ULSS 18 - Atto aziendale 2014

ATTO AZIENDALE
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INDICE
TITOLO I – ELEMENTI IDENTIFICATIVI E CARATTERIZZANTI L’AZIENDA
1.
La sede legale, il logo e il sito aziendale
2.
Il territorio servito
3.
La missione
4.
I valori
5.
I principi organizzativi
6.
Il patrimonio
7.
La visione
TITOLO II – ORGANI E ORGANISMI AZIENDALI
Capo I – GLI ORGANI AZIENDALI
8.
Il Direttore generale
9.
Il Collegio sindacale
Capo II – LA DIREZIONE AZIENDALE E GLI ORGANISMI COLLEGIALI
10.
La Direzione aziendale
11.
Il Direttore amministrativo
12.
Il Direttore sanitario
13.
Il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale
14
.
Lo staff della direzione aziendale
15
.
Il Collegio di direzione
16.
Il Consiglio dei sanitari
Capo III – LA CONFERENZA DEI SINDACI
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17.
La Conferenza dei Sindaci
TITOLO III - ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
Capo I - PRINCIPI GENERALI
18
.
Il modello organizzativo aziendale
19
.
La gestione delle strutture aziendali
20
.
Il coordinamento dei processi aziendali
21
.
I centri di responsabilità
22
.
Le strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza
23
.
Le strutture aziendali di supporto
Capo II - LE UNITÀ OPERATIVE
24
.
Le unità operative
25
.
Le unità operative complesse
26
.
Il direttore di unità operativa complessa
27
.
Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale
28
.
Il responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale
29
.
Le unità operative semplici
30
.
Il responsabile di unità operativa semplice
CAPO III - I DIPARTIMENTI
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31
.
Tipologie di dipartimenti
32
.
Il dipartimento strutturale aziendale
33
.
Il direttore di dipartimento strutturale aziendale
34
.
Il dipartimento funzionale aziendale
35
.
Il coordinatore di dipartimento funzionale aziendale
36
.
I dipartimenti funzionali interaziendali e interistituzionali
CAPO IV - I PROCESSI AZIENDALI
37
.
I processi aziendali
38
.
Il coordinatore di processo aziendale
CAPO V – IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
39
.
il Dipartimento di prevenzione
40
.
Il Direttore del Dipartimento di prevenzione
41
.
L’articolazione del Dipartimento di prevenzione
CAPO VI – IL DISTRETTO SOCIO-SANITARIO
42
.
Il Distretto socio-sanitario
43
.
Il Direttore del Distretto socio-sanitario
44
.
L’articolazione del Distretto socio-sanitario
45
.
Il dipartimento funzionale per le dipendenze
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46
.
Il dipartimento funzionale di riabilitazione
47
.
L’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e il Dipartimento di prevenzione
48
.
L’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e l’Ospedale
49
.
L’integrazione con le risorse della comunità
50
.
La Centrale operativa territoriale
51
.
Il budget del Distretto socio-sanitario
52
.
I documenti di pianificazione e programmazione socio-sanitaria
CAPO VII – IL DIPARTIMENTO DI SALUTE MENTALE
53
.
Il dipartimento di salute mentale
54
.
Il Direttore del dipartimento di salute mentale
CAPO VIII – L’OSPEDALE
55
.
L’Ospedale
56
.
Il direttore dell’Ospedale
57
.
L’articolazione dell’Ospedale
CAPO IX – I SERVIZI
PROFESSIONALI, TECNICI E AMMINISTRATIVI
58
.
I dipartimenti strutturali aziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa
59
.
I dipartimenti funzionali interaziendali dell’area professionale, tecnica e amministrat iva
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TITOLO IV - FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA
CAPO I – LA LEADERSHIP
60
.
La leadership diffusa
CAPO II – LE STRATEGIE AZIENDALI
61
.
La governance clinica e la governance integrata
62
.
La pianificazione e la programmazione aziendale
63
.
Il ciclo della performance
64
.
La gestione dei rischi aziendali
65
.
Il miglioramento continuo della qualità
66
.
La comunicazione con i cittadini e le altre parti interessate
CAPO III – LA GESTIONE DEL PERSONALE
67.
Lo sviluppo e la formazione del personale
68.
Gli incarichi aziendali e i profili di ruolo
69.
La valutazione degli incarichi aziendali
CAPO IV – LA GESTIONE DELLE RISORSE
70.
La gestione delle strutture
71.
La gestione delle tecnologie assistenziali
72.
La gestione delle informazioni
73.
La gestione di beni e servizi
CAPO V – LA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ
74.
Il processo di budget
75.
I processi e le reti assistenziali
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76.
Il sistema aziendale per il governo delle liste di attesa
77.
L’integrazione socio-sanitaria
78.
Il sistema aziendale dei controlli
TITOLO V – NORME FINALI
79 Norma di prima applicazione
.
80
.
Aggiornamento dell’Atto aziendale
81
.
Norma rinvio
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Titolo I
ELEMENTI IDENTIFICATIVI E CARATTERIZZANTI
L’AZIENDA
1. La sede legale, il logo e sito aziendale
L’Azienda ULSS 18 di Rovigo è stata costituita con L.R. n. 56 del 14 settembre 1994, con decorrenza dal 1 gennaio 1995. Ai sensi e per gli effetti dell’art. 3 comma 1-bis del D. Lgs. n. 229/99,
essa è dotata di personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale.
La sede legale è situata a Rovigo, con indirizzo in Viale Tre Martiri n. 89, codice fiscale e partita
IVA 01013470297.
Il logo aziendale si compone della dicitura nera in campo bianco “REGIONE VENETO AZIENDA
ULSS 18 ROVIGO” (figura 1). Nessun altro logo aziendale può essere inserito nella documentazione ufficiale dell’Azienda, fatta salva la possibilità di affiancare, su autorizzazione della Direzione
aziendale, logo di agenzie o istituzioni nazionali o internazionali, purché connessi a iniziative specifiche che coinvolgono l’Azienda.
Figura 1. Logo aziendale
L’Azienda ULSS 18 si dota di un sito internet ufficiale per gestire i rapporti e la comunicazione con
i cittadini e con le altre parti interessate. Nessuno può attivare altri siti internet, blog, forum e altre
forme di pubblicazione on line di contenuti relativi alle attività aziendali, fatta salva la possibilità di
attivare, su formale autorizzazione della Direzione aziendale, particolari forme di comunicazione
relative a specifiche iniziative che coinvolgono l’Azienda.
2. Il territorio servito
L’Azienda ULSS 18 eroga servizi socio-sanitari alle comunità dei 41 Comuni di:
Arquà Polesine
Gavello
Badia Polesine
Giacciano con Baruchella
Bagnolo di Po
Guarda Veneta
Bergantino
Lendinara
Boara Pisani
Lusia
Bosaro
Melara
Calto
Occhiobello
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Canaro
Pincara
Canda
Polesella
Castelguglielmo
Pontecchio Polesine
Castelmassa
Rovigo
Castelnovo Bariano
Salara
Ceneselli
San Bellino
Ceregnano
San Martino di Venezze
Costa di Rovigo
Stienta
Crespino
Trecenta
Ficarolo
Villadose
Fiesso Umbertiano
Villamarzana
Frassinelle
Villanova del Ghebbo
Fratta Polesine
Villanova Marchesana
Gaiba
La superficie totale del territorio servito dall’Azienda ULSS 18 è di 997,55 Km2; la popolazione residente al 31/12/2013 è di 173.313 abitanti.
3. La missione
L’Azienda ULSS 18 è uno dei soggetti che concorrono al funzionamento del Sistema Socio-Sanitario Regionale del Veneto e la sua missione è di tutelare la salute della popolazione servita, attraverso la realizzazione delle attività di promozione della salute, prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione e palliazione previste dai Livelli di Assistenza stabiliti dalla normativa nazionale e regionale:
•
assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro;
•
assistenza distrettuale;
•
assistenza ospedaliera.
Coerentemente con la normativa nazionale e regionale, l’Azienda ULSS 18 è impegnata anche
nella realizzazione delle attività di assistenza sociale delegate dai Comuni.
L’Azienda ULSS 18 assicura la propria missione grazie all’erogazione diretta di prestazioni da parte delle proprie strutture e attraverso l’erogazione di prestazioni da parte di professionisti convenzionati e di strutture pubbliche e private accreditate, con i quali instaura specifici accordi.
L’Azienda ULSS 18 intende perseguire la propria missione in modo da assicurare la più ampia integrazione dei processi assistenziali e organizzativi, ponendo attenzione alla centralità del cittadino, ai suoi bisogni e aspettative e all’equità di accesso.
L’azione complessiva dell’Azienda dovrà essere orientata a sostenere e sviluppare nella comunità
la promozione della salute, mediante l’azione intersettoriale delle diverse componenti della società,
la partecipazione e il coinvolgimento delle persone e delle comunità locali.
L’Azienda ULSS 18 intende superare il vecchio modello di gestione di tipo burocratico-amministrativo, proprio della pubblica amministrazione, e sviluppare un modello gestionale fondato su criteri
di reale efficacia, efficienza ed economicità, da raggiungere nel quadro del tradizionale rispetto della legittimità, della garanza della imparzialità e dell’obbligo di risultato derivato dall’utilizzo trasparente delle risorse pubbliche.
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Questo nuovo modello richiede, in modo particolare, che le attività dell’area professionale, tecnica
e amministrativa siano organizzate in funzione del prodotto finale che, nel caso specifico delle
aziende sanitarie, è la promozione e la tutela della salute attraverso lo svolgimento di attività sanitarie, socio-sanitarie e sociali. Per questo, le tradizionali attività dell’area professionale, tecnica e
amministrativa (per esempio, ragioneria, provveditorato, amministrazione del personale, ufficio tecnico, informatica, ecc.) devono valorizzare la loro funzione di supporto rispetto alla missione aziendale. Alle strutture di quest’area è richiesta non solo l’adozione di atti legittimi per il perseguimento
dell’interesse pubblico, ma anche la conoscenza e lo sviluppo di tutte le possibili azioni che consentano alla Direzione aziendale di adottare le decisioni più opportune per conseguire gli obiettivi
aziendali.
4. I valori
L’Azienda ULSS 18 fa propri i principi generali del Servizio Sanitario Nazionale, quali la responsabilità pubblica della tutela della salute, l’universalità/equità di accesso ai servizi socio-sanitari e il finanziamento pubblico proveniente dalla fiscalità generale.
I valori principali cui si ispira l’Azienda ULSS 18 sono i seguenti:
•
la libertà del cittadino nella scelta del servizio, della cura efficace, del professionista;
•
la tutela della vita umana nelle sue diverse fasi;
•
la responsabilità verso la comunità da servire e la responsabilità gestionale e clinica (rendere
conto);
•
l’impegno personale di tutti gli operatori e la lealtà di tutti i membri dell’organizzazione verso la
missione, la visione, i valori, i principi organizzativi e gli obiettivi aziendali;
•
la collaborazione tra i diversi operatori per fornire il miglior servizio al cittadino;
•
la coerenza tra principi enunciati e i comportamenti professionali;
•
il servizio, come capacità dell’organizzazione di orientare i processi operativi intorno alle esigenze del cittadino;
•
la crescita personale dei dipendenti e dei collaboratori esterni attraverso la formazione continua;
•
il sostegno e lo sviluppo della comunità, affinché cresca la capacità individuale e comunitaria di
partecipazione ai processi di promozione e tutela della salute;
•
il miglioramento continuo, come condizione fondamentale per mantenere l’Azienda al passo
con l’evoluzione rapida delle conoscenze, delle tecnologie, della integrazione dei sistemi sanitari in Europa, della continua variazione delle aspettative dei cittadini;
•
la professionalità di tutti gli operatori per rispondere con appropriatezza, efficacia e competenza in ogni situazione e circostanza;
•
la legittimità e la legalità come corrispondenza dell’azione della pubblica amministrazione e di
tutto il personale dipendente e convenzionato alle norme vigenti;
•
l’imparzialità nelle scelte e nelle decisioni come certezza di pari opportunità per ogni cittadino o
dipendente;
•
la buona amministrazione nell’ottenere i migliori risultati per il cittadino con le risorse attribuite
dalla comunità;
•
la trasparenza sia nell’attività amministrativa, informando correttamente e completamente i diversi soggetti pubblici e privati, e sia nell’attività clinica, informando sempre il cittadino degli effetti delle cure e dell’assistenza;
•
l’integrità della pubblica amministrazione, quale complesso di regole comportamentali finalizzate alla prevenzione dei fenomeni corruttivi e volte a valorizzare comportamenti eticamente adeguati.
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5. I principi organizzativi
L’Azienda ULSS 18 si ispira al principio della separazione tra le funzioni di gestione operativa e le
funzioni di direzione (indirizzo, pianificazione, coordinamento e controllo).
L’Azienda ULSS 18 basa la propria attività sull’analisi dei bisogni sanitari, socio-sanitari e sociali
dei cittadini e della comunità, con il supporto delle informazioni epidemiologiche e della valutazione
della domanda di prestazioni.
L’Azienda ULSS 18 persegue l’integrazione a tutti i livelli: tra le diverse discipline e professionalità,
tra il personale dipendente e i professionisti convenzionati, tra le attività sanitarie, socio-sanitarie e
sociali, tra le strutture sanitarie pubbliche, tra le strutture sanitarie pubbliche e quelle accreditate,
tra le attività assistenziali e quelle tecnico-amministrative, tra le strutture aziendali e le altre componenti della comunità che possono svolgere un ruolo nella tutela della salute individuale e collettiva.
L’Azienda ULSS 18 si adopera per superare la logica frammentata dell’erogazione delle singole
prestazioni assistenziali e dell’esecuzione dei singoli adempimenti amministrativi, promuovendo lo
sviluppo di percorsi assistenziali e processi tecnico-amministrativi che integrano attività con obiettivi comuni, anche se svolte da persone e da strutture diverse, in tempi e in luoghi differenti. La con tinuità dei processi assistenziali e la presa in carico dei pazienti rappresentano obiettivi che devono
essere perseguiti da tutti.
L’Azienda ULSS 18 persegue l’efficacia dei servizi, con attenzione ai risultati assistenziali e gestionali riferiti all’appropriatezza (fare le cose giuste), alla qualità assistenziale e tecnico-amministrativa (far bene le cose), al gradimento del pazienti e dei cittadini (rendere accettabile) e alla legittimità
(fare il dovuto).
L’Azienda ULSS 18 promuove lo sviluppo di percorsi assistenziali basati sul coinvolgimento attivo
dei pazienti, condividendone la progettazione, prevedendo una adeguata l’informazione sulle prestazioni e sugli esiti/complicanze attesi e raccogliendo il conseguente consenso.
L’Azienda ULSS 18 adotta nella pratica assistenziale prestazioni, procedure, attività e processi basati su prove di efficacia (Evidence Based Health Care - EBHC), nonché sistemi di valutazione costi-efficacia e costi-efficienza. Anche nei processi tecnico-amministrative, l’Azienda ULSS 18 svolge prestazioni, procedure, attività e processi basati sulle migliori pratiche nazionali e internazionali.
L’Azienda ULSS 18 incentra la gestione delle tecnologie assistenziali e strumentali sui principi della valutazione delle tecnologie (Health Technology Assessment – HTA), cioè sulla complessiva e
sistematica valutazione delle conseguenze assistenziali, economiche, organizzative, sociali ed etiche provocate in modo diretto e indiretto, nel breve e nel lungo periodo, dalle tecnologie sanitarie
esistenti e da quelle di nuova introduzione.
