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P. PASSALACQUA
Il Sistema Informativo strumento fondamentale per l’azienda
organizzata per processi: un caso di studio
Presentazione ........................................................................................................................ 5
1
L’azienda come un “Sistema Economico Integrato” ................................................. 9
1.1
“Sistema”: quale insieme di mezzi, uomini, informazioni................................................9
1.2
“Economico”: con lo scopo di produrre beni o servizi al fine di ottenere un soddisfacente
livello di redditività nel lungo periodo ...................................................................................12
1.3
“Integrato”: al fine di rispondere alla necessità di coordinamento fra le sue funzioni per
raggiungere l'obiettivo con efficacia ed efficienza ..................................................................13
1.4
2
3
Il sistema-impresa: il principio della unità nello spazio e nel tempo ...............................14
Strategia d’impresa..................................................................................................... 16
2.1
Strategia e profitto di impresa .....................................................................................16
2.2
Creazione del valore e strategia di impresa...................................................................19
2.3
I concetti di valori e missione ......................................................................................20
2.4
Il ruolo della Direzione ...............................................................................................20
2.4.1
Modelli rappresentativi dell’evoluzione organizzativa....................................................................21
2.4.2
La leadership...........................................................................................................................................25
2.4.3
Lo stile di Direzione...............................................................................................................................27
L’approccio per funzioni............................................................................................ 30
3.1
Introduzione ..............................................................................................................30
3.2
L’approccio per aree funzionali...................................................................................31
3.2.1
Le aree funzionali caratteristiche........................................................................................................32
3.2.2
Le aree funzionali integrative...............................................................................................................33
3.2.3
Le aree di informazione e di controllo................................................................................................33
3.3
4
Il profilo organizzativo dell’approccio per funzioni ......................................................34
3.3.1
Pregi delle organizzazioni funzionali.................................................................................................38
3.3.2
Limiti delle organizzazioni funzionali.................................................................................................38
L’approccio per processi............................................................................................ 40
4.1
Introduzione ..............................................................................................................40
4.2
L'approccio per processi sotto il profilo gestionale ........................................................41
4.2.1
Processi aziendali e loro tipicità.........................................................................................................41
4.2.2
Classificazioni dei processi aziendali.................................................................................................44
4.3
La gestione per processi come strumento di creazione del valore ...................................49
P. PASSALACQUA
4.4
Gli strumenti e le metodologie della gestione per processi.............................................53
4.5
Il miglioramento graduale e reengineering ...................................................................55
4.5.1
Interventi di tipo incrementale.............................................................................................................57
4.5.2
Interventi di tipo straordinario............................................................................................................60
4.6
L 'approccio per processi sotto il profilo organizzativo..................................................61
4.7
L'approccio per processi sotto il profilo della rilevazione: il controllo dei processi..........66
4.8
Limiti dell'approccio per processi................................................................................73
4.9
L’importanza delle risorse umane e la loro gestione ......................................................74
4.9.1
Il concetto di competenza......................................................................................................................74
4.9.2
Il modello delle competenze..................................................................................................................75
4.9.2.1
COMPORTAMENTI E RUOLO .......................................................................................................................79
4.9.2.2
COMPORTAMENTI E MOTIVAZIONE .............................................................................................................79
4.9.2.3
COMPORTAMENTI E PRESTAZIONE EFFICACE..............................................................................................80
4.9.3
5
6
Modello delle competenze e Cambiamento Organizzativo.............................................................80
4.9.3.1
LA MAPPATURA DELLE COMPETENZE.........................................................................................................80
4.9.3.2
ATTESE DI PERFORMANCE .........................................................................................................................81
Gli sviluppi del sistema informativo aziendale......................................................... 83
5.1
Introduzione ..............................................................................................................83
5.2
Sviluppo ed evoluzione della teoria dei sistemi informativi...........................................84
5.2.1
Il modello dei 5 componenti.................................................................................................................86
5.2.2
Il modello del sistema di controllo ......................................................................................................87
5.2.3
Il modello di scomposizione in relazione alle attività supportate..................................................89
5.2.4
Il modello di scomposizione in relazione ai soggetti che sviluppano e gestiscono il sistema...93
5.2.5
I modelli di origine informatica...........................................................................................................96
5.3
Sistema informativo integrato .....................................................................................97
5.4
Necessità di informazione e adeguatezza del sistema informativo integrato ....................98
5.5
Evoluzione del lavoro supportato da ll’ICT................................................................. 101
Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o
imposizione nell’organizzazione per processi? ............................................................. 106
6.1
I fattori critici ed il loro posizionamento .................................................................... 106
6.1.1
6.2
Verso il governo dei fattori critici .....................................................................................................112
Logiche di progettazione dei sistemi tecnologici......................................................... 113
6.2.1
L’applicazione del process management: il suo ciclo di vita e il ruolo dell’ICT......................113
6.2.2
Princìpi per la progettazione tecnologica e organizzativa...........................................................116
6.2.2.1
PRINCÌPI DI ORDINE GENERALE ................................................................................................................116
6.2.3
Princìpi tecnico-organizzativi............................................................................................................117
6.2.4
Princìpi tecnico-tecnologici................................................................................................................119
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6.3
Cambiamento culturale ............................................................................................. 120
6.3.1
Personalità dei leader e “personalità” organizzativa...................................................................120
6.3.2
Climi leaderistici e “gaussiana” del buon senso............................................................................120
6.3.3
Cambiamenti organizzativi, leader e cultura ..................................................................................123
6.4
7
L’impresa competitiva sui valori............................................................................... 124
Un caso aziendale ...................................................................................................... 127
7.1
Introduzione ............................................................................................................ 127
7.2
Obiettivi del progetto di reengineering....................................................................... 128
7.3
I presupposti ............................................................................................................ 129
7.4
Descrizione e programma del progetto....................................................................... 130
7.4.1
Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura.................................................................130
7.4.2
Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura..............................................................132
7.4.3
Terzo Modulo: Attività di “counselling” ai responsabili nelle attività di coordinamento e
controllo dei collaboratori...................................................................................................................................134
7.4.4
Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del sistema
premiante.................................................................................................................................................................135
7.5
Modalità operative di realizzazione del progetto......................................................... 136
7.5.1
7.5.1.1
Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura.................................................................136
PRIMA FASE : ANALISI DELLO STATO D ELLE COMPETENZE ..........................................................................136
7.5.1.1.1 Questionari .................................................................................................................................... 138
7.5.1.1.2 Soggetti dell’indagine.................................................................................................................... 138
7.5.1.1.3 Criteri di giudizio .......................................................................................................................... 138
7.5.1.1.4 Analisi dei risultati........................................................................................................................ 139
7.5.1.1.5 Tabulazione dei risultati................................................................................................................ 139
7.5.1.2
SECONDA FASE : ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE ......................................................................................140
7.5.1.2.1 Metodologia................................................................................................................................... 140
7.5.1.2.2 Gli indicatori dello stato del clima aziendale................................................................................ 141
7.5.1.2.3 Questionari strutturati.................................................................................................................... 142
7.5.1.2.4 Cenni sui “Focus Group”.............................................................................................................. 143
7.5.1.2.5 Analisi dei risultati........................................................................................................................ 146
7.5.1.2.6 Le valutazioni conseguenti ai Focus Groups................................................................................. 148
7.5.1.2.7 Considerazioni............................................................................................................................... 150
7.5.1.3
TERZA FASE : ANALISI DEI PROCESSI DELL’ORGANIZZAZIONE ....................................................................152
7.5.1.3.1 Metodologie................................................................................................................................... 153
7.5.1.3.2 Analisi dei risultati........................................................................................................................ 154
7.5.1.3.3 Tabulazione delle analisi............................................................................................................... 156
7.5.1.3.4 Considerazioni............................................................................................................................... 156
7.5.1.4
QUARTA FASE : COMPLETAMENTO DELLA “BANCA DEI MODELLI INTERPRETATIVI” (IL “SAPERE
DELL’ORGANIZZAZIONE ”).........................................................................................................................................157
7.5.1.5
7.5.2
7.5.2.1
CONCLUSIONI E PROPOSTE......................................................................................................................158
Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura..............................................................165
PRIMA E SECONDA FASE : VALUTAZIONE DELLA SATURAZIONE E VALUTAZIONE STATISTICA DEL TEMPO
IMPIEGATO NELLE ATTIVITÀ PERTINENTI CONTRO LE DISPERSIONI ................................................................................166
7.5.2.1.1 I risultati dell’indagine .................................................................................................................. 167
7.5.2.1.2 I Risultati complessivi................................................................................................................... 173
7.5.2.2
TERZA FASE : VALUTAZIONE DELLE POSSIBILITÀ DI AGGREGAZIONE DEI RUOLI NELLE FUNZIONI E LA CREAZIONE
DI RUOLI “ PLURI MANSIONE” ....................................................................................................................................174
P. PASSALACQUA
7.5.2.2.1
7.5.2.2.2
7.5.2.2.3
7.5.2.2.4
7.5.2.2.5
7.5.2.2.6
7.5.3
L’organizzazione per processi....................................................................................................... 174
Le attività non razionali................................................................................................................. 179
La soluzione razionale................................................................................................................... 182
Il benchmarking............................................................................................................................. 185
Lo stile di gestione ........................................................................................................................ 186
Proposta di organigramma............................................................................................................. 186
Terzo Modulo: Attività di “counselling” ai responsabili nelle attività di coordinamento e
controllo dei collaboratori...................................................................................................................................194
7.5.3.1
RISULTATI POST-GRUPPI DI LAVORO ........................................................................................................195
7.5.3.2
PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI COUNSELLING ...................................................................................200
7.5.3.2.1
7.5.3.2.2
7.5.3.2.3
7.5.4
Area tecnica ................................................................................................................................... 200
Area Amministrativa ..................................................................................................................... 201
Considerazioni............................................................................................................................... 201
Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del sistema
premiante.................................................................................................................................................................203
7.5.4.1
LE ATTIVITÀ DI PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET ANNUALE ..........................................................................203
7.5.4.2
IL SISTEMA PREMIANTE ...........................................................................................................................204
7.5.4.2.1
7.5.4.2.2
7.5.4.2.3
7.5.4.2.4
I criteri ........................................................................................................................................... 204
Il coinvolgimento degli attori........................................................................................................ 209
La contribuzione dei singoli al risultato........................................................................................ 210
Considerazioni............................................................................................................................... 210
8
Conclusioni ................................................................................................................ 212
9
Bibliografia ................................................................................................................ 215
10 Appendice .................................................................................................................. 217
Presentazione
Presentazione
La lettura delle attività aziendali in chiave di processi anziché di funzioni nasce dalla
volontà di avvicinare sempre più l’azienda al mercato, nel momento in cui mutano sia
l’intensità che le caratteristiche della competizione. Si è passati infatti da una situazione,
tipica della prima metà del nostro secolo, in cui la domanda di beni di consumo era
superiore all’offerta, ad una, diametralmente opposta, in cui il consumatore è in una
posizione di forza rispetto al produttore: i consumatori hanno di conseguenza molto più
potere rispetto al passato e possono permettersi di essere estremamente sele ttivi nelle loro
scelte d’acquisto. L’attenzione tende sempre più a spostarsi dal fattore prezzo al fattore
qualità e questo determina lo sviluppo di strategie aziendali volte all’individuazione di
prodotti in grado di incontrare le esigenze dei consumatori.
L’adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha
consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza all’interno delle singole
funzioni, ma nel momento in cui aumenta il numero delle funzioni di un’impresa e
aumenta il grado di differenziazione delle stesse diventa molto difficile riuscire a gestire le
“interazioni” che si formano tra di esse. Quindi, se prima l’atteggiamento aziendale era
mirato ad ottimizzare le attività all’interno delle funzioni (con l’obiettivo di ottenere
risparmi generati dalla specializzazione) senza tenere conto che l’obiettivo ultimo doveva
essere quello dell’ottimizzazione globale dei processi, oggi è proprio la gestione degli
spazi “interfunzionali”, precedentemente trascurati, ad offrire i più ampi potenziali di
miglioramento. L’analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle
aziende ruotano allora sempre con maggior frequenza, anche se talvolta in modo non
espressamente dichiarato, attorno al concetto di “processo”.
La “lettura per processi” comporta un’analisi e una progettazione dell’organizzazione
aziendale, che non si incentri sui concetti classici di attività, compiti e funzioni,
gerarchicamente legati, ma che si basi su un insieme di attività omogenee dal punto di vista
dell’output e correlate tra loro al di là dei confini funzionali, regolate da meccanismi di
coordinamento che trascendono l’aspetto puramente gerarchico - strutturale: è essenziale
dunque per il management concentrare la propria attenzione sui processi.
Nel mondo imprenditoriale, però, si continuano ad avanzare le stesse obiezioni: “la nostra
azienda è diversa. I nostri processi sono troppo complessi. Non c’è tempo”. In verità, in
5
Presentazione
tutte le organizzazioni e in ogni aspetto del business si continuano a commettere errori, si
ripetono più volte le stesse attività o si fanno cose non necessarie solo perché una volta
hanno permesso di risolvere un problema. La gestione per processi ha dimostrato di
funzionare in ogni tipologia di azienda. Non è un ulteriore lavoro, ma il modo in cui il
lavoro viene svolto: ripensare l’organizzazione dell’Impresa, in modo da renderla più
efficiente e maggiormente idonea a soddisfare gli stakeholder (le parti che hanno interessi
in azienda: Proprietà, Personale, Clie nti, Fornitori, Istituzioni).
Per attuare l’analisi dei diversi processi è utile partire dalla considerazione dell’Impresa
quale «sistema», la quale, indipendentemente dal suo oggetto, la sua dimensione e la sua
natura, risulta essere costituita da un insieme coordinato di elementi, formanti un
complesso unitario: l’elemento umano e l’elemento materiale. Il primo si sostanzia
nell’attività lavorativa ed il secondo nel capitale, sia esso monetario o rappresentato da
specifici fattori produttivi (anche immateriali). Tali elementi sono in relazione tra loro in
quanto l’elemento umano opera sul capitale per dar vita al processo di produzione di beni
atti al soddisfacimento di bisogni umani; l’elemento materiale rappresenta, quindi, la
condizione necessaria per la realizzazione del processo produttivo medesimo.
Il sistema- impresa così definito è in relazione dinamica con l’ambiente esterno dal quale
acquisisce input sotto forma di fattori produttivi, norme di legge, vincoli sindacali, valori
culturali, ecc., e trasforma tali input in output finalizzati, tema del capitolo 1. Il ruolo della
direzione nel sistema- impresa è oggetto di analisi del capitolo 2, mentre nel capitolo 3 ci si
pone l’obiettivo di indagare quali siano i fondamenti concettuali che caratterizzano
l’approccio alla gestione ed organizzazione aziendale per funzioni, sottolineandone i limiti.
L'approccio funzionale non è infatti l'unico utile ai fini della comprensione, della gestione
e dell'organizzazione del sistema- impresa.
A cavallo fra gli anni '80 e gli anni '90 il quadro competitivo globale è profondamente
mutato rispetto al passato: ad un ambiente di riferimento relativamente disturbato si è via
via sostituito un contesto ambientale e competitivo turbolento, a ciò contribuendo
l'automazione e lo sviluppo delle tecnologie informatiche, nonché la spinta «globalizzante»
del mercato. Alla dinamica ambientale ha fatto riscontro la dinamica aziendale e con essa è
mutata la cultura manageriale e si sono evolute le discipline che dell'azienda fanno
l'oggetto principale di studio. Attualmente sono sempre più numerosi i manager e gli
studiosi che ritengono, ai fini della creazione di valore, che possa essere utile adottare la
6
Presentazione
visione per processi, da tempo nota alla dottrina economico-aziendale 1 , talvolta
dimenticata a favore di quella funzionale.
La logica funzionale - se portata all'esasperazione - esalta l'efficienza specialistica, ma
perde di vista il coordinamento fra le specializzazioni: la struttura organizzativa e la
gestione risultano frammentate, gerarchizzate, poco flessibili ed innovative, ed impongono
l'utilizzo di complessi strumenti di coordinamento. I costi diretti possono essere modesti
grazie alle economie di scale esistenti, ma i costi indiretti delle strutture di supporto e di
coordinamento sono molto alti.
Gran parte delle moderne filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi fanno
riferimento, con intensità diverse, a una visione “trasversale” dell’organizzazione, che
vede l’azienda come insieme di processi di business e no n come sommatoria di funzioni
e/o divisioni da coordinare. Nel capitolo 4 si affronta il tema concernente l'approccio per
processi al sistema-impresa, soffermandosi in modo particolare sui fondamenti concettuali
dello stesso e sui vantaggi che esso può apportare ai fini del consolidamento e/o creazione
di vantaggi competitivi per l'azienda, se supportato da un efficiente ed efficace strumento:
il sistema informativo aziendale.
Nei capitoli 5 e 6, si affronta il tema dell'evoluzione del Sistema Informativo aziendale a
seguito degli impulsi ricevuti dalle nuove tecnologie dell'informazione («1nformation
Technology»), con particolare riferimento ai sistemi informativi integrati ed alle
funzionalità degli stessi in termini di gestione d'impresa per processi. L’organizzazione dei
sistemi informativi aziendali si esplicita in decisioni e scelte di varia natura che spaziano
dalla progettazione delle principali componenti dei sistemi medesimi (principi guida, dati,
mezzi, persone e procedure), alla conoscenza ed utilizzo delle metodiche e tecniche utili a
tale progettazione, alla definizione delle linee di sviluppo dell’azienda in senso più ampio,
mediante la conoscenza e l’uso dell’ICT2 nelle sue potenzialità di fattore di progettazione
organizzativa. Obiettivo di una corretta organizzazione dei sistemi informativi aziendali è
l’ottenimento ed il mantenimento evolutivo del sistema delle informazioni necessario ai
vari attori aziendali per governare, a livello direzionale ed operativo, i processi dei quali
hanno la responsabilità.
1
Il riferimento dottrinale va ad autori quali G. ZAPPA, nell'opera Il Reddito d'impresa, Giuffrè, Milano, 1950 e
nell'opera Le produzioni nell'economia delle imprese, Giuffrè, Milano, 1956-57, e G. FERRERO, nell'opera Impresa e
Management, Giuffrè, Milano, 1987
2
Information and Communication Technology
7
Presentazione
Le tecnologie sviluppate nell’ultimo decennio supportano le varie tipologie di attività
aziendale tanto da poter essere definite come, più che in passato, veramente contributrici
della possibilità di un nuovo modo di concepire l’assetto delle imprese e l’organizzazione
del lavoro. Sono ancora molte le imprese che affrontano l’ampliamento del campo di
applicabilità delle tecnologie, se non del tutto improvvisati, perlomeno frammentati e
incompleti. La difficoltà maggiore che incontrano è quella di riuscire a coniugare il
bisogno d’uso dello strumento in modo efficiente e rapido con l’adozione efficace ed a
basso impatto organizzativo dello stesso.
Nel capitolo 8, dopo aver analizzato un caso aziendale, di una S.p.a., la quale ha
riorganizzato per processi la propria attività rappresentata dalla gestione del Ciclo Integrato
dell’Acqua (Produzione-Erogazione-Depurazione), si provano a trarre le conclusioni in
merito al rinnovato interesse manifestato dalla dottrina e dalla prassi per ciò che concerne
l'approccio per processi. Poiché nessun aspetto della vita aziendale può oggi essere
affrontato senza una robusta cultura organizzativa, il tentativo è quello di valutare il
corretto approccio a tale organizzazione del lavoro che può essere sintetizzato nel:
progettare con consapevolezza e competenza lo strumento fondamentale rappresentato dal
sistema informativo aziendale, investire nelle risorse umane per accrescere il patrimonio di
competenze e di specializzazioni; creare attraverso il coinvolgimento del personale un
clima aziendale favorevole; avere consapevolezza dell’importanza dell’aspetto culturale
per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione delle parti che hanno interessi in azienda
(Clienti, Fornitori, Personale, Azionisti, Istituzioni). Infine valutare se la reale esigenza,
dettata dall’organizzazione aziendale per processi, caratterizzata da interazioni e continui
scambi di dati ed informazioni, si tradurrà in un superamento dell’adozione di sistemi
informativi «confezionati» (e quindi rigidi), a favore di sistemi progettati ad hoc sulle
esigenze dell’attività, piuttosto che in una convivenza di differenti sistemi informativi
progettati ed adattati per dialogare tra loro.
8
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
1
1.1
L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
“Sistema”: quale insieme di mezzi, uomini, informazioni
L’impresa è un insieme di persone e di mezzi organizzati in modo da ottenere beni o
servizi: per questo è considerata dalla teoria sistemica un «sistema», cioè un insieme
coordinato di persone, di mezzi e di informazioni che interagiscono tra loro per
raggiungere gli obiettivi prefissati. Il coordinamento è l’aspetto più impegnativo e di
maggiore difficoltà, in quanto l’azienda è un sistema formato da fattori e da variabili
correlate fra loro, sicché al variare di una tutte le altre ne sono influenzate. Il
coordinamento da parte del management è tanto più complesso da realizzare quanto
maggiore è la dimensione aziendale. Gli strumenti di coordinamento sono rappresentati
fondamentalmente dall’organizzazione (organigramma, dimensione, localizzazione) e dal
sistema informativo (flussi di dati e informazioni all’interno dell’organizzazione).
Negli anni più recenti, gli studi organizzativi hanno posto in evidenza l’organizzazione
come «sistema aperto» e come entità flessibile che si deve adattare rapidamente ai
cambiamenti richiesti dalle mutate condizioni esterne ed interne.
Le caratteristiche di un sistema aperto possono essere individuate nelle connessioni con
l’ambiente esterno e nelle interrelazioni tra i sottosistemi che lo compongono. In questo
approccio, l’impresa viene vista come un sistema sociale che fa parte di un sistema più
ampio con il quale ha un continuo interscambio e con il quale deve mantenersi in equilibrio
dinamico.
A tal fine l’impresa
deve dotarsi di un
sistema
di
autoregolazione
Sistema
aziendale
e
di controllo che sia
in
grado
di
segnalare
tempestivamente le
disfunzioni e che
Figura 1 - Il sistema aziendale e i sistemi esterni
permetta
di
correggerle
in
tempo
utile
per
9
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
raggiungere gli obiettivi. Tale sistema di autoregolazione (meccanismo del feed-back),
permette di attivare le opportune operazioni di rettifica che modificano lo svolgimento
delle future operazioni di gestione, in misura tale da mantenere l’impresa in equilibrio
dinamico con il più ampio sistema che la circonda e di cui fa parte.
Le caratteristiche fondamentali di ogni sistema aperto sono:
1
L’organizzazione
2
Il mantenimento della struttura
3
L’adattabilità
4
Il Controllo
5
L’equifinalità
1. L’organizzazione crea ordine, costanza di comportamento.
2. La struttura del sistema può ritenersi derivata da un progetto strutturale che, nel caso
delle aziende, può essere pensato come la conseguenza di un progetto finalizzato di
un soggetto ideatore della struttura. Il progetto sistema si realizza con la struttura
invariante, formata da componenti che ricevono una precisa collocazione funzionale
all’interno della struttura, e che sono in grado, con qualche concreta procedura, di
trasmettere a nuovi componenti l’informazione sulla collocazione che questi devono
assumere. I componenti singoli possono anche mutare, a seguito di nuovi input, ma,
grazie all’informazione, la struttura si mantiene “in forma”. Il mantenimento della
struttura dipende dal grado di “teleonomia”3 endogena ed esogena del sistema. La
teleonomia esogena si rivela come l’attitudine dell’ambiente a mantenere “in vita”
una data specie di sistemi in quanto l’ambiente stesso li considera utili. La teleonomia
endogena si manifesta come l’attitudine (il comportamento) del sistema a mantenere
la sua struttura: è l’effetto di un comportamento messo in atto dallo stesso sistema per
evitare il dissolvimento.
3. Le aziende come sistemi dinamici pongono in atto un’evoluzione spaziale e/o
temporale che si manifesta quale mutamento degli stati interni. Tanto più
3
Si definisce « teleonomia » l’attitudine di un sistema aperto a mantenere il «progetto strutturale» pur al mutare degli
elementi che compongono la struttura, cioè la caratteristica del sistema di mantenersi attivo nell’ambiente, nel
macrosistema di cui è parte. La teleonomia si manifesta sia esogenamente (teleonomia esogena), con il disegno del
progetto teleonomico, costitutivo del sistema, sia endogenamente (teleonomia endogena), con una serie di comportamenti
teleonomici del sistema stesso volti a conservare la propria struttura.
10
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
l’adattabilità è accentuata, quanto più il sistema, a parità di circostanze, gode di
elevata teleonomia endogena.
4. Nell’ambito dell’adattabilità si sviluppa il controllo, inteso quale caratteristica del
sistema di poter agire sui propri stati onde produrre comportamenti desiderati. Le
possibilità di controllo sono tipiche dei sistemi finalizzati, per i quali è posto un
obiettivo ed essi modificano il loro comportamento per raggiungere l’obiettivo
desiderato.
5. La capacità dei sistemi di conseguire un obiettivo, pur partendo da stati iniziali
differenti, si può denominare equifinalità.
In ogni sistema aziendale l’informazione è un fattore indispensabile per il buon
funzionamento del sistema stesso, in quanto consente ai regolatori (centri decisionali) di
perseguire continuamente quell’equilibrio dinamico che ne assicura la indefinita
sopravvivenza. Il processo di regolazione dei sistemi aziendali (figura 2) non avviene in
maniera automatica, ma si svolge attraverso le seguenti fasi:
-
Il sistema aziendale recepisce i cambiamenti delle circostanze
interne ed esterne che ne mutano l’equilibrio preesistente
-
Si individua lo stato del sistema tramite la raccolta e
l’elaborazione delle informazioni interne ed esterne
-
Si adottano le misure che consentono al sistema di ricostituire
l’equilibrio preesistente o di crearne uno nuovo
Il processo di produzione delle informazioni interne ed esterne all’azienda non deve quindi
interrompersi mai e le stesse devono liberamente circolare all’interno del sistema per
alimentare il processo decisionale e consentire il corretto svolgimento delle attività
aziendali.
11
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
Figura 2 - Il processo di regolazione del sistema aziendale
Obiettivo
Centri
decisionali
superiori
F
Modifica del
programma
Programma
E
E
D
B
Azione
correttiva
Centri decisionali
inferiori
F
A
E
C
E
Esecuzione del
programma
K
D
B
Eventi esterni
Scostamento dal
programma
A
C
Eventi interni
K
SI
NO
Lo scostamento
rende ancora
attuabile il
programma?
1.2
“Economico”: con lo scopo di produrre beni o servizi al fine di ottenere un
soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo
L’azienda come sistema organizzato ha, nelle economie di mercato, l’obiettivo principale
di ottenere un soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo mantenendo, nel
contempo, l’equilibrio economico, finanziario e monetario nell’ambito delle mutevoli
situazioni ambientali e obiettivi operativi di efficienza globale d’impresa e di utilizzazione
12
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
ottimale delle risorse impiegate. Nel perseguire tali fini (efficacia 4 )il sistema deve
verificare la corrispondenza fra le necessità di mezzi, di persone, di informazioni, ecc. e le
reali disponibilità, al fine di realizzare il massimo risultato con il minimo sforzo
(efficienza 5 ).
Il problema consiste nel:
-
Conoscere le esigenze in rapporto agli obiettivi
-
Conoscere le reali disponibilità
-
Coordinare e integrare fra loro le variabili in modo da realizzare gli obiettivi
1.3
“Integrato”: al fine di rispondere alla necessità di coordinamento fra le sue
funzioni per raggiungere l'obiettivo con efficacia ed efficienza
Perché il sistema funzioni nel rispetto dei principi di efficacia ed efficienza vi è necessità
di integrazione e coordinamento fra tutti gli elementi che operano all’interno del sistema
stesso. Ove nel sistema vengano a crearsi dei ritardi, delle inefficienze o degli sprechi è
possibile, oltre che necessario, correggere le disfunzioni con opportuni provvedimenti
quali:
-
La riorganizzazione del settore (razionalizzazione produttiva)
-
L’incorporazione del settore in un altro
-
L’abolizione dello stesso
-
Lo scorporo dell’ente (ramo o divisione aziendale)
Naturalmente la scelta del provvedimento (azione correttiva) da prendere dipende dal caso
specifico e dalle strategie aziendali, ma comunque resta evidente come sia essenziale
l’individuazione tempestiva della sede del problema. A tale scopo mira il controllo di
gestione ed i suoi strumenti operativi principali, il budget e la contabilità analitica.
Attraverso tali strumenti è possibile conoscere a quali enti (organi o aree funzionali, centri
di responsabilità) sono imputabili determinati comportamenti ed in quale misura. Il
4
Per « efficacia » si intende l’attitudine che il sistema manifesta a consentire il conseguimento conveniente di dati
obiettivi (espressi in termini di output). Quanto più un sistema è in grado di conseguire gli obiettivi, quanto più elevato è
il livello di conseguimento, tanto più il sistema è efficace. L’efficacia si può esprimere, quindi, tramite il rapporto tra
output e obiettivi: Efficacia=
risultati
(output)
obiettivi
5
Per « efficienza » si intende l’attitudine a produrre un divario conveniente tra le misure degli input e quelle degli
output. A seconda dell’ampiezza del divario si configura un dato grado di efficienza. Senza specificazioni di grado,
l’efficienza è nozione che ingloba in sé quella di ottimo; l’efficienza può essere, quindi, più correttamente definita come
attitudine del sistema a produrre il massimo divario tra input ed output: RICAVI – COSTI. L’efficienza si riferisce,
quindi, al rapporto tra output e input di un sistema: Efficienza=
risultati
(ouput)
risorse(input)
13
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
controllo di gestione nel suo significato più ampio può essere interpretato come un
momento dell’attività direzionale che prevede:
-
La programmazione
-
L’organizzazione
-
Il comando e il coordinamento
-
Il controllo
In altri termini il controllo di gestione viene definito come la complessa attività di gestione
volta a porre in essere e a mantenere la traiettoria del sistema aziendale affinché il sistema
possa conseguire (efficacia), al meglio (efficienza) i propri obiettivi.
1.4
Il sistema-impresa: il principio della unità nello spazio e nel tempo
Il principio della unitarietà dell’impresa, seppur nella sua molteplicità (unità nello spazio)
e della permanenza nella sua mutabilità (unità nel tempo), è uno dei capisaldi della dottrina
economico-aziendale 6 . Il sistema- impresa è unico ed unitario, in virtù del fatto che si
presenta come economico e finalizzato, laddove con economico si intenda far riferimento
all’attività economica dallo stesso posta in essere e con finalizzato si voglia intendere il
fine ultimo perseguito con l’attività economica, quello cioè della soddisfazione dei bisogni
umani economici.
Come già accennato ai paragrafi precedenti, il sistema- impresa così definito è un sistema
aperto, poiché risulta essere inserito in un sistema più ampio, qual è il sistema-ambiente,
cioè quel «sistema di condizioni e circostanze, di diritto o di fatto, qualunque sia la loro
specie ed origine, nel cui ambito l’impresa stessa trova condizioni di vita, di sopravvivenza
e di sviluppo»i. L’ambiente condiziona la struttura ed il comportamento dell’impresa,
poiché può offrire alla medesima input di varia natura, distinguibili in opportunità, cioè in
condizioni favorevoli e portatrici di vantaggi economici e non, ed in vincoli, cioè
condizioni sfavorevoli poiché limitatrici della libertà di operare. Le imprese, inoltre,
possono a loro volta influire sull’ambiente, attraverso gli output dalle stesse scaturenti,
quali prodotti, «know-how», modelli di comportamento, ecc. l’ambiente e le imprese, in
6
G. Z APPA, Il reddito d’impresa, Giuffré, Milano, 1950, pag. 12: l’impresa è «un complesso economico che si presenta
uno pur nella diversa molteplicità, che resta uno pur nella incessante mutabilità… tutti i fenomeni aziendali si rilevano
ad attenta osservazione come costituiti in unica coordinazione di azioni economiche, volte ad un determinato intento…
nel sistema aziendale cambieranno le parti, i momenti trasmuteranno, ma il tutto permarrà purché le correlazioni delle
parti, degli elementi e momenti si mantengano ordinate, nella continuità delle manifestazioni per cui parti, elementi e
momenti formano unità».
14
1. L’azienda come un “Sistema Economico Integrato”
sostanza, creano delle relazioni di interdipendenza, portatrici di sollecitazioni reciproche.
Per questo il sistema- impresa è dinamico come l’ambiente in cui è inserito.
15
2. Strategia d’impresa
2
2.1
Strategia d’impresa
Strategia e profitto di impresa
“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è
il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”
Sun Tzu, L’arte della guerra
La strategia si occupa del successo, per questo è importante distinguerla dalla
pianificazione. La strategia non è un programma dettagliato o un programma di istruzioni;
è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e
alle decisioni di un individuo o di una organizzazione..
Obiettivo primario della strategia è guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di
risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo; essa è
contemporaneamente un veicolo di comunicazione e di coordinamento all’interno
dell’organizzazione. Infine è importante comprendere che la strategia è anche un legame
fra l’impresa e il contesto o l’ambiente in cui essa opera e questo legame fornisce alcuni
elementi fondamentali per ulteriori indicazioni circa la formulazione delle strategie di
successo. Le caratteristiche di una strategia di successo possono sintetizzarsi nella:
a) definizione di obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine: che si traducono in
obiettivi molto focalizzati
b) comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo: ovvero piena conoscenza degli
ambienti in cui si opera
c) valutazione obiettiva delle risorse: consapevolezza dei propri punti di forza e di
debolezza, perseguimento degli obiettivi con impegno, costanza e determinazione
d) implementazione efficace: la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene
accompagnata da una implementazione efficace
Questi principi non sono nuovi. Più di 2.000 anni fa Sun Tzu scriveva:
“Conosci il prossimo e conosci te stesso: Trionfa senza pericolo
Conosci il contesto e il suo funzionamento: Trionfa completamente7 ”
7
Sun Tzu, in The Art of Strategy: A new Translation of Sun Tzu’s Classic «The Art of War», trad.T.L. Wing, New York,
Doubleday 1988.
16
2. Strategia d’impresa
Impresa
Ambiente settoriale
Obiettivi e valori
Concorrenti
Risorse e
competenze
Strategia
Struttura e sistemi
organizzativi
Clienti
Fornitori
Figura 3 - Lo schema di analisi: la strategia come collegamento tra l'impresa e il suo ambiente esterno
Lo schema considera la strategia come un legame tra l’impresa e il suo ambiente esterno.
L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche chiave:
-
gli obiettivi e i valori
-
le risorse e le competenze
-
la struttura e i sistemi organizzativi
L’ambiente esterno comprende l’intera gamma dei fattori economici, sociali, politici e
tecnologici che influenzano le decisioni e i risultati. Tuttavia, per la maggioranza delle
decisioni strategiche, l’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito
dalle relazioni dell’impresa con i clienti, i concorrenti e i fornitori. Il compito della
strategia di business, quindi, è quello di determinare come l’impresa dovrà impiegare le
risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di
lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.
Una implicazione importante dello schema impresa-strategia-settore è il concetto di
coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi e i valori
d’impresa, con l’ambiente esterno, con le risorse e competenze, con la struttura e i sistemi
organizzativi. La mancanza di coerenza tra la strategia perseguita da un’impresa e gli
ambienti di riferimento esterni ed interni è una causa frequente di insuccesso.
L’elaborazione di una strategia è un processo multi dimensionale che deve coinvolgere sia
gli aspetti analitici razionali sia l’intuizione, l’esperienza e l’emozione. I concetti, le teorie
e gli schemi analitici non costituiscono alternative o sostituti dell’esperienza, della
determinazione e della creatività, ma forniscono un quadro utile per organizzare e valutare
17
2. Strategia d’impresa
tutte le informazioni disponibili sull’impresa e sul suo ambiente, per orientare le decisioni,
riuscendo talvolta a stimolare, piuttosto che a reprimere, la creatività e l’innovazione.
In sintesi possiamo vedere la strategia come uno strumento per ottenere tre obiettivi
fondamentali del management:
1. la strategia come supporto alle decisioni – la strategia è un disegno o una linea
guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione
– gli individui e le organizzazioni non possono prendere decisioni ottimali senza
questo tema unificate
2. la strategia come strumento di coordinamento e comunicazione – per ottenere una
coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti e i diversi individui – affinché la
strategia fornisca questo tipo di coordinamento è necessario che il processo
strategico agisca come un meccanismo di comunicazione all’interno dell’impresa
3. la strategia come obiettivo – essa collega missione e la visione nel definire gli
obiettivi futuri che l’impresa vuole raggiungere – lo scopo della definizione di
obiettivi non è solo quello di stabilire una linea guida per la formulazione della
strategia, ma anche quello di fornire degli obiettivi più precisi per l’impresa.
Sebbene le strategia possano essere formulate tenendo in esplicita considerazione la
presenza di più obiettivi, la necessità di stabilire priorità e compromessi porta a una
complessità molto elevata. Per sfuggire a tale complessità è necessario fare una semplice
ma realistica ipotesi che l’impresa persegua un unico obiettivo dominante: il profitto (la
differenza fra i ricavi e il costo dei fattori). La tesi secondo cui la ricerca del profitto è
l’obiettivo primario delle imprese è confermata da quattro osservazioni:
1. l’obiettivo principale dei proprietari delle aziende è il profitto, dato che esso
costituisce il reddito di queste persone
2. la crescente pressione competitiva ha provocato una convergenza negli obiettivi dei
diversi portatori di interessi. L’interesse comune è la sopravvivenza dell’impresa.
Affinché l’impresa sopravviva nel lungo termine è necessario che ottenga un tasso
di profitto che superi il suo costo del capitale. In generale, quando la pressione
competitiva internazionale aumenta, un numero sempre minore di organizzazioni
ha la possibilità di perseguire obiettivi che si discostano in modo sostanziale dalla
massimizzazione del profitto. Se nel lungo termine un’impresa è incapace di
ottenere un rendimento sul capitale investito superiore al costo del capitale, allora
18
2. Strategia d’impresa
fallirà a causa della sua incapacità di attrarre i capitali necessari per rinnovare le sue
attività.
3. la pressione esterna sulle imprese per ottenere profitti ed operare nell’interesse
degli azionisti è arrivata anche dai mercati finanziari.
4. anche al di là di un comune interesse per la sopravvivenza dell’impresa, è probabile
che ci sia una comunanza di interessi piuttosto che un conflitto tra i diversi
stakeholder. La ricerca del profitto nel lungo termine richiede che un’azienda tratti
bene i suoi dipendenti e sviluppi le loro intere potenzialità, agisca onestamente nei
confronti dei fornitori e dei consumatori, si comporti responsabilmente in funzione
dei valori dell’ambiente e della società.
2.2
Creazione del valore e strategia di impresa
L’attività d’impresa è volta a creare valore. Il valore può essere creato in due modi:
attraverso la produzione o la commercializzazione. La produzione crea valore attraverso la
trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il
consumatore; il commercio crea valore spostando i beni nello spazio e nel tempo. Il valore
creato dalle imprese è distribuito fra più attori: i consumatori acquistano beni e servizi a
prezzi inferiori rispetto al valore massimo che sarebbero stati disposti a pagare; i fornitori,
di lavoro e di altri input, ricevono una remunerazione superiore rispetto ad un valore
minimo soddisfacente; coloro che assumono il rischio d’impresa e possiedono quote di
partecipazione azionaria ricevono un profitto. Se l’attività d’impresa crea un valore per
tutti questi partecipanti e se l’interesse di ciascuno diverge da quello degli altri, allora
sembra naturale pensare che l’impresa sia al servizio di una molteplicità di interlocutori.
Questo approccio all’impresa incentrato sui portatori di interessi (stakeholder view) vede
l’attività imprenditoriale come una coalizione di gruppi d’interesse che include gli azionisti
(il cui obiettivo è il profitto), i dirigenti (i cui obiettivi includono lo stipendio base, i
compensi extra, il prestigio e il potere) e i dipendenti (che sono interessati alla retribuzione,
alle condizioni di lavoro e alla sicurezza). Anche i consumatori, i fornitori e il governo
sono portatori di interessi rilevanti. Per definire gli obiettivi d’impresa, la tesi
dell’approccio incentrato sui portatori di interessi è basata sul riconoscimento che
l’impresa è un’istituzione sociale che persegue gli interessi di molteplici gruppi. In questa
visione dell’attività imprenditoriale, un ruolo primario del top management è quello di
riconciliare le divergenti priorità dei diversi gruppi di portatori di interessi.
19
2. Strategia d’impresa
2.3
I concetti di valori e missione
L’attività d’impresa non si esaurisce semplicemente nel «fare soldi». Tutte le imprese
hanno un sistema di valori più ampio che è parte integrante della loro identità e
determinazione, e che limita, aumenta, o anche trascende il fondamentale requisito di
redditività. Valori quali l’opportunità di sviluppo e di auto-realizzazione individuale, il
perseguimento di una qualità del prodotto non ancora raggiunta, il creare un ambiente di
lavoro sicuro e il lavorare per il miglioramento dell’ambiente naturale possono limitare la
redditività, ma giocano un ruolo vitale nella creazione di un obiettivo strategico, nella
formazione di consenso e di impegno all’interno dell’organizzazione. Se gli individui si
preoccupano più di perseguire valori immateriali piuttosto che ricercare un compenso
materiale, allora quelle organizzazioni che possono offrire ai loro clienti e ai loro
dipendenti un diverso ordine di priorità avranno un vantaggio su quelle che non lo fanno 8 .
Ciò che emerge dalla discussione è che gli obiettivi dell’impresa si estendono al di là delle
variabili fondamentali che essa persegue: il profitto, la crescita o l’equilibrio fra i
molteplici obiettivi dei diversi portatori di interessi. Questo proposito allargato prende la
forma di una visione che ha motivato la fondazione dell’impresa e ha sostenuto il suo
sviluppo. Esempi possono essere rappresentati dalla visione di Henry Ford di una
automobile per ogni famiglia, oppure dal desiderio di Walt Disney di fornire un
intrattenimento alla famiglia che custodisse gelosamente quei valori di cordialità,
fratellanza, gioia e unità della famiglia. Poiché la visione fornisce il fondamento per la
strategia di un’impresa, un numero crescente di società formula manifesti sulla missione
dell’impresa (mission statement) per comunicare la direzione complessiva di marcia e
articolare la connessione tra la visione e i valori dell’impresa con la sua strategia.
2.4
Il ruolo della Direzione
Il vertice dell’azienda gioca un ruolo determinante per il successo dell’organizzazione. In
particolare nell’azienda organizzata per processi, la costruzione di una cultura vincente
comporta la definizione di nuovi valori, oltre a un cambiamento nello stile di management,
per influire positivamente sui comportamenti dei collaboratori. “Sapere” e “saper fare” non
bastano più. Bisogna “saper far fare” e “saper far conoscere” in un modo nuovo e
innovativo, diventare coacher (allenatore) e facilitare l’apprendimento di altri.
8
A. Maslow, A Theory of Human Motivation, in «Psychological Review», 50, 1943, pp. 370-396, ha postulato che gli
esseri umani hanno una gerarchia dei bisogni, il più elevato dei quali è «l’autorealizzazione»: la realizzazione del
potenziale psicologico di ciascuno che va al di là dell’appagamento economico e sociale.
20
2. Strategia d’impresa
2.4.1
Modelli rappresentativi dell’evoluzione organizza tiva
Prima di definire gli elementi alla base di una adeguata assegnazione di ruoli e
responsabilità nella gestione per processi è opportuno analizzare i modelli rappresentativi
delle modificazioni della struttura organizzativa, in relazione ai vari parametri della vita
aziendale con particolare riferimento al cosiddetto « modello Greiner », interessante per il
numero dei parametri aziendali cui fa riferimento. Il modello cerca di evidenziare i
mutamenti della struttura organizzativa in relazione all’età dell’azienda ed alle dimensioni
della stessa. Il modello Greiner è rappresentato in un sistema di coordinate aventi
riferimento temporale astratto, nel quale è indicato un possibile processo di sviluppo della
struttura aziendale. Sull’asse delle ascisse è espresso l’aumento dell’età aziendale, da
“giovane” a “matura”, mentre sull’asse delle ordinate è indicata la dimensione
dell’azienda, da “piccola” a “grande”, ove per dimensione si intende, nel modello, il
volume dei ricavi dell’azienda stessa.
Greiner denomina:
a) “evoluzione” un periodo, più o meno lungo, di crescita, durante il quale le regole
dell’organizzazione non subiscono sovvertimenti
b) “rivoluzione” un periodo di grave sconvolgimento nel funzionamento e nella
funzionalità dell’organizzazione.
Dall’analisi del modello (rappresentato in fig. 4) si deduce che, nell’avanzare dell’azienda
attraverso le varie fasi di sviluppo, ogni periodo di evoluzione genera la propria
rivoluzione.
Così ad esempio, ad una fase di forte accentramento dovrebbe seguire una fase di probabile
decentramento, per risolvere le tensioni che si accumulano in ogni organizzazione
fortemente accentrata. Il passaggio dell’azienda da una fase d crescita alla successiva
dipende, secondo Greiner, dal modo in cui la direzione risolve i punti di crisi attraverso
periodi di rivoluzione adeguatamente gestita e finalizzata. E’ ovvio che in ogni singola
azienda i periodi di evoluzione e di rivoluzione possono avere durata diversa tra loro, le
fasi possono, inoltre, non essere sempre o facilmente distinguibili nelle concrete realtà.
21
2. Strategia d’impresa
Figura 4 - Le cinque fasi dello sviluppo organizzativo secondo il modello Greiner
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
5. Crisi di ?
Periodi di evoluzione
Periodi di rivoluzione
GRANDE
4. Crisi di
burocrazia
3. Crisi di
controllo
2. Crisi di
autonomia
1. Crisi di
comando
PICCOLA
2. Sviluppo
legato
1. Sviluppo
all’autorità
legato alla creatività
GIOVANE
Fase 1
3. Sviluppo
legato alla
delega
ETA’ DELL’AZIENDA
4. Sviluppo
legato al
coordinamento
5. Sviluppo
legato alla
collaborazione
MATURA
Fase di creatività e crisi di comando
La prima fase è denominata fase di creatività. E’ tipica del comportamento imprenditoriale
che caratterizza ogni azienda di nuova formazione e di iniziale entrata sul mercato. Il
comportamento imprenditoriale si presenta altamente creativo ed innovativo. Questa fase,
di solito, è di breve durata, in quanto dopo un periodo di tempo limitato, subentra una
«crisi di comando», cioè un’attenuazione dell’importanza e dell’influenza della leadership
espressa dalla imprenditorialità creativa, per il sorgere di numerosi limiti, sia di
incompetenza funzionale del gruppo imprenditoriale iniziale, sia di incapacità di presenza e
di controllo in tutto il processo dell’attività aziendale, sia ancora, per logoramento fisico
dei singoli componenti dell’organo supremo di direzione.
Fase 2
Fase di autorità e crisi di autonomia
Dalla crisi di comando generata nella fase di creatività, si esce, generalmente, con un
trasferimento di potere ad altre persone dotate di minori capacità creative, di minore
leadership ma di maggiore competenza specifica.
Si attua, allora, una fratturazione del potere imprenditoriale originario in ambiti funzionali
definiti. Si forma una struttura organizzativa formalizzata secondo il principio della
competenza e dell’autorità. Dalla fase di sviluppo grazie alla creatività si entra in quella di
sviluppo grazie all’autorità: mediante delega si procede alla suddivisione razionale delle
22
2. Strategia d’impresa
funzioni, alla strutturazione dell’azienda per livelli gerarchici definiti ed alla statuizione dei
poteri decisionali con specificazione di responsabilità ben individuate.
Tale forma di sviluppo genera, però, una crisi di autonomia, che dà luogo ad un periodo di
rivoluzione caratterizzato da un contrasto tra l’autorità del vertice, gestita, spesso, in modo
rigido, e la ricerca di autonomia da parte degli organi subalterni, il cui grado di
specializzazione e di professionalità è
sufficientemente cresciuto durante la fase di
sviluppo, tanto da superare l’autorità di vertice in termini di competenza.Viene quindi,
motivata una crescente richiesta di maggiore libertà decisionale e di maggiore autonomia
operativa.
Fase 3
Fase della delega e crisi di controllo
Per uscire da questa crisi, l’azienda deve far ricorso ad una delega sempre più accentuata di
funzione e di potere; se la delega ha successo si manifesta un ulteriore sviluppo. La
struttura diventa fortemente decentrata anche con struttura divisionale, in modo da
motivare i quadri intermedi, al fine di collocare il potere di decisione il più vicino possibile
ai centri di responsabilità cui è affidata l’attività aziendale. Si amplia, tuttavia, la distanza
tra soggetto operativo centrale ed i centri operativi periferici. Si pongono, quindi, le
premesse per un periodo di crisi che si identifica in una crisi di controllo del primo rispetto
ai secondi.
Fase 4
Fase del coordinamento e crisi di burocrazia
La rivoluzione propria della crisi di controllo si manifesta nella crescente difficoltà della
direzione di vertice a conoscere, accertare, valutare e controllare l’uso che viene fatto dei
poteri delegati e decentrati. Per superare la crisi di controllo, le aziende attuano, spesso, un
ritorno al principio di autorità in termini di accentramento direzionale, ma tale ritorno è
quasi sempre incompatibile con le mutate dimensioni aziendali, con forti limiti di
competenza e di presenza che già sono individuati lungo tutto il processo di crescita
dell’azienda. La soluzione più corretta sembra essere quella di cercare una nuova fase di
evoluzione grazie alla ricerca di coordinamento, mediante una revisione delle strutture
organizzative, dei metodi di lavoro e delle forme di delega. La struttura organizzativa
diventa sempre più complessa. Se l’operazione di coordinamento riesce, si supera la crisi e
si assicura all’azienda un’altra fase di stabilità e sviluppo; tale fase tuttavia, contiene le
premesse di un nuovo periodo di crisi: la crisi di burocrazia.
Fase 5
Fase di collaborazione
23
2. Strategia d’impresa
Al periodo di rivoluzione conseguente alla crisi per eccessiva burocratizzazione segue una
fase in cui l’azienda è impegnata nello sforzo di sopravvivenza e di ulteriore sviluppo. Si
tenta di recuperare il collegamento tra azione ed obiettivi, allentando il rapporto tra azione
e procedure burocratiche. Si punta all’ottenimento di atteggiamenti collaborativi degli
organi, all’accettazione di responsabilità personale nella deroga ai regolamenti,
prevalentemente con la strutturazione di un idoneo sistema di incentivi. La fase di sviluppo
legata alla collaborazione rappresenta un punto di svolta dello sviluppo e dell’evoluzione
aziendale. E’ difficile ipotizzare qua le periodo di evoluzione possa seguire ad una fase di
ricerca dello sviluppo tramite la collaborazione. Per molti aspetti si può attendere un
“ritorno alle origini”, cioè un ritorno alla fase di creatività. La collaborazione infatti è
portatrice di idee, di innovazioni; gli schemi burocratici sono disattesi fino al punto di
cadere in disuso. La struttura informale finisce con il prevalere sulla formale. Nuovi
rapporti di potere, legati al successo, al carisma delle idee, sorgono e si consolidano. La
creatività ha il sopravvento sulla burocrazia. Ma ecco subentrare il periodo della crisi di
comando e la necessità di reimporre l’autorità. Il ciclo ricomincia.
Lo sviluppo aziendale, perciò, nel lungo periodo, è sempre pensabile quale sviluppo di tipo
ciclico ed iterativo, ma non circolare, bensì a spirale crescente, o decrescente, a seconda
che l'avanzare dell'età e l'ampliarsi delle dimensioni coincidano con un ulteriore sviluppo
o con fenomeni e situazioni di desviluppo.
Dall’analisi dei periodi di “evoluzione” e “rivoluzione” del modello Greiner e del ruolo
della Direzione, che può essere sintetizzato nel «controllo organizzativo» inteso come
controllo dei comportamenti individuali per far sì che questi siano non solo coordinati e
cooperativi ma finalizzati al successo dell’azione manageriale, è possibile affermare che
alla base di una adeguata assegnazione di ruoli e responsabilità nella gestione per processi,
devono coesistere almeno questi tre elementi:
1. fiducia: supporto, comunicazione, rispetto, motivazione, riconoscimento degli
sforzi e possibilità di recupero a fronte di insuccessi
2. competenze: affinare le competenze esistenti attraverso l’apprendimento continuo
3. delega decisionale: promuovere la delega di compiti e l’assunzione di
responsabilità
La matrice della “componente umana/processi” illustrata in figura 5, mette in luce i rischi e
le opportunità legate a una più o meno appropriata strategia di gestione per processi
24
2. Strategia d’impresa
combinata con la gestione della componente umana (intesa come alta o bassa delega
decisionale).
MATRICE DELLA COMPONENTE UMANA/PROCESSI
Gestione della componente
umana: delega decisionale
+
4
1
ALTO RISCHIO DI
INSUCCESSO
SUCCESSO
3
2
FALLIMENTO
APATIA
non appropriata
–
RALLENTAMENTI
NELL’OPERATIVITA’
appropriata
strategia di gestione per processi
+
Figura 5 - Matrice della componente umana/processi
Il «successo» che si trova nel quadrante 1 si raggiunge con un’appropriata strategia
combinata con alta delega decisionale; ciò significa che l’organizzazione gestisce i
processi con successo. Al contrario, poca delega e una strategia non appropriata –
quadrante 3 – portano al fallimento dell’attuazione di nuovi paradigmi organizzativi e a
forme apatiche nei comportamenti delle risorse umane. Oltre alle due situazioni estreme, la
matrice riporta anche le situazioni intermedie. Nel quadrante 2 si identifica una strategia
appropriata e un livello basso di delega. In tal caso si verificano dei rallentamenti operativi
in contrasto con la necessità, tipica nell’attuale conteso economico, di prendere decisioni
rapide. Il quadrante 4 è caratterizzato da delega elevata, che potrebbe, almeno in teoria,
supplire a una strategia poco appropriata, a meno che l’organizzazione non voglia far
prevalere la strategia poco appropriata e quindi determinare anche in questo caso un
insuccesso.
2.4.2
La leadership
“Il leader si riconosce dal fatto che è sempre un innovatore ed è la persona più competente
delle altre, ma competente non significa “tuttologo”, in quanto deve avere la capacità di
ammettere di non sapere tutto, senza per questo perdere di autorevolezza"9 .
9
Tratto da un articolo pubblicato su NetManager il 24.08.2004 - L’articolo prende spunto da un test predisposto da
Claudio Achilli, partner della società di consulenza Dw Italia. L’identikit del leader è stato tracciato durante un seminario
svoltosi a Milano, coordinato da Leonardo Zaccheo, amministratore delegato della Tmp Wordwide, multinazionale dell’
“head hunting” con sedi in 32 Paesi.
25
2. Strategia d’impresa
Le doti e i valori di un management leader possono essere sintetizzate:
-
Il leader è un trascinatore , convince e sa coinvolgere gli altri. È grazie alla sua
competenza, alla sua autorevolezza ed al suo carisma che riesce ad orientare i
comportamenti di coloro che gli stanno accanto. Il suo esempio ed il suo contributo
valorizzano e trascinano il gruppo.
-
Ha una grande capacità di gestione delle risorse che gli vengono “affidate”. Il leader
si spende moltissimo e deve riuscire a far emergere i potenziali nascosti e le risorse
invisibili di cui dispone, che altrimenti resterebbero sommerse e sprecate.
-
Deve confrontarsi continuamente con la realtà e con se stesso, in un processo di auto
valutazione critica continua e permanente.
-
E’ un precursore, è quello che si pone l’obiettivo di cambiare anche quando ci sono
riscontri positivi e successo: il leader ha il coraggio di guidare il cambiamento,
fornendo gli strumenti e le capacità ai suoi collaboratori.
-
Deve saper gratificare per ogni contributo che viene dato dal team.
-
Il leader dà feed back continui, sia positivi che negativi. I feed back negativi devono
limitarsi alla critica sull’operato e fornire i suggerimenti per migliorarlo. Mai si deve
sconfinare nel “processo” alla persona, che va sempre comunque rispettata
-
L’innovatore deve essere coerente con se stesso, con le politiche e le strategie
aziendali e con i comportamenti che egli esprime
Tracciate queste caratteristiche di base, non ci si deve accontentare troppo degli schemi: se
non c’è dubbio che la leadership ha caratteristiche di universalità, esistono pure elementi di
differenziazione. E la leadership di successo è sempre in relazione al contesto in cui la si
esercita. Nell’attuale scenario economico nel quale la “turbolenza” e l’incertezza dei
risultati accompagna ogni scelta aziendale, si restringono necessariamente anche le fasi del
“ciclo di vita” dell’innovatore (così come avviene per i prodotti) e quindi la sua “durata è
legata alla capacità di rinnovamento della propria leadership in relazione al contesto
operativo”.
26
2. Strategia d’impresa
2.4.3
Lo stile di Direzione
Per stile di direzione si intende il modello caratteristico dei processi d’autorità e, in
generale di influenza tra organi superordinati ed organi subordinati. Due sono le forme
estreme: da un lato, si può configurare lo stile di direzione autoritario,caratterizzato
dall’impiego esclusivo dell’autorità per stabilire compiti, funzioni, organi e per influenzare
il comportamento dei sottordinati; dall’altro si individua lo stile di direzione partecipativo,
caratterizzato dal fatto che anche i subordinati partecipano alle decisioni sia in fase di
assunzione sia in fase di esecuzione. Tra i due stili di direzione estremi, nel conc reto si
individua una gamma di possibili stili di direzione misti, con vario grado di autoritarismo e
di partecipazione. La figura 6 evidenzia, in un modello semplice, le varie forme di
influenza dei subordinati da parte di un «capo», a seconda che si passi dallo stile di
direzione autoritario, nel quale la leadership è preminente, verso uno stile delegante, nel
quale la leadership è incentrata sui subordinati.
UN MODELLO GENERALE DEGLI “STILI DI DIREZIONE”
Leadership
centrata
sul capo
Leadership
centrata sui
subordinati
Uso dell’autorità
da parte del capo
Area di discrezionalità
Connessa ai subordinati
Il capo prende
la decisione e
la rende nota
Il capo
“vende” la
propria
decisione ai
subordinati
Il capo
presenta le
proprie idee e
invita ad un
dibattito
Il capo
presenta la
propria
decisione in
forma non
definitiva e
suscettibile di
modifiche
Il capo
presenta il
problema,
raccoglie
suggerimenti,
prende la
decisione
Il capo
stabilisce i
limiti, chiede
al gruppo di
prendere la
decisione
Il capo
permette ai
subordinati di
decidere
indipendentem
ente, entro i
limiti fissati
dal superiore
STILE
AUTORITARIO
STILE
P ATERNALISTICO
STILE
NEGOZIALE
STILE
NEGOZIALE
STILE
CONSULTIVO
STILE
DELEGANTE
STILE
DELEGANTE
Figura 6 - Un modello generale degli "Stili di Direzione"
In particolare lo stile usato deve variare delle esigenze dell’azienda da “condurre”. Quando
è nella sua prima fase di sviluppo l’organizzazione non ha chiari obiettivi e ruoli e vi è
gran bisogno di informazioni e di acquisizioni di capacità. In questo stadio è indispensabile
una leadership con comportamento direttivo allo scopo di fornire obiettivi, linee guida e
tutte le informazioni necessarie per il movimento di ogni membro dell’organizzazione.
