principali paesi deve evitare
associazioni negative in casi specifici. Così, ad esempio, in alcuni
paesi asiatici vanno escluse sigle comprendenti numeri che evocano la
malasorte; persino la Rolls-Royce ha utilizzato per un proprio modello
una espressione infelice nella lingua tedesca.
In moltissimi settori agiscono imprese specializzate, che evitano di
entrare in conflitto con le maggiori, in virtù di alcune peculiarità quali:
particolare tipologia di clienti, soprattutto se trascurati dalle imprese di
maggiori dimensioni; delimitazione geografica; unica linea di prodotti;
lavorazioni su misura; rapporto qualità/prezzo all’estremo superiore od
a quello inferiore dei valori di mercato; servizi non altrove disponibili.
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Le principali marche del mondo occidentale si orientano ad acquisire
posizioni nel mercato cinese. Un problema iniziale è rappresentato
dalla denominazione da assumere. Le principali opzioni prevedono
un’assonanza con il nome originario, pur se privo di contenuto
comunicativo in cinese, oppure un marchio nuovo, foneticamente
indipendente da quello diffuso in occidente, ma con un significato chiaro
ed accattivante nella lingua del paese.
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Principî di marketing
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Una soluzione intermedia è stata prescelta dalla Coca-Cola, con
la denominazione Kekou Kele (qui ovviamente trascritta in caratteri
occidentali) che in mandarino suona simile a quella originaria ed inoltre
si decodifica come piacevole alla bocca.
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La Fiat ha preferito ricorrere ad un prestito fonologico, assumendo un
nome simile all’originale (Fey Ya Te), ma privo di un preciso significato.
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Al contrario le tre principali marche automobilistiche tedesche
hanno realizzato un cosiddetto calco semantico, rinunciando al marchio
originario in favore di una comunicazione efficace associata ad un
nome interamente nuovo. Pertanto la Bmw si presenta come Bao Ma
(cavallo prezioso), la Mercedes-Benz come Ben Chi (rapida e veloce), la
Volkswagen con una traduzione appropriata alla cultura cinese, ovvero
Dazhong Che (macchina delle masse).
Nell’àmbito del marketing possono essere identificate le strategie
tipiche delle imprese leader, di quelle cosiddette sfidanti, delle imitatrici,
30
I grandi marchi sono particolarmente attenti alle opportunità
offerte da profittevoli segmenti di mercato. La Gillette, brand di Procter
& Gamble, dopo essersi radicata sin dal 1998 presso consumatori
tradizionalisti orientati ad un sistema di rasatura non eccessivamente
sofisticato – tramite l’offerta di una «testina» trilama Mach3 – vi ha
affiancato nel 2007 una versione innovativa pentalama Fusion capace
di affermarsi rapidamente presso uomini giovani, esigenti, amanti delle
novità. Anche quest’ultima lama è stata successivamente riprogettata
nella versione Fusion Proglide, ora con tecnologia Flex Ball. Alla ricerca
ed alla innovazione il colosso americano destina annualmente circa due
miliardi di dollari.
La Coca-Cola è presente nel mercato delle bevande ipocaloriche con
Diet-Coke (poi Coca Light) – in Italia dal 1991 – e dal 2007 con la
versione Zero. Ad una prova di assaggio effettuata a Roma nel 2008
le differenze di sapore erano risultate scarsamente distinguibili. La
multinazionale è peraltro riuscita a segmentare nettamente i mercati di
riferimento: target femminile molto giovane per il prodotto consolidato;
maschile, in età modale 25-35 anni e con propensione alle novità per la
versione Zero.
Bulgari cresce nella divisione profumi: questa, che si propone con un
legame stilistico ad hoc, contribuisce in misura significativa al fatturato
complessivo del Gruppo.
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I processi di marketing: strategie e management
La segmentazione esasperata costituisce un imperativo. Ad esso si
conforma, ad esempio, il palinsesto di emittenti televisive satellitari
dedicate. Del pari il gran numero di quanti vivono soli, siano essi giovani o
anziani, sollecita molteplici iniziative produttive e commerciali; tra quelle
immediatamente appariscenti l’offerta di cibi pronti monoporzione, le
confezioni di insalate già condite, gli utensili per cucina destinati ad uso
esclusivo di singles.
Tabella 1. – Orientamento prevalente dell’impresa.