6. Il patrimonio
Il patrimonio dell’Azienda ULSS 18 è costituito da tutti i beni mobili e immobili ad essa appartenenti, nonché da tutti i beni comunque acquisiti nell’esercizio delle proprie attività o a seguito di atti di
liberalità. L’elenco dei beni immobili è contenuto nel Documento aziendale: “Patrimonio aziendale:
elenco dei beni immobili”.
L’Azienda ULSS 18, ai sensi e per gli effetti dell’art. 5, comma 2, del D.Lgs. n. 229/99, dispone del
proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, fermo restando che i beni mobili ed
immobili utilizzati per il perseguimento dei propri fini istituzionali costituiscono patrimonio indisponibile e, pertanto, non possono essere sottratti alla loro destinazione se non nei modi stabiliti dalla
legge.
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L’Azienda ULSS 18 riconosce la valenza strategica del patrimonio, quale strumento di potenziamento e di qualificazione strutturale e tecnologica dell’offerta di servizio e, in tale prospettiva, si riserva di ricorrere a tutte le forme possibili di finanziamento, incluse quelle innovative e compresi i
processi di alienazione del patrimonio da reddito e di trasferimento di diritti reali, previa la necessaria autorizzazione regionale e sempre nel rispetto delle norme vigenti in materia
7. La visione
La visione dell’Azienda ULSS 18 è la seguente: sviluppare reti integrate di persone, processi, strutture e tecnologie per soddisfare la missione aziendale in modo equo, legittimo e sostenibile, coinvolgendo non soltanto le strutture aziendali, ma anche le altre Aziende sanitarie pubbliche, le strutture e i professionisti convenzionati, le componenti istituzionali e sociali della comunità e i cittadini.
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Titolo II
ORGANI E ORGANISMI AZIENDALI
CAPO I
GLI ORGANI AZIENDALI
8. Il Direttore generale
Il Direttore generale è organo di amministrazione attiva dell’Azienda ULSS 18. Al Direttore generale spettano tutti i poteri di gestione complessiva dell’Azienda e la rappresentanza generale della
stessa, di cui ha la responsabilità.
Egli ha il compito di combinare, in condizioni di massima efficienza ed efficacia, i fattori produttivi in
vista del perseguimento degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi annualmente indicati
e periodicamente aggiornati dalla Giunta regionale, nonché della corretta ed economica gestione
delle risorse messe a disposizione dell'Azienda.
Nell’esercizio delle sue funzioni, il Direttore generale è coadiuvato dal Direttore sanitario, dal Direttore amministrativo e dal Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, insieme ai quali
forma la Direzione aziendale. Il Direttore generale si avvale anche del Collegio di direzione per le
attività di governance clinica.
In particolare, al Direttore generale compete:
•
adottare l'Atto aziendale;
•
nominare e, ove occorra, sospendere o dichiarare decaduto con provvedimento motivato il Direttore sanitario, il Direttore amministrativo e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
•
affidare annualmente al Direttore sanitario, al Direttore amministrativo e al Direttore dei servizi
sociali e della funzione territoriale gli obiettivi relativi allo svolgimento delle rispettive funzioni e
provvedere alla fine di ogni anno alla verifica dei risultati conseguiti;
•
nominare il Collegio sindacale;
•
assicurare i rapporti tra l’Azienda ULSS 18 e la Conferenza dei sindaci, partecipando alle sedute dell’Esecutivo e della Conferenza su invito del Presidente;
•
convocare il Collegio di direzione;
•
adottare gli atti fondamentali della pianificazione strategica aziendale e della programmazione
operativa aziendale;
•
adottare regolamenti interni per l’organizzazione, la gestione e il funzionamento dell’Azienda,
compreso l’ordinamento dell’attività libero professionale intramuraria;
•
negoziare il budget con le strutture aziendali, definendo gli obiettivi da raggiungere e le risorse
disponibili;
•
esercitare il monitoraggio e la verifica dei risultati conseguiti, rispetto agli obiettivi assegnati e
alle risorse utilizzate;
•
attuare il Piano aziendale delle liste d’attesa;
•
verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati, la corretta
ed economica gestione delle risorse attribuite e introitate, nonché l'imparzialità e il buon andamento dell'azione amministrativa;
•
affidare e revocare la direzione/reponsabilità delle strutture aziendali e il coordinamento dei
processi aziendali, secondo le specifiche modalità previste dalla legislazione vigente e dal presente Atto;
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
conferire gli incarichi dirigenziali di natura professionale, di consulenza, studio e ricerca, di funzioni ispettive, di verifica e controllo previsti dalla contrattazione collettiva;
conferire gli incarichi di responsabilità di uffici o articolazione organizzativa previsti dalla contrattazione collettiva;
conferire gli incarichi ex art. 15-septies e 15-octies previsti dal D.Lgs. 502/1992;
valorizzare e assicurare l’efficace gestione delle risorse umane;
sottoscrivere i contratti di lavoro o assimilati e quelli concernenti la fornitura di beni e servizi e
la realizzazione di opere e lavori pubblici;
nominare i Collegi tecnici per la valutazione dei dirigenti;
promuovere e resistere alle liti, con il potere di conciliare e di transigere;
convocare, almeno una volta l’anno, l’apposita Conferenza dei servizi per verificare l’andamento dei servizi e individuare ulteriori interventi, tesi al miglioramento delle prestazioni;
curare i rapporti esterni con le Istituzioni e gli organi di stampa.
Al Direttore generale spetta, inoltre, l’adozione di ogni altro atto che la normativa attribuisce alla
sua diretta competenza, quale titolare della funzione di gestione complessiva dell’Azienda.
L’azione di gestione complessiva del Direttore Generale si esplica mediante:
•
l’adozione di atti nella forma di decreti, con cui egli approva le proposte dei dirigenti competenti, previa acquisizione dei pareri previsti dalla legislazione vigente, sentito il Direttore Sanitario,
il Direttore Amministrativo e il Direttore dei Servizi sociali e della funzione territoriale per la rispettiva competenza;
•
l’adozione di autonome decisioni, emanate nella forma di disposizioni relativamente a materie
che secondo la normativa nazionale e regionale sono riservate all’organo di governo;
•
la delega di funzioni specifiche, espressa con appositi provvedimenti.
9. Il Collegio sindacale
Il Collegio sindacale esercita il controllo sulla regolarità amministrativa e contabile, verificando la
legittimità, la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa e contabile, con riferimento non
solo alla legittimità degli atti ma anche alla ragionevolezza dei processi.
In particolare, secondo quanto espresso dall’art. 3-ter del D.Lgs. 502/92, il Collegio sindacale:
•
verifica l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo amministrativo e contabile;
•
vigila sull’osservanza della legge;
•
accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e
delle scritture contabili ed effettua periodicamente verifiche di cassa;
•
riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati
del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità; trasmette periodicamente alla Conferenza dei sindaci, e comunque con cadenza almeno semestrale, una propria relazione sull’andamento dell’attività;
•
i componenti del Collegio sindacale possono procedere ad atti di ispezione e controllo, anche
individualmente.
Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, per quanto applicabili alla
pubblica amministrazione, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli Ordini e Collegi professionali operanti nel settore.
I componenti del Collegio sindacale, in quanto organo istituzionale dell’Azienda, fermo restando il
diverso livello di competenze e responsabilità loro assegnato dalla normativa, ispirano l’esercizio
delle proprie funzioni al principio della massima collaborazione e della sinergia operativa, favorendo costanti e reciproche forme di coinvolgimento e di consultazione, con particolare riferimento alla
fase istruttoria dei provvedimenti maggiormente incidenti sul processo di programmazione e di gestione dell’Azienda.
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Per quanto non previsto, si fa espresso rinvio alle disposizioni contenute all'art. 40 e seguenti della
Legge regionale n. 55/1994.
CAPO II
LA DIREZIONE AZIENDALE E GLI ORGANISMI COLLEGIALI
10. La Direzione aziendale
La Direzione aziendale è l’organismo aziendale che svolge le funzioni di direzione (avvalendosi anche delle strutture di staff e di altre strutture aziendali), mentre le funzioni di gestione operativa
sono svolte dalle strutture aziendali appositamente deputate alla erogazione dei livelli di assistenza
(Dipartimento di prevenzione, Distretto socio-sanitario, Dipartimento di salute mentale, Ospedale)
e dalle strutture aziendali che svolgono le attività di supporto (Dipartimento amministrativo e Dipartimento tecnico).
La Direzione aziendale dell’Azienda ULSS 18 è composta da:
•
Direttore generale;
•
Direttore amministrativo;
•
Direttore sanitario;
•
Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale.
Il Direttore amministrativo, il Direttore sanitario e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale sono nominati dal Direttore generale e lo coadiuvano nell'esercizio delle proprie funzioni.
Unitamente al Direttore generale, che ne ha la responsabilità, il Direttore amministrativo, il Direttore sanitario e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale partecipano alla direzione
dell’Azienda, assumono diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla loro competenza e concorrono, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formazione delle decisioni del Direttore
generale.
Il Direttore amministrativo, il Direttore sanitario e il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale rispondono al Direttore Generale del raggiungimento degli obiettivi fissati annualmente dallo
stesso e sono responsabili: a) dei risultati complessivi ottenuti dalle strutture aziendali cui sono
preposti; b) della realizzazione di programmi e di progetti specifici loro affidati; c) della gestione
delle risorse umane, finanziarie e strumentali direttamente assegnate per lo svolgimento delle proprie funzioni di direzione; d) del livello di integrazione e di coordinamento reciproci.
Lo schema organizzativo generale dell’Azienda ULSS 18 è descritto nella figura 2.
Figura 2. Schema organizzativo generale dell’Azienda ULSS 18
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Conferenza dei Sindaci
Direttore amministrativo
Collegio di direzione
Direttore sanitario
Consiglio dei sanitari
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
Struttura
tecnico-funzionale:
Struttura
tecnico-funzionale:
DIPARTIMENTO
DI
PREVENZIONE
DISTRETTO
SOCIOSANITARIO
Staff
della direzione
aziendale
Struttura
tecnico-funzionale:
DIPARTIMENTO
DI SALUTE
MENTALE
OSPEDALE
Strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza
COLLETTIVA , DISTRETTUALE e OSPEDALIERA
Dipartimento
amministrativo
Dipartimento
tecnico
Funzioni di
GESTIONE OPEATIVA
Direttore generale
Collegio sindacale
Funzioni di
DIREZIONE
DIREZIONE AZIENDALE
Strutture aziendali per lo svolgimento delle attività di supporto
11. Il Direttore amministrativo
Il Direttore amministrativo svolge le funzioni di direzione (indirizzo, pianificazione, coordinamento e
controllo) nei confronti dei responsabili delle strutture aziendali, con riferimento agli aspetti gestionali e tecnico-amministrativi ai sensi del D.Lgs. 502/1992 e della L.R. n. 56/1994.
Il Direttore amministrativo è l’unico responsabile delle funzioni di direzione dei servizi professionali,
tecnici e amministrativi dell’Azienda ULSS 18. I Direttori dei Dipartimenti strutturali aziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa che svolgono le funzioni di gestione operativa delle attività di supporto, riferiscono quindi al Direttore amministrativo. I Coordinatori di eventuali Dipartimenti funzionali interaziendali o di aree ottimali attivati nella stessa area riferiscono alle rispettive
direzioni aziendali, secondo le regole definite nelle specifiche Convenzioni stabilite per l’attivazione
dei dipartimenti stessi.
In particolare, il Direttore amministrativo:
•
fornisce le informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell'Azienda
e il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate, insieme al Direttore sanitario e al
Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
•
propone al Direttore generale, congiuntamente al Direttore dei servizi sociali e della funzione
territoriale e al Direttore sanitario, il nome del responsabile del Distretto socio-sanitario;
•
propone al Direttore generale il nome dei responsabili delle strutture professionali, tecniche e
amministrative;
•
si avvale della UOC Controllo di gestione e dell’Ufficio ispettivo e attività a pagamento, in staff,
per le attività di competenza.
Il Direttore amministrativo esercita inoltre tutte le altre funzioni stabilite in ogni caso dalla normativa
nazionale e regionale di settore, nonché dalle norme e dagli atti di programmazione nazionali e regionali e quelle delegate dal Direttore generale.
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12. Il Direttore sanitario
Il Direttore sanitario svolge le funzioni di direzione (indirizzo, pianificazione, coordinamento e controllo) nei confronti dei responsabili delle strutture aziendali ai sensi del D.Lgs 502/199, della L.R.
56/1994 e della L.R. 23/2012, con riferimento agli aspetti organizzativi e igienico-sanitari e ai programmi di intervento di area specifica a tutela della salute (materno-infantile ed età evolutiva; anziani; tossicodipendenze e alcolismo; salute mentale; handicap); inoltre si coordina con il Direttore
dei servizi sociali e della funzione territoriale nella gestione della funzione territoriale stessa, ferme
restando le competenze e le responsabilità attribuite alla sua funzione dalla vigente normativa nazionale e regionale.
Il Direttore sanitario è l’unico responsabile delle funzioni di direzione del livello di assistenza ospedaliera e del livello di assistenza collettiva in ambiente di vita e di lavoro. Il Direttore della funzione
ospedaliera e il Direttore del Dipartimento di prevenzione, che svolgono le funzioni di gestione operativa nelle strutture che erogano tali livelli di assistenza, riferiscono quindi al Direttore sanitario.
In particolare, il Direttore sanitario:
•
fornisce le informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell'Azienda
e il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate, insieme al Direttore amministrativo e al Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
•
si avvale dei referenti dei programmi di intervento di area specifica a tutela della salute, per il
coordinamento delle strutture aziendali e a garanzia dell'integrazione fra le stesse, insieme al
Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
•
in coordinamento con il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, si avvale della
UOC Direzione delle professioni sanitarie, in staff, per assicurare un’assistenza personalizzata
e di qualità a tutti gli utenti, promuovendo l’impiego ottimale delle risorse disponibili, nel rispetto
delle norme etiche e deontologiche;
•
si avvale della UOS Conoscenza e formazione, in staff, per lo sviluppo delle attività di formazione continua;
•
si avvale della UOSD Attività specialistiche ambulatoriali, in staff, per la gestione unitaria delle
attività di assistenza specialistica ambulatoriale, garantendo l'integrazione fra le attività ambulatoriali ospedaliere e territoriali e definendo programmi per assicurare l'erogazione delle prestazioni;
•
insieme ai dirigenti sanitari dei servizi coinvolti adotta le misure necessarie per rimuovere i disservizi che incidono sulla qualità dell'assistenza;
•
propone al Direttore generale, congiuntamente al Direttore dei servizi sociali e della funzione
territoriale e al Direttore amministrativo, il nome del responsabile del Distretto socio-sanitario;
•
propone al Direttore generale, congiuntamente al Direttore dei servizi sociali e della funzione
territoriale, il nome dei referenti dei programmi di intervento di area specifica a tutela della salute
•
propone al Direttore generale il nome del responsabile del Dipartimento di prevenzione;
•
presiede il Consiglio dei sanitari;
•
partecipa alle commissioni istituite per il conferimento degli incarichi di direzione di unità operativa complessa ai dirigenti medici, veterinari e sanitari .
Il Direttore sanitario esercita inoltre tutte le altre funzioni stabilite in ogni caso dalla normativa nazionale e regionale di settore, nonché dalle norme e dagli atti di programmazione nazionali e regionali e quelle delegate dal Direttore generale
13. Il Direttore dei servizi sociali e delle funzione territoriale
Il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale svolge le funzioni di direzione (indirizzo,
pianificazione, coordinamento e controllo) nei confronti dei responsabili delle strutture aziendali ai
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sensi della LR 56/1994 e della LR 23/2012, con riferimento agli aspetti organizzativi dei servizi sociali e socio-sanitari e dei programmi di intervento di area specifica a tutela della salute (materno-infantile ed età evolutiva; anziani; tossicodipendenze e alcolismo; salute mentale; handicap).