27
2. Strategia d’impresa
Quando l’orga nizzazione ha capacità ed esperienza per lavorare insieme, il compito della
Direzione è quello di far emergere queste esperienze e conoscenze aiutandola ad
organizzarle: ascolta, sostiene e facilita le interazioni. In questo caso adotterà un
comportamento supportivo. La leadership non si manifesta soltanto con tali atteggiamenti
ma la sua efficacia emerge quando è in grado di adattare il proprio stile per fornire
all’organizzazione quello che essa non sa procurarsi.
Nella figura che segue è possibile valutare le situazioni per le quali si rendono necessari i
comportamenti sopraccitati in base alle necessità dell’organizzazione di:
-
Direttività: necessità di conoscere gli obiettivi e tutte le informazioni necessarie
per lo svolgimento delle attività al fine di accrescere le proprie competenze e il
coinvolgimento nell’organizzazione
-
Coaching: necessità di dialogare per ottenere feed-back circa il lavoro svolto e
correggere eventuali anomalie
-
Supporto: necessità di organizzare le conoscenze acquisite, valorizzare ed
accrescere le competenze
-
Delega: necessità di gestire le attività in autonomia con assunzione di
responsabilità
COMPORTAMENTO SUPPORTIVO
(Alto)
(Basso)
Alto supporto
e
bassa direttività
Alto supporto
e
alta direttività
SUPPORTO
COACHING
S3 S2
S4
S1
DIRETTIVITA’
DELEGA
Basso supporto
e
bassa direttività
Alta direttività
e
basso supporto
COMPORTAMENTO DIRETTIVO
(Alto)
Figura 7 - I quattro stili di leadership
In base allo stile di direzione si creano nelle imprese le forme di struttura organizzativa che
si traducono in altrettanti organigrammi tipici. L’organigramma è un modello schematico
del sistema degli organi aziendali che caratterizzano la struttura organizzativa formale.
28
2. Strategia d’impresa
Nell’organigramma gli organi sono ordinati, con una simbologia appropriata, anche per
livelli organizzativi, secondo le linee di responsabilità e di autorità; in esso trovano
evidenza le connessioni di «line» e di «staff»10 tra i vari organi.
Nel prossimo capitolo si illustrano le strutture organizzative funzionali e per processi allo
scopo di evidenziarne le caratteristiche e i limiti.
10
Una relazione che avvince un organo superordinato a quelli subordinati è una relazione di line; le relazioni di staff
sono quelle tra organi non direttamente collegati da una linea di autorità ma da linee di informazione; correlativamente,
gli organi di line sono preposti all’attuazione delle operazioni di gestione vera e propria e, in particolare, assumono
decisioni operative; gli organi di staff sviluppano un’attività ausiliaria agli organi di line e si pongono quali organi di
«consulenza» per quelli di line, cioè organi dai quali questi ultimi ottengono informazioni per le decisioni.
29
3. L’approccio per funzioni
3
3.1
L’approccio per funzioni
Introduzione
La struttura organizzativa deve essere adeguata alla natura della trasformazione
imprenditoriale svolta nell’impresa; essa si conforma alle esigenze imprenditoriali,
produttive ed economiche, ma condiziona anche la forma in cui tali trasformazioni
vengono attuate.
Tra gli organi aziendali esistono numerose specie di relazioni; tra le molte:
1) relazioni di autorità e di potere: si definisce potere la capacità di un soggetto di
influenzare coscientemente l’attività di altri soggetti in virtù di una «forza»;
l’autorità è potere «legittimato», ovvero potere riconosciuto da coloro che vi sono
assoggettati e che riconoscono legittima la forza posseduta dal detentore
dell’autorità.
2) relazioni di gerarchia: sono quelle derivanti dalle posizioni di autorità e di potere;
mettono in evidenza la subordinazione di dati organi ad altri detti superordinati.
Alla gerarchia si associa la nozione di responsabilità: l’organo subordinato risponde
al superiore dell’attività eseguita.
Una relazione che avvince un organo
superordinato a quelli subordinati si definisce relazione di “line”, mentre si
denominano di “staff” quelle tra organi non direttamente collegati da una linea di
autorità ma da linee di informazione.
3) relazioni di comunicazione: tali relazioni possono assumere varie forme quali la
comunicazione orizzontale tra organi posti allo stesso livello della gerarchia e
comunicazione verticale, tra organi posti a livelli differenti.
Sulla base di quanto sopra è possibile denominare “struttura organizzativa” il complesso
coordinato degli organi di un’azienda con le relazioni di autorità e di potere che li
avvincono. Non si deve dimenticare però che possono esistere accanto a strutture
organizzative formali anche quelle informali. Le prime, dette anche burocratiche,
evidenziano le linee formali attraverso le quali si esplicano i rapporti di autorità e di
responsabilità. Le strutture informali, o “di fatto”, sono quelle nelle quali si pongono i
primo piano gli effettivi rapporti di potere che si instaurano all’interno della struttura e che
possono anche divergere dai rapporti di autorità e di responsabilità della struttura detta,
appunto, formale. Compito della Direzione è quello di farle coincidere.
30
3. L’approccio per funzioni
3.2
L’approccio per aree funzionali
Il modo più semplice ed immediato per avvicinarsi alla complessità aziendale, nel tentativo
di interpretarla sia per finalità gestionali sia per finalità accademiche, è stato ed è tuttora
quello di scomporre l’impresa nelle sue funzioni fondamentali, in quelle che vengono cioè
definite comunemente le sue «aree funzionali». Per funzioni si intendono insiemi di
operazioni di gestione, omogenee da un punto di vista tecnico-economico, cioè delle
conoscenze tecniche necessarie per il loro svolgimento, con cui il sistema- impresa realizza
il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della propria gestione.
Le funzioni permettono di individuare chiaramente quali siano i compiti da eseguire, quali
le persone addette allo svolgimento dei medesimi, quali siano le procedure e le risorse
attribuite ai soggetti così definiti, ma soprattutto perché le funzioni sono «naturali» in
ciascuna azienda (ogni azienda deve progettare, commercializzare, produrre, ecc.). Con
l’approccio funzionale la gestione dell’impresa è articolata in specifici sub-sistemi,
configurabili nel sistema delle aree funzionali.
La gestione per funzioni si sostanzia quindi in un sistema di attività ed operazioni,
omogenee da un punto di vista tecnico-economico, realizzate in azienda da organi definiti,
aventi come oggetto quello del soddisfacimento dei bisogni economici umani. Ciò che
distingue la gestione aziendale per funzioni da altre forme di gestione, tipiche ad esempio
dell’approccio per processi, è la seguente peculiarità: se nella gestione per processi le
attività svolte vengono concepite non sulla base di omogeneità tecniche ed economiche
dalle stesse manifestate, bensì sulla base di obiettivi comuni ben definiti (obiettivi di
processo), nella gestione per funzioni la dimensione prevalente è quella settoriale, legata
alle omogenee attività svolte, non invece quella globale dell’obiettivo comune da seguire.
Le aree funzionali sono distinguibili in due diversi raggruppamenti:
-
le aree funzionali operazionali, ulteriormente articolabili in aree funzionali
caratteristiche ed in aree funzionali integrative;
-
le aree funzionali di informazione e di controllo.
Le aree operazionali sono tali perché riflettono più direttamente l’oggetto specifico di una
data azienda. Le aree operazionali caratteristiche costituiscono il «nucleo caratterizzante
31
3. L’approccio per funzioni
l’attività economica svolta dall’impresa»11 , riflettono l’oggetto e la estensione della
medesima, la sua iniziativa e la sua specializzazione e sono così raffigurabili:
PRODUZIONE E
LOGISTICA
MARKETING
3.2.1
Le aree funzionali caratteristiche
L’area funzionale del Marketing è volta sia al collocamento dei prodotti aziendali sul
mercato sia sullo studio del mercato ed all’esecuzione dell’attività promozionale. Tale area
si preoccupa di definire la «produzione economicamente vendibile», dopo aver considerato
sia la dinamica del mercato e dell’ambiente sia la capacità dell’impresa (capacità
produttiva, ma soprattutto «capacità d’intrapresa» della funzione marketing medesima).
L’area funzionale della Produzione e Logistica si occupa di tutto ciò che attiene al cosa,
quanto
e
come
dell’attività
produttiva,
interessandosi
tradizionalmente
anche
dell’approvvigionamento dei fattori produttivi, della gestione delle scorte di magazzino e
della movimentazione del materiale.
L’area funzionale della Ricerca e Sviluppo, infine, gestisce le attività della ricerca e studio
a carattere innovativo e dello sviluppo delle medesime sul piano operativo e nel far ciò si
pone come trait d’union tra il Marketing e la Produzione.
È all’interno di tali aree funzionali che hanno origine i processi definibili anch’essi come
caratteristici,
poiché
consentono
all’impresa
di
realizzare
l’attività
economica
caratteristica della stessa e variano da impresa ad impresa: sono proprio questi processi a
creare le relazioni di interdipendenza che legano tali aree, le quali danno vita ad un
continuo flusso di input ed ouput, concretizzabili in stimoli e limiti.
Le aree operazionali caratteristiche esercitano delle relazioni di interdipendenza anche con
le altre aree funzionali aziendali, per via dei flussi di output e input di cui sono emittenti e
riceventi. I primi si sostanziano in condizionamenti (limiti e stimoli) di vario genere,
dipendenti dal realizzarsi dei processi all’interno del nucleo caratteristico, che influenzano
lo svolgimento dei processi che si consumano nelle altre aree funzionali aziendali. I
11
G. FERRERO , Impresa e Management, Giuffré, Milano, 1987 pag. 178
32
3. L’approccio per funzioni
secondi sono i limiti e gli stimoli che tendono a modificare i processi caratteristici
aziendali.
3.2.2
Le aree funzionali integrative
Le aree operazionali integrative svolgono funzioni indispensabili per la realizzazione
dell’oggetto aziendale, pur non facendo parte del nucleo caratteristico. Esse sono:
-
l’area funzionale della Finanza: si occupa del reperimento del fattore capitale,
attraverso le varie fonti esterne ed interne, e della gestione del medesimo
-
l’area funzionale dell’Organizzazione e Amministrazione del Personale: si
occupa dell’acquisizione del fattore lavoro e della gestione del medesimo
Tali aree sono condizionate e condizionano le aree caratteristiche funzionali sia in termini
di idoneità qualitativo-quantitativa delle aree integrative (è necessario che le aree
integrative rispondano a requisiti sia qualitativi sia quantitativi, necessari a soddisfare gli
obiettivi che persegue il nucleo caratteristico), sia in termini qualitativo-quantitativi degli
obiettivi e dei risultati perseguiti dal nucleo delle aree caratteristiche (le aree integrative
possono infatti condizionare gli obiettivi ed i risultati delle aree caratteristiche a seconda
della loro efficacia ed efficienza), sia in termini di stimoli e limiti reciproci di natura
qualitativo-quantitativa.
3.2.3
Le aree di informazione e di controllo
Le aree di informazione e di controllo non hanno contenuto operazionale, anche se
perseguendo i loro obiettivi funzionali fanno costante riferimento ai processi operazionali:
si potrebbe dire che esse abbiano contenuto operazionale riflesso. Tali aree sono quella
della Pianificazione e Programmazione e quella del Sistema Informativo.
La prima provvede alla proiezione dell’impresa nel futuro di lungo e di breve periodo, alla
stesura di piani cui l’impresa dovrà far riferimento nell’esplicazione della sua attività
economico-produttiva, dei collegati programmi di breve periodo e delle procedure
correttive idonee. Tali attività non hanno carattere operazionale, ma di controllo: per esse
amministrare significa pianificare e programmare i processi organizzati di gestione. Anche
tale area è un sub-sistema interattivo.
L’area del Sistema Informativo produce l’informazione aziendale, quanto mai
indispensabile per una amministrazione consapevole. L’informazione proveniente dalle
33
3. L’approccio per funzioni
varie aree funzionali è grezza e viene trasformata attraverso un apposito processo
produttivo e distribuita sotto forma di informazione utile per l’impiego. Per tale area
amministrare significa gestire ordinatamente l’informazione, contando su opportuni
strumenti organizzativi e tecnologici.
PIANIFICAZIONE E
PROGRAMMAZIONE
ORGANIZZAZIONE E
AMMINISTRAZIONE DEL
PERSONALE
FINANZA
RICERCA E
SVILUPPO
PRODUZIONE E
LOGISTICA
MARKETING
SISTEMI INFORMATIVI
AMBIENTE
Figura 8 - Mappa delle interazione in una organizzazione per funzioni
3.3
Il profilo organizzativo dell’approccio per funzioni
Ogni attività umana organizzata origina due diverse esigenze, l'una quella della divisione
del lavoro in vari compiti, l'altra quella del coordina- mento dei compiti così divisi.
L'organizzazione «può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità
secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento fra tali compiti»12 .
12
H. M INTZBERG , La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1985, pag. 37
34
3. L’approccio per funzioni
Progettare un'organizzazione significa in primo luogo manovrare le leve che influenzano
la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando così le modalità di
funzionamento dell' organizzazione medesima. Nel progettare un'organizzazione devono
essere tenuti in cons iderazione alcuni importanti parametri di organizzazione, le variabili
organizzative di base, che possono essere suddivise in quattro ampie categorie:
1. il gruppo delle variabili della progettazione delle posizioni, fra le quali
emergono
parametri
quali
la specializzazione
delle
mansioni,
la
formalizzazione del comportamento, la formazione e l' affiancamento;
2. il gruppo delle variabili della progettazione della macro-struttura, fra le
quali emergono parametri quali il raggruppamento in unità e la dimensione
delle unità;
3. il gruppo delle variabili della progettazione dei collegamenti laterali, fra le
quali emergono i parametri quali i sistemi di pianificazione e controllo ed i
meccanismi di collegamento;
4. il gruppo delle variabili della progettazione del sistema decisionale, fra le
quali emergono parametri quali il decentramento, sia esso verticale sia esso
orizzontale.
Definite e progettate le posizioni individuali, avendo cura di determinare i parametri ad
esse attinenti, il passaggio successivo consiste nel definire e progettare i vari stadi di
raggruppamento successivi, cercando cioè di raggruppare, con criteri definiti, dapprima le
posizioni individuali così individuate, quindi i raggruppamenti così ottenuti in ulteriori
raggruppamenti, sino a giungere alla macro-struttura aziendale.
Occorre precisare che, in pratica, quando si vuole individuare il tipo di struttura
organizzativa adottato da una impresa, si suole far riferimento al criterio di divisione del
lavoro al livello immediatamente dipendente dall'alta direzione.
In azienda esistono una pluralità e molteplicità di «fattori di complessità» che vanno
costantemente tenuti sotto osservazione dal management. Esiste cioè un insieme di
variabili e di «dimensioni», sulla base delle quali l'impresa può scegliere di aggregare le
proprie risorse, nella definizione della propria soluzione organizzativa.
Le dimensioni più frequentemente utilizzate dalla direzione aziendale nel definire il
proprio schema organizzativo sono le seguenti:
-
le funzioni;
35
3. L’approccio per funzioni
-
i business ed i prodotti;
-
i mercati ed i clienti;
-
i processi operativi;
-
i tempi;
-
gli interlocutori esterni;
-
i risultati.
A seconda della dimensione scelta, l'impresa adotterà una struttura organizzativa piuttosto
che l'altra.
Nella struttura organizzativa funzionale, ad esempio, il criterio di base è l'omogeneità delle
conoscenze tecnico-specialistiche necessarie per lo svolgimento dei processi operativi
aziendali. Le funzioni aziendali individuate nel paragrafo precedente, funzioni connaturate
all'azienda medesima per il fatto stesso di essere strumento economico operante per il
soddisfacimento di bisogni umani, vengono cioè organizzate in unità funzionali ed affidate
ad uno specifico responsabile. Nella struttura organizzativa funzionale pertanto il criterio
della divisione del lavoro, a livello immediatamente sottostante alla Direzione Generale,
coincide con quello della specializzazione sulla base della funzione amministrativa svolta.
Nella trattazione seguente si cercherà di chiarire quali siano le caratteristiche salienti di
un'organizzazione funzionale, ponendone in risalto sia i pregi che i limiti.
E bene però precisare che le funzioni aziendali ed il loro costante svolgimento sono
presenti anche in seno a strutture organizzative, in cui si sia scelto un criterio organizzativo
diverso da quello funzionale, o, ancora, quello funzionale sia stato adottato in multidimensionalità con altri criteri.
In particolare, negli approcci più recenti orientati alla qualità totale sono comparse nuove
figure di responsabilità, che ad una prima analisi potrebbero apparire nuove
specializzazioni funzionali rispetto al tradizionale elenco di funzioni aziendali, quali, ad
esempio, la figura del manager della qualità o del responsabile della sicurezza.
In realtà, ad una osservazione più attenta, appare preferibile l'identificazione di tali figure
con nuove dimensioni organizzative, sorte, a latere di quelle funzionali, in seguito al
ricorso ad un criterio organizzativo per risultati, oltre che per funzioni.
Tale dimensione riflette, infatti, «le diverse condizioni di attenzione e sensibilità poste dai
distinti profili di risultato, che caratterizzano le aziende nella loro qualità di istituti dotati di
una valenza economica e sociale e la cui organizzazione è leggibile come un sistema socio36
3. L’approccio per funzioni
tecnico. Distinti profili attinenti per esempio ai risultati economico- finanziari, ai risultati
competitivi, alla qualità dei prodotti e processi, alla soddisfazione ed allo sviluppo
individuale dei prestatori del lavoro, al benessere socio-economico...»13 .
Da un punto di vista strettamente organizzativo, le unità funzionali sono presenti in
qualsiasi macro-struttura organizzativa: esse possono essere presenti sia nella struttura
polifunzionale, come in quella multi divisionale (all'interno delle divisioni) ed in quella a
matrice (insieme alle unità di prodotto/progetto).
Storicamente il modello organizzativo di riferimento per l'attività aziendale è stato quello
gerarchico-piramidale-plurifunzionale: in esso gli organi direttivi di livello superiore sono
responsabili di gruppi di processi affini in senso tecnico ed economico. L'organizzazione
del lavoro si attiene cioè al principio della suddivisione del medesimo in unità
organizzative altamente specializzate, da un punto di vista prettament e tecnico, in compiti
omogenei, le cosiddette funzioni aziendali. I compiti, cioè, sono assegnati alle persone
secondo il criterio delle competenze funzionali, così da raggiungere elevati livelli di
efficienza.
Le attività aziendali vengono integrate attraverso meccanismi di coordinamento gerarchico,
regolamentato da procedure esecutive e di comportamento organizzativo, strutturate
talvolta sin nei minimi particolari. La struttura funzionale è una struttura relativamente
accentrata, in cui si fa scarso ricorso al meccanismo della delega, per lo meno per ciò che
concerne le decisioni su tutti gli aspetti funzionali aziendali, ovvero su problemi globali e
despecializzati.
Dalla Direzione Generale, che rappresenta l'organo di governo economico, dipendono le
Direzioni di funzione, le quali svolgono invece il compito di organo di direzione, quali la
Direzione Acquisti, la Direzione Produzione, la Direzione Commerciale, la Direzione
Ricerca e Sviluppo, ecc.
Direzione Generale
Direzione Commerciale
Direzione Produzione
Orano operativo A
13
Direzione R & S
Direzione …..
Organo Operativo B
G. REBORA , Organizzazione aziendale. Teoria e strumenti per l’analisi e la progettazione, Carrocci, Roma, 1998
37
3. L’approccio per funzioni
3.3.1
Pregi delle organizza zioni funzionali
I punti di forza di tali forme organizzative sono la maggior specializzazione e la possibilità
di sfruttamento di maggiori economie di scala.
In primo luogo, infatti, i responsabili funzionali devono risolvere proble mi simili da un
punto di vista tecnico, anche se spesso relativi ad oggetti differenti (prodotti dissimili,
mercati diversi, ecc.). La ripetitività comporta accumulo di esperienza ed esperienza
maggiore si traduce in acquisizione di competenza specialistica.
In secondo luogo, i processi, per la realizzazione dei quali si rendono necessarie
attrezzature simili, vengono svolti all'interno della medesima funzione (o unità
specialistica), consentendo di concentrare le risorse nell'unità medesima ed evitando
duplicazioni, che potrebbero compromettere l'intensità di utilizzo e la possibilità di
adottare impianti di dimensione maggiore, indispensabili per garantire lo sfruttamento di
economie di scala. Lo stesso dicasi per le attività direttive: la mancata duplicazione degli
organi manageriali consente di contenere i costi di coordinamento.
3.3.2
Limiti delle organizzazioni funzionali
Ai punti di fo rza delle strutture organizzative tipicamente funzionali possono contrapporsi
alcuni punti di debolezza delle medesime: l'enfasi sulla specializzazione spesso induce i
vari manager funzionali a perdere di vista quello che è l'output aziendale più ampio,
ovvero il fine ultimo dell'azienda, che non coincide con l'interesse settoriale della specifica
area; inoltre, la struttura funzionale non incorpora un meccanismo diretto per coordinare il
flusso di lavoro, quando esso fuoriesca dai confini dell' area funzionale individuata, così da
implicare un sovraccarico di lavoro per i livelli più elevati della gerarchia, luogo dove tutte
le «funzioni» si incontrano.
Ciò implica che non venga dato il giusto peso al coordinamento fra le varie attività
aziendali, sacrificando la soddisfazione del cliente e quindi la creazione di valore per il
medesimo e, come conseguenza, la creazione di valore per l'azienda.
Per misurare la cosiddetta «creazione di valore per il cliente», infatti, si dovrebbe guardare
al sistema di attività aziendali, ma, a causa della divisione del lavoro, le attività in genere
non hanno corrispondenza con le funzioni finali del prodotto/servizio venduto, ovvero, non
38
3. L’approccio per funzioni
c'è corrispondenza fra «l'oggetto portatore di valore-funzione e l'oggetto portatore di
prestazione- attività»14 .
In genere, infatti, bisogna combinare più attività per produrre una funzione o un prodotto,
ed una certa attività può contribuire ad ottenere più funzioni diverse. Le attività però non
hanno un significato autonomo in termini di valore, ma solo un significato tecnico.
Inoltre, l'alta direzione non è in grado di identificare chiaramente i responsabili dei vari
processi aziendali.
La forte tendenza alla burocratizzazione ed alla settorializzazione, con conseguente
anelasticità rispetto ai cambiamenti ambientali e rispetto alle esigenze di coordinamento
dei singoli processi, relativamente ad un numero elevato di aree di affa ri, costituiscono
pertanto il maggior limite di tali strutture organizzati ve e giustificano l'orientamento
recente degli studi e della prassi manageriale verso nuove forme di gestione e, quando
fattibile, di organizzazione. Fra di esse vanno considerate le strutture organizzative con
modifiche agli schemi funzionali, quali lo schema con responsabilità di prodotto («product
manager») e lo schema per progetti («project manager»), e le più recenti evoluzioni
organizzative, sino a giungere all'organizzazione «process driven». Tali forme consentono
infatti all'impresa di muoversi in maniera flessibile rispetto ai forti e repent ini cambiamenti
del sistema ambientale e di essere maggiormente competitiva.
I punti di forza delle forme funzionali sono tali però da costituire obiettivi primari per la
maggior parte delle organizzazioni aziendali (competenza tecnica ed efficienza operativa).
Con ciò si comprende come tali strutture siano ancora diffuse e come difficilmente le
medesime siano poste in discussione in assoluto. La tendenza è quella di perseguire il
miglioramento di tali assetti organizzativi, piuttosto che la loro sostituzione con altri
differenti, in particolare attraverso il potenziamento di forme e meccanismi di integrazione;
o, addirittura, affiancando alla struttura organizzativa per funzioni altri e nuovi criteri
organizzativi.
14
P. LORINO, Le déploiement de la valeur par les processus, tradotto da Revue Française de Gestion, n. 104, 1995
39
4. L’approccio per processi
4
L’approccio per processi
4.1
Introduzione
La rinnovata attenzione ai processi, in particolare al «process management», ovvero alla
gestione dell'azienda per processi, si spiega con un insieme di concause:
-
il forte cambiamento intervenuto nelle condizioni economiche globali, rilevato
negli ultimi decenni, potrebbe essere una delle cause giustificatrici del
riavvicinamento all'approccio per processi ed in particolare potrebbe spiegare il
tentativo di servirsi del medesimo anche a fini operativi, cioè nell' impostare
correttamente i concreti problemi di gestione, organizzazione e rilevazione
aziendale
-
il miglioramento delle condizioni di efficienza in ambito aziendale, legato al
progresso nei più svariati ambiti, ha contribuito a far crescere i volumi produttivi,
a discapito di una stagnante domanda di beni economici, difficilmente in crescita.
La pressione concorrenziale si è inasprita e le aziende, trovando i tradizionali
spazi di me rcato sovraffollati e nell' esigenza di scoprire nuovi mercati di sbocco,
nonché nuove risorse produttive a costi inferiori, hanno dato avvio ad un
processo di forte globalizzazione dei mercati
-
il ruolo del cliente, divenuto sempre più attivo nella identificazione del bene
economico da acquisire, in quanto sempre più informato, in seguito alla
riduzione dei livelli di asimmetria informativa tra imprese e clienti, ha
ulteriormente ampliato il mercato, che è oggi di enormi dimensioni
-
il ruolo sempre più attivo del cliente e l'esigenza di essere competitivi ha avuto
effetti anche, in parte, sul fenomeno dell'accorciamento del ciclo di vita dei
prodotti, il quale a sua volta ha indotto le aziende a ridurre i propri tempi di
sviluppo ed introduzione di nuovi prodotti.
Le aziende, per poter sopravvivere in un ambiente quale quello delineato, hanno dovuto
ricercare sempre più elevati livelli di efficienza e di progresso tecnologico, accrescendo
così il valore dell'output produttivo, cioè la quantità e la qualità percepita dello stesso. Non
è più sufficiente solo l'output fisico per soddisfare il cliente, ma anche i servizi che
l'azienda offre con il medesimo sono essenziali per competere al meglio. Per offrire un
40
4. L’approccio per processi
livello di servizio eccellente, si è reso necessario che l'azienda tornasse a considerare con
un rinnovato interesse i principali flussi operativi che l'attraversano (processi).
È altrettanto incontrovertibile, unitamente alle osservazioni fatte in me rito al quadro
economico globale, che mai come ai nostri giorni il progresso tecnologico, ed in
particolare il progresso che attiene a1le tecnologie informatiche, ha fornito alle aziende
strumenti capaci di gestire il cambiamento in ogni sua sfaccettatura e di rendere duttili ed
applicabili anche quegli schemi di ragionamento, che sembravano non poter divenire
operativi. In merito allo sviluppo dell' lnformation Technology e dei sistemi informativi
integrati, i quali consentono cioè di pensare all'azienda nella sua globalità e sistematicità,
poiché permettono di ricostruirne i flussi procedurali, verranno aggiunte ulteriori
precisazioni nel capitolo dedicato.
La necessità di ritornare all'originario approccio per processi, da parte della dottrina e da
parte della prassi, è rilevabile in modo appariscente nei recenti indirizzi assunti dalle
scienze del management di matrice anglosassone, quali l'«Activity based management» ed
il correlato «Activity based costing», nonché le svariate tecniche di gestione incrementale
(«Business process improvement» - BPI, «Total Quality Management» - TQM) e di
gestione straordinaria (Business process reengineering - BPR), che, pur non riferendosi
esplicitamente alla gestione per processi «ordinaria», hanno di fatto teso, con vari
strumenti, ad aggregare operazioni o gruppi di operazioni aziendali.
4.2
L'approccio per processi sotto il profilo gestionale
4.2.1
Processi aziendali e loro tipicità
Sono state illustrate le motivazioni che hanno ridato enfasi all'approccio per processi, da
tempo noto alla letteratura accademica e non. È necessario che nel prosieguo ci si concentri
su di esso, focalizzando in primo luogo l'attenzione sui processi aziendali tipici.
Un processo è un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, porta alla
realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato esterno e come
tale di valore per il cliente, o di un «prodotto interno» e come tale necessario alla gestione
ed allo sviluppo dell'organizzazione. Ad esempio, tutte le attività compiute dall'azienda per
rendere disponibili i propri prodotti o i propri servizi, soddisfacendo in tal modo alle
esigenze di persone o organizzazioni altre, costituiscono il processo «commerciale»
(output oggetto di scambio con il mercato esterno); tutte le attività poste in essere
41
4. L’approccio per processi
dall'azienda per acquisire, impiegare e gestire il personale costituiscono il processo della
«gestione delle risorse umane» (output interno).
L'output di un processo è, a ben vedere, il risultato del processo medesimo: nel processo di
vendita sarà la consegna del «pacchetto prodotto finito- servizio» al cliente, nel processo di
gestione delle risorse umane sarà la garanzia offerta all'azienda di poter disporre in ogni
momento di personale efficiente ed efficace, rispetto agli obiettivi aziendali. La
realizzazione di ciascun processo aziendale necessita di input adeguati, cioè di risorse di
svariata natura, che costituiscano la base necessaria su cui poi le varie attività di processo
vengono sviluppate. Nel caso del processo di vendita, ad esempio, l'input è l'ordine da
clienti ricevuto dall'ufficio commerciale, piuttosto che l'esigenza di indurre il consumatore
ad acquisire i prodotti aziendali; nel caso, invece, del processo di gestione del personale,
l'input è costituito dalle esigenze di acquisizione di risorse umane, qualitativamente e
quantitativamente rispondenti alle esigenze espresse dalle varie unità organizzative
aziendali, piuttosto che l'esigenza di gestire al meglio il personale già impiegato. In
sostanza, il processo non è che un flusso continuo di attività, il cui inizio è rappresentato da
determinati input ed il cui termine si sostanzia nella realizzazione di determinati output.
«Al di sotto» dei processi possono essere individuati differenti livelli di aggregazione delle
attività, quali i seguenti:
-
il livello di sub-processo: ad esempio, nel processo «commerciale» di un'azienda
c'è il sub-processo dell'attività di pubblicità e promozione;
-
il livello di segmento: ad esempio, nel sub-processo dell'attività di pubblicità e
promozione c'è il segmento della sola attività pubblicitaria;
-
il livello di macro-attività: ad esempio, il segmento della sola attività
pubblicitaria è a sua volta articolabile nelle molteplici attività di pubblicità sui
vari mass- media. Ciascuna macro-attività si articola ancora in una serie di
operazioni elementari, costituenti un insieme compiuto, definite semplicemente
«attività».
In effetti, comunque lo si voglia definire, a seconda delle diverse dimensioni del
medesimo, il processo non è che un'aggregazione di attività finalizzate al raggiungimento
di un medesimo obiettivo e l'obiettivo verso cui sono volte le attività aziendali, costituenti
un processo, è il risultato del processo, per giungere al quale l'azienda deve garantire a
42
4. L’approccio per processi
ciascuno di essi degli input, ovvero delle risorse di partenza. Nel seguito si userà il termine
«processo» genericamente, indipendentemente dalle dimensioni del medesimo.
Ogni processo ha specifici clienti ai quali sono destinati gli output che produce: i clienti del
processo possono essere sia interni (ovvero, altri processi) sia esterni all'azienda (ovvero, i
processi di sub- fornitori, qualora ve ne siano, o i processi dei clienti finali). In relazione a
tali utenti è possibile definire la missione al conseguimento della quale deve volgere ogni
processo. Il processo può attraversare i confini organizzativi; infatti, lo svolgimento del
medesimo «può richiedere la partecipazione e l'operato sia di diverse unità organizzative
appartenenti alla medesima impresa sia di organizzazioni aziendali differenti (outsourcing).
Nella maggior parte dei casi, pertanto, il suo fluire è indipendente dalla struttura
organizzativa formale ed esso attraversa in orizzontale la struttura verticale delle funzioni
(transfunzionalità del processo), ponendo enfasi sul modo in cui viene svolto il lavoro e
sui collegamenti tra le funzioni stesse in logica cliente-fornitore interni» 15 .
Il grafico che segue chiarisce quanto sopra, con particolare riferimento al processo
aziendale di «gestione dei crediti commerciali».
DIREZIONE
GENERALE
AREA
COMM.
AREA
AMM.
AREA
FINANZA
UFFICIO
LEGALE
PROCESSO DI «GESTIONE DEI CREDITI COMMERCIALI»
L'intera azienda potrebbe essere rappresentata come un sistema di processi, prescindendo
dalla struttura organizzativa adottata.
I risultati in funzione dei quali si è in grado di esprimere un giudizio sull'efficienza ed
efficacia di un processo sono esprimibili in termini di:
-
costo, intendendosi con esso il costo delle risorse da impiegare per svolgere il
processo medesimo;
15
G. T OSCANO, La misurazione delle performance di processo tra Non Financial Indicator ed Activity Based Accounting,
in Budget, 5, 1996
43
4. L’approccio per processi
-
tempo, interpretabile come il tempo necessario per realizzate la sequenza delle
attività che si organizzano in processo;
-
qualità, intendendosi con essa sia il livello qualitativo conseguito nello
svolgimento del processo, sia quello conseguito nell' output di quest'ultimo;
-
flessibilità, intesa come la capacità del processo di reagire elasticamente ai
repentini cambiamenti delle variabili esogene.
Si è soliti dare un giudizio sulla bontà di esecuzione di un processo, vincolando il
medesimo alla quantificazione di costi e tempo ed alla espressione di qualità e flessibilità
dello stesso: ovvero, più esso presenta bassi costi, tempi di realizzo brevi, elevati livelli
qualitativi e flessibilità soddisfacente, migliore è il giudizio che se ne può trarre. In tal
caso, il processo crea valore per il cliente e per l'azienda.
4.2.2
Classificazioni dei processi aziendali
Una volta definito il concetto di processo, è importante chiarire quali siano i processi
all'interno delle aziende ed in che misura la loro classificazione sia in un certo senso
standardizzabile ed adattabile alle varie realtà. Tanto la dottrina economico-aziendale
quanto la prassi manageriale sono concordi nel sostenere che in tutte le aziende
appartenenti allo stesso comparto (industria, commercio o servizi) i processi siano mo lto
simili, pur con le inevitabili differenziazioni. Sicuramente definire la mappa dei processi
aziendali è più difficile che non definire la mappa delle funzioni aziendali, poiché molto
condizionata da quelle che sono le singole specificità aziendali.
Un esempio di una mappa di processi, valido indicativamente per le imprese industriali con
produzione per il magazzino, potrebbe essere il seguente (sono possibili sovrapposizioni
tra un processo e l'altro):
-
il Ciclo attivo;
-
il Ciclo passivo;
-
il processo della amministrazione;
-
il processo della progettazione e dello sviluppo del prodotto;
-
il processo dello sviluppo delle capacità produttive e tecnologiche aziendali;
-
il processo della logistica (in entrata ed in uscita);
-
il processo della produzione;
44
4. L’approccio per processi
-
il processo legato alle attività commerciali ed all'assistenza al cliente (vendita e
marketing);
-
il processo della finanza e degli investimenti;
-
il processo della organizzazione e gestione delle risorse umane;
-
il processo della pianificazione, programmazione e controllo;
-
il processo della manutenzione;
-
il processo della produzione informatica dei dati ed EDP.
Per chiarire con un esempio, il processo identificato con il termine «ciclo passivo» indica
l'intero processo di acquisto, da parte dell'azienda, di beni o servizi e comprende tutte le
attività connesse alle transazioni legate all'acquisto medesimo ed alle operazioni di
pagamento dei debiti sorti verso i fornitori.
il «ciclo passivo» nasce, pertanto, nel momento in cui si manifesta il bisogno di acquisire
dati fattori produttivi (richiesta d'acquisto), continua con la ricerca del bene o del servizio
richiesto e successivamente con l'emissione dell'ordine al fornitore, con il ricevimento,
controllo ed accettazione della merce, l'immagazzinamento della medesima, il ricevimento
e contabilizzazione della fattura da fornitore, la verifica della stessa ed il pagamento del
debito. Il «ciclo passivo» si caratterizza pertanto con una logica di interfunzionalità e
necessita per la sua corretta gestione del massimo grado di integrazione aziendale.
Il «ciclo attivo», invece, comprende tutte le attività connesse alle transazioni legate alla
vendita dei prodotti o servizi aziendali ed alle operazioni di incasso dei rispettivi crediti
verso i clienti. Esso nasce, pertanto, con il ricevimento dell' ordine d'acquisto da cliente e
continua con la verifica della solvibilità del cliente e della disponibilità della merce in
magazzino; prosegue poi, alternativamente, con la spedizione della merce, o con l'invio
dell' ordine alla produzione, qualora l'azienda operi senza magazzino o sia sfornita della
merce richiesta; il processo continua, a merce disponibile, con la spedizione della
medesima al cliente, l'emissione e contabilizzazione della fattura, nonché il successivo
incasso della medesima.
Segue un ulteriore esempio riferito invece ad un'impresa erogatrice di servizi:
-
il processo della definizione del servizio da offrire e presentazione all'utente;
-
il processo della vendita del servizio e le relaZioni post- vendita con il cliente;
45
4. L’approccio per processi
-
il processo della progettazione, realizzazione e sviluppo delle strutture necessarie
all'erogazione del servizio;
-
il processo della produzione del servizio;
-
il processo di acquisizione dei fattori produttivi necessari all' erogazione del
servizio, compreso il fattore umano;
-
il processo della movimentazione di tali fattori produttivi (logistica);
-
il processo dello sviluppo dei processi gestionali, del sistema della qualità e dei
sistemi informativi;
-
il processo della gestione del ciclo amministrativo- finanziario;
-
il processo della pianificazione, programmazione e controllo;
-
ecc.
A ben vedere, non vi sono differenze salienti in merito al contenuto dei principali processi
rilevati sia nelle aziende industriali sia in quelle di servizi,
Le classificazioni proposte sono molteplici e valide generalmente per i vari comparti
aziendali, anche se gli autori spesso fanno esplicito riferimento nelle loro elaborazioni ad
aziende tipicamente industriali.
Si citano di seguito alcuni Autori che, in anni recenti, hanno approfondito l'argomento:
-
M. Porter divide i processi in due grandi gruppi: da una parte i processi primari,
cioè quelli di logistica, di produzione e vendita; dall' altra parte i processi di
supporto, quali l'approvvigionamento, la gestione delle risorse umane, la ricerca e
lo sviluppo e le attività infrastrutturali.
-
Davenport suggerisce di classificare i processi lungo tre dimensioni
fondamentali:
o l'entità, che porta a distinguere i processi in interorganizzativi,
interfunzionali ed interpersonali;
o gli oggetti sottoposti a trasformazione, siano essi fisici piuttosto che informativi;
o il tipo di attività prevalente, sia essa operativa o manageriale: sono
classificati come operativi i processi di sviluppo dei prodotti, acquisizione
46
4. L’approccio per processi
dei clienti, produzione, logistica, gestione ordini e servizi post-vendita; sono
invece processi di management il processo di monitoraggio delle
performance, di gestione delle informazioni, di gestione delle risorse
umane, di pianificazione e di gestione patrimoniale
La classificazione sulla base di quest'ultima dimensione ricorda molto quella di Porter, con
la sola eccezione relativa al processo di approvvigionamento, che per quest'ultimo
costituiva processo di supporto, mentre per Davenport è processo operativo.
Nella stessa logica si pone la classificazione proposta da Earl e Khan, i quali distinguono i
processi a seconda dell'impatto sulle performance che ciascun processo ha (impatto diretto
o indiretto) e della strutturabilità delle performance stesse, individuando le quattro
categorie seguenti:
-
processi di «network»: si tratta di processi che si estendono oltre i confini
dell' impresa, coinvolgendo fornitori e clienti. La riprogettazione di tali processi
può consentire di ridefinire la missione ed il posizionamento dell'azienda
all'interno della catena del valore del settore;
-
processi di «management»: si tratta di processi con i quali sono pianificate,
gestite e controllate le risorse, quali, ad esempio, la gestione delle risorse umane,
la gestione dell'informazione ed il monitoraggio delle performance;
-
processi «core»: si tratta di processi chiave, coincidenti con le attività primarie
nella catena del valore, centrali per il funzionamento del business. Essi hanno un
impatto diretto sui fattori critici di successo dell'impresa e presentano legami
diretti con i clienti esterni;
-
processi di «supporto»: si tratta di processi con clienti interni e rappresentano il
«back office» dei processi chiave.
Ancora si può ricordare la classificazione proposta da G. Stalk e T. H. Hout, i quali
propongono di tenere distinti processi facenti parte delta sequenza principale ed i processi
complementari: i primi sono i processi che contribuiscono a fornire direttamente valore al
cliente, mentre i processi complementari sono tutti gli altri.
I vari Autori sono pertanto pressoché concordi nel suddividere i processi in due grandi
gruppi, quello comprendente i processi facenti parte del ciclo di acquisto-trasformazionevendita e quello comprendente tutti i processi di supporto ai primi. L'attenzione per altro
47
4. L’approccio per processi
può essere anche focalizzata sull' incertezza legata alle attività svolte e sulle relazioni poste
fra le posizioni organizzative coinvolte nel processo stesso.
La mappa tipica dei processi, brevemente tratteggiata precedentemente, potrebbe essere
allora riletta nel modo seguente:
-
processi principali: logistica in entrata, logistica in uscita, produzione, vendite e
marketing;
-
processi di supporto: progettazione/sviluppo nuovi prodotti; organizzazione e
gestione delle risorse umane; pianificazione, programmazione e controllo;
manutenzione; finanza ed investimenti; amministrazione; ciclo attivo; ciclo
passivo; sviluppo capacità produttive e tecnologiche aziendali; produzione
informatica dei dati ed EDP.
Fra i processi di supporto è poi possibile distinguere tra processi di supporto alla
produzione (sviluppo capacità produttive e tecnologiche aziendali, manutenzione, ecc.) e
processi di management (pianificazione, programmazione e controllo, finanza ed
investimenti, ecc.). Questi ultimi, a differenza dei precedenti, tipici nelle imprese
industriali, esistono in tutte le tipologie d'impresa, in quanto erogatori di output utili o
necessari indipendentemente dal comparto considerato.
Una ulteriore classificazione, particolarmente significativa per la sua peculiarità, è quella
proposta da O'Brien, in quanto essa prevede di distinguere i processi nelle seguenti
categorie:
-
«transaction-based process»: caratterizzati da alti volumi di unità di output di
modesta dimensione unitaria e di limitata variabilità (ad esempio, il processo
degli ordini di vendita, ecc.);
-
«matter-based process»: caratterizzati da bassi volumi di unità di output di
rilevante dimensione unitaria e di più elevata variabilità (ad esempio, il processo
di rilascio delle richieste di costruzione, ecc.);
-
«project-based process»: caratterizzati dalla esistenza di una specifica unità di
output (ad esempio, il processo di sviluppo di nuovi prodotti, ecc.);
-
«facility-based process»: caratterizzati dalla assenza di una specifica unità di
output (ad esempio, il processo di ottenimento di informazioni di marketing,
ecc.).
48
4. L’approccio per processi
In sostanza, con questa classificazione si presenta una scala decrescente di raggruppamento
dei processi (dai «transaction-based» ai «facility-based»), in relazione alle due
fondamentali dimensioni del grado di standardizzazione, quella cioè del grado di
standardizzazione dei flussi di attività e del grado di standardizzazione dei contenuti del
processo, ovvero del grado di predittività dei contenuti del risultato del processo, cioè del
suo prodotto.
Tale classificazione è particolarmente significativa in quanto consente di legge re una
correlazione tra la tipologia di processo considerata e la metodologia di «process
management» applicabile, come si chiarirà nel prosieguo. Inoltre essa consente di superare
alcuni limiti delle classificazioni precedenti, fra i quali quello della difficoltà di distinguere
i processi in molti casi in operativi e manageriali (come ad esempio nel caso del processo
di sviluppo di un nuovo prodotto).
4.3
La gestione per processi come strumento di creazione del valore
La voluta focalizzazione sul concetto di processo come insieme di attività rende esplicito il
fatto che il successo di un' azienda dipenda da come sono svolte le attività in essa e dal loro
grado di integrazione; inoltre, la prospettiva unitaria con la quale vengono percepite le
attività di un'organizzazione consente un reale orientamento al cliente, in quanto ciò che
conta è produrre output di valore.
Il paradigma manageriale che consegue prevede che l'azienda venga studiata come insieme
di processi, al fine della gestione efficiente ed efficace degli stessi. L'interesse della visione
per processi è allora particolarmente motivato alla luce dell'obiettivo generale della
creazione del valore, cioè dell'accrescimento del capitale economico dell' azienda.
L'impresa, «in condizioni di economia di mercato, perdura e si sviluppa solo generando
nuovo valore: perciò la creazione di valore è la ragione essenziale della sua sopravvivenza
a lungo termine, della sua attiva partecipazione alla produzione di risorse per la collettività,
del suo contributo per il benessere sociale»16 .
Perché l'azienda possa continuare la propria esistenza è fondamentale che essa produca
flussi reddituali/finanziari tali da consentirle di continuare ad esercitare le operazioni
economiche proprie della sua funzione. Ciò avviene solo se il valore potenziale percepito
dall'imprenditore si traduce in capitale economico e se le risorse e le competenze
16
L. GUATRI, Manifesto dell’impresa valore: appello ad un comune impegno per la definizione dell’impresa moderna, in
Finanza, Marketing e Produzione, n. 2, 1992, pag. 10
49
4. L’approccio per processi
dell'azienda si traducono in vantaggio competitivo, ovvero se riescono a convincere il
cliente potenziale del valore del prodotto aziendale, realizzato a costi contenuti, con le
giuste caratteristiche ed ottenuto con l'appoggio degli «stakeholder».
A questo riguardo preme sottolineare come gli obiettivi aziendali siano definiti da cinque
principali gruppi di portatori di interessi in azienda «stakeholder»: gli azionisti, i clienti, il
personale, i fornitori e la comunità intera. I portatori di interesse in azienda sono a ben
vedere quei soggetti o gruppi di soggetti o istituzioni, in grado di decretare il successo o
meno dell'azienda.
Come obiettivo primario di pianificazione strategica l'azienda pone l'obiettivo perseguito
dai propri azionisti, in quanto portatori di capitale a pieno rischio. Il caso a cui ci si
riferisce è quello in cui gli azionisti di un'impresa, orientata al profitto, perseguano
l'obiettivo della creazione del valore economico del capitale della medesima. La scelta
della strategia che consenta il raggiungimento di tale obiettivo va effettuata, però, solo
dopo aver considerato anche le capacità e le aspettative: dei clienti, dei fornitori, del
personale e della comunità, che circondano l'azienda.
In particolare, i clienti stabiliscono ciò che l'azienda deve fare per raggiungere gli obiettivi
primari indicati dai propri azionisti. I clienti «vogliono prodotti che rispondano alle loro
aspettative, in relazione a tutte le dimensioni della loro esperienza con l'azienda e con il
prodotto in senso lato. Pertanto, al fine di soddisfare pienamente gli obiettivi primari,
l’azienda deve tenere sotto controllo la propria capacità di soddisfare i clienti. Le
aspettative di questi sono relative al costo di prodotto, alla qualità ed al servizio»17 .
Un modo importante per conseguire tale obiettivo consiste nel perseguire e rafforzare
costantemente i vantaggi competitivi aziendali, in termini di costo, di qualità e servizio.
Conseguiti forti vantaggi competitivi, il cliente è indotto ad attribuire maggior valore al
bene o al servizio offerto dall'azienda, riconoscendo prezzi più elevati o acquistando
maggiori quantità. Il maggior valore per il cliente - a parità di altre condizioni - comporta
un maggior valore per l'intera azienda. Ai fini della creazione del valore per il cliente e per
l'azionista, è necessario, più ancora che opportuno, adottare un approccio per processi.
Un esempio può aiutare a comprendere come la catena del valore di un impresa, a ben
vedere, sia una rete complessa di processi, interagenti gli uni con gli altri, i quali
forniscono degli output all'ambiente esterno. L'esempio che segue è relativo ad un impresa
17
A. ATKINSON, R.D. BANKER, R.S. KAPLAN , S.M. YOUNG , op.cit., pag. 306
50
4. L’approccio per processi
tipicamente manifatturiera, in cui il ciclo di produzione economica è scomponibile in otto
diversi processi:
-
gestione del flusso finanziario;
-
gestione del flusso logistico;
-
acquisti;
-
produzione;
-
vendita;
-
metodi e qualità;
-
gestione del ciclo di vita del prodotto;
-
gestione del ciclo di vita del processo.
Tali processi risultano essere interrelati fra di loro, producendo i seguenti output:
-
il processo della gestione finanziaria, se correlato con gli acquisti determina le
modalità di pagamento, se correlato con il processo di vendita, interfacciato a sua
volta con il processo logistico, determina le modalità di gestione del credito;
-
il processo della gestione del flusso logistico, correlato con la produzione e le
vendite, determina le date di consegna;
-
il processo di produzione, correlato con gli acquisti ed interfacciato con il
processo della gestione del flusso logistico, determina i prodotti consegnabili;
-
la vendita, correlata con il processo produttivo e con il processo di gestione del
flusso logistico, determina i prodotti venduti;
-
il processo della gestione del ciclo di vita dei prodotti, correlato con la gestione
del ciclo di vita del processo, attraverso il processo di metodi e qualità, essendo
interrelati questi ultimi con tutti i processi aziendali, determina il concetto di
prodotto utile.
Gestire per processi è il principio base di molte tecniche, con varie modalità di intervento,
ma il filo conduttore che accomuna le medesime e rappresenta l'insieme dei vantaggi che
tale approccio può apportare alla efficiente gestione d'azienda è il seguente: la
soddisfazione del cliente, che innesca l'intero meccanismo della creazione del valore, è
determinata in linea diretta ed immediata dal funzionamento dei processi e solo
51
4. L’approccio per processi
indirettamente dalle funzioni (in effetti, per citare un esempio chiarificatore, è inutile avere
un eccellente processo di produzione dei prodotti finiti ed un processo di vendita
inadeguato. Il cliente risulta soddisfatto, e l'azienda ha adempiuto alla propria missione,
solo se esistono condizioni di efficienza ed efficacia complessiva e di coordinamento fra i
vari processi principali); inoltre, sia il cliente esterno, sia la direzione aziendale, sono
interessati ad avere dei referenti che siano responsabili di interi processi, in modo da poter
verificare agevolmente le responsabilità stesse.
Da un punto di vista strettamente organizzativo, nell' organizzazione aziendale funzionale,
che rappresenta la struttura più logicamente vicina all'approccio per funzioni, i responsabili
delle singole unità organizzative funzionali non dispongono degli strumenti né delle leve
decisionali per conseguire risultati di processo.
Il responsabile di processo è però una figura sempre più determinante, tanto per ciò che
concerne l'individuazione di responsabilità definite all'interno dell' azienda, quanto per i
rapporti con il mondo esterno alla medesima. Un esempio consente di chiarire il concetto
qui espresso: il processo di gestione degli ordini da clienti è un tipico processo trasversale,
a cui partecipano sia l'ufficio commerciale (il quale riceve l'ordine stesso), sia il magazzino
prodotti finiti (il quale, ricevuto l'ordine a sua volta dall'ufficio commerciale, movimenta il
prodotto richiesto), sia l'ufficio amministrativo (il quale gestisce le pratiche amministrative
della fatturazione e del successivo incasso). Il processo potrebbe poi ulteriormente
complicarsi, nel caso di un' azienda senza magazzino prodotti finiti, operante, per esempio,
su commessa: in tale circostanza verrebbe coinvolta anche la produzione ed eventualmente
l'ufficio acquisti. Chi però fra di essi sia il responsabile dell'intero processo di gestione
degli ordini da clienti, sia agli occhi del cliente che a quelli del vertice aziendale, non
appare chiaro, ed il tutto va a discapito del rispetto dei tempi e dell'efficienza nello
svolgimento del processo stesso.
L'approccio funzionale, ed in particolare l'assetto organizzativo ad esso conseguente,
presenta come visto due grossi limiti: il primo è quello di non dare il giusto peso
all'esigenza di coordinamento fra le varie attività aziendali, sacrificando la soddisfazione
del cliente e la connessa possibilità di creazione del valore per l'azienda; il secondo è
quello di non consentire la chiara identificazione delle responsabilità sul funzionamento
dei vari processi aziendali.
In altre parole: «sotto l'influenza del principio di Adam Smith della disaggregazione del
lavoro nei suoi compiti elementari e della assegnazione di ciascun compito ad uno
52
4. L’approccio per processi
specialista, le aziende ed i loro manager si focalizzano sulle singole fasi del processo... e
tendono a perdere di vista l' obiettivo più importante, che è quello della consegna della
merce nelle mani del cliente che l'ha ordinata»18 , il quale deve poter individuare,
unitamente alla direzione aziendale, i responsabili del funzionamento dei singoli processi.
4.4
Gli strumenti e le metodologie della gestione per processi
Gestire i processi, o, come usa l'espressione anglossassone, il «process management», si
concretizza in una serie di metodi e tecniche come il «business process reengineering 19 », il
lavoro per obiettivi, la qualità totale, il «just in time20 », ecc. Il concetto di fondo che con
esso si vuole identificare è il seguente: l'azienda può migliorare le sue prestazioni,
soddisfacendo il cliente, modificando la sua logica gestionale da un'ottica di tipo
esclusivamente funzionale ad un'ottica anche di processo. Tutte le metodologie, i metodi e
le tecniche, volti alla gestione ed al miglioramento dei processi esistenti, nonché alla
definizione di nuovi processi, vanno classificati come appartenenti a tale approccio.
Si è parlato di visione dell'azienda per processi e se ne è giustificata l'enfasi che
recentemente caratterizza tale approccio, si è chiarito il concetto stesso di processo e se ne
18
M. HAMMER, J. CHAMPY , Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano, 1994, pag. 41
19
Il business process reengineering è una attività di modificazione radicale di uno o più processi aziendali che muta le
condizioni di produzione di un prodotto/servizio in maniera percepibile dal cliente (A. Biffi - N. Pecchiari).
20
Tipo di organizzazione e gestione produttiva (criterio logistico-produttivo) le cui tecniche operative sono basate su due
sistemi analoghi, ma appartenenti a due diverse scuole di pensiero:
il sistema Kanban (cesto, contenitore) della scuola giapponese, il primo in ordine di tempo
il sistema MRP (I-II) della scuola nordamericana
Tale approccio logistico-produttivo si basa sui seguenti principi:
raggiungimento di un elevato livello di qualità
realizzazione, in ogni attività di un alto livello di efficienza
tendenza alla semplificazione e alla trasparenza dei processi e dei metodi produttivi con
individuazione delle attività non conformi che non aggiungono nuovo valore
riduzione delle scorte
aumento della rotazione delle scorte
miglioramento del servizio (es.: rispetto delle date di consegna)
riduzione degli ordini inevasi
riduzione della burocrazia interna
tempi di risposta (lead time) più veloci
Le condizioni per il funzionamento del sistema sono:
processo a flusso continuo
riduzione al minimo dei tempi di attrezzaggio
blocco del programma produttivo per difettosità e difficoltà a modificare il ritmo produttivo o il mix
di prodotti
stabilità della produzione, (le varianti in corso vengono eseguite al di fuori del sistema)
assenza di interruzioni e di difetti della produzione
la disciplina e il coinvolgimento di tutti
Il just in time è l’approccio dell’azzeramento: zero scorte, zero attese, zero tempi, zero blocchi, zero trasporti, zero
difetti, zero ordini inevasi, zero ritardi nelle consegne (v. kanban e MRP).
53
4. L’approccio per processi
è tentata una classificazione; è bene ora analizzare le peculiarità tipiche di una gestione per
processi.
Quando si utilizza il termine «gestione» vengono in mente essenzialmente due accezioni:
-
la «gestione» nell' ottica del mantenimento dell' esistente. La gestione per
processi, in tale ottica, deve intendersi come gestione dell'ordinario, ovvero come
gestione e controllo sul corretto e regolare svolgimento delle attività e dei
processi definiti;
-
la «gestione» nell' ottica del miglioramento. In questo senso, la gestione non è
più solo supervisione sul quotidiano svolgimento dei processi, ma diviene
gestione propositiva, ovvero si sostanzia in un'attività continua e regolare, ma
anche straordinaria, volta al perfezionamento o al rivoluzionamento delle
modalità di esecuzione dei processi e delle attività aziendali, con l'obiettivo di
conseguirne un miglioramento continuo o radicale.
La gestione del processo nell' ottica del mantenimento 21 presuppone sia l'individuazione di
figure specifiche, soggetti di responsabilità nonché di autorità di processo, sia la
determinazione di un sistema di controllo e misurazione delle performance di processo.
Il «Process Management» così inteso, ovvero il governo dei processi gestionali, non è che
un sistema manageriale formalizzato che:
-
si propone di diffondere in azienda e di infondere in tutti gli operatori aziendali la
sensibilità verso lo svolgimento per processi nell'adempimento delle quotidiane
attività lavorative, con l'ottica sempre rivolta al raggiungimento degli obiettivi
strategici aziendali di creazione del valo re;
-
si propone di diffondere la conoscenza del fatto che l'azienda è attraversata
trasversalmente da processi, i quali hanno fornitori e clienti interni, e dal fatto che
per conseguire la soddisfazione del cliente finale sia importante che anche i
clienti interni, in ogni fase del processo, siano soddisfatti dell' output ricevuto;
-
si avvale di approcci di contabilità direzionale (ad esempio, «Activity Based
Management Accounting22 ») in grado di fornire ai soggetti responsabili
21
per «mantenimento dell’esistente» deve intendersi anche la gestione quotidiana di un processo, frutto di un’operazione
di reingegnerizzazione una tantum
22
L’ABM fornisce gli strumenti e le informazioni necessarie per realizzare l’eccellenza sotto quattro aspetti
fondamentali: la qualità totale, il miglioramento continuo, l’eliminazione delle attività a non valore aggiunto e
54
4. L’approccio per processi
informazioni sulle performance di efficacia e di efficienza dei processi aziendali.