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Principî di marketing
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Nel Regno Unito la catena Tesco ha realizzato Seniors Supermarkets,
con scaffali dotati di gradini e lenti di ingrandimento, carrelli più leggeri
e manovrabili, sedie e locali per riposarsi.
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Le caratteristiche peculiari di una corretta impostazione di marketing
possono essere esemplificate, accentuando le differenze rispetto ad un
orientamento centrato sulla produzione e quindi sui prodotti, come
appare nella Tabella 1.
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Alla produzione
Al marketing
Aspetti relativi alla produzione
La gamma è limitata, stabile: l’impresa La gamma è vasta e forma sistema: l’imnon è propensa a diversificare ed inno- presa è aperta a diversificare ed innovare.
vare.
L’impresa considera tutti i proprî prodotti L’impresa si concentra sui prodotti che si
sullo stesso piano.
vendono bene ed è sensibile alle opportunità di mercato.
La produzione è funzione della capacità Si produce in funzione delle potenzialità
produttiva e sostanzialmente rigida.
di mercato, tenendo presente alternative
per ridurre o potenziare l’offerta, nonché
per specializzarla.
Nell’ideazione e nello sviluppo dei pro- Nell’ideazione dei prodotti prevale l’esidotti predominano il punto di vista tec- genza di soddisfare le necessità del connico e la sperimentazione di laboratorio. sumatore ed è determinante la sperimentazione di mercato.
L’impresa si limita a soddisfare la richiesta L’impresa ambisce a stabilizzare, segmenesistente.
tare, stimolare e perfino creare i mercati.
L’imballaggio è considerato semplice- L’imballaggio è considerato uno strumenmente un contenitore del prodotto
to di vendita.
Aspetti finanziari
Maggiore rilievo ai costi che ai livelli di Maggiore rilievo ad una politica di prezprezzo conseguenti.
zo, determinando i costi conseguenti.
Interesse ad ottenere un favorevole risul- Analisi della redditività per prodotto.
tato aziendale complessivo.
Tendenza a riversare interamente sul prez- Preoccupazione per il prezzo atteso dai
zo di vendita gli aumenti di costi e l’in- consumatori e valutazione delle reazioni
flazione.
della concorrenza.
Aspetti direzionali
Hanno maggiore influenza gli esperti di Hanno maggiore influenza gli esperti di
produzione e progettazione.
programmazione e del comparto commerciale.
Predominano le esigenze dell’impresa.
Predominano le esigenze e i problemi del
cliente.
Si perseguono soprattutto obiettivi di Si perseguono soprattutto obiettivi di mebreve periodo.
dio e lungo periodo.
Aspetti organizzativi
L’impresa punta soprattutto sull’organiz- L’impresa punta su programmi integrati
zazione di vendita per ottenere risultati di marketing e sulla migliore conoscenza
migliori.
degli acquirenti dei proprî prodotti.
L’impresa ha un organigramma verticale L’organigramma ha un adeguato sviluppo
con forte accentramento delle responsa- orizzontale, prevede responsabili di linee
bilità e delle decisioni.
di prodotti e gruppi ad obiettivo.
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Principî di marketing
L’analisi Swot
4. L’analisi Swot
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dell’impresa; in tal caso compito del management è rilevarne la presenza, decidendo se e come intervenire.
Per delineare le proprie modalità di sviluppo e i fattori distintivi
con i quali caratterizzare l’offerta, le imprese debbono affrontare le
decisioni di rilevanza strategica con un adeguato supporto informativo. Trattasi di cogliere le opportunità di vantaggio competitivo, per
allocare nel modo più opportuno le risorse disponibili sulle aree di affari da presidiare. Uno strumento consolidato nella letteratura e nella
prassi manageriale, propedeutico alla fase di pianificazione vera e propria, è quello denominato analisi Swot. L’acronimo Swot (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) individua quattro tipologie di variabili: i punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses) dell’impresa da un lato, le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che si concretizzano nel mercato o nell’ambiente in senso lato
dall’altro.
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Una forza è una risorsa o una capacità di cui l’impresa dispone,
in misura superiore ai concorrenti, che si traduce in una competenza
distintiva da cui può derivare l’acquisizione o il rafforzamento di un
vantaggio competitivo.