Il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale è l’unico responsabile delle funzioni di direzione dell’assistenza distrettuale e svolge tale compito in coordinamento con il Direttore sanitario,
ferme restando le competenze e le responsabilità attribuite al Direttore sanitario dalla vigente normativa nazionale e regionale.
In particolare, il Direttore dei servizi sociali e delle funzione territoriale:
•
formula la programmazione strategica della rete dei servizi socio-sanitari;
•
fornisce le informazioni e realizza le attività necessarie per il controllo di gestione dell'azienda
ed il controllo di qualità dei servizi e delle prestazioni erogate, insieme al Direttore sanitario e al
Direttore amministrativo;
•
si avvale dei referenti dei programmi di intervento di area specifica a tutela della salute, per il
coordinamento delle strutture aziendali e a garanzia dell'integrazione fra le stesse, insieme al
Direttore sanitario;
•
propone al Direttore generale, congiuntamente al Direttore sanitario e al Direttore amministrativo, il nome del responsabile del Distretto socio-sanitario;
•
propone al Direttore generale, congiuntamente al Direttore sanitario, il nome dei referenti dei
programmi di intervento di area specifica a tutela della salute;
•
mantiene i rapporti istituzionali con le Amministrazioni locali attinenti alle linee strategiche e alla
programmazione socio-sanitaria aziendale;
•
presiede i comitati dei MMG, dei PLS, dei SAI e delle commissioni territoriali;
•
in coordinamento con il Direttore sanitario, si avvale della UOC Direzione delle professioni sanitarie, in staff, per assicurare un’assistenza personalizzata e di qualità a tutti gli utenti, promuovendo l’impiego ottimale delle risorse disponibili, nel rispetto delle norme etiche e deontologiche;
•
si avvale della UOSD Programmazione territoriale, in staff, per supportare e monitorare la programmazione degli interventi a valenza sociale e socio-sanitaria sul territorio dell’ULSS 18;
•
si avvale della Centrale operativa territoriale, in staff, per rendere efficaci ed efficienti le risposte ai cittadini in termini di attivazione dei percorsi di presa in carico delle persone in condizione di bisogno e dei pazienti nel passaggio da un setting assistenziale all’altro (ospedale-territorio), facilitando il raccordo tra i soggetti della rete territoriale e garantendo la continuità dell’assistenza.
Il Direttore dei servizi sociali e delle funzione territoriale esercita inoltre tutte le altre funzioni stabilite in ogni caso dalla normativa nazionale e regionale di settore, nonché dalle norme e dagli atti di
programmazione nazionali e regionali e quelle delegate dal Direttore generale.
14. Lo staff della direzione aziendale
A supporto delle funzioni di direzione svolte dalla Direzione aziendale (indirizzo, pianificazione,
coordinamento e controllo) è istituto lo Staff della Direzione aziendale, composto da unità operative
complesse, da unità operative semplici e da altre articolazioni organizzative.
Le attività delle singole unità operative che compongono lo Staff sono a supporto della Direzione
aziendale nel suo complesso. Il dettaglio delle funzioni di ciascuna unità operativa afferente allo
Staff è specificato nel “Regolamento dello Staff della Direzione aziendale“, approvato con proprio
decreto dal Direttore generale. L’organigramma dello Staff della Direzione aziendale è descritto
nella figura 3.
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Figura 3. Articolazione dello Staff della Direzione aziendale
STAFF DELLA DIREZIONE AZIENDALE
DIREZIONE
AZIENDALE
UOC Direzione delle professioni sanitarie
UOC Controllo di gestione
Direttore generale
UOSD Attività specialistiche ambulatoriali
Direttore amministrativo
UOSD Programmazione territoriale
UOS Servizio prevenzione e protezione
Direttore sanitario
UOS Medico competente
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
UOS Conoscenza e formazione
Centrale operativa territoriale
Comunicazione e rapporti coi cittadini
Ufficio ispettivo e attività a pagamento
Dal punto di vista operativo, ciascuna struttura dello Staff della Direzione aziendale riferisce a un
Direttore della Direzione stessa il quale:
- esplicita e dettaglia alle strutture cui è preposto le funzioni di direzione proprie della Direzione
aziendale (indirizzo, pianificazione, coordinamento e controllo);
- definisce il budget per la gestione operativa delle strutture cui è preposto, monitorando in corso
di esercizio le attività svolte e i risultati conseguiti e promuovendo l’attivazione di eventuali interventi correttivi;
- svolge, per quanto di competenza, gli adempimenti connessi alla gestione dei rischi nelle strutture cui è preposto in materia di sicurezza sul lavoro, sicurezza clinica, tutela dei dati e privacy, si curezza amministrativa-contabile, trasparenza e integrità della pubblica amministrazione;
- svolge nei confronti dei responsabili delle strutture cui è preposto le seguenti attività: programmazione delle presenze/assenze, verifica dell’incompatibilità tra l’attività istituzionale e l’eventuale svolgimento di attività in libera professione, espressione del parere relativo all’eventuale svolgimento di incarichi per prestazioni non comprese nei compiti e doveri d’ufficio; valutazione degli
incarichi e degli obiettivi; avvio di eventuali procedimenti disciplinari;
- esercita, in maniera straordinaria e temporanea, il potere sostitutivo nell’esercizio delle funzioni
proprie dei responsabili delle strutture cui è preposto in caso di inerzia o di assenza contemporanea dello stesso e del suo sostituto, fatto salvo il rispetto delle specifiche competenze scientificoprofessionali.
La tabella seguente esplicita i Direttori di riferimento per ciascuna struttura dello staff della Direzione aziendale.
UOS Servizio prevenzione e protezione
Direttore generale
UOS Medico competente
Direttore generale
Comunicazione e rapporti coi cittadini
Direttore generale
UOC Controllo di gestione
Direttore amministrativo
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UOS Servizio prevenzione e protezione
Direttore generale
Ufficio ispettivo e attività a pagamento
Direttore amministrativo
UOC Direzione delle professioni sanitarie
Direttore sanitario
UOSD Attività specialistiche ambulatoriale
Direttore sanitario
UOS Conoscenza e formazione
Direttore sanitario
UOS Programmazione territoriale
Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale
Centrale operativa territoriale
Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale
La UOC Direzione delle professioni sanitarie concorre ad assicurare un’assistenza personalizzata
e di qualità a tutti gli utenti, promuovendo l’impiego ottimale delle risorse disponibili nel rispetto delle norme etiche e deontologiche. Tale unità operativa si pone in una prospettiva di sviluppo di tutte
le professioni sanitarie (infermieristiche/ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione), di arricchimento delle competenze, di definizione, monitoraggio e valutazione dei processi assistenziali, di innovazione e di sviluppo organizzativo. La UOC Direzione delle professioni sanitarie
mantiene un forte legame funzionale e operativo con la UOS Servizio ospedaliero per le professioni sanitarie e la UOS Servizio territoriale per le professioni sanitarie, collocate rispettivamente in
staff al Direttore della funzione ospedaliera e in staff al Direttore del Distretto socio-sanitario.
15. Il Collegio di direzione
Per quanto compatibili, al Collegio di direzione sono attribuite le funzioni indicate dall'art.17 del
D.Lgs. 502/1992 e inoltre svolge le attività previste dalla L.R. 23/2012 nell’ambito della governance
clinica, ivi compresa le attività relative alla gestione del rischio clinico così come delineate dalla
DGRV n.1831/2008.
Sino all'individuazione da parte della legge regionale del Collegio di direzione quale organo dell'Azienda, ai sensi del D.L. 13 settembre 2012, n. 158, convertito dalla L. 189/2012, e alla definizione
della composizione, dei criteri di funzionamento e delle relazioni con gli altri organi e organismi
aziendali, si prevede che il Collegio di direzione sia composto da:
•
il Direttore generale;
•
il Direttore amministrativo;
•
il Direttore sanitario;
•
il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
•
il Direttore della struttura tecnico-funzionale Dipartimento di prevenzione;
•
il Direttore della struttura tecnico-funzionale Distretto socio-sanitario;
•
il Direttore della struttura tecnico-funzionale Ospedale;
•
il Direttore del Dipartimento strutturale di salute mentale;
•
un Direttore di dipartimento strutturale per ciascuna area ospedaliera (medica, chirurgica, materno-infantile e dei servizi di diagnosi e cura);
•
il Direttore del Dipartimento strutturale di urgenza-emergenza;
•
un Direttore di Dipartimento strutturale dell’area professionale, tecnica e amministrativa;
•
il Direttore del Dipartimento funzionale per le dipendenze;
•
il Direttore del Dipartimento funzionale di riabilitazione;
•
il Direttore della UOC Farmacia ospedaliera;
•
il Direttore della UOC Direzione professioni sanitarie.
Al Collegio di direzione è invitato a partecipare anche un rappresentante dei medici convenzionati
con il Servizio Socio-sanitario Regionale, membro dell’Ufficio di coordinamento delle attività distrettuali, indicato congiuntamente dai componenti della parte medica convenzionata per la medicina
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generale, la pediatria di libera scelta e la specialistica ambulatoriale interna dei Comitati aziendali e
zonali previsti dai rispettivi Accordi collettivi.
Il Collegio di direzione si riunisce su convocazione del Direttore generale. Per lo svolgimento delle
rispettive funzioni, ai componenti del predetto Collegio non è corrisposto alcun emolumento, compenso, indennità o rimborso spese.
16. Il Consiglio dei sanitari
Il Consiglio dei sanitari è organismo elettivo dell'Azienda ULSS 18 con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria; è presieduto dal Direttore sanitario.
La composizione, le modalità di elezione e il funzionamento del Consiglio dei sanitari sono disciplinate dalle disposizioni regionali emanate in materia, in attuazione di quanto previsto dall’art. 3,
comma 12, del D.Lgs. 502/92, in particolare dalla DRGV 6652/1994 e dalla DGRV 136/1995 e da
un apposito Regolamento aziendale.
Come previsto dalla normativa vigente, il Consiglio dei sanitari fornisce parere obbligatorio al Direttore generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo, e per gli investimenti a esse attinenti. Il Consiglio dei sanitari si esprime altresì sulle attività di assistenza sanitaria.
CAPO III
LA CONFERENZA DEI SINDACI
17. La Conferenza dei Sindaci
La Conferenza dei Sindaci dei comuni che costituiscono l’ambito territoriale dell’Azienda ULSS 18,
è l’organismo rappresentativo delle autonomie locali e come tale rappresenta i bisogni sociali a rilevanza sanitaria della comunità.
La Conferenza dei Sindaci, in attuazione delle norme specifiche vigenti in materia e sulla base di
proprio Regolamento, nomina i membri del’Esecutivo e partecipa al processo di programmazione
sociale a rilevanza sanitaria. L’Esecutivo della Conferenza dei Sindaci è l’organismo ristretto mediante il quale la stessa Conferenza esercita le proprie funzioni di istruttoria.
La Conferenza dei Sindaci formula le osservazioni sulla proposta di Piano socio-sanitario regionale; provvede alla definizione – nell’ambito della programmazione socio-sanitaria regionale – delle linee di indirizzo per l’impostazione programmatica dell’attività dell’Azienda ULSS 18; provvede all’elaborazione del Piano di zona; esamina il bilancio pluriennale di previsione e il bilancio di esercizio; verifica l’andamento generale dell’attività dell’Azienda ULSS 18 in merito ai servizi sociali e trasmette le proprie valutazioni e proposte alla stessa Azienda e alla Regione Veneto; nomina un
componente del Collegio sindacale; delibera l’adozione dei provvedimenti in base ai quali l’Azienda
assicura le prestazioni e i servizi contemplati dai livelli aggiuntivi di assistenza sociale, finanziati
con le modalità previste dalla normativa vigente e contemplate nel Piano di zona e nell'atto di delega-convenzione stipulato con i Comuni associati; formula parere al Direttore generale in merito alla
nomina del Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale; esercita ogni altra funzione riservata alla sua competenza.
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I rapporti tra Azienda ULSS 18 e Conferenza dei Sindaci sono assicurati dai rispettivi Direttore Generale e Presidente; l’Azienda ULSS 18 mette a disposizione della Conferenza dei Sindaci e dell’Esecutivo quanto convenzionalmente stabilito in base alla normativa regolamentare vigente.
Ai sensi della L.R. 11/2001, la Conferenza dei sindaci:
•
partecipa alla programmazione socio sanitaria regionale attraverso il proprio rappresentante
nella Conferenza regionale permanente;
•
programma, nell’ambito del territorio di competenza, le linee di indirizzo socio-sanitario per raggiungere gli obiettivi di salute definiti dalla programmazione regionale;
•
verifica che vengano raggiunti gli obiettivi fissati dalla programmazione nel territorio di competenza.
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Titolo III ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
CAPO I
PRINCIPI GENERALI
18. Il modello organizzativo aziendale
Per garantire il suo funzionamento, l’Azienda ULSS 18 si articola in strutture aziendali e in processi
aziendali.
Per “struttura aziendale” si intende qualsiasi articolazione interna dell’Azienda, con diversi livelli di
complessità e funzionamento, alla quale è affidata una specifica responsabilità di gestione operativa diretta di attività e di risorse. Le strutture aziendali elementari dell’Azienda ULSS 18 sono le seguenti:
•
le unità operative complesse (UOC);
•
le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale (UOSD);
•
le unità operative semplici (UOS).
Tali strutture aziendali elementari possono essere aggregate in strutture aziendali via via sempre
più articolate, quali i Dipartimenti aziendali strutturali (nell’area assistenziale e nell’area professionale, tecnica e amministrativa), lo Staff della Direzione aziendale e le strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza quali il Dipartimento di prevenzione, il Distretto socio-sanitario, il Dipartimento di salute mentale e l’Ospedale. Nella gestione operativa diretta, tutte le strutture aziendali (quelle elementari e quelle più articolate) sono centri aziendali di responsabilità.
Per “processo aziendale” si intende invece una modalità integrata di coordinamento di attività che,
pur svolte da strutture aziendali diverse, sono finalizzate a ottenere un obiettivo finale comune. I
processi aziendali possono essere:
•
assistenziali;
•
tecnico-amministrativi;
•
integrati.
I processi aziendali possono essere sostenuti da modalità organizzative diverse tra loro come, per
esempio, i sistemi di gestione dei rischi, i dipartimenti e le aree funzionali, le reti e i percorsi assistenziali, i programmi assistenziali e tecnico amministrativi complessi.
19. La gestione delle strutture aziendali
A ciascuna struttura aziendale di erogazione dei livelli di assistenza, a ciascun dipartimento aziendale strutturale (assistenziale e dell’area professionale, tecnica e amministrativa), a ciascuna unità
operativa complessa e a ciascuna unità semplice a valenza dipartimentale o distrettuale sono assegnati compiti, obiettivi quantitativi e qualitativi e risorse coerenti fra loro e rispondenti a logiche di
organicità.
Ciascuna delle strutture aziendali anzidette:
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•
•
•
ha una specifica responsabilità operativa per la gestione delle attività e delle risorse assegnate,
sulla base delle indicazioni di direzione (indirizzo, pianificazione, coordinamento e controllo) ricevute dalla Direzione aziendale, anche in sede di budget;
ha un unico responsabile, dal quale dipendono tutti gli operatori assegnati;
costituisce un centro di responsabilità di attività o di risorse con proprio budget; il responsabile
di ciascuna delle strutture aziendali anzidette risponde del raggiungimento degli obiettivi nel rispetto del budget assegnato, sviluppando un’azione coordinata e mirata a obiettivi di efficienza, di efficacia e di economicità.