Una specifica contabilità analitica per attività («Activity based Costing 23 ») e per
processi («Process Costing 24 ») elabora, in particolare, informazioni sui parametri
di misurazione di tutti quei fattori necessari ed indispensabili per conseguire la
soddisfazione del cliente e con essa la creazione di valore per l' azienda, nonché
sui costi delle attività e dei processi gestionali (fra i quali anche di quelli che non
creano valo re per il cliente, né per l' azienda).
4.5
Il miglioramento graduale e reengineering
Si faccia ora riferimento alla seconda accezione relativa aI concetto di gestione nell' ottica
del miglioramento» e, cioè, al concetto di gestione per migliorare e non alla semplice
gestione/conservazione dell' ordinario.
Poiché per migliorare bisogna essere aperti al cambiamento, per poter comprendere il
concetto di gestione «migliorativa» è necessario affrontare il tema del cambiamento ed, in
l’inefficienza. L’ABM misura questi fattori critici di successo e cerca di eliminare perdite di tempo, eccessiva burocrazia,
inefficienti attività a valore aggiunto. L’ABM segue la concezione di M. Porter e precede il Process Management ossia la
direzione per processi che viene così valorizzata rispetto a quella per funzioni. L’ABM cambia il modo in cui le imprese
controllano i costi. Questa concezione collega i costi aziendali alle attività (ABC). Il costo di prodotto è la somma dei
costi di tutte le attività ad esso connesse sulla base dell’utilizzo di ogni attività. La visione tradizionale invece era basata
sul concetto che i costi devono essere controllabili dai responsabili dei centri di costo perché a questi è dato il compito di
minimizzare la differenza tra i costi a budget e i correlativi costi consuntivi. Tale processo considera prevalente un uso
efficace delle risorse. La sfida sta nel comprendere quando i cambiamenti del mercato, nella competizione e nella
tecnologia provocano così ampie conseguenze da rendere imprescindibile l’introduzione del miglioramento in azienda.
Le imprese per raggiungere la leadership competitiva di un mercato, devono riuscire a metter in rilievo i fattori di
efficienza da influenzare e stimolare. Il management deve esercitare una pressione costante sull’intera organizzazione per
ottenere riduzioni di costi e guadagni di produttività. Il controllo di questo processo è un fattore critico dato che è difficile
riguadagnare la competitività dei costi una volta persa. L’ABM, con il quale l’enfasi passa dal prodotto al processo è un
potente strumento per gestire le complesse operazioni aziendali, poiché consente una individuazione dettagliata delle
diverse attività. La disaggregazione delle attività dei centri di costo è un “prius” rispetto alla riaggregazione per processo.
L’ultima fase dell’ABM è rappresentata dalla gestione per processi – il process management – che rappresenta la risposta
alla necessità di ottenere miglioramenti continui e duraturi oltre che sul piano operativo anche su quello della gestione
competitiva e strategica. L’ABM ha dato vita quindi al Process Management, la cui considerazione è oggi di vitale
importanza.
L’ABM in sintesi è l’insieme di ragionamenti che ricavati dall’”ABC” permettono all’impresa di guidare le scelte
nell’area logistico-produttiva realizzando economie di costo e l’ottimizzazione dei processi. Il problema è quello di
combinare l’utilizzo di varie configurazioni di costo provenienti da tecniche vecchie (old) e nuove (new) integrate in
quanto non esiste un costo “vero”, ma un costo strategicamente corretto. La determinazione dei costi deve essere
collegata alle strategie (scopi e obiettivi) che si vogliono realizzare, ossia vi è una relazione tra strategie, complessità
organizzativa e costi di prodotto.
23
Sistema di analisi dei costi che pone le attività come fondamentale oggetto di calcolo dei costi. Mentre i criteri
tradizionali di calcolo dei costi pongono come primario oggetto di calcolo il prodotto o i centri di costo, in questa ottica si
focalizzano le attività elementari e i relativi costi. I costi delle materie, della mano d’opera diretta e i costi indiretti per
attività nel loro insieme costituiscono il costo industriale o il costo complessivo (full costing o costo pieno). Gli autori
che hanno concepito e introdotto l’ABC sono stati Cooper e Kaplan (1988). Con questo criterio innovativo per
determinare il costo dei prodotti vengono analizzate le attività ( o operazioni) di supporto alla trasformazione economicotecnica, intesa in senso lato come l’intero processo che va dall’acquisizione delle materie prime alla distribuzione dei
prodotti finiti, con l’obiettivo di determinare il valore aggiunto di tale attività.
24
Il costo che si deve sostenere per realizzare un particolare processo di produzione.
55
4. L’approccio per processi
particolare, delle varie modalità in cui l' azienda può vivere i propri cambiamenti, tanto con
riferimento ad aspetti strategici quanto con riferimento ad aspetti procedurali.
I cambiamenti possono infatti consistere in semplici perfezionamenti degli strumenti
operativi e delle procedure esistenti, ma possono anche consistere in modifiche graduali e
migliorative delle strategie, della struttura e dei processi (cambiamenti incrementali), o
addirittura in modifiche sostanziali dei medesimi (cambiamenti radicali).
Esistono sostanzialmente due macro-tipologie di cambiamenti in azienda, quella
incrementale e quella radicale. La prima parte da una situazione reale aziendale e si
propone di individuarne i limiti ed i punti di debolezza gradatamente nel tempo, per
migliorarla ai fini del perseguimento della creazione del valore. La seconda tipologia,
invece, non parte da una situazione esistente o, meglio, il proposito è proprio quello di
conseguire miglioramenti sostanziali e significativi nell'efficienza ed efficacia della
gestione, reinventandosi ex-novo la strategia e la struttura aziendale ottimale, liberi dai
condizionamenti dell' esistente.
Anche la gestione migliorativa dei processi si sostanzia fondamentalmente in due tipologie
di intervento differenti: gli interventi di tipo incrementale («BPI - business process
improvement») e gli interventi di tipo straordinario («BPR - business process
reengineering»). I primi caratterizzano una gestione per processi volta al continuo e
graduale miglioramento degli stessi ed è coerente con la logica del cambiamento
incrementale; i secondi, invece, caratterizzano una gestione volta al radicale ridisegno dei
processi inadeguati ed è coerente con la logica del cambiamento radicale.
Al di là delle ,differenze sostanziali fra le due tipologie di gestione, esse presentano alcuni
fondamentali peculiarità comuni. Fra di esse:
-
l'importanza della soddisfazione del cliente, la quale viene perseguita da tutto
l'insieme dei processi aziendali, con il fine ultimo del conseguimento della
creazio ne del valore per l'azienda. La soddisfazione del cliente rappresenta
sicuramente l'obiettivo di fondo da perseguire, ma anche il criterio valido
nell'analisi e nella gestione dei diversi processi aziendali;
-
l'attenzione nella gestione del cambiamento è rivolta in entrambe le situazioni al
processo, che è l'oggetto del cambiamento stesso: perché il cliente sia soddisfatto
è importante che si crei valore per il medesimo, anche e soprattutto con i processi
trasversali e non solo all'interno delle attività realizzate dalle singole funzioni
56
4. L’approccio per processi
aziendali. In entrambe le ipotesi di gestione può essere opportuno che venga
individuato un responsabile di processo e che la gestione per processi acquisisca
stabilità e venga strutturata;
-
l’Alta Direzione deve sponsorizzare il cambiamento, poiché senza l'appoggio
costante del top management ciascun progetto di cambiamento, qualunque sia
l'intensità dello stesso, rischia di fallire, in quanto l'Alta Direzione rappresenta lo
stimolo ed il collante necessario perché in azienda si creda in una cultura del
cambiamento e la si sviluppi con coerenza;
-
spesso gli interventi di «improvement» e di reengineering comportano modifiche
nelle variabili organizzative aziendali, se non altro perché sono rivolte alla
semplificazione delle medesime;
-
altrettanto importanti sono anche, in entrambe le ipotesi di gestione del
cambiamento, gli effetti sulle tecnologie implementate in azienda sia per ciò che
concerne 1'«Information Technology» sia per ciò che concerne la tecnologia
operativa. Questo quando non si presenti addirittura la circostanza che la
tecnologia, in particolare quella informatica, divenga il motore del cambiamento
medesimo;
-
in tutte e due le ipotesi di gestione dei processi si fa ricorso a misure di
valutazione delle performance dei processi;
-
sia il miglioramento continuo sia quello radicale prevedono che si inizi con
progetti-pilota, dato l'esito incerto di ciascun intervento ed i riflessi sulla «salute»
aziendale. Spesso si preferisce incominciare con un singolo processo o parti di
processo e con una singola parte dell' organizzazione aziendale.
4.5.1
Interventi di tipo incrementale
Si tratta di un approccio caratterizzato dalla gradualità al cambiamento, la quale prevede
che si parta dai processi attuali per apportare miglioramenti di valore, individuandone punti
di debolezza ed applicando i debiti interventi correttivi. Il BPI parte, infatti, da una prima
fase di valutazione del processo attuale («as is»), con la quale si cerca di comprendere se il
processo in analisi sia adeguato alle esigenze del cliente e rispetto alle performance
conseguite dalla concorrenza. Qualora il processo vada migliorato, inizia la seconda fase,
quella cioè in cui viene impostato un lavoro di miglioramento.
57
4. L’approccio per processi
Il BPI viene spesso attuato in una situazione caratterizzata dall'assenza di emergenze
particolari e, nella maggior parte dei casi, esso è indipendente dal cambiamento strategico.
Proprio per questa ragione la gestione incrementale dei processi è atta al conseguimento
anche di piccole opportunità di miglioramento, pur potendone conseguire anche di
notevoli. I processi coinvolti da un BPI sono spesso di ampiezza contenuta ed in numero
elevato, proprio grazie alla gradualità nel cambiamento sui medesimi; spesso accade che
strada facendo vengano individuate nuove opportunità ed aree di miglioramento.
È importante, per il buon esito di una gestione BPI, che vi sia un forte contributo degli
operatori di processo (buttom-up), proprio perché fondamentali per individuare le aree
critiche di miglioramento. In generale, tutta l'organizzazione deve essere disponibile al
cambiamento graduale ed in effetti difficilmente si verificano situazioni di astio e
resistenza.
La metodologia di intervento prevede lo sviluppo delle seguenti fasi:
-
l'identificazione dei processi su cui intervenire: dopo che il progetto di
cambiamento graduale viene definito nelle sue linee essenziali, è necessario che
ci si concentri su un numero non troppo elevato di processi. La scelta deve essere
operata in base ai seguenti criteri:
o criticità del processo in termini di scelte strategiche volte alla creazione
di valore per i clienti;
o inefficienza attuale del processo;
o fattibilità di applicazione della metodologia al processo;
-
la formazione di un team di BPI («team di cambiamento») e l'identificazione di
un responsabile dello stesso («process owner»). Il «team di cambiamento»
dovrebbe essere composto da elementi provenienti dalle varie funzioni aziendali,
ma è possibile che facciano parte del gruppo anche membri esterni all'azienda,
così da garantire maggior obiettività al progetto;
-
l'analisi del processo attuale: essa consente di individuare tutte le possibili aree di
miglioramento. In concreto tale fase prevede la rappresentazione grafica della
mappatura del processo oggetto del cambiamento, con determinazione dei confini
e degli elementi rilevanti (output, input, attività, unità organizzati ve coinvolte e
procedure);
58
4. L’approccio per processi
-
la definizione di misure ed obiettivi di processo, in termini di costo, tempo,
qualità e flessibilità;
-
l'individuazione delle aree di miglioramento: partendo dalle mappe dettagliate è
necessario procedere individuando le aree di inefficienza ed inefficacia del
processo, decidendo per ciascuna di esse se attuare o meno un intervento
migliorativo;
-
l'identificazione e l'attuazione di interventi mirati, consistenti in miglioramenti
sia sulle variabili organizzati ve sia sulla tecnologia per alcune attività. La prima
serie di interventi consiste nella istituzione di un nuovo gruppo, il «team di
processo», ovvero di un gruppo che si occupi operativa- mente della gestione del
processo. Seguono tutta una serie di modifiche alle variabili organizzative, che
vanno dalla ridefinizione dei ruoli e delle mansioni, al maggior grado di delega
riconosciuto ai membri del gruppo, alla riduzione dei livelli gerarchici fino al
limite della struttura piatta, alla modifica dei meccanismi operativi di
comunicazione (lavoro di gruppo), coordinamento, controllo («Activity Based
Costing» e «Process Costing») e motivazione (incentivi individuali ed incentivi
di gruppo). Gli interventi sulla tecnologia consistono, invece, nell'utilizzo delle
tecnologie informatiche nell'ambito della gestione dei processi;
-
la verifica dei risultati, attraverso il confronto fra gli obiettivi specifici di ciascun
processo e la loro realizzazione, in termini di costo, tempo, qualità e flessibilità,
mediante indicatori di performance già applicati al processo nella versione
precedente (le metodologie di riferimento sono l' «Activity Based Costing» o la
sua più recente evoluzione, il «Process Costing», la misurazione dei vari «lead
time» aziendali - cioè dei tempi di attraversamento di ciascun processo in azienda
-, la qualità prodotta e la qualità percepita, la «value-added flow analysis», cioè
l'analisi del flusso di valore nell'ambito del più generale «value management»). Il
«Benchmarking» è un ottimo ele mento di misurazione delle prestazioni dei
processi: l'identificazione delle «best practice» con riferimento a processi
specifici, pur nell'ambito di aziende operanti in settori differenti, consente di
arricchire il sistema di misurazione di spunti di riflessione derivanti da aziende di
realtà differenti e, di conseguenza, di proporre a priori soluzioni varie alla
gestione di un medesimo tipo di processo.
59
4. L’approccio per processi
4.5.2
Interventi di tipo straordinario
L'approccio radicale alla gestione dei processi aziendali presenta caratteristiche distintive
peculiari rispetto alle precedenti. Il BPR è il «ripensamento di fondo ed il ridisegno
radicale dei processi aziendali, finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei
parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità»,
sfruttando le potenzialità e l'integrazione fra le tecnologie informatiche e le risorse umane.
Spesso i progetti di BPR prendono avvio in presenza di situazioni di forte urgenza di
cambiamento e, nella maggior parte dei casi, prevedono il collegamento con la
ridefinizione della strategia. Il BPR consente, in tal modo, di cogliere le grandi opportunità
di cambiamento, coinvolgendo processi ampi e trasversali rispetto alle funzioni ed in
numero limitato. La metodologia di intervento non differisce fondamentalmente da quella
prevista per l'approccio graduale, al di là ovviamente delle modalità concrete di attuazione
e della parte dedicata alla fase di identificazione delle aree di miglioramento, che scompare
nel BPR, per essere sostituita dal ridisegno dei processi.
Tale metodologia applicativa prevede lo sviluppo delle seguenti fasi:
-
l'identificazione dei processi su cui intervenire;
-
la formazione di un team di BPR e l' individuazione di un suo responsabile;
-
una breve analisi del processo attuale: tale fase deve essere sicuramente più
contenuta rispetto a quella dell'approccio BPI, ma si rende comunque necessaria
per attuare una qualsiasi azione di miglioramento;
-
la definizione di misure ed obiettivi di processo, in termini di costo, tempo,
qualità e flessibilità;
-
il ridisegno, l'identificazione e la conseguente attuazione di interventi radicali,
attraverso il ripensamento radicale da parte del team di determinate attività e
processi;
-
l'attuazione di un nuovo processo e la gestione del cambiamento;
-
la verifica dei risultati.
La differenza sostanziale rispetto alla metodologia applicativa del BPI sta nel fatto che le
diverse fasi hanno pesi differenti: nel reengineering, infatti, la fase di analisi del processo
attuale è molto più snella, mentre più impegnative sono le fasi di realizzazione del nuovo
60
4. L’approccio per processi
processo e di gestione del cambiamento organizzativo, attraverso il ridisegno e
l'identificazione di interventi radicali.
Non è possibile stilare un giudizio di merito sulla preferibilità di un'opzione sull' altra, in
quanto esse non sono valide ed efficaci in assoluto, ma la fattibilità delle medesime va
considerata sulla base delle specificità delle singole situazioni concrete. Le due modalità di
gestione del cambiamento hanno infatti logiche ed obiettivi diversi e di volta in volta sarà
necessario procedere con una stima della soluzione più opportuna. I criteri per effettuare
una scelta, in linea di massima, potranno essere l'esigenza di radicalità del cambiamento ed
il grado di disponibilità al cambiamento della struttura organizzativa.
La varietà delle situazioni concrete è tale da prevedere relazioni di complementarità e
relazioni di consegue nza fra i due approcci. Nel primo caso, a livello globale d'azienda, è
possibile che coesistano progetti di miglioramento graduale e di reengineering, con
l'obiettivo simultaneo del miglioramento delle performance aziendali; nel secondo caso,
invece, concluso con successo un progetto di BPR e per non correre il rischio che il nuovo
processo ridisegnato subisca un deterioramento, il management decide di continuare a
tenere sotto controllo il processo e di gestirlo con la metodologia del miglioramento
continuo.
4.6
L 'approccio per processi sotto il profilo organizzativo
Le logiche organizzative dominanti hanno portato ad estreme applicazioni la suddivisione
del lavoro per funzioni, generando, per effetto della frammentazione e «settorializzazione»
conseguenze indesiderate.
L'azienda, secondo tale schema, organizza le proprie unità organizzati ve sulla base dei
compiti elementari svolti, aggregando attorno ad essi le competenze funzionali simili. Un
tipico meccanismo di coordinamento è rappresentato dalla gerarchia, la quale si basa sullo
strumento della delega, nel convincimento che il superiore sia maggiormente competente
in materia specialistica rispetto al subordinato: il subordinato esegue, con una certa
standardizzazione nel comportamento, ed il capo controlla l'esecuzione e gestisce tutto ciò
che non rientra nell'ordinario. In questo tipo di struttura le informazioni circolano
prevalentemente dal basso verso l'alto («feedback») e dall' alto verso il basso (direttive ed
ordini), in senso verticale.
Appare ovvio come questo modello entri in crisi nel momento in cui l'ambiente esterno
fornisca stimoli ed eccezioni a ritmo incalzante, in modo tale da ingolfare la struttura e
61
4. L’approccio per processi
renderne troppo lenta la reazione. Ciò comporta che ai livelli più bassi si perda la visibilità
sui motivi dei comportamenti quotidiani e la standardizzazione dei medesimi diventi
sempre più demotivante. Per rispondere a tale criticità l'azienda ha fatto ricorso a numerosi
meccanismi di coordinamento, incluse figure e ruoli di integrazione, quali i comitati o il
«product manager», non sempre efficaci. Variando continuamente le esigenze del cliente e
del mercato, anche i modelli organizzativi devono essere flessibili e rapidi nell'adattarsi.
L'adozione della visione per processi può portare, infatti, ad un superamento di alcune
delle variabili organizzative aziendali tipicamente funzionali, con il raggiungimento del
caso
limite,
in
cui
la
struttura
organizzativa
funzionale
viene
sostituita
da
un'organizzazione basata sui processi («process driven») ed ai meccanismi operativi
tradizionali si sostituiscono meccanismi nuovi.
L'impresa tende a diventare qualcosa di nuovo, anche da un punto di vista squisitamente
organizzativo, valicando i propri confini e configurandosi nel mercato con un assetto
differente rispetto al passato: essa risulta sempre più essere un'entità costituita da unità di
piccole dimensioni, volta al raggiungimento di obiettivi specifici. Tali unità coincidono
spesso con gruppi di lavoro, orientati agli obiettivi, caratterizzanti l'azienda a tal punto da
farle assumere la tipica configurazione di azienda a rete, con confini labili fra ciò che è interno e ciò che è esterno. Le persone sono organizzate e guidate da regole orientative di
comportamento, con ampia autonomia di operatività, tali da consentire all'azienda stessa di
presidiare con eccellenza la «costellazione» che le gravita attorno: clienti, fornitori,
banche, enti pubblici, ecc.
I nuovi strumenti di coordinamento presuppongono l'esplicitazione e la razionalizzazione
del flusso di attività in sequenza ed in parallelo, finalizzato al raggiungimento di un dato
obiettivo posto: il processo cioè, che, partendo da un elemento attivatore (input) dia un
risultato (output) atteso dal soggetto che lo attiva.
Sia nell'approccio «funzionale» sia in quello «operazionale», la diversa visione
dell'impresa si traduce spesso in un diverso modo di organizzare, gestire e controllare la
medesima, pur essendo maggiormente realistica l'ipotesi di soluzioni ibride. Fra di esse
emerge, ad esempio, quella che propone il mantenimento di una struttura funzionale,
affiancata da gruppi di lavoro trasversali rispetto alle funzioni, i quali, costituiti da
operativi di medio livello appartenenti alle diverse aree aziendali, si occupino della
gestione ordinaria e straordinaria di alcuni o di tutti i processi critici, di prodotti e di
62
4. L’approccio per processi
servizi. L'obiettivo diviene quello di accrescere l'efficacia e l'efficienza di questi ultimi,
nell'ottica della creazione del valore per il cliente e per l'azienda stessa.
Un'ulteriore soluzione ibrida potrebbe essere quella di affiancare alla struttura funzionale,
limitatamente ad alcuni processi critici soltanto (ad esempio per la sola logistica), una vera
e propria struttura per processi: tale soluzione non verrebbe a coincidere con la tipica
struttura a matrice, in quanto non sarebbe replicata la presenza del duplice comando, ma il
responsabile di processo acquisirebbe unica autorità sul medesimo ed, in un certo senso,
anche sui responsabili delle funzioni attraversate dal processo stesso.
Il limite estremo dello stravolgimento organizzativo in tal senso condurrebbe, invece, ad
una vera e propria struttura organizzativa per processi («process driven»): l'idea portante è
quella che le aziende per soddisfare pienamente i loro clienti e, quindi, per creare valore,
debbano individuare i propri processi fondamentali ed organizzarsi intorno ad essi.
Una struttura organizzativa «process driven» pura dovrebbe presentare alcune
caratteristiche peculiari, quali le seguenti:
-
l'organizzazione del lavoro imperniata sui processi;
-
l' individuazione di un responsabile per ciascun processo («process owner»);
-
l'articolazione del lavoro in «team», ciascuno guidato da un «team leader»;
-
la riduzione al minimo dei livelli gerarchici, tanto da parlare di strutture piane o
orizzontali;
-
l' «empowerment» del personale, ossia decentramento del potere ed allargamento
delle mansioni dei singoli;
-
la comunicazione quale strumento essenziale per coordinarsi.
L'unica dimensione rilevante in tale organizzazione diviene allora quella orizzontale ed il
«process owner» ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che lavorano nel
processo. I processi vengono distinti in processi a soddisfazione interna (ad esempio, la
logistica, la produzio ne, la progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti, la vendita ed il
marketing, il ciclo attivo ed il ciclo passivo, ecc.) ed in processi a soddisfazione esterna (ad
esempio, la organizzazione e gestione delle risorse umane, la gestione del sistema
informativo, la finanza e gli investimenti, ecc.): i primi devono esercitare un ruolo di
supporto verso i secondi, non disponendo di alcuna autorità, né di tipo gerarchico, né di
tipo funzionale. All'interno di ogni processo a soddisfazione esterna il lavoro è organizzato
in team, ciascuno guidato da un «team leader», che coordina l'attività dei «team member».
63
4. L’approccio per processi
Esiste allora un solo livello di coordinamento (il «team leader») ed un unico obiettivo per
l'intero team condiviso da tutti i sotto-processi.
Il «team member» dovrebbe essere in grado di svolgere tutte le attività che in una struttura
funzionale tradizionale verrebbero svolte da diversi specialisti. All' interno del «team» i
vari membri devono essere fungibili quanto più possibile fra di loro e sono tutti considerati
responsabili del raggiungimento dell'obiettivo di processo. Poiché il team è investito della
responsabilità del raggiungimento degli obiettivi di processo, deve poter anche disporre
delle idonee leve decisionali: l' «empowerment» consente, infatti, di decentrare il potere e
consentire a chi ne ha la necessità di disporre delle opportune informazioni.
Infine, la comunicazione deve essere modificata nella propria struttura, in quanto non deve
più essere soltanto un momento fisiologico nella vita dell'impresa, ma deve diventare
un'importante leva di management, integrata nelle strategie di business. Il legame forte
dell' azienda non può più essere la gerarchia, ma deve diventare la comunicazione, grazie
anche al supporto dell' «lnformation Technology».
Di seguito si riporta l'esemplificazione grafica di una possibile strutturazione aziendale per
processi:
PROCESSI A SODDISFAZIONE ESTERNA
PROCESSI A SODDISFAZIONE INTERNA
Process owner
Process owner
Process owner
Gestione
S.I.
Gestione
Risorse
Umane
Gestione
Finanza
Aziend.
Process owner
LOGISTICA
Process owner
PRODUZIONE
Process owner
VENDITA
Per ciò che concerne i meccanismi operativi, invece, cambiano i sistemi di valutazione
delle performance, di incentivazione, di controllo, di coordinamento e comunicazione,
64
4. L’approccio per processi
dovendosi adeguare alla nuova orga nizzazione ed articolazione del lavoro ed alla nuova
area di risultato e responsabilità, quale è il processo.
Poiché i compiti sono una conseguenza del processo, non c'è più spazio per strumenti di
descrizione dei compiti e dei ruoli caratterizzati da assoluta staticità, ma il nuovo valore di
guida diviene il profilo di competenza, ovvero «l'insieme di conoscenze teoriche, capacità
professionali e qualità individuali che costituiscono il requisito necessario per lo
svolgimento di più attività accomunate dal medesimo obiettivo di business»25 .
La despecializzazione funzionale implica una preparazione dei «team member», fondata su
un bagaglio culturale di competenze di base, su cui costruire poi le conoscenze
specialistiche richieste dal singolo incarico, che saranno però variabili e non legate al
dipendente per tutta la vita lavorativa. Molti Autori sono concordi nel credere che una
struttura basata sui processi potrebbe però comportare non pochi problemi di gestione, fra i
quali:
-
la ridondanza di personale, necessario per garantire tutte le competenze imposte
dalla gestione;
-
l'impulso che essa potrebbe dare verso un cambiamento frenetico;
-
la preoccupazione di perdere molte delle competenze funzionali;
-
la preoccupazione che i processi, cambiando più velocemente delle funzioni,
possano rappresentare una base instabile su cui fondare l' organizzazione;
-
le resistenze di varia natura all'interno dell' organizzazione (timore per le novità
imprevedibili, preoccupazioni di natura economica, timore di perdere potere,
difficoltà a cambiare abitudini, problemi a livello individuale, ecc.);
-
la non applicabilità a tutte le realtà aziendali incondizionatamente.
Molte di queste critiche potrebbero essere in parte sensate, altre meno, ma, in effetti, nella
pratica aziendale, molte imprese hanno impostato la gestione per processi come
dimensione aggiuntiva della struttura, assegnando la responsabilità di processo a manager
che hanno magari già responsabilità funzionali, o ricorrendo a varie soluzioni ibride.
25
G. BUSELLU , P. COSTANTIN, M. MERUNO , L'organizzazione process driven, in Sviluppo & Organizzazione, n. 142, 1994
65
4. L’approccio per processi
4.7
L'approccio per processi sotto il profilo della rilevazione: il controllo dei processi
Né la gestione, né l'organizzazione possono essere ordinate secondo criteri di efficienza ed
efficacia, senza l'ausilio della rilevazione e della metodica determinazione sia a preventivo
sia a consuntivo dei fenomeni aziendali ed ambientali o di mercato, né senza l'essenziale
contributo dei sistemi di autoregolazione, con i quali vengono assegnati obiettivi e risorse e
valutati a posteriori i risultati conseguiti.
I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, in particolare, costituiscono
un'attività fondamentale per l'impresa, in quanto ne rappresentano un modello di
comportamento gestionale ed in quanto tali vengono da noi letti in tale sede come aspetti
particolari di gestione aziendale: essi, infatti, consentono di impostare l'azione
manageriale, coinvolgendo diversi livelli organizzativi.
Ciò premesso, ferma restando la considerazione per la quale tali sistemi rappresentano
variabili del sistema aziendale, in quanto influenzano il comportamento delle persone in
azienda, ovvero variabili organizzative o sistemi operativi, complementari alla struttura
organizzativa nel definire l'organizzazione aziendale.
Il controllo di gestione, in particolare, rappresenta il momento grazie al quale la direzione
aziendale monitora l' andamento della gestione medesima, così da verificare costantemente
il raggiungimento degli obiettivi aziendali definiti in sede di pianificazione strategica.
Esso si articola in alcuni momenti essenziali:
1. formulazione di obiettivi e programmi di breve periodo;
2. verifica di eventuali scostamenti fra quanto rilevato effettivamente e quanto
preventivato;
3. determinazione di eventua li provvedimenti correttivi.
Il controllo di gestione è un processo direzionale, cioè un momento fondamentale
caratterizzante l'attività di chi governa l'impresa, ovvero di chi la gestisce. Come tale,
sarebbe limitativo considerarlo come puro fatto contabile, sebbene esso faccia uso di
numerosi strumenti contabili, ovvero di un sistema informativo per il controllo economicofinanziario- monetario della gestione. Gli strumenti contabili del controllo di gestione sono
numerosi e fra i più significativi si annoverano i seguenti:
-
la contabilità generale ed il bilancio d'esercizio;
-
la contabilità analitica;
66
4. L’approccio per processi
-
il budget ed i costi standard;
-
il sistema di reporting.
Il processo di controllo di gestione, in particolare se fondato sul budget, si esercita non solo
sull'impresa nel suo complesso, ma anche sulle singole parti in cui la stessa si articola, cioè
sulle unità in cui è suddiviso il lavoro aziendale. Pertanto, tenute debitamente in
considerazione le modalità di gestione connesse all'impresa, nonché le variabili
organizzative che la caratterizzano, il controllo di gestione assumerà connotati via via
differenti.
Il budget nelle aziende tradizionali, tipicamente organizzate per funzioni, si presenta come
un programma di gestione globale 26 , espresso in unità economico- finanziarie, le cui finalità
consistono nella guida e responsabilizzazione del management aziendale verso il
raggiungimento di dati obiettivi globali d'azienda, di breve periodo, coerenti con quelli di
lungo periodo definiti in sede di pianificazione strategica.
Seppur globale, il budget viene articolato per centri di responsabilità, ovvero funge da
strumento di guida e responsabilizzazione non soltanto dell'Alta Direzione, la quale si
occupa della gestione globale d'azienda, ma anche delle varie unità organizzative della
struttura funzionale (o centri di responsabilità). Il budget globale risulta pertanto articolato
in budget settoriali, i quali guidano e responsabilizzano i vari manager nel loro
comportamento.
Il processo di controllo di gestione fondato sui budget si attua non sull'impresa nella sola
sua globalità, ma soprattutto nelle sue singole parti. La «struttura organizzativa d'impresa è
un sistema di autorità e responsabilità, assegnate ai vari organi componenti» e, poiché
l'aspetto economico assume importanza decisiva e le grandezze monetarie oggetto di
misurazione sono prevalentemente grandezze economiche, i centri di responsabilità
individuati dalla struttura organizzativa aziendale sono centri di responsabilità per lo più
economici. Essi di regola vengono classificati come centri di costo, di ricavo e di profitto, a
seconda che la unità organizzativa sia in grado di influenzare in modo diretto ed immediato
rispettivamente solo costi, in prevalenza ricavi, ovvero sia gli uni che gli altri27 .
26
Con il termine «globale» si intende sottolineare come il budget abbracci l'impresa nella sua globalità, ovvero in tutte le
sue aree funzionali, a tutti i livelli organizzativi (direzionali ed esecutivi), a tutti i prodotti ed a tutti gli aspetti in cui è
osservabile la gestione, articolata in processi e combinazioni di processi (economici, monetari-finanziari e patrimoniali).
27
In realtà tutti i centri di responsabilità, sostenendo costi, sono centri di costo, ma ai fini della responsabilizzazione dei
soggetti individuati in ciascuno di essi si tende a distinguerli nel modo indicato
67
4. L’approccio per processi
Quanto programmato in sede di budget andrà poi verificato, attraverso rilevazioni a
consuntivo delle misure effettivamente riscontrabili nei vari indicatori di risultato. I valori
così rilevati andranno confrontati con quelli previsti, articolando, anche in tal caso, l'analisi
per centri di Responsabilità: il documento che scaturirà da tale confronto prende il nome di
«reporting direzionale» ed è essenziale ai fini dell' orientamento delle decisioni, in tema di
interventi correttivi («reporting informativo») e valutazione dei manager aziendali
(«reporting valutativo»).
Il controllo di gestione, tanto nella fase di formulazione dei programmi settoriali, quanto in
quella di consuntivazione e rilevazione dei fatti gestionali, dedica particolare attenzione
alla grandezza «costi». Il modello preminente di qualsiasi contabilità dei costi28 è, a
tutt'oggi, quello fondato sui centri di costo, i quali si identificano, in linea di massima, con
le unità organizzative della struttura aziendale: in una struttura organizzativa per funzioni,
ad esempio, essi coincidono con le aree funzionali aziendali e con le sub-aree delle stesse
(reparti, uffici, ecc.), infatti il principio-base con il quale viene individuato il piano dei
centri è quello della omogeneità delle operazioni compiute e della individuabilità di un
responsabile di centro, oltre che dell'omogeneità nella dotazione dei fattori produttivi e
della significatività dei costi sostenuti presso un dato centro. Con tale modello i costi
vengono poi imputati ai prodotti sulla base della quantità di «servizio» dato dai centri al
prodotto in questione, dove il servizio viene quantificato sulla base delle risorse che il
medesimo ha assorbito.
Molti Autori sono concordi nel ritenere che i sistemi di contabilità direzionale tradizionali
abbiano perso, in questi ultimi anni, parte della loro rilevanza. Le circostanze che
avrebbero determinato tale perdita di significatività vanno attribuite ad una serie di
concause, in parte già analizzate, fra le quali sicuramente l'automazio ne e l'integrazione dei
sistemi informativi aziendali, i quali, inducendo modifiche nel funzionamento
dell'organizzazione, hanno indirettamente determinato e consentito nuove esigenze di
controllo.
Le modalità organizzative di cui sopra sono essenzialmente l' orientamento gestionale di
tipo «process-driven», per il quale si è resa necessaria l'esigenza di ottenere nuovi
28
L. BRUSA, Contabilità dei costi. Contabilità per centri di costo ed activity based costing, Giuffrè, Milano, II edizione
(1995). Per «contabilità dei costi» s'intende un insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si
calcolano i costi di particolari oggetti, individuabili all'interno del sistema aziendale. I tipici oggetti di determinazione dei
costi sono i prodotti, siano essi beni o servizi, ... centri di costo, tipi di clientela, canali distributivi, processi gestionali,
ecc.».
68
4. L’approccio per processi
strumenti e logiche di processo, volte ad una maggiore integrazione tra le diverse unità
organizzative aziendali.
Il controllo dei processi differisce dal controllo dei centri di responsabilità tipicamente
funzionali, perché ha per oggetto insiemi di attività concatenate che danno luogo ad output
definiti (siano essi output rivolti a clienti esterni o a clienti interni), con precisi obiettivi da
raggiungere. Il controllo dei centri di responsabilità, come detto, è invece normalmente
esercitato per aree funzionali (o loro sub-aree), che sono insiemi di attività accomunate da
una specializzazione tecnica-economica.
Per procedere alla programmazione, alla misurazione ed alla valutazione delle performance
di processo è necessario avere chiarito quale sia la missione di ciascun processo, il ruolo
dello stesso nel quadro complessivo aziendale ed i clienti al quale è rivolto il suo output.
Il controllo di gestione dei processi richiede, inoltre, sullo schema del controllo aziendale
tradizionale, che vengano individuati degli indicatori di risultato, volti al monitoraggio sia
dell'efficienza sia dell'efficacia di ciascun processo aziendale oggetto d'analisi, nell'ottica
proprio della soddisfa zione del cliente, del ruolo che esso ha all'interno dell'azienda e del
fine ultimo che deve conseguire. Ciò che è importante è che tali indicatori non si limitino a
misurare il solo output di processo, ma presidino anche le cause ultime dei risultati finali di
processo.
Una prima ed essenziale informazione che si può ottenere dall'analisi e dal controllo dei
processi è quella relativa all'efficienza dei processi: tale informazione viene ottenuta
misurando sia a preventivo sia a consuntivo i costi relativi a ciascun processo di rilevanza
per l'azienda, transitando attraverso le attività costituenti il processo stesso. Le misure dell'
efficacia sono molteplici: tra esse spiccano il tempo di esecuzione di un dato processo, la
qualità raggiunta dal medesimo o la sua flessibilità. È necessario che gli individuati
indicatori di risultato divengano oggetto di responsabilizzazione di dati soggetti aziendali. I
modi per attuare ciò sono molteplici, come ad esempio attraverso l'individuazione di figure
specifiche quali il «responsabile di processo», o in assenza di nuovi responsabili
responsabilizzando i manager funzionali sui risultati finali di ciascun processo o sugli
output di sub-processi di diretta competenza.
Il controllo di gestione dei processi fa uso di metodi di analisi e contabilizzazione sia exante sia ex-post di recente introduzione, quali l' «Activity Based Budgeting», il sistema cioè
che supporta il particolare momento aziendale in cui si definiscono e si quantificano a
69
4. L’approccio per processi
preventivo gli obiettivi di attività e di processo, il noto «Activity Based Costing» (ABC), o
l'evoluzione ulteriore del precedente, il «Process Costing». Tali metodi costituiscono
alcuni dei più recenti indirizzi di contabilità analitica per il calcolo dei dati contabili di
attività e processi. Ad essi vanno aggiunti i «Non Financial Indicators», ovvero il sistema
di parametri fisico-qualitativi volti a rilevare l'andamento dei fattori non monetari di
attività e processi.
L' «Activity Based Budgeting» si presenta come un budget tradizionale, dove però l'oggetto
prioritario di riferimento sono le attività ed i processi. La determinazione degli obiettivi
avverrà, pertanto, derivando dagli obiettivi di lungo periodo quelli di breve, da assegnare ai
vari responsabili di processo ed ai vari team.
L' «Activity Based Costing» è un sistema per il calcolo dei costi di pro- dotto (costo pieno
di prodotto), basato sull'analisi delle attività aziendali dirette o indirette di prodotto,
l'esecuzione delle quali determina il sostenimento di costi. In sostanza, per determinare il
costo pieno unitario di prodotto, la logica sottostante a tale metodologia impone di studiare
il consumo di attività assorbito dai vari prodotti aziendali ed il consumo di risorse
comportato dalle singole attività per ottenere i prodotti stessi. La metodologia prevede
allora di imputare i costi aziendali, diretti ed indiretti rispetto alle attività, ma indiretti
rispetto ai prodotti, alle singole attività, e di procedere con il determinare il costo delle
singole attività, da ripartire successivamente sui singoli prodotti, facendo ricorso in
ciascuna fase al noto principio causale.
Il principio causale richiede che vengano individuati, per le attività indirette rispetto ai
prodotti, degli opportuni determinanti di costo («cost driver»), in grado di esprimere il
rapporto di causa-effetto fra il l'assorbimento da parte del prodotto dell'output posto in
essere da una singola attività ed il costo pieno del prodotto stesso: così facendo si supera
una delle più grosse critiche rivolte ai sistemi di contabilità tradizionale, cioè quella di
definire i costi di prodotto sulla base dei volumi di produzione, metodologia implicante il
fenomeno tipico del sovvenzionamento incrociato fra prodotti.
Nell' A.B.C. i costi di prodotto vengono calcolati tenendo presente la complessità degli
stessi ed attribuendo il consumo di attività al prodotto sulla base di driver, costruiti
appositamente per tenere conto della medesima. L'A.B.C. presenta alcuni limiti, fra i quali
il fatto che non sia di facile ed immediata applicabilità, in quanto implica tempi e costi di
attuazione elevati, nonché il fatto che non offra informazioni dirette sui processi e sui loro
costi, ma si limiti alla gestione delle sole attività. In particolare per ciò che concerne il
70
4. L’approccio per processi
secondo limite, si sta sviluppando un ulteriore metodo contabile per la determinazione dei
costi, che ha come oggetto principale i singoli processi. Si tratta del «Process Costing», il
quale prevede che i costi delle risorse indirette di prodotto consumate in azienda vengano
imputate alle attività e vengono calcolati i costi delle attività così determinati. La somma
dei costi delle singole attività costituenti un processo determina così il costo di un dato
processo. Solo successivamente il costo delle attività viene ribaltato sui prodotti,
consentendo di determinarne il costo pieno. La fase di maggior interesse è proprio quella
relativa alla determinazione del costo di processo: poiché le attività costituiscono delle
articolazioni di segmenti di processi, se aggregate omogeneamente, i loro costi costituiti in
insieme consentono di determinare dei costi di segmenti, sub-processi e processi aziendali.
L'A.B.C. non è sufficiente, neanche nell'ultima evoluzione del «Process Costing», per
controllare i processi anche negli aspetti non monetari, ma il controllo dei processi richiede
che ne venga monitorata anche l'efficacia, attraverso misure ed indicatori extra- monetari,
quali quelli quantitativo- fisici (il tempo, ad esempio) o qualitativi (la qualità variamente
espressa), i «Non Financial lndicators».
Le principali misure delle performance di tempo, con riferimento ai processi, sono il «lead
time», cioè i vari tempi effettivi di esecuzione di un dato processo: ad esempio, il tempo di
«attraversamento» del processo di approvvigionamento, di quello produttivo, ecc. Ulteriori
misure di tempo potrebbero essere il «time to market», ovvero, considerato il processo di
sviluppo nuovi prodotti, il tempo che intercorre tra l'impulso del cliente che esprime una
data esigenza o, in alternativa, l'autonoma iniziativa di progettazione di un nuovo prodotto,
ed il lancio del medesimo sul mercato; il «time to order», ovvero il tempo intercorrente,
nel processo di evasione degli ordini dei clienti, dall'ordine medesimo alla sua evasione;
ecc.
L'insieme dei parametri di misura della qualità e della flessibilità è un sistema variegato di
indici, variabile a seconda del processo, ma anche dell'impresa e del settore in cui la
medesima opera: è interessante distinguere fra le varie misure di qualità quelle riferite alla
qualità prodotta dall'impresa (l'esempio è, in tal caso, la percentuale degli scarti sul totale
della produzione, ecc.) e quelle riferite alla qualità percepita dal cliente, sia essa misurabile
oggettivamente (ad esempio, il numero di prestazioni di assistenza erogata post- vendita in
un dato arco temporale definito, ecc.), sia essa misurabile solo soggettivamente e legata
pertanto direttamente alla «customer satisfaction».
71
4. L’approccio per processi
Con il sistema di metodi e strumenti individuato ed adottata una certa continuità
nell'applicazione dei medesimi, l'azienda dovrebbe essere in grado di individuare fra i
propri processi quelli che creano valore, quelli che non lo creano, non comunque
eliminabili, e quelli che invece, non creando valore, vanno eliminati.
Per avere un quadro completo in merito a ciascun processo, è essenziale che le varie
misure di performance vengano organizzate in un sistema di «report», strutturato per
variabili chiave, in cui cioè non compaiano i soli indicatori economici, ma anche gli
indicati parametri di tempo e qualità.
Un 'ultima precisazione merita di essere sviluppata: l'attenzione delle aziende per il
«benchmarking»29 deve in parte il proprio sviluppo al rinnovato interesse per la gestione
per processi. Se, infatti, l'attenzione sempre più andrebbe rivolta anche ai processi, sempre
più diviene agevole confrontare realtà aziendali diverse con riferimento a processi simili.
Contestualizzando il confronto a processi particolari, ogni impresa potrebbe prendere come
riferimento un'azienda eccellente nell' esecuzione dei medesimi, seppur operante in settori
diversi (la «best practice»).
Segue un esempio relativo ai parametri per la programmazione ed il controllo delle
performance del sub-processo «pagare i fornitori», ovvero di quelle attività che vanno dalla
ricezione della fattura da fornitore, al suo controllo, registrazione, evasione e pagamento:
1. PARAMETRI DI EFFICIENZA : numero di linee di fattura registrate per operatore e per
tempo di ciclo o costo del sub-processo;
2. PARAMETRI DI TEMPO DEL CICLO : numero medio di giorni che intercorrono fra il
giorno del ricevimento della fattura e quello in cui la fattura viene pagata;
3. PARAMETRI DI DIFETTOSITÀ ESTERNA (l'indice esprime il grado di soddisfazione del
cliente del sub-processo): numero di fatture pagate in ritardo sul totale delle fatture
pagate o numero di fatture scadute e non pagate sul numero di fatture rese pagabili;
4. PARAMETRI DI DIFETTOSITÀ INTERNA (l'indice rileva l'attività di inserimento delle
fatture a sistema, di controllo degli ordini di acquisto e del controllo ricevimento
29
Il benchmarking è il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, processi, prassi e caratteristiche di più entità
organizzative per consentire ad una impresa di comprendere e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori. Il
principio sottostante a questa tecnica è il seguente: impara dagli altri! Il benchmarking è uno strumento del management
della qualità totale (TQM). Tale processo (best practice) comprende in estrema sintesi tre fasi principali: analisi della
propria attività operativa; analisi delle imprese leader di altre arene competitive o di altri settori operativi, apprendimento
da queste imprese eccellenti mediante il confronto di assetti, di processi e di risultati.
72
4. L’approccio per processi
merci): numero di fatture errate sul totale delle fatture registrate o numero totale di
linee di fattura in errore sul totale delle linee di fattura registrate;
5. PARAMETRI DI FLESSIBILITÀ : numero di giorni necessario per far fronte
all'imprevisto.
4.8
Limiti dell'approccio per processi
Vi sono, al termine di questo capitolo, delle osservazioni critiche alla visione per processi.
Fra di esse la più significativa è quella che matura dalla considerazione del fatto che le
trasformazioni
organizzative
che
essa
dovrebbe
comportare,
indipendentemente
dall'approccio gestionale scelto, difficilmente si realizzano in concreto, stante la difficoltà
di sostituire alla struttura funzionale una struttura basata sui processi. La struttura
funzionale consente, infatti, un chiaro senso di appartenenza ad un «settore» dell'azienda
ed una chiara percezione del ruolo e del livello gerarchico, favorendo il contatto fra
specialisti di una certa materia. In sostanza, favorisce la stabilità degli individui e dell'
organizzazione nel suo complesso, a dispetto dell'insicurezza che potrebbe generare una
tipica struttura per processi, in cui persone con competenze differenziate fanno parte di
«team» unici, ponendo gli individui in posizioni di maggior responsabilità ed isola- mento
rispetto al problema specialistico.
Nella pratica, in effetti, le funzioni coesistono con unità organizzative e metodologie
tipiche della visione per processi: le unità organizzative funziona li non risulta siano state
azzerate nel passaggio ad una visione per processi.
Si verifica spesso che in alcuni processi molto delicati per l'azienda si ricorra ad una
gestione ed ad una organizzazione «process driven», all'interno però di una struttura che ha
mantenuto il proprio assetto funzionale.
A ben vedere, pertanto, il processo viene considerato importante più sotto l'aspetto della
metodologia progettuale (si veda, ad esempio, nel caso del «value management»), che non
sotto quello organizzativo 30 .
Critiche più specifiche sono rivolte agli strumenti per la gestione dei processi a carattere
radicale. Fra di esse quella che verte sulla gran confusione che il concetto di «Business
Process Reengineering» può comportare, sul fatto che esso non sia un approccio del tutto
30
L'approccio ai processi, inteso come metodologia progettuale, può essere graduato nell'intensità e presentarsi o solo in
circostanze eccezionali per l'azienda (ed è il caso di «team work temporanei», ad esempio), oppure con continuità,
concentrandosi però sui soli processi nevralgici per l'azienda (ed è il caso dei «team work permanenti», ad esempio).
73
4. L’approccio per processi
nuovo, ma soprattutto su come esso sia di difficile realizzazione concreta a causa dei
profondi interventi organizzativi e tecnologici richiesti.
Anche l'approccio incrementale non va esente da critiche e, fra di esse, la più significativa
è quella che lo taccia di scarsa incisività, mantenendo l'intervento limitato all'interno delle
funzioni e trascurando i macro-processi ed il collegamento con la strategia aziendale. Tale
critica, in effetti, non tie ne presente che per sua stessa natura l'approccio incrementale non
è radicale e che non può essere ciò che non è.
4.9
L’importanza delle risorse umane e la loro gestione
Sulla base di quanto esplicitato, appare evidente che nelle aziende organizzate per processi,
le risorse umane diventano un fattore chiave per il successo. In tale contesto assume
significato il concetto di competenza, necessario per la gestione efficace ed efficiente dei
processi aziendali, in luogo di quello della specializzazione. L’organizzazione deve
definire le competenze che i «process owners» devono possedere in conformità a profili
professionali di competenza necessari per la gestione dei processi loro affidati. Il concetto
di qualità della risorsa umana assume significati più articolati e complessi in relazione
all’evolversi del concetto sia di produttività sia di uomo al lavoro. Quando si fa riferimento
alla qualità della risorsa umana si tende a pensare a capacità di gestire nella sua
complessità un ruolo organizzativo piuttosto che a una somma di particolari abilità: si può
quindi dire che la “qualità della risorsa umana” può essere espressa come il rapporto tra le
competenze richieste da un ruolo organizzativo e le competenze espresse da un individuo.
Quando questi due elementi sono sovrapponibili allora si ha un’alta qualità della risorsa in
quel ruolo o più in generale nell’organizzazione, tanto più sono lontani tanto più si ha una
bassa qualità della risorsa umana nell’organizzazione.
4.9.1
Il concetto di competenza
«La competenza può essere definita come caratteristica intrinseca dell’individuo,
appartenente alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme articolato di capacità,
conoscenze, esperienze finalizzate. Si esprime attraverso comportamenti e necessita, per
esprimersi di motivazione e contesto. L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla
nascita e sviluppo della competenza, è la cultura organizzativa. L’azione combinata di
74
4. L’approccio per processi
motivazione e contesto fa assumere alla competenza il suo carattere soggettivo di
consapevole zza di possibilità di controllo sull’ambiente esterno»31 .
La competenza, configurata in questo modo, mantiene una pluralità di dimensioni, ma
riconducibili ad un nucleo di fattori che le spiegano e le rendono coerenti all’interno di un
modello.
4.9.2
Il modello delle competenze
Nel proporre una configurazione della competenza è molto importante mettere in evidenza
la natura e l’articolazione dei fattori che la costituiscono: risalire, cioè, a pochi elementi
essenziali, concepiti in un quadro coerente, visti nei lo ro rapporti e influenze reciproche. Si
riporta di seguito un modello delle competenze con le interpretazioni dei termini utilizzati:
ESPERIENZE
FINALIZZATE
CONOSCENZE
esercizio
CAPACITÀ
COMPETENZA
ATTITUDINE
CONTESTO
MOTIVAZIONE
IMMAGINE DI SÉ
PROGETTO DI VITA
RUOLO
CULTURA
POSIZIONE
COMPORTAMENTI
PRESTAZIONE
EFFICACE
SIGNIFICATO DEI TERMINI:
Esperienza
⇒ sperimentazione di particolari attività lavorative o extralavorative,
finalizzata
che hanno consentito di esercitare, provare, esprimere le capacità e le
conoscenze possedute dalla persona.
31
WILLIAM LEVATI – M ARIA V. SARAÒ, Psicologia e sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni, Franco Angeli,
Milano, 2002, pag.40
75
4. L’approccio per processi
Capacità
⇒ dotazione personale che permette di eseguire con successo una
determinata
prestazione,
quindi
la
possibilità
di
riuscita
nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una
prestazione lavorativa. Questa possibilità di riuscita è a sua volta
condizionata dall’attitudine. La capacità ha natura intrinseca proprio
per il suo radicarsi nel patrimonio attitudinale dell’individuo, che è
stabile.
Attitudine
⇒ rappresenta il substrato costituzionale e permanente di una capacità.
L’attitudine si trasforma in capacità, solo se trova condizioni esterne
(contestuali) e interne (motivazionali) favorevoli al suo manifestarsi.
Le condizioni esterne sono essenzialmente costituite da opportunità
di esercizio.
Contesto
⇒ consiste in un insieme di elementi che conferiscono a una situazione
il suo specifico significato e che, come tale, indirizza la scelta dei
comportamenti attuabili. L’aspetto specifico del contesto, che
impatta sulla nascita e sviluppo della competenza, è la cultura
organizzativa: essa è costituita da un insieme di valori legati alla
strategia aziendale che diventano linee guida entro le quali si
indirizzano i comportamenti delle persone.
Motivazione
⇒ è l’elemento che permette la messa in modo, che trasforma un
insieme di capacità, esperienze, conoscenze in competenze applicate
e finalizzate.
Immagine di sé
⇒ si intende il costrutto che rappresenta come la persona si percepisce,
non solo consciamente ma anche inconsciamente. Si sviluppa sulla
base dei vissuti di esperienza, nel corso di tutto il processo evolutivo,
e agisce come schema di riferimento che modifica continuamente
ogni esperienza, conscia o inconscia, e di conseguenza anche lo
stesso comportamento. Le situazioni possono diventare opportunità
per la persona se sono coerenti e sintoniche rispetto alla sua
Immagine di Sé. Questo è il motivo per cui occasioni oggettivamente
identiche non si trasformano necessariamente in opportunità per tutti,
ma lo diventano solo se l’individuo li investe di energie affettive
76
4. L’approccio per processi
facendoli diventare eventi significativi per sé.
Progetto di Vita ⇒ rielaborazione razionale che la persona fa sulla base dell’Immagine
di Sé. Insieme dei criteri che orientano le scelte di fronte alle
situazioni che si presentano alla persona
Ruolo
⇒ modello costituito dall’insieme dei comportamenti richiesti in termini
di attività e attesi in termini di integrazione alla cultura
dell’organizzazione. La posizione circoscrive quali attività devono
essere svolte (cosa fare – parte prescrittivi), la cultura a quali regole,
valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività
(come fare – parte discrezionale). Il ruolo è un modello di
comportamento che soddisfa le esigenze e le aspettative della
collettività nei confronti dell’individuo e che declina la propria
specificità rispetto alle richieste della struttura.
Cultura
⇒ meccanismo
di
integrazione
che
presiede
al
rapporto
individui/collettività, collettività/struttura, struttura/ambiente con la
funzione di realizzare un equilibrio efficace e dinamico tra
uniformità e differenziazione. Attraverso la cultura l’organizzazione
acquista sia la propria identità distintiva, sia la compattezza che le
consente di affrontare l’impatto con l’ambiente esterno.
Posizione
⇒ insieme di attività e responsabilità rispetto a un particolare livello
organizzativo
Comportamento
⇒ insieme di azioni osservabili, messe in atto da un individuo,
sollecitate dalla combinazione di contesto e di caratteristiche proprie
della persona
Prestazione
efficace
⇒ insieme dei comportamenti con cui un individuo raggiunge gli
obiettivi, predefiniti e comunicati, che gli sono stati posti all’interno
del suo ruolo
Il punto di riferimento fondamentale è rappresentato dai comportamenti: essi sono l’aspetto
visibile e concreto da cui non si può prescindere. Ma partire dai comportamenti non
significa restare ancorati al loro ambito, bensì cercare di correlarli con l’insieme delle
capacità che li rendono possibili. Si riporta di seguito una tabella che contiene l’esempio di
77
4. L’approccio per processi
alcuni comportamenti e delle capacità ad essi associate, che possono essere significativi
nelle organizzazioni.
COMPORTAMENTI
CAPACITÀ
Scegliere/decidere tra alternative
Stabilire relazioni interpersonali finalizzate al
risultato
Mantenere contatti
diplomatici
in
ambiti
complessi e sofisticati esterni
Mantenere contatti interfunzionali interni
Collaborare/integrarsi
Correlare e valutare dati eterogenei/omogenei,
in base a criteri dati
Selezionare
i
dati
significativi
(eterogenei/omogenei) in un insieme dato
I Negoziare/gestire trattative con l'esterno
Negoziare/gestire trattative con l'esterno
Vendere/gestire trattative con l'esterno
Guidare, delegare e sviluppare Risorse Umane
Adattare soluzioni a contesti diversi
Prevedere/predisporre
cambiamento
adattamenti
al
- decisionalità (gestione dell'ansia)
- sintesi (problem solving operativo)
- visione d'insieme
- abilità relazionale
- intelligenza sociale
- flessibilità di pensiero
- costruzione/gestione di relazioni plurime
- abilità relazionale
- intelligenza sociale
- metacomunicazione
- flessibilità di pensiero . visione di insieme
- decisionalità estione dell'ansia
- costruzione/gestione di relazioni plurime
- abilità relazionale
- intelligenza sociale
- metacomunicazione
- flessibilità di pensiero
- visione di insieme
- intelligenza sociale . abilità relazionale
- flessibilità di pensiero
- gestione della collaborazione/conflitto .
- analisi (problem solving complesso)
- visione d'insieme
- flessibilità di pensiero
- sintesi (problem solving operativo)
- visione d'insieme
- flessibilità di pensiero
- negoziazione
- intelligenza sociale
- abilità relaziona le
- flessibilità di pensiero
- decisionalità (gestione dell'ansia)
- tensione al risultato
- influenza
- sintesi (problem solvine operativo)
- tensione al risultato
- leadership
- visione d'insieme
- flessibilità di pensiero innovatività
- decisionalità (gestione dell'ansia)
- flessibilità di pensiero
- visione d'insieme
- sintesi (problem solv ing operativo)
- innovatività
78
4. L’approccio per processi
COMPORTAMENTI
Produrre risultati operativi
Pianificare/organizzare le attività proprie/altrui
CAPACITÀ
- autonomia/iniziativa tensione al risultato
- decisionalità (gestione dell'ansia) sintesi
(problem solving operativo)
- visione d'insieme
- analisi (problem solving complesso)
decisionalità (gestione dell'ansia)
Come si può notare, ogni comportamento fa riferimento a una combinazione di capacità e
non è possibile stabilire una relazione uno a uno. È importante inoltre sottolineare che in
questa prospettiva solo la completa combinazione delle capacità assicura la possibilità di
messa in atto del comportamento: le capacità vanno considerate come elementi di un
sistema e non come sommatoria. Pertanto la mancanza anche di una delle capacità produrrà
un comportamento diverso, non una intensità minore del medesimo comportamento. Le
capacità potrebbero essere considerate analogamente agli ingredienti di un composto
chimico in cui l'assenza o la presenza di un elemento cambia totalmente la natura della
sostanza.
4.9.2.1
COMPORTAMENTI E RUOLO
C’è anche da osservare che i comportamenti sono relativamente limitati di numero, poiché
in realtà anche i ruoli possibili all'interno dell'organizzazione risultano pochi,
contrariamente alle posizioni che possono essere numerose e differenziate. Inoltre, i
comportamenti presi in considerazione non sono comportamenti qualsiasi, ma quelli legati
all'efficacia della prestazione. Il comportamento cui ci si riferisce è dunque ciò che ci si
aspetta che una persona faccia concretamente per svolgere il suo lavoro, non le sue
responsabilità o il risultato della sua prestazione. Ciò che permette a una persona di
esprimere i comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza, articolata in un sistema in
cui interagiscono capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate di un individuo.