L’analisi Swot ha dunque l’obiettivo di identificare le condizioni
interne ed esterne all’impresa che per la loro rilevanza possono influenzarne la performance. L’assunto di base è che la comparazione
fra aspetti interni ed esterni favorisca un più vantaggioso equilibrio
competitivo, per focalizzare priorità decisionali sia rispetto alle fonti
di vantaggio sulle quali insistere, sia relativamente alla valutazione
delle tendenze ambientali in atto. Si può quindi affermare che l’analisi
Swot offra due vantaggi principali: il contributo di conoscenza che
deriva dall’esame combinato di variabili interne ed esterne; l’insieme
di valutazioni in chiave strategica che il processo consente di delineare.
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Una debolezza è una risorsa o una capacità che manca all’impresa o
non è adeguatamente utilizzata, mentre i concorrenti ne dispongono;
identifica un’area di rischio, da migliorare, poiché altrimenti si traduce in uno svantaggio competitivo.
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Le opportunità rappresentano un fattore che, se utilizzato tempestivamente, ha un consistente potenziale d’impatto sulla prestazione dell’impresa e può contribuire alla creazione di un vantaggio
competitivo. Una minaccia, invece, può portare ad un declino nella
prestazione in assenza di contromisure, impedire l’attuazione stessa
della strategia, aumentare il rischio d’insuccesso o richiedere maggiori
risorse per conseguire gli obiettivi.
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Forze e debolezze caratterizzano il profilo competitivo dell’impresa e dovrebbero essere opportunamente gestite dal management per
rafforzare la posizione nel mercato; si tratta dunque di aspetti endogeni, da gestire compatibilmente ai vincoli di risorse. Opportunità
e minacce costituiscono al contrario fenomeni esogeni alla condotta
34
Forze e debolezze, così come minacce e opportunità, sono per definizione concetti relativi: acquisiscono un connotato di valore solo
in relazione all’impresa che effettua l’analisi e al mercato (settore) di
riferimento.
Vanno considerati i seguenti caveat nell’eseguire un’analisi Swot:
– una opportunità/minaccia dell’ambiente ed una forza/debolezza
dell’impresa si configurano come eventi neutri fino a che non
sono analizzate nel contesto competitivo di riferimento;
– una opportunità è tale se l’impresa è in grado di coglierla
utilizzando le sue competenze esistenti o, non possedendole, è
nelle condizioni di svilupparle rapidamente;
– una minaccia è tale se l’impresa non è in grado di fronteggiarla
con la sua dotazione di risorse, né è capace di contrapporvisi
con efficacia;
– una caratteristica ha la qualità di «forza» se l’impresa può
utilizzarla per cogliere una opportunità o minimizzare una
minaccia;
– una debolezza è tale se l’impresa non è in grado di far tesoro di
circostanze favorevoli o controllare una minaccia.
Una sintesi schematica è riportata nel seguito.
35
Il marketing management
Tabella 2. – Tratti positivi e negativi dell’impresa nella competizione.
ad una minaccia, per decidersi ad adottare nuove soluzioni soltanto
quando ormai è tardi. La miopia strategica consegue dalla tendenza ad
abolire il futuro come discontinuità dal presente, per evitare decisioni
fortemente innovative.
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Debolezze potenziali
Linee di produzione obsolete.
Costi di produzione elevati.
Limitate competenze di marketing.
Insufficiente R&S.
Risorse umane inadeguate.
Immagine e qualità insufficienti.
Clima aziendale conflittuale.
Sistemi di controllo inefficaci.
Assenza di un sistema di qualità.
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A seconda del profilo di competitività dell’impresa e di attrattività
dell’ambiente che l’analisi Swot ha fatto emergere, si apre il seguente ventaglio di opzioni di intervento:
• qualora l’impresa abbia una carenza di prestazione (debolezza) in
un fattore di importanza elevata, su di essa dovranno concentrarsi
gli sforzi correttivi;
• nel caso in cui si registri una prestazione elevata (forza) per un fattore
di notevole importanza, la posizione dovrà essere mantenuta;
• nel caso in cui l’impresa manifesti una carenza di prestazione su
un fattore di importanza ridotta, non saranno necessari interventi
immediati;
• si potranno distogliere risorse in eccesso dai fattori caratterizzati da
prestazione elevata e ridotta importanza.