I dirigenti preposti alle strutture aziendali di erogazione dei livelli di assistenza, ai dipartimenti gerarchico strutturali (assistenziali e dell’area professionale, tecnica e amministrativa), alle unità operative complesse e alle unità semplici a valenza dipartimentale o distrettuale, in quanto titolari di
funzioni specifiche e nei limiti delle attribuzioni di competenza della struttura di cui hanno la responsabilità, possono:
•
proporre al Direttore generale l’adozione di decreti;
•
adottare, in base alle responsabilità delegate, atti e provvedimenti nella forma di determinazioni, compresi tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno, che abbiano come
contenuto l’attuazione di direttive, programmi e progetti loro affidati dal Direttore generale o che
siano indispensabili per la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa della rispettiva struttura.
La delega relativa all’esercizio dei poteri amministrativi è disposta con appositi provvedimenti motivati che vanno pubblicato all’Albo aziendale. La revoca delle deleghe conferite deve essere disposta con le stesse forme seguite per il loro conferimento e con l’osservanza delle stesse modalità di
pubblicazione e conservazione dei relativi atti.
Le determinazioni dirigenziali sono identificate dalla qualificazione del dirigente che le sottoscrive e
dal numero di protocollo nell’anno di riferimento e sono soggette al regime di pubblicità e trasparenza previsto per legge e per regolamentazione interna.
Per le unità operative semplici, che sono articolazioni interne di unità operative più complesse, la
responsabilità di gestione delle risorse umane, tecniche e finanziarie ha invece valenza interna all’unità operativa di appartenenza; tale responsabilità non comporta un distinto e autonomo budget
e gli obiettivi e le risorse sono definiti tra il Responsabile della unità operativa semplice e il Diretto re della unità operativa nella quale è inserita.
20. Il coordinamento dei processi aziendali
I processi aziendali sono modalità integrate di coordinamento di attività svolte da strutture, funzioni
e organizzazioni diverse, finalizzate al raggiungimento di un obiettivo finale comune. Nello svolgimento dei processi aziendali, le singole attività che lo compongono restano in capo ai soggetti che
le realizzano e, di conseguenza, il coordinatore di processo aziendale non ha competenza gerarchica né di budget sulle strutture, funzioni e organizzazioni che a vario titolo sono coinvolti nel processo stesso: egli rappresenta un elemento funzionale di integrazione, coordinamento e supporto
della Direzione aziendale nelle fasi di pianificazione, realizzazione, controllo, valutazione e riesame
del processo stesso.
21. I centri aziendali di responsabilità
I centri aziendali di responsabilità possono essere di due tipi:
•
centri di responsabilità delle attività;
•
centri di responsabilità delle risorse.
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I centri di responsabilità delle attività sono le strutture aziendali deputate allo svolgimento delle attività istituzionali specifiche dell’Azienda (in particolare le attività sanitarie, socio-sanitarie e sociali
delegate). I responsabili di tali strutture rispondono dell’efficacia, efficienza ed economicità delle attività produttive caratteristiche, hanno autonomia e responsabilità relativamente all’utilizzo e alla organizzazione delle risorse loro assegnate (per esempio, personale, strutture, attrezzature, dati,
beni e servizi), ma non esercitano alcuna forma di discrezionalità relativamente alle modalità e ai
momenti di acquisizione delle stesse.
i centri di responsabilità delle risorse sono invece le strutture aziendali di supporto deputate alla
acquisizione e gestione delle risorse necessarie all’espletamento delle attività istituzionali aziendali. I responsabili di tali strutture sono responsabili dei processi di acquisizione delle specifiche risorse che dovranno essere utilizzate dagli altri centri di responsabilità. Devono inoltre curare la previsione quali-quantitativa delle risorse da acquisire, la loro razionalizzazione, lo sviluppo e la dismissione delle risorse di competenza, senza interferire sulle loro modalità di utilizzo che spettano ai
responsabili dei centri delle attività, fatte salve le indicazioni derivanti dalla ragionevolezza e dal
buon andamento amministrativo.
A ciascun centro aziendale di responsabilità viene attribuito un budget specifico (di attività da svolgere o di risorse da acquisire e gestire) e una specifica responsabilità di raggiungimento dei risultati prefissati. Il totale dei costi e dei ricavi articolati nei diversi centri di responsabilità delle attività e
delle risorse dovrà trovare corrispondenza nel totale dei costi e dei ricavi previsti a livello generale
dall’Azienda. L’autonomia dei dirigenti responsabili nelle decisioni di acquisto, utilizzo e dismissione dei fattori produttivi ha come limiti esclusivi le norme di legge, le politiche aziendali e il budget
negoziato con la Direzione aziendale.
I responsabili dei centri di responsabilità delle attività e delle risorse possono influire sulle modalità
e sui tempi di utilizzo e acquisizione dei fattori produttivi, coadiuvando in modo attivo la Direzione
aziendale nella fase di definizione delle politiche aziendali e nel corso del successivo processo di
definizione, realizzazione, monitoraggio e valutazione dei singoli budget. Il budget rappresenta l’espressione quali-quantitativa dei programmi aziendali. Nel corso del processo di budget si valutano
gli obiettivi da raggiungere e le possibili alternative d’azione, sulla base dei costi rilevati e degli
obiettivi assegnati alle diverse articolazioni aziendali.
A seguito del processo di budget, l’autonomia dei dirigenti dei centri di responsabilità delle attività e
delle risorse acquisisce un contenuto più esplicito, che può essere così riassunto: i centri di responsabilità delle attività devono svolgere le rispettive attività specifiche (questo è lo scopo) grazie
alle risorse messe loro a disposizione (questo è lo strumento), mentre i centri di responsabili delle
risorse devono mettere tali risorse a disposizione degli altri (questo è lo scopo) grazie allo svolgimento delle rispettive attività specifiche (questo è lo strumento).
I centri di responsabilità delle attività e delle risorse operano in stretta sinergia per garantire l’efficacia, l’efficienza e la tempestività nell’uso delle risorse.
22. Le strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza
Le strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza sono le seguenti
▪ il Dipartimento di prevenzione;
▪ il Distretto socio-sanitario;
▪ l’Ospedale;
▪ il Dipartimento di salute mentale.
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Alle strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza spetta l’erogazione delle prestazioni
che caratterizzano la mission aziendale, cioè garantire i livelli di assistenza sanitaria collettiva, distrettuale e ospedaliera (performance aziendale). Tali strutture aziendali sono dotate di autonomia
tecnico-professionale, gestionale e contabile e sono soggette a rendicontazione analitica delle attività e dei costi. Sono composte da unità operative semplici e complesse, a loro volta eventualmente aggregate in modo gerarchico o funzionale qualora, date le caratteristiche delle attività svolte, se
ne ravveda l’opportunità.
Ciascuna struttura aziendale di erogazione dei livelli di assistenza è diretta da un Direttore che ne
garantisce la unicità della funzione gestionale operativa, sulla base delle indicazioni di direzione
(indirizzo, pianificazione, coordinamento e controllo) ricevute dalla Direzione aziendale, anche in
sede di budget.
23. Le strutture aziendali di supporto
Le unità operative dell’area professionale, tecnica e amministrativa svolgono le attività operative di
supporto al funzionamento delle strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza, che costituiscono la missione aziendale. Tali unità operative possono essere semplici e complesse, a loro
volta eventualmente aggregate in modo gerarchico o funzionale qualora, date le caratteristiche delle attività svolte, se ne ravveda l’opportunità.
Le unità operative dell’area professionale, tecnica e amministrativa svolgono attività quali, per
esempio, l’amministrazione del personale, la gestione contabile e delle risorse finanziarie, l’acquisizione di beni e servizi, la gestione del patrimonio immobiliare e mobiliare, la gestione delle attrezzature sanitarie, la gestione del sistema informatico e dei flussi informativi, la gestione dei rapporti
con i professionisti e le strutture convenzionate, nonché altre attività analoghe o connesse.
Dette unità operative interagiscono direttamente e simultaneamente sia con le strutture e i processi
aziendali e sia con una molteplicità di soggetti esterni.
La loro organizzazione è improntata ai principi di efficacia, efficienza, economicità e flessibilità, per
renderli funzionali al raggiungimento degli obiettivi fissati dalla Direzione aziendale. Per questo, anche i Servizi professionali, tecnici e amministrativi dell’Azienda ULSS 18 possono essere organizzati in dipartimenti (sia strutturali gerarchici, che funzionali di coordinamento), individuati in modo
da accorpare tra loro funzioni omogenee o collegate, razionalizzando le risorse attribuite e facilitando il coordinamento delle attività, anche su base interaziendale secondo le indicazioni regionali.
Come previsto per le strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza, il sistema di gestione della performance aziendale dell’Azienda ULSS 18 viene strutturato per l’evidenziazione
delle attività e dei costi anche per l’area professionale, tecnica e amministrativa.
CAPO II
LE UNITÀ OPERATIVE
24. Le unità operative
Le unità operative sono le strutture elementari costitutive dell’organizzazione strutturale aziendale.
A seconda del livello di complessità, possono essere classificate in complesse e semplici. Le unità
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operative semplici possono essere sia autonome (unità operative semplici a valenza dipartimentale
o distrettuale) e sia articolazioni di altre unità operative più complesse.
Le unità operative possono, a loro volta, afferire ai dipartimenti aziendali strutturali, alle strutture
aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza, allo staff della direzione aziendale o ai dipartimenti funzionali di coordinamento. Ogni unità operativa può appartenere a un solo dipartimento
strutturale gerarchico, mentre può afferire anche a più dipartimenti funzionali di coordinamento.
25. Le unità operative complesse
Le unità operative complesse sono articolazioni aziendali, in cui si concentrano elevate competenze professionali e notevoli risorse umane, tecnologiche e finanziarie, finalizzate allo svolgimento di
specifiche funzioni e alle quali viene affidata la responsabilità di svolgere attività istituzionali specifiche e di gestire le risorse umane e strumentali affidate. Per quanto riguarda la tipologia delle attività, le unità operative complesse dell’Azienda ULSS 18 possono essere di tipo assistenziale e di
tipo professionale, tecnico e amministrativo.
Le unità operative complesse sono stabilite dall’Atto aziendale e sono definite in primo luogo sulla
base della programmazione regionale. I criteri utilizzati per individuare altre unità operative complesse non espressamente previste dalla programmazione regionale sono i seguenti:
•
il posizionamento strategico dell’unità operativa per il perseguimento della missione e della visione aziendali;
•
la necessità di garantire all’unità operativa un elevato livello di autonomia e responsabilità per
un appropriato, efficace ed efficiente assolvimento delle funzioni affidate;
•
la rilevanza qualitativa e quantitativa delle risorse che l’unità operativa deve allocare, organizzare, gestire, monitorare e rendicontare;
•
il grado di intersettorialità, interdisciplinarietà e interprofessionalità necessario per assicurare i
migliori livelli di performance dell’unità operativa.
Le unità operative complesse possono comprendere al loro interno una o più unità operative semplici qualora, per motivi assistenziali e/o scientifico-professionali e/o organizzativi e/o strutturali e/o
normativo-programmatori, sia opportuno evidenziare un certo grado di autonomia all’interno delle
strutture stesse.
Le unità operative complesse gestiscono il budget assegnato ed erogano le prestazioni e le attività
connesse con gli specifici processi assistenziali e tecnico-amministrativi di competenza.
Le unità operative complesse sono guidate da un Direttore, cui compete sia la gestione degli
aspetti professionali specifici (per esempio, la cura del malati, la prevenzione delle malattie, lo
svolgimento dei procedimenti amministrativi, ecc.) e sia la gestione del personale e delle altre risorse materiali affidate alla unità operativa per il raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi prefissati.
26. Il direttore di unità operativa complessa
Per quanto riguarda la dirigenza medica, veterinaria e sanitaria, l’incarico di direttore di unità operativa complessa è affidato secondo le procedure previste dall’art. 15 del Decreto legislativo
502/1992.
Il direttore delle unità operative complesse di tipo tecnico-amministrativo è nominato dal Direttore
generale su proposta del Direttore amministrativo, scelto tra il personale dell'Azienda avente qualifica dirigenziale a norma di quanto previsto dagli articoli 19 e 26 del decreto legislativo 165/2001.
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Le competenze dei direttori di unità operativa complessa sono dettagliate nei rispettivi profili di ruolo, che descrivono le competenze scientifico-professionali, organizzative-gestionali e relazionali
connesse all’incarico dirigenziale, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti attesi. Tali competenze sono generali, comuni
cioè a tutti i direttori di unità operativa complessa, e distintive per lo specifico incarico.
Le competenze generali di un Direttore di unità operativa complessa sono riconducibili ai seguenti
fattori:
•
LEADERSHIP:
− essere un punto di riferimento per tutto il personale assegnato all’unità operativa, identificando e promuovendo attivamente i cambiamenti professionali, organizzativi e relazionali necessari alla realizzazione della missione, della visione, dei valori di riferimento e delle strategie
della unità operativa stessa;
− svolgere il proprio ruolo nel rispetto dell’integrità della pubblica amministrazione e contribuire
a minimizzare nell’unità operativa i rischi in materia di conflitto di interessi, incompatibilità,
non trasparenza e corruzione;
− curare e garantire la correttezza delle attività di comunicazione esterna relativamente ai temi
propri dell’unità operativa affidata, in applicazione dei regolamenti aziendali;
•
GESTIONE DELLE STRATEGIE:
− definire le strategie di sviluppo della propria unità operativa e collaborare nello sviluppo delle
strategie delle strutture di appartenenza;
•
GESTIONE DEL PERSONALE:
− svolgere gli adempimenti previsti dal Sistema aziendale di gestione per la sicurezza dei lavoratori e contribuire a minimizzare i rischi lavorativi connessi alle specifiche attività svolte, curando lo sviluppo del benessere organizzativo;
− svolgere una costante attività di informazione e coinvolgimento del personale;
− gestire il proprio orario di lavoro e quello del personale dell’unità operativa;
− definire i piani di lavoro e distribuire in modo equilibrato i carichi di lavoro tra il personale del l’unità operativa;
− gestire le attività libero-professionali e gli incarichi per prestazioni non comprese nei compiti e
doveri d’ufficio svolti dai componenti dell’unità operativa;
− contribuire all’analisi dei fabbisogni formativi del personale dell’unità operativa e alla realizzazione delle attività di formazione continua;
− partecipare al processo di affidamento, monitoraggio e valutazione degli incarichi;
− partecipare al processo di affidamento, monitoraggio e valutazione degli obiettivi;
− svolgere le attività relative ai procedimenti disciplinari nei confronti del personale dell’unità
operativa previste dal Regolamento aziendale;
− agire in stretta sinergia professionale e organizzativa con gli eventuali specialisti ambulatoriali
interni della disciplina di appartenenza (che operano in ospedale e nelle sedi distrettuali, nelle strutture residenziali e a domicilio), per rendere omogenei tra i professionisti dipendenti e
quelli convenzionati lo svolgimento dei percorsi assistenziali, la continuità del servizio erogato, le modalità e i tempi di prenotazione ed erogazione delle prestazioni, la produttività e la
rendicontazione delle prestazioni svolte.