4.9.2.2 COMPORTAMENTI E MOTIVAZIONE
Il passaggio dalla competenza al comportamento è assicurato dall’azione della motivazione
alimentata dal più generale contesto. Possono esistere situazioni in cui un sistema di
conoscenze, esperienze finalizzate, capacità rimane potenziale e non ha la possibilità di
esprimersi perché il contesto non lo favorisce, ma non solo nella forma più ovvia perché
non crea l’opportunità concreta per la singola persona di esprimersi, ma soprattutto perché
non si creano quelle condizioni contestuali che spingono la persona a livello motivazionale
79
4. L’approccio per processi
a voler esprimere le proprie potenzialità. È a questo livello che rientra l’immagine di Sé
come fattore rilevante della dinamica della competenza.
4.9.2.3 COMPORTAMENTI E PRESTAZIONE EFFICACE
I comportamenti diventano prestazione efficace se si coniugano in maniera congruente con
il ruolo organizzativo. In questo contesto si può dire che non esistono competenze
organizzative, ma solo comportamenti richiesti dall’organizzazione, che vengono realizzati
da competenze attivate dall’individuo nella realtà specifica che il contesto richiede.
Pertanto è vero che le competenze sono caratteristiche intrinseche dell’individuo che
hanno una loro stabilità nella loro componente di capacità e una loro flessibilità e
possibilità di incremento e acquisizione nelle componenti di conoscenze ed esperienze
finalizzate. Le competenze in quanto tali potrebbero rimanere a un livello potenziale senza
l’intervento del contesto che crea le condizioni oggettive (l’opportunità) e la motivazione
che crea le condizioni soggettive (l’investimento individuale) per esprimerle.
4.9.3
Modello delle competenze e Cambiamento Organizzativo
Le capacità delle persone, sia quelle espresse sia quelle potenziali, una volta rilevate,
rappresentano il patrimonio stabile dell’organizzazione, tanto più prezioso per il fatto che
le capacità non si possono creare o indurre dal nulla.
L’adattamento a una situazione diversa consiste nel valutare quale combinazione di
competenze sono necessarie per rendere possibili i comportamenti richiesti dai nuovi ruoli.
È chiaro che in una situazione di cambiamento le competenze in possesso degli individui
possono risultare immediatamente utilizzabili o obsolete, ma diventa anche subito chiaro
l’eventuale percorso necessario per riallineare le competenze individuali alle nuove
esigenze organizzative.
4.9.3.1 LA MAPPATURA DELLE COMPETENZE
La mappatura delle competenze può essere pensata come una forma di check-up
organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha
bisogno da parte delle persone. Trattandosi di un intervento che coinvolge le persone, la
mappatura va condotta con particolare attenzione agli aspetti di comunicazione e di
trasparenza del processo. L’elemento centrale dell’indagine sono i ruoli e non le persone;
queste ultime potranno essere coinvolte in un secondo momento, dedicato alla rilevazione
delle competenze individuali, per valutare la congruenza tra ruolo e le competenze del
80
4. L’approccio per processi
titolare del ruolo. Obiettivo è quello di raccogliere informazioni relative sia alle attività
effettive e attese, sia alle conoscenze (professionali, generali, teoriche, pratiche) sia alle
esperienze finalizzate necessarie per poter svolgere al meglio tali attività. Un aspetto
determinante per definire il quadro del ruolo è quello che si riferisce alla cultura
aziendale 32 che integra le informazioni relative al che cosa fare, fornite dall’analisi delle
attività, con il come fare, che rappresenta una importante parte delle attese, cui il ruolo
deve rispondere. Il percorso da seguire comprende:
-
La rilevazione delle attività effettive rispetto ai contenuti delle posizioni
-
L’individuazione delle aspettative di ruolo rispetto alle attività effettive
-
La definizione dei comportamenti che soddisfano le aspettative di ruolo
-
La definizione delle capacità che sottendono i comportamenti
La rilevazione delle attività consente di individuare i comportamenti che devono essere
attivati nel ruolo, i quali, a loro volta, rappresentano la base informativa per
l’individuazione delle capacità necessarie per ricoprirlo. Sulla base di capacità, conoscenze
ed esperienze finalizzate viene disegnato il profilo di ogni ruolo. L’insieme dei profili,
riaggregati per gruppi omogene i, determina l’intera mappa delle competenze.
4.9.3.2 ATTESE DI PERFORMANCE
Il successo di qualunque strategia presuppone la capacità dell’azienda di modellare
adeguatamente i comportamenti individuali. Il che significa soprattutto dire ai collaboratori
come verranno misurati, e poi misurarli. Quando viene introdotto un sistema di questo
genere, e lo si connette con il sistema premiante, la performance e la produttività possono
32
La cultura rappresenta in forma stabile il rapporto dell’organizzazione con l’ambiente e quanto di esso è stato
stabilmente metabolizzato. Essa si manifesta attraverso la forma che assumono le specifiche:
strategie, come insieme delle azioni ritenute appropriate per la realizzazione della missione e ispirate alla
filosofia aziendale
filosofia, come insieme sistematico e razionale delle convinzioni di fondo che giustificano e ispirano la
missione e le strategie
missione, come dichiarazione dell’obiettivo complessivo che l’organizzazione persegue
know-how, come insieme delle conoscenze di cui l’organizzazione dispone per affrontare l’ambiente e che
ha ricavato dall’ambiente e sull’ambiente
business processes, come processi ritenuti chiave per il successo dell’organizzazione
La capacità dell’organizzazione di essere coerente con se stessa, presentano un’identità riconoscibile, è l’elemento di
coesione che le permette di sopravvivere come unità. Essa deve avere capacità di cambiare, assumere di volta in volta
aspetti diversi ed essere flessibile per adattarsi al cambiamento di stimoli e vincoli che caratterizzano l’ambiente. In
estrema sintesi si può dire che la cultura per l’organizzazione è come la personalità per l’individuo: analizzandola si
riesce non solo a comprendere il comportamento attuale e dare un senso a eventi altrimenti inspiegabili, ma anche a
prevedere linee di tendenza future rispetto alle situazioni che dovranno essere affrontate. Ogni cambiamento
organizzativo dovrebbe essere accompagnato da una valutazione dell’impatto culturale del cambiamento in modo da
prevenire i contraccolpi disgreganti.
81
4. L’approccio per processi
avere un’impennata. A quel punto sono in funzione tutti i sistemi che possono rinforzare i
comportamenti individuali. A tale scopo è necessario:
-
tradurre gli obiettivi in attività e comportamenti specifici
-
comunicare i traguardi e le aspettative dell’organizzazione
-
misurare la performance rispetto a quelle aspettative
-
premiare i singoli in base al merito
Individuando le capacità, le competenze e i valori culturali che vanno tradotti in attività e
comportamenti critici per il successo del business, è possibile fare passi avanti sul piano
dei risultati. Ma questi comportamenti vanno anche legati a delle attese di performance ben
precise. I manager devono comunicare ai collaboratori – all’inizio del periodo di
performance, non alla fine – le loro aspettative. Nello stesso tempo le ricompense devono
incentrarsi
sulla
soddisfazione
di
tali
aspettative. Questo
non
significa
che
un’organizzazione debba escludere dal processo le opportunità di crescita personale. Anzi,
manager e collaboratori devono identificare queste opportunità perché accrescendo lo stock
di competenze e di capacità a disposizione dell’organizzazione contribuiscono a
realizzarne insieme la missione.
In conclusione, il successo dipende sia dalla definizione dei comportamenti concreti, dalla
comunicazione e dal sistema premiante, sia dalla progettazione efficace dei processi e dei
programmi di performance management. Per tradurre la strategia, le capacità, le
competenze e la cultura in processi di business sostenibili occorre una chiara idea di quello
che si può pare e di come lo si può fare.
L’uso strategico della retribuzione (attraverso l’applicazione di un sistema premiante) aiuta
a modellare efficacemente l’organizzazione. Ma è essenziale capire i diversi tipi di
ricompensa, sapere come e quando utilizzarli e qual è il loro impatto sull’atteggiamento
delle persone, dei team e dei gr uppi. Ma la retribuzione, che pure è fondamentale per il
successo di una strategia aziendale, non può guidare da sola un’azienda a una performance
d’eccezione. Nulla può sostituire una strategia di business altamente focalizzata e
l’impegno a creare un amb iente di lavoro sfidante e meritocratico. Ma quando la
retribuzione supporta gli obiettivi di business producendo un allineamento totale, risultati
eccellenti sono a portata di mano.
82
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
5
5.1
Gli sviluppi del sistema informativo aziendale
Introduzione
Le sempre più articolate e complesse soluzioni che le imprese adottano sul piano
gestionale e su quello organizzativo, con la finalità di fronteggiare al meglio le sfide
imposte dalla crescente competizione, implicano che le medesime debbano disporre di un
adeguato Sistema Informativo, dotato di un fondamentale requisito, quello della capacità di
integrazione. Il Sistema Informativo consente all’impresa di essere amministrata con
consapevolezza e piena conoscenza dei fatti e rappresenta l’elemento connettivo essenziale
perché l’impresa possa porsi in relazione con l’ambiente esterno, nonché gestire le proprie
relazioni intra-aziendali. Esso si sostanzia essenzialmente nell’insieme di tutti i supporti
informativi offerti ai vari centri di responsabilità aziendale, dotati di potere decisionale. È
importante sottolineare come l’aspetto informativo e quello specificatamente decisionale
non possano essere tenuti distinti, ma posti in connessione permanente, in quanto
l’informazione è un elemento determinante ai fini del conseguimento di una decisione
ponderata e razionale.
Il Sistema Informativo ha allora due finalità essenziali:
1) fornire ad ogni centro decisionale le informazioni di cui necessita
2) istituire un ponte informativo fra l’impresa e tutto ciò che la circonda
È importante, al fine della piena comprensione dello strumento informativo aziendale,
distinguere il concetto di informazione dal concetto di dato. Se infatti l’informazione è il
prodotto finale a cui addiviene il Sistema Informativo stesso al termine del continuo
processo che lo caratterizza, il dato è il valore informativo “grezzo”, che deve essere
ancora elaborato e trasformato in output utile per i vari centri decisionali. Perché
l’informazione possa essere utilizzata dal processo decisionale aziendale, essa deve
possedere alcuni requisiti fondamentali, quali il contenuto, idoneo a soddisfare esigenze e
problemi specifici; il tempo, adeguatamente limitato così da consentire una rapida
soluzione di ciascun problema; il luogo, in quanto l’informazione deve essere disponibile
presso il centro decisionale opportuno; infine la forma, in quanto l’informazione deve
essere fornita in una modalità utile per essere utilizzata dal destinatario.
In sostanza, «Il sistema informativo è un insieme di elementi che rilevano e producono dati
elaborandoli in informazioni, secondo le logiche e i metodi proposti dalle discipline
83
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
afferenti all’economia aziendale, coerentemente con il bisogno di informazione espresso
dalla persone che operano in azienda, per l’azienda, o che beneficiano dei prodotti e
servizi da essa offerti. Il risultato del lavoro organico di questi elementi è l’informazione
che viene resa disponibile per i fini più diversi:
-
presa di decisione ai vari livelli dell’organizzazione aziendale (direzionale e
operativa)
-
coordinamento operativo nei processi e progetti quotidianamente svolti
-
comunicazione a fine meramente informativo
-
utilizzo come componente essenziale del prodotto e/o del servizio offerto alla
clientela»33
Prima di affrontare le criticità dei sistemi informativi rispetto all’azienda organizzata per
processi è utile percorrere le fasi della nascita e sviluppo delle teorie dei sistemi
informativi.
5.2
Sviluppo ed evoluzione della teoria dei sistemi informativi
Si può delineare una evoluzione del pensiero riguardant e i sistemi informativi che si è
articolata in tre momenti essenziali:
-
1° MOMENTO (1960-1965): la nascita del concetto di Sistema Informativo ad
opera di studiosi di management e di business administration; gli autori più
significativi al riguardo rimango no Forrester (1961), Anthony (1965) e Simon
(1960-1965). Forrester ha presentato il Sistema Informativo come un
sottosistema di un sistema più vasto, costituito dal sistema di controllo delle
attività critiche aziendali; Anthony ha allargato tale concezione, sostenendo che il
Sistema Informativo è il supporto non solo delle attività di controllo, ma anche di
quelle operative e di pianificazione che si svolgono nell’azienda; infine Simon ha
concentrato la propria attenzione sul rapporto tra processo decisionale e supporti
informativi necessari.
-
2° MOMENTO (1965-1975): la nascita di una scuola di pensiero che si è dedicata
espressamente allo studio dei sistemi informativi automatizzati e che ha gettato le
basi di quella disciplina che attualmente viene chiamata informatica aziendale;
33
A. BIFFI, Processi e progetti di sistemi informativi, Etas 2002, pag 5.
84
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
fra i rappresentanti più noti di questa corrente di pensiero si ha Dearden (1966),
Sackman (1972), Blumenthal (1969), McFarlan, Nolan e Norton (1973) e Davis
(1974)
-
3° MOMENTO (da metà degli anni 70 ai nostri giorni):
a) lo sviluppo di riflessioni da parte di studiosi di altre discipline aziendali
che hanno recepito il contenuto innovativo degli studi degli autori
precedenti, e hanno introdotto lo studio degli effetti dell’informatica
nell’area disciplinare di proprio interesse; si possono citare studiosi quali
J. Galbraith (1973), M. Porter (1985), Galbraith (1973), Mintzberg
(1985) e Williamson (1986): essi vedono l’automazione dei sistemi
informativi come una variabile organizzativa che può influenzare la
progettazione degli assetti organizzativi e in particolare può servire ad
affrontare e ridurre la complessità in cui le imprese sono chiamate ad
operare, nonché assicurare un elevato livello di efficienza burocratica e
consentire di operare mosse aziendali intese ad acquisire vantaggi
competitivi sul mercato.
b) analogo sviluppo di riflessioni da parte degli studiosi italiani di
economia aziendale che si sono sforzati di inserire il Sistema
Informativo in un modello concettuale unitario di rappresentazione
dell’azienda. Alcuni di tali autori, più orientati all’approfondimento di
temi organizzativi, hanno visto il sistema come una delle variabili
tipiche dell’assetto organizzativo: cioè un meccanismo operativo da
progettare e mantenere in sintonia con le strutture, in modo tale che
l’insieme risponda adeguatamente alle “strategie” ovvero alle finalità
dell’impresa. Tra questi studiosi sono da ricordare, in particolare,
Rugiadini (1979) e Airoldi (1980).
Nel corso dello sviluppo degli studi sui Sistemi Informativi sono stati formulati molti
modelli per la loro rappresentazione. Ogni modello è una rappresentazione parziale, e
perciò limitata, di una realtà complessa, e pone in evidenza alcuni aspetti della realtà
tralasciandone altri. Pertanto l’osservazione completa di una realtà complessa richiede il
ricorso a più modelli che illustrino, da diversi punti di vista il fenomeno osservato. Oltre al
modello dei 5 componenti che è considerato il modello fondamentale, vengono presentati i
85
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
modelli rappresentativi del sistema informativo scaturit i dagli studi e dalle teorie di
Forrester, Anthony e Simon. Dai modelli è possibile cogliere immediatamente quali siano
le necessità di informazione da parte dei membri dell’organizzazione operanti nelle diverse
aree aziendali e il rapporto tra il sistema informativo e la struttura aziendale.
5.2.1
Il modello dei 5 componenti
Il modello dei 5 componenti è ritenuto il modello base o fondamentale e risponde alle
seguenti finalità:
-
mette in luce che per la produzione di informazioni in modo
sistematico è necessaria l’esistenza di un ordinato insieme di elementi
di natura differente, che devono interagire in modo armonico tra loro, e
li identifica esplicitamente
-
evidenzia che i risultati prodotti dal sistema informativo non
dipendono tanto dalle prestazioni di un singolo elemento, quanto
piuttosto dalle interazioni che si instaurano tra i differenti componenti
del sistema
-
indica che il “governo” del sistema informativo implica la gestione di
variabili di differente natura tra loro quali:
· la tecnologia
· le risorse umane
· i principi concettuali derivanti sia dalla teoria dei sistemi
informativi, sia da altre teorie manageriali
-
fornisce le basi di riferimento per una prima diagnosi circa le cause di
disfunzioni del sistema informativo (cioè analisi di coerenza esterna ed
interna che si possono sviluppare a partire da questo modello).
86
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Figura 9 - Le 5 componenti del Sistema Informativo
Principi di altre aree disciplinari
che determinano la misurazione
dei fenomeni
Sistema Informativo
Insieme delle procedure per
l’acquisizione e il
trattamento dei dati e per la
produzione di informazioni
Patrimonio dei dati
Principi e valori che ispirano il
Sistema
Informazioni
Fenomeni di
interesse
dell’Azienda
5.2.2
Mezzi per il trattamento dei
dati e la produzione di
informazioni
Persone che sovrintendono ai
mezzi e alle procedure
Il modello del sistema di controllo
Un primo significativo tentativo, volto ad identificare il sistema informativo come una
entità caratterizzata da un proprio ruolo specifico, è stato compiuto da Forrester. Questo
autore ha osservato che tutti i sistemi sociali, e quindi anche le aziende, hanno
abitualmente al loro interno attività che richiedono un elevato livello di attenzione da parte
di organi di controllo, se si desidera che tali attività siano efficacemente indirizzate al
conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Si tratta in genere di attività che si possono
definire come “critiche”, perché dal loro svolgimento dipende il comportamento generale
dell’azienda. Tali attività, nel caso di una impresa, sono abitualmente raggruppate secondo
un disegno gerarchico con diversi livelli di aggregazione: vi sono cioè attività elementari,
quindi insiemi di attività elementari, formati secondo criteri di omogeneità o di
complementarietà delle attività stesse, e così via fino a raggruppamenti di attività per
grandi aree di riferimento (es. singole attività di vendita prodotti, quindi insiemi di tali
attività svolti da una filiale e infine un insieme globale che rappresenta il complesso
dell’attività commerciale). Se una attività elementare, o un insieme di attività, è
considerato “critico”, secondo il criterio espresso precedentemente, si stabilisce
normalmente che vi sia un organo, o un centro di controllo, incaricato di seguire e
87
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
controllare tale attività (fig. 7),e si dispone che esso intervenga per regolare l’attività
medesima qualora quest’ultima si discosti troppo dai valori auspicati (obiettivi). Il centro
di controllo è un punto di decisione, che interviene quando le informazioni che riceve
sull’andamento dell’attività suggeriscono azioni correttive. Si delinea pertanto un circuito
di controllo per ogni attività critica, che può compiere tutte le azioni che rientrano nei
limiti di competenza assegnati (interventi consentiti). Nel caso in cui fosse necessario
uscire da questi limiti, il centro di controllo deve richiedere l’intervento di un centro
superiore dotato di maggiori poteri. E’ possibile quindi identificare in ogni azienda una
serie di strutture di regolazione (cioè di controllo e di decisione), che, prese nel loro
insieme, rappresentano il sistema di controllo dell’azienda. Questo processo di
schematizzazione dei sistemi sociali, porta alla identificazione del sistema informativo
come quella “rete informativa intesa al supporto di tutti i centri di controllo e di decisione”.
L’uso dell’informazione appare quindi finalizzato all’attività decisionale inerente al
controllo, che, sempre secondo Forrester, si può definire come un “processo di conversione
di informazioni in azioni.
Interventi consentiti
Azioni
Obiettivi
Responsabile del
controllo
Ambiente
Informazioni
Risorse
Attività critiche
Risultati
Figura 10 - Schema di un sistema di controllo
In un sistema aziendale piuttosto complesso, cioè con produzione, acquisti di materie,
distribuzione di prodotti finiti, e così via, anc he il numero dei centri di controllo tende a
crescere e di conseguenza cresce la necessità di disporre di supporti informativi.
In realtà molto complesse si può dare il caso di più centri di controllo interessati al governo
di una medesima attività critica, seppure ciascuno per un aspetto particolare. In tale
contesto centri di controllo diversi desiderano ricevere informazioni sull’andamento della
88
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
medesima attività critica. Questi centri di controllo devono essere “informati” tramite un
flusso informativo che trae origine dal medesimo fenomeno. Se, per esempio, sia la
Direzione Amministrativa, si la Direzione Commerciale sono interessate, per aspetti
diversi, ai risultati di vendita mensili, è bene che ai due centri di controllo pervenga una
rappresentazio ne coerente del fenomeno, anche se esso dovesse essere raffigurato con
modalità differenti per i due destinatari. Se vi fossero due diversi flussi informativi
paralleli, uno predisposto per un centro di controllo ed uno per un altro, vi sarebbero forti
probabilità di avere informazioni discrepanti a partire dal medesimo fenomeno.
Per la
teoria dei controlli il sistema informativo aziendale svolge un ruolo di “standardizzazione”
nei riguardi dei sistemi di controllo dell’impresa.
5.2.3
Il modello di scomposizione in relazione alle attività supportate
Anthony non ha trattato direttamente dei sistemi informativi, ma ha affrontato un tema più
vasto rappresentato dai sistemi di pianificazione e controllo. Egli ha analizzato le attività
che hanno luogo in una impresa, ed ha proposto un modello di rappresentazione delle
attività aziendali suddivise in tre grandi fasce:
-
Attività di tipo strategico (attività diretta verso l’esterno, irregolare e difficilmente
strutturabile, pur essendo logica e razionale)
-
Attività di tipo tattico (attività orientate verso l’interno dell’azienda, ripetitiva,
sistematica)
-
Attività di tipo operativo (attività caratteristica dell’impresa, sistematica e
ripetitiva, facilmente strutturabile con regole o procedure di comportamento)
Le prime sono compito dell’alta Direzione e sono costituite soprattutto dalla pianificazione
strategica, cioè il processo di decisione sugli obiettivi di medio/lungo termine, sui loro
cambiamenti, sulle risorse da acquisire e usare per il loro raggiungimento, e sulle politiche
da seguire nell’impegno di tali risorse.
Le attività di tipo tattico sono invece collegate più strettamente con l’amministrazione
corrente dell’azienda e sono costituite dai processi mediante i quali i dirigenti si assicurano
che le risorse disponibili vengano usate efficacemente ed efficientemente per il
raggiungimento degli obiettivi dell’impresa, cioè attività di programmazione e controllo.
Queste attività devono tenere conto delle scelte strategiche operate a livello di
pianificazione, sono svo lte prevalentemente dalla “line” aziendale (direzioni di funzione o
89
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
di divisione) ed hanno carattere più ripetitivo e sistematico rispetto alle attività di
pianificazione svolte dalle staff e dall’alta Direzione.
Riguardo alle attività di tipo operativo possiamo dire che si tratta abitualmente
dell’esecuzione di quei compiti che permettono lo svolgimento delle attività caratteristiche
derivanti dalle finalità specifiche dell’impresa (es. acquisizione degli ordini dai clienti,
spedizione, fatturazione, esecuzione dei programmi di produzione, gestione dei magazzini,
etc.).
Le differenze che sussistono tra le varie classi di attività che si svolgono nelle aziende
hanno una immediata ripercussione sui supporti informativi richiesti. Ogni attività infatti,
genera le proprie esigenze informative, e queste, a loro volta, condizionano il supporto
informativo che le deve soddisfare (fig. 8). In particolare:
-
L’Alta Direzione non vuole conoscere un grande numero di dettagli; essa è più
interessata a macrofenomeni e linee di tendenza e non vuol essere distratta da
informazioni di scarsa rilevanza.
-
A livello del controllo direzionale il compito del sistema si rivela essere un altro:
quello di segnalare con la dovuta evidenza le anomalie e gli scostamenti rispetto ai
programmi previsti. Ciò deve essere fatto con riferimento ad un conveniente
intervallo di tempo, per evitare che disturbi di breve termine (non significativi)
attraggano inutilmente l’attenzione della Direzione.
-
A livello operativo, invece, si deve tenere conto di esigenze ancora diverse, che
possono condurre alla costruzione di un sistema che segua o addirittura svolga in
tempo reale le attività di routine.
Un’altra sostanziale differenza che intercorre tra i sistemi informativi riguardanti la
programmazione e il controllo e quelli riguardanti le attività operative è che questi ultimi
usano dati esatti, mentre i primi ammettono dati approssimati o arrotondati. Nel caso,
invece, di informazioni per l’alta Direzione si ammettono approssimazioni: una indagine di
mercato necessaria per la definizione di una strategia, sarà ritenuta valida se le previsioni
di andamento della domanda di mercato non si “discosteranno eccessivamente”
dall’andamento effettivo del fenomeno, secondo un giudizio relativo che varia caso per
caso
90
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Figura 11 - Livelli aziendali di attività e necessità informative corrispondenti
Caratteristiche del supporto informativo richiesto
Alta Direzione e
Staff:
Pianificazione
strategica
Direzione di Line :
Programmazione e
controllo
Personale Esecutivo :
Svolgimento delle
attività operative
Prevalenza di:
Informazioni esterne
Dati prospettici
Dati stimati e approssimati
Dati anche non omogenei con il resto del sistema
Esigenze informative su dati interni non prevedibili e né
ripetitive
Prevalenza di:
Informazioni interne
Dati omogenei e congruenti tra loro
Dati sintetici o arrotondati
Elaborazioni ripetitive e coerenti nel tempo
Necessità di:
Segnalazione in tempo utile di eccezioni
Accesso, su richiesta, a informazioni non previste a priori
Prevalenza di:
Dati esatti
Dati analitici
Esigenze informative in “tempo reale”
Elaborazioni per il supporto o la sostituzione completa
delle attività esecutive
Il modello di Anthony appare sostanzialmente in linea con quanto osservato da Simon.
Anche questo autore distingue tre livelli di attività in una impresa (si è già fatto cenno nel
capitolo precedente): alla base della struttura aziendale si ritrova un livello di attività
costituito dai processi fisici di tipo produttivo e distributivo che interessano le risorse
aziendali; quindi si riscontra un livello costituito dal sistema dei processi decisionali
programmati per la gestione delle attività sottostanti, ed infine al vertice dell’impresa si
ritrova un sistema di processi decisori non programmati rivolti alla riprogettazione e
modifica dei processi operativi.
91
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Figura 12 - L’impresa come insieme di grandi categorie di processi differenti (adattato da Simon)
Sistema dei processi decisori
non programmati per il
controllo, la riprogettazione e la
modifica dei processi
Sistema dei processi decisori programmati per la
gestione dell’attività di routine del sistema dei
processi fisici
Sistema dei processi fisici di produzione e distribuzione di
prodotti e servizi
La differenza di concezione tra la visione di Simon e quella di Anthony è però
significativa: mentre quest’ultimo correla le differenze tra le attività da svolgere con il
livello gerarchico a cui si collocano le persone nella struttura aziendale, Simon lega le
diversità alla programmabilità o meno delle decisioni e, per conseguenza, delle attività da
svolgere. Ne consegue che secondo Simon le linee di demarcazione tra le diverse categorie
di attività non corrono orizzontalmente nella struttura aziendale bensì obliquamente (fig.
13). Infatti a qualunque livello della struttura ogni persona è chiamata a svolgere un mix di
compiti che comportano una combinazione di attività completamente strutturate,
parzialmente strutturate e difficilmente strutturabili. La differenziazione nelle esigenze
informative non dipende quindi dal livello delle attività, ma dalla programmabilità o meno
dei compiti da svolgere.
92
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Figura 13 - Le attività aziendali suddivise in relazione al loro grado di strutturabilità
Attività strategiche
Attività
difficilmente
strutturabili
30%
Attività tattiche
60%
10%
Attività
parzialmente
strutturabili
Mix delle attività
di questo livello
Attività operative
Attività
completamente
strutturabili
STRUTTURA AZIENDALE
L’analisi svolta da Forrester, Simon e Anthony ha rappresentato il presupposto degli studi
successivi sviluppati dagli autori che si sono occupati prevalentemente di sistemi
informativi. Autori come Davis (1974) concludono che il Sistema Informativo Aziendale è
costituito concettualmente da tre sottoinsiemi informativi, che per semplicità di espressione
chiameremo ancora “sistemi”:
-
Il sistema informativo operativo
-
Il sistema informativo per il controllo direzionale
-
Il sistema informativo per il supporto delle decisioni non strutturate
5.2.4
Il modello di scomposizione in relazione ai soggetti che sviluppano e gestiscono
il sistema
Secondo Davis vale anche un’altra distinzione: in azienda si sviluppano sistemi informativi
diversi in funzione del fatto che si debba rispondere a necessità informative del fatto che si
debba rispondere a necessità informative definite unitariamente dall’azienda, oppure
93
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
stabilite individualmente e soggettivamente dalle persone che desiderano informazioni. In
altri termini i sistemi informativi nelle imprese appaiono costituiti da due aspetti
complementari: il sistema informativo “ufficiale” e il sistema informativo “individuale”.
Questa distinzione è in relazione al “soggetto” che promuove lo sviluppo del supporto
informativo.
Il sistema ufficiale è quello che si configura per volere della direzione dell’impresa e grazie
all’attività delle unità tecniche a ciò preposte. Esso è costituito dal sistema delle procedure
di rilevazione e misurazione ufficiali dell’azienda, e da tutte quelle procedure di
produzione di informazioni che l’azienda ha stabilito di sviluppare per agevolare lo
svolgimento delle attività più strutturate e routinarie o di interesse generale. I sistemi
ufficiali rispondono abitualmente alle esigenze fondamentali di informazione di una
impresa. I sistemi ufficiali sono poi, a loro volta costituiti da due aspetti: una parte
formalizzata e una informale.
Accanto ai sistemi ufficiali in tutte le imprese tendono a svilupparsi i sistemi informativi
nati per iniziativa degli individui: non si tratta più di sistemi voluti dall’azienda bensì di
supporti informativi che rivestono interesse solo per un singolo individuo, o per un gruppo
ristretto di individui. Questi sistemi svolgono una propria funzione e non sono da vedere in
concorrenza, o peggio in antitesi, nei confronti dei sistemi ufficiali.
Le ragioni che giustificano la nascita e lo sviluppo dei sistemi ufficiali sono evidenti:
risponde ad esigenze aziendali di misurazione e rilevazione dei fenomeni aziendali di
misurazione e di rilevazione dei fenomeni aziendali secondo criteri di standardizzazione e
di certificabilità.
Le motivazioni che favoriscono la nascita dei sistemi privati sono invece più complesse.
Si sviluppano là dove sono giudicati insufficienti i primi, ma tale situazione può essere il
frutto di precise scelte organizzative, oppure il risultato di una situazione anomala non
voluta.
94
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Sistema informativo aziendale
Sistema informativo ufficiale
A
Parte ufficiale e formalizzata del
sistema
B
Parte informale del sistema
ufficiale: telefonate, conversazioni,
notizie fatte circolare in ufficio
Sistemi informativi individuali
C
Parte formalizzata di un
sistema dovuta all’iniziativa
individuale
D
Parte informale: aspetto
informale del sistema privato
A questo punto, per valutare l’impatto dell’informatica sui sistemi informativi, si deve
osservare che solo una parte degli aspetti precedentemente illustrati si presta
all’automazione. Questa riguarda essenzialmente le parti strutturate di produzione delle
informazioni piuttosto che quelle informali, anche se in tale ambito l’informatica non è del
tutto assente.
Il modello di Davis può essere combinato con quello derivato dalle riflessioni di Anthony e
Simon. La figura 14 esprime la variazione di rilevanza dei diversi aspetti del sistema
informativo a ciascun livello della struttura dell’impresa.
I sistemi ufficiali e formalizzati prevalgono al livello delle attività operative, mentre i
sistemi individuali sono dominanti nel caso di attività di livello superiore. Anche la
componente informale cresce all’aumentare del livello delle attività.
95
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Figura 14 - Combinazione del modello di suddivisione del sistema informativo in relazione ai soggetti con il modello di
scomposizione del sistema in relazione alle attività da supportare
TIPOLOGIA DELLE ATTIVITÀ
Attività
difficilmente
strutturabili
Attività
parzialmente
strutturabili
Sistema Informativo
aziendale
Attività strategiche
Attività tattiche
Attività
completamente
strutturabili
Attività operative
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
STRUTTURA AZIENDALE
5.2.5
I modelli di origine informatica
Il sistema informativo aziendale automatizzato è inteso come «… quell’insieme di
elementi, anche molto diversi fra loro (dati ed informazioni; procedure per il loro
trattamento; persone e strutture a supporto delle procedure; mezzi e strumenti informatici
utilizzati) che raccolgono, scambiano e archiviano dati, con lo scopo di produrre e
distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo
adatto»34 . I sistemi informativi automatizzati sono stati sviluppati per rispondere
prevalentemente a due precise e distinte finalità:
1. automatizzare o agevolare quanto più possibile le attività burocratiche dei livelli
esecutivi dell’azienda (sistemi di elaborazione dati)
2. informare i responsabili della gestione sull’andamento delle attività operative di
cui hanno la responsabilità (reporting direzionale)
34
P.F. CAMUSSONE, Il sistema informativo, Etas Libri 1998
96
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Le moderne tecnologie consentono un’elevata automatizzazione delle funzioni citate e
forniscono un servizio informatico per realizzare l’automazione del processo informativo. I
vantaggi connessi con l’uso di una procedura automatizzata per gestire l’intero processo
informativo d’azienda sono evidenti e derivano dalle caratteristiche stesse dell’elaboratore:
-
Capacità di assorbire gran parte dei lavori di routine
-
Velocità di elaborazione
-
Possibilità di unificare e centralizzare gli archivi riducendo gli errori
-
Capacità di fornire informazioni complesse in tempo reale
I vantaggi dell’automazione del processo informativo possono così essere riepilogati:
1) VANTAGGI ECONOMICI : la capacità dell’elaboratore di svolgere con grande velocità e
precisione lavori di routine su grandi masse di dati (paghe e stipendi, fatturazione,
lavori contabili, etc.) permette normalmente un risparmio di personale operativo, che
può vantaggiosamente essere impiegato in lavori più qualificati e quindi di maggior
valore per il dipendente e per l’azienda
2) VANTAGGI NEL PROCESSO DI GESTIONE: si connettono alla capacità dell’elaboratore di
memorizzare una grande quantità di dati e di compiere in brevissimo tempo
aggregazioni di qualunque natura fra essi; ne deriva, da un lato, la possibilità di porre
in atto procedure di controllo gestionale (gestione delle scorte, controllo della
solvibilità dei clienti) “on line”, quindi in forma molto più efficace che con le
procedure manuali; dall’altro, la disponibilità delle informazioni esaurienti in tempo
reale ad ogni livello decisionale dell’azienda.
3) VANTAGGI DI TIPO ORGA NIZZATIVO : questi si connettono soprattutto all’ultima
generazione di elaboratori che consentono la cosiddetta informatica distribuita,
portando la capacità elaborativa sul luogo in cui il dato si forma e viene utilizzato a
livello operativo; questa nuova filosofia di gestione favorisce il decentramento
organizzativo dell’azienda, contribuendo a dare al quadro intermedio responsabilità ed
autonomia decisionale.
5.3
Sistema informativo integrato
Il cambiamento tecnologico è stato un fattore che maggiormente ha contribuito ad un
mutamento concettuale in merito al Sistema Informativo. Numerose cause influiscono
97
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
sullo sviluppo dei Sistemi Informativi computerizzati, prima fra tutte la forte concorrenza
internazionale, che ha decretato la sopravvivenza delle sole aziende in grado di disporre di
informazioni tempestive e selezionate. Le aziende hanno manifestato la necessità di
supportare il nuovo «modus operandi» con strumenti gestionali più evoluti in grado di
assicurare un tempestivo passaggio di informazioni complete, aggiornate ed integrate fra
loro. Parallelamente sono stati presentati sul mercato software applicativi 35 integrati (ERP
– Enterprise Resource Planning), in linea con le nuove esigenze delle aziende. I sistemi
ERP sono le più recenti soluzioni globali di pacchetti di software applicativi, che
permettono di integrare tutte le principali funzioni aziendali. L’implementazione di questi
sistemi permette una completa integrazione tra le attività caratterizzanti i processi interni
all’impresa e le componenti esterne ad essa. Lo sviluppo di tali sistemi informativi è reso
attuabile grazie alla sempre più frequente implementazione in azienda di reti, insiemi di
linee di comunicazione, tradizionali o espressamente progettate per la trasmissione di dati,
che collegano terminali e/o calcolatori a uno o più elaboratori centrali. La novità apportata
da questi recenti Sistemi Informativi integrati rispetto ai precedenti programmi è quella di
aver consentito di superare la visione settoriale dell’azienda (per aree funzionali distinte),
gestendo i dati e le informazioni in modo tale da riconfigurare l’azienda per processi
orizzontali, integrando competenze e responsabilità.
5.4
Necessità di informazione e adeguatezza del sistema informativo integrato
La progettazione di un efficace ed efficiente Sistema Informativo deve basarsi sulla
conoscenza delle reali necessità di informazione ai diversi livelli aziendali. Se così non
fosse, per l’azienda che vive in un ambiente globalizzato e fortemente competitivo qual è
quello attuale, il Sistema Informativo integrato potrebbe rappresentare un vincolo
all’azione manageriale: non riesce a fornire i dati e le informazioni effettivamente utili;
blocca la realizzazione rapida di decisioni che il manager vorrebbe prendere. Oggi
l’utilizzo dell’information e comunication technology nelle imprese si rivela in sostanza
poco flessibile. Le motivazioni sembrano ricondursi ai seguenti fattori:
35
Il Dizionario di Informatica edito da Tecniche Nuove recita: «per sistemi applicativi (application software) si
intendono un insieme di programmi per computer che svolgono un compito vantaggioso per l’utente, quale l’elaborazione
di testi (word processing), il calcolo di stipendi, la contabilità o analisi gestionale. Tale concetto va tenuto distinto da
quello di sistema operativo (operatine system), da quello di utilità di sistema (utility system) e da quello di linguaggi di
programmazione (programmino language). Per sistema operativo si intende infatti l’insieme strutturato di programmi
software che gestiscono le risorse di un sistema informatico ed organizzano l’esecuzione di tutti i programmi applicativi
che lo usano per accedere alle risorse di sistema necessarie. Per utilità di sistema si intende invece un programma per
computer che aiuta gli utenti svolgendo funzioni, quali la compressione di file. Infine ci si riferisce ai linguaggi di
programmazione per indicare un insieme di parole e regole di connessione convenzionali, che vengono interpretate dal
computer come comandi eseguibili»
98
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
-
i criteri di progettazione delle architetture hardware e software utilizzati in passato
hanno portato alla realizzazione di ambienti complessi e poco malleabili
-
la rapidità dell’innovazione tecnologica, pur creando potenzialmente interessanti
opportunità applicative, è contestuale a una notevole lentezza di introduzione delle
novità
-
la modificazione delle esigenze informative da parte dell’azienda è congiunta a
un’incapacità dei manager di esprimere ciò di cui hanno effettivamente bisogno e a
una scarsa conoscenza dei medesimi sulle reali possibilità offerte dalla tecnologia
-
l’illusione, per molti manager, è che la tecnologia sia ancora un fatto
prevalentemente specialistico sul quale decisioni e scelte di altro genere (per
esempio, organizzative) hanno un peso irrilevante.
La chiave di volta è nella capacità di gestire la coerenza tra strategie di business e strategie
di sistemi, sia in termini di evoluzione sia in termini di investimenti. In un’azienda che è
aggressiva in termini di gestione e di mercato non si può pensare al Sistema Informativo
come una commodity36 . Sicuramente non è sugli applicativi che si riesce a creare un
vantaggio competitivo, essi diventano una necessità strategica: se voglio rimanere sul
mercato, devo adottare la soluzione appropriata. Oggi moltissime aziende hanno sistemi
informativi di vent’anni fa in quanto il sistema informativo è considerato una
strumentazione. Queste aziende non hanno saputo gestire le strategie e le aree dove
spendere in termini di tempo, con coerenza con le proprie strategie. Utilizzano una
metafora si può affermare che «alcune aziende hanno addosso un vestito cucito vent’anni
fa rappezzato, rammendato, che adesso le sta legando come una camicia di forza e le
strangola»37 .
Nelle aziende organizzate per processi i sistemi informativi passano da una focalizzazione
sull’utente finale, a una sul cliente, pertanto hanno la necessità di operare con un sistema
informativo che faccia loro conoscere il cliente, che consenta loro di gestire il rapporto con
il cliente. Con riferimento a questa esigenza, la situazione attuale evidenzia problemi legati
all’architettura dei sistemi informativi: vengono adottati sistemi informativi che sono nati
per raggiungere un certo obiettivo, per fare un certo lavoro, sono nati vent’anni fa per
36
Termine inglese con significato di “cosa utile”, usato in italiano in economia come bene primario, quale il petrolio, la
lana, i cereali, ecc.: il mercato delle commodities
37
Tratto da un articolo di Economia & Management n° 1/1999 Il sistema informativo, vincolo moderno all’azione
manageriale? a cura di A. Biffi e G. Barile
99
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
automatizzare la produzione, sono stati in seguito modificati spostandoli sull’utente
aziendale, oggi l’orientamento è fortemente diretto sul cliente. Generalizzare non sarebbe
corretto in quanto ci sono imprese che hanno l’esigenza di modificare o cambiare
radicalmente il proprio sistema informativo più spesso di altre che operano in mercati
differenti (es. un’impresa farmaceutica rispetto ad un’impresa di abbigliamento).
Il problema dell’esistenza di sistemi informativi inadeguati è legato anche a cause
endogene all’azienda: manca spesso un più stretto colloquio tra il manager, o
l’imprenditore, e il responsabile del sistema informativo. Tra i due dovrebbe esistere una
sinergia molto importante, mentre da sempre permane una netta distinzione tra il tecnico e
il manager che vivono in due mondi sempre molto distanti fra loro. Oggi il ruolo dei
sistemi informativi è legato allo spostamento sempre più netto dal “make” al “buy”. In un
disegno di outsourcing, cambia completamente la funzione dei sistemi informativi, che
diventa molto più di governo, di allineamento alle strategie, di management, che è una
disciplina nuova che sta crescendo.
Tentando una sintesi che indichi le principali linee di azione percorribili in un quadro non
univoco ma sufficientemente coerente con le possibilità di lavoro delle aziende sono
proponibili alcuni interventi. Si tratta anzitutto di sposare alcuni princìpi, non
necessariamente in via esclusiva:
-
ANTICIPARE LE ESIGENZE SALVANDO L’ESISTENTE: l’approccio sembra essere quello
di disegnare l’architettura logica del proprio sistema informativo dotandosi delle
soluzioni adatte a realizzarlo fisicamente. Al riguardo è possibile acquisire e
implementare architetture flessibili, in grado di sostenere facilmente rapidi
mutamenti nelle esigenze informative.
-
NON LAVORARE DA SOLI MA CERCARE COMPETENZE E SINERGIE: la flessibilità del
sistema informativo non è legata solo a fattori tecnici ma anche relazionali e
contrattualistici. Rapidità di mutamento del sistema significa anche velocità di
intervento di fornitori, consulenti.
-
CONOSCERE L’ EVOLUZIONE TECNOLOGI CA PER SCEGLIERLA PRIMA DI APPLICARLA :
non è scontato che i decisori in genere conoscano le effettive potenzialità della
tecnologia e ne comprendano l’applicabilità nel concreto della propria azienda.
100
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
5.5
Evoluzione del lavoro supportato dall’ICT
L’introduzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nelle aziende ha
vissuto un’evoluzione riassumibile nelle seguenti fasi:
-
fino ai primi anni settanta, l’informatica in senso stretto è stata utilizzata per
meccanizzare l’attività di trattamento dei dati svolta dall’uomo mediante utilizzo di
calcolatori, potenti all’epoca ma a basse performance se raffrontati agli strumenti
odierni, utilizzati esclusivamente da specialisti i quali avevano il compito di
produrre per i fruitori di informazioni in azienda tale risorsa
-
con l’avvento, nella seconda metà degli anni settanta, delle prime soluzioni di
informatica distribuita, la possibilità di produrre direttamente informazioni da parte
degli
utilizzatori
ha
cominciato
progressivamente
a
diffondersi
grazie
all’installazione di terminali presso i loro uffici
-
lo stesso decennio ha visto il diffondersi di sistemi, basati su strumenti informatici,
per l’automazione del lavoro di fabbrica
-
sempre verso la fine degli anni settanta sono comparsi i primi strumenti,
tipicamente
word
processor,
che
hanno
consentito
il
passaggio
dalla
meccanizzazione del lavoro di ufficio alla sua progressiva automazione, com
particolare riferimento alle attività di tipo segretariale
-
agli inizi degli anni ottanta, due i fenomeni più rilevanti: l’ampia diffusione di
sistemi di informatica distribuita e del personal computer, quest’ultimo adatto per
soluzioni di automazione del lavoro individuale con estensione delle soluzioni di
office automation
-
sempre negli anni ottanta compaiono le prime esperienze di telelavoro di un certo
interesse, ossia di attività svolta a distanza rispetto alla localizzazione fisica del
datore di lavoro con utilizzo di tecnologie informatiche e telematiche 38
-
alla fine del decennio, strumenti già presenti in alcune realtà aziendali, quali la
posta elettronica e le prime soluzioni di agenda elettronica e di audio-tele-video
conferenza, vengono raggruppati nell’ambito degli strumenti groupware, progettati
38
Con il termine telematica, accoppiamento dei termini telecomunicazione e informatica, si intende la disciplina che
“riguarda i sistemi costituiti da elaboratori elettronici collegati tra loro mediante reti di comunicazione” (Filippazzi,
Occhini, 1994). Il termine non viene quasi più utilizzato: la convergenza fra telecomunicazioni e informatica, ormai
pressoché definitiva, ha infatti portato all’adozione del termine ICT.
101
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
e adottati per favorire il lavoro di più persone con soluzioni automatizzate per il
coordinamento
-
negli anni novanta gli strumenti groupware si diffondono ampiamente, compaiono
nuove architetture per la costruzione dei sistemi informativi (soluzioni
client/server) che rendono più flessibili le soluzioni tecnologiche
-
sempre nello stesso decennio due sono le tecnologie a maggiore impatto: da un lato
i sistemi informativi integrati (denominati anche ERP, enterprise resource planning)
rendono possibile l’automazione dei sistemi informativi aziendali in logica non più
ed esclusivamente funzionale, ma in logica di processo, favorendo la creazione di
ambienti di lavoro maggiormente integrati e coordinati; dall’altro la diffusione della
rete Internet, che permette l’estensione, a basso costo, di applicazioni di
informazione all’interno e all’esterno dell’azienda, amplificando il potenziale
comunicativo e di costruzione di soluzioni inter e intraorganizzative.
Durante questa evoluzione si è dunque assistito:
-
al passaggio da momenti di meccanizzazione a una fase di automazione del lavoro
più strutturato e strutturabile, a una fase, que lla odierna, dove la tecnologia può
supportare attività molto destrutturate con l’ausilio di un’infrastruttura di
comunicazione a basso costo e capillare e soluzioni applicative flessibili e
potenzialmente pervasive
-
al passaggio dall’uso di tecnologia per sostituire o supportare il lavoro operaio,
all’utilizzo dell’informatica per automatizzare le mansioni impiegatizie di routine,
all’attuale possibilità di supportare il lavoro di coloro che, indipendentemente dalla
natura del loro lavoro, devono utilizzare l’informazione come base di conoscenza
per svolgere la propria mansione con notevoli modificazioni nella loro forma e loro
contenuto.
Il lavoro, dunque, a partire dall’ultimo trentennio del secolo scorso, si è, poco alla volta
trasformato attraverso un processo di acquisizione di modalità di suo svolgimento a
utilizzo, sempre più intenso, di soluzioni elettroniche. L’introduzione di tecnologia ha
avuto effetti più sostitutivi di tecnologie obsolete o incomplete su modalità lavorative e
assetti organizzativi stabili che non un impatto di cambiamento reale del modo di
concepire l’ambiente organizzativo del lavoro. In sostanza il lavoro è diventato
maggiormente elettronico, ma le soluzioni organizzative adottate sono prevalentemente
102
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
quelle tradizionali. Tra le forme innovative più originali il telelavoro, apparso negli
anni ottanta, sembra quello che maggiormente potrebbe modificare a fondo l’assetto
dei processi lavorativi delle aziende in un prossimo futuro.
Tuttavia, perché la
tecnologia concorra pienamente allo svolgimento di processi lavorativi elettronici e
delocalizzati è necessario che l’impostazione organizzativa del decisore aziendale (la
sua visione organizzativa), prima ancora che del progettista, sia fondata su un modo di
concepire il lavoro, le relazioni fra attori, l’utilizzo del potere, la logica di valutazione
delle performance ecc., in modo alternativo e originale, ossia che la variabile
organizzativa del rapporto duale abbia inizialmente la prevalenza su quella tecnologica.
Il remote working (o lavoro delocalizzato), di cui la forma del telelavoro è forse la più
discussa, è argomento ampiamente affrontato nella letteratura e poco utilizzato dalle
aziende che potrebbero adottarlo. Partendo dal presupposto che il remote working può
favorire eleva ta flessibilità organizzativa, l’innovazione tecnologica offre soluzioni di
coordinamento delle attività lavorative tali da permettere l’adozione, in forma
diffusiva, di questa forma organizzativa del lavoro: ciò che sembra mancare, per una
sua rapida ed efficace adozione nelle imprese, è l’elemento di reciproca fiducia che
deve contraddistinguere le relazioni tra prestatore d’opera e offerente il lavoro. La
relazione fiduciaria appare spesso insufficiente, fra le altre ragioni, anche per una
scarsa propens ione delle aziende ad adottare un approccio strutturato nel metodo e
altresì liberale nelle soluzioni tecniche e organizzative,utile alle fasi di progettazione,
realizzazione e gestione degli ambienti lavorativi. La creazione della necessaria
credibilità del progetto deve poggiare su alcune azioni fondamentali descritte nel
modello 39 proposto in fig. 15. Ogni azienda ha la possibilità di utilizzare forme
organizzate di remote working, sapendo che con il telelavoro può ottenere benefici
economici, ma che non tutta l’attività aziendale è delocalizzabile con lavoro usufruibile
e svolto mediante ICT. Inoltre, rispetto al potenziale complessivo delle attività
telelavorabili, solo una parte di esso è rapidamente attivabile; nel tempo le attività di
remote working effettivo possono essere aumentate fino a raggiungere l’intero
potenziale aziendale telelavorabile se si conducono le persone nel giusto contesto di
credibilità. A creare il contesto fiduciario concorrono varie azioni positive:
-
l’attività formativa del personale, volta a diffondere conoscenze nuove, favorevoli
allo sviluppo di idee originali non solo con riferimento a nuovi prodotti e/o servizi,
39
A. BIFFI, Processi e progetti di sistemi informativi, Etas, 2002, pag. 86.
103
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
ma anche dal punto di vista delle modalità lavorative e delle forme organizzative
associate. Il management può quindi spingere le persone nella direzione di
intravedere direttamente le possibilità offerte dal lavoro delocalizzato
-
la creazione di occasioni per provare soluzioni di remote working già nell’ambito
della normale attività svolta presso l’azienda. Tali interventi sono volti a creare
situazioni di spontaneismo, in logica di autoconvincimento della bontà della
proposta da parte del futuro telelavoratore
-
la spinta verso la creazione di un’immagine innovativa del rapporto di lavoro
-
la definizione di un proprio e preciso metodo di lavoro che porti alla definizione del
contesto di remote working aziendale. Si tratta di razionalizzare, in un quadro
coerente con le caratteristiche dell’azienda e con gli obiettivi che essa si prefigge
con il telelavoro, tutte le azioni volte ad analizzare, progettare, realizzare e
diffondere le soluzioni organizzative – tecnologiche – contrattuali ed economiche
del remote working.
Figura 15 - Il modello di costruzione della credibilità i un progetto di telelavoro
Proporre
Razionalizzare
Immaginare nuovi rapporti di lavoro
Predisporre un metodo di lavoro
Credibilità
Formare per favorire la diffusione
delle idee
Offrire occasioni per provare
Spingere
Creare spontaneismo
Credibilità
Attività aziendale complessiva
Potenziale su attività
Potenziale su propensione
Potenziale di remote working
fattibile
104
5. Gli sviluppi del Sistema Informativo aziendale
Tale approccio può essere reso credibile se sostenuto dall’effettiva convinzione del
management dell’opportunità di affrontare tale progetto su larga scala: l’esempio e la
partecipazione diretta al progetto stesso sono i segnali più convincenti in tale senso. Un
metodo rigoroso, che tenga conto delle varie esigenze di analisi, comprensione e
decisione, dovrebbe supportare l’impostazione e la realizzazione del progetto,
favorendo l’avvio delle azioni di creazione del contesto fiduciario suddetto.
105
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
6
Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o
imposizione nell’organizzazione per processi?
6.1
I fattori critici ed il loro posizionamento
Le tecnologie informatiche sono potenzialmente un elemento importante per la
sopravvivenza e sviluppo delle aziende. Le aziende adottano comportamenti e soluzioni
manageriali molto differenziati di fronte all’esigenza di governare “al meglio” la variabile
tecnologica; in linea generale, non sembra tuttavia che l’importanza dell’Information
technology (I.T.) sia sufficientemente riconosciuto. Anche in aziende che hanno adottato
forme di gestione e di sviluppo della variabile tecnologica “vincenti”, cioè che consentono
un utilizzo strategico dell’informatica: tuttavia, nella maggior parte delle imprese le
tecnologie informatiche mantengono un ruolo secondario, di puro fattore di automazione e
di efficienza.
Tale comportamento può essere indotto anche dall’attuale stato
dell’economia, nazionale ed internazionale: gli sforzi delle imprese sono, come sempre in
questi frangenti, indirizzati verso quei fattori che appaiono essere i più promettenti per la
sopravvivenza (riduzione del personale, tagli agli investimenti “improduttivi” a breve
termine, riduzione generalizzata dei costi, ecc.). Pochi investono nel futuro. Ma la crisi
economica non spiega sufficientemente il limitato peso che viene dato alle tecnologie
informatiche: il comportamento delle imprese appare avere radici più profonde, non legate
a fattori contingenti, i quali, semmai, aggravano il comportamento medesimo. L’elemento
che maggiormente influenza nell’orientare le scelte di governo dell’information technology
è fondamentalmente un dato culturale: il management non possiede una piena
consapevolezza che in molti settori economici la valenza strategica dell’information
technology può potenzialmente giocare un ruolo determinante. Le risorse strategiche sono
considerate altre: le risorse finanziarie, il prodotto, il know how commerciale, in alcuni
casi il personale.
Tale affermazione nasce a seguito dell’analisi dei risultati di una
ricerca40 effettuata su un campione di EDP manager 41 italiani. Lo scopo dell’indagine era
molteplice: da un lato, identificare quei fattori che in qualche modo limitano, vincolano o
comunque ostacolano un corretto e proficuo sviluppo dell’utilizzo delle tecnologie
informatiche in azienda; dall’altro, comprendere quali di questi fattori accomunano le
40
A. Biffi, La gestione dell’Information technology. Definizione e posizionamento dei fattori critici, in Economia &
Management n° 3, 1994. L’articolo si riferisce ai risultati di una ricerca effettuata su un campione di EDP Manager
italiani che hanno partecipato al corso “EDP Management: corso intensivo di sviluppo direzionale per specialisti EDP”,
una iniziativa di formazione promossa dalla Scuola di Direzione Aziendale dell’Università L. Bocconi di Milano
41
Electronic Data Processing
106
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
funzioni sistemi informativi di aziende differenti per finalità aziendali, per business, per
dimensione e per struttura; ed ancora, rilevare il perso che i fattori identificati hanno, uno
rispetto all’altro. È stato chiesto al campione di :
•
Indicare il livello di criticità, nella propria azienda, del singolo fattore,
valorizzandolo su una scala a tre valori (criticità bassa, media, alta)
•
Indicare il grado di scopertura dell’azienda sul fattore, cioè il livello di
impreparazione nel padroneggiare adeguatamente il fattore medesimo (scopertura
bassa, media, alta). Ciò a significare che un fattore critico, ossia importante per il
governo della variabile tecnologica, può essere gestito con sufficiente padronanza
Grado di scopertura
dall’azienda e comunque dalla funzione specialistica
+
1
2
-
3
4
-
+
Livello di criticità
Figura 16 - La matrice di posizionamento
Le risposte ottenute, quantificate e opportunamente pesate, hanno permesso, incrociando in
una matrice per ciascun fattore, il grado di criticità e di scopertura, di costruire una mappa
che posiziona in quattro quadranti i fattori medesimi (fig. 15). Il primo quadrante riguarda i
fattori a bassa criticità ma ad elevata scopertura (un fattore può diventare critico nel tempo:
l’azienda è comunque impreparata ad affrontarlo); nel secondo quadrante vi sono i fattori
più critici e a maggiore scopertura; nel terzo quadrante i fattori a bassa criticità e meglio
padroneggiati dall’azienda; il quarto quadrante esprime, invece, i fattori più critici ma
adeguatamente gestiti. Sono stati individuati ventiquattro fattori critici ciascuno
riconducibile a un gruppo macro-tematico che esprime una particolare area di
problematicità nel governo della variabile tecnologica della struttura ad essa preposta
(funzione sistemi informativi). I gruppi individuati sono sei:
Gruppo 1: Relazioni tra il sistema informativo e l’azienda
Questo gruppo è riferito al problema dei rapporti tra la funzione di presidio del problema
tecnologico in azienda e il resto del contesto aziendale. È un tema di primaria importanza
107
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
in quanto le scelte e le soluzioni che l’azienda adotta per gestire il problema sono
l’espressione della visione che l’azienda stessa ha rispetto all’I.T. Nel gruppo sono
compresi i seguenti fattori critici:
•
Il ruolo della funzione sistemi informativi – esiste una discordanza della visione
del contributo delle tecnologie informatiche allo sviluppo aziendale che esiste
spesso fra i tre attori principali: il management, le funzioni utenti, la funzione
specialistica. Questa differenza di giudizio può dipendere da almeno due altri
elementi: le differenti conoscenze e competenze tecnologiche e aziendalistiche
che gli attori possiedono; gli sviluppi continui e accelerati che le tecnologie
presentano, i quali amplificano ulteriormente il divario sul know how
tecnologico.