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I manager aziendali possono essere tentati dalla routine, adagiandosi
in una sostanziale inerzia. Questa può essere indotta da successi ottenuti in passato, confidando nella loro automatica persistenza, con conseguente acritica fiducia nella strategia sin qui adottata. Una barriera al
cambiamento è poi rappresentata dalla tendenza ad irrigidirsi di fronte
36
I processi paradigmatici del marketing – analisi dei subsistemi di riferimento, disegno della strategia, realizzazione operativa delle attività –
trovano nel marketing management il vero e proprio momento della
verità. In forza della traduzione di analisi e strategie in concrete attività
di gestione è possibile:
– anzitutto verificare la qualità e il valore dei processi di analisi e di
formulazione della strategia
– e, ciò che più conta, confrontarsi sul piano dei processi di scambio
e relazione con la domanda e la concorrenza, verificandone
l’efficacia mediante sistemi di indicatori del valore del prodotto.
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Forze potenziali
Linee di produzione efficienti.
Costi di produzione contenuti.
Buone competenze di marketing.
Efficiente R&S.
Risorse umane adeguate.
Immagine e qualità elevate.
Clima aziendale disteso.
Sistemi di controllo efficaci.
Attuazione di un sistema di qualità.
5. Il marketing management
ZI
Minacce potenziali
Attacchi all’attività cruciale dell’impresa.
Nascita di prodotti sostitutivi.
Cambiamenti nei gusti dei consumatori.
Variazioni di fattori economici.
Aumento dell’intensità competitiva.
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Opportunità potenziali
Espansione delle attività cruciali
(core business).
Avvio di attività contigue.
Ampliamento della gamma di
prodotti.
Introduzione di nuove tecnologie.
Riduzione dell’intensità competitiva.
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Principî di marketing
La traduzione concreta di analisi e strategia richiede il ricorso al paradigma del valore per il cliente. Questo è determinato dagli elementi,
variamente declinabili, considerati all’origine del marketing management:
– il prodotto, per i benefici che è in grado di offrire;
– il prezzo, per la necessaria contropartita che deve essere fornita
per ottenere i benefici veicolati dal prodotto;
– la distribuzione, per la possibilità di accedervi;
–la comunicazione.
La coerente combinazione dei quattro elementi che generano valore per il cliente, intermedio o finale, appare necessaria sia in relazione
al segmento di clienti ai quali ci si rivolge in via prioritaria (coerenza
esterna), sia in considerazione del risultato della combinazione stessa (il
cosiddetto marketing mix) sia in prospettiva intertemporale, e quindi
progettando il percorso evolutivo che l’offerta aziendale avrà nel tempo.
In quest’ultima prospettiva il modello di riferimento è, e rimane, quello
del ciclo di vita del prodotto.
37
Principî di marketing
Il marketing management
manifestazioni empiriche, che ne rendono rischiosa ogni utilizzazione
in chiave previsiva.
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5.1. La politica di prodotto nelle diverse fasi del ciclo di vita
Le decisioni d’impresa riguardanti i beni o i servizi oggetto della
propria attività, dalla progettazione alla commercializzazione, fino alle
iniziative da intraprendere quando ne subentri il declino, configurano
uno dei punti centrali e caratterizzanti dell’attività di marketing. Ovviamente la politica di prodotto non è rigorosamente isolabile, in quanto
strettamente connessa con tutte le altre, con le risorse aziendali e le
modalità operative dell’impresa. La sintonia tra un prodotto ed i suoi
acquirenti-utilizzatori individua un rapporto dinamico tra l’oggetto ed i
soggetti del consumo: quindi il ruolo di ogni prodotto è in evoluzione,
così come variano le opportunità dei mercati e le caratteristiche qualitative della domanda. Le modifiche di prodotto – da quelle intrinseche
connesse alla performance (nuovi modelli, nuovi materiali, ecc.), alle
innovazioni di confezione, di immagine, ecc. – si inseriscono in un ambiente nel quale spesso si modifica non tanto il bisogno, quanto la sua
modalità di soddisfazione.
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La politica di prodotto, intesa in senso lato, implica una serie di
scelte collaterali, che spaziano dalla denominazione del medesimo alla
tipologia dei servizi che accompagnano l’offerta, alle forme di garanzia,
all’assistenza post vendita, ecc.