•
GESTIONE DELLE RISORSE E DELLE ALLEANZE:
− contribuire alla definizione, realizzazione e monitoraggio del budget/performance dell’unità
operativa, organizzando l’attività in modo coerente gli obiettivi assegnati e con le risorse economiche disponibili (personale, strutture, attrezzature, beni e servizi);
− svolgere il compito di consegnatario dei beni mobili, mobili registrati e immobili affidati (salvo
possibilità di specifiche deleghe a uno o più sub-consegnatari) e in particolare:
1. utilizzare le strutture edilizie affidate nel rispetto dei requisiti previsti dai programmi regionali di autorizzazione all’esercizio e di accreditamento istituzionale, supportandone le attività di adeguamento e di miglioramento;
2. svolgere gli adempimenti previsti dalle procedure aziendali per la gestione delle attrezzature;
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svolgere gli adempimenti previsti dal Sistema aziendale per protezione dei dati e della privacy e contribuire a minimizzare i rischi in tali ambiti;
− sviluppare le eventuali e opportune interfacce collaborative e funzionali con le altre componenti del Servizio Socio-Sanitario Regionale (pubbliche e private accreditate), con le altre
componenti della comunità, con i fornitori di servizi che collaborano direttamente con la struttura nello svolgimento delle attività istituzionali e con le rispettive organizzazioni scientificoprofessionali di riferimento;
GESTIONE DI ATTIVITÀ, PRESTAZIONI E PROCESSI:
− applicare gli specifici aspetti normativi relativi alla gestione della unità operativa affidata, nel
rispetto della programmazione nazionale e regionale, garantendone lo svolgimento delle attività, delle prestazioni, delle procedure e dei procedimenti specifici;
− svolgere gli adempimenti previsti dal Sistema aziendale per la sicurezza dei pazienti e contribuire a minimizzare i rischi clinici connessi alle specifiche attività svolte;
− svolgere gli adempimenti previsti dal Sistema aziendale di controllo interno e contribuire a minimizzare i rischi amministrativo-contabili connesso alle specifiche attività svolte;
− guidare l’unità operativa in modo da valorizzare la presa in carico e la continuità delle attività
(assistenziali e tecnico-amministrative), la multiprofessionalità e la multidimensionalità;
− supportare l’adattamento locale e l’applicazione di documenti di indirizzo assistenziale basati
su prove di efficacia (efficacia teorica = efficacy) e di procedure professionali, tecniche e amministrative basate sulle buone pratiche;
− supportare lo svolgimento di attività di valutazione dei risultati ottenuti dalle prestazioni e dai
processi realizzati (efficacia nella pratica = effectiveness), sia sul piano assistenziale che su
quello professionale, tecnico e amministrativo.
−
•
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Direttore di unità operativa complessa riferisce al Direttore
di dipartimento strutturale aziendale nel quale è eventualmente inserita l’unità operativa stessa. Se
l’unità operativa non appartiene a nessun dipartimento strutturale aziendale, il Direttore di unità
operativa complessa riferisce al Direttore della struttura aziendale per l’erogazione dei livelli di assistenza nella quale è collocato oppure al rispettivo Direttore per le unità operative in staff della Direzione aziendale. Tali soggetti:
•
danno indicazioni al Direttore di unità operativa complessa affinché la gestione sia coerente
con la struttura di appartenenza e con le strategie aziendali complessive;
•
svolgono, per quanto di competenza, gli adempimenti connessi alla gestione dei rischi nell’unità operativa complessa in materia di sicurezza sul lavoro, sicurezza clinica, tutela dei dati e privacy, sicurezza amministrativa-contabile, trasparenza e integrità della pubblica amministrazione;
•
svolgono nei confronti del Direttore di unità operativa complessa le seguenti attività: programmazione delle presenze/assenze, verifica dell’incompatibilità tra l’attività istituzionale e l’eventuale svolgimento di attività in libera professione, espressione del parere relativo all’eventuale
svolgimento di incarichi per prestazioni non comprese nei compiti e doveri d’ufficio; valutazione
degli incarichi e degli obiettivi; avvio di eventuali procedimenti disciplinari;
•
esercitano, in maniera straordinaria e temporanea, il potere sostitutivo nell’esercizio delle funzioni proprie del Direttore di unità operativa complessa in caso di inerzia o di assenza contemporanea dello stesso e del suo sostituto, fatto salvo il rispetto delle specifiche competenze
scientifico-professionali.
27. Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale
Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale sono articolazioni aziendali che
aggregano competenze professionali e risorse umane, tecnologiche e finanziarie, finalizzate allo
svolgimento di specifiche funzioni e alle quali viene affidata la responsabilità di svolgere attività istituzionali specifiche e di gestire le risorse umane e strumentali affidate. Per quanto riguarda la tipo-
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logia delle attività, le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale dell’Azienda
ULSS 18 possono essere di tipo assistenziale e di tipo professionale, tecnico e amministrativo.
Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale sono stabilite dall’Atto aziendale
e sono definite in primo luogo sulla base della programmazione regionale. I criteri utilizzati per individuare altre unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale non espressamente
previste dalla programmazione regionale sono i seguenti:
•
il posizionamento strategico dell’unità operativa per il perseguimento della missione e della visione aziendali;
•
la necessità di garantire all’unità operativa un elevato livello di autonomia e responsabilità per
un appropriato, efficace ed efficiente assolvimento delle funzioni affidate;
•
la rilevanza qualitativa e quantitativa delle risorse che l’unità operativa deve allocare, organizzare, gestire, monitorare e rendicontare;
•
il grado di intersettorialità, interdisciplinarietà e interprofessionalità necessario per assicurare i
migliori livelli di performance della unità operativa.
Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale gestiscono il budget assegnato e
svolgono le prestazioni e le attività connesse con i processi assistenziali e i processi tecnico-amministrativi di competenza.
Le unità operative semplici a valenza dipartimentale o distrettuale sono guidate da un Responsabile, cui compete sia la gestione degli aspetti professionali specifici (per esempio, la cura del malati,
la prevenzione delle malattie, lo svolgimento di un procedimento amministrativo, ecc.) e sia la gestione del personale e delle altre risorse materiali affidate alla struttura per il raggiungimento degli
obiettivi qualitativi e quantitativi prefissati.
28. Il responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale
L’incarico di Responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale è affidato dal Direttore generale secondo le procedure previste dagli Accordi collettivi.
Le competenze dei Responsabili di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale
sono dettagliate nei rispettivi profili di ruolo, che descrivono le competenze scientifico-professionali,
organizzative-gestionali e relazionali connesse all’incarico dirigenziale, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i .comportamenti attesi. Tali
competenze sono generali, comuni cioè a tutti i Responsabili di unità operativa semplice a valenza
dipartimentale o distrettuale, e distintive per lo specifico incarico.
Le competenze generali di un Responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o
distrettuale sono riconducibili a quelle del Direttore di unità operativa complessa, descritte all’art.
26, ferme restando le diverse condizioni giuridiche ed economiche previste dalla normativa vigente.
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale riferisce al Direttore di dipartimento strutturale nel quale è inserita la stessa
unità operativa. Se l’unità operativa non appartiene a nessun dipartimento strutturale, il Responsabile di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale riferisce al Direttore della
struttura aziendale per l’erogazione dei livelli di assistenza nella quale è inserito o al rispettivo Direttore per le unità operative in staff della Direzione aziendale. Tali soggetti:
•
danno indicazioni al Direttore di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale
affinché la gestione sia coerente con la struttura di appartenenza e con le strategie aziendali
complessive;
•
svolgono, per quanto di competenza, gli adempimenti connessi alla gestione dei rischi nell’unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale in materia di sicurezza sul lavoro,
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•
•
sicurezza clinica, tutela dei dati e privacy, sicurezza amministrativa-contabile, trasparenza e integrità della pubblica amministrazione;
svolgono nei confronti del Direttore di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale le seguenti attività: programmazione delle presenze/assenze, verifica dell’incompatibilità tra l’attività istituzionale e l’eventuale svolgimento di attività in libera professione, espressione del parere relativo all’eventuale svolgimento di incarichi per prestazioni non comprese
nei compiti e doveri d’ufficio; valutazione degli incarichi e degli obiettivi; avvio di eventuali procedimenti disciplinari;
esercitano, in maniera straordinaria e temporanea, il potere sostitutivo nell’esercizio delle funzioni proprie del Direttore di unità operativa semplice a valenza dipartimentale o distrettuale in
caso di inerzia o di assenza contemporanea dello stesso e del suo sostituto, fatto salvo il rispetto delle specifiche competenze scientifico-professionali.
29. Le unità operative semplici
Le unità operative semplici sono articolazioni aziendali che, all’interno di unità operative più complesse, aggregano competenze professionali e risorse umane, tecnologiche e finanziarie finalizzate allo svolgimento di specifiche funzioni. Per quanto riguarda la tipologia delle attività, le unità
operative semplici dell’Azienda ULSS 18 possono essere di tipo assistenziale e di tipo professionale, tecnico e amministrativo.
Le unità operative semplici sono stabilite dal Direttore generale sulla base di propri decreti e sono
definite in primo luogo sulla base della programmazione regionale. Il criterio generale utilizzato per
individuare altre unità operative semplici non espressamente previste dalla programmazione regionale è la necessità di evidenziare, all’interno di una unità operativa esistente, uno o più aggregati
di attività e risorse che, per motivi assistenziali e/o scientifico-professionali e/o organizzativi e/o
strutturali e/o normativo-programmatori, necessitano di un certo grado di autonomia all’interno dell’unità operativa di appartenenza.
Le unità operative semplici sono guidate da un Responsabile cui compete, in stretta relazione con
il Direttore della unità operativa di appartenenza, sia la gestione degli aspetti professionali specifici
(per esempio, la cura del malati, la prevenzione delle malattie, lo svolgimento di un procedimento
amministrativo, ecc.) e sia la gestione del personale e delle altre risorse materiali affidate per il raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi prefissati. Quest’ultima responsabilità gestionale
non comporta un distinto e autonomo budget e gli obiettivi e le risorse sono definiti tra il Responsabile dell’unità operativa semplice e il Direttore dell’unità operativa di appartenenza.
30. Il responsabile di unità operative semplice
L’incarico di Responsabile di unità operativa semplice è affidato dal Direttore generale secondo le
procedure previste dagli Accordi collettivi.
Le competenze dei Responsabili di unità operativa semplice sono dettagliate nei rispettivi profili di
ruolo, che descrivono le competenze scientifico-professionali, organizzative-gestionali e relazionali
connesse all’incarico dirigenziale, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti attesi. Tali competenze sono generali, comuni
cioè a tutti i Responsabili di unità operativa semplice e distintive per lo specifico incarico.
Le competenze generali del Responsabile di unità operativa semplice sono quelle di coadiuvare il
Direttore dell’unità operativa di appartenenza nello svolgimento delle proprie funzioni, con riferimento specifico all’unità operativa di cui ha la responsabilità.
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CAPO III
I DIPARTIMENTI
31. Tipologie di dipartimenti
L’organizzazione dipartimentale rappresenta il modello ordinario di gestione delle attività a cui fare
riferimento in ogni ambito del Servizio Sanitario Nazionale (SSN), con la finalità di assicurare una
buona gestione amministrativa e finanziaria e di dare concreta attuazione alle politiche della governance clinica e della governance integrata.
In generale, il Dipartimento è un’organizzazione integrata di unità operative omogenee, affini o
complementari, ciascuna con propri obiettivi specifici, ma che concorrono al perseguimento di comuni obiettivi assistenziali e tecnico-amministrativi. I dipartimenti possono essere classificati in
modi diversi, a seconda degli elementi che vengono via via considerati (vedi anche il documento “I
dipartimenti ospedalieri nel Servizio Sanitario Nazionale” pubblicato dal Ministero della Salute nel
2007):
Elementi considerati
Rapporto del dipartimento con le
strutture aziendali
e non aziendali
Tipologia delle attività svolte dal dipartimento
Rapporto del dipartimento con le
strutture aziendali
per l’erogazione
dei livelli di assistenza
Tipologie di dipartimenti
▪Dipartimenti aziendali
▪costituiti da unità operative / funzioni della stessa azienda sanitaria
▪Dipartimenti interaziendali
▪derivano dall’aggregazione di unità operative /
funzioni appartenenti ad aziende sanitarie diverse
▪Dipartimenti interistituzionali
▪derivano dall’aggregazione di unità operative /
funzioni appartenenti ad aziende sanitarie e ad
altre organizzazioni
▪Dipartimenti assistenziali
▪caratterizzati dallo svolgimento di attività assistenziali
▪Dipartimenti professionali e tecnico-amministrativi
▪caratterizzati dallo svolgimento di attività professionali, tecniche e amministrative
▪Dipartimenti
ospedalieri/distrettuali/di
prevenzione
▪costituiti esclusivamente da unità operative /
funzioni appartenenti all’ospedale/distretto/di
prevenzione
▪Dipartimenti transmurali
▪costituiti da unità operative / funzioni che appartengono a strutture diverse di erogazione dei livelli di assistenza
▪Dipartimenti strutturali
▪favorire la gestione comune delle risorse, aggregando unità operative strutturalmente omogenee sotto il profilo delle attività svolte e/o del
personale e/o delle tecnologie e/o degli spazi
utilizzati, ecc.
▪Dipartimenti funzionali
▪favorire il coordinamento di attività per perseguire obiettivi trasversali comuni, aggregando
unità operative / funzioni anche non strutturalmente omogenee tra di loro, appartenenti anche a dipartimenti strutturali diversi
Scopi del dipartimento
Responsabilità gerarchica
Caratteristiche dei dipartimenti
▪Dipartimenti verticali,
gerarchici
▪vi è una gestione gerarchica delle unità operative del dipartimento, con organizzazione e responsabilità definite
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▪ciascuna unità operativa può appartenere a un
solo dipartimento verticale
▪Dipartimenti orizzontali,
di coordinamento
▪vi è un coordinamento trasversale delle attività
e le unità operative mantengono la propria autonomia
▪sono costituiti da unità operative/funzioni che
possono appartenere a dipartimenti verticali diversi
Dal punto di vista del modello organizzativo, i dipartimenti dell’Azienda ULSS 18 possono quindi
essere sia strutturali che funzionali. I dipartimenti strutturali hanno la responsabilità gestionale diretta delle risorse loro assegnate e sono quindi di tipo verticale e gerarchico. I dipartimenti funzionali hanno invece come obiettivo principale quello di migliorare le pratiche assistenziali, la presa in
carico del paziente, l’integrazione multi professionale e multidisciplinare, le procedure tecnico-amministrative: sono quindi dipartimenti di tipo orizzontale e di coordinamento.
Per quanto riguarda la tipologia delle attività, i dipartimenti dell’Azienda ULSS 18 possono essere
sia di tipo assistenziale che di tipo professionale, tecnico e amministrativo. I dipartimenti assistenziali possono a loro volta essere riferiti alla stessa struttura aziendale per l’erogazione dei livelli di
assistenza, o transmurali se comprendono unità operative che appartengono a strutture di erogazione diverse.
Dal punto di vista del rapporto con le altre organizzazioni, i dipartimenti dell’Azienda ULSS 18 possono essere aziendali, interaziendali e interistituzionali. I dipartimenti aziendali operano per tutta
l'Azienda ULSS 18, garantendo la sicurezza, la qualità, l’efficacia e l’efficienza delle prestazioni e
utilizzando il personale e le altre risorse anche su più sedi o strutture. I dipartimenti interaziendali e
interistituzionali, che vengono invece costituiti per la realizzazione di specifici obiettivi a valenza
sovraziendale, possono coinvolgere rispettivamente altre aziende sanitarie e/o altre organizzazioni
e istituzioni della comunità.
32. Il dipartimento strutturale aziendale
Il Dipartimento strutturale aziendale è un aggregato gerarchico di unità operative complesse e unità operative semplici a valenza dipartimentale, il cui scopo è la gestione comune, efficace, efficiente e appropriata delle risorse per lo svolgimento delle rispettive attività istituzionali. I Dipartimenti
strutturali aziendali possono essere sia di tipo assistenziale che professionale, tecnico e amministrativo. Ogni unità operativa complessa e semplice a valenza dipartimentale può far parte di un
solo dipartimento strutturale aziendale.