•
Il coinvolgimento della funzione SI con la direzione aziendale
•
La collocazione della funzione SI nella struttura organizzativa
•
Le relazioni tra la funzione SI e la funzione Organizzazione
•
I rapporti con gli utenti
Gruppo 2: I problemi organizzativi interni della funzione SI
Storicamente la funzione EDP ha rappresentato una delle funzioni aziendali “monolitiche”,
con relativamente ridotti problemi di organizzazione interna, sia strutturali che
microorganizzativi. Lo sviluppo delle problematiche tecnologiche e di quelle applicative
ha progressivamente complicato questi problemi: alla tradizionale ripartizione fra attività
di sviluppo e attività di gestione del sistema informativo si sono affiancate complesse
attività di relazioni con l’utenza, con i fornitori, attività di gestione interna (amministrativa,
metodologica, di sviluppo del personale ecc.). questa complessità ha comportato una
revisione del ruolo del responsabile della funzione EDP da specialista tecnico a manager: il
passaggio di ruolo è spesso vissuto con difficoltà, anche se è generalmente molto alta la
propensione individuale a crescere professionalmente nella direzione suddetta. La criticità
del tema si esplica in alcuni fattori ben precisi, nessuno riconducibile a problematiche
strettamente tecniche:
•
Organizzazione della funzione
•
Disponibilità delle risorse umane (la scarsità di risorse che solitamente
contraddistingue la funzione informatica è rappresentata in questa area tematica
108
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
dal problema di disporre del personale adeguato a svolgere le attività della
funzione; la soluzione porta all’acquisizione di personale esterno, soluzione
ampiamente adottata soprattutto per le attività più operative di analisi,
programmazione e talvolta di gestione)
•
Gestione delle risorse umane esterne ed interne
•
Formazione degli specialisti
Gruppo 3: Aspetti riguardanti il servizio della funzione SI
Il servizio offerta dalla funzione specialistica è oggi mo lto ampio e spazia dalle tradizionali
attività di sviluppo e di gestione delle applicazioni “funzioni ufficiali” al supporto per lo
sviluppo e la gestione di applicazioni funzionali locali e individuali. Le relazioni fra utenti
e specialisti, molto più frequenti e complesse che in passato, e l’orientamento al cliente (ex
utente) della funzione SI, amplificano di molto la criticità del servizio che si esprime nei
seguenti fattori:
•
Recupero del backlog 42 applicativo
•
Manutenzione delle applicazioni esistenti
•
Integrazione tra parti del sistema informativo
•
Qualità del servizio
Gruppo 4: Metodologie di lavoro
La complessità gestionale e tecnica dell’I.T. richiede oggi, più che nel recente passato ,
l’utilizzo di metodologie che consentano un adeguato controllo delle attività che vengono
svolte e una presa di decisione basata su accurati e precisi elementi decisionali. Le
metodologie che dovrebbero essere utilizzate congiuntamente da utenti e specialisti si
riferiscono alle seguenti:
•
Pianificazione dei sistemi informativi (nasce dall’esigenza di garantire uno
sviluppo pianificato e controllato nel tempo del sistema informativo. Ciò
comporta l’individuazione delle applicazioni che a medio termine dovranno
essere sviluppate per soddisfare le richieste degli utenti)
42
Il backlog applicativo rappresenta le richieste che gli utenti hanno fatto alla funzione SI di sviluppo di applicazioni, in
genere nuove, e che non sono ancora state soddisfatte, e viene solitamente quantificato in anni/uomo necessari alla
realizzazione delle applicazioni stesse. Vi sono settori economici in cui tale backlog è molto elevato: in questi casi può
significare che l’azienda, attraverso la funzione di presidio della variabile tecnologica, non riesce a rispondere
completamente alle esigenze dalla clientela
109
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
•
Valutazione di convenienza (cioè la valutazione dell’effettivo ritorno degli
investimenti in tecnologia)
•
Project management
•
Standard di lavoro
•
Mancanza di documentazione - dovuta alla scarsa documentazione dell’attività
di sviluppo svolta dagli specialisti in passato, a causa di una ridotta
consapevolezza della necessità di formalizzare e utilizzare metodi e standard di
riferimento per la produzione e l’archiviazione delle informazioni riguardanti le
singole applicazioni (dati e algoritmi che li utilizzano, proprietari dei dati,
disponibilità di accesso e livelli di sicurezza correlati, ecc)
Gruppo 5: Aspetti tecnico/tecnologici
Questo gruppo è riferito ai seguenti fattori critici:
•
Seguire l’innovazione tecnologica – la tecnologia si sviluppa ad un ritmo sempre
più frenetico e non è sempre facile mantenersi aggiornati tecnicamente. Le
nuove architetture, in particolare quelle client/server, impongono una revisione
delle soluzioni progettuali e la creazione di nuovo know how, non sempre
presente o direttamente disponibile presso la funzione
•
Disponibilità delle risorse tecniche – spesso le richieste di nuovi investimenti da
parte degli EDP manager erano finalizzate all’aggiornamento delle componenti
hardware e software di base piuttosto che all’acquisizione di nuove applicazioni
per l’azienda. Oggi tale fattore non è più così rilevante, o comunque
difficilmente gestibile.
Gruppo 6: Aspetti economici
Gli aspetti economici della variabile tecnologica sono riferibili soprattutto a fattori diversi
dalla valorizzazione degli investimenti informatici, alcuni strettamente economici, altri in
qualche modo riconducibili a questa area tematica:
•
Scarsità del budget - raramente le aziende stanziano un budget rilevante in I.T.
•
Sistema di addebito dei costi – solitamente rientra nei costi generali aziendali.
Gli utenti, perciò, pagano sui loro budget i servizi che ricevono dalla funzione SI
•
Sistemi di programmazione e controllo della funzione SI
110
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
In sintesi l’analisi dei risultati effettuata in seguito al posizionamento dei fattori critici
nella matrice proposta, evidenza che:
-
i gruppi tematici uno, tre e quattro sono quelli i cui fattori sono maggiormente
concentrati nel quadrante a maggiore criticità e scopertura
-
gli EDP manager sono particolarmente preoccupati di definire il ruolo che la
propria funzione può svolgere per lo sviluppo dell’azienda e ritengono di dover
partecipare maggiormente alle attività di definizione stratigica di questo sviluppo
-
la qualità del servizio erogato dalla funzione sistemi informativi, in tutte le sue
espressioni (relazioni con gli utenti, riduzione del backlog applicativo, ecc.),
preoccupa in modo rilevante il campione
-
lo sviluppo del personale interno della funzione sistemi informativi è il fattore più
critico fra quelli di natura organizzativa
-
aspetti tradizionalmente critici per la funzione sistemi informativi, quali i fattori
tecnologici e quelli economici, non ottengono più l’attenzione particolare degli
EDP manager
I fattori critici così raggruppati sono stati posizionati nella matrice di riferimento come
dimostra la seguente figura:
+
_
1
2
4
3
_
+
Figura 17 - Posizionamento complessivo dei fattori critici per il governo dell'EDP
111
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
6.1.1
Verso il governo dei fattori critici
Per concepire un utilizzo efficace della variabile tecnologica rispetto alle necessità del
business e governare i fattori che possono fortemente condizionare l’utilizzo
dell’Information Technology, l’azienda deve necessariamente avere una visione del
contributo che le tecnologie informatiche possono dare allo sviluppo dell’azienda. Questo
contributo non può più essere analizzato unicamente secondo valenze operative ma deve
essere pensato in un’ottica strategica. I fattori determinati possono essere sintetizzati nel:
-
definire il ruolo della funzione sistemi informativi e la sua partecipazione alle scelte
aziendali “importanti”
-
concepire meccanismi di relazione fra funzione specialistica e utenti; attività che si
esplica anzitutto nel corretto posizionamento della funzione sistemi informativi
nella struttura organizzativa azie ndale
In linea generale, l’azione concreta per governare i fattori individuati in ciascuna
macroarea tematica consiste nell’intervento immediato sui fattori che si posizionano nel
secondo quadrante. Essi infatti sono quelli più importanti in quanto critici e non facilmente
risolvibili. Inoltre è indispensabile individuare e realizzare dei sensori forti per controllare i
fattori che si trovano nei quadranti primo e quarto. Riguardo ai fattori del terzo quadrante,
questi non possono, comunque, essere tralasciati in quanto meno critici e comunque
governabili. Nel tempo potrebbero a loro volta spostarsi: la direzione meno auspicabile è
indubbiamente quella dal terzo al secondo quadrante.
I sensori menzionati possono essere del tipo più diverso: procedure che periodicamente
consentono di fare un check up del singolo fattore o di un intero gruppo; propensione
personale a presidiare uno o più fattori o assegnazione formale della responsabilità;
costante aggiornamento personale o di gruppo (utenti e specialisti) su uno o più fattori e
così via. Ciò che è più importante è comunque il fatto che la definizione delle modalità di
gestione del problema e di individuazione delle soluzioni più appropriate non è più, come
in passato, un fatto meramente specialistico. L’Informa tion Technology deve infatti essere
ormai riconosciuta non come fatto tecnico pervasivo, ma come un pervasivo problema di
management.
112
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
6.2
Logiche di progettazione dei sistemi tecnologici
6.2.1
L’applicazione del process management: il suo ciclo di vita e il ruolo de ll’ICT
Un progetto di reengineering volto a porre i presupposti per l'introduzione in azienda del
process
management
richiede
lo
svolgimento
di
alcune
fasi
che,
partendo
dall'individuazione della necessità delle modificazioni suddette, portano l'azienda a operare
per processi e a verificarne l’effettiva efficacia ed efficienza. E possibile individuare un
vero e proprio ciclo di vita del reengineering composto da tre macrofasi principali,
ciascuna a sua volta caratterizzata da attività che ne specificano le azioni operative da
svolgere (vedi Tabella).
La prima macrofase riguarda il contesto in cui si analizza il problema e si definiscono le
scelte di fondo e le linee operative da seguire. È la fase di pianificazione per la quale:
-
individuata la necessità di avviare il cambiamento si affronta un primo momento
di analisi del contesto in cui esso deve essere svolto (analisi preliminare);
-
l'analisi preliminare definisce la congruità del progetto e individua g1i elementi
da approfondire nel successivo studio di fattibilità. In esso vengono censiti i
processi, valutati in termini di loro possibile modificazione negli aspetti di
funzionamento, organizzativi, tecnologici, economici, e vengono quindi definite
le prime soluzioni di modificazione;
-
il risultato dello studio di fattibilità di norma produce più progetti di intervento
(su un singolo processo, su più processi, di cambiamento organizzativo e
tecnolo gico) per i quali l’attività di selezione e tempificazione permette di
definire le priorità di intervento e la sequenzialità o il parallelismo di diversi
progetti;
-
selezione e tempificazione dei progetti orientano alla macrofase successiva nella
quale viene effettuato il cambiamento.
113
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
FASI DEL CICLO DI VITA
1.
AUTOMAZIONE
DI P ROCESSO
2.
C ONTROLLO
DI PROCESSO
3.
PROGETTAZIONE
DI P ROCESSO
4.
S VILUPPO DEL
SI DEL
PROCESSO
5.
G ESTIONE DEL
PROGETTO DI
BPR
Pianificazione
. Analisi preliminare
. Studio di fattibilità
. Selezione e tempificazione
Ridisegno / Implementazione
. Ridisegno del processo
. Implementazione del nuovo processo
. Misurazioni di verifica
Azioni migliorative
. Process improvement
. Controllo di qualità e conformità
. Check-up dei processi
Con la macrofase di ridisegno e implementazione vengono realizzati i cambiamenti decisi.
Ciò significa che si effettua l'attività propria di ridisegno o reingegnerizzazione del
processo o dei processi selezionati e la successiva attività di adozione del o dei processi
ridisegnati e di loro esecuzione. La messa in opera del nuovo ambiente di processo viene
testata attraverso prime misurazioni (qualità, tempi, costi ecc.) volte a mettere a punto
quanto riprogettato.
Nella macrofase di azioni migliorative sono svolte le azioni di controllo continuo
(dinamico e statico), di miglioramento dei processi per piccoli passi, di verifica della
qualità e conformità alle performance attese, azioni che permettono di monitorare e
ulteriormente modificare l’operatività nel processo.
Con il tempo può essere necessaria una rivalutazione dell'intero processo in funzione di
nuove modIfiche del contesto di ambiente esterno, della nascita di nuove tecnologie o
forme organizzative: in tal caso può essere avviata un'attività di check-up approfondito su
tutti i processi per verificare la coerenza di esistenza e di performance rispetto alle nuove
situazioni di mercato e di concorrenza. Le risultanze di tali attività possono far ripartire il
ciclo. Descrivendo in modo integrato le fasi del ciclo di vita di process management e i
ruoli in esso svolti dall'ICT, ne deriva il quadro presentato nella tabella e precisamente:
1. Il ruolo dell'ICT, come fattore di automazione del processo, si svolge all'atto
del1'imp lementazione del nuovo processo e nella fase di suo miglioramento: spesso
nel primo momento gli investimenti in tecnologia si rivelano sostanziali, mentre nel
114
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
secondo si tratta di investimenti marginali, di manutenzione della tecnologia
implementata.
2. La tecnologia viene utilizzata per il controllo di processo sia nella fase di verifica di
quanto progettato / riprogettato in sede di implementazione del nuovo processo, sia
nella quotidianità dello svolgimento delle attività di processo (controllo di qualità e
di conformità) al fine di verificare la rispondenza immediata dei risultati del
processo di routine con quelli attesi. Una nota particolare riguarda l'uso della
tecnologia per il controllo durante l'attività di check-up dei processi: è un'attività
che si svolge una tantum, per decisione del management che periodicamente vuole
verificare la rispondenza dei processi aziendali alle esigenze del business, o a causa
di eventi imprevedibili e riscontrabili (nuove richieste de1 cliente, attacchi
concorrenziali, ecc.). In tale attività è necessario avere le informazioni relative alle
prestazioni di ogni processo: tali informazioni si ritrovano nelle basi di dati delle
tecnologie di progettazione e di automazione dei processi e costituis cono la fonte
informativa per l’analisi e la presa di decisione per eventuali interventi modificativi
o di ulteriore reengineering.
3. Studio di fattibilità e ridisegno di processo sono le due fasi del ciclo che si
avvalgono di tecnologia per la progettazione. La prima attività richiede una
progettazione di macrodettaglio del processo al fine di individuare i primi nodi
critici sui quali intervenire: si può affermare che la tecnologia svolge un ruolo più
di descrittore del processo che di supporto alla progettazione diretta. Nel ridisegno
si entra nella progettazione di microdettaglio: la ricchezza dei particolari descrittivi
e simulativi rende l'uso della tecnologia un momento estremamente razionale e
accurato.
4. In prima istanza l'ICT per lo sviluppo del sistema informativo di processo entra in
gioco nella fase di implementazione del nuovo processo, quando cioè vengono
realizzati gli interventi organizzativi e informatici progettati. Tuttavia, l'adozione di
approcci alla realizzazione del progetto di tipo prototipale può portare ad anticipare
l’attività di creazione e sviluppo dei sistemi tecnologici già nelle fasi precedenti al
fine di verificare, col procedere del progetto, la bontà delle soluzioni adottate e
correggerle immediatamente.
5. La prassi e letteratura in materia suggeriscono dì considerare l'intero ciclo di vita
del process mana gement come un progetto: ciò per garantire continua tensione al
risultato da ottenere ossia efficacia ed efficienza del processo. In tal caso, la
115
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
tecnologia supporta la gestione del progetto su tutto il ciclo di vita del process
management, e entrando a fa r parte della routine quotidiana della vita aziendale e
dei suoi processi.
L'avvio di un' attività di reerigineering e di successivo process management considera,
quindi, non solo il contributo che le diverse tecnologie possono apportare, ma anche e
soprattutto il momento in cui esse divengono necessarie: quanto più il cambiamento
previsto è ampio e radica1e (per numerosità dei processi interessati e per loro complessità,
per caratteristiche degli impatti organizzativi ecc.), tanto più accurata deve essere l'analisi
sulle possibilità e i tempi di utilizzo dell'ICT.
6.2.2
Princìpi per la progettazione tecnologica e organizzativa
Al fine di orientare l'approccio reengineering in contenuti che perseguano la logica duale
fra le variabili tecnologia e organizzazione si dovrebbero rispettare una serie di principi
che, anche se non completi ed esaustivi, forniscono elementi sui quali focalizzare
l’attenzione e suggerimenti utili all'attività di descrizione, disegno, individuazione delle
soluzioni per il funzionamento di un processo aziendale.
I principi derivano sia dall'ana lisi della più diffusa letteratura in materia (Davenport, 1993;
Hammer, Cbampy, 1993; Youngblood, 1994; Oriani, 1995; Oriani, Monti, 1996; Soda,
1998b), sia dall'esperienza sul campo. Sono un memento e uno stimolo per la riflessione
creativa caratteristica del lavoro di progettazione.
6.2.2.1 PRINCÌPI DI ORDINE GENERALE
-
Il cambiamento, specie se di portata ampia e di impatto forte, genera sempre
situazioni di “stress". Spesso si pensa che la base, che normalmente subisce le
modificazioni, costituisca il "Vincolo" al cambiamento: i manager sentono ansia
nell'individuazione delle modalità migliori per attutire l’ impatto. Tuttavia, in
genere, le persone assorbono meglio di quanto i manager pensino: spesso sono
loro a non accorgersi che il vero "vincolo" è costituito dalla loro scarsa
propensione a modificarsi. Diventa quindi indispensabile, prima di avviare il
ridisegno di processo, un'attenta riflessione anche personale sull'essenza del
continuare a vivere da manager nel contesto di cambiamento da proporre.
-
Di fronte a un processo già descritto non fissarlo, mantenendone gli elementi
tradizionali, ma tentare di cambiarIo e modificarlo, utilizzando solo gli elementi
116
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
che ne esprimono l'effettivo valore. Si tratta in sostanza di eliminare le attività
che non danno valore al processo.
-
Non porsi vincoli pregiudiziali all'innovazione di processo, ma tentare di
dimenticarli per "vedere" nuove opportunità.
-
Rendere il processo il più semplice e flessibile possibile (facilmente e
velocemente modificabile).
-
Ridurre il più possibile i punti di contatto, nel processo, con il cliente (iniziale,
finale, durante l’esecuzione del lavoro), ciò per ridurre le possibilità di aumentare
i momenti di "errore".
-
Coniugare la visione e l'azione diretta del management di linea e dello staff che
in genere tendono a ritardare l'implementazione del cambiamento, all'approccio
"scientifico" dello specialista del ridisegno (interno o consulente).
-
Ogni processo ha un cliente, il beneficiario del risultato prodotto dall'esecuzione
del processo. Nella progettazione deve essere ascoltato, per rilevarne il bisogno;
può essere coinvolto nell'attività di progettazione (soprattutto se partner,
fornitore, o comunque ad alta rilevanza nelle relazioni di ambiente).
6.2.3
Princìpi tecnico-organizzativi
-
Porre attenzione, in un'attività spesso altamente razionale e ingegneristica43 , ai
valori e alle motivazioni delle persone che operano o opereranno sul processo.
-
Non assegnare responsabilità e compiti a chi non ha chiaro cosa dovrà compiere.
Si tratta di predisporre, accanto al disegno del processo; i necessari interventi di
riconversione della conoscenza, di addestramento e di formazione ecc.
-
Provare, anziché stabilire regole operative sui singoli compiti, a focalizzare la
progettazione sulle relazioni fra compiti. L'idea è di lasciare spazi di
responsabilità individuale (o di gruppo) all'interno dei compiti e di orientare il
flusso del lavoro all'interno del processo. Questo principio è particolarmente utile
per l'ottenimento dell'efficacia di processi difficilmente strutturabili e prevedibili
nelle loro singole componenti.
-
Meccanizza re e automatizzare i compiti di routine prima di volgere l'attenzione
alle attività di contenuto più interessante e motivante (cercare efficienza).
43
Per le sue caratteristiche di dettaglio e profondità dell’analisi e della progettazione che conducono spesso alla
parcellizzazione del lavoro nel processo, perlomeno in fase di disegno, il reengineering può essere paragonato a un
moderno metodo di progettazione tayloristica (A. BIFFI, Processi e Progetti di sistemi informativi, Etas, 2002, pag. 146)
117
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
-
Ricercare condivisione di compiti e responsabilità per aumentare ambiti e
occasioni di generazione e utilizzo/sfruttamento di nuove soluzioni e opportunità
(diffusione di conoscenza tramite contatto diretto e/o informale).
-
Ricercare l'ottimizzazione del flusso di lavoro eliminando e semplificando, flussi
complessi di informazioni e di documentazione tra le differenti parti del processo
(compiti, uffici, reparti e così via).
-
Parallelizzare il più possibile le attività, a basso o nullo scambio di informazioni,
un tempo poste in sequenza,. Ricercando riduzioni nei tempi di ciclo, ma anche
allargamento e arricchimento delle mansio ni. Sovrapporre, quindi, tra loro le
attività in genere ad alto tasso di scambio di informazione, riducendone la
sequenzialità.
-
Separare attività standard, facilmente automatizzabili, da quelle più complesse
sulle quali concentrare le risorse a maggiore livello di cono- scenza.
-
Separare le attività principali del processo da quelle di supporto; Queste ultime
generano indirettamente valore, sono interlocutorie o preparatorie alle attività
principali e spesso possono essere svolte, una tantum, indipendentemente dallo
scorrere del flusso fondamentale del processo (per esempio, preparazione di liste,
elenchi di fornitori, controlli di vario genere).
-
Aggregare il più possibile i punti e i momenti di controllo formale delegando i
controlli puntuali alla responsabilità dei singoli sui compiti. Introdurre nel
processo nuove tecniche (un esempio è il quality function deployment, QFD) che
favoriscono lo scambio e la comprensione, attraverso linguaggi anche visivi
comuni, di idee e soluzioni tra le parti del processo.
-
Definire nuove unità di processo: gruppi su responsabilità condivise aggregati per
attività e spesso auto-organizzati, pur se di provenienza individuale funzionale;
oppure, un'unica persona che compie tutte le attività del processo (case manager).
-
Aumentare il grado di delega decisionale, al fine di1avorire la realizzazione di
molti dei principi suddetti.
-
Definire e progettare i meccanismi di selezione, motivazione, incentivazione e
retribuzione
più
adeguati
allo
specifico
processo,
in
una
logica
di
differenziazione per responsabilità e risultati piuttosto che di uniformità.
-
Semplificare il lavoro mediante:
118
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
6.2.4
.
eliminazione delle attività ridondanti;
.
combinazione delle attività collegate;
.
eliminazione delle revisioni e approvazioni;
.
riduzione dei momenti di "preparazione";
.
riduzione dei momenti di "trasporto fisico";
.
esternalizzazione di ciò che altri fanno meglio e a minor costo;
.
riduzione dei momenti di archiviazione;
.
eliminazione delle ispezioni;
.
cambiamento dell'ordine delle attività e dei compiti;
.
attivazione dei compiti su richiesta (pull e non push).
Princìpi tecnico-tecnologici
-
Il software di descrizione e simulazione può aiutare nella progettazio ne,
soprattutto in contesti particolarmente complessi o in quelli in cui è
indispensabile dettagliare nei minimi particolari eventi, relazioni, tempi e prodotti
(sottoprodotti) del processo.
-
Evitare di rigenerare cose esistenti non necessariamente utili: ne è un esempio
l'applicazione a tutti i costi di soluzioni di reverse engineering (a fini di recupero
di dati) di archivi o data base esistenti, quando può essere più utile ed efficace un
loro rifacimento.
-
Evitare di produrre reportistica troppo ricca e con troppe pagine.
-
Non ricercare a tutti i costi omogeneità di applicazioni, né ridondanza dei dati.
-
Ricercare lotti unitari anziché i grandi lotti nell'esecuzione del lavoro.
-
Ricercare l'inserimento dei dati alla fonte.
-
Adottare le tecnologie a più forte capacità di supporto dell'iniziativa individua le
(per esempio, le tecnologie groupware).
119
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
6.3
6.3.1
Cambiamento culturale
Personalità dei leader e “personalità” organizzativa
«Le culture organizzative sono prevalentemente il sintomo della personalità
dei leader che le improntano»44
Roberto Vaccani
La gestione del potere esercitato dai ruoli organizzativi di governo, oltre a caratterizzarsi
per l’influenzamento legato alla discrezionalità decisionale su leve oggettive di governo
(budget, spazio fisico, risorse tecnologiche, organico, tempo), si estrinsecano in modo
immateriale ma estremamente pervasivo attraverso l’irradiazione psicologica esercitata
dalla personalità specifica del leader. Le caratteristiche di personalità dei leader
influenzano climi, culture e subculture organizzative. Caratteristiche di personalità quali:
creatività, rigorosità, tensione all’ordine, disorientamento, orientamento, capacità
relazionale, freddezza, autoritarismo, autorevolezza, euforia, seriosità, depressione,
energia, debolezza, decisionismo, tensione all’analisi, rappresentano tratti soggettivi ma
possono essere anche connotazioni di culture organizzative.
La potenza pervasiva di alcuni stili leaderistici forti è testimoniata dalla loro azione di
suggerimento culturale anche in assenza degli individui che l’hanno originata. In questo
senso è palpabile l’effetto inerziale di culture organizzative di sistema o di sottosistema che
si prolungano notevolmente nel tempo anche dopo la sparizione dei leader che le hanno
create. Le eredità culturali dei poteri precedenti, in caso di passaggio di consegne a
dirigenti poco forti, possono invalidare con la loro inerzialità qualsiasi tentativo
d’innovazione.
6.3.2
Climi leaderistici e “gaussiana” del buon senso
I leader costituiscono, dunque, i più significativi “climatizzatori” dei loro ambienti
organizzativi. Per tale ragione, i climi sociali rilevabili in un’organizzazione sono
determinati, oltre che dalle avventure dovute alle evoluzioni positive o negative del
mercato al quale le stesse organizzazioni si riferiscono, dalle figure leaderistiche più
significative che le abitano.
Gli individui, in proporzione e flessibilità soggettiva diversa, sanno adattare il loro
comportamento alle condizioni ambientali. Questo fenomeno può scorrere su un’ideale
44
R. Vaccani, Stili di gestione e culture indotte. La “Gaussiana del buon senso” dei collaboratori, in Economia &
Management n° 6, 2003
120
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
continuità soggettiva che va dalla rigidità comportamentale, passa dal cosiddetto
comportamento flessibile e situazionale fino a giungere a comportamenti di adattamento
“camaleontico”. L’adattamento degli individui rimane comunque un fenomeno in grado di
garantire la convivenza concentrica di più individui nonostante il loro vissuto, competenze
e attitudini. A diversi comportamenti adattivi corrispondono diverse strategie di adesione,
accettazione supina, reazione all’ambiente richiedente l’adattamento. A diverse strategie di
adattamento corrispondono anche diversi risultati quali/quantitativi espressi in termini di
performance organizzativa.
Generalizzando, si può affermare che le strategie di adattamento ambientale si muovono in
quasi tutti gli individui all’interno di un’oscillazione descrivibile con la raffigurazione
gaussiana che si potrebbe denominare provocatoriamente «gaussiana del buon senso»45
(vedi fig. 18).
GREGARISMO
BUON S ENSO
R EATTIVITÀ
Allontanamento
RISPOSTA INDIVIDUALE
Figura 18 - Gaussiana del buon senso
Il comportamento di buon senso si realizza quando l’individuo si trova in situazioni
ambientali che favoriscono un’integrazione coordinata delle intelligenze cognitiva,
emotiva, motoria, energetica. Si può, per esempio, constatare che gli esseri umani mettono
in atto strategie comportamentali nell’ambito del buon senso quando si muovono in
ambienti non minacciati e dimensionati rispetto all’attività richiesta, quando il clima
sociale che li circonda esprime nei loro confronti un pregiudizio positivo e quando sono
richiesti di esprimere prestazioni coerenti con le loro competenze e attitudini.
45
Roberto Vaccani
121
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
Tutti sono in grado di dare prestazioni eccellenti quando sono immersi in ambienti che
governano e riconoscono come accoglienti. Se, però, si mettono gli individui in ambienti
percepiti come minaccianti, non dimensionati rispetto all’attività richiesta, immersi in un
clima sociale coercitivo, si potrebbero osservare comportamenti non improntati
all’eccellenza ma alla difensività / aggressività.
In un ambiente lavorativo caratterizzato da atteggiamenti leaderistici quali:
-
orientamento agli obiettivi lavorativi
-
apertura verso i collaboratori
-
disponibilità a dare credibilità a collaboratori che espongono critiche
oggettivamente convincenti
-
capacità di delegare e responsabilizzare i collaboratori
-
capacità di assumersi autorevolmente la responsabilità anche impopolare del
proprio ruolo
-
attenzione a predisporre condizioni organizzative atte a rendere perseguibili gli
obiettivi richiesti
-
attenzione a leggere e stimolare le competenze e le vocazioni dei collaboratori
-
sensibilità rispetto alla lettura dei processi sociali e sollecitazione di climi
motivanti
-
promozione di trasparenza organizzativa e relazionale
-
attenzione e rigorosità rispetto ai comportamenti non appropriati e non condivisi
rispetto agli obiettivi lavorativi
-
autorevolezza nel valutare i risultati ottenuti o non ottenuti dai collaboratori
la maggior parte dei collaboratori metterebbe in gioco energia motivazionale caratterizzata
agli obiettivi. Instaurerebbe un clima improntato alla trasparenza e alla emulazione
professionale cercando di dare il meglio delle proprie competenze e attitudini, muovendosi
al centro della gaussiana del buon senso (figura 18). È quasi scontato che le prestazioni
complessive di un sistema organizzativo così caratterizzato risulterebbero di successo sia
sul fronte dell’efficienza quantitativa sia su quello dell’efficacia qualitativa.
Se un tale clima si stabilizza per lungo tempo diventa cultura organizzativa diffusa, in
grado di calamitare altri individui determinati a muoversi nel buon senso e di isolare o
122
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
allontanare, nel contempo, persone più votate a muoversi nelle code della gaussiana.
Invece in ambienti lavorativi improntati ad un modello di leadership che punisce il
protagonismo diffuso, l’originalità, la trasparenza e l’atteggiamento critico, difficilmente
gli individui potranno esprimersi nell’ambito del buon senso. Solitamente
in simili
condizioni sono osservabili tre tipologie di comportamento indotto:
-
il gregarismo 46 (statisticamente più diffuso): che viene messo in atto dagli
individui meno energici, portati al compromesso o spinti in condizioni oggettive
di ricattabilità
-
la reattività: che viene espressa da individui discretamente energici, disposti al
rischio, dotati di spirito libero o polemisti
-
l’allontanamento dall’ambiente: che viene operato da individui energici, meno
ricattabili, che perseguono e/o trovano alternative lavorative dove è possibile
respirare clima favorevole al buon senso
In ambienti caratterizzati da tali situazioni, gli attori dell’organizzazione risultano poco
orientati agli obiettivi di lavoro. Essi saranno prevalentemente centrati sulle dinamiche di
potere e sui processi conflittuali (mobbing47 incluso) che si snodano tra gli individui
reattivi (polemisti) e la figura leaderistici autoritaria.
6.3.3
Cambiamenti organizzativi, leader e cultura
La reingegnerizzazione di una struttura organizzativa e delle procedure di lavoro e di
convivenza che la caratterizzano, la loro messa in coerenza con il cambiamento voluto,
rappresentano attività di medio periodo.
È sufficiente possedere competenze manageriali, potere direzionale reale e la determinata
volontà di usarlo con coerenza per poter decidere con relativa rapidità su: organigrammi,
allocazione delle risorse, procedure, sistema informativo.
Altrettanto non si può dire in tema di cambiamento culturale. L’opera di orientamento e di
modificazione della cultura consolidata nel tempo dalla quotidianità lavorativa delle
46
Ambienti/atteggiamenti caratterizzati da assenza di iniziativa o intraprendenza, ovvero organizzazioni costituite da
individui che pur prendendo parte alle attività, non si impegnano direttamente con iniziative personali, ma seguono
passivamente ciò che altri fanno o dicono di fare.
47
Forte pressione psicologica esercitata in ambiente lavorativo. Il mobbing può essere verticale, quando un superiore, per
strategie aziendali, si accanisce contro un suo sottoposto fino a costringerlo a licenziarsi; orizzontale, quando un gruppo
cerca di emarginare un collega, facendo ricorso a molestie collettive per renderlo vulnerabile.
123
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
organizzazioni aziendali, rappresenta un’avventura complessa e di lungo periodo. Si può
affermare che un cambiamento organizzativo è compiuto non solo quando sono cambiate
struttura e parti della commedia ma quando gli attori che la portano in scena hanno
sostanzialmente interiorizzato lo spirito della nuova recita. L’aspetto più occulto e
pregnante dei cambiamenti organizzativi risiede proprio nella capacità di indurre
atteggiamenti, comportamenti e soprattutto convinzioni nuove negli attori organizzativi,
orientando su nuovi vettori psicologici e sociologici la preziosità della memoria storica.
Non si tratta di ottenere atteggiamenti formali per ragioni di convenienza o per paura, ma
di far nascere nuovi valori interiorizzati e agiti in termini di personalità al lavoro.
6.4
L’impresa competitiva sui valori
Nuovi stimoli ai cambiamenti culturali provengono soprattutto dall’ambiente esterno,
riconducibili all’accresciuto interesse per l’eticità della cultura delle imprese. Il fenomeno
della globalizzazione ha accelerato, negli ulti anni l’interesse per i temi dell’economia
legati all’etica. Oltre alla globalizzazione del mercato si assiste anche al fenomeno della
globalizzazione della produzione: il mondo può essere considerato come un unico spazio
produttivo all’interno del quale ogni fase di lavoro può essere spostata nel paese che offre
più vantaggi dal punto di vista economico. La concorrenza tra grandi aziende
multinazionali è principalmente affrontata tramite la ricerca di diminuzione dei costi di
produzione. Per questo la produzione è spostata nei paesi del Sud del mondo, dove i costi
di manodopera e produzione sono minori, ma dove minori sono anche le forme di tutela
sociale e dei lavoratori. Oggi è quindi sempre più difficile stabilire dove il prodotto che
acquistiamo è stato realizzato e con quali garanzie di rispetto dei diritti umani per coloro
che hanno lavorato.
All’interno del mercato globale, le imprese non sono entità con un’esistenza a sé stante, ma
sono enti che vivono in un tessuto sociale che comprende vari soggetti. Le aziende si
trovano a dovere rispondere della loro condotta non solo di fronte agli azionisti e ai
dipendenti, ma anche alla crescente richiesta di assunzione di responsabilità, trasparenza e
correttezza da parte della società civile.
Per questo è diventato di fondamentale importanza l’attività dedicata al mantenimento
delle relazioni con l’esterno, verso coloro che sono definiti “stakeholder”. Nei sistemi di
gestione aziendale, l’attenzione agli stakeholder è divenuto di cruciale importanza per le
imprese e spesso lo sviluppo nel tempo di relazioni positive con tali soggetti può diventare
un elemento di valore aggiunto per l’impresa, che ne accresce la competitività
124
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
Il comportamento più o meno etico di un’impresa interessa, dunque, potenzialmente tutti i
cittadini, ai quali non sono sufficienti astratte dichiarazioni di principi e di valori, essi
esigono ormai un impegno quotidiano e credibile, frutto di una precisa politica manageriale
e di un sistema aziendale organizzato a tal fine. Linee precise di demarcazione della
propria responsabilità da parte della singola azienda, non sono “sentite” e quindi
“accettate” dal cittadino consumatore, che riconduce in ogni caso i comportamenti valutati
negativamente all’immagine dell’azie nda individuata come maggior responsabile. Da parte
sua ogni impresa sa bene che il profitto di lungo periodo è imprescindibile dalla
reputazione che la stessa si costruisce nel tempo: è dunque necessario capire le aspettative
del cittadino non solo a breve, ma anche a lungo termine, proprio con riferimento ad aspetti
legati alla salute, all’ambiente, al rispetto dei diritti umani. L’ascolto delle aspettative e dei
valori espressi dai cittadini, dovrebbero indurre le imprese a non attendere di conformarsi a
leggi o regolamenti governativi, ma a precedere tali prescrizioni, soprattutto nel caso in cui
il rischio sia di esser considerati “complici” di azioni o comportamenti non rispettosi di
diritti sociali e dei lavoratori. La reputazione, dunque, diventa ele mento competitivo
sempre più importante in relazione al già citato fenomeno della globalizzazione delle
economie.
Una più rigorosa sorveglianza da parte delle ONG (Organizzazioni Non Governative) ha
indotto alcune aziende, responsabili di episodi legati al mancato rispetto di diritti umani e
sociali fondamentali, a considerare più seriamente la propria parte di responsabilità nel
controllo delle condizioni di lavoro delle proprie filiali e dei subappaltatori stranieri. Nel
valutare, ad esempio, i vantaggi competitivi legati ai bassissimi costi della manodopera
utilizzata nei paesi del Sud del mondo, devono ormai essere presi in considerazione anche i
costi imputabili ad un’eventuale campagna di pubblicità negativa, nonché quelli derivanti
da proteste dei consumatori e delle loro associazioni per la violazione di diritti umani e dei
lavoratori.
A fronte di tali nuove esigenze si sono sviluppati, nel corso del tempo, modelli di gestione
aziendale “innovativi”, legati al tema dell’etica e dell’acquisizione di maggiore
responsabilità sociale. Ne sono esempi l’adozione di codici di condotta etica con un
duplice scopo:
-
costituire un riferimento di condotta interna nei rapporti quotidiani con clienti,
fornitori e con i vari portatori di interesse nella società
125
6. Aspetti critici nell’impiego dell’ICT verso l’azienda per processi: necessità o imposizione nell’organizzazione per
processi?
-
rendere esplicita la propria politica comportamentale nell’affrontare alcune delle
più importanti questioni ambientali, sociali ed economiche.
Altri esempi sono rappresentati dal bilancio sociale, strumento utilizzato dall’impresa per
portare periodicamente a conoscenza della collettività, una misurazione aggregata
dell’impatto sociale, basata su indicatori di tipo quantitativo – sia strettamente interni
all’impresa (es. valore aggiunto generato dall’attività dell’impresa), sia confrontati con
l’esterno (benchmarking) – e qualitativo (es. grado di soddisfazione degli stakeholder).
Nell’ambito della Comunità Europea il crescente interesse verso i codici di comportamento
e di responsabilità sociale per le aziende, si è concretizzato in diversi documenti, quali ad
esempio la risoluzione del Parlamento Europeo “Risoluzione sulle norme comunitarie
applicabili alle imprese europee che operano nei PSV (Paesi in Via di Sviluppo): verso un
codice di condotta europeo”, approvata il 15.01.1999, con lo scopo di ridurre gli abusi in
materia di diritti dei lavoratori e di ambiente compiuti dalle imprese europee operanti in
paesi in via di sviluppo, sia attraverso il sostegno all’elaborazione di un codice di condotta
volontario adottato dalle imprese, sia mediante una serie di iniziative delle istituzioni
comunitarie, la “Carta dei diritti fondamentali dell’Unione Europea” (2000/C 364/01), il
“Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese”
presentato dalla Commissione nel luglio 2001 e la recente Comunicazione COM (2002)
347 definitivo, emanata il 2 luglio 2002 relativa alla “Responsabilità Sociale delle imprese:
un contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile”, nella quale il concetto di
responsabilità sociale è definito come “l’integrazione volontaria delle problematiche
sociali ed ecologiche nelle operazioni commerciali e nei rapporti delle imprese con le parti
interessate”. Indipendentemente dalle iniziative di promozione della diffusione di valori e
comportamenti etici da parte delle diverse istituzioni è possibile concludere affermando
che, oggi nell’impresa competitiva, «la motivazione, la creatività, il rischio, l’innovazione
e in generale le decisioni dell’impresa non competono solo a chi sta al vertice
dell’impresa, bensì a tutta l’organizzazione pervasa da un forte senso di appartenenza. Il
profitto è una conseguenza logica e non l’unico elemento ispiratore dei comportamenti
dell’impresa visionaria. Infatti, l’accettazione di una “visione” unica e coinvolgente
fondata sui “valori”, è una molla che scatena l’energia e i talenti che appartengono a tutti
gli individui che compongono l’impresa e che portano al suo successo» 48 .
48
R. Provera, Impresa e corruzione, Transparency International Italia, maggio 1999, pag.18.
126
7. Un caso aziendale
7
7.1
Un caso aziendale
Introduzione
La Società studiata gestisce il ciclo idrico integrato del proprio Comune, ovvero l’insieme
dei servizi pubblici di captazione, adduzione e distribuzione di acque ad usi civili, di
fognatura e di depurazione delle acque reflue. La Società ha intrapreso nell’ottobre del
2002 un progetto di reengineering, “il Progetto “O RO”(Obiettivo Risorse ed
Organizzazione )” 49, avvalendosi della consulenza dello Studio Associato Solari, con
l’obiettivo di preparare la propria organizzazione in vista dei termini posti dalla legge n. 36
del 5 gennaio 1994 (legge Galli) per la gestione del ciclo integrato dell’acqua.
La legge n. 36 del 5 gennaio 1994 punta ad una riforma strutturale del settore idrico in
Italia. Punto di partenza e presupposto della riforma è il superamento dell'attuale estrema
frammentazione dei servizi idrici, (dal censimento ISTAT del 1987 risultavano, in Italia,
6.200 gestioni per i servizi di acquedotto, 7.000 gestori per i sistemi di raccolta delle acque
reflue ed oltre 2.000 gestori per la depurazione), che, impedendo ogni processo tendente
alla industrializzazione delle gestioni, rappresenta la causa principale delle diseconomie e
delle disfunzioni del settore, provocando disomogeneità ed insufficienze dei servizi, anche
in presenza di risorse naturali adeguate, e pesanti ripercussioni sulla qualità ambientale. A
questo scopo si richiede l’identificazione di ambiti territoriali ottimali (ATO), all’interno
dei quali pervenire ad una gestione unitaria ed integrata del ciclo idrico, inteso come
l’insieme dei servizi di captazione, adduzione e distribuzione di acqua ad usi civili, di
fognatura e depurazione delle acque reflue. L’ampliamento dei bacini d’utenza comporta
vantaggi sia dal lato dell’efficienza che da quello della qualità del servizio, come
testimoniano studi di settore i quali hanno valutato nell’ordine delle 300.000 unità di
utenza i bacini minimi affinché l’attività risulti redditizia; le aumentate dimensioni degli
operatori dovrebbero, inoltre, consentire di affrontare quegli investimenti preclusi ai
piccoli gestori, sia per l’entità della spesa, sia per l’assenza del livello di domanda tale da
rendere conveniente l’investimento. Gli effetti dell’integrazione sono analoghi a quelli
evidenziati in riferimento all’estensione degli ambiti territoriali, sono inoltre intuibili le
ricadute positive di una visione globale del servizio, che permetta di sfruttare tutte le
49
Il progetto O.R.O. è un modello organizzativo elaborato dallo Studio Associato Solari. La sua peculiarità risiede nella
configurazione a moduli del progetto stesso, ciascuno dei quali persegue obiettivi precisi e applicabili anche in modo
disgiunto, dopo l’analisi iniziale del caso aziendale. L’implementazione completa è la conseguenza naturale del
raggiungimento positivo degli obiettivi di ciascun modulo.
127
7. Un caso aziendale
possibili sinergie, fino ad ora trascurate, sia a livello generale, sia specifiche di settore. I
processi in corso dovrebbero portare ad un ridisegno della situazione tale da ridurre il
numero dei gestori dagli attuali 6.200 a poco più un centinaio.
Altro pilastro individuato dalla legge Galli per la riorganizzazione del settore idrico è
rappresentato dalla nuova disciplina tariffaria: ispirandosi al principio della copertura dei
costi, la riforma prevede che la tariffa sia calcolata sulla base della qualità della risorsa
idrica e del servizio fornito, dei costi di gestione, delle opere e gli adeguamenti necessari,
della remunerazione del capitale investito, etc. La determinazione dell’effettiva tariffa del
servizio rientra nei compiti dei singoli enti titolari del servizio, sulla base delle specificità
territoriali e gestionali, ma la legge prevede l’elaborazione di un metodo per la forma zione
di una tariffa di riferimento, sulla base delle componenti di costo, da parte del Ministero
dei Lavori Pubblici, d’intesa con il Ministero dell’Ambiente. Il metodo tariffario
identificato dal DM 1/08/96 introduce a base della regolamentazione economica del settore
il price-cap, un meccanismo contrattuale che, nel processo di ridefinizione periodica delle
tariffe, pone un limite agli incrementi tariffari attraverso l’abbattimento programmato dei
costi di funzionamento operativo e consente, invece, incrementi connessi ad interventi di
miglioramento dell’efficienza e qualità del servizio.
Tali presupposti-cambiamenti ambientali e normativi hanno indotto la Società a scegliere
la riorganizzazione per essere in grado di affrontare gli attuali gestori del servizio idrico
integrato di altri comuni, che saranno in competizione nello stesso ambito territoriale.
7.2
Obiettivi del progetto di reengineering
La premessa iniziale del progetto è stata la seguente:
“N ELLE ORGANIZZAZIONI NON SONO POSSIBILI COMPORTAMENTI RA ZIONALI
E SISTEMATICI ED ESISTONO SOLAMENTE LIMITATISSIME POSSIBILITÀ DI
GESTIONE DELLE RISORSE, QUANDO LA SITUAZIONE PRESENTA FORTI
CARENZE DI COMPETENZ E, VALORI E CULTURA DELL’ORGANIZZAZIONE”.
50
È difficilissimo se non praticamente impossibile, per i gestori di una organizzazione,
stabilire obiettivi e guidare l’organizzazione alla loro realizzazione quando è in essere una
situazione di carenza di tale requisito perché, essa degrada il livello di efficienza ed
efficacia dell’organizzazione, corrompe il clima aziendale e ostacola il corretto fluire dei
processi fondamentali. Il risultato concreto si materializza in mancata produttività, perdita
50
Studio Associato Solari – Rapporto al CDA del 05/12/2002
128
7. Un caso aziendale
di competitività e distruzione (contro creazione) di ricchezza svilendo, se non annullando,
anche tutte le funzioni sociali che nobilitano eticamente l’impresa economica.
Un altro elemento determinante è una assegnazione delle responsabilità definita e chiara
con le risorse economiche, tecniche ed umane assegnate in gestione coerentemente con il
piano dei centri di costo. Infatti se alla assegnazione di responsabilità dei risultati
economici non corrisponde una autonomia di gestione delle sopraccitate risorse e la
condivisione del budget “economico” il percorso necessario per il raggiungimento degli
obiettivi (economici e non) diviene irto di difficoltà. Un risultato complessivo difficile
potrebbe essere notevolmente facilitato se ogni membro di un gruppo assumesse il proprio
carico di responsabilità e obiettivi e, se necessario, lo suddividesse (sempre in coerenza
con questi principi) assegnandolo ai propri collaboratori.
Questa premessa introduce e sviluppa i presupposti teorici a fondamenta di tutte le attività
svolte e nelle conclusioni
propone un “MODELLO ORGANIZZATIVO ” (struttura
organizzativa e sistemi informativi) adeguato al perseguimento degli obiettivi della
Direzione ed un coerente “STILE DI GESTIONE”.
7.3
I presupposti
L’organizzazione quale “Ente che corrisponde in modo specifico alle esigenze di
funzionalità, efficacia ed efficienza di un’impresa quale sistema aperto” deve, in
riferimento ad un’azienda intesa come “Organismo economico composto da persone e
beni, volto al raggiungimento di uno scopo determinato (appunto economico)”, essere
considerata lo strumento per lo scopo stabilito. In quanto strumento essa deve essere
adeguata agli obiettivi, per cui deve possedere:
-
la capacità di gestione delle tecnologie in essere
-
la capacità di valutare le situazioni e di assumere decisioni efficaci
-
la motivazione (che nasce dalla condivisione della Mission e Vision dell’azienda)
In realtà è possibile affermare che la prestazione di un’organizzazione è il risultato del
prodotto di tre elementi:
51
P(prestazione) = T(tecnologia) x C(competenza) x M(motivazione)
51
Studio Associato Solari – Rapporto al CDA del 05/12/2002
129
7. Un caso aziendale
In particolare il primo elemento (T) deriva dalla situazione organizzativa in termini di
attrezzature e infrastrutture disponibili per lo svolgimento dei processi aziendali, mentre la
variabile Competenza è strettamente legata alla gestione, cioè più alla capacità
interpretativa delle informazioni (quali elementi da valutare per assumere le decisioni) ed
alla completezza dei modelli interpretativi delle situazioni, che alla conoscenza delle
tecniche produttive derivate dalla tecnologia. Il terzo elemento, infine, è legato ai valori
sociali, culturali generali e specifici dell’organizzazione, al loro grado di condivisione ed
alla loro accettazione nell’ambito dei valori individuali dei membri dell’organizzazione. I
primi due elementi sono strettamente connessi alla capacità di mettere in campo risorse, il
terzo è invece generato dallo “stile di gestione” e dalla capacità di Leadership. Per questi
motivi, nel momento in cui un’Organizzazione si pone qualsiasi obiettivo la prima
domanda cui, chi ha la responsabilità del suo governo deve rispondere, è:
“l’organizzazione è attrezzata per l’obiettivo?” e di conseguenza: “è in possesso delle
risorse tecnologiche adeguate?”, “la “banca dei modelli interpretativi esistente è
adeguata?” ed infine “l’obiettivo è condiviso ed è motivante?”. Solamente dopo avere
risposto in modo positivo a queste domande è possibile formalizzare la struttura
organizzativa (strumento operativo per la gestione dei processi fondamentali e di supporto)
e definire lo stile di gestione adeguato.
Gli elementi necessari alla risposta alle domande sono stati ricercati attraverso l’attività di
analisi che si è sviluppata mediante: analisi qualitativa dei processi di gestione, mappatura
dello stato del sapere dell’organizzazione e analisi del clima aziendale inteso come
“evidenziazione dei valori, delle aspettative e dei bisogni degli individui come persone
appartenenti ad essa”.
7.4
7.4.1
Descrizione e programma del progetto
Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura
L’approccio metodologico ha assunto come sua base fondamentale l’analisi dei processi
organizzativi, di programmazione e controllo. La tecnica di intervento, operando nelle
tradizionali aree della gestione (valore, mercato, risorse, processi) avrebbe portato a
benefici sintetizzabili in: diffusione e rinforzo dei valori e della cultura dell’impresa,
riassetto della struttura organizzativa, consolidamento delle competenze per la gestione,
creazione di un clima interno adeguato ai requisiti di motivazione, coinvolgimento,
partecipazione
e
competitività
necessari
alla
vita
dell’organizzazione,
adeguati
130
7. Un caso aziendale
comportamenti organizzativi ed infine, implementazione di un efficace sistema informativo
per la gestione. Il modulo si è articolato in quattro fasi:
PRIMA FASE: ANALISI DELLO STATO DELLE COMPETENZE
Si è concretizzata nella valutazione del grado di diffusione del “Sapere” necessario allo
svolgimento dei compiti assegnati ai membri dell’organizzazione con ruoli definiti. Essa è
stata attua ta prima dell’inizio delle analisi del clima aziendale e si è sviluppata mediante
l’esecuzione di una indagine mirante al rilevamento delle eventuali carenze esistenti a
fronte di modelli teorici precostituiti. Le indagini sono state condotte e modulate in
funzione dei ruoli, mediante gli strumenti del “questionario strutturato e semistrutturato”
ed interviste libere, in relazione alle necessità di approfondimento. La valutazione,
contestuale all’analisi delle competenze esistenti, è stata completata dalla stesura dei profili
professionali predefiniti con coerenti definizioni delle qualità professionali e di leadership
necessarie.
SECONDA FASE: ANALISI DEL C LIMA AZIENDALE
L’analisi del clima aziendale è stata effettuata utilizzando le tecniche di «focus group»,
questionari semistrutturati ed interviste libere. Il risultato atteso era l’individuazione delle
motivazioni personali, lo “spessore” della cultura d’impresa esistente e le eventuali
disarmonie tra gli obiettivi individuali (dei membri dell’organizzazione) e gli obiettivi
generali dell’impresa. Risultati paralleli attesi erano : la creazione nei soggetti delle
capacità di costruzione di una riserva di valori e schemi di motivazioni personali, capacità
di riconoscimento dei fattori mancanti nei momenti in cui si manifestano carenza di
direzione o motivazioni, flessibilità e creatività nell’approccio al lavoro ed alla carriera,
capacità di riconoscimento e riduzione delle tensioni interne e stress fisico, corretta
valutazione delle aspirazioni legate allo stile di lavoro.
TERZA FASE: ANALISI DEI PROCESSI DELL’O RGANIZZAZIONE
L’analisi dei processi è stata effettuata mediante la loro scomposizione negli elementi
essenziali, l’individuazione delle interazioni e della documentazione di riferimento, delle
prassi correnti e delle responsabilità in essere
QUARTA FASE: COMPLETAMENTO DELLA “BANCA DEI MODELLI INTERPRETATIVI ” (IL
“SAPERE DELL’O RGANIZZAZIONE”)
131
7. Un caso aziendale
Le conoscenze che si è ritenuto dovevano consolidare il patrimonio di competenze
dell’Organizzazione sono sintetizzabili in:
-
Area giuridico ed amministrativa: l’impresa, l’evoluzione legislativa, le società di
capitali e di persone, la contabilità generale, il bilancio d’esercizio, l’analisi di
bilancio
-
Area controllo di gestione: le esigenze di programmazione e controllo delle
attività aziendali, il sistema informativo, i costi aziendali, la contabilità analitica,
budget aziendale e controllo costi, il controllo costi delle commesse
-
Area marketing: i fondamenti ideologici e sociali del marketing, il marketing
dell’impresa, il marketing strategico, il marketing operativo, la comunicazione di
marketing
-
Area gestione risorse e comunicazione: l’organizzazione delle imprese, i
comportamenti organizzativi, la struttura organizzativa e la gestione dei processi,
la gestione del personale, la selezione e reclutamento del personale in azienda, la
retribuzione e la gestione del sistema premiante, il clima aziendale e la
comunicazione interna per la gestione per obiettivi, la gestione delle commesse
7.4.2
Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura
L’attività è stata suddivisa in tre fasi: le prime due con l’obiettivo di individuare il grado di
saturazione delle persone che ricoprivano un ruolo organizzativo sia mono che pluri
mansione; la terza fase con l’obiettivo di ridistribuire i carichi di lavoro, semplificare le
attività e definire i margini di saturazione possibili in funzione di fut ure espansioni dei
volumi delle attività o dell’introduzione di attività complementare. Gli “spazi individuati”
sono stati, altresì, considerati utilizzabili per attività gestionali e progettuali fino a quel
momento non esplicate, ma indispensabili per il miglioramento e la competitività. In
considerazione del fatto che il progetto aveva come obiettivo fondamentale il cambiamento
della cultura nei membri, si è ritenuto indispensabile presentare all’organizzazione la
«Politica della Direzione», la metodologia applicata e il coinvolgimento e la partecipazione
degli intervistati agli obiettivi. In particolare, nella terza fase, per mezzo del
«coinvolgimento attivo», ci si è posti l’obiettivo dell’interiorizzazione dei concetti di
produttività ed efficienza da parte degli attori.
132
7. Un caso aziendale
L’analisi della distribuzione dei compiti e mansioni, la razionalità del loro sviluppo e la
saturazione dell’impegno disponibile del personale, è stata realizzata con il confronto fra le
valutazioni intersoggettive delle attività giornaliere e le rilevazioni statistiche effettuate
durante il loro svolgimento. I risultati ottenuti sarebbero stati discussi e concretizzati in
scelte organizzative, da gruppi di lavoro composti dagli attori coinvolti e dagli specialisti
che hanno effettuato le analisi.
PRIMA FASE: VALUTAZIONE DELLA SATURAZIONE
L’analisi è stata effettuata mediante interviste condotte, sulla base di protocolli strutturati,
ai responsabili di funzione o collaboratori con ruoli mono o pluri mansione. Sono state
valutate le saturazioni del personale ricoprente “Ruoli” operativi all’interno delle Funzioni
operanti nelle aree “Amministrativa” e “Tecnica” mediante stima e ripetitività dei tempi
standard nelle attività giornaliere
SECONDA FASE: VALUTAZIONE STATISTICA DEL TEMPO IMPIEGATO NELLE ATTIVITÀ
PERTINENTI CONTRO LE DISPERSIONI
L’analisi è stata effettuata mediante osservazioni condotte (con la tecnica del Work
Sampling 52 ), a tutte le persone operanti nelle funzioni o mansioni identificate nella fase
52
Il metodo del campionamento statistico del lavoro (WS) è una tecnica di rilevazione del tempo di attività o inattività
degli uomini e/o macchine che è stata per la prima volta ideata negli anni '30 negli USA e che si è venuta diffondendo in
Italia agli inizi degli anni '50; si avvale delle regole generali della statistica per attuare le rilevazioni su campioni
significativi. Tramite il WS è possibile attuare due tipi di indagine:
1. Misurare la percentuale di attività di un dato lavoro o macchina
2. Stabilire standard temporali di lavoro da assegnare per lo svolgimento di date lavorazioni
Il campionamento statistico del lavoro è quindi sia tecnica strumentale dell'Analisi Tempi e Metodi sia tecnica autonoma
che consente il calcolo dei tempi standard.
Due sono i Principi Fondamentali del campionamento statistico: il primo principio fondamentale del metodo è quello di
semplificare al massimo le rilevazioni elementari, riducendole, ove possibile, all'accertamento di sue soli stati, o
parametri, di valori contrapposti: Attivo/Non attivo; oppure: Si/No; oppure Acceso/Spento; oppure: Fermo/In
movimento; ecc.; il secondo principio fondamentale del metodo riguarda la modalità di osservazione: si attua su un
"campione" dell'intero "universo di osservazione"; le rilevazioni effettuate sul campione saranno riferite all'intero
universo di osservazione.
Nella fase di impostazione si deve stabilire:
a) il livello di fiducia dei risultati (F) "intervallo di confidenza"; esso indica in termini di percentuale con quale
sicurezza probabilistica si può accettare un risultato. E' misurato in unità di "scarto tipo" :
•
± 1σ pari ad un livello di fiducia nei risultati del 68%
•
± 2σ pari ad un livello di fiducia nei risultati del 95%
•
± 3σ pari ad un livello di fiducia nei risultati del 99%
per i rilievi di uso comune è sufficiente il livello del 95%.
b)
La precisione della misurazione (S); indica con quale percentuale di errore si può individuare la misura esatta;
per i rilievi normali si usa una precisione dal 2 al 5%
c)
Il numero di osservazioni da effettuare (N); è il numero di osservazioni che devono essere registrate per
ottenere un risultato che abbia il livello di fiducia e la precisione prestabiliti; rappresenta la dimensione ottimale
del campione
133
7. Un caso aziendale
precedente. In particolare è stato valutato statisticamente il tempo impiegato nelle attività
pertinenti contro le dispersioni, ovvero attività non pertinenti per carenze organizzative o
di competenze, mediante osservazioni “in campo” durante lo svolgimento delle attività
operative da parte del personale impiegato all’interno delle aree “Amministrativa” e
“Tecnica”.