Per ciclo di vita del prodotto si intende il periodo che intercorre tra
la sua realizzazione e la eliminazione dal mercato. Infatti, si può considerare come avvìo anche uno dei momenti precedenti il lancio: quello
in cui il concept di prodotto abbia superato le analisi qualitative preliminari, oppure allorché il prototipo risulti idoneo ad affermarsi a seguito
di product test che confortino i traguardi prefissati di break-even. Di
solito si ritiene, quindi, che il prodotto passi attraverso una sequenza di
fasi, in numero variabile da quattro (introduzione, sviluppo, maturità,
declino) a sei (introduzione, crescita, maturità, saturazione, declino, abbandono). Per ciascuna di esse è possibile individuare caratteristiche di
dinamica delle vendite, distribuzione, livello di profitti, ecc., e valutare
le corrispondenti strategie d’impresa.
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Un prodotto nuovo può assolvere ruoli diversi per l’impresa che lo
immette sul mercato. Esso, infatti, può migliorarne uno già esistente,
del quale costituisce in genere una versione perfezionata sovente meno
costosa della precedente, ampliare la gamma oppure creare un mercato
innovativo.
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In genere si ritiene che, nel corso della propria esistenza sul mercato,
i prodotti passino attraverso fasi identificabili, caratterizzate da specifici comportamenti della domanda, della concorrenza e dell’impresa.
Questo schema di analisi empirica è noto come «ciclo di vita del prodotto»11, utile per una impostazione strategica delle azioni che lo possono condurre ad affermarsi su alcuni mercati; è necessario, però, non
confondere il modello concettuale con la grande variabilità delle sue
11 Antesignano dell’argomento è in genere considerato J. Dean, con l’articolo
Pricing Policies for New Products, Harvard Business Review, Nov. 1950.
38
In diverse situazioni si può ritenere che una rapida riduzione dei
costi, in particolare di quelli diretti, possa accelerare il passaggio del
prodotto dalla fase di introduzione a quella caratterizzata da domanda
elevata. Mediante la curva di apprendimento si può osservare come i
costi diretti per unità di prodotto varino con il volume cumulato della
produzione; talora, su una scala doppio logaritmica, si può ottenere una
successione di valori bene interpolabile linearmente.
Un altro elementare ed efficiente strumento associabile al ciclo di
vita è la curva di esperienza, che permette di seguire l’evolversi del costo
totale unitario in relazione al volume cumulato della produzione12.
Il ricorso ad entrambi gli strumenti brevemente ricordati ed al ricavo
totale del prodotto nel corso del tempo – assumibile come indicatore
del ciclo di vita – può evitare errori di valutazione, quando la curva
di apprendimento da sola segnali un buon controllo dei costi diretti e
quindi ritardi la differenziazione produttiva e la innovazione.
12 Al costo totale unitario si potrebbe sostituire il prezzo; ma le due grandezze non
seguono sempre la stessa dinamica, soprattutto quando le relazioni tra i concorrenti non siano stabili.
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40
Prodotto.
Strategia.
Comportamento degli
acquirenti
Profilo dei clienti.
Spese promozionali.
Obiettivi della pubblicità.
Strategia pubblicitaria.
Rapporti con l'estero.
Sviluppo
Standardizzato, in varie
versioni.
Di massa.
Di media entità.
In rapida ascesa.
Via via più ampia.
Assicurarsi la preferenza.
Maturità
Cambiano i modelli.
STADI
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Fedelissimi.
Spremere il prodotto e quindi
uscire rapidamente.
Abitudinari.
Minime, per facilitare il declino spontaneo della marca.
Molti concorrenti abbandonano.
Termina l'esportazione, ma
non l'importazione.
Trattenere un nucleo di
fedelissimi.
Riconfermare la validità del
prodotto.
In declino, con diminuzione
del volume delle vendite.
Coerente con una graduale
obsolescenza.
Eccesso di capacità.
Contenuti.
In diminuzione.
Selettiva.
Valorizzazione.
Riformulazione.
Declino
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Stabile.
Contenuti.
Al livello massimo.
Estesa.
Mantenere i clienti.
Prezzo «consentito» dal merIdoneo a coprire parte degli
Capace di trarre vantaggio
cato: necessità di evitare una
elevatissimi costi di lancio.
dalla elevata domanda.
lotta di prezzi.
Elevati, ma tendenti alla
Trascurabili o negativi.
In aumento.
diminuzione a causa della
concorrenza.
Molti rivali «per una piccola
Assente o scarsa.
In aumento.
fetta della torta».