I Dipartimenti strutturali aziendali sono stabiliti dall’Atto aziendale e sono definiti in primo luogo sulla base della programmazione regionale. Il criterio generale per individuare altri dipartimenti strutturali aziendali non espressamente previsti dalla programmazione regionale è la necessità di aggregare unità operative che, per motivi assistenziali e/o scientifico-professionali e/o organizzativi
e/o strutturali e/o normativo-programmatori, consentano integrazioni e sinergie sul piano dello svolgimento delle attività e dell’utilizzo delle risorse, anche in considerazione dell’evoluzione epidemiologica, assistenziale, organizzativa e normativa.
Date le caratteristiche distintive di gestione operativa delle risorse assegnate (personale, spazi, attrezzature, modelli organizzativi, materiali, servizi, ecc.), il funzionamento del Dipartimento strutturale aziendale è normato da un proprio Regolamento, proposto dal Direttore di dipartimento sulla
base di uno “Schema aziendale di Regolamento per i dipartimenti strutturali aziendali” e di eventuali indicazioni specifiche derivanti dalla programmazione nazionale e regionale; nella preparaziopagina 33 di 88
ne del Regolamento, il Direttore coinvolge tutte le componenti aziendali dipartimentali e i livelli gerarchici superiori. Lo “Schema aziendale di Regolamento per i dipartimenti strutturali aziendali” e i
conseguenti Regolamenti di dipartimento sono approvati con propri decreti dal Direttore generale.
Le risorse assegnate al Dipartimento strutturale aziendale (per esempio, personale, spazi, attrezzature sanitarie, dotazioni informatiche, ecc.) possono essere attribuite in modo specifico alle singole unità operative complesse e semplici dipartimentali, oppure essere gestite in maniera comune
a livello intra-dipartimentale, per favorire l’integrazione delle funzioni (assistenziali, professionali,
tecniche e amministrative) e una gestione efficiente delle risorse stesse.
Per quanto riguarda invece la gestione unitaria e/o condivisa di processi assistenziali e di risorse
tra dipartimenti diversi, possono essere definiti specifici accordi interdipartimentali per sviluppare
tutte le possibili sinergie operative.
33. Il Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Date le sue caratteristiche gerarchiche, il Dipartimento strutturale aziendale è guidato da un Direttore nominato dal Direttore generale fra i dirigenti con incarico di direzione delle unità operative
complesse aggregate nel dipartimento stesso; il Direttore di dipartimento strutturale aziendale rimane titolare della unità operativa complessa cui è preposto. Come previsto dalla DGRV
2271/2013, l’incarico di Direttore di dipartimento strutturale aziendale dura due anni, è sottoposto a
verifica ed è rinnovabile, con l’eccezione del Dipartimento di prevenzione, per il quale è prevista
una durata triennale e l’impossibilità di effettuare più di due mandati consecutivi nella stessa Azienda ULSS. Al Direttore del dipartimento strutturale aziendale spetta la relativa indennità di posizione
prevista dal vigente CCNL per la direzione di dipartimento strutturale aziendale.
L’incarico di Direttore di dipartimento strutturale aziendale comporta l'attribuzione sia di responsabilità professionali (in materia clinico-organizzativa o della prevenzione o nell’area professionale,
tecnica e amministrativa, nel rispetto delle competenze proprie delle discipline che caratterizzano il
Dipartimento stesso) e sia di responsabilità gestionali in ordine alla razionale e corretta programmazione e gestione della risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti. A tal fine, il
Direttore di dipartimento strutturale aziendale predispone annualmente il piano delle attività e dell'utilizzazione delle risorse disponibili, a seguito della negoziazione con la Direzione aziendale nell'ambito della programmazione aziendale (budget). La realizzazione delle attività dipartimentali e le
funzioni di monitoraggio e di verifica sono assicurate dal Direttore di dipartimento strutturale aziendale, con la partecipazione attiva degli altri dirigenti e degli operatori assegnati al dipartimento.
Le competenze dei Direttori di dipartimento strutturale aziendale sono dettagliate nei rispettivi profili di ruolo, che descrivono le competenze scientifico-professionali, organizzative-gestionali e relazionali connesse all’incarico dirigenziale, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti attesi. Tali competenze sono generali, comuni cioè a tutti i Direttori di dipartimento strutturale, e distintive per lo specifico incarico.
Le competenze generali di un Direttore di dipartimento strutturale aziendale sono riconducibili ai
seguenti fattori:
•
LEADERSHIP:
− mantenere i rapporti tra le unità operative del dipartimento e i livelli gerarchici superiori;
− identificare e promuovere attivamente i cambiamenti professionali, organizzativi e relazionali
necessari alla realizzazione della missione, della visione, dei valori di riferimento e delle strategie Dipartimento strutturale affidato;
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svolgere il proprio ruolo nel rispetto dell’integrità della Pubblica amministrazione e contribuire
a minimizzare nell’attività dipartimentale i rischi in materia di conflitto di interessi, incompatibilità, non trasparenza e corruzione;
− curare e garantire la correttezza delle attività di comunicazione esterna relativamente ai temi
propri del Dipartimento strutturale affidato, in applicazione dei regolamenti aziendali;
GESTIONE DELLE STRATEGIE:
− definire le strategie di sviluppo del Dipartimento strutturale affidato e collaborare nello sviluppo di quelle aziendali;
GESTIONE DEL PERSONALE:
− curare gli adempimenti previsti dal Sistema aziendale di gestione per la sicurezza dei lavoratori e supportare i direttori delle unità operative complesse e dei responsabili delle unità operative semplici dipartimentali nell’attuazione delle relative misure di prevenzione;
− svolgere una costante attività di informazione e coinvolgimento dei direttori delle unità operative complesse e dei responsabili delle unità operative semplici dipartimentali, anche attraverso il coinvolgimento del Comitato di dipartimento;
− contribuire all’analisi dei fabbisogni formativi del personale delle unità operative del Dipartimento affidato e alla realizzazione delle attività di formazione continua, anche attraverso il
coinvolgimento del Comitato di dipartimento;
− svolgere, nei confronti dei direttori delle unità operative complesse e dei responsabili delle
unità operative semplici dipartimentali, le attività di competenza relative alla gestione dell’orario di lavoro, delle attività libero-professionali, degli incarichi per prestazioni non comprese nei
compiti e doveri d’ufficio, del processo di affidamento, monitoraggio e valutazione degli incarichi e degli eventuali procedimenti disciplinari;
− svolgere, nei confronti di tutto il personale dipartimentale non assegnato a specifiche unità
operative, le attività di competenza relative alla sicurezza sul lavoro, all’informazione e al
coinvolgimento, alla formazione, alla gestione della privacy, delll’orario di lavoro, delle attività
libero-professionali, degli incarichi per prestazioni non comprese nei compiti e doveri d’ufficio,
del processo di affidamento, monitoraggio e valutazione degli incarichi e degli eventuali procedimenti disciplinari;
GESTIONE DI RISORSE E ALLEANZE:
− negoziare, con i livelli gerarchici superiori, il budget del Dipartimento strutturale nel suo complesso e delle unità operative che lo compongono (attività e risorse), d’intesa con i direttori
delle unità operative complesse e i responsabili delle unità operative semplici dipartimentali;
− perseguire gli obiettivi assegnati direttamente al Dipartimento strutturale e coordinare le unità
operative che lo compongono nel perseguimento dei rispettivi obiettivi;
− monitorare il raggiungimento degli obiettivi, i risultati delle attività e la qualità delle prestazioni
erogate e delle attività svolte, in funzione delle risorse disponibili, promuovendo lo sviluppo di
eventuali azioni correttive da parte delle singole unità operative del dipartimento;
− valutare il raggiungimento degli obiettivi di budget da parte delle singole unità operative del
dipartimento;
− svolgere, per gli aspetti di competenza, le attività relative ai programmi regionali di autorizzazione alla realizzazione, autorizzazione all’esercizio e di accreditamento istituzionale delle attività dipartimentali, vigilando affinché le attività del Dipartimento strutturale affidato vengano
svolte nel rispetto dei requisiti regionali e delle eventuali prescrizioni;
− svolgere, per gli aspetti di competenza, le attività previste dalle procedure aziendali per la gestione delle attrezzature sanitarie e non sanitarie;
− svolgere, per gli aspetti di competenza, le attività previste dal Sistema aziendale per la protezione dei dati e la privacy e contribuire a minimizzare il rischio in tali ambiti;
− supportare la Direzione aziendale nella informatizzazione dei processi e della documentazione dipartimentale (sanitaria e tecnico-amministrativa) del Dipartimento strutturale affidato;
− favorire lo sviluppo delle eventuali e opportune interfacce collaborative e funzionali tra il Dipartimento strutturale affidato, le altre strutture aziendali e le altre componenti del Servizio
Socio-Sanitario Regionale, le altre componenti della comunità, i fornitori di servizi che collaborano direttamente con le strutture nello svolgimento delle attività istituzionali e le organizzazioni scientifiche e professionali e di riferimento del strutturale affidato;
GESTIONE DI ATTIVITÀ, PRESTAZIONI E PROCESSI:
−
•
•
•
•
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−
−
−
−
−
−
−
garantire l’applicazione degli specifici aspetti normativi relativi alla gestione del Dipartimento
strutturale affidato, nel rispetto della programmazione nazionale e regionale;
svolgere, per gli aspetti di competenza, le attività previste dal Sistema aziendale per la sicurezza dei pazienti e contribuire a minimizzare i rischi clinici connessi alle attività dipartimentali;
svolgere, per gli aspetti di competenza, le attività previste dal Sistema aziendale di controllo
interno e contribuire a minimizzare i rischi amministrativo-contabili connessi alle attività dipartimentali;
favorire lo sviluppo delle attività dipartimentali secondo un approccio di processo, multiprofessionale e multidimensionale;
favorire e supportare l’adattamento locale e l’applicazione di documenti di indirizzo assistenziale e organizzativo basati su prove di efficacia (efficacia teorica = efficacy);
favorire e supportare lo svolgimento di attività di valutazione della performance ottenuti dalle
prestazioni e dai processi realizzati (efficacia nella pratica = effectiveness);
favorire e supportare le attività di miglioramento continuo delle attività dipartimentali.
Nello svolgimento delle loro funzioni, i Direttori dei dipartimenti strutturali aziendali possono avvalersi della collaborazione di referenti dipartimentali per le professioni sanitarie, che dipendono gerarchicamente dai Servizi ospedaliero e territoriale per le professioni sanitarie.
I Direttori dei dipartimenti strutturali aziendali inseriti in una struttura aziendale per l’erogazione dei
livelli di assistenza riferiscono al Direttore della rispettiva struttura di appartenenza (per esempio, il
Direttore di un dipartimento ospedaliero riferisce al Direttore della funzione ospedaliera); il Direttore
del Dipartimento di prevenzione e il Direttore della funzione ospedaliera riferiscono al Direttore sanitario; il Direttore del Dipartimento di salute mentale e il Direttore del Distretto socio-sanitario riferiscono al Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale; i Direttori dei Dipartimenti strutturali
aziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa riferiscono al Direttore amministrativo. I
soggetti cui riferiscono i Direttori di dipartimento:
•
danno indicazioni al Direttore di dipartimento affinché la gestione sia coerente con la struttura
di appartenenza e con le strategie aziendali complessive;
•
svolgono, per quanto di competenza, gli adempimenti connessi alla gestione dei rischi nel dipartimento in materia di sicurezza sul lavoro, sicurezza clinica, tutela dei dati e privacy, sicurezza amministrativa-contabile, trasparenza e integrità della pubblica amministrazione;
•
svolgono nei confronti del Direttore di dipartimento le seguenti attività: programmazione delle
presenze/assenze, verifica dell’incompatibilità tra l’attività istituzionale e l’eventuale svolgimento di attività in libera professione, espressione del parere relativo all’eventuale svolgimento di
incarichi per prestazioni non comprese nei compiti e doveri d’ufficio; valutazione degli incarichi
e degli obiettivi; avvio di eventuali procedimenti disciplinari;
•
esercitano, in maniera straordinaria e temporanea, il potere sostitutivo nell’esercizio delle funzioni proprie del Direttore di dipartimento in caso di inerzia o di assenza contemporanea dello
stesso e del suo sostituto, fatto salvo il rispetto delle specifiche competenze scientifico-professionali
34. Il dipartimento funzionale aziendale
Il dipartimento funzionale aziendale è un aggregato di attività svolte da strutture diverse tra di loro,
il cui scopo è il raggiungimento coordinato di un obiettivo trasversale e comune a tutte le strutture
coinvolte (assistenziali o tecnico-amministrative). Poiché per “struttura” si intende qualsiasi articolazione aziendale alla quale è affidata una specifica responsabilità di gestione di risorse (umane,
tecniche o finanziarie), il Dipartimento funzionale di coordinamento non è una struttura in senso
stretto, ma piuttosto deve essere considerato una “forma organizzativa di coordinamento” in grado
di sostenere processi aziendali complessi, flessibile e adattativa rispetto alla dinamicità evolutiva
delle realtà assistenziali, professionali, tecniche e ammnistrative.
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I Dipartimenti funzionali aziendali sono stabiliti dall’Atto aziendale e sono definiti in primo luogo sulla base della programmazione regionale. Il criterio generale per individuare altri dipartimenti funzionali aziendali non espressamente previsti dalla programmazione regionale è la necessità di coordinare attività svolte da unità operative semplici e complesse aziendali per raggiungere obiettivi di
miglioramento dell’assistenza e di razionalizzazione nell’uso delle risorse..
Il funzionamento del Dipartimento funzionale aziendale è normato da un Regolamento, proposto
dal Coordinatore di dipartimento sulla base di uno “Schema aziendale di Regolamento per i dipartimenti funzionali aziendali”, sentite e coinvolte tutte le componenti aziendali coinvolte nell’azione dipartimentale. Il Regolamento è approvato con proprio decreto dal Direttore generale.
35. Il Coordinatore del dipartimento funzionale aziendale
Date le caratteristiche di coordinamento, il Dipartimento funzionale aziendale è guidato da un
Coordinatore, nominato dal Direttore generale fra i dirigenti con incarico di direzione delle unità
operative complesse aggregate nel dipartimento stesso; il Coordinatore di dipartimento funzionale
rimane titolare della unità operativa complessa cui è preposto. L’incarico di Coordinatore di dipartimento funzionale aziendale è sottoposto a verifica ed è rinnovabile.
L’incarico di Coordinatore di Dipartimento funzionale comporta esclusivamente l'attribuzione di responsabilità di coordinamento delle attività svolte dalle singole unità operative dipartimentali, che
perseguono comuni finalità e sono quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità tecnico-funzionale e gestionale. Tutte le responsabilità connesse alla sicurezza e alla gestione delle risorse (personale, spazi, attrezzature, dispositivi medici, dotazioni informatiche, ecc.) restano quindi in capo al singoli direttori/responsabili delle unità operative che compongono il dipartimento funzionale. Per questo, al Coordinatore del Dipartimento funzionale aziendale non spetta l’indennità di posizione per la direzione di dipartimento strutturale aziendale. Tale
incarico di Coordinatore può essere invece valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di coordinamento annualmente
definiti dalla Direzione aziendale.
Le competenze dei Coordinatori di dipartimento funzionale sono dettagliate nei rispettivi profili di
ruolo, che descrivono le competenze scientifico-professionali, organizzative-gestionali e relazionali
connesse all’incarico dirigenziale, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti attesi. Tali competenze sono generali, comuni
cioè a tutti i Coordinatori di dipartimento funzionale, e distintive per lo specifico incarico.
