FONDAMENTI
Fondamenti DI
di MANAGEMENT
Management
CINT (M-Z)
CInt
M-Z
La gestione del capitale umano
Nicola Cobelli
Queste slide sono state elaborate sulla base del capitolo 6 del
Fontana F., Caroli M. (2009), “Economia e gestione delle imprese”,
Terza Edizione, McGraw-Hill
La liquidità è rappresentata dal possesso da parte dei
dipendenti della giusta qualità e livello di
competenze per realizzare i processi interni critici per
la realizzazione della strategia aziendale.
Essa è data:
- dalla
capacità
dell’impresa
di
cambiare
l’organizzazione per supportare la strategia;
- dal grado di interiorizzazione del personale di
cultura, valori, visione e missione dell’impresa.
La liquidità del capitale umano può essere sviluppata nel
tempo attraverso interventi strategici e organizzativi volti a
stimolare:
1.
2.
3.
la fedeltà del personale, intesa come estensione dei tempi
di permanenza individuali dei dipendenti oltre la soglia
ritenuta minima per lo sviluppo delle competenze base;
la cultura organizzativa, concepita come insieme di valori e
principi accettati e condivisi all’interno dell’impresa;
il ricambio generazionale, inteso come avvicendamento
tra risorse senior e neoassunti nelle varie posizioni; questo
fattore è legato al vantaggio competitivo e allo sviluppo
del capitale umano nella misura in cui ci siano forme
strutturate di affiancamento e mentorship che
accompagnano gli scambi generazionali e gli “scambi di
testimone”.
La gestione delle risorse umane e lo sviluppo del
capitale umano si basano entrambi sul concetto
di CONTRATTO PSICOLOGICO
che è caratterizzato dalle reciproche aspettative
tra l’organizzazione e i suoi membri, riguardanti
non solo la parte contrattuale formale della
relazione di lavoro,
ma anche l’insieme di diritti e obblighi nelle
relazioni individui-organizzazione.
• Componenti del CONTRATTO PSICOLOGICO:
1. Formazione
2. I percorsi di carriera
3. Il sistema di compensation
FORMAZIONE
La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione,
sviluppo e mantenimento delle conoscenze e capacità degli
individui ed è per l’organizzazione fonte di vantaggio
competitivo.
Può estendersi sia alle competenze (saper fare),
manageriali o tecnico-specialistiche, sia alle capacità (saper
essere), legate agli aspetti comportamentali, direttivi e
cognitivo-concettuali.
I PERCORSI DI CARRIERA
La percezione individuale della carriera può essere associata al senso
di progredire nell’ambito del proprio sviluppo professionale.
Dal punto di vista dell’impresa la carriera è l’insieme di mansioni che
una persona ricopre nel tempo e che sono qualificate
congiuntamente dal:
•
•
•
•
•
•
livello retributivo,
dalla qualifica,
dalla posizione,
dal livello gerarchico,
dai contenuti,
dalle caratteristiche professionali dei compiti.
1. Percorso di carriera lineare:
si svolge attraverso spostamenti verticali all’interno della
struttura fino a raggiungere il limite della carriera.
Il percorso si sviluppa, pertanto, in una delle funzioni
dell’impresa cercando di progredire nella scala gerarchica
funzionale e attraverso mutazioni di status (retribuzione,
benefits, responsabilità formali).
2. Percorso di carriera da esperto: si basa sulle
competenze e sviluppo della professione.
Utilizzato in organizzazioni piatte, elevato controllo, unità che
lavorano per progetti/processi; anche i sistemi retributivi
tendono ad essere agganciati alle competenze.
3. Percorso a spirale: implica spostamenti tra ruoli e
posizioni anche a livello trans-funzionale e transdivisionale.
Il percorso di carriera a spirale ideale dovrebbe
consistere nello spostarsi da un’occupazione ad
un’altra collegata in modo da trasferire conoscenze e
capacità sviluppate.
IL SISTEMA DI COMPENSATION
Il Management by Objectives (MBO)
consiste nell’erogazione di una parte aggiuntiva di ricompensa
monetaria rispetto alla retribuzione annua lorda stabilita e di
misura variabile.
Occorre associare ad ogni obiettivo degli indicatori di performance
adeguati e coerenti con la strategia di incentivazione, che possono essere
(Fontana, 1994):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reddituali: si riferiscono alla performance economica dell’organizzazione
nel suo complesso e/o singole unità organizzative;
Finanziari: scaturiscono dal piano degli investimenti e dal budget
finanziario;
Fisici: volti al mantenimento di un adeguato livello di efficienza dei
processi operativi;
Temporali: per esempio, per realizzare la dismissione di un impianto
entro una certa data, la dimensione temporale assume un ruolo critico;
Strategici: hanno come riferimento il piano strategico dell’organizzazione
e sono di lungo periodo;
Di integrazione: identificano corresponsabilità rispetto a obiettivi critici.
Nel contesto della teoria dell’impresa
e dello strategic management, le
competenze vengono spesso
sviluppate nella prospettiva
organizzativa, piuttosto che in quella
individuale.
Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si
basa sul processo di trasformazione della
conoscenza nelle due dimensioni:
1. Tacita-esplicita.
2. Individuale-collettiva.
La conoscenza tacita è profondamente
radicata nell’azione e si esprime in un saper
fare derivante spesso dall’interiorizzazione e
dall’implementazione di una conoscenza
esplicita (codificata).
La dimensione collettiva (organizzativa) della
conoscenza tacita implica il possesso da
parte degli operatori, oltre che di un saper
fare, anche di un saper essere, finalizzato a
combinare,
enfatizzare,
sviluppare,
razionalizzare e contestualizzare tale
conoscenza.
L’apprendimento organizzativo sottostante il
processo di formazione delle competenze
può richiedere di disimparare, ovvero di
dismettere conoscenze e comportamenti
pregressi, consolidatesi nel tempo.
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Il Knowledge Management è un processo di
ricerca, selezione, classificazione, organizzazione
e diffusione delle conoscenze esplicite ed
implicite, finalizzato a sostenere e sviluppare nel
tempo la performance interna ed esterna di una
organizzazione.