Importante esportazione,
Flessione dell'esportazione ed
Ridotta esportazione.
inizia l'importazione.
aumento dell'importazione.
Attrarre i primi acquirenti ed i Suscitare attenzione ed
Accentuare la differenziazione
negozianti.
interesse.
tra marche.
Rafforzare la fedeltà alla
Diffondere la conoscenza del
Costruire la identità di marca.
marca.
prodotto.
Elevate, per convertire acElevate, con largo uso di cam- Moderate, riferite alla prefequirenti occasionali in clienti
pioni e buoni omaggio.
renza per la marca.
stabili.
Devono essere indotti a
Interessati.
Scelgono tra le marche.
provare il prodotto.
Innovatori.
Attratti dalla novità.
Stabili, ma non troppo.
Elevata qualità a prezzi comDifensiva: controllo dei costi.
Aggressiva.
petitivi.
Introduzione
Differenziato, versione
iniziale.
Piccola serie.
Elevati.
Scarse.
Irregolare e limitata.
Farla conoscere e provare.
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Concorrenza.
Profitti.
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Prezzo al dettaglio.
Produzione.
Costi per acquirente.
Vendite.
Distribuzione.
Politica di marca.
Aspetti
Tabella 3. – Implicazioni di marketing di ogni stadio del ciclo di vita del prodotto.
Principî di marketing
Il marketing management
Nella Tabella 3 sono schematizzati gli aspetti più rilevanti che tipicamente contraddistinguono le fasi del ciclo di vita. Naturalmente,
talvolta i prodotti non ne percorrono tutte le fasi: un bene a rapida obsolescenza potrebbe, infatti, conoscere l’involuzione immediatamente
dopo la fase del rapido sviluppo, come avviene per un successo musicale che si esaurisce dopo una breve estate; un altro, invece, dopo aver
conosciuto sintomi di declino potrebbe riprendere vigore e godere di
un nuovo periodo di affermazione (in tal caso subentra la cosiddetta
rivitalizzazione). Inoltre, le diverse fasi possono avere durate variabili,
soggette ad escursioni non agevolmente valutabili a priori.
Sono stati proposti varî modelli descrittivi di ciclo di vita, inclusa
una fase di ripresa, caratterizzati da diversi andamenti. Ciò induce a
considerare difficilmente prevedibile l’esatta durata del ciclo e quella
del periodo di tempo necessario per raggiungere il massimo volume di
vendite.
Alla crescita iniziale può subentrare una flessione con successivo assestamento a livelli costanti, con saldo tra abbandoni e nuovi clienti,
mentre gli early adopters provvedono ad acquisti in sostituzione.
Uno schema ciclo-riciclo è riconoscibile, ad esempio, nel trasporto
ferroviario passeggeri che, nel breve-medio raggio, appare pienamente
competitivo con l’aereo a seguito della introduzione dell’alta velocità.
Un ciclo contraddistinto da un breve ed imperioso sviluppo, seguito
da un subitaneo contraccolpo negativo, è tipico della moda allorché il
prodotto non sia più distintivo.
Ogni impresa si augura che il ciclo di vita dei propri prodotti evolva tramite: un breve periodo di sviluppo, giacché in questa fase dovrà
sostenere i maggiori costi; il rapido conseguimento del culmine delle
vendite e quindi dei maggiori ricavi; un buon periodo di maturità; un
declino lento e controllato per poter, tra l’altro, progettare un prodotto
sostitutivo.
Nella fase iniziale la tecnologia può assumere un ruolo determinante: l’innovazione del prodotto è strettamente collegata all’innovazione
di processo, e viceversa.