Accanto alle competenze generali proprie del coordinatore di processo aziendale, descritte all’art.
38 del presente Atto aziendale, il Coordinatore del dipartimento funzionale svolge le seguenti funzioni distintive:
•
applica le direttive nazionali e regionali nelle specifiche materie coordinate dal dipartimento
funzionale;
•
garantisce la continuità assistenziale e l’appropriatezza delle prestazioni, dei processi e delle
attività erogati da tutte le componenti del dipartimento;
•
coordina la rete complessiva delle attività dipartimentali;
•
preside il Comitato di dipartimento.
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Coordinatore del dipartimento funzionale riferisce alla Direzione aziendale, coordinandosi di volta in volta con i Direttori delle strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza (Prevenzione, Distretto, Ospedale, Salute mentale) e con i responsabili delle unità operative professionali, tecniche, amministrative e di staff.
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36. I dipartimenti funzionali interaziendali e interistituzionali
Per perseguire obiettivi di miglioramento dell’efficacia assistenziale e dell’efficienza operativa, l’Azienda ULSS 18 può attivare Dipartimenti funzionali interaziendali, coinvolgendo altre strutture sanitarie pubbliche provinciali e regionali, e Dipartimenti funzionali interistituzionali, coinvolgendo anche strutture sanitarie private accreditate o altre organizzazioni non sanitarie che possono comunque contribuire al raggiungimento della mission aziendale (per esempio, i dipartimenti funzionali
per le dipendenze e di riabilitazione).
I dipartimenti funzionali interaziendali e interistituzionali possono essere attivati sulla base di puntuali indicazioni regionali e vengono resi operativi a seguito di formali accordi tra le organizzazioni
coinvolte. Tali accordi devono prevedere l’adozione di specifici Regolamenti che esplicitano gli
obiettivi generali di tali dipartimenti, le procedure di nomina e il profilo di ruolo del Coordinatore di
dipartimento, le modalità di coordinamento, l’eventuale svolgimento di attività in comune, l’eventuale gestione di risorse in comune e, ove applicabili, le modalità di applicazione operativa dei sistemi
di gestione dei rischi di cui all’art. 64 del presente Atto aziendale.
I dipartimenti funzionali interaziendali e interistituzionali rappresentano uno strumento cui affidare il
compito di perseguire le finalità e gli obiettivi di collaborazione e integrazione concordati tra le organizzazioni aderenti, sia sul piano assistenziale che su quello tecnico-amministrativo.
L’incarico di Coordinatore di Dipartimento funzionale interaziendale e interistituzionale comporta
esclusivamente l'attribuzione di responsabilità di coordinamento delle attività svolte dalle strutture
dipartimentali. Tutte le responsabilità connesse alla gestione delle risorse (personale, spazi, attrezzature, dotazioni informatiche, ecc.) restano in capo al singoli direttori/responsabili delle strutture
che compongono il dipartimento funzionale. Per questo, al Coordinatore dei Dipartimenti funzionali
interaziendali e interistituzionali non spetta l’indennità di posizione per la direzione di dipartimento
strutturale aziendale. Tale incarico di Coordinatore può essere invece valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di
coordinamento annualmente definiti dalla Direzione aziendale.
CAPO IV
I PROCESSI AZIENDALI
37. I processi aziendali
In generale, un processo è un insieme di attività correlate e interagenti, necessarie a trasformare
degli elementi di partenza (input) in risultati finali (output). Nelle organizzazioni complesse, esistono processi che comprendono numerose attività, svolte in modo trasversale da strutture diverse tra
di loro: i processi aziendali sono quindi modalità integrate di coordinamento di attività assistenziali
e/o professionali, tecniche e amministrative che, pur svolte da strutture aziendali diverse e anche
da strutture non aziendali, sono finalizzate a ottenere un obiettivo finale comune.
I processi aziendali possono essere sostenuti da modalità organizzative diverse tra loro. Esempi di
processi aziendali sono:
•
le attività svolte dai sistemi per la gestione dei rischi (salute e sicurezza dei lavoratori; sicurezza dei pazienti; protezione dei dati e privacy; correttezza amministrativa e contabile; trasparenza e integrità della pubblica amministrazione);
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•
•
•
•
•
le attività svolte dai dipartimenti funzionali e dalle aree funzionali (per esempio, materno-infantile ed età evolutiva, anziani, tossicodipendenze e alcolismo, salute mentale, handicap, dipendenze, sicurezza alimentare, riabilitazione, ecc.);
le attività svolte dalle reti assistenziali per specifiche patologie (per esempio, i percorsi assistenziali per ictus, infarto miocardico, diabete, malattie rare, frattura di femore, ecc.);
le attività svolte da programmi e progetti assistenziali complessi (per esempio, gli screening oncologici, la promozione della salute, la prevenzione delle malattie cronico-degenerative, ecc.);
le attività svolte da programmi e progetti tecnico-amministrativi complessi (per esempio, la certificazione del bilancio, la gestione in outsourcing di beni e servizi, ecc.);
le attività svolte da programmi e progetti integrati (per esempio, la gestione della specialistica
ambulatoriale, la gestione dell’assistenza farmaceutica, la gestione dei dispositivi medici, la gestione delle attrezzature sanitarie, l’implementazione del fascicolo socio-sanitario regionale,
ecc.).
I processi aziendali sono guidati da un coordinatore di processo (il cosiddetto “owner” descritto nella letteratura gestionale). Il coordinatore di processo aziendale non ha di per sé competenza gerarchica sulle strutture/funzioni/organizzazioni che a vario titolo sono coinvolti nel processo aziendale,
ma rappresenta un elemento funzionale di integrazione, coordinamento e supporto alla Direzione
aziendale nelle fasi di pianificazione, realizzazione, controllo, valutazione e riesame del processo
stesso.
38. Il coordinatore di processo aziendale
In presenza di processi aziendali rilevanti (per esempio, per la complessità delle attività svolte, per
la numerosità delle unità operative coinvolte, per l’entità delle risorse in gioco, per la necessità di
implementare nuovi processi, ecc.), la Direzione aziendale può attribuire incarichi di coordinatore
di processo aziendale. Le competenze dei coordinatori di processo aziendale sono dettagliate nei
rispettivi profili di ruolo, che descrivono le competenze professionali, organizzative e relazionali
connesse all’incarico, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti attesi. Tali competenze sono generali, comuni cioè a tutti i
coordinatori di processo aziendale, e distintive per lo specifico processo.
Le competenze generali connesse all’incarico di coordinatore di processo aziendale sono le seguenti:
•
promuovere una visione unitaria e trasversale del processo aziendale considerato, mantenendone costantemente aggiornata la “mappa” (strutture e professionisti coinvolti, attività e procedure, analisi della performance e dei rischi);
•
coordinare le attività delle singole strutture aziendali e degli eventuali soggetti esterni che concorrono a realizzare il processo aziendale, promuovendo lo sviluppo delle interfacce necessarie a garantirne la continuità;
•
riferire alla Direzione aziendale i risultati complessivi del processo aziendale, collaborando con
essa nello sviluppo di piani di miglioramento della performance e di contenimento dei rischi, integrati con il processo di budget/performance e con la gestione di contratti/convenzioni;
•
collaborare all’analisi dei fabbisogni formativi e alla progettazione degli eventi formativi relativi
al processo aziendale;
•
curare la redazione e l’aggiornamento del sito internet/intranet relativamente al processo aziendale considerato.
Coerentemente con la natura funzionale dei processi aziendali, per lo svolgimento delle sue funzioni il coordinatore di processo non utilizzerà gli strumenti gerarchici propri della gestione di strutture (per esempio, comitati permanenti, ordini di servizio, budget specifici, valutazione del personale, ordini di servizio, ecc.), ma utilizzerà modalità di gestione più snelle quali, per esempio, riunioni
di coordinamento, contatti individuali e/o confronto con i dirigenti e il personale coinvolti, adozione
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condivisa di procedure e altri documenti, analisi dei dati provenienti dal processo, attività formative,
integrazione con i normali canali di gestione del personale, delle risorse e delle alleanze, ecc..
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Coordinatore di processo aziendale riferisce alla Direzione
aziendale, coordinandosi di volta in volta con i Direttori delle strutture aziendali di erogazione dei livelli di assistenza (Prevenzione, Distretto, Ospedale, Salute mentale) e con i responsabili delle unità operative professionali, tecniche, amministrative e di staff.
L’incarico di Coordinatore di processo aziendale può essere valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di coordinamento annualmente definiti dalla Direzione aziendale, fermo restando le responsabilità, i poteri e le
competenze proprie dei dirigenti coinvolti nel processo stesso.
CAPO V
IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
39. Il Dipartimento di prevenzione
Il Dipartimento di prevenzione è la struttura tecnico-funzionale dell'Azienda ULSS 18 preposta alla
promozione e alla tutela della salute della salute collettiva, che persegue obiettivi di promozione
della salute, di prevenzione delle malattie e disabilità e di miglioramento della qualità della vita attraverso l‘erogazione del livello di assistenza “Assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di
lavoro”.
Le funzioni garantite dal Dipartimento di prevenzione sono le seguenti:
•
profilassi delle malattie infettive e parassitarie;
•
tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche con riferimento agli effetti
sanitari degli inquinanti ambientali;
•
tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi agli ambienti di lavoro;
•
sanità pubblica veterinaria, che comprende sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali e profilassi delle malattie infettive e parassitarie, farmacovigilanza veterinaria, igiene delle
produzioni zootecniche, tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale;
•
tutela igienico-sanitaria degli alimenti;
•
sorveglianza e prevenzione nutrizionale;
•
valutazione e certificazione medico legale degli stati di disabilità e per finalità pubbliche.
Il Dipartimento di prevenzione contribuisce ad assicurare, insieme con le altre strutture aziendali di
erogazione, con i professionisti e le strutture convenzionate e con le altre componenti della comunità, anche le attività di promozione della salute e di prevenzione delle malattie cronico-degenerative. L’azione del Dipartimento di prevenzione si focalizza sui dati epidemiologici e sui determinanti
di salute (sociali, economici, comportamentali e ambientali), che dipendono da fattori in larga misura esterni al sistema sanitario e possono causare diseguaglianze sistematiche nello stato di salute
individuale e collettivo. Per tali attività, il Dipartimento di prevenzione assume un ruolo guida nell’Azienda e nella comunità per la promozione della salute: valorizzare le responsabilità sociali per la
salute; valutare l’equità nei livelli di salute e nella erogazione dei servizi; sviluppare reti e alleanze
con i comuni, le scuole, le imprese, il sindacato, le organizzazioni sociali e del volontariato; sostenere lo sviluppo di ambienti sociali (setting) per favorire la sicurezza, la salute e il benessere.
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L’azione del Dipartimento di prevenzione è basata sui principi internazionali della Health Promotion
(promozione della salute) e dell’Evidence Based Health Care (assistenza sanitaria basata su prove
di efficacia). Può essere impostata secondo i criteri dell’intervento diretto, oppure dello sviluppo e
del coordinamento di iniziative intersettoriali, coinvolgendo le altre strutture aziendali, le altre strutture del SSSR e le altre componenti istituzionali e sociali della comunità che, a diverso titolo, possono essere coinvolte nella tutela della salute pubblica.
Il Dipartimento di prevenzione, oltre alla tutela della salute nel territorio aziendale, svolge anche
funzioni specifiche nell’attuazione degli indirizzi comunitari, nazionali e regionali in materia di salute
della popolazione, di sicurezza degli alimenti, di benessere animale e gestione delle emergenze,
perseguendo un modello organizzativo di rete, che prevede l’individuazione di alcune funzioni e attività da svolgersi su una dimensione sovra-aziendale, con livelli di integrazione intradipartimentale, interdipartimentale e interistituzionale.
Le funzioni del Dipartimento di prevenzione implementabili su base interaziendale possono essere
le seguenti:
•
osservazione epidemiologica;
•
attività di educazione e di promozione della salute;
•
definizione del rapporto ambiente-salute e promozione della salute associabile a fattori ambientali;
•
attuazione coordinata di progetti nazionali di prevenzione delle malattie e promozione della salute;
•
attività gestionali e operative in caso di emergenze epidemiche, ambientali o relative alla sicurezza dei lavoratori;
•
raccordo con le reti regionali di controllo delle emergenze territoriali;
•
prevenzione dei traumi da incidenti stradali e domestici;
•
pianificazione provinciale delle attività di controllo e promozione negli ambienti di lavoro tra
pubbliche amministrazioni;
•
screening cardiovascolare e oncologico;
•
prevenzione delle malattie trasmesse da vettori;
•
sanità pubblica veterinaria;
•
sicurezza alimentare.
Per perseguire obiettivi di miglioramento dell’efficacia assistenziale e dell’efficienza operativa del
Dipartimento di prevenzione, possono essere attivate specifiche forme di collaborazione sia con altre strutture aziendali (per esempio, il Distretto socio-sanitario) e sia con altre aziende sanitarie, secondo le indicazioni regionali e sulla base di specifici accordi interaziendali.
40. Il Direttore del Dipartimento di prevenzione
Alla struttura tecnico-funzionale Dipartimento di prevenzione è preposto un Direttore, nominato dal
Direttore generale con provvedimento motivato e su proposta del Direttore sanitario, scelto tra i dirigenti con incarico di direzione di unità operativa complessa del Dipartimento stesso. Il direttore
del Dipartimento di prevenzione rimane titolare della unità operativa complessa cui e' preposto.
Il Direttore del Dipartimento di prevenzione ha un incarico di durata triennale sottoposto a verifica e
non può effettuare più di due mandati consecutivi nella stessa Azienda ULSS. Il Direttore del Dipartimento di prevenzione individua il proprio vicario tra i dirigenti con incarico di direzione di unità
operativa complessa del Dipartimento stesso. Il Dipartimento di prevenzione è un dipartimento di
tipo strutturale gerarchico e quindi al Direttore della struttura Dipartimento di prevenzione spetta
l’indennità di posizione prevista dal vigente CCNL per la direzione di dipartimento strutturale aziendale.
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Il Direttore del Dipartimento di prevenzione è il responsabile unico della gestione operativa dell’intera struttura e risponde alla Direzione aziendale, nella figura del Direttore sanitario, delle attività
svolte dalle unità operative che lo compongono, dell’assetto organizzativo complessivo, del perseguimento degli obiettivi e della gestione del budget affidato.
Le competenze del Direttore del Dipartimento di prevenzione sono dettagliate in uno specifico profilo di ruolo, coerentemente con quanto previsto dall’art 68 del presente Atto aziendale. Tali competenze sono sia generali, comuni cioè a tutti i Direttori di dipartimento strutturale e già descritte all’art. 33 del presente Atto aziendale, e sia distintive per lo specifico incarico. Le competenze distintive del Direttore del Dipartimento di prevenzione sono le seguenti:
•
negoziare, secondo le intese intercorse con i responsabili delle unità operative, il budget di Dipartimento con la Direzione aziendale e ripartire le risorse umane, strumentali e finanziarie sulla base degli obiettivi e dei piani di attività concordati;
•
verificare il perseguimento degli obiettivi, i risultati di attività e la qualità delle prestazioni erogate, nonché i relativi carichi di lavoro del personale, interagendo con i direttori delle unità operative del Dipartimento;
•
mantenere i rapporti con la Direzione aziendale, curare le attività di comunicazione esterna e
promuovere la formazione di tutto il personale;
•
promuovere e coordinare l’attività programmatoria generale e di promozione ed educazione
alla salute in ambito aziendale;
•
garantire il coordinamento dei programmi complessi di sanità pubblica, non riconducibili all’operatività delle singole unità operative;
•
promuovere protocolli di integrazione operativa intra-dipartimentale, intra-aziendale e inter-istituzionale per il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia;
•
in accordo con i responsabili delle unità operative, dettare indicazioni e disposizioni in relazione
alla organizzazione interna e alle procedure per il rilascio degli atti a rilevanza esterna;
•
esercitare le funzioni valutative, previste dalla normativa vigente, nei confronti dei responsabili
delle unità operative;
•
assumere funzioni di coordinamento in ordine a situazioni di emergenza che investono più unità operative del Dipartimento di prevenzione.