TERZA FASE: VALUTAZIONE DELLE POSSIBILITÀ DI AGGREGAZIONE DEI RUOLI NELLE
FUNZIONI E LA CREAZIONE DI RUOLI “PLURI MANSIONE”
La terza fase si è concretizzata nella formulazione di un nuovo assetto organizzativo per
processi quale risultato delle valutazioni effettuate nelle fasi precedenti. Sono state
proposte e presentate tre alternative di nuova organizzazione:
«…53
a.Opzione di riduzione: riequilibrare l’utilizzo delle risorse mediante revisione di mansioni e
compiti formando il personale coinvolto e riducendo le specificità (ruoli pluri mansione). In
questo caso le risorse in eccesso dovrebbero essere espulse. Questa opzione individua un
ambiente stabile, un mercato senza competizione, una missione prevalentemente tecnica ed
individua il “Cliente” nell’ambiente e la risorsa acqua (bene pubblico da tutelare).
b. Opzione di conservazione: riequilibrare gli eccessi e le scarsità mediante razionalizzazioni.
Questa opzione vede la struttura rimanere nelle condizioni attuali avendo come obbiettivo
solamente la riduzione del malessere ed la gestione più orientata ai processi ed alla
responsabilità (l’orientamento in essere è sbilanciato verso la “funzione burocratica”).
c. Opzione di sviluppo: saturare i ruoli esistenti attivando nuove iniziative per un aumento dei
volumi delle attività produttive. In questo caso si rende necessaria sia l’opera di
razionalizzazione dei compiti (eliminazione di attività senza valore aggiunto), quella di
aumento della produttività che quella di riequilibrio. Questa opzione ha il proprio fulcro
nella missione economica, individua il “Cliente” nell’utilizzatore della risorsa acqua, pone
l’organizzazione nell’ottica del libero mercato e della competizione, accetta il concetto
dell’ambiente e delle risorse idriche come requisito cogente ed etico.
7.4.3
…»
Terzo Modulo: Attività di “counselling” ai responsabili nelle attività di
coordinamento e controllo dei collaboratori
L’attività si è concretizzata nell’assistenza ai responsabili nelle attività di coordinamento e
controllo dei collaboratori. Il lavoro si è incentrato sulla gestione delle riunioni agli
53
La notazione «… indica che il testo è estratto da documenti, normalmente rapporti, presentati al CDA della Società nel
corso dell’implementazione del lavoro. La notazione …» conclude la parte estratta dal rapporto.
134
7. Un caso aziendale
opportuni livelli gerarchici: si è cercato di entrare nella sostanza della gestione dei
“gruppi” dell’Azienda per attuare quelle tecniche di gestione che nel medio termine
avrebbero dovuto trasformare gli atteggiamenti burocratici in atteggiamenti partecipativi,
cioè l’approccio alla soluzione dei problemi da “procedurale” a sostanziale. Allo scopo
sono state pianificate riunioni di coordinamento settimanali con il personale responsabile
dei processi nell’ambito delle due aree “amministrativa” e “tecnica”, e sempre con
frequenza settimanale, sono state pianificate riunioni di Direzione con l’obiettivo di
informare la Massima Carica Operativa dell’avanzamento degli obiettivi e valutare il grado
di capacità nell’assunzione di responsabilità circa gli incarichi affidati e l’attitudine del
personale a completare gli stessi nei tempi stabiliti.
7.4.4
Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del
sistema premiante
Si è resa necessaria l’assistenza alla formulazione del budget 2004 allo scopo di iniziare il
percorso per l’instaurazione di uno stile di gestione partecipativo, coinvolgente e motiva nte
(obiettivo primario), sia per impostare i budgets dei nuovi centri di costo su basi
strettamente collegate all’operatività dell’esercizio di riferimento, piuttosto che su base
storica (budgets inerziali) come era d’uso. Tale impostazione avrebbe consentito ai
responsabili dei centri di costo, l’assunzione della piena consapevolezza e responsabilità di
quanto stavano predisponendo e la conseguente capacità di negoziare il fatto con la
Direzione. Non è inutile ricordare che la consapevolezza degli obiettivi economici
pianificati attraverso i budgets è essenziale per il loro raggiungimento e per la
formulazione di un sistema di incentivi individuale basato su una effettiva produzione di
marginalità economica.
Al fine della riuscita di un progetto di incentivazione personale è fondamentale il
coinvolgimento degli attori. A tale scopo si è ritenuto necessario condividere con loro i
criteri di fondo e le metodologie di valutazione. Ogni attore è stato coinvolto dal superiore
nella fase di definizione degli obiettivi, ed è stato coordinato ed assistito nello svolgimento
delle attività per evitare il rischio di rendere l’approccio burocratico. La metodologia si è
basata su colloqui periodici di aggiornamento della situazione e di valutazione del grado di
raggiungimento degli obiettivi. Tutto il processo è stato equilibrato sia nel calcolo degli
incentivi nel loro complesso, sia nel calcolo dei criteri della loro distribuzione sia nella
gestione del percorso.
135
7. Un caso aziendale
Per essere un’ efficace strumento di motivazione, il sistema premiante non può non basarsi
su una gestione contabile amministrativa “trasparente”. Per tale motivazione l’azienda ha
deciso di implementare un sistema informatico gestionale unico contabile in grado di
consentire la gestione amministrativa con l’assolvimento di tutti gli adempimenti
conseguenti e la gestione analitica in grado di portare a conoscenza dell’area tecnica
l’avanzamento dei risultati conseguiti.
Nei paragrafi seguenti sono descritte le modalità operative di realizzazione delle fasi
sopraccitate, mentre le tabulazioni, i dettagli delle analisi e i risultati sono riportati in
appendice. I dati anagrafici riguardanti il personale coinvolto sono stati modificati e i
nominativi sono stati sostituiti con nomi di fantasia al fine di garantire l’anonimato e
rispettare in tal modo la loro privacy.
7.5
Modalità operative di realizzazione del progetto
7.5.1
Primo Modulo: Intervento a livello di Macro struttura
7.5.1.1 PRIMA FASE : ANALISI DELLO STATO DELLE COMPETENZE
Istituzionalmente la banca dei modelli di una impresa sul mercato deve essere sviluppata
nelle quattro aree specialistiche
fondamentali: risorse, tecnologia, mercato, valore. Il
modello definito sulle necessità ed obiettivi indicati dal CDA della Società è stato definito
trascurando i modelli di competenza legati alla gestione del mercato (Marketing e Vendite)
limitandosi alla focalizzazione di modelli di competenza con le seguenti caratteristiche:
− Competenze «orientate»: necessità che le competenze siano orientate verso il
controllo e la gestione dell’orga nizzazione con la comprensione delle regole
economiche.
− Trasversalità delle competenze: necessità dell’esistenza di una adeguata
trasversalità delle competenze nella struttura organizzativa
− Intensità del livello di competenza nelle tematiche fondamentali differenziato a
partire dal livello alto della struttura
− Modelli di interpretazione della realtà dell’Azienda comuni e condivisi al fine di
permettere dialoghi proficui.
A tale fine sono stati predisposti questionari strutturati e semistrutturati. I due questionari
utilizzati sono caratterizzati dalle seguenti finalità:
136
7. Un caso aziendale
− Questionario strutturato: per oggettivare la valutazione. Ogni quesito prevedeva tre
risposte, una palesemente errata, una corretta e superficiale ed una corretta ed
esaustiva.
− Questionario semistrutturato: per permettere una valutazione approfondita. Due
temi da svolgere per fare emergere le competenze legate specificatamente alla
cultura tecnica acquisita sul campo.
Sulla base dei profili (che complessivamente formano il modello del sapere definito come
necessario all’organizzazione) sono stati specificati i livelli di competenza necessari per le
aree di riferimento, Amministrativa e genericamente Tecnica, assumendo come peso del
grado di competenza “Pesante, Medio, Leggero” per ogni tecnica e per ogni figura.
RUOLO
COMPETENZE
AREA GIURIDICO
AMMINISTRATIVA
AREA
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO
ORGANIZZAZIONE E
RISORSE UMANE
Dirigente
Amministrativo
Pesante
Pesante
Pesante
Dirigente tecnico
Medio
Pesante
Pesante
Personale area
Amministrativ a
Medio
Medio
Leggero
Leggero
Pesante
Medio
Personale area tecnica
L’esame dei risultati ha evidenziato una situazione media globale di carenza significativa.
Le carenze individuali sono meno marcate, anche se non sono emersi significativi valori di
potenziale individuale. Nella valutazione del potenziale individuale per area, è necessario
tenere conto che il riferimento è fatto al modello per cui i valori superiori all’unità
segnalano surplus di competenze relativo alla classificazione: leggera, media o pesante.
Tale indicatore è stato utilizzato in senso verticale all’area di appartenenza e solamente in
casi eccezionali (che meritano un approfondimento) trasversalmente all’organizzazione. In
realtà a fronte della piena aderenza, intesa come unità, e ad un risultato valutato adeguato,
stimato come maggiore o uguale a 0,80, è emersa una situazione media di 0,64 così
suddivisa:
-
area tecniche giuridico amministrative 0,75;
-
area controllo e programmazione 0,55;
-
area gestione risorse ed organizzazione 0,63
Nel dettaglio, disponibile in appendice del presente lavoro, è verificabile la situazione
individuale. L’obiettivo che la Direzione si era posta è il raggiungimento della massima
137
7. Un caso aziendale
aderenza perché le necessità legate agli obiettivi devono essere soddisfatte e le incoerenze,
confermate dalla verifica del clima aziendale, doveva no essere eliminate pena altissime
difficoltà nella realizzazione di una gestione efficace. La credibilità degli obiettivi, la
credibilità del progetto e la metodologia proposta non potevano prescindere dal
raggiungimento di un livello di competenza adeguato.
7.5.1.1.1
Questionari
I due questionari utilizzati sono stati caratterizzati dalle finalità sopraccitate sono stati
identificati da un codice colore che individua l’area di riferimento applicabile in funzione
all’allocazione delle figure oggetto dell’indagine: verde identifica l’area amministrativa e
blu l’area tecnica. I contenuti dei questionari sono i riportati in Appendice – Questionari.
7.5.1.1.2
Soggetti dell’indagine
Il gruppo di persone oggetto dell’indagine è diviso in due macro categorie, coloro che sono
responsabili di un organo direttivo specifico indicato nel prospetto di cui al paragrafo
precedente e coloro che operando nelle aree identificate, hanno “solamente” mansioni o
ruoli definiti.
7.5.1.1.3
Criteri di giudizio
Le risposte alle domande sono state valutate in accordo ai seguenti criteri:
− Questionario semistrutturato: il valutatore a disposto per ciascun tema un massimo
di 15 punti. I criteri di valutazione sono stati i seguenti:
1.
nessuno svolgimento = 0
2.
svolgimento insufficiente: da 2 a 6
3.
svolgimento sufficiente = 7
4.
svolgimento adeguato = da 8 a 15
Nota: quando il valutatore ha rilevato la presenza di ambiguità nel tema,
qualsiasi risposta, nell’ambito delle possibili interpretazioni, è stata va lutata
come prescritto per lo svolgimento “in tema”
− Questionario strutturato: il valutatore ha disposto 3 punti per ogni risposta corretta,
2 punti per ogni risposta parzialmente corretta e 0 punti per ogni risposta errata
(punteggio massimo per questionario 36 o 60 punti).
138
7. Un caso aziendale
La valutazione complessiva è stata espressa in centesimi ed il questionario semistrutturato
ha contribuito al risultato complessivo per 60 centesimi mentre il questionario strutturato
contribuisce per 40 centesimi. La sintesi quantitativa è stata realizzata per mezzo del
seguente algoritmo:
RI = a + b
dove:
− RI = risultato individuale per area di sapere
− a = risultato individuale relativo al questionario semistrutturato per area di sapere
− b = risultato individuale relativo al questionario strutturato per area di sapere
il risultato complessivo relativo al sapere dell'organizzazione è stato calcolato come segue:
RIcomplessivo = ∑n =1 (a + b)
n
7.5.1.1.4
n = 1, 2, 3, … n
Analisi dei risultati
L’elaborazione ha riportato i punteggi assegnati ai soggetti rapportata al modello teorico di
riferimento ed al grado di intensità delle competenze prefissato come necessario (100 =
pesante, 80 = medio, 70 = leggero). Il risultato è stato riportato all’unità intendendosi il
rapporto:
= 1 adeguatezza del patrimonio individuale (riferito al modello)
< 1 carenze del patrimonio individuale (rispetto al modello)
> 1 surplus di competenze e quindi potenzialità individuali (rispetto al modello)
Per ogni requisito riferito al modello e pesato in base al profilo (pesante, medio, leggero),
la soglia inferiore di riferimento per il giudizio “adeguato” è stata valutata con un
coefficiente 0,80. è evidente come la tecnica impiegata abbia consentito una valutazione
non riferibile ad una scala di valori comune, ma una valutazione di ciascuno nei confronti
delle necessità legate al ruolo o mansione. L’aggregazione dei risultati, anche se in modo
solamente indicativo, ha consentito di valutare il patrimonio del “sapere” diffuso
nell’organizzazione.
7.5.1.1.5
Tabulazione dei risultati
Vedi appendice B1 (tabulazione) e B2 (elaborazione risultati)
139
7. Un caso aziendale
7.5.1.2 SECONDA FASE : ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE
7.5.1.2.1
Metodologia
Utilizzando un immagine abusata ma certamente d’effetto, è possibile paragonare
l’impresa, dal punto di vista organizzativo, ad un grande iceberg costituito da una parte
hard formale e razionale, inerente alla tecnologia ed alla struttura organizzativa, ed una
parte soft, sommersa, riguardante gli elementi informali e le emozioni.
Nella parte hard, formale e visibile, l’impresa si presenta con la sua struttura, con i suoi
ruoli, con la sua tecnologia, con i suoi impianti, con i suoi prodotti, con le sue risorse
finanziarie, con i suoi meccanismi operativi e con il suo mercato. La parte soft, sommersa,
informale ed emotiva è particolarmente ricca ed interessante perché in essa albergano gli
atteggiamenti, l’ideologia, la cultura, i sentimenti, i valori, l’immagine, l’identificazione, le
norme di gruppo, l’identità e, non ultimo, il clima.
Utilizzando una definizione che richiama alla nozione atmosferica di clima, è possibile
affermare che il clima aziendale è “l’atmosfera psicologica che si forma all’interno di una
organizzazione attraverso la somma dei vissuti delle persone e che determina il
convincimento delle persone sul funzionamento dell’azienda” 54 . Il fatto che esso forma il
convincimento sul funzionamento d’impresa, lo rende, particolarmente importante ai fini
della gestione delle risorse umane. Infatti le modalità con cui le persone leggono l’azienda
e la sua organizzazione, è particolarmente condizionante del loro rapporto con essa.
La percezione soggettiva dell’individuo è riferita a una serie di elementi: quanto l’azienda
chiede, come l’azienda distribuisce e ripartisce il potere, come l’azienda gestisce il suo
sistema di premi e di punizioni. Il fenomeno della percezione, connesso alle sensazioni, è
definibile come “un processo psicologico” che molto spesso, in modo inconsapevole,
automatico e condizionato, elabora gli stimoli provenienti dall’ambiente esterno,
selezionandoli, organizzandoli ed interpretandoli mediante un meccanismo di filtri che
generalizzano, cancellano, deformano ed infine determinano la mappa individuale del
mondo. Tale mappa, riferita a ciascuno, finisce per determinare il modo con cui
individualmente è interpretata la realtà e di conseguenza determina i comportamenti
quotidiani.
54
Studio Associato Solari – Rapporto al CDA del 05/12/2002
140
7. Un caso aziendale
I fattori che influenzano il clima in azienda, sono numerosi e tra di loro molto variegati;
concorre certamente a determinare questa percezione soggettiva l’ideologia d’impresa, la
qualità del gruppo dirigente così come la qualità del gruppo manageriale di riferimento
dell’individuo, la qualità del gruppo di lavoro a cui lui appartiene, il ruolo che è svolto
all’interno dell’azienda dai diversi gruppi i lavoro, le modalità e le caratteristiche con cui
viene gestito il sistema premiante e le modalità e le occasioni con cui l’azienda realizza
attività di coinvolgimento, di informazione, di partecipazione, di comunicazione.
Il clima, dunque, è importante ai fini della gestione delle risorse umane perché,
indubbiamente il modo con cui la persona interpreta l’azienda e la sua organizzazione,
finisce per essere particolarmente condizionante del suo rapporto con l’impresa stessa. E’
evidente che a seconda del livello a cui si colloca la percezio ne d’impresa, si avranno
differenti risposte da parte delle persone. Pertanto è importante conoscere il clima e saperlo
riconoscere e valutare attraverso una serie di indicatori. Non è inutile riaffermare
l’importanza delle persone (risorse umane) in quanto gestori di tutte le risorse aziendali:
umane, tecnologiche e finanziarie. Un clima aziendale sfavorevole si ripercuote sulle
persone riducendone il rendimento ed, inevitabilmente, riducendo il rendimento delle
risorse tecniche e finanziarie da loro gestite.
7.5.1.2.2
Gli indicatori dello stato del clima aziendale
Gli indicatori sono estremamente numerosi, possono essere variamente combinati tra loro e
possono fornire letture più o meno superficiali del clima. Tra i più usuali è opportuno
ricordare:
-
l’assenteismo breve per malattia
-
i comportamenti organizzativi che sono esplicati dalle persone
-
le attività che svolgono i diversi gruppi informali all’interno dell’impresa
-
il livello della micro conflittualità che si può quotidianamente determinare
-
l’eventuale disponibilità a fare o a non fare straordinari al di là del fatto che
questo possa essere comandato
-
la numerosità e la tipologia dei provvedimenti disciplinari
-
il numero degli infortuni sul lavoro soprattutto quelli più lievi dovuti alla
disattenzione sul lavoro
141
7. Un caso aziendale
Altri indicatori del clima sul lavoro sono il turn over, il numero delle dimissioni,
l’esistenza e la numerosità delle iniziative extra lavorative che le persone realizzano
all’interno o fuori dell’impresa, le iniziative a sostegno e a supporto della qualità del
prodotto o servizio, gli indici di produttività, i suggerimenti e proposte che in materia di
miglioramento prodotto servizio riduzione costo le persone si sentono di dovere
promuovere.
Indubbiamente è importante attivare una efficace politica dell’ascolto delle persone che
operano all’interno dell’impresa, per attivarne la loro partecipazione e per fornire un chiaro
segnale di valorizzazione del contributo di intelligenza che mediamente tutti sono in grado
di dare per assicurare un continuo migliorame nto dell’azienda.
In termini molto generali, per effettuare una analisi di clima, si utilizzano le stesse tecniche
e le stesse metodologie in uso nelle ricerche sociali. Normalmente non si lavora mai su un
universo completo, ma su un campione di riferimento, attraverso la modalità dei
questionari, le interviste, le interviste individuali, le interviste di gruppo.
L'analisi del clima aziendale è stata effettuata utilizzando questionari strutturati e
semistrutturati abbinati a due "focus groups". L'analisi ha evidenziato le motivazioni
personali, lo spessore della cultura d'impresa esistente e le disarmonie tra gli obiettivi
individuali dei membri dell'organizzazione e gli obiettivi generali dell'impresa. Altri
risultati dell'analisi del clima aziendale sono stati l’individuazione delle possibilità della
creazione, nei soggetti, delle capacità di costruzione di una riserva di valori, schemi di
motivazioni personali, riconoscimento dei fattori mancanti nei momenti in cui la carenza di
direzione o di motivazioni si manifestano, flessibilità e creatività dell'approccio al lavoro
ed alla carriera, capacità del riconoscimento e della riduzione delle tensioni interne e stress
fisico, corretta valutazione delle aspirazioni legate allo stile di lavoro.
7.5.1.2.3
Questionari strutturati
L’impostazione della ricerca ha focalizzato quesiti in relazione ai seguenti argomenti:
− qualità della vita in azienda
− qualità del management
− qualità della produzione
− aspettative per il futuro
142
7. Un caso aziendale
− carenza di leadership
− eccessiva conflittualità derivata da rapporti interpersonali
− eccessiva conflittualità derivata da obiettivi non condivisi
− condizioni di lavoro non adeguate
I Focus groups sono stati condotti per approfondire i temi relativa a: “leadership”,
“autostima”, “motivazioni” e lasciando spazio all’argomento “produttività”.
7.5.1.2.4
Cenni sui “Focus Group”
Il Focus Group 55 è una metodologia di particolare interesse ed efficacia a supporto della
valutazione del clima aziendale. essa permette di raccogliere informazioni rilevanti, sia dal
punto di vista quantitativo che qualitativo. In particolare, si tratta di una tecnica di
rilevazione, basata sulla discussione tra un gruppo di persone, al fine di individuare
atteggiamenti, opinioni, percezioni e valutazioni nei confronti del clima e delle situazioni
delle organizzazioni.
È possibile definire il focus group come una discussione di gruppo, durante la quale i
partecipanti discutono dell’argomento proposto dal moderatore. L’efficacia del Focus
group è originata dal fatto che esso permette di analizzare la formazione di atteggiamenti
ed opinioni individuali dei partecipanti, nella loro dimensione sociale e quotidiana. Infatti,
quando si deve esprimere un giudizio su una particolare situazione, si parla e ci si
confronta sempre con altre persone (familiari, amici, colleghi ed altri coinvolti). In questo
modo, si arriva a formulare una valutazione individuale, che però è il risultato di un
processo sociale. Il focus group, a differenza di quanto avviene nelle interviste individuali,
permette di riprodurre ed osservare questo processo relazionale.
7.5.1.2.4.1 La composizione del gruppo
Per quanto riguarda la composizione del gruppo, bisogna considerare tre aspetti:
conoscenza pregressa tra i partecipanti;
una serie di dimens ioni
la
il livello di omogeneità del gruppo, rispetto ad
(livello d’istruzione, età, genere, status socio-economico, ecc.);
in genere, si fa riferimento ad una struttura standard, che prevede gruppi omogenei di
partecipanti, di un moderatore e di un osservatore.
A. OMOGENEITÀ O ETEROGEN EITÀ DEL GRUPPO
55
Studio Associato Solari – Procedura Focus Group del novembre 2002
143
7. Un caso aziendale
La caratteristica da considerare riguarda il grado di omogeneità dei partecipanti. La
scelta per un maggiore o minore grado di omogeneità comporta vantaggi e limiti.
Da un lato, un’elevata omogeneità del gruppo (rispetto a variabili quali lo status
socio-economico, il genere, il livello d’istruzione, l’età, ecc.) favorisce l’interazione
tra i partecipanti, che si sentono tra “pari”. Quando il focus group è condotto in
ambiente lavorativo si dovrebbe evitare di coinvolgere soggetti appartenenti a
livelli gerarchici differenti. Dall’altro lato, però, rischia di generare conformismo
nelle opinioni e nelle idee espresse. Inoltre, potrebbe essere interessante il
confronto tra persone con cultura, visioni del mondo ed esperienze differenti.
B. NUMEROSITÀ DEL GRUPPO
Il focus group può essere validamente condotto quando il numero di partecipanti è
compreso tra 6 e 12. La scelta del numero dei soggetti dipende dalle seguenti
considerazioni: i gruppi piccoli permettono di approfondire l’argomento oggetto di
discussione, sono più facilmente gestibili dal moderatore e pongono minori
difficoltà dal punto di vista logistico. Tuttavia, questi gruppi presentano alcuni
limiti, in quanto sono soggetti ad eventuali situazioni:
-
possono essere monopolizzati dal partecipante più aggressivo;
-
possono generare il conformismo delle risposte, bloccando ogni discussione;
I gruppi numerosi consentono di ottenere un’ampia gamma di opinioni favorendo la
rappresentatività dei risultati ottenuti. Tuttavia, anche in questo caso, esistono dei
limiti:
-
si tratta di gruppi più difficilmente gestibili dal moderatore, al quale è
richiesto un ruolo più direttivo;
-
è necessaria una maggiore strutturazione dell’incontro, utilizzando una guida
di discussione, al fine di evitare divagazioni dall’argomento d’interesse;
-
non tutti i partecipanti hanno l’opportunità di esprimere compiutamente le
proprie idee;
-
si possono creare dei sotto-gruppi.
Pertanto, la scelta sul numero dei partecipanti dipenderà sia dagli obiettivi della
ricerca, sia dalle risorse (temporali, umane, ecc.) disponibili.
144
7. Un caso aziendale
7.5.1.2.4.2 Il grado di strutturazione del gruppo
Il gruppo può presentare diversi livelli di strutturazione. Fondamentalmente, possiamo
individuare un continuum: Gruppi auto gestiti, Gruppi semistrutturati e Gruppi strutturati.
Ad un estremo abbiamo i gruppi auto gestiti, in cui il moderatore si limita ad indicare le
regole del focus group (durata, alternanza degli interventi, ecc.) e l’argomento di analisi.
Per il resto, il gruppo procede autonomamente nella discussione, mentre il moderatore
assume un ruolo passivo, talvolta all’esterno del gruppo. Il suo intervento è consentito
solamente quando si devia in modo eccessivo dall’argomento, ovvero quando si innalza
troppo il livello di conflittualità tra i partecipanti.
In una posizione intermedia del continuum, il moderatore predispone una guida, con gli
argomenti da trattare nel corso del gruppo. Tuttavia, la guida non viene rispettata in
maniera rigida, cercando piuttosto di seguire la direzione presa dal gruppo.
Infine, è
possibile ricorrere a gruppi strutturati. In questo caso, il moderatore prepara una sequenza
fissa di domande, alle quali il gruppo è chiamato a rispondere. I gruppi auto gestiti hanno
dei vantaggi: permettono di indagare un fenomeno poco conosciuto dal ricercatore;
consentono di rilevare la prospettiva ed il linguaggio del gruppo, rispetto al fenomeno
indagato; favoriscono l’interazione tra i partecipanti. Tuttavia i loro limiti consistono nelle
frequenti deviazioni dal tema trattato. In altre parole, si rischia di raccogliere molto
materiale caotico e non attinente con l’argomento.
L’impiego di una guida di discussione (in genere 6-12 domande), pur limitando la
spontanea interazione tra i partecipanti, comporta numerosi vantaggi:
permette il
confronto tra gruppi differenti; facilita il lavoro di analisi, in quanto si ottiene materiale già
organizzato in una sequenza di sotto argomenti; favorisce l’intervento anche delle persone
più passive o con minori competenze di dialettica; evita le divagazioni dal tema; impedisce
che qualche partecipante monopolizzi la discussione.
7.5.1.2.4.3 Il ruolo e le funzioni del moderatore
I focus groups devono essere condotti da un moderatore e da un osservatore. Il primo guida
e gestisce la discussione, mentre il secondo osserva il comportamento dei partecipanti e le
loro modalità d’interazione. Il ricorso a due figure, che si confrontano su quanto ascoltato
ed osservato, migliora l’attendibilità dei dati in fase di elaborazione. I cinque fondamentali
compiti del moderatore sono: proporre l’argomento di discussione; creare un’atmosfera che
favorisca l’interazione spontanea e l’apertura dei partecipanti; stimolare il gruppo a parlare,
145
7. Un caso aziendale
soprattutto nei momenti di stasi o quando si verifica un atteggiamento conformistico;
conoscere e gestire le dinamiche di gruppo (ad esempio, quando si formano sottogruppi,
conflitti, ecc.); far rispettare le regole d’interazione, evitando che qualcuno monopolizzi la
discussione.
7.5.1.2.4.4 L’analisi delle informazioni raccolte
L’analisi del materiale raccolto si basa sulle valutazioni del moderatore e dell’osservatore.
Spesso, si ricorre alla registrazione ed alla trascrizione della discussione, anche se, per due
ragioni può essere un problema. Si potrebbe avere come risultato un appesantimento della
relazione finale, la discussione del focus group è spesso caotica, con interruzioni
reciproche tra partecipanti, discorsi non compiuti, sovrapposizioni, ecc., la trascrizione di
questa discussione, potrebbe rischiare di risentire di questa confusione. D’altra parte
mediante la classificazione dei casi in categorie (es. positivo o negativo) ed all’analisi
testuale, mediante la classificazione dei lemmi dei contenuti delle trascrizioni, sono
possibili analisi quantitative altrimenti impossibili.
Al fine di migliorare l’attendibilità dei dati raccolti, si devono rispettare due regole
fondamentali: la fase di analisi deve essere compiuta immediatamente dopo la fine del
focus group; l’analisi dei dati deve essere effettuata da moderatore ed osservatore insieme,
in modo da verificare l’accordo tra gli attori. Per l’analisi dei dati sono state riportate tutte
le posizioni ed opinioni espresse, si è poi ordinato il materiale per categorie (frequenza dei
lemmi presenti e degli elementi di: positivo o negativo, passivo o attivo) e si è effettuata
una analisi statistica.
Per ultimo: nell’elaborazione dei dati non si sono collegate le specifiche opinioni raccolte
dai singoli partecipanti. Infatti, scopo del focus group è stato proprio quello di favorire
l’interazione di gruppo e non la risposta individuale alle domande. Le conclusioni tratte, in
sede di analisi, devono essere sempre riportate al gruppo nella sua interezza, in modo tale
da salvaguardare anche l’anonimato dei singoli partecipanti.
7.5.1.2.5
Analisi dei risultati
La sintesi che segue deve essere considerata razionale conseguenza delle informazioni
raccolte e catalogate nell’allegato. L’analisi è composta di due parti: la prima, dedicata
alla valutazione del clima esistente basato sulle categorie individuate nei questionari, la
seconda alla valutazione dei risultati riconducibile alla percezione della realtà ed alle
interazioni rilevate nei Focus Groups. È importante il rilevare che:
146
7. Un caso aziendale
«…gli strumenti di indagine prescelti; il questionario e i Focus Groups, hanno il pregio
di riuscire ad afferrare alcune dimensioni centrali delle situazioni della vita reale
offrendo un ritratto che, in molti casi, è molto più penetrante rispetto a ciò che possono
offrire altre metodiche…..e permettono di contare su una corretta visione di insieme su
una base di conoscenze agile, aggiornata e condivisa che - metaforicamente parlando consentono di pilotare la nave sapendo con precisione in che acque si trova.
…………… poiché un buon clima organizzativo rappresenta un fattore molto importante
agli effetti della realizzazione di sé nel lavoro e, dunque, può influire pesantemente sul
sistema delle relazione interne e, inevitabilmente, sulla efficienza e comunicazione
…………… quest’ultima rappresenta una risorsa solamente se è sostenuta da regole
etiche sufficientemente interiorizzate ……………...
………. osservazioni diffuse sul sistema di comunicazione interno hanno fatto emergere
come un eccesso di coinvolgimento di tipo amicale/conflittuale (carenza di leadership) in
realtà faccia emergere il bisogno di una figura di capo autorevole e non amico: dunque
parrebbe che una relazione comunicativa all’interno di un processo lavorativo debba
essere regolata dalla correttezza piuttosto che dalla confidenza.……..
…….allo stesso modo decisioni rese operative senza essere preventivamente comunicate e
discusse non solo incidono sulla percezione di un futuro lavorativo insicuro (che è
certamente un elemento che incide nella ridefinizione del clima interno) ma anche
inibiscono l’assunzione di un atteggiamento collaborativo…………
…..la carenza di riunioni, differenziate per livello e per argomento, condotte in modo
sistematico ed efficace genera una rarefazione di legami che è, senza dubbio, un difficile
ostacolo da superare per la gestione……..» 56
7.5.1.2.5.1 I dati raccolti con i questionari
Aggregando ed interpretando le risposte contenute nei questionari e ponendo il primo
filtro al livello di “abbastanza e molto importante”, si è rilevata una forte necessità di
collaborazione, comunicazione e di informazioni inerenti agli obiettivi ed al lavoro da
svolgere (percentuali che si aggirano fra il 54 ed l’88%); il dato deve essere correlato con
l’importanza assegnata alla necessita di chiarezza nelle responsabilità e di stabilità nella
struttura organizzativa (percentuali che oscillano fra il 46 ed il 67%). Un altro elemento
che deve essere tenuto in forte considerazione è la “leadership” intesa come capacità di
gestire le persone. Infatti i quesiti correlabili a questa necessità sono tutti stati premiati:
56
Studio Associato Solari – Rapporto al CDA del 05/12/2002
147
7. Un caso aziendale
valutazione corretta del lavoro svolto 67%, autorevolezza abbinata a fermezza 38+33%
(entrambi nella categoria molto importante). Questi risultati, se letti insieme alla necessità
di stabilità della struttura e limitazione all’impegno dei rappresentanti della proprietà in
attività operative, orientano l’attenzione sulla necessità di una figura operativa autorevole.
Infine emerge con assoluta chiarezza la necessità di responsabilizzazione, coinvolgimento
e motivazione (58, 50, 50% tutte indicate “molto importante”). L’ultima categoria del
vissuto è quella che riferibile all’autostima ed all’orgoglio di appartenenza, in questi casi la
sensazione è che la situazione sia abbastanza critica. Infatti solo il 13% ritiene che nella
Società si lavora meglio che in altre aziende ed il 96% è disponibile a cambiare azienda a
parità di mansioni.
La valutazione delle risposte al quesito relativo alle attese nei confronti della
Rappresentanza della Proprietà pone all’attenzione, ancora una volta, sulla necessità di
gestione strategica e sulla mancanza di capacità di coinvolgimento nei confronti obiettivi.
È esemplare che la necessità di impegno operativo e la presenza quotidiana dei titolari di
cariche istituzionali non abbia raccolto che il 38% (nella categoria “abbastanza
importante”) quasi a significare che se esiste la capacità di scelte strategiche e di
coinvolgimento la struttura è in grado di essere efficace ed efficiente.
I dettagli sono consultabili nell’ Appendice C1.
7.5.1.2.6
Le valutazioni conseguenti ai Focus Groups
7.5.1.2.6.1 Le categorie rappresentative
Il corpus è stato sottoposto ad un ulteriore analisi di lemmatizzazione ricavando, per ogni
testo, la frequenza decrescente dei lemmi considerati rappresentativi delle categorie. Le
categorie considerate, a loro volta rappresentative, sono state sintetizzate ne i vocaboli
ricavati dalla lemmatizzazione di:
-
“resp…” per responsabilità (consapevolezza di un impegno assunto, in quanto importa e sottintende
l’accettazione di ogni conseguenza o sanzione morale o……)
-
“motivaz…” per motivazione (quanto concorre a motivare un individuo o collettività)
-
“obiettiv…” per impegno (scopo o risultato da raggiungere)
Per ogni lemma è stata ricavata la frequenza decrescente dei vocaboli derivati,
comparandola nel suo valore percentuale al totale di 16.575 vocaboli presenti nei rapporti
148
7. Un caso aziendale
dei due Focus Groups. Le frequenze decrescenti sono generate mediante una procedura che
ordina le forme nel testo in senso decrescente rispetto alla loro frequenza assoluta.
7.5.1.2.6.2 Considerazioni sulle frequenze dei lemmi
I risultati ottenuti sono rappresentati nella seguente tabella. La lematizzazione 57 ha
evidenziato una frequenza delle categorie “resp…” e “obiettiv…”pressoché identica nel
rapporto mentre “motiv…” ha evidenziato una frequenza dimezzata. Le percentuali sono
rispettivamente del 2,8 e 1,3 °/°° circa. Al proposito è opportuno rilevare che:
-
I vocaboli derivati da “obiettiv…” posseggono un alto grado di ambiguità dovuto al
loro diverso significato semantico ed all’alto indice di utilizzazione
-
I vocaboli derivati da “resp….” posseggono un medio grado di ambiguità
-
I vocaboli derivati da “motivaz….” sono assolutamente non ambigui
Tabella
FG
Totale vocaboli esaminati
resp onsabilità
onsabile
onsabili
motiv azioni
are
ate
ava
azione
obiettiv i
o
°
/°°
26
16
3
1,57
0,95
0,18
11
2
2
1
1
O,67
,12
,12
0,06
0,06
23
21
1,39
1,27
Come è verificabile dalla rappresentazione in istogrammi delle frequenze, tutte le categorie
si presentano con una frequenza ben più alta di quanto normalmente sia nei discorsi
orientati. Se si allarga l’analisi ai primi 31 lemmi più frequenti e si nota come non ci sia
stata difficoltà nell’affrontare i temi con le categorie predefinite e la focalizzazione è stata
più che intensa, a riprova del comune sentire.
Anche la valutazione di come il vissuto si manifesta negli atteggiamenti conferma il
quadro, infatti la classificazione dei contenuti degli interventi in categorie (positivo,
57
Per lemmatizzazione si intende quel procedimento che noi tutti facciamo quando incontriamo una parola e la cerchiamo
in un dizionario. Per esempio, chi s'imbattesse nella parola "porto" e non ne conoscesse il significato, aprirebbe il
dizionario e cercherebbe ... che cosa? È proprio qui il problema: il lettore umano che conosce la lingua italiana, sa bene
che se volesse trovare "porto" dovrebbe cercare "porto", ma anche "portare" e "porgere", e in base al contesto stabilire
quali dei tre vocaboli è quello giusto, cioè disambiguare.
149
7. Un caso aziendale
negativo, passivo, attivo) anche se forse eccessivamente schematica ripropone risultati
coerenti:
composizione degli atteggiamenti
10%
9%
positivo
24%
negativo
passivo
attivo
57%
I particolari dei dati raccolti ed elaborati sono disponibili nell’Appendice C2.
7.5.1.2.7
Considerazioni
Il profilo che emerge è quello di una situazione di incertezza, ove prevale l’operatività
quotidiana, la carenza di leadership e una forte necessità di stabilità, chiarezza e
comunicazione. Le esigenze sono quelle normalmente percepite in tutte le situazioni, ma i
Focus Group e la forte disponibilità a lasciare l’azienda hanno confermato che si sta
sfiorando il limite della patologia. Lo stile di gestione dovrà essere fortemente orientato
alla modifica della situazione in essere.
L’analisi ha evidenziato due aspetti fondamentali nella percezione della realtà delle
persone dell’Azienda. Il primo è connesso al fatto di essere parte dell’organizzazione, il
secondo è connesso alle aspettative individuali ed alla propria concezione della vita
lavorativa. La sintesi quantitativa (statistica) dei due aspetti è dettagliata in appendice del
presente lavoro, la sintesi più marcatamente qualitativa (forse più rappresentativa della
realtà anche se più facilmente criticabile come soggettiva) è la seguente:
− primo aspetto: essere membri dell’organizzazione
L’ORGOGLIO DI APPARTENENZA : questo fattore si coniuga perfettamente con l’orgoglio
personale per la propria esperienza lavorativa, ma solo per una piccola minoranza. È
significativo, infatti, che solamente il 4% dei partecipanti è certo che lavorare nella Società
sia meglio che lavorare in altre aziende. Questa percentuale cresce nei confronti della
150
7. Un caso aziendale
qualità del lavoro e della vita in azienda, ma anche in questo caso solamente il 13% è
soddisfatto della situazione.
LO STILE DI GESTIONE: a conferma di quanto sopra i due fattori, legati allo “stile di
gestione” giudicati importanti sono “la responsabilizzazione” (58%) ed il coinvolgimento
(50%) seguiti a ruota dall’autorevolezza (38%) e dall’attenzione ai meriti (46%); pure in
linea è la fermezza (38%).
LE ASPETTATIVE NEI CONFRONTI DEI RAPPRESENTANTI DELLA PROPRIETÀ : in relazione alla
presumibile mancanza di stabilità nei titolari della rappresentanza e, probabilmente, nella
mancanza di una continuità gerarchica ad alto livello cui fare riferimento, le aspettative si
limitano alla dimostrazione della “capacità di gestione strategica” 50% e “capacità di
coinvolgere” 54%. Anche questi risultati sono utili e coerenti al fine della definizione dello
“stile di gestione”.
− secondo aspetto: le aspettative ed i valori individuali
I VALORI PERSONALI : anche qui, il successo inteso in termini generali non è valutato come
elemento di particolare rilevanza. La famiglia ed i rapporti con gli altri sono i due fattori
più importanti (come del resto lo sono per la società italiana in generale), seguiti dalla
“conoscenza di molte cose”. Quest’ultima preferenza è interessante: gli intervistati hanno
la sensazione che nella società attuale sia molto importante, conoscere, essere informati,
essere al corrente ecc.
LA FIDUCIA NELLE ISTITUZIONI: in linea con la carenze manifestate nella qualità della
gestione del loro quotidiano in Azienda appare la graduatoria di preferenze attribuite alle
istituzioni: Chiesa (63%), Scuola (63%), Polizia (54%), Esercito 42%, Magistratura (46%),
ma solamente nella colonna “abbastanza importante” nessuna conferma nella colonna
“molto importante” tranne che per “Polizia” (29%).
Appare, quindi, come le aspettative ed i valori emergono fortemente connessi ai fattori:
responsabilità e chiarezza nei ruoli, informazione e comunicazione sugli obiettivi e
motivazioni. Come sempre appare fondamentale armonizzare gli aspetti formali legati
all’organizzazione ed alla sua struttura con aspetti sostanziali legati alla leadership ed ad
un adeguato stile di gestione. I Focus Groups hanno confermato questa sintesi rimarcando
le aspettative di informazione e chiarezza sugli obiettivi. Sempre nei Focus Groups sono
emerse, in tutta la loro importanza, le necessità di formazione per le lacune inerenti ai temi
“spese per gestione corrente”, “spese per investimento”, “redditività” ed “economicità”,
151
7. Un caso aziendale
“centri di costo”, “commesse”…. Sembra banale, ma tali problematiche sono intuite in
modo confuso e soprattutto sono interpretate secondo una logica “pubblica”.
Interessante è, pure, la concezione di produttività legata ai risultati della attività
giornaliera, infatti tutti intendono il fatto che la qualità del “prodotto deve essere buona”
così come il servizio, ma nessuno aggiunge che tutto ciò deve essere ponderato dal
risultato economico, cioè che la qualità assoluta non esiste essendo invece fondamentale la
qualità relativa (qualità tecnica/costo di realizzazione).
7.5.1.3 TERZA FASE : ANALISI DEI PROCESSI DELL’O RGANIZZAZIONE
In relazione alla struttura dell’Azienda sono state individuate le aree fondamentali definite
che istituzionalmente sono riferibili ai seguenti campi di applicazione e responsabilità:
gestione risorse, tecnolo gia, mercato, amministrazione.
− Area Direzionale in cui sono stati individuati tre processi di supporto (Definizione
della politica aziendale, strategie ed obiettivi; Messa a disposizione delle risorse
finanziarie, umane e tecniche e responsabilità; Comunicazione ed informazione)
− Area Tecnica in cui sono stati individuati nove processi, di cui tre fondamentali
(Servizio di captazione, potabilizzazione, adduzione e distribuzione acque per usi civili;
Servizio di collettamento, depurazione acque reflue e smaltimento residui) e sei di
supporto (Progettazione; Qualità acque; Approvvigionamenti; Gestione magazzino;
Gestione Clienti; Gestione risorse umane)
− Area Amministrativa in sono stati individuati quattro processi di supporto (Contabilità;
Controllo gestione ; Gestione ed amministrazione risorse umane; Segreteria attività
istituzionali)
− Area Commerciale:vedi dettaglio nella “parte quarta”
Sulla base dei processi identificati si è proceduto alla loro analisi in relazione a: verifica
della loro razionalità, verifica della razionalità della struttura organizzativa esistente;
verifica della complessità e necessità delle interazioni fra i processi e le parti della struttura
organizzativa. Al fine di un corretto approccio metodologico si è provveduto a ricondurre
la tipologia degli elementi della struttura esistente a tre macrocategorie: Organi, Funzioni e
Ruoli. Sono stati utilizzati i seguenti criteri:
− Organi della struttura organizzativa = enti con responsabilità macro gestionali
152
7. Un caso aziendale
− Funzioni della struttura organizzativa = parti di organi rispondenti agli enti stessi con
specifiche responsabilità di gestione dei processi di loro proprietà
− Ruoli nella struttura organizzativa = insieme di mansioni svolte con specifica
competenza e responsabilità da persone membri delle funzioni.
La classificazione si è resa necessaria al fine di individuare ridondanze, aspetti
organizzativi formali e interazioni non necessarie. La classificazione consentirà, se
necessario ed in un secondo tempo, la valutazione della saturazione individuale.
L’unica ragione per la creazione di Funzioni all’interno delle organizzazioni ha origine
dalla possibilità di realizzare economie di scala e di specializzazione; dal fatto, cioè, che
l’espropriazione dei diritti di gestione di alcuni elementi da parte dei “responsabili dei
processi
fondamentali”,
può
derivare
solamente
dalla
particolare
necessità
di
specializzazione tecnica relativa ad alcune attività (es. contabilità, amministrazione, ecc.) o
dal fatto che l’accentramento in una funzione di alcuni elementi consente una gestione più
razionale (es. approvvigionamenti razionalizzati per quantità e concentrati su pochi
fornitori consente un risparmio sui prezzi). Evidentemente tali condizioni devono poter
manifestarsi, perché se così non fosse per i costi generati dalla creazione delle funzioni, o
ancora, il costo della perdita di efficienza dovuta alle difficoltà di coordinamento è
superiore alle economie effettuate, il motivo razionale per la creazione delle funzioni perde
valore ed è conveniente ritornare alla concezione dei ruoli specialistici all’interno degli
organi. Specificando ulteriormente: quando un ruolo non risulta saturo di mansioni si deve
ovviare aggregando più mansioni, fra loro compatibili, fino alla sua saturazione. È intuibile
che in fase di crescita quantitativa o in aumento di complessità dei processi fondamentali
dell’impresa, la struttura tende a creare “Ruoli mono mansione” prima e “funzioni” in
seguito, mentre in situazioni di reingegnerizzazione ed eliminazione di burocrazia
inefficiente la tendenza deve essere quella di rendere snella la struttura riconducendo le
funzioni a Ruoli ed aggregando più mansioni compatibili nei Ruoli. L’elemento Organo è
riducibile convenientemente quando la sua economicità ovvero il rapporto costo/beneficio
è tale per cui conviene commissionarlo al di fuori dell’organizzazione (outsourcing). Gli
esempi più evidenti sono riferibili all’organo amministrativo commissionato al
commercialista dalle piccole organizzazioni.
7.5.1.3.1
Metodologie
A fronte di ciascuna fase sono state rilevate le seguenti informazioni:
153
7. Un caso aziendale
1. Responsabilità unitaria del processo
2. Posizione sequenziale della fase di ciascun processo
3. Descrizione
4. Interazioni
5. Documento prescrittivo o prassi in essere
6. Documento di registrazione
La rappresentazione nell’appendice A, in forma di tabella, permette la rappresentazione
sintetica degli elementi essenziali di ciascun processo identificato. L’analisi del processo è
stata effettuata sulla base di anagrafiche predisposte in fase di pre-analisi. Le anagrafiche
predisposte sono state: organi, funzioni, ruoli (riferiti a responsabili o intervistati) e
processi. L’analisi qualitativa effettuata è stata focalizzata alla verifica delle metodologie e
razionalità dei processi e delle interazioni fra processi e ciclo PDCA, con lo scopo di
ridurre al minimo necessario le interazioni stesse. Nelle tabelle sono rappresentate anche i
flussi di dati ed informazioni correlate alle responsabilità di: pianificazione, esecuzione,
controllo ed azione, in riferimento alla prassi o alla prassi documentata (procedura) ed agli
input-output per ciascun processo analizzato.
7.5.1.3.2
Analisi dei risultati
I processi elencati sono stati raggruppati come, in realtà, sono assegnati in gestione ai
responsabili. Evidentemente le distonie fra i principi di coerenza (proprietà dei processi e
responsabilità) devono essere corrette riconducendo le responsabilità della gestione ai veri
proprietari che per tecnologia, operatività e razionalità ne sono i gestori.
7.5.1.3.2.1 Processi presi in considerazione
DIREZIONE (PROCESSI IN ESSERE NON FORMA LIZZATI E NON SISTEMATICI)
Processi:
Ö
Definizione della politica aziendale, strategie ed obiettivi
Processo fondamentale
Ö
Messa a disposizione delle R. Umane, tecniche e Res.
Processo Fondamentale
Ö
Comunicazione ed informazione
Processo di supporto
Ö
Servizio di captazione, add. e distr. di acque ad usi civili
Processo fondamentale
Ö
Servizio di gestione acque reflue
Processo Fondamentale
Ö
Servizio di depurazione acque reflue
Processo Fondamentale
Ö
Progettazione
Processo di supporto
AREA TECNICA
Processi:
154
7. Un caso aziendale
Ö
Qualità acque
Processo di supporto
Ö
Approvvigionamenti
Processo di supporto
Ö
Magazzino
Processo di supporto
Ö
Clienti
Processo di supporto
Ö
Gestione risorse umane
Processo di supporto
AREA AMMINISTRATIVA
Processi:
Ö
Contabilità
Processo di supporto
Ö
Controllo di Gestione
Processo di supporto
Ö
Gestione ed amministrazione delle risorse umane
Processo di supporto
Ö
Segreteria (attività istituzionali)
Processo di supporto
AREA COMMERCIALE
Processi:
Ö
Marketing
Processo di supporto
Ö
Vendite
Processo di supporto
Ö
Gestione clienti
Processo di supporto
Il risultato dell’analisi ha evidenziato una generale ridondanza organizzativa. La mancanza
di adeguate basi di conoscenza della realtà aziendale, del contesto di mercato, la carenza
progettuale all’atto della costituzione dell’azienda, e l’incapacità di sviluppare una
sufficiente analisi costi/benefici, hanno prodotto la situazione attuale. La sostenibilità della
stessa si fonda, semplicemente, sul contesto di monopolio nel quale l’impresa opera.
In generale è stato possibile affermare che è necessario:
-
una sostanziale revisione delle logiche in essere
-
una nuova focalizzazione dei processi con una corretta delega dei diritti di
proprietà ai loro titolari (processes owners)
-
una rinuncia all’esproprio di diritti di coordinamento e controllo non sostenibili
per insufficienza di specializzazione, impossibilità di osservazione e carenza di
gestione legata alla loro diffusione nello spazio
In altre parole si è ritenuto indispensabile ricondurre la responsabilità di gestione e
rendimento dei processi a coloro che sono in possesso delle necessarie specializzazioni.
Nell’allegato A sono rappresentate tutte le interazioni rilevate e provocate dall’eccessivo
frazionamento dei processi (non necessario, anzi, deprecabile); è evidente, anche con una
superficiale lettura, come fosse improrogabile una nuova aggregazione accorpando le
mansioni in personale con ruolo operativo. L’aggregazione deve, anche sacrificando
155
7. Un caso aziendale
inizialmente alcune marginali efficienze legate a specializzazioni differenti, puntare alla
saturazione della giornata lavorativa dei soggetti coinvolti.
7.5.1.3.3
Tabulazione delle analisi
Sono disponibili nell’Appendice A
7.5.1.3.4
Considerazioni
La valutazione dei processi, coerentemente con quanto esposto, ha portato alle seguenti
considerazioni:
− Nella struttura organizzativa si rilevano elementi creati distorcendo i principi alla base
della razionalità delle organizzazioni per cui si sono generate una molteplicità di
Funzioni facilmente riconducibili a Ruoli.
− Alcune Funzioni sono sospette di rilevante sotto saturazione per cui è possibile la loro
riforma in Ruoli pluri mansione.
− Alcune Funzioni possono essere disaggregate assegnando le attività ai proprietari dei
processi cui il loro servizio è rivolto.
− Alcune Funzioni possono essere assegnate all’Organo cui prestano supporto
− Nella struttura organizzativa sono completamente assenti le responsabilità tipiche della
Direzione Generale
− Nella struttura organizzativa sono completamente assenti le responsabilità delle funzioni
tipiche della Direzione Commerciale
Se la riforma proposta fosse attuata con coerenza la struttura organizzativa aumenterebbe
in efficienza (produrrebbe con minore impiego di risorse) ed acquisterebbe efficacia
(raggiungerebbe gli obiettivi per cui è stata generata), la riforma avrebbe dovuto, rispettare
i principi di coerenza con l’assegnazione delle responsabilità equilibrate con il grado di
autonomia e disponibilità di risorse. È stato necessario creare, quindi, coerenza fra CENTRI
DI
COSTO e CENTRI DI RESPONSABILITÀ con la consapevolezza che tanto maggiore è la
distonia nella coerenza tanto minore è l’efficienza e l’efficacia dello strumento “Struttura
organizzativa ” e tanto maggiore è la tendenza alla burocraticizzazione. In definitiva si
ottiene un aumento di costi senza ottenere nessun miglioramento produttivo; se poi, lo
squilibrio diventa eccessivo la situazione degenera in patologia dell’organizzazione
generando sviluppi perversi in cui, non solamente, non si ottengono miglioramenti
156
7. Un caso aziendale
produttivi a fronte di maggiori costi, ma addirittura la situazione si involve generando
aumenti di costi a fronte di riduzioni di produttività.
7.5.1.4 QUARTA FASE : COMPLETAMENTO DELLA “BANCA DEI MODELLI INTERPRETATIVI”
(IL “SAPERE DELL’ORGANIZZAZIONE ”)
Questa prima parte del lavoro svolto ha mostrato che:
- Le competenze esistenti sono significativamente carenti sul lato della
conoscenza dei meccanismi di gestione delle risorse finanziarie ed umane per la
realizzazione di obiettivi economici.
- Le motivazioni ed il senso di appartenenza all’organizzazione sono al limite
della “patologia dell’organizzazione” infatti, sintetizzando, è possibile affermare
che solamente una persona su cinque ha atteggiamenti positivi e propositivi nei
confronti del suo agire in azienda.
Le necessità emerse sono quelle relative alla formazione, intesa soprattutto come capacità
di affrontare gli eventi quotidiani in modo propositivo e senza sovra produzione di
elementi di stress e quelle di mettere in atto uno stile di gestione capace di suscitare
affezione, senso di appartenenza e motivazione. Evidentemente
squilibri nella
distribuzione dei compiti e delle mansioni, difficoltà ad identificarsi nei ruoli assegnati e
non conoscenza dello stato dell’organizzazione sono un ostacolo che nessuno stile di
gestione da solo può superare.
Dai risultati dell’analisi delle competenze basata sulla valutazione dell’aderenza alla
“mappa del sapere” ritenuta adeguata, è stato predisposto un programma di formazione
indirizzato a gruppi omogenei di personale: gruppo area tecnica e gruppo area
amministrativa. Il programma generale della formazione è stato organizzato sui temi:
1.
Organizzazione: l’organizzazione delle imprese
2.
Organizzazione: la gerarchia
3.
Organizzazione: la gestione dei processi,
4.
Programmazio ne e controllo: le esigenze di programmazione e controllo delle
attività aziendali
5.
Programmazione e controllo: i costi aziendali,
6.
Programmazione e controllo: la contabilità analitica
7.
Programmazione e controllo: budget aziendale e controllo costi,
157
7. Un caso aziendale
8.
9.
Programmazione e controllo: il controllo costi delle commesse
Gestione risorse umane: la gestione del personale, l'acquisizione del personale
in azienda, la valutazione e la formazione del personale
10.
Gestione risorse umane: la retribuzione e la gestione del sistema premiante, il
clima aziendale e la comunicazione interna e in azienda
Marketing: i fondamenti ideologici e sociali del marketing, il marketing
11. dell'impresa, il marketing strategico, il marketing operativo, la comunicazione
di marketing
12.
Tecniche Giuridico Amministrative: l’impresa, l'evoluzione legislativa, la
società per azioni,
13.
Tecniche Giuridico Amministrative: l'attività delle aziende dei servizi, la
contabilità generale, il bilancio d'esercizio, l'analisi del bilancio
Gli argomenti sono stati trattati ed esposti con l’obiettivo di consentire confronti con la
realtà aziendale da parte dei partecipanti.
7.5.1.5 CONCLUSIONI E PROPOSTE
Si riportano, nei paragrafi seguenti, le proposte operative formulate nel rapporto al CDA
del 05/12/2002:
7.5.1.5.1.1 Struttura organizzativa
La situazione preesistente, rappresentata dagli organigrammi di settore riportati di seguito,
era caratterizzato da una proliferazione di funzioni legate a una interpretazione
esasperatamente specialistica delle attività svolte:
Il Consiglio di Amministrazione
Consiglio di Amministrazione
CDA
Presidente
PRE
Vice Presidente
VPR
Assicurazione Qualità
AQU
Area Amministrativa
AMM
Responsabile Servizio Prevenzione e Protezione
RSPP
Area Tecnica
TEC
158
7. Un caso aziendale
Lo staff dell’Assicurazione Qualità
Assicuratore Qualità
AQU
Rapporti con il pubblico
RAP
Comunicati Stampa
COS
Reclami
REC
Settore Tecnico
Settore Amministrativo
Area Amministrativa
AMM
Gare ed Appalti
Acquisti
Contabilità Generale
Controllo di gestione
Servizio Clienti
Rapporti con il pubblico
GAR
ACQ
CON
CGE
SEC
RAP
Tesoreria
Sportello amministrativo clienti
Sportello tecnico clienti
Letturisti dei contatori
Comunicati Stampa
Reclami
TES
SPA
SPT
LET
COS
REC
159
7. Un caso aziendale
Il lavoro di ricomposizione delle mansioni all’interno di ruoli operativi, individuando le
responsabilità delle funzioni corrispondenti alla responsabilità di gestione dei processi
fondamentali o di supporto, ha permesso la semplificazione della gerarchia e della
numerosità delle funzioni. Si riporta di seguito lo stralcio del rapporto relativo alla
proposta formulata:
«…La struttura organizzativa dell’Azienda dovrebbe formalizzarsi in un organigramma
notevolmente più piatto dell’attuale (struttura snella), ma con un’articolazione sufficiente
a mantenere vive le aspettative di carriera e gli stimoli dei responsabili di funzione o ruoli
operativi. La sua rappresentazione potrebbe essere la seguente:
Direzione
Generale
Rappresentante
della Direzione SQ
Responsabile
Igiene e Sicurezza
Sistemi Informativi
Direzione
Tecnica
Progettazione
Servizio Acquedotto
Direzione
Amministrativa
Approvvigionamenti
Servizio Fognature
Contabilità
Direzione
Commerciale
Controllo
Gestione
Depuratore
Sommariamente le responsabilità delineate dovrebbero rispettivamente:
− Direzione Generale: avere funzione di sintesi e di raccordo fra Rappresentanti della
Proprietà e struttura operativa rendendosi responsabile della realizzazione degli
obiettivi e dell’attuazione delle scelte operative derivate dalla politica della Proprietà.