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Il marketing management
In ogni caso, nella fase di introduzione il prodotto è scarsamente venduto e vulnerabile; può contare su una limitata distribuzione. Sarà acquistato soprattutto dagli innovatori, ma potrà anche far leva su un mix
di nostalgia ed apporti tecnologici, come nel caso di autovetture quali la
Volkswagen New Beatle. Esso è svantaggiato da inesperienza per quanto
concerne produzione e, nel caso di beni durevoli, assistenza; l’impresa
deve essere preparata a sopportare perdite ed a sostenere notevoli spese
di investimento, sviluppo e promozione in senso lato. Inoltre, è sovente
necessario risolvere numerosi problemi tecnici, connessi con la capacità
produttiva e le modalità della produzione, ottenere un adeguato inserimento nella rete distributiva e, non da ultimo, superare la riluttanza
dei consumatori a cambiare schemi di comportamento, soprattutto per
prodotti veramente innovativi. In genere, il prezzo risente del fatto che
le spese pubblicitarie e promozionali per unità di prodotto sono più
elevate di quelle che dovranno essere sostenute nel seguito. Ciò nonostante l’impresa si trova di fronte al dilemma se scegliere una politica di
prezzi relativamente elevati – che permettano di aumentare gli introiti,
acquisire in tal modo risorse finanziarie, prolungare lo stadio più proficuo della vita del prodotto tramite miglioramenti tecnici e di marketing
– oppure attuare una politica di prezzo contenuto al massimo, che elevi
le barriere di ingresso sul mercato ed ostacoli la concorrenza. Il pioniere
può godere di vantaggi, se coglie il momento giusto per l’ingresso nel
mercato. Un prodotto ben realizzato produce elevati tassi di riacquisto
e la marca si incide favorevolmente nella mente dei clienti. Ma quanti
si aggiungono al pioniere possono averne individuato i punti deboli, tra
i quali persino l’aver attivato una domanda soltanto parzialmente soddisfatta. Costoro, talora contrassegnati come imitatori, possono migliorare il prodotto, praticare una più efficace politica di prezzo, arricchire
l’offerta con servizi collaterali.
gono economie di scala, da utilizzare per conseguire margini crescenti e
una adeguata quota di mercato.
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Principî di marketing
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Nella fase della maturità gli acquisti pro capite diventano pressoché
costanti ed il numero dei consumatori non aumenta più; promozione
e pubblicità si stabilizzano in presenza di quote di mercato sostanzialmente statiche, con spostamenti marginali apportati da specifiche campagne pubblicitarie e promozionali. Si diffondono le offerte speciali ai
rivenditori ed ai consumatori, i prezzi diventano assai elastici tra prodotti poco differenziati, con sconti più frequenti e più elevati. Per allontanare la saturazione le imprese si sforzano di trovare nuove occasioni di
consumo, nuovi usi funzionali ed altri segmenti di consumatori.
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Nella fase di sviluppo si cominciano a registrare profitti, più rilevanti
con l’avvicinarsi della fase di maturità. Le spese commerciali diminuiscono. Il numero dei concorrenti tende ad aumentare, si accentua la
segmentazione del mercato, le varie marche lottano più duramente nel
campo della distribuzione e per assicurarsi clienti fedeli. Quindi la comunicazione deve puntare sulla preferenza. Occorre poi aumentare la
copertura distributiva e avviare nuove versioni del prodotto. Si otten42
Segue la fase di declino, che può tendere ad accentuarsi: la concorrenza è assai aspra, in quanto nel frattempo hanno fatto il loro ingresso
sul mercato nuovi prodotti concorrenti con migliori prestazioni; possono diventare indispensabili investimenti aggiuntivi in beni strumentali;
i profitti declinano; i rivenditori cominciano a ritenere più appetibili
prodotti di altre marche, cosicché l’impresa si trova di fronte all’alternativa tra una sostanziale rivitalizzazione di marketing e la eliminazione
del prodotto, per concentrarsi su novità con un apprezzabile potenziale di affermazione, immagine e profitto. La competizione si accentua
mentre la capacità produttiva può risultare eccessiva. I leader si distinguono per qualità, servizio, contenimento dei costi. Si moltiplicano gli
operatori di nicchia.
Quando il numero dei nuovi acquirenti potenziali si contrae, il ritmo degli acquisti gradualmente rallenta: nel caso di beni di consumo
durevole le vendite sono effettuate in misura crescente per sostituzione,
quindi inesorabilmente declinano, poiché vengono preferiti nuovi tipi
e nuove marche. In presenza di un mercato in contrazione alcune imprese si affretteranno ad uscire di scena, cosicché le marche che restano
riscontreranno un aumento della propria quota di mercato: in questa
situazione le imprese più restìe ad abbandonare un segmento in declino
possono anche ricavare buoni profitti. I prodotti in declino assorbono
eccessivo tempo ai manager, sottraendone ad attività più proficue e soprattutto all’innovazione. Inoltre proiettano un alone negativo sull’immagine di marca.
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Il marketing management
Le imprese maggiori non infrequentemente si propongono di intervenire sulla durata complessiva del ciclo di vita. In alcuni casi può essere
opportuno, infatti, accelerare lo sviluppo di nuovi marchi per abbreviare la maturità di quelli esistenti ed agevolarne l’uscita dal mercato ai
primi sintomi di declino. Questo è il caso, ad esempio, di attrezzature
sportive e di tutte le situazioni per le quali si crea una sorta di effetto
moda di breve durata. In altre circostanze, ad esempio per prodotti che
richiedono elevati investimenti in ricerca e sviluppo, l’impresa ottiene il
risultato migliore se riesce a mantenere vitale il marchio per il periodo
più lungo possibile.
complessa sia la politica di prezzo. Quest’ultimo incorpora i costi fissi e
variabili, nonché un margine per coprire i rischi d’impresa ed assicurare
un «normale» profitto. In questa ottica si considera dapprima l’insieme
dei costi, e il prezzo ne è una risultante, una conseguenza. In varie occasioni, inoltre, non poche imprese riversano proprio sul prezzo tutti i
maggiori costi che sono costrette a sostenere a causa dell’aumento delle
remunerazioni, del rincaro di materie prime, ecc. Ma il prezzo così ottenuto può non essere allineato con il sistema concorrenziale nel mercato
prescelto e quindi limitare le prospettive di successo del prodotto od
annullarle del tutto.
Il ciclo di vita di un prodotto può essere considerato come risultante
di più forze di segno opposto, quali le iniziative che l’impresa sostiene
in favore del prodotto stesso e quelle di contrasto attuate dalla concorrenza. Per conseguenza, le fasi di transizione potrebbero essere interpretate come un intorno del punto di flesso, nel quale le forze di mercato
si bilanciano.
Nell’àmbito del marketing il prezzo viene determinato sulla base
della domanda e della concorrenza. Il costo rappresenta una variabile
per giudicare la convenienza a vendere un prodotto ad un precisato livello di prezzo: in caso di valutazione negativa, occorre rivedere l’intero
marketing mix e quindi il posizionamento del prodotto.
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Anche la tipologia dell’impresa gioca un ruolo non trascurabile.
Quando un prodotto è in fase di sviluppo, una impresa costituita recentemente più difficilmente investirà in ricerca e sviluppo né si porrà
problemi di medio e lungo periodo dovendo puntare all’affermazione
immediata, mentre una ben consolidata opererà con un più ampio orizzonte.
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Principî di marketing
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Il concetto di ciclo di vita del prodotto, pur in presenza di una notevole variabilità nella durata e nelle caratteristiche dei varî stadi, rappresenta comunque un utile strumento di analisi o verifica strategica.
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5.2. Le politiche di prezzo orientate al valore
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Il principale riferimento per la determinazione e la gestione del prezzo è la percezione di valore per il cliente. Chi acquista richiede un mix
di benefici e soluzioni a fronte di un controvalore monetario. Poiché
questo scambio è il risultato di tutte le attività di marketing, dalla gestione del prodotto a quella della comunicazione, passando per la distribuzione, nonché dell’azione dei concorrenti che i medesimi clienti
considerano come alternativi alla offerta dell’impresa, si intuisce quanto
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Varie circostanze, poi, possono indurre a fissare il prezzo attribuendo
un ruolo preponderante non già ai costi, ma alla situazione esistente sul
mercato. Ciò avviene, ad esempio, quando:
– la conoscenza dei costi sia nulla o scarsa, nel caso di nuovi
prodotti per i quali non sia stato approntato un adeguato
progetto operativo, o per produzioni congiunte (più prodotti che
condividono la medesima linea produttiva), qualora non si adotti
una contabilità analitica;
– i prezzi di vendita siano molto più elevati dei costi, cosicché si
possa adottare una politica di posizionamento configurabile con
notevole libertà;
– i prezzi siano stabiliti in modo puramente imitativo, sulla base di
quelli vigenti sul mercato, tra l’altro per non stimolare reazioni,
soprattutto in presenza di una esasperata concorrenza;
– l’impresa tenga molto all’equilibrio esistente sul mercato e tema
tutto ciò che potrebbe modificarlo;
– i prodotti siano tra loro poco differenziati;
– i consumatori posseggano una buona conoscenza dei prezzi
praticati sul mercato ed attribuiscano ad essi un peso determinante
per la decisione di acquisto (ad esempio: condizionatori d’aria,
televisori, ecc.).
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