− Direzione Tecnica: avere la responsabilità della gestione delle risorse tecniche ed
umane assegnate, della realizzazione degli obiettivi tecnici, della responsabilità del
rendimento economico delle attività “produttive”
− Direzione Amministrativa: avere la responsabilità della gestione contabile e finanziaria
della Società, delle attività di controllo di gestione, della gestione delle risorse tecniche
ed umane assegnate, dell’amministrazione di tutto il personale.
− Direzione Commerciale: avere la responsabilità della gestione di tutte le attività
riconducibili all’area mercato (evidentemente questa Direzione ha un senso solamente
in vista di uno sviluppo sul mercato e la sua istituzione dipende da scelte di politica
160
7. Un caso aziendale
direzionale e strategie future. La sua struttura potrà essere definibile solamente in
conseguenza della definizione di tali scelte, ma è importante fare presente che una
Azienda difficilmente può essere orientata al mercato se priva del sensore esterno
rappresentato dalle attività sviluppate dall’area commerciale).
Le funzioni dovrebbero sviluppare le seguenti attività:
− Progettazione: tutte le attività di progettazione e conseguenti, aggiornamento e gestione
sistema di mappatura territoriale
− Approvvigionamenti: gare ed appalti, acquisti una tantum e gestione scorte
− Servizio acquedotto: gestione ordinaria, straordinaria, attività di realizzazione
investimenti, controllo della qualità dell’acqua, gestione dei rapporti con i Clienti
− Servizio fognature: gestione ordinaria, straordinaria, attività di realizzazione
investimenti e gestione dei rapporti con i Clienti
− Servizio depurazione: gestione ordinaria e straordinaria, smaltimento residui
− Contabilità: attività di registrazione e gestione contabile, letture contatori (solamente
se i letturisti operano in condizioni di saturazione)
− Controllo gestione: attività di elaborazione, verifica ed aggiornamento budgets, attività
di reporting
Le funzioni in staff dovrebbero sviluppare le seguenti attività:
− Rappresentate della Direzione per il Sistema Qualità: gestione del sistema qualità,
gestione dei reclami e monitoraggio dell’applicazione delle prescrizioni della Carta dei
Servizi
− Servizio Igiene e Sicurezza sul lavoro: sovrintendere all’applicazione delle normative
per la sicurezza
− Servizi informativi: sovrintendere alla gestione e mantenimento dei sistemi informativi
aziendali
7.5.1.5.1.2 Il percorso per la realizzazione
La realizzazione della proposta dovrebbe passare, dopo le opportune valutazioni a livello
di organi istituzionali, attraverso la istituzione di tre gruppi di lavoro finalizzati a:
− Definire il piano dei centri di costo armonizzandolo con il piano dei conti contabile
161
7. Un caso aziendale
−
Definire il sistema premiante
Evidentemente è necessario che le competenze, le motivazioni e lo stile di gestione siano
appropriati e coerenti.
7.5.1.5.1.3 Gli obiettivi
Gli obiettivi sono quelli classici imposti dal cambiamento dell’ambiente in cui opera
l’impresa:
− un riassetto gerarchico mirato all’adeguamento dell’organigramma in funzione delle
responsabilità organizzative, delle necessità di migliorare l’efficacia a livello tecnico
corrente, di gestione delle commesse e dei processi di supporto, definendo la struttura
organizzativa attraverso la aggregazione delle mansioni secondo le preferenze, la
specializzazione e la saturazione.
− La definizione di un piano dei centri di costo armonizzandolo con il piano dei conti
contabile per consolidare un sistema di controllo di gestione ben sviluppato sia sul
fronte delle commesse che sul controllo dei centri di costo che possa essere supporto
concreto alla necessità di generare le risorse economiche necessarie al riassetto
gerarchico ed al sistema retributivo (o premiante).
− Un sistema premiante che contribuisca alla motivazione verso l’aumento delle
prestazioni e del valore della produzione. Il sistema deve svilupparsi sia sul lato
dell’equo riconoscimento del valore delle posizioni nella gerarchia, sia sul lato del
riconoscimento della capacità di produrre valore nelle attività di produzione e gestione.
Il primo elemento deve avere l’obiettivo di consolidare il senso di appartenenza
all’azienda e di riequilibrare le retribuzioni ai valori di mercato.
7.5.1.5.1.4 Il metodo ed il programma temporale
I gruppi di lavoro dovrebbero essere formati da almeno tre elementi con caratteristiche
specifiche in grado di affrontare gli argomenti ed in possesso dell’autorevolezza
necessaria ad ottenere le collaborazioni necessarie da parte delle altre parti coinvolte. La
successione e la durata delle attività dovrebbe essere la seguente:
I.
II.
Riassetto gerarchico: un mese di attività
Sistema di controllo di gestione: con completamento del sistema di gestione
economica
e
produttiva
dei
cantieri
(analisi
condivise,
verifiche
162
e
7. Un caso aziendale
consolidamenti periodici) ed individuazione dei centri di costo rilevanti per
grandezze economiche trattate, delle relative responsabilità e metodologie di
controllo a fronte di budget (analogamente a quanto detto per i cantieri): tre
mesi di attività
III.
Sistema premiante e riassetto retributivo con un piano temporale di
realizzazione: sei mesi di attività
Un programma così concepito e realizzato porterebbe al raggiungimento degli obiettivi
fissati entro il primo anno del progetto lasciando al secondo anno il consolidamento delle
metodologie introdotte.
7.5.1.5.1.5 Lo stile di gestione
L’analisi del clima aziendale nonché l’eccessiva formalizzazione delle interazioni fra
processi, organi e funzioni consiglia uno “stile di gestione” basato sull’informazione,
sulla comunicazione e sul coinvolgimento del personale sulle strategie e obiettivi del
periodo. Coerentemente con la relativa snellezza della struttura organizzativa proposta è
necessario istituzionalizzare rapporti che devono sostituire le procedure formali come
mezzo fondamentale di coordinamento e controllo. Il sistema dei rapporti con la struttura
realizzabile a quattro livelli (di organi societari, di organi direttivi, di responsabili di
funzioni e di personale con ruolo operativo) presenta molti importanti vantaggi:
− Consente una efficace attività di controllo e coordinamento legata al raggiungimento
degli obiettivi (la gestione per procedure documentate focalizza invece gli aspetti
burocratici)
− Consente in modo tempestivo e sistematico il monitoraggio del clima aziendale (la
gestione per procedure non lo permettono in assoluto)
− Consente la responsabilizzazione degli attori sui risultati con continuità
− Consente la creazione di una “squadra” affiatata ed orientata
In realtà, tutto non è così semplice come proposto, i presupposti sono: budgets realmente
condivisi dai responsabili di centri di costo, effettiva autonomia nella gestione delle
risorse economiche, umane e tecniche dei responsabili dei centri di costo, capacità di
gestione dei momenti di verifica nelle riunioni a tutti i livelli. È essenziale, quindi, la
credibilità della Direzione e la sostanziale partecipazione alla formulazione dei budgets.
Un piano degli incontri potrebbe prevedere, per il massimo livello, CDA e direzione,
163
7. Un caso aziendale
incontri con cadenza trimestrale; a l livello direzione e organi operativi, incontri con
cadenza mensile; a livello organi operativi e funzioni, incontri con cadenza settimanali;
infine, a livello funzioni e personale con ruoli operativi, “mini-incontri” di sintesi
giornaliera. I promotori e gestori degli incontri dovrebbero essere rispettivamente: I
Rappresentanti della Proprietà (trimestrale), i Direzione (mensile), gli Organi Operativi
(settimanale), i Responsabili di Funzione (giornaliera), e gli argomenti rispettivamente:
budgets complessivi consolidati (trimestrale), avanzamento budgets stimati (mensili),
avanzamento lavori e verifica consuntivi (settimanale), fatti contingenti (giornalieri). Altri
argomenti resi necessari da situazioni particolari.
7.5.1.5.1.6 Annotazioni sul sistema di controllo
Naturalmente, coerentemente con quando proposto, i Centri di Costo dovrebbero essere
esattamente assegnati ai responsabili della gestione ed i responsabili degli organi
operativi (Direzioni tecnica ed Amministrativa) dovrebbero essere preposti alla
predisposizione dei budgets annuali di “gestione corrente” ed “investimento”; della
verifica della loro economicità e del loro controllo. Per cui il piano dei centri di Costo
dovrebbe essere come segue:
− Centro di costo Direzione generale: costi non gestiti dai centri di costo operativi
− Centro di costo Direzione Amministrativa: costi assegnati inclusi quelli delle funzioni
derivate
− Centro di costo Direzione Tecnica: costi assegnati per la gestione Clienti, e per i costi
non assegnabili ai centri di costo derivati compreso progettazione, approvvigionamenti
e magazzino.
− Centro di costo Acquedotto: costi assegnati compreso il laboratorio
− Centro di costo Fognature: costi assegnati
− Centro di costo Depuratore: costi assegnati.
− Centro di costo Qualità: costi assegnati
− Centro di costo Igiene e Sicurezza: costi assegnati.
− Centro di costo servizi Informativi: costi assegnati
Contestualmente a quanto sopra è necessario (tramite attività di formazione come previsto
nella parte seconda) rendere coscienti gli attori che i budgets non sono strumenti formali
164
7. Un caso aziendale
per il controllo dell’organizzazione, ma strumenti che sviluppano tutta la loro efficacia
quando sono impiegati per il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda (infatti essi sono
definibili come “lo strumento che consente di tradurre in termini economici gli obiettivi
dell’Azienda”)
APPENDICI
-
Appendice A mappa dei processi
-
Appendice B1 mappa del sapere: Elaborazione dei dati e dettaglio dei risultati
-
Appendice B2 mappa del sapere: Tabulazione dei dati
-
Appendice C1 analisi del clima aziendale: Elaborazione dati e dettaglio risultati
delle attività di inchiesta svolte con questionari
-
Appendice C2 analisi del clima aziendale: Elaborazione dati e dettaglio risultati
delle attività di inchiesta svolte con Focus Groups
7.5.2
-
Questionari strutturati per l’indagine delle competenze per area di gestione
-
Questionari semistrutturati per l’indagine delle competenze per area di gestione
-
Questionari strutturati per l’analisi del Clima
-
Questionari focus group…»
Secondo Modulo: Intervento a livello di Micro struttura
Il lavoro a livello di microstruttura è stato sviluppato allo scopo di valutare le necessità di
riformulazione dei ruoli e delle mansioni nel quadro più ampio, del riassetto organizzativo
obiettivo della Direzione. Un altro obiettivo derivato, ma non secondario per importanza, è
riferibile
alla
necessità
di
approfondire
gli
elementi
di
malessere
esistenti
nell’organizzazione e, specificatamente, quelli connessi a possibili squilibri nella
distribuzione dei compiti, alla definizione dei ruoli e delle mansioni ed alle esigenze di
promozione sociale e miglioramento economico insite nelle persone che lavorano. I
presupposti del lavoro:
«… L’organizzazione quale “Ente che corrisponde in modo specifico alle esigenze di
funzionalità, efficacia ed efficienza di una impresa collettiva” deve, in riferimento ad
un’azienda intesa come “Organismo economico composto da persone e beni, volto a al
raggiungimento di uno scopo determinato (appunto economico)”, essere considerata lo
strumento per lo scopo stabilito. In quanto strumento essa deve essere adeguata agli
165
7. Un caso aziendale
obiettivi, per cui deve essere composta da persone in possesso delle necessarie doti di
competenza ed elementi motivanti. …»58
7.5.2.1 PRIMA E SECONDA FASE : VALUTAZIONE DELLA SATURAZIONE E VALUTAZIONE
STATISTICA DEL TEMPO IMPIEGATO NELLE ATTIVITÀ PERTINENTI CONTRO LE
DISPERSIONI
Al fine della individuazione degli squilibri esistenti, della possibilità di fare emergere zone
di scarsa saturazione o risorse impegnate in attività non razionali o il cui rapporto costo
beneficio non sia positivo, si sono impiegate due tecniche di ricerca classificabili come
“semi quantitative” lasciando alla sensibilità degli analisti l’individuazione delle attività di
dubbia efficacia o utilità. La necessità dell’impiego di due tecniche, la cui base
metodologica è decisamente diversa, deriva dalla scarsa strutturazione (e strutturabilità)
delle mansioni e compiti del personale, inoltre, le caratteristiche della “produzione”
dell’azienda (il decentramento, la scarsa pianificabilità e la scarsissima riproducibilità)
sono tali per cui le tecniche basate sullo studio dei tempi e metodi sono scarsamente
efficaci e la gestione del personale produttivo deve essere legata ai principi di delega di
responsabilità, autonomia, pianificazione e controllo.
La prima tecnica, basata su interviste agli interessati, ha avuto come fine la
formalizzazione e documentazione delle attività e degli impegni delle persone da un punto
di vista “interno”, infatti gli intervistati hanno, rispondendo a domande mirate, definito e
quantificato il loro impegno su base giornaliera, mensile, trimestrale, semestrale ed annuale
(come applicabile).
La elaborazione delle rilevazioni è stata effettuata: impegnando le ore disponibili di
ciascuno nell’anno lavorativo con i tempi standard definiti e calcolando il livello di
saturazione considerando 1 come situazione di equilibrio; (valori > 1 come situazione di
sovra saturazione e valori < 1 come situazione di sotto saturazione). Le informazioni sono
state aggregate per persona (quando applicabile), per gruppo omogeneo, per organo
(Amministrativo e Tecnico) fino ad una situazione complessiva.
La seconda tecnica, basata su osservazioni strutturate, ha avuto come obiettivo la
formalizzazione e la documentazione delle attività e degli impegni delle persone da un
punto di vista “esterno”, infatti i soggetti sono stati osservati nella loro quotidianità
58
Studio Associato Solari – Rapporto al CDA del 22/04/2003
166
7. Un caso aziendale
rilevando secondo i criteri del Work Sampling il loro impegno secondo cinque categorie di
attività predeterminate.
La tabulazione delle informazioni ha permesso al gruppo di intervento di individuare
alcune attività la cui effettiva necessità dovrebbe essere analizzata con cura.
7.5.2.1.1
I risultati dell’indagine
7.5.2.1.1.1 L’organizzazione osservata dall’interno
LE INTERVISTE
Le unità temporali di riferimento per la valutazione della saturazione sono state:
-
la giornata lavorativa di 7 ore e 30 minuti
-
la settimana lavorativa di 38 ore
-
l’anno lavorativo al netto di ferie, festività, “rol” e permessi di 249 giorni
Su tali basi sono stati calcolati i seguenti livelli di saturazione:
⇒ Organo Amministrativo:
Saturazione
Situazione Contabilità
Situazione Tesoreria
Situazione Personale
Necessità/Eccesso
-20%
Situazione Controllo Gestione
Necessità/Eccesso
-13%
Situazione Acquisti
Necessità/Eccesso
46%
Situazione Gestione Clienti
Situazione Gestione Letturisti
Necessità/Eccesso
135%
100%
125%
113%
54%
119%
87%
-3%
stato
103%
Necessità/Eccesso
Media
Situazione Acquisti
Gestione
Situazione Controllo
Situazione Contabilità
Clienti
Situazione Gestione
con la seguente situazione media:
120% 113% 54% 97% -2%
167
7. Un caso aziendale
⇒ Organo Tecnico
Situazione R. Acquedotto
Situazione A. T. Acquedotto
Situazione Gestione R. Idriche
Necessità/Eccesso
119%
89%
82%
4%
Situazione R. Fognature
Situazione A. T. Fognature
Necessità/Eccesso
116%
89%
-2%
Situazione Qualità Acque
Situazione Laboratorio
Necessità/Eccesso
40%
95%
33%
Situazione Depuratore
Necessità/Eccesso
-24%
Situazione Ufficio Tecnico
Necessità/Eccesso
-3%
124%
103%
Situazione Magazzino
Necessità/Eccesso
101%
-1%
Situazione Gestione Sistemi
Informativi
Necessità/Eccesso
150%
-50%
Situazione Qualità e P. R
Necessità/Eccesso
1%
99%
stato
96% 102% 67% 124% 103% 101% 150%
99%
Necessità/Eccesso
Media
Situazione Qualità
apporti con il Pubblico
Situazione Gestione
Sistemi Informativi
Situazione Magazzino
Situazione Ufficio
Tecnico
Situazione Depuratore
Situazione Qualità
Acque
Situazione Fognature
Situazione Acquedotto
con la seguente situazione media:
106% 6%
7.5.2.1.1.2 Considerazioni
ORGANO AMMINISTRATIVO
Complessivamente, dal punto di vista del personale coinvolto, la situazione è risultata
mediamente equilibrata anche se nel dettaglio risulta un forte squilibrio fra la situazione
emersa dalle interviste con la persona impegnata nel ruolo di gestione degli
approvvigionamenti ed il resto dell’organo amministrativo. Infatti disaggregando gli
elementi risulta una situazione di forte sotto saturazione (risorse in eccesso del 50%) nelle
attività di approvvigionamento ed una situazione di leggera sovra saturazione nella media
degli altri settori (risorse in difetto del 12%).
168
7. Un caso aziendale
ORGANO TECNICO
Anche in questo caso, dal punto di vista del personale coinvolto, è emersa una situazione
mediamente equilibrata (risorse in difetto del 6%). In effetti però disaggregando i dati è
rilevante la situazione di squilibrio fra la Qualità Acque + Laboratorio in situazione di forte
sottosaturazione (risorse in eccesso del 50%), la situazione della gestione Sistemi
Informativi in situazione di sovra saturazione del 50% ed i rimanenti settori il cui risultato
risulta equilibrato (risorse in difetto del 5%). Entrando nel dettaglio è rilevabile anche un
forte squilibrio fra i due addetti al ruolo di qualità acque con un eccesso di risorse del 60%
e laboratorio sostanzialmente equilibrato. Anche nell’aggregazione relativa all’acquedotto
è emersa una situazione di accesso di risorse del 20% nella “gestione pozzi contro una
situazione complessivamente equilibrata. Inoltre, in generale, si è rilevata una sotto
saturazione relativa agli assistenti tecnici contro una sovra saturazione dei due responsabili.
7.5.2.1.1.3 Commenti
In effetti sia agli squilibri di saturazione delle attività fra assistenti tecnici e responsabili
che alle situazioni inerenti alla Qualità Acque, Laboratorio e Gestione risorse idriche sono
stati valutati come corrispondenti a reali situazioni di malessere. Nel caso dell’ufficio
approvvigionamenti, siamo in presenza di attività ridondanti relative realizzazione di ordini
formali su ordini/appalti già trattati dagli interessati; ciò nonostante le attività svolte dallo
stesso vengono controllate da coloro che hanno svolto le trattative, dal controllo gestione e
dall’ufficio gare/appalti e gli ordini emessi vistati da chi effettua i controlli per essere
sottoposti alla firma. In effetti ruoli non completamente definiti, direttive non
completamente ferme ed esaustive, posizioni create senza una corretta valutazione delle
risorse necessarie e obiettivi non chiari sono i presupposti per situazioni di difficile
governo dell’organizzazione, perdita di efficienza e mancanza di efficacia.
7.5.2.1.1.4 L’organizzazione osservata dall’esterno
L’OSSERVAZIONE STRUTTURATA
Come già accennato la seconda tecnica di analisi, basata su osservazioni strutturate, ha
avuto come obiettivo la formalizzazione e la documentazione delle attività e degli impegni
delle persone da un punto di vista “esterno”, infatti i soggetti sono stati osservati durante la
normale attività lavorativa rilevando, secondo i criteri del Work Sampling,
il loro
impegno secondo otto categorie di attività predeterminate. Tali categorie sono state definite
con criteri di genericità adeguati alle necessità di analisi ed alla caratteristiche degli
169
7. Un caso aziendale
impieghi delle persone in Azienda. Infatti il basso livello di strutturazione e
formalizzazione delle mansioni e la scarsa ripetitività dei compiti impedisce il riferimento
a tempi e metodi standardizzati. In particolare le osservazioni, effettuate con cadenze di 10
minuti circa hanno rilevato e classificato i fatti come:
-
ELABORAZIONE: quando il soggetta è stato osservato in attività di lavoro
-
MISSIONE: quando il soggetto era palesemente assente per motivi legati
all’espletamento dei suoi compiti
-
COORDINAMENTO : quando il soggetto era impegnato in riunioni o comunque in
attività di relazione con i colleghi
-
ATTIVITÀ NON PERTINENTI : quando il soggetto è stato trovato impegnato in attività
non connesse ai suoi compiti, mansioni o ruolo
-
DIGITAZIONE: quando il soggetto è stato osservato impegnato agli elaboratori
-
TELEFONO: quando il soggetto è stato osservato impegnato in comunicazioni
telefoniche
-
RELAZIONI ESTERNE: quando il soggetto è stato osservato impegnato con estranei
all’organizzazione (fornitori, clienti, tecnici, ecc.)
-
ASSENZE: quando nel momento dell’osservazione il soggetto non era presente e non
risultava in missione
Evidentemente la classificazione delle osservazioni in categorie coerenti è stata necessaria
al fine di consentire la loro elaborazione. In effetti ognuna di tali categorie possiede un suo
grado di ambiguità (es. non è detto che le telefonate siano tutte pertinenti, l’elaboratore può
essere usato a fini diversi di quelli necessari, le necessità delle missioni possono essere
create ad arte, le relazioni interpersonali possono non avere come scopo il coordinamento e
le relazioni esterne possono essere con persone e per ragioni nel connesse alle attività in
Azienda), però situazioni abnormi o risultati non coerenti sono chiari indicatori di
malessere. Inoltre partendo da questo presupposto è stata individua ta la situazione di
massima tolleranza alle attività non pertinenti per cui ogni deviazione possibile era intesa
nel senso della “scarsa saturazione”.
7.5.2.1.1.5 Considerazioni
170
7. Un caso aziendale
Le liste strutturate per le osservazioni hanno previsto 6 osservazioni per ora di lavoro a
partire dalle ore 08.00 alle ore 17.00 come applicabile per ogni settore osservato. La
particolare situazione delle presenze a turni al depuratore ha reso necessario espletare un
doppio rilevamento, mentre nelle sedi di Via Sforzesca e C.so della Vittoria si è
intervenuto alternativamente al mattino ed al pomeriggio in giorni diversi. Le elaborazioni
delle osservazioni hanno evidenziato quanto segue:
⇒ Organo Amministrativo
Gli acronimi devo essere interpretati come:
-
RSC: responsabile servizio clienti
-
ACn: collaboratori al servizio clienti
-
LT: letturisti
-
CON: contabilità
-
TES: tesoreria
-
PERS: gestione amministrativa del personale
-
CGE: controllo gestione
-
ACQ: Acquisiti
Il dato rilevante che è emerso deriva dalla somma delle osservazione legate alla categoria
“Missione” (13%) con la somma delle osservazioni legate alla categoria “Assenze” (14%)
saturazione
verificato
emerge
0
0
0
0
4
62
0
0
0
0
0
66
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
4
7
1
0
25
4
3
1
20
3
70
46
46
46
46
25
94
43
43
43
43
43
518
Tot. Oss. 518,00
Attività Pertinenti
448,00
Attività Non Pertinenti
0,00
Assenze
70,00
30%
20%
22%
22%
76%
0%
14%
33%
14%
14%
53%
23%
46%
46%
30%
37%
4%
0%
49%
44%
16%
9%
30%
27%
0%
0%
0%
0%
16%
66%
0%
0%
0%
0%
0%
13%
2%
11%
2%
20%
4%
0%
5%
9%
19%
12%
7%
8%
un
Assenze
Rel. esterne
A. N. P.
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4% Elaborazione
9% Digitazione
15% Missione
2% Telefono
0% Coord.
27% Rel. esterne
9% A. N. P.
7% Assenze
2%
47%
7%
14%
23%
27%
13%
8%
10%
7%
0%
14%
Per categorie attività
22%
7%
Per Attività
0%
sovradimensionamento
17% 0%
13% 2%
11% 20%
4% 15%
0% 0%
7% 0%
23% 0%
7% 0%
9% 40%
19% 0%
0% 2%
10% 7%
14%
0%
chiaramente
Coord.
Telefono
0
1
9
7
0
0
0
0
17
0
1
35
Missione
8
6
5
2
0
7
10
3
4
8
0
53
Digitazione
1
5
1
9
1
0
2
4
8
5
3
39
Attività pertinenti
Elaborazione
Rel. esterne
relaziona quanto sopra al livello di
14 21
9 21
10 14
10 17
19
1
0
0
6 21
14 19
6
7
6
4
23 13
117 138
Coord.
Sedi e del Depuratore. Se si
RSC
AC1
AC2
AC3
AC4
LT
CON
TES
PERS
CGE
ACQ
Telefono
generate dalla localizzazione delle
Missione
coordinamento
Digitazione
di
Elaborazione
necessità
Attività pertinenti
Assenze
sua giustificazione dalle eccessive
A. N. P.
il cui totale risulta 27%. Evidentemente è un dato abnorme che trae solamente in parte la
14%
della
10%
8%
26%
13%
86%
struttura che solo parzialmente è
Attività Pertinenti
giustificabile dalle necessità di
Attività Non Pertinenti
Elaborazione
Missione
Coordinamento
Attività Non Pertinenti
Digitazione
Telefono
Rel. esterne
Assenze
Assenze
specializzazione e dalle dimensioni dell’organizzazione. In altri termini quando la
dimensione di una organizzazione è minima si crea una situazione per cui le necessità di
specializzazione (competenze specifiche) rendono necessario l’impiego di risorse che non
171
7. Un caso aziendale
è possibile saturare. Anche i valore delle categorie “Relazioni Esterne”, “Coordinamento”
e “Telefono”, complessivamente (25%) è indicatore di relativa sottosaturazione.
⇒ Organo Tecnico
Gli acronimi devo essere interpretati come:
-
RA: responsabile acquedotto
-
AA: assistenti tecnici acquedotto
-
RF: responsabile fognature
-
AF: assistenti tecnici fognature
-
P: addetto alla gestione delle risorse idriche
-
Q: addetto alla qualità delle acque
-
PROG: responsabile ufficio tecnico
-
PR: addetti all’ufficio tecnico
-
RD: responsabile depuratore
-
T: tecnici impegnati al depuratore
-
RSI: responsabile sistemi informativi
-
AS: assistenti ai sistemi informativi
-
GQG: responsabile qualità ed appalti
-
RAP: addetto ai rapporti con il pubblico
Anche in questo caso è emerso il dato che deriva dalla somma delle osservazione legate
responsabili tecnici sono molto più
Tot. Oss.
Attività Pertinenti
Attività Non Pertinenti
Assenze
4
1
2
9
6
3
1
21
0
0
12
52
7
15
0
45
10
7
0
12
37
45
0
60
17
0
0
0
9
6
5
7
4
2
1
7
1
0
2
4
1
1
12
18
13
25
1
11
1
7
1
8
1
12
11
10
0
2
0
0
0
0
0
4
4
0
5
2
5
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
1
0
0
7 45
0 90
4 45
7 88
17 45
4 45
0 43
22 1 2 1
25 41
31 1 4 3
0 46
5 91
0 43
0 43
225
133
233
50
131
26
9
122 929
29%
20%
24%
38%
38%
29%
7%
12%
24%
25%
20%
16%
44%
30%
24%
9%
1%
4%
10%
13%
7%
2%
17%
0%
0%
26%
57%
16%
35%
14%
929,00
798,00
9,00
122,00
0%
50%
22%
8%
0%
27%
86%
37%
0%
42%
37%
0%
0%
0%
25%
20%
7%
11%
8%
9%
4%
2%
6%
2%
0%
4%
4%
2%
2%
5%
Rel. esterne
Coord.
Telefono
Missione
Digitazione
Elaborazione
Assenze
Attività Non Pertinenti
Telefono
Missione
Digitazione
13
18
11
33
17
13
3
15
10
36
9
15
19
13
27% 0%
20% 2%
29% 0%
28% 0%
2 % 0%
24% 0%
2 % 0%
6 % 3%
2 % 10%
6 % 0%
2 % 11%
13% 2%
26% 12%
23% 9%
14% 3%
A. N. P.
incidenza della categoria “Missione” (i
RA
AA
RF
AF
P
Q
PROG
PR
RD
T
RSI
AS
GQG
RAP
Attività pertinenti
Assenze
caratteristiche giustificano un elevata
Elaborazione
48%. I ruoli osservati e le loro
Attività pertinenti
Rel. esterne
“Assenze” (13%) il cui totale risulta
Coordinamento
alla categoria “Missione” (25%) con la somma delle osservazioni legate alla categoria
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6%
0%
1%
0%
0%
1%
16%
0%
9%
8%
38%
9%
0%
18%
61%
22%
0%
5%
0%
0%
13%
Elaborazione
Digitazione
Missione
Telefono
Coord.
Rel.esterne
A. N. P.
Assenze
24%
14%
25%
5%
14%
3%
1%
13%
Per categorie attività
14%
24%
1%
impegnati sul territorio per le attività di
Per Attività
15%
13%
1%
sollevamento, impianti di depurazione,
15%
25%
sorveglianza dei cantieri, stazioni di
86%
Attività Pertinenti
Attività Non Pertinenti
6%
Assenze
Elaborazione
Rel. esterne
Missione
Attività Non Pertinenti
Telefono
Assenze
Coordinamento
scarichi fognari e pozzi), ma comunque rimane alto il dato relativo alla differenza delle
categorie “Missione” fra i due organi (25%-13%= 12%) ed “Assenze” pressoché costante
al 13%. Anche in questo caso emerge un sovradimensionamento della struttura che solo
parzialmente è giustificabile . Anche, il basso il valore generato dalla classificazione delle
172
7. Un caso aziendale
osservazioni nelle categorie “Coordinamento” (14%), Relazioni Esterne (3%) e “Telefono”
(5%) per un totale del 22% conferma il dato rilevando anche una carenza di impegni in
attività di coordinamento tanto più necessarie in relazione alla tipologia degli impieghi che
richiede una forte proiezione esterna. È anche degno di nota come le categorie “Relazioni
Esterne” e “Telefono” abbiano evidenziato incidenze molto basse (3%+5%= 8%). In una
struttura fortemente impegnata nei confronti dell’esterno queste categorie sono sempre
molto rilevanti.
7.5.2.1.2
I Risultati complessivi
Sinteticamente è stato possibile affermare che nell’organizzazione sono presenti situazioni
di malessere dovute a situazioni di sotto saturazione o sovra saturazione sia nell’Organo
Amministrativo che nell’Organo Tecnico. In particolare nella seguente tabella si
identificano le situazioni particolari intendendo come sotto saturazione “lo scarso impiego
delle risorse”, la sovra saturazione “il troppo impiego delle risorse”. Naturalmente è
possibile intendere come sotto saturazione “l’eccesso di risorse” mentre la sovra
saturazione “la scarsità delle risorse”. La scelta dell’opzione dipende dalla strategia
aziendale in quanto sarà necessario scegliere fra:
a) Opzione di riduzione: riequilibrare l’utilizzo delle risorse mediante revisione di
mansioni e compiti formando il personale coinvolto e riducendo le specificità (ruoli
pluri mansione). In questo caso le risorse in eccesso dovrebbero essere espulse.
Questa opzione individua un ambiente stabile, un mercato senza competizione, una
missione prevalentemente tecnica ed individua il “Cliente” nell’ambiente e la
risorsa acqua (bene pubblico da tutelare).
b) Opzione di conservazione: riequilibrare gli eccessi e le scarsità mediante
razionalizzazioni. Questa opzione vede la struttura rimanere nelle condizioni
attuali ed ottiene solamente una riduzione del malessere ed una gestione più
orientata ai processi ed alla responsabilità contro l’orientamento in essere
sbilanciato verso la “funzione burocratica”.
c) Opzione di sviluppo: saturare i ruoli esistenti attivando nuove iniziative per un
aumento dei volumi delle attività produttive. In questo caso si rende necessaria sia
l’opera di razionalizzazione dei compiti (eliminazione di attività senza valore
aggiunto), di aumento della produttività che l’opera di riequilibrio. Questa opzione
ha il proprio fulcro nella missione economica, individua il “Cliente”
173
7. Un caso aziendale
nell’utilizzatore della risorsa acqua, pone l’organizzazione nell’ottica del libero
mercato e della competizione, accetta il concetto dell’ambiente e delle risorse
idriche come requisito cogente ed etico.
Sotto saturazione
Valori
di
impegni Valori
inferiori a 0,8
Organo
Amministrativo
Sovra saturazione
di
impegni
superiori a 1,2
Acquisti 0,54
-----Sistemi Informativi 1,5
Organo
Tecnico
+
Qualità acque 0,67
Depuratore 1,24
Tutte le opzioni sono possibili in quanto la saturazione residua ottenibile con la
distribuzione dei compiti relativi alle funzioni indicate come sotto sature rimarrebbe entro
valori accettabili (1,20).
7.5.2.2 TERZA FASE : VALUTAZIONE DELLE POSSIBILITÀ DI AGGREGAZIONE DEI RUOLI
NELLE FUNZIONI E LA CREAZIONE DI RUOLI “PLURI MANSIONE ”
Il riassetto dell’organizzazione può essere definito solamente in funzione degli obiettivi
che la Direzione si pone, infatti le tre opzioni prima definite sono diretta conseguenza di
precisi obiettivi (di riduzione, di conservazione, di sviluppo) per cui le proposte che
seguono possono riferirsi solamente all’obiettivo definito di conservazione in quanto allo
stato non ci sono elementi di crisi che privilegino la riduzione o iniziative di sviluppo.
La seconda proposta, relativa all’organo tecnico, si rifaceva ad una concezione
tecnicamente specialistica dell’organizzazione, essa è potenzialmente portatrice di
economie, appunto di specializzazione, ma contemporaneamente aumenta le difficoltà di
coordinamento. Può essere considerata una scelta conveniente solamente a condizione che
sia fortemente condivisa dalla struttura dell’organo tecnico.
7.5.2.2.1
L’organizzazione pe r processi
L’obiettivo è quello di delegare precise responsabilità di gestione in relazione ai processi
fondamentali e di supporto in essere:
⇒ Processi di supporto: gestione amministrativa e contabile e gestione Clienti
174
7. Un caso aziendale
⇒ Processi fondamentali: gestione acquedotto (captazione, potabilizzazione e
distribuzione acqua) e gestione acque reflue (raccolta, depurazione e smaltimento
reflui)
7.5.2.2.1.1 Opzione di conservazione: Organo amministrativo
LA MICROSTRUTTURA PER LA GESTIONE DEI PROCESSI DI SUPPORTO
Direzione
Amministrativa
Segreteria
e Fattorini
Contabilità
e Bilancio
Tesoreria
Gestione ammin.
del Personale
Controllo
Gestione
Gestione
Clienti
L’area amministrativa, rappresenta l’“Organo Consultivo” per eccellenza, ovvero l’organo
di Staff quale supporto per gli organi aziendali impegnati nella gestione dei processi
fondamentali in relazione a tutte quelle informazioni di natura economica e finanziaria
indispensabili per il corretto svolgimento delle attività operative. Tali attività devono
mirare al raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Direzione nel rispetto dei principi e
valori aziendali. Altro compito dell’area amministrativa è rappresentata dall’attività di
reporting verso la Direzione e la Proprietà relativamente ai risultati ed al grado di
raggiungimento degli obiettivi in termini economici, verso le Istituzioni e la Pubblica
Amministrazione relativamente agli adempimenti di natura fiscale, tributaria, previdenziale
ed amministrativa.
7.5.2.2.1.2 Azioni di riequilibrio
Con riferimento al percorso di miglioramento dei flussi e della gestione delle informazioni
aziendali, è stato ritenuto opportuno procedere alle seguenti operazioni:
-
Spostamento dal Controllo di Gestione alla Tesoreria di tutte le attività di
negoziazione e di controllo delle condizioni bancarie;
-
Spostamento dal Controllo di Gestione alla Tesoreria della pianificazione
finanziaria (cash flow preventivi e consuntivi);
-
Spostamento dal Controllo di gestione alla Tesoreria della gestione extra-contabile
dei flussi monetari;
-
Spostamento dalla Tesoreria alla Contabilità della registrazione delle fatture
fornitori.
175
7. Un caso aziendale
-
Spostamento dalla Contabilità alla Tesoreria della registrazione delle casse e delle
contabili bancarie.
-
Spostamento dalla Contabilità alla Tesoreria delle riconciliazioni bancarie e postali.
-
Spostamento dal Controllo di gestione ai responsabili dei centri di costo della
liquidazione dei singoli contratti (cosiddetta liquidazione ordini).
-
Introduzione in capo alla Contabilità ed al Controllo di gestione l’attività di
resoconto trimestrale.
Con tali riequilibri la Tesoreria gestirebbe direttamente e di pianificare tutti i flussi
monetari ed in particolare tutte le attività relative alle operazioni bancarie (compresi i
controlli) ed alla tempestiva copertura degli impieghi, attività che oggi sono gestite dal
controllo di gestione.
Il controllo di gestione si libererebbe di numerose attività non caratteristiche, oggi gestite
ad interim, concentrandosi sulle attività peculiari della funzione, tra cui l’introduzione dei
resoconti trimestrali (soprattutto con l’analisi puntuale degli scostamenti insieme ai
responsabili dei centri di costo, ai fini dell’introduzione di eventuali correttivi e di una
sempre più puntuale pianificazione degli utilizzi).
La Contabilità, oltre alle attività che già svolge, acquisirebbe la contabilità (sezionale)
fornitori e si farebbe carico della predisposizione di situazioni contabili trimestrali.
7.5.2.2.1.3 Opzione di conservazione: Organo Tecnico
LA MICROSTRUTTURA PER LA GESTIONE DEL PROCESSO FONDAMENTALE ORIENTATA AI
PROCESSI
La proposta è stata articolata come segue:
Direzione
Tecnica
Gestione
S. Informativi
Qualità
Acqua
Gestione
Appalti
Gestione
Acquedotto
Gestione
Assistenti
tecnici
Gestione
R. Idriche
Ufficio
Tecnico
Gestione
Acque R.
Gestione
Assistenti
Tecnici
Gestione
Depuratore
176
7. Un caso aziendale
-
Un responsabile dell’ufficio tecnico con responsabilità di progettazione e direzione
lavori.
-
Un responsabile degli appalti ed approvvigionamenti speciali (1)
-
Un responsabile della gestione dell’acquedotto supportato da due assistenti tecnici
-
Un assistente alla gestione delle risorse idriche
-
Un responsabile della gestio ne delle fognature inclusa la depurazione e lo smaltimento
dei reflui, supportato da due assistenti tecnici
-
Un responsabile dei sistemi informativi con particolare focalizzazione sul GIS
-
Un responsabile della gestione dei controlli sulla qualità delle acque potabili e reflue
-
Un responsabile della gestione, conservazione e movimentazione materiali includendo
la gestione della manutenzione dei mezzi ed apparecchiature (2)
Nota 1): Gli acquisti dei materiali occasionali a completamento dei preventivi e nei limiti previsti dagli stessi
devono essere responsabilità diretta dei responsabili della gestione acquedotto ed acque reflue
Nota 2): I responsabili dei due processi devono essere gestiti dai due responsabili della gestione
dell’acquedotto ed acque reflue in condizione di co-manager.
Al fine di una piena utilizzazione delle risorse degli assistenti tecnici e dei responsabili
delle risorse idriche e qualità acque è stato necessario formulare precisi piani di attuazione
in progetti definiti già in essere (monitoraggio rete fognaria, censimento scarichi produttivi
e gestione dell’energia). Evidentemente alla fine dei progetti sarà necessario valutare se le
mutate condizioni operative in funzione del monitoraggio degli scarichi e di eventuali
nuove acquisizioni di infrastrutture sarà sufficiente a mantenere in essere le funzioni. La
risorsa acquisti avrebbe dovuto essere riqualificata a supporto dei progetti e deve rientrare
nella logica della valutazione della situazione che si sarà ricreata al termine dei progetti in
corso ed al loro rientro nelle condizioni di attività standardizzate ed istituzionali.
L’ORGANIZZAZIONE DEL S ETTORE TECNICO “PER SPECIALIZZAZIONE O TECNOLOGIA”
La proposta ha individuato due precise specializzazioni di gestione individuando nelle
stesse la chiave della ingegnerizzazione della microstruttura. Sulla base dei presupposti si è
individua to:
⇒ La gestione degli impianti tecnologici: serbatoi, pozzi, stazioni di sollevamento,
impianti di trattamento acque reflue e potabili
177
7. Un caso aziendale
⇒ La progettazione e gestione delle reti tecnologiche: rete idrica e fognaria
La proposta portava il vantaggio di raggruppare per competenze e di evitare duplicazioni
nei ruoli di carattere tecnico, configurandosi come un’organizzazione compatta che
gestisce il ciclo idrico int egrato (un solo processo fondamentale) in quanto una serie di
attività volte verso l’esterno si razionalizzerebbero e si realizzerebbero alcuni risparmi di
scala nella gestione dei tecnici operativi (a questo proposito vedi annotazioni nel paragrafo
dedicato al benchmarking). Allo stato attuale questa situazione avrebbe liberato risorse
stimabili quantitativamente in un quadro e due tecnici di cui si sarebbe potuto valutare una
ricollocazione in nuove attività se, effettivamente, non fosse creato un aggravio di attività
di coordinamento in capo alla Direzione Tecnica quale titolare unico della responsabilità di
gestione del processo del ciclo idrico integrato.
Direzione tecnica
Gestione
S. Informativi
Qualità
Acqua
Gestione
Appalti
Gestione Impianti
Tecnologici
Gestione
Risorse Idriche
Gestione
Depuratore
Gestione Reti
Tecnologiche
Gestione
Rete F.
Gestione
Rete A. Pot.
-
Un responsabile degli appalti ed approvvigionamenti speciali (1)
-
Un responsabile della gestione degli impianti da due assistenti tecnici
-
Un assistente alla gestione delle risorse idriche
-
Un responsabile della depurazione e lo smaltimento dei reflui
-
Un responsabile della progettazione, realizzazione e gestione reti tecnologiche
coadiuvato da tre assistenti
-
Un responsabile dei sistemi informativi con particolare focalizzazione sul GIS
-
Un responsabile della gestione dei controlli sulla qualità delle acque potabili e reflue
-
Un responsabile della gestione, conservazione e movimentazione materiali includendo
la gestione della manutenzione dei mezzi ed apparecchiature (2)
Nota 1): Gli acquisti dei materiali occasionali a completamento dei preventivi e nei limiti previsti dagli stessi
devono essere responsabilità diretta dei responsabili della gestione acquedotto ed acque reflue
178
7. Un caso aziendale
Nota 2): Il responsabile deve essere gestito dai due responsabili della gestione dell’acquedotto ed acque
reflue in condizione di co-manager.
Anche in questo caso le risorse liberate potrebbero essere utilmente impegnate nella
realizzazione dei progetti in essere valutando, al loro termine, la necessità del
mantenimento della struttura così formulata.
7.5.2.2.2
Le attività non razionali
Le seguenti indicazioni sono scaturite da valutazioni soggettive del gruppo di analisi per
cui la loro condivisione è assolutamente condizionata dal “profilo”
gestionale che la
Direzione ritiene applicabile, e dalle condizioni etiche e culturali che i membri
dell’organizzazione (a tutti i livelli) possono fare proprie.
La premessa essenziale è stata quella che individua il profilo gestionale esistente nella
categoria degli approcci formali. In questa categoria si collocano le gestioni che
mantengono il controllo dell’equilibrio finanziario ed economico delle imprese mediante
l’utilizzo di attività definite formali (per attività formali si intendono quelle attività che
hanno come obiettivo l’equilibrio e economico e finanziario sulla base di procedure
strutturate che assicurano il risultato, ma non l’utilizzo efficiente ed efficace delle
risorse) 59 . In altre parole le procedure prevedono attività sistematiche di controllo esterno
sui centri di costo espropriando così i responsabili dei diritti di pianificazione e controllo
necessari a renderli partecipi agli obiettivi. Tali strutture di controllo richiedono ai
responsabili il rigoroso rispetto dei budgets indipendentemente dall’efficacia ed efficienza
dei comportamenti. Strutture di controllo così concepite, per potere essere efficaci,
richiedono sempre ridondanza di attività (costi) e potere di interdizione. Le ridondanze di
attività sono relative alla necessità di incrementare le attività contabili al fine di limitare gli
scostamenti dai budgets rilevandoli tempestivamente, potere di interdizione per bloccare le
spese non previste. È facile comprendere come ai costi del personale impegnato nelle
attività contabili e di controllo si aggiungono costi di procedure interne di verifica che
allungano i tempi di attraversamento dei processi fondamentali e di supporto, lievitando i
costi di gestione. Un altro effetto negativo si configura nell’orientamento dei titolari di
responsabilità agli obiettivi economici imponendo loro il focus del rispetto delle procedure
e dei budgets.
59
Studio Associato Solari – Rapporto del 22/04/2003
179
7. Un caso aziendale
L’approccio sostanziale che permette una sostanziale riduzione dei costi di gestione si basa
sui seguenti concetti fondamentali:
⇒ Gestione per obiettivi
⇒ Esatta corrispondenza fra centri di costo e centri di responsabilità
⇒ Controlli a campione ad intensità decrescente in funzione dell’effettiva
condivisione degli obiettivi, accettazione delle responsabilità e grado di
autocontrollo.
⇒ Riconoscimento dei diritti di programmazione e controllo ai responsabili dei
centri di costo/responsabilità
⇒ Sistema informativo coerentemente strutturato ai tre livelli essenziali (delle
attività operative, delle attività tattiche, delle attività strategiche) al fine di
rispondere ai requisiti operativi (tempestività, analiticità e precisione), tattici (di
prima aggregazione, approssimazione) e strategici (sintetici con una periodicità
che permette la va lutazione delle tendenze, abbinati anche con informazioni
esterne all’organizzazione)
⇒ Sistema premiante individuale a fronte dei risultati raggiunti centrato sui risultati
individuali raggiunti,
In altri termini si può sintetizzare i concetti esposti in: “condivisione degli obiettivi a tutti
i livelli”; delega della gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi
ed i relativi i diritti di pianificazione e controllo dei processi; implementazione un sistema
informativo coerente e implementazione di un sistema premiante a livello individuale e
differenziato
Evidentemente quanto sopra avrebbe potuto realizzarsi in un contesto etico e culturale ben
definito le cui caratteristiche siano:
⇒ Contesto culturale: condivisione dei valori aziendali, della missione e degli obiettivi
⇒ Contesto etico: accettazione delle responsabilità e degli impegni con la consapevolezza
che la stessa sottintende l’accettazione di ogni conseguenza anche negativa (spec.
sanzioni morali, economiche, ecc.).
Un simile contesto non nasce per caso,ma deve essere un preciso obiettivo della Alta
Direzione realizzabile per mezzo di mirate strategie di gestione delle risorse umane.
180
7. Un caso aziendale
ORGANO AMMINISTRATIVO
In carico all’Organo Amministrativo sono state poste le seguenti attività che possono
essere ritenute migliorabili, riducibili o eliminabili:
-
Registrazione prima nota cassa direttamente su sistema informatico SIA anziché su
fogli di excel mensili successivamente caricati nel gestionale
-
Razionalizzare l'attività di capitalizzazione e la gestione degli ammortamenti
-
Razionalizzare la gestione delle certificazioni dei compensi a terzi
-
Razionalizzare la gestione del libro inventari e del libro dei beni ammortizzabili (sono
completamente gestiti con excel manualmente)
-
Razionalizzazio ne delle attività di predisposizione fatture fornitori per la registrazione
(timbro prot., anagrafica, cod.costo e centro di costo): la registrazione potrebbe essere
fatta direttamente su sistema SIA anziché su foglio di excel
-
Razionalizzazione della gestione dell’attribuzione del costo del lavoro ai centri di costo
con conseguente semplificazione delle registrazioni di salari, stipendi e relative
contribuzioni
-
Riorganizzazione delle attività di controllo assenze per effettuare l'ordine dei ticket
restaurant: sarebbe sufficiente avere una stampa delle assenze dal sistema informatico
anziché controllare tutto manualmente
-
Riduzione ed alleggerimento delle attività per la documentazione della formazione del
personale e la conseguente emissione e aggiornamento delle schede di formazione
-
Razionalizzazione delle attività di l’elaborazione delle: statistiche per assenze,
straordinari, permessi, infortuni, malattie, maternità, statistiche per RSU riguardo agli
straordinari e reperibilità del personale (sarebbe sufficiente avere una stampa dal
sistema informatico anziché predisporre tutto manualmente)
-
Alleggerimento delle attività di la gestione della cancelleria
-
Eliminazione della ridondanza delle attività di controllo formale
-
Riorganizzazione della “mappa dei centri di costo” con la conseguente semplificazione
di tutte le registrazioni contabili (es. registrazione fatture telecom)
ORGANO TECNICO
181
7. Un caso aziendale
In carico all’Organo Tecnico sono poste le seguenti attività che possono essere ritenute
eliminabili o riducibili:
-
Snellimento per la documentazione delle attività connesse alla reperibilità
-
Eliminazione di alcune attività per la documentazione dell’uso degli automezzi
-
Eliminazione di alcune attività per la documentazione delle manutenzioni
-
Eliminazione di alcune attività per il controllo della funzionalità delle apparecchiature
e strumenti di misura
-
Eliminazione di alcune attività per la documentazione delle prestazioni straordinarie
-
Eliminazione delle attività di replica dei documenti necessari per la fatturazione attiva
dei lavori
-
Eliminazione delle aree di sovrapposizione tra gestioni informatiche (SIL e LAVSIN)
-
Snellimento di alcune attività relative all’emissione degli ordini di approvvigionamento
materiali a reintegro delle scorte o per l’esecuzione di lavori su preventivo
-
Eliminazione delle gare di appalto per alcuni tipologie di approvvigionamenti
-
Eliminazione delle attività di documentazione delle presenze del personale al
depuratore
-
Sensibile riduzione delle attività di relazione tecnica periodica alla Direzione tecnica da
parte di vari responsabili-
-
Riorganizzazione della gestione degli indici della Gazzetta Ufficiale e delle riviste di
settore
7.5.2.2.3
La soluzione razionale
L’O RGANO AMMINISTRATIVO
I processi di supporto individuati sono rappresentati da Contabilità Generale, Controllo
Gestione e Gestione Clienti. Tali processi possono essere affidati a responsabili che
devono coordinare e razionalizzare le risorse disponibili assicurando il supporto necessario
ai processi fondamentali aziendali:
182
7. Un caso aziendale
Direzione
Amministrativa
Contabilità
Generale
Controllo
Gestione
Gestione
Clienti
⇒ Un responsabile della Contabilità Generale gestisce, con due
collaboratori, tutte le attività di natura contabile, amministrativa e
finanziaria: gestione documenti e registrazione fatture fornitori,
gestione casse, banche e flussi finanziari, bilanci e situa zioni
3
contabili, gestione rapporti con Consulenti Tributari e del Lavoro,
gestione amministrativa del personale e gestione rapporti con Uffici
Fiscali ed Enti Previdenziali
⇒ Un responsabile ed un addetto del Controllo Gestione gestisce tutte
le attività di budgeting e reporting e rappresenta la funzione di
raccordo tra l’organo amministrativo e l’organo tecnico. Questa
impostazione presume una gestione della contabilità analitica che
2
miri a monitorare il rispetto del budget in termini economici e di
produttività. Inoltre, la contabilità analitica deve essere gestita
avvalendosi di uno strumento informatico collegato alla banca dati
aziendale.
⇒ Un responsabile della Gestione Clienti gestisce tutte le attività
legate alle acquisizioni delle letture (avvalendosi di un letturista o,
in alternativa, ricorrendo a risorse esterne), dello sportello clienti,
3
emissione delle bollette e gestione del credito (avvalendosi di due
assistenti).
Al fine di una piena utilizzazione delle risorse è stato valutato necessario progettare un
sistema informativo automatizzato in grado di facilitare tutte quelle elaborazioni,
attualmente svolte con strumenti non collegati alla banca dati aziendale, che sono fonte di
dispendio di energie. Tale affermazione nasce dalle incongruenze, rilevate in fase di
analisi, tra n° di operazioni eseguite (es. registrazione prima nota) e tempo necessario
dichiarato dal personale coinvolto nelle attività.
All’interno del Controllo Gestione avrebbe dovuto essere riorganizzata la contabilità
analitica in modo da renderla idoneo strumento per la rilevazione del confronto tra i costi
183
7. Un caso aziendale
ed i ricavi di ogni commessa/produzione al fine di consentire all’Alta Direzione di ottenere
informazioni necessarie per assumere decisioni in merito all’opportunità o meno di
avviare, continuare, variare o cessare determinate attività produttive.
La segreteria ed i fattorini non sono contemplati all’interno dell’organo amministrativo in
quanto sono considerati servizi a disposizione di tutta l’organizzazione aziendale. La loro
allocazione sarà, pertanto, in staff ad una Direzione Generale e comunque è stato valutato
non debba impegnare più di due risorse.
L’O RGANO TECNICO
La situazione razionale mira alla conservazione evitando di prendere in considerazione le
funzioni in essere, ridondanti, in quanto necessarie, ma non sature. In effetti il principio
della soglia minima (nessun addetto è poco, ma un addetto è troppo) impone che in alcuni
casi si preferisca risolvere i problemi con l’acquisizione di servizi e risorse all’esterno. In
questo caso la struttura sufficiente per la gestione dell’organizzazione potrebbe essere così
configurata:
Direzione
Tecnica
Gestione
Appalti
Segreteria
Tecnica
Qualità
Acque
Ufficio Tecnico
Gestione
Acquedotto
e Fognature
Tecnici
Operativi
Gestione
Depuratore
Tecnici
Depuratore
Gestione
Magazzino
mezzi
⇒ Un responsabile degli appalti, approvvigionamenti speciali e
2
qualità(1) coadiuvato da un collaboratore
⇒ Un responsabile dell’ufficio tecnico con caratteristiche di
progettista e responsabile della sicurezza coadiuvato da un tecnico
4
e da due un addetti sistemi informativi (gestione tecnica)
⇒ Un responsabile delle attività di controllo qualità acque ed un
collaboratore
2
184
7. Un caso aziendale
⇒ Un addetto alla Segreteria Tecnica
⇒ Un
responsabile
della
gestione
1
sistema
di
collettamento,
1
depurazione, smaltimento dei reflui e gestore dei tecnici operativi
⇒ Un responsabile della gestione dell’acquedotto e gestore dei
1
tecnici operativi coadiuvato da un addetto ai pozzi
⇒ Un responsabile della gestione, conservazione e movimentazione
materiali includendo la gestione della manutenzione dei mezzi ed
2
apparecchiature (2) coadiuvato da un addetto
⇒ Tecnici operativi (3)
21
Nota 1): gli acquisti dei materiali occasionali a completamento dei preventivi e nei limiti previsti dagli stessi
devono essere responsabilità diretta dei responsabili della gestione acquedotto e fognature
Nota 2): il responsabile devono essere gestito dai due responsabili della gestione dell’acquedotto ed acque
reflue in condizione di co-manager.
Nota 3): si devono considerare almeno nove squadre di due tecnici in carico (di cui una al depuratore in
turno + un operatore ad orario normale, con flessibilità ai due responsabili dei processi), eventuali
momenti di sovraccarico dovrebbero essere superati con appalti
Questo dimensionamento è riferibile alle situazioni di massima saturazione per cui tutti i
progetti dovrebbero essere gestiti mediante supporti operativi esterni o assunzioni termine.
7.5.2.2.4
Il benchmarking
In questo caso l’attività di benchmarking si è limitata a assumere informazioni relative alle
attività operative in quanto questo è stato ritenuto di interesse. Altre informazioni
potrebbero essere ricavate mediante analisi dei bilanci di alcune organizzazioni simili
valutando il valore aggiunto creato per addetto, il bacino servito per addetto, ed altri
indicatori di efficienza quali l’investimento per addetto, ecc.
Indicatori utili in questa fase sono stati ritenuti i seguenti:
⇒ Letture giorno per addetto: obiettivo 100, risultati mediamente attorno a 80 o 90.
⇒ Composizione minima delle squadre di intervento: 2 tecnici
⇒ Numero di squadre coordinate da un assistente tecnico incluso il controllo dei
fornitori: obiettivo 6, risultati mediamente 4
⇒ Ordini di acquisto trattati per acquisitore: obiettivo 1500, risultato medio 1200.
185
7. Un caso aziendale
⇒ Gestione di 40 clienti/giorno allo sportello: 1 persona tempo pieno, 1 persona parttime
7.5.2.2.5
Lo stile di gestione
Anche da questo punto di vista non è stato possibile evitare di riportare la discussione alla
necessità della introduzione di uno stile di gestione che consenta la creazione di nuovi
presupposti etici, di valore e culturali nell’organizzazione. Per tale fine è stato necessario
riproporre la istituzionalizzazione di le metodologie che avrebbero sostituito le procedure
formali come mezzo fondamentale di coordinamento e controllo. Il sistema dei rapporti
con la struttura realizzabile a quattro livelli (di organi societari, di organi direttivi, di
responsabili di funzioni e di personale con ruolo operativo) presenta molti importanti
vantaggi:
− Consente una efficace attività di controllo e coordinamento legata al raggiungimento
degli obiettivi (la gestione per procedure documentate focalizza invece gli aspetti
burocratici)
− Consente in modo tempestivo e sistematico il monitoraggio del clima aziendale (la
gestione per procedure non lo permettono in assoluto)
− Consente la responsabilizzazione degli attori sui risultati con continuità
− Consente la creazione di una “squadra” affiatata ed orientata
7.5.2.2.6
Proposta di organigramma
La proposta di organigramma è stata formulata tenendo conto delle risultanze delle analisi
effettuate che hanno evidenziato come la esasperata tensione al rispetto del criterio della
“specializzazione” abbia provocato una rilevante situazione di sotto saturazione. La
soluzione “razionale” prospettata nel rapporto finale, per quanto esercizio accademico
possa essere, evidenza come una situazione di equilibrio riduca (a pari risultati) la struttura
della Società di circa 1/3. Evidentemente, non esistendo situazioni di crisi che
giustifichino, riduzioni di organico, la situazione rende necessaria una opera di aumento
dei volumi di affari tale da riequilibrare la situazione. La struttura organizzativa prospettata
è, appunto, orientata in tal senso riportando al corretto livello la flessibilità necessaria alla
gestione una Società con le sue caratteristiche.
I livelli della struttura sono quindi stati limitati a tre con l’intenzione di valorizzare il
concetto della interscambiabilità dei tecnici e degli operativi per coprire le punte di lavoro
dovute alla stagionalità od a eventi non prevedibili salvaguardando, per quanto possibile,
186
7. Un caso aziendale
l’articolazione necessaria al mantenimento degli stimoli di carriera dei membri
dell’organizzazione.
Evidentemente
la
possibilità
di
avere
personale
tecnico
interscambiabile è legata alla disponibilità ed alla professionalità dei soggetti. In una buona
squadra la capacità di sostituirsi, nel rispetto delle responsabilità, è una dote fondamentale.
La flessibilità deve, comunque, essere accettata ed attuata anche ai tre livelli gerarchici
formalizzati in line e nelle funzioni in staff. L’operazione di integrazione e la capacità di
assumere ruoli pluri mansione si evidenza nell’aumento del rapporto valore del volume di
affari per addetto che si realizzerà alla fine del periodo.
Seguono alcune considerazioni che sono l’estrema sintesi dei rapporti consegnati e la cui
importanza non può essere non rimarcata.
«… I progetti, le teorie e le tecniche sono importanti, ma i comportamenti sono essenziali
raggiungimento
degli
obiettivi
stabiliti.
La
cultura
organizzativa,
l’etica
nei
comportamenti, l’agire per obiettivi, sono valori di fondo, ma non scontati per cui in
questa fase nella Società:
è è fondamentale la nomina di un Amministratore Delegato la cui presenza deve
essere a tempo pieno
è è fondamentale considerare separate (con compiti e responsabilità separate) la
struttura istituzionale ed organizzativa
è è fondamentale che il canale di comunicazione per il coordinamento delle due
strutture, al fine del raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Proprietà (CDA),
abbia ai due estremi il Presidente e l’Amministratore Delegato
è è fondamentale che la struttura sia fortemente caratterizzata dai rapporti gerarchici
(l’AD è responsabile della strategia, i Dirigenti delle scelte tattiche, i Responsabili
di settore o di Staff dell’operatività)
è è fondamentale che i Responsabili dei settori che hanno assegnate in gestione
risorse umane ne siano effettivamente i gestori (dal punto di vista della produttività,
dei comportamenti, dei premi e delle sanzioni)
è è fondamentale che i budgets dei centri di profitto e di costo siano predisposti in
modo attivo dai Responsabili e che la successiva integrazione dei budgets dei centri
di costo e ricavo nel budget generale sia condivisa dagli stessi
187
7. Un caso aziendale
è è fondamentale che i gestori dei budgets siano i responsabili (assoluta
corrispondenza fra responsabilità di gestione e responsabilità dei centri di costo)
−
è importante che questo progetto sia condiviso dai dirigenti e dai responsabili
−
è importante ridurre al minimo l’autogestione
−
è importante definire e pianificare il livello dei controlli (trimestrale CDA, mensile
Direzione, settimanale Settoriale) per mezzo di rapporti
−
è importante che i rapporti per i controlli trimestrali siano consolidanti (possiedano
le caratteristiche di rigorosità contabile che deriva da buon funzionamento
dell’ufficio del controllo della gestione)…» 60 .
Nelle pagine seguenti è illustrata la proposta organizzativa iniziale che è stata discussa con
tutti i membri dell’Azienda.
60
Studio Associato Solari – Note per CDA del 22/05/2003
188
7.
Un caso aziendale
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PROPOSTA
Massima Carica Operativa
Progettazione Ricerca e Sviluppo
Gestione risorse Umane
Approvvigionamenti e Qualità
Controllo gestione
Sistemi Informativi
Igiene Sicurezza e Sistemi Generali
Direzione Tecnica
Ufficio Tecnico
Direzione Amministrativa
Qualità Acque
Segreteria Sede
Front Office
Clienti
Direzione Commerciale
Contabilità
Laboratorio
Impianti
Gestione Reti
Depuratori
Censimento
Pozzi e Scarichi
Gestione Spurghi
Video Ispezioni
Servizi Post
Contatore
189
7.
ORGANO
MASSIMA
ISTITUZIONALE DIREZIONE
ORGANO DELLA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
STAFF
FUNZIONE
OPERATIVA
COMPITI
RESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
RISORSE
Presidente
Interfaccia con l’Amministratore
Responsabilità e governo organi delegato, gestore dei rapporti politici al
istituzionali
fine della definizione degli obiettivi
strategici nel rapporto con l’azienda
1 persona
CDA
Supporto al presidente nella
definizione della politica
aziendale e degli obiettivi
strategici
7 persone
Vice Presidente
Vicario del Presidente
1 persona
Gestore dell’organizzazione,
responsabile delle strategie e
relative scelte al fine del
raggiungimento degli obiettivi
strategici
Interfaccia con il Presidente, gestore
della gerarchia dell’organizzazione e
delle risorse per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali
1 persona
Controllo
gestione
Supporto alle Direzioni per la
programmazione e controllo
Responsabilità dei resoconti, e, in prima
istanza delle risorse umane assegnate
2 persone con il Direttore
amministrativo come
responsabile ad interim
Gestione
qualità,
appalti,
rapporti con
l’Autorità e
reclami
Gestione del sistema qualità,
degli appalti, degli
approvvigionamenti, del
magazzino, dei reclami clienti,
dei rapporti con l’Autorità
Responsabilità degli appalti attivi, dei
rapporti con i fornitori, della gestione
degli approvvigionamenti, della
certificazione qualità, dei rapporti
all’Autorità, e, in prima istanza delle
risorse umane assegnate
2 persone + 1
magazziniere + 1 generico
collaboratore logistica
Gestione
risorse umane
Supporto ai responsabili gestori
delle risorse umane assegnate,
rapporti con i sindacati
Garante dell’equità dei comportamenti e
dello stile di gestione
1 persona cooptata dal
CDA
Amm.
Delegato
190
7.
ORGANO
MASSIMA
ISTITUZIONALE DIREZIONE
ORGANO DELLA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
STAFF
FUNZIONE
OPERATIVA
COMPITI
RESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
RISORSE
Responsabile con delega
istituzionale
Responsabile del rispetto delle
normative cogenti
1 persona ad interim
(direttore tecnico o
responsabile ufficio
tecnico)
Gestione del settore
amministrativo e finanziario e
gestore delle risorse umane e
tecniche assegnate
Responsabile di tutte le scelte tattiche in
relazione agli obiettivi del settore
amministrativo
1 persona
Contabilità
generale
Gestore della contabilità, della
tesoreria e delle attività di
predisposizione del bilancio
Responsabile delle attività operative.
Responsabile, in prima istanza, delle
risorse umane assegnate
3 persone
Gestione
amministrativa
del personale e
segreteria della
Sede
Gestore delle registrazioni
relative alle presenza ed ai fatti
amministrativi del personale,
segreteria della sede e gestore
dei due fattorini
Responsabile delle attività operative.
Responsabile, in prima istanza, delle
risorse umane assegnate
1 + 2 persone
Gestione clienti
e segreteria di
V. Sforzesca
Gestore della fatturazione
attiva, degli sportelli, e
segreteria di Via Sforzesca
Responsabile delle attività operative.
Responsabile, in prima istanza, delle
risorse umane assegnate
1 + 3 persone
Direttore
Commerciale
Gestione delle attività di
marketing e ricerca nuove
opportunità, vendite a Clienti
Primarie gestione delle risorse
umane e tecniche assegnate
Responsabile di tutte le scelte tattiche in
relazione agli obiettivi del settore
commerciale
Ad interim da ll’Amm.
Delegato supportato dai
dirigenti
Direttore Tecnico
Gestione del settore tecnico e
gestore delle risorse umane e
tecniche assegnate
Responsabile di tutte le scelte tattiche in
relazione agli obiettivi del settore
tecnico (ricavi e costi).
Sicurezza ed
igiene del
lavoro
Direttore
Amministrativo
191
7.
ORGANO
MASSIMA
ISTITUZIONALE DIREZIONE
ORGANO DELLA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
STAFF
FUNZIONE
OPERATIVA
COMPITI
RESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
RISORSE
Qualità acque
Monitoraggio della qualità
acque (potabili e reflue) e degli
adempimenti cogenti
Responsabile del monitoraggio della
qualità acque (potabili e reflue), dei
rapporti con gli enti preposti e del
rispetto degli adempimenti.
Responsabile, in prima istanza, delle
risorse umane assegnate
Gestione
sistemi
informativi
Monitoraggio dell’adeguatezza
e funzionalità dei sistemi
hardware e software
Responsabile dei costi e delle
prestazioni
1 persona
Ufficio tecnico
Progettazione, gestione della
mappa territoriale (GIS),
pianificazione delle
infrastrutture, Direzione Lavori,
ecc. (in particolare nei prossimi
due anni l’ufficio dovrà
sviluppare la progettazione e
seguire la realizzazione della
Rete Civica di
telecomunicazioni
Responsabile dei progetti, delle
Direzioni lavori, dell’aggiornamento
delle mappe delle infrastrutture, ecc.
Responsabile, in prima istanza, delle
risorse umane assegnate
4 persone
Gestione acque
reflue
Responsabile della pianificazione e
Organizzazione del lavori di
realizzazione delle attività di gestione
manutenzione ordinaria e
delle reti, del depuratore e responsabile,
straordinaria e monitoraggio dei in prima istanza, delle risorse umane
fornitori
assegnate
11 persone
Gestione acque
potabili
Responsabile della pianificazione e
Organizzazione del lavori di
realizzazione delle attività di gestione
manutenzione ordinaria e
delle reti, dei pozzi e serbatoi e
straordinaria e monitoraggio dei
responsabile, in prima istanza, delle
fornitori
risorse umane assegnate
14 persone
2 persone
192
7.
ORGANO
MASSIMA
ISTITUZIONALE DIREZIONE
1
ORGANO DELLA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
2
STAFF
9
FUNZIONE
OPERATIVA
COMPITI
RESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
RISORS E
Gestione
illuminazione
pubblica e
semafori
Responsabile della pianificazione e
Organizzazione del lavori di
realizzazione delle attività di
manutenzione ordinaria e
manutenzione delle reti e responsabile,
straordinaria e monitoraggio dei in prima istanza, delle risorse umane
fornitori
assegnate
13 persone
Gestione
cimiteri
Responsabile della pianificazione e
Organizzazione del lavori di
realizzazione delle attività di
manutenzione ordinaria e
manutenzione delle reti e responsabile,
straordinaria e monitoraggio dei
in prima istanza, delle risorse umane
fornitori
assegnate
17 persone
Gestione
sgombero neve
e antigelo
Monitoraggio ed
organizzazione dei fornitori
1 persona
Responsabile delle attività di gestione
dei fornitori
69
Direzione
1
Dirigenti
2
Responsabili staff
3
Responsabili di settore
8
Tecnici responsabili di risorse
8
Esecutivi (operai + impiegati)
59
totale
81
⇒ Rapporto volume di affari per addetto attuale della Società: 120.000 euro per addetto
⇒ Rapporto volume di affari per addetto alla fine del periodo: 160.000 euro per addetto
193
7. Un caso aziendale
Appendice D: Le interviste
− Area Amministrativa: Analisi saturazione D1
− Area Tecnica: Analisi saturazione D2
Appendice E: L’osservazione strutturata
− Area Amministrativa: Analisi WS E1
− Area Tecnica: Analisi WS E2
Appendice F: Sintesi Complessiva
− Sintesi Analisi Saturazione
7.5.3
Terzo Modulo: Attività di “counselling” ai responsabili nelle attività di
coordinamento e controllo dei collaboratori
Sulla base del lavoro svolto l’organo amministrativo dell’azienda, il CDA, nell’ottica di un
monitoraggio coerente del progetto si è attivata per la redazione di un piano industriale di
sviluppo aziendale, il quale è stato presentato all’organizzazione dopo l’illustrazione dei
risultati delle analisi e delle proposte di riassetto organizzativo. Per la presentazione è stata
organizzata una conferenza alla quale sono stati invitati tutti i membri dell’organizzazione.
In linea con il piano di sviluppo, il CDA, ha deliberato l’assistenza ai propri responsabili
nella gestione del nuovo assetto organizzativo. A tale scopo sono stati organizzati “gruppi
di lavoro” con l’obiettivo di far condividere il piano industriale e motivare le persone
individuate nello stesso piano. In secondo luogo si sono poste le basi per l’inizio del
cambiamento del clima dell’organizzazione. Per questo gli argomenti affrontati sono stati:
1. introduzione del lavoro di counselling che stava per iniziare: obiettivi e
metodologie
2. discussione dei risultati delle analisi presentati nella conferenza con l’obiettivo di
fare emergere il fatto che la struttura era sotto impegnata a causa di: mancanza di
chiarezza negli obiettivi, organigramma troppo articolato (impediva la flessibilità) e
con un’impostazione burocratica, alcuni ruoli non chiaramente definiti e attività
inutili
194
7. Un caso aziendale
3. discussione del piano industriale, ponendo in rilievo il fatto che per la sua
realizzazione sarebbe stato necessario un impegno iniziale (a tutto il 2004) della
struttura esistente che deve mediante un impegno costante fare decollare
l’iniziativa. Eventuali fabbisogni di ulteriori risorse dovevano essere valutati ed
eventualmente acquisiti dopo i primi sviluppi positivi
4. discussione dell’organigramma mettendo in risalto che i responsabili delle funzioni
sarebbero stati anche responsabili dei centri di ricavo/spesa o costo e che avrebbero
dovuto partecipare in modo attivo alla predisposizione dei relativi budgets. Non è
assolutamente secondario che gli stessi avrebbero dovuto ritenersi responsabili
anche, oltre ai sosti/spese/ricavi della gestione delle risorse umane assegnate nella
logica dello stile di gestione che il CDA avrebbe impostato.
5. illustrazione di figure particolari quali la funzione in staff preposta alla gestione
delle risorse umane, la quale avrebbe avuto un ruolo di garante dell’equità e
controllo del rispetto del contratto giuridico e psicologico fra azienda e persone ; le
posizioni in staff preposte al controllo gestione rinforzato nelle persone per
l’importanza del ruolo di servizio e controllo ai responsabili dei centri di
costo/spesa/profitto; sistemi informativi per il ruolo di servizio; appalti acquisiti
qualità per il fatto che sarebbe stata di supporto anche al settore commerciale.
In generale è stato ribadito il fatto che entro il 2006 le gestioni dei servizi idrici saranno
non più affidate direttamente dai comuni alle società, ma appaltati con gare pubbliche e
pertanto era fondamentale il cambiamento culturale e la crescita delle competenze
individuali e di gruppo.
7.5.3.1 RISULTATI POST-GRUPPI DI LAVORO
I risultati consolidati nel corso delle riunioni dei gruppi di lavoro sono riassunti
nell’organigramma seguente, la assegnazione del personale ai rispettivi responsabili,
insieme ad una sintetica descrizione delle responsabilità, compiti e ruoli, è indicata ne lla
tabella che segue. È rilevante il fatto che tutti, hanno in linea di principio, accettato quanto
stabilito senza pregiudiziali.
A questo punto tutti i collaboratori della Società hanno maturato la consapevolezza che la
massima Direzione richiede a loro una assunzione di responsabilità su obiettivi concreti e
realizzabili, sono anche consapevoli che la transizione fra la “vecchia” e la “nuova”
195
7. Un caso aziendale
organizzazione richiederà loro un importante impegno personale e dimostrazione di
capacità realizzativa, ma sono anche in uno stato di dubbio nei confronti della loro capacità
di esprimere un nuovo stile di comportamento. In effetti essi hanno la certezza che è
possibile operare secondo logiche diverse, con più efficienza ed efficacia, in un clima
aziendale in cui la intraprendenza e la capacità di risolvere problemi sia l’elemento
distintivo. Essi però sono anche consapevoli che questo percorso non è realizzabile senza
un impegno operativo della massima Direzione che costantemente mantenga la coerenza
dei comportamenti organizzativi, di gestione e di coordinamento. La tensione e le
aspettative sono altissime, ma questa situazione di grande opportunità potrebbe
trasformarsi rapidamente in una situazione di fortissimo disagio e demotivazione qualora
mancasse una Direzione, o si manifestasse una sua forte incoerenza, confermando il dubbio
(che purtroppo è ancora presente nelle persone) che al di là delle enunciazioni non è
cambiato nulla. In questa fase non è più consentito assumere atteggiamenti di attesa in
quanto è facile prevedere che se alle intenzioni non seguirà una immediata operatività
(esercitata con coerenza ed a tempo pieno) della Direzione nelle attività di coordinamento,
gestione e tutoraggio, quanto faticosamente costruito si dissolverà in brevissimo tempo.
196
7.
Un caso aziendale
ORGANIGRAMMA CONDIVISO COMPRENSIVO DELLE MODIFICHE APPORTATE DAL PIANO INDUSTRIALE
Massima Carica Operativa
Progettazione Ricerca e Sviluppo
Gestione risorse Umane
Approvvigionamenti e Qualità
Controllo gestione
Sistemi Informativi
Igiene Sicurezza e Sistemi Generali
Direzione Tecnica
Ufficio Tecnico
Direzione Amministrativa
Qualità Acque
Segreteria Sede
Front Office
Clienti
Direzione Commerciale
Contabilità
Sgombero Neve
Direzione Servizi
Global Service
Servizi Cimiteriali
Rete Civica
Verde Pubblico
Pubblica
Illuminazione
Laboratorio
Impianti
Gestione Reti
Depuratori
Censimento
Pozzi e Scarichi
Gestione Spurghi
Video Ispezioni
Servizi Post
Contatore
197
7.
POSIZIONE GERARCHICA
R ESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
COLLABORATORI
Massima carica operativa
Coordinamento operativo al massimo livello, garanzia delle operatività delle scelte -------strategiche del CDA, rapporti con il Presidente….
Ufficio Progettazione Ricerca e sviluppo
Coordinamento delle risorse tecniche ed umane in funzione dello studio di nuove opportunità --------e sviluppo tecnico di nuovi servizi
Ufficio Approvvigionamenti, Qualità
Si occuperebbe di Appalti attivi, passivi, qualità, approvvigionamenti, rapporti con l’Autorità 2 collaboratori
e gestione magazzino
Ufficio gestione Sistemi Informativi
Si occuperebbe della assicurazione relativa alla correttezza delle informazioni fornite dal -----sistema informativo, del razionale svolgimento dei flussi informativi nonchè della gestione
manutenzione dei sistemi informatici e relativi apparati
Ufficio Gestione Risorse Umane
Politica di gestione risorse umane, attività di supporto alle Direzioni, garanzia dell’equità e -----del rispetto del contratto (psicologico e giuridico)
Ufficio Controllo Gestione
Supporto e rendicontazione ai responsabili dei centri di costo/profitto, budget e reporting 2 collaboratori
economico
Ufficio Sicurezza ed Igiene e Sistemi generali
Sicurezza ed igiene sul lavoro, (gestione operativa delle attività di coordinamento dei sistemi 1 collaboratore
ed infrastrutture di carattere generale, carico a Girardi)
Direttore Tecnico
Si occuperebbe della gestione direzione e coordinamento di tutte le risorse umane e tecniche ----impegnate nella del ciclo idrico integrato
Ufficio tecnico
Si occuperebbe di progettazione, gestione del GIS, supporto alle Direzioni nelle attività di D 4 collaboratori
L, Assistenza e consulenze tecniche
Gestione Impianti acquedotto
Si occuperebbe della gestione degli impianti (pozzi ed impianti di potabilizzazione) e
telecontrollo
2 collaboratori
Gestione depuratore
Si occuperebbe degli impianti di depurazione ed accessori
5 collaboratori
Gestione Reti
Si occuperebbe della gestione delle Reti acque potabili qcque reflue
9 collaboratori
Gestione Servizi Post Contatore
si occuperebbe dei servizi agli utenti impegnando le risorse e le competenze gi à in essere
------
Qualità Acque (in outsourcing)
Gestione delle analisi di controllo delle acque potabili e reflue
1 collaboratore (come riferimento operativo
interno alla struttura per gestione attività
operative acque potabili)
198
7.
POSIZIONE GERARCHICA
R ESPONSABILITÀ
Un caso aziendale
COLLABORATORI
Laboratorio (in outsourcing)
Analisi acque reflue
1 collaboratore (come riferimento interno
alla struttura operativa)
Attività di video ispezione
Si occuperebbe delle relative attività
2 collaboratori
Attività di spurgo
Si occuperebbe delle relative attività
4 collaboratori
Attività di censimento pozzi e scarichi produttivi e Si occuperebbe delle relative attività
civili
4 collaboratori
Direttore Amministrativo
Si occuperebbe del coordinamento, gestione e controllo delle risorse dedicate alla gestione, -----contabile, finanziaria ed amministrativa del personale
Amministrazione Personale e segreteria sede corso Si occuperebbe della registrazione dei fatti amministrativi relativi al personale dipendente e 2 collaboratori
della Vittoria
delle attività di segreteria della Sede
Front Office , Clienti e segreteria Sede di via Si occuperebbe della gestione delle attività di front office, fatturazione attiva e segreteria di 3 collaboratori
sforzesca
Via Sforzesca.
Contabilità
Si occuperebbe contabilità, bilancio, prima nota, budget finanziario, cash flow.
2 collaboratori
Direzione Commerciale
Studio e sviluppo nuove opportunità, gestione rapporti con Clienti primari, supervisione alla ----gestione delle offerte e gare
199
7. Un caso aziendale
7.5.3.2 PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI COUNSELLING
L’attività di assistenza è stata svolta nelle riunioni di coordinamento a livello di Direzione
ed a livello di responsabili di settore. Nello stesso tempo si è operato per assistere i
responsabili dell’area tecnica nell’impostazione delle attività di Budget.
7.5.3.2.1
Area tecnica
Si è operato per abituare il personale dell’area tecnica alla metodologia delle riunioni di
coordinamento,
alla
valutazione
degli
impegni
settimanali
delle
risorse,
alla
predisposizione dei programmi di lavoro settimanali valutando il monte ore disponibile
netto, a valutare il proprio impegno saturando gli spazi di sotto impegno o prestando le
risorse umane a colleghi sovra impegnati. La prima riunione è partita con lo scopo di
discutere i prospetti di ciascun settore (Reti, Impianti, Ufficio tecnico, Depuratore) con le
informazioni relative a:
-
Lavori da effettuare
-
Personale dedicato a ciascun lavoro
-
Assistente responsabile
-
Ore previste
-
Valore del lavoro quando esso è riferibile ad un preventivo accettato dagli
utenti
Lo strumento utilizzato per la gestione delle riunioni è il “verbale” che indica per ciascun
problema discusso quali azioni intraprendere, il responsabile ed i tempi in cui le azioni
devono essere sviluppate.
L’ordine del giorno di ciascuna riunione è stata articolata comprendendo sistematicamente:
-
il riesame degli impegni assunti durante la riunione precedente,
-
l’esame del carico di lavoro della settimana,
-
il consuntivo dei lavori programmati la settimana precedente
-
eventuali nuovi ogge tti di discussione
Gli impegni non evasi sono stati automaticamente riportati, dopo la discussione delle
motivazione, negli impegni della settimana entrante.
200
7. Un caso aziendale
7.5.3.2.2
Area Amministrativa
Le riunioni di coordinamento sono state impostate con la stessa metodologia illustrata per
l’Area tecnica. Nel corso mese di settembre 2003 sono state avviate, parallelamente alle
attività di assistenza al cambiamento organizzativo, attività straordinarie quali il progetto
“controllo di gestione” (con l’obiettivo di introdurre un sistema informatico per il controllo
di gestione mediante impostazione di un sistema contabile unico) e il recupero di lavoro
arretrato che hanno impegnato tutto il personale amministrativo. Pertanto le riunioni di
coordinamento non sono sempre state effettuate con frequenza settimanale.
7.5.3.2.3
Considerazioni
L’attività di counselling è stata effettuata sia allo scopo di iniziare il percorso per
l’instaurazione di uno stile di gestione partecipativo, coinvolgente e motivante, sia per
impostare i budget, in affiancamento ai responsabili, su basi strettamente collegati
all’operatività dell’esercizio di riferimento con criteri oggettivi. Ciò avrebbe dovuto
consentire, ai responsabili dei centri di costo, l’assunzione della piena consapevolezza
degli obiettivi da raggiungere e la responsabilità delle risorse loro assegnate. Tale
obiettivo, che avrebbe dovuto concretizzarsi in un cambiamento degli atteggiamenti da
burocratici a partecipativi e nell’approccio alla soluzione dei problemi in modo sostanziale
anziché “burocratico” è stato analizzato basandosi sulle teorie originate dalle ricerche degli
Psicologi del Lavoro e delle Organizzazioni sui comportamenti dei gruppi61 .
In Azienda i “gruppi” (intendendo per gruppo un Responsabile ed i suoi collaboratori) si
sono comportati esattamente come lo standard teorizzato ed è possibile collocarli nella
prima fase definita di “orientamento”:
ALTO
ORIENTAMENTO
INSODDISFAZIONE
SVOLTA
PRODUZIONE
ALTO
GDS 3
GDS 4
B ASSO
PRODUTTIVITÀ (COMPETENZE)
M ORALE (COINVOLGIMENTO)
B ASSO
GDS 1
GDS 2
Figura 19 - Stadi di sviluppo del Gruppo
61
The Life Cycle of Groups: Group Developmental Stage Theory (New York: Human Service Press, 1980)
201
7. Un caso aziendale
dove i “GDS” rappresentano gli stadi di sviluppo del gruppo (Group development stage).
Nel primo stadio i membri del gruppo non hanno chiari obiettivi e compiti ed hanno poca
conoscenza delle capacità richieste per funzionare come gruppo. Il morale è alto perché
ciascuno è stimolato dal fatto d’essere parte del gruppo ed ha alte aspettative. All’estremo
opposto si trova il gruppo molto attivo. In questa fase la produttività è elevata perché i
membri hanno conoscenze, capacità e morale per essere un gruppo di successo.
Nel nostro caso si è potuto apprezzare un miglioramento della produttività e delle
competenze testimoniate da atteggiamenti positivi (formulazione dei budgets), da nuove
attività intraprese quali l’implementazione di un sistema informatico per il controllo
gestione, la capacità di impegnarsi nella pianificazione dei nuovi progetti (la squadra per
l’attività di auto spurgo, l’autogestione e controllo dei depuratori e la sperimentazione
dell’internalizzazione di attività fino ad oggi in outsourcing) e la disponibilità a formulare
piani operativi per il completamento di vecchi progetti quali ad esempio il GIS 62 .
Lo stile di gestione dei Gruppi adottato nella realizzazione della prima fase è stato di tipo
“direttivo” in quanto gli obiettivi e i metodi dovevano essere chiariti e diffusi, e gli stessi
“Capi” dovevano comprendere le necessità di assumere la responsabilità della leadership in
quanto il concetto di autorità non era più compatibile con lo stile di gestione che la
Direzione dell’Azienda aveva individuato come proprio.
Parallelamente all’incremento della produttività e delle competenze, si sono notati segnali
di calo del morale e parziale delusione delle aspettative che possono essere sintetizzate
nella presa di coscienza del lavoro (divenuto più impegnativo e stressante rispetto al
passato) e delle responsabilità associate, e nella consapevolezza dell’impegno costante per
il raggiungimento degli obiettivi condivisi peraltro non tutti realizzabili nel breve termine.
Naturalmente la coerenza e la tenacia della Direzione è elemento fondamentale per la
continuazione del percorso senza traumi e il passaggio alla fase di svolta.
62
Il GIS, Geographic Integrated System, è un software per la gestione di cartine e mappe geografiche. In azienda è
utilizzato per la gestione informatica delle reti idriche e fognarie (identificazione di ogni apparato che li costituisce e loro
localizzazione)
202
7. Un caso aziendale
7.5.4
Quarto Modulo: Definizione dei criteri per la stesura dei budget settoriali e del
sistema premiante
7.5.4.1
LE ATTIVITÀ DI PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET ANNUALE
L’attività è stata gestita unitamente all’attività di counselling nel corso delle discussioni
degli argomenti all’ordine del giorno delle riunioni di coordinamento. L’implementazione
del sistema informatico gestionale ha richiesto un minuzioso lavoro di impostazione
dell’azienda per centri di costo, progetti e attività con le conseguenti parametrizzazioni
contabili allo scopo di ottenere reportistiche corrette. Il primo passaggio si è concretizzato
nella elaborazione e diffusione del piano dei centri di costo. Ogni responsabile di centro di
costo avrebbe dovuto presentare il proprio budget per consentire l’elaborazione del budget
economico, finanziario e degli investimenti. L’area tecnica si è rivelata la più consistente
area di attenzione per l’impostazione di metodologie di elaborazione dei budgets basate su
criteri oggettivi.
La metodologia adottata è quella che è definibile “per attività”. A questo scopo le attività
sono iniziate mediante la elaborazione delle attività elementari di manutenzione
programmata complete di quantificazione di:
-
Ciclicità e frequenza
-
Ore per unita e totale per anno
-
Valore per unità e per anno
-
Materiale in valore per unità e per anno
-
Lavorazioni di fornitori per unità e per anno
Il passaggio successivo si è concretizzato nella valutazione delle manutenzioni
straordinarie non programmabili secondo i criteri di quantificazione già definiti per la
manutenzione programmata. In questo caso sono state espresse valutazioni in merito alla
localizzazione prevalente su base storica analizzando campionature di interventi effettuati.
A seguito dell’aggregazione di tutti i budget sono state effettuate riunioni con tutti i
responsabili dei centri di costo allo scopo di discutere e condividere gli obiettivi del budget
per l’anno 2004.
203
7. Un caso aziendale
7.5.4.2
IL SISTEMA PREMIANTE
La filosofia che ha sotteso allo sviluppo del sistema premiante è la gestione del rapporto tra
motivazione e prestazione. Infatti è noto che la prestazione di un’organizzazione è
positivamente correlata al grado di motivazione dei suoi membri. La motivazione, a sua
volta, è generata dalla condivisione degli obiettivi dell’organizzazione.
Gli elementi presi in considerazione al fine della realizzazione degli obiettivi sono i
seguenti:
1. le persone associano ogni comportamento o prestazione a un risultato, un
riconoscimento monetario o non monetario, anche semplicemente simbolico o
in termini di approvazione/disapprovazione
2. le persone attribuiscono un certo valore a questo riconoscimento
3. le persone ritengono di essere in grado di comportarsi come richiesto e quindi
di poter fornire la prestazione al livello desiderato con un ragionevole sforzo
Il punto di partenza per la definizione del sistema premiante è stata l’esigenza di
individuare quali sono le competenze ed i comportamenti di cui l’Azienda necessita per
raggiungere gli obiettivi. Inoltre è stato necessario tener conto di quali sono i valori ed i
bisogni primari delle persone al fine di favorire il diffondersi di un adeguato livello di
motivazione.
7.5.4.2.1
I criteri
L’ambiente in cui un sistema premiante può proficuamente svilupparsi deve essere
caratterizzato dalla presenza di un sistema di budgeting aziendale, un adeguato controllo
di gestione e “trasparenza” nella raccolta dei valori consuntivi. Le caratteristiche che il
sistema di incentivi individuale, coerente con gli obiettivi dell’organizzazione, deve avere
sono:
a) la definizione ed il peso relativo delle caratteristica qualitative e quantitative
degli obiettivi
b) il rispetto della gerarchia dell’organizzazione nella distribuzione degli
obiettivi
c) la definizione della struttura del premio composta da elementi legati: al
rispetto del budget, alla creazione di risultati economici extra budget ed alla
204
7. Un caso aziendale
creazione di valore per gli azionisti
Nessuno dei presupposti può essere trascurato ma la loro coesistenza ed equilibrio sono
fondamentali per l’efficacia del sistema. Infine è da sottolineare che un sistema equilibrato
risponde a tutte le esigenze delle parti interessate (Clienti, Utenti, Clima Aziendale,
Proprietà).
Sulla base di quanto detto è stato impostato un sistema degli incentivi anche questo,
coerentemente con tutte le altre attività svolte, e stato presentato al CDA e dalla stesso
deliberato. In seguito è stato illustrato a tutto il personale e da questo condiviso in tutti i
suoi aspetti.
I criteri presupposto della coerenza del sistema di incentivazione diretto alle persone sono:
1. quelli della caratteristica qualitativa e quantitativa degli obiettivi
2. quelli della gerarchia
3. quelli della composizione della struttura del premio
Il rapporto ponderale di sintesi fra i due obiettivi (1) deve essere definito sulla base alla
esigenze esistenti e può essere diverso fra periodo e periodo (es. il rapporto potrebbe
essere 1 a 4 cioè su base 100%, Obiettivo Qualitativo 25% del totale ed Obiettivo
quantitativo 75% del totale).
I livelli gerarchici di Direzione, di Responsabili di Settore Produttivo e di Tecnici di
Produzione e Responsabili di Servizio ai quali corrispondono gli:
a) Obiettivi Finali (sintesi del risultato economico della gestione e dell’incremento
di valore dell’Azienda nel periodo)
b) Obiettivi Intermedi (sintesi del risultato economico della gestione)
c) Obiettivi Operativi (sintesi della gestione operativa)
Gli obiettivi si dividono in Obiettivi Qualitativi ed Obiettivi Quantitativi. I primi sono
connessi alla creazione della qualità della prestazione intesa come qualità verso il Mercato
e Qualità della gestione interna mentre i secondi sono specificatamente legati alla
creazione di ricchezza valutata in “reddito” ed in “patrimonio”.
7.5.4.2.1.1 L’incentivo per il raggiungimento del Budget
Gli Obiettivi di Budget, suddivisi in qualitativi (Clienti, Utenti e Clima Aziendale) e
quantitativi (rispetto budget), devono ricevere una quota dell’ammontare degli incentivi,
stabilito in bilancio, in funzione dell’importanza che la Direzione attribuisce, in quel
205
7. Un caso aziendale
contesto, per il loro raggiungimento. Il loro peso relativo dipende, a sua volta, dai risultati
che la Direzione si propone di ottenere.
OBIETTIV I Q UALITATIVI
Gli Obiettivi Qualitativi sono stabiliti dalla Direzione sulla base della Visione e della
Missione dell’Azienda e sono rappresentati da: soddisfazione Clienti, Utenti e Clima
Aziendale. Il loro valore è fissato quale quota parte dell’ammontare stabilito annualmente
dalla Direzione. La ripartizione del peso economico fra soddisfazione Clienti, Utenti e
Clima Aziendale è ancora stabilita dalla Direzione, sulla base dei risultati raggiunti
nell’anno di gestione trascorsa e sugli obiettivi che si prefigge di raggiungere per l’anno
futuro.
L’incentivo è distribuito in quota percentuale uguale per tutti i responsabili dei centri di
costo o di margine per un valore pari al 5,5%. Tale valore è rettificato attribuendo
incrementi proporzionali al numero di persone gestite dal responsabile del settore cui le
persone sono assegnate. Gli incrementi oggetto della rettifica devono essere utilizzati dai
responsabili dei centri di costo o di margine per premiare i collaboratori secondo criteri di
meritocrazia.
Il grado di raggiungimento degli obiettivi è stato valutato sulla base della situazione
esistente verificata nell’aprile 2003, documentata nella relazione al CDA dello stesso mese
Aprile e recepita nel “Riesame della Direzione” effettuato nel Febbraio 2004. La verifica
dei risultati è effettuata con le stesse metodologie entro Aprile 2005. I valori stabiliti, se
raggiunti o superati, comportano la distribuzione dell’intero premio; un livello inferiore di
raggiungimento contenuto nel 25% comporta una distribuzione del 50% dell’ammontare
stanziato. Un miglioramento, anche minimo, comporta la distribuzione di una quota pari al
20% dell’ammontare stanziato. Una situazione di non miglioramento inibisce ogni
distribuzione.
LIVELLI GERARCHICI
OBIETTIVI
INDICATORI S EMI
QUANTITATIVI
TIPI DI
INCENTIVI
A
Direzione Generale (o Amministratore
Delegato) e Direzioni di Area
Conquista o
presidio del
mercato
Quota di mercato
relativa
Bonus
Economico
B
Responsabili di Settore Produttivo
Soddisfazione dei
Clienti Primari e
Clienti Vincolati
Risultati di indagini
specifiche
Bonus
Economico
C
Tecnici di Produzione e Responsabili
di Servizio
Soddisfazione dei
Clienti Vincolati
e Clienti interni
Risultati di indagini
specifiche
Bonus
Economico
206
7. Un caso aziendale
Il raggiungimento degli obiettivi di carattere qualitativo si basa su valutazioni che devono
essere espresse dai responsabili cui le Risorse Umane sono assegnate in accordo a
protocolli e procedure di valutazione definiti e condivisi. I giudizi sono espressi sulla base
di scale di va lori convenzionali come definito dalla tabella seguente:
descrive una prestazione decisamente inferiore agli standard
1
non
stabiliti. Prima della valutazione successiva si dovrebbe
può essere soggetto a
adeguato:
pensare ad un piano di miglioramento della persona, qualora
mobilità in uscita.
tale valutazione riguardasse la prestazione nel suo complesso
2
migliorabile:
descrive una prestazione di poco inferiore agli standard
necessita di azioni di
stabiliti
miglioramento
può essere soggetto a
3
adeguato:
descrive una prestazione adeguata agli standard medi previsti
mobilità orizzontali o
per la posizione
a rotazione su ruoli
di pari livello
descrive un elevato livello di prestazione, al di sopra degli
4
superiore:
standard stabiliti
può
passare
a
posizione di livello
superiore
Ad ogni obiettivo è stato attribuito un peso che moltiplicato per il valore, espresso sulla
scala convenzionale, della valutazione concorre alla determinazione del valore del bonus
economico meritato. Evidentemente il risultato della valutazione al livello di “adeguato”
conferma lo standard della prestazione e delle necessità di competenze.
OBIETTIVI Q UANTITATIVI
La parte dell’incentivo destinato a premiare il raggiungimento degli obiettivi economici del
budget è stata stabilità in accordo ai seguenti criteri:
- il raggiungimento o miglioramento del budget
comporta l’intera
distribuzione dell’ammontare stanziato
- il raggiungimento del 95% del risultato di budget comporta la riduzione del
50% dell’ammontare stanziato
- il raggiungimento del 90% del risultato di budget comporta la distribuzione
del 10% dell’ammontare stanziato
- risultati inferiori inibiscono ogni distribuzione
L’incentivo è distribuito in quota percentuale pari al 5,5% uguale per tutti i responsabili dei
centri di costo o di margine. Tale valore è rettificato attribuendo incrementi proporzionali
207
7. Un caso aziendale
al numero di persone gestite dal responsabile del settore cui le persone sono assegnate. Gli
incrementi oggetto della rettifica devono essere utilizzati dai responsabili dei centri di
costo o di margine per premiare i collaboratori secondo criteri di meritocrazia.
La corrispondenza esistente fra gli elementi della valutazione sono:
LIVELLI GERARCHICI
A
OBIETTIVI
INDICATORI SEMI
TIPI DI
QUANTITATIVI
INCENTIVI
Direzione Generale (o
Risultato economico
a)Utile netto del periodo +
Bonus
Amministratore Delegato)
del periodo ed
b)Incremento del Valore del
Economico
e Direzioni di Area
incremento del
capitale netto nel periodo
legato ai fattori
Valore dell’Azienda
(a)+(B)
nel periodo
B
Responsabili di Settore
Risultato economico
Margine di contribuzione del
Bonus
Produttivo
del settore
periodo al netto della
Economico
remunerazione dei Fornitori
Interni
C
Tecnici di Produzione e
Gestione della
Risultati della produzione e/o
Bonus
Responsabili di Servizio
produzione e/o del
del servizio al Cliente Interno
economico
budget del centro di
misurati Indicatori di settore o
costo
servizio da definire (drivers)
7.5.4.2.1.2 L’incentivo per il miglioramento del Budget
Gli extra budget si dividono in risparmi di costi ottenibili nella gestione dei “centri di
costo” ed incrementi di margine realizzabili nella gestione dei “centri di margine”. Nella
seguente tabella è riportata l’attuale suddivisione:
Direzione generale
Centro di costo
Direzione tecnica
Centro di costo
Videoispezioni
Centro di costo
Sicurezza
Centro di costo
Spurgo
Centro di margine
Direzione Amministrativa
Centro di costo
Ufficio Clienti
Centro di costo
Contabilità
Centro di costo
Controllo gestione
Centro di costo
Personale
Centro di costo
Ufficio Tecnico
Centro di margine
208
7. Un caso aziendale
Controllo acque
Sistemi informatici
Centro di margine
Centro di costo
Gestione reti
Centro di margine
Gestione Impianti
Centro di margine
Gestione depuratori
Centro di margine
Servizi generali
Centro di costo
Approvv. Qualità Appalti
Centro di costo
Il criterio di fondo stabilito è stato il seguente: la Società distribuisce il 60% del valore
degli incrementi di profitto prodotti o di risparmi effettuati sui valori stabiliti in budget. I
responsabili dei Centri di Costo possono utilizzare la leva del risparmio e della
razionalizzazione della produttività delle risorse assegnate per ottenere l’incentivo, mentre
i responsabili dei centri di margine possono ottenere l’incentivo in relazione all’aumento di
margine inteso come differenza fra i ricavi ed i costi da loro gestiti. Al fine di
caratterizzare i centri di margine si sono considerate anche (quali costanti) le transazioni
interne di prestazione. Tale artificio ha consentito di allineare tutti i responsabili dei centri
di margine in possesso della doppia leva (costo e fatturazione a clienti) e di valutare
solamente lo scostamento in positivo. In questo caso il risultato non può essere definito a
priori, ma valutato a consuntivo. Coloro i quali sono in possesso della doppia leva
(gestione costi e ricavi), possono ottenere vantaggi economici maggiori dalla gestione nei
confronti di coloro che sono in possesso della sola leva di gestione dei costi.
7.5.4.2.1.3 L’incentivo per la creazione del Va lore del Patrimonio Netto
Il “valore creato per gli azionisti” è rappresentato dall’incremento del Patrimonio Netto per
effetto dell’utile, al netto delle imposte, generato dalla gestione economica diminuito della
remunerazione del capitale netto conteggia to al tasso del 4%. La quota attribuibile ai
membri della Direzione aziendale è pari al 33% di tale valore ripartito in accordo alla
seguente tabella:
Direzione Generale
40%
Direzione Tecnica
30%
Direzione Amministrativa
30%
100%
7.5.4.2.2
Il coinvolgimento de gli attori
209
7. Un caso aziendale
La partecipazione degli attori alla realizzazione delle condizioni necessarie per la
distribuzione degli incentivi è stata assicurata mediante incontri periodici di aggiornamento
della situazione e della valutazione del grado di realizzazione del budget. Gli incontri
mensili devono essere gestiti sotto la responsabilità dei superiori gerarchici.
La ulteriore distribuzione degli incentivi da parte dei responsabili operativi ai loro
collaboratori è stato stabilito che deve essere basata su criteri meritocratici. Il piano di
distribuzione deve essere condiviso con il Direttore di settore.
7.5.4.2.3
La contribuzione dei singoli al risultato
Nei precedenti paragrafi si sono trattati solamente i criteri di distribuzione degli incentivi
legati al criterio gerarchico ed agli obiettivi sia qualitativi che quantitativi posti
nell’esercizio. Evidentemente ogni area di responsabilità (centro di costo) partecipa con un
grado di contribuzione diverso al raggiungimento dell’obiettivo complessivo (in effetti la
gestione di un centro di costo produttivo genera un contributo superiore di quello che
deriva dalla gestione di un centro di costo di servizio) per cui la valutazione dei budgets
dei centri di costo, trasformandoli in centri di profitto (Business Units), consente di definire
il livello di ciascuna contributo. L’elaborazione deve passare attraverso il seguenti
passaggi:
- Individuazione dei ricavi espliciti
- Definizione dei ricavi non espliciti per mezzo di transazioni convenzionali
- Definizione dei drivers di efficienza nei casi residui
La base per la distribuzione degli incentivi è quindi il raggiungimento dei risultati
economici pianificati nel budget con uno stile di gestione in armonia con la politica della
Società. Il grado di raggiungimento degli obiettivi condiziona l’importo del bonus
economico nel senso che un parziale raggiungimento degli obiettivi riduce il valore del
bonus economico; un superamento degli obiettivi produce un incremento del bonus
economico. Il fattore di riduzione deve essere negativamente geometrico (più che
proporzionale) mentre l’extra risultato deve essere distribuito, incrementando il bonus
economico, in una misura da stabilire (es. 50% del suo valore) in funzione del contributo
dei singoli alla sua produzione.
7.5.4.2.4
Considerazioni
210
7. Un caso aziendale
Il monitoraggio dei dati contabili effettuato con riferimento al primo 30 giugno 2004 ha
evidenziato un sostanziale allineamento dei consuntivi con il budget. Questo conferma la
correttezza delle metodologie utilizzate in fase di elaborazione degli stessi budgets e
l’accresciuta motivazione del personale nel perseguimento degli obiettivi di cui è
responsabile. Riguardo alla distribuzione degli incentivi legati al sistema premiante, non si
avranno dati fino alla chiusura del bilancio, prevista per marzo del 2005. Tuttavia gli
schemi di calcolo individuali, distribuiti ai responsabili dei centri di costo, hanno mostrato
in alcuni casi la formazione di importi di extrabudget pari a ¼ della retribuzione annua del
responsabile che l’ha prodotta. Pertanto è possibile affermare che situazioni simili non
possono non creare uno stimolo al miglioramento della produttività aziendale.
211
8. Conclusioni
8
Conclusioni
Obiettivo del lavoro sviluppato è quello di trarre conclusioni in merito all’importanza, per
l’azienda organizzata per processi, di essere dotata di un Sistema Informativo efficace ed
efficiente per il proprio mantenimento nel tempo in condizioni competitive, e valutare se a
tale scopo è diffusa la consapevolezza della necessità, oggi più che mai, di investire nelle
risorse umane per accrescere le competenze; nonché di creare attraverso il coinvolgimento
di tutto il personale un clima aziendale favorevole. Infine valutare se la reale esigenza,
dettata dall’organizzazione aziendale per processi, caratterizzata dalla necessità di
coordinamento delle interazioni e continui scambi di dati ed informazioni, si tradurrà in un
superamento dell’adozione di sistemi informativi «confezionati» (e quindi rigidi), a favore
di sistemi progettati ad hoc sulle esigenze dell’attività, piuttosto che in una convivenza di
differenti sistemi informativi progettati ed adattati per dialogare tra loro.
A tale scopo è stato effettuato un percorso attraverso concetti organizzativi, nozioni
teoriche e prassi aziendali, che dovrebbero costituire la base per attuare una gestione
dell’attività d’impresa, fino all’analisi di un caso concreto di reengineering: il progetto
O.R.O., per mezzo del quale, è stata verificata l’applicabilità pratica di tali nozioni
teoriche. Utilizzando un “confronto parallelo” tra teorie organizzative esplicitate nei
capitoli da 1 a 6, e la realtà riscontrata durante l’implementazione del progetto di
reengineering si dovrebbero agevolmente documentare le conclusioni:
C APITOLI
1
TEORIE
A PPLICABILITÀ P RATICA AL CASO
ORGANIZZATIVE
AZIENDALE
R ISULTATI E C ONSIDERAZIONI
Il concetto è stato diffuso ma è stato recepito
relativamente in quanto l’azienda opera in
regime di Monopolio, pertanto non ha
particolare
necessità
di
informazioni
tempestive sulle dinamiche e le novità legate
all’ambiente esterno , come invece avviene per
le aziende che operano in regime di
concorrenza
L’azienda studiata ha dimostrato consapevolezza di quanto
avviene nell’ambiente in cui opera. Lo ha dimostrato la perfetta
conoscenza dei mutamenti normativi in atto e il conseguente
adeguamento della propria struttura
I concetti di valori
e missione
È stata sensibilizzata tutta l’organizzazione
sulla missione aziendale e sul progetto che
l’azienda stava implementando in ogni sua
fase
Tutto il personale si è dimostrato interessato al progetto e sugli
obiettivi che ci si prefiggeva di raggiungere, mostrando forti
aspettative iniziali e spirito di collaborazione positivo
Il ruolo della
Direzione
È stato distinto il ruolo “istituzionale”
rappresentato
dal
CDA,
organo
amministrativo, da quello “ operativo”
mediante introduzione di una Direzione
Generale
Esistono tuttora vincoli all’azione della Direzione a causa del
permanere di un ruolo decisionale del CDA in merito ad
attività operative
Modelli
dell’evoluzione
organizzativa
È stato presentato il modello Greiner durante i
corsi per illustrare le dinamiche, nel tempo,
delle organizzazioni
L’azienda si trovava nella fase 4, “crisi di burocrazia” all’atto
della implementazione del progetto
Lo stile di
Direzione
È stato promosso uno stile di direzione
“delegante” con l’obiettivo di coinvolgere
tutta l’organizzazione e formare una squadra
coesa e responsabile delle attività loro affidate
Con l’introduzione di un ruolo operativo della Direzione
Generale si è ottenuta la collaborazione da parte di tutta
l’organizzazione la quale ha condiviso gli obiettivi contenuti
nel piano industriale e assunto le proprie responsabilità circa i
compiti affidati
L’azienda come
un “Sistema
Economico
Integrato”
2
212
8. Conclusioni
C APITOLI
3
TEORIE
A PPLICABILITÀ P RATICA AL CASO
ORGANIZZATIVE
AZIENDALE
L’approccio per
aree funzionali
L’approccio
processi
4
5
L’importanza
delle risorse
umane e la loro
gestione
Il sistema
informativo
aziendale
Aspetti critici
nell’impiego
dell’ICT
per
È stata effettuata una consistente riduzione del
numero delle funzioni esistenti e dei livelli
gerarchici, mantenendo quelle funzioni
caratterizzate da forte specializzazione
nell’ambito delle due macro aree Tecnica e
Amministrativa
La soluzione gerarchica adottata ha mantenuto chiare
responsabilità legate ad alcune funzioni mantenute nel rispetto
delle specializzazioni considerate patrimonio aziendale. I
responsabili di tali funzioni coincidono con i process owners
dei processi fondamentali. La loro definizione si è
concretizzata in una suddivisione del processo “gestione del
ciclo integrato dell’acqua” in tre processi nei quali il personale
ha competenza e specializzazione specifica: Gestione Impianti,
Gestione Reti, Gestione Depurazione. Il controllo e
coordinamento delle loro interazioni , dovuto al frazionamento
dei processi fondamentali (acquedotto, fognature, depuratore)
ed alla complessità della ricomposizione dei costi riferiti ai
processi stessi, ha richiesto, per i primi, uno sforzo di gestione
effettuato mediante riunioni periodiche da parte del Direttore
Tecnico, per la gestione dei costi, un aggravio delle attività
della loro localizzazione per “progetti” all’interno dei centri di
costo riferiti ai processi
Sono stati analizzati tutti i processi aziendali
suddividendoli in fondamentali e di supporto
impostando per ciascuno di essi i parametri
per la mi surazione delle performance
L’elaborazione degli indicatori di processo individuati hanno
dimostrato il rispetto dei parametri di performance definiti
come adeguati dalla Direzione
Le attività svolte in merito a tale argomento si
sono concretizzate nell’analisi del clima e nel
completamento delle competenze, ritenute
minime per ricoprire determinati ruoli,
mediante l’esecuzione di corsi di formazione.
L’azienda si è dimostrata sensibile verso le risorse umane
impiegate dimostrando grande interesse per la loro crescita
professionale. Tale affermazione nasce dall’adozione di un
sistema premiante legato al budget.
È stato sviluppato un flusso informativo
basato su riunioni di coordinamento
settimanali a differenti livelli decisionali: la
Direzione
Generale
con
i
Direttori
Amministrativo e Tecnico, questi ultimi con i
process owners nell’ambito della loro area
funzionale, i process owners con i loro
collaboratori. Sono stati eliminati i flussi
informativi ridondanti e inutili e tutte le
attività di “controllo dei controlli”. È stata
effettuata
un’integrazione
del
sistema
informatico gestionale con l’obiettivo di
consentire
al
controllo
di
gestione
l’ottenimento di informa zioni aggiornate in
tempi brevi e dotare il personale tecnico di
strumenti di monitoraggio dell’avanzamento
dei budgets In questo modo il sistema sarebbe
divenuto uno strumento trasparente per tutte le
informazioni necessarie ai differenti livelli
Permane una resistenza al dialogo e una formalizzazione di
comunicazioni ritenute l’ unico mezzo idoneo per rendere
“ufficiale” l’informazione diffusa. Il sistema informatico è oggi
integrato con il vantaggio di rendere “trasparente” la
elaborazione dei dati (condizione essenziale per la gestione del
sistema premiante) ma rendendo più impegnativa l’attività di
inserimento dati da parte di coloro che si occupano delle
attività tecniche (dalla digitazione delle richieste provenienti
dagli utenti, passando per la formulazione delle richieste di
approvvigionamento fino alla digitazione delle attività eseguite
per consentire la fatturazione)
Riguardo
all’utilizzo
della
tecnologia
disponibile, l’unico rilievo effettuato si è
concretizzato nel promuove formazioni
specifiche per un maggiore sfruttamento delle
potenzialità della stessa. Questo in quanto
l’attività di reengineering si è concentrata
sull’organizzazione dei flussi informativi più
idonei alla mutata struttura più che sull’analisi
delle necessità di tecnologie.
L’azienda ha affidato il mantenimento dell a tecnologia
informatica hardware e software a risorse interne pur con
utilizzo di consulenti specializzati; ha dimostrato di utilizzare
tecnologie avanzate quali l’uso di palmari per la rilevazione
delle letture e la conseguente acquisizione dei dati e la
mappatura informatica della rete idrica nel GIS (Geografic
Integrated System); utilizza servizi esterni per la elaborazione e
spedizione delle bollette; possiede una rete aziendale, un sito in
Internet e un sistema di posta elettronica diffusa a tutto il
personale. Tuttavia permane nel personale una scarsa
competenza nell’uso della tecnologia disponibile, limitando lo
“sfruttamento” del potenziale tecnologico a u n livello minimo.
È stato fatto molto per sollecitare tutta
l’organizzazione ad un cambiamento culturale
radicale. Il metodo utilizzato è stato quello
della diffusione costante delle informazioni
sui cambiamenti in atto, le motivazioni che
portavano a tali situazioni e l’avanzamento
delle fasi del progetto, dei metodi e risultati
delle analisi; tale metodo, attuato in coerenza
con gli obiettivi iniziali e con il piano
industriale della Direzione, avrebbe dovuto
promuovere atteggiamenti di fiducia e
accrescere il senso di appartenenza
all’azienda.
In generale permangono atteggiamenti di sfiducia anche se
molto è cambiato dalla istituzione della Direzione Operativa
che ha orientato le due macro aree funzionali ad obiettivi
comuni di soddisfazione degli stakeolders. Il permanere degli
atteggiamenti di sfiducia è principalmente dovuto alla
contemporanea presenza di obiettivi impropri ed informali
dell’organizzazione (obiettivi politici) ed obiettivi propri e
formali dell’impresa (obietti vi economici). È banale
sottolineare che normalmente gli obiettivi politici conducono a
scelte non razionali (per l’organizzazione) in distonia con gli
obiettivi economici.
6
Cambiamento
culturale
R ISULTATI E C ONSIDERAZIONI
Sintetizzando il percorso, è possibile affermare che il rinnovato interesse per la gestione
per processi, approccio noto tanto alla dottrina economico-aziendale, quanto alla pratica
italiana ed internazionale, è giustificabile con una varietà di cause interagenti le une con le
213
8. Conclusioni
altre. Il forte dinamismo dell’ambiente economico e tecnologico globale ha imposto una
situazione di fatto, per sopravvivere alla quale le imprese hanno dovuto reagire,
migliorando la propria competitività. L’attenzione riguardo al gestire l’impresa
controllando e misurando le performance dei flussi procedurali che l’attraversano, trova
una sua giustificazione di fondo nella presenza di un’esigenza reale, connessa al quadro
economico e tecnologico attuale. Presumibilmente, però, la visione dell’impresa per
processi è più una metodologia progettuale, un’esigenza di gestire l’azienda in un
determinato modo, ricomponendo la sequenza delle attività che l’attraversano
trasversalmente, pur mantenendo anche la dimensione funzionale. Non necessariamente,
pertanto, l’approccio per processi si traduce in stravolgimenti negli assetti organizzativi
delle aziende. Più spesso, invece, si rileva come coesistano soluzioni gestionali ibride, le
quali si traducono in altrettante ipotesi organizzative. Il caso aziendale, infatti, mostra
come il progetto di reengineering attuato, abbia delineato i processi fondamentali e di
supporto in una logica di conservazione di funzioni caratterizzate da specializzazioni.
L’elemento che risulta essere essenziale per tale approccio è la capacità di gestire le
interazioni che si vengono a creare tra i diversi processi aziendali. L’acquisizione di
competenze
legate
a
capacità
di
“pianificazione,
programmazione,
comando,
coordinamento e controllo”, da parte dei process owners, unitamente ad un flusso
informativo adeguato, sono indispensabili.
In merito al Sistema Informativo, il caso
aziendale dimostra essere fortemente condizionato da strumenti informatici rigidi che
producono distorsioni ai flussi informativi a partire dalle attività operative che altrimenti,
sarebbero svolte perseguendo obiettivi differenti. Le motivazioni sono sempre riconducibili
all’adozione di software, nati per scopi diversi, che vengono adattati alle esigenze
aziendali. Ciò conferma la scarsa consapevolezza nell’utilizzo della tecnologia come
strumento di crescita aziendale.
Infine, in relazione alla necessità di creare un clima aziendale favorevole, il caso aziendale
dimostra che i cambiamenti comportamentali resistono all’urgenza dei tempi tecnici.
Ammesso che nuove idee, frutto di cambiamenti organizzativi, siano state accettate
razionalmente dagli individui, il percorso che devono compiere per essere interiorizzate in
termini di intelligenza emotiva, impone tempi lunghi, costanza e coerenza d’azione e la
pazienza nell’attendere i tempi della sua maturazione. Le leve che hanno influenza su tali
cambiamenti e che andrebbero usate in associazione sono: la formazione, il sistema
premiante e gli stili di comando.
214
9.
9
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216
10. Appendice
10 Appendice
Appendice A - Mappa dei processi
Appendice B1- Mappa del sapere
-
Elaborazione dei dati e dettaglio dei risultati
Appendice B2 - Mappa del sapere
-
Tabulazione dei dati
Appendice C1 - Analisi del clima aziendale
-
Elaborazione dati e dettaglio risultati delle attività
di inchiesta svolte con questionari
Appendice C2 - Analisi del clima aziendale
-
Elaborazione dati e dettaglio risultati delle attività
di inchiesta svolte con Focus Groups
Appendice C3 - Questionari
-
Questionari
strutturati
per
l’indagine
delle
competenze per area di gestione
-
Questionari semistrutturati per l’indagine delle
competenze per area di gestione
-
Questionari strutturati per l’analisi del Clima
-
Questionari focus group
Appendice D - Le interviste
-
Area Amministrativa: Analisi saturazione D1
-
Area Tecnica: Analisi saturazione D2
Appendice E: L’osservazione strutturata
-
Area Amministrativa: Analisi WS E1
-
Area Tecnica: Analisi WS E2
Appendice F: Sintesi Complessiva
-
Sintesi Analisi Saturazione
217