41. L’articolazione del Dipartimento di prevenzione
Date le caratteristiche distintive di gestione operativa delle risorse assegnate (personale, spazi, attrezzature, modelli organizzativi, materiali, servizi, ecc.), il funzionamento del Dipartimento di Prevenzione è normato da un proprio Regolamento, proposto dal Direttore di dipartimento sulla base
di uno “Schema aziendale di Regolamento per i dipartimenti strutturali aziendali” e di eventuali indicazioni specifiche derivanti dalla programmazione nazionale e regionale; nella preparazione del
Regolamento, il Direttore coinvolge tutte le componenti aziendali dipartimentali e i livelli gerarchici
superiori. Il Regolamento del Dipartimento di prevenzione è approvato con proprio decreto dal Direttore generale.
Il Direttore del Dipartimento di prevenzione è affiancato dal Comitato di dipartimento, organo collegiale composto dai responsabili delle unità operative complesse e semplici a valenza dipartimentale, al fine dell’adozione di criteri uniformi di comportamenti e procedure, particolarmente per quanto
riguarda gli atti a rilevanza esterna. Il Direttore del Dipartimento di prevenzione ha facoltà di integrare la composizione del Comitato di dipartimento occasionalmente o stabilmente con figure professionali preposte a funzioni di responsabilità, in ordine a specifiche soluzioni organizzative e di
integrazione tra i servizi.
All’interno del Dipartimento di prevenzione è costituito l’Osservatorio epidemiologico e di epidemiologia valutativa, posto in staff al Direttore del dipartimento stesso, con il compito di monitorare lo
stato di salute della popolazione di riferimento, fornire informazioni utili al miglioramento della quapagina 42 di 88
lità dei servizi erogati da tutte le strutture aziendali, garantire i flussi delle informazioni epidemiologiche e sviluppare collaborazioni con altre strutture epidemiologiche.
Coerentemente con quanto previsto dalla DGRV 2271/2013, all’interno del Dipartimento di prevenzione, viene istituita anche l’Area funzionale della sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentare, a cui afferiscono i Servizi veterinari della sanità animale (SA), dell’igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione, conservazione e trasporto degli alimenti di origine animale e
loro derivati (SIAOA), dell’igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche (SIAPZ) e il Servizio di igiene degli alimenti e nutrizione (SIAN). La componente specifica del SIAN relativa alla nutrizione concorre anche alle funzioni generali del Dipartimento di prevenzione relative alla sorveglianza e prevenzione nutrizionale e alla promozione della salute .
A tale Area, assimilabile a un dipartimento funzionale di cui agli art. 34 e 35 del presente Atto
aziendale, viene preposto un Coordinatore nominato dal Direttore generale su proposta del Direttore del dipartimento di prevenzione, scelto tra i responsabili di unità operativa complessa afferenti
all'Area stessa. L’incarico di Coordinatore dell’Area funzionale della sanità pubblica veterinaria e
sicurezza alimentare è sottoposto a verifica ed è rinnovabile.
L’articolazione della struttura tecnico-funzionale Dipartimento di prevenzione è descritto nella figura 4.
Figura 4. Articolazione del Dipartimento di prevenzione
Struttura tecnico-funzionale:
DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
Direttore del Dipartimento di Prevenzione
DIREZIONE
AZIENDALE
UOS Osservatorio epidemiologico
e di epidemiologia valutativa
UOC Servizio di igiene e sanità pubblica
Direttore generale
Direttore sanitario
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
Funzioni di DIREZIONE
Area funzionale della sanità pubblica
veterinaria e sicurezza alimentare
Direttore amministrativo
UOC SPISAL
UOSD Servizio di igiene degli alimenti e
della nutrizione
UOC Servizio di sanità animale
UOS profilassi e polizia veterinaria
UOSD Servizio di igiene della produzione,
trasformazione, commercializzazione,
conservazione e trasporto degli alimenti
di origine animale e loro derivati
UOSD Servizio di igiene degli allevamenti
e delle produzioni zootecniche
Funzioni di GESTIONE OPERATIVA
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CAPO VI
IL DISTRETTO SOCIO-SANITARIO
42. Il Distretto socio-sanitario
Il Distretto socio-sanitario è la struttura tecnico-funzionale attraverso cui l’Azienda ULSS 18 realizza l’integrazione tra i diversi servizi sanitari, socio-sanitari e socio-assistenziali presenti nel territorio di competenza, per assicurare una risposta coordinata e continua ai bisogni socio-sanitari della
popolazione con particolare riferimento alle aree ad elevata integrazione quali: anziani, disabili, salute mentale, dipendenze, area materno-infantile.
È struttura dell’Azienda dotata di autonomia economico-finanziaria e gestionale, con attribuzione di
specifico budget. Il Distretto socio-sanitario costituisce elemento portante dell’Azienda per i servizi
socio-sanitari e assume un ruolo di riferimento diretto con gli Enti Locali e la società civile per
quanto attiene il proprio territorio.
Il Distretto socio-sanitario dell’Azienda ULSS 18 è unico ed ha le seguenti caratteristiche funzionali:
•
è il centro di riferimento per l’accesso a tutti i servizi dell’Azienda ULSS 18 e polo unificante di
tutti i servizi sanitari, socio-sanitari e socio-assistenziali territoriali: è la sede di gestione e coordinamento operativo ed organizzativo dei servizi territoriali;
•
assicura l’erogazione dell’assistenza territoriale (primary care) favorendo l’integrazione tra i
servizi sanitari, socio-sanitari e socio-assistenziali, al fine di garantire una risposta coordinata e
continuativa ai bisogni socio-sanitari della comunità;
•
è l’articolazione organizzativo-funzionale dell’Azienda ULSS 18 che consente di governare i
processi assistenziali alla persona, assicurando anche una integrazione fra istituzioni e gestendo in modo unitario diverse fonti di risorse derivanti dal Servizio Sanitario Nazionale (SSN) e
dal SSSR, dai Comuni, dalla solidarietà sociale.
Il mandato fondamentale del Distretto socio-sanitario consiste nel rispondere in modo unitario e
globale ai bisogni di salute della comunità, attraverso la definizione e la realizzazione di percorsi
integrati di promozione della salute, di prevenzione, assistenza e riabilitazione che tengono conto
della:
•
centralità del paziente,
•
sicurezza,
•
efficacia,
•
tempestività,
•
efficienza,
•
equità.
Il Distretto socio-sanitario assicura l’assolvimento di tale mandato, nell’ambito delle indicazioni della Direzione aziendale e delle risorse assegnate, attraverso una strutturazione articolata e complessa, funzionale all’attuazione dei seguenti compiti:
•
analizzare e misurare i bisogni, stratificando la popolazione assistita sulla base delle criticità effettive (case-mix), decodificando i bisogni e trasformandoli in domande, definendo i livelli di
complessità assistenziale e modelli organizzativi più efficaci/efficienti, nonché identificando i
luoghi di cura più appropriati;
•
consolidare l’integrazione socio-sanitaria a garanzia della tutela della salute e del benessere
della persona nella sua globalità, assicurando una presa in carico organizzata e coordinata;
•
programmare le attività territoriali sanitarie e sociosanitarie da inserire nel Programma delle Attività Territoriali (PAT) e promuovere l’integrazione con la programmazione territoriale dei Piani
di Zona;
pagina 44 di 88
•
•
•
•
•
•
•
•
•
gestire in modo diretto i servizi e gli interventi che rientrano nel “livello di assistenza distrettuale”, avvalendosi di operatori e di unità operative proprie, oppure attraverso rapporti convenzionali con operatori o organizzazioni esterne;
governare i consumi di prestazioni “indirette” (farmaceutiche, specialistiche ambulatoriali e
ospedaliere),
garantire l’assistenza h 24, 7 giorni su 7, prevedendo uno specifico modello di integrazione
operativa tra le componenti della Medicina Convenzionata e i servizi distrettuali, ivi compreso
un modello di assistenza domiciliare h 24; il coordinamento e l’integrazioni delle proprie attività
con quelle delle altre strutture aziendali e dei dipartimenti;
implementare in modo diffuso le Medicine di Gruppo Integrate, quali team multiprofessionali finalizzati a gestire efficacemente i bisogni della comunità di riferimento, perseguendo criteri di
qualità relativi a: globalità, accessibilità e continuità, equità e attenzione alla persona, sostenibilità economica;
definire e implementare i percorsi assistenziali per le principali patologie croniche e per l’assistenza alle persone fragili, affrontando la comorbosità in maniera integrata a livello distrettuale
e ospedaliero, prevedendo un sistema di misurazione degli esiti;
attivare idonei strumenti organizzativo-gestionali per garantire il passaggio del paziente da un
luogo di cura a un altro o da un livello assistenziale a un altro, per assicurare la presa in carico
dei pazienti complessi nell’arco delle 24h, per provvedere al monitoraggio in tempo reale dei
percorsi assistenziale e connettere i professionisti (Centrale Operativa Territoriale);
sviluppare l’integrazione funzionale e gestionale delle strutture di ricovero intermedie, delle
strutture residenziali e semiresidenziali con i servizi distrettuali, estendendo l’attività sanitaria
specialistica a supporto del Medico Convenzionato, rimodulando le unità di offerta per adeguarle alle esigenze assistenziali, sviluppando l’integrazione informativa attraverso l’implementazione di cartelle cliniche integrate con l’Azienda ULSS;
consolidare il rapporto con gli Enti Locali per la definizione di politiche di welfare attraverso il
Piano di Zona;
utilizzare il budget come strumento gestionale sistematico, che presuppone un processo di negoziazione degli obiettivi e delle risorse disponibili su più livelli di responsabilità, finalizzati al
miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia del sistema assistenziale.
Per poter assolvere compiutamente a questi obiettivi, il Distretto socio-sanitario deve potenziare
adeguatamente le competenze di governo (sviluppo e applicazione) dei percorsi assistenziali per
patologie a più elevata prevalenza, secondo i principi e gli strumenti della governance clinica:
•
coinvolgimento degli assistiti;
•
linee guida cliniche e i percorsi assistenziali;
•
collaborazione multidisciplinare e multiprofessionale;
•
assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale basata su prove di efficacia;
•
gestione del rischio clinico;
•
esiti e la loro misurazione;
•
audit clinico, ivi compresi gli aspetti organizzativi ed assistenziali;
•
ricerca e sviluppo;
•
formazione continua;
•
valutazione del personale.
La realizzazione delle attività di governance clinica presuppone un approccio di sistema e, dunque,
lo sviluppo di una forte competenza organizzativa che per il Distretto socio-sanitario si declina:
•
nello sviluppo dei servizi distrettuali, implementando connessioni funzionali con le altre strutture aziendali per l’erogazione dei livelli di assistenza (Ospedale, Dipartimento di Prevenzione,
Dipartimento di salute mentale), nonché con le strutture del privato accreditato e con la rete degli attori locali;
•
nella responsabilità di mettere a disposizione tutte le risorse affinché il medico/pediatra di famiglia possa esercitare il proprio ruolo di referente principale per l’assistito, garantendo una risposta appropriata;
•
nella capacità di organizzare e presidiare il coinvolgimento funzionale di tutte le componenti
della Medicina Convenzionata nel percorso assistenziale e di coordinare i servizi e i professiopagina 45 di 88
•
nisti afferenti agli altri ambiti (ospedale, strutture residenziali e semiresidenziali, servizi sociali,
ecc.) al fine di garantire una presa in carico coordinata e continuativa;
nella capacità di favorire, conformemente alla programmazione aziendale, il coinvolgimento responsabile delle Amministrazioni locali nello sviluppo dell’assistenza territoriale, valorizzando le
risorse della comunità locale.
Le funzioni che afferiscono a livello distrettuale possono essere classificate in:
a) sanitarie;
b) amministrative;
c) integrate socio-sanitarie.
a) Funzioni sanitarie. Nel rispetto dei Livelli di Assistenza e dei principi di appropriatezza, qualità,
efficacia ed efficienza delle prestazioni, le aree di offerta sanitaria distrettuale si articolano in:
•
assistenza medica primaria (medicina/pediatria di famiglia, continuità assistenziale);
•
assistenza infermieristica;
•
assistenza domiciliare e assistenza domiciliare integrata;
•
cure palliative;
•
assistenza farmaceutica;
•
assistenza specialistica ambulatoriale;
•
riabilitazione;
•
assistenza protesica ed assistenza integrativa;
•
assistenza penitenziaria;
•
assistenza neuropsichiatrica e psicologica infantile ed adolescenziale;
•
azioni di supporto nell’ambito della prevenzione delle malattie e della promozione della salute.
b) Funzioni amministrative. Il Distretto Socio-Sanitario esercita direttamente la funzione amministrativa correlata all’accesso alle prestazioni sanitarie, all’integrazione fra settori e professionalità
diverse, all’applicazione di normativa internazionale, nazionale e regionale, alla stesura dei necessari atti e pertanto svolge:
•
attività amministrative rivolte all’utenza (per esempio, rilascio tessere sanitarie, rilascio attestati
di esenzione ticket, attività di prenotazione delle prestazioni specialistiche, scelta e revoca del
medico, cassa, ecc.);
•
aggiornamento dell’anagrafe sanitaria.
•
attività amministrative rivolte al proprio interno, con valenza anche rispetto ad altri servizi centralizzati dell’Azienda ULSS;
•
attività amministrative in coordinamento e raccordo con altre strutture aziendali (per esempio,
Ospedale, Dipartimento di prevenzione, Servizio farmaceutico, Gestione risorse in convenzione, ecc.) e con le strutture convenzionate.
c) Funzioni integrate socio-sanitarie. Il Distretto socio-sanitario è la sede elettiva della integrazione
dei servizi sanitari con quelli socio assistenziali. L’integrazione attuata a livello istituzionale, gestionale e professionale trova riscontro nelle seguenti aree:
•
assistenza consultoriale per la promozione e la tutela dell’infanzia e della famiglia, compresi la
mediazione, l’affido e l’adozione;
•
assistenza scolastica e inserimento lavorativo per persone disabili, con dipendenza patologica
e con sofferenza mentale;
•
assistenza residenziale e semiresidenziale nelle aree della disabilità, delle dipendenze, della
salute mentale e dell’età evolutiva;
•
assistenza residenziale, semiresidenziale ed intermedia per adulti-anziani non autosufficienti;
•
assistenza sociale.
L’Azienda ULSS 18 garantisce tali funzioni distrettuali attraverso il modello del Distretto unico, privilegiando la dimensione della uniformità gestionale e organizzativa, presupposti per una presa in
carico coordinata e continuativa rispetto alla quale costituiscono elementi chiave:
•
l’impostazione del lavoro basata sul team multiprofessionale;
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•
•
il riconoscimento dell’Unità di valutazione multidimensionale (UVMD) quale luogo unitario di valutazione dei bisogni della persona nei casi più complessi per i quali è necessaria una valutazione multidimensionale e una presa in carico multiprofessionale, particolarmente frequente
nelle aree ad alta integrazione socio-sanitaria;
la definizione del Progetto Assistenziale Individualizzato (PAI) nel quale vengono definiti gli interventi assistenziali ed individuate le responsabilità dei soggetti e delle strutture coinvolte.
43. Il Direttore del Distretto socio-sanitario
Al Distretto socio-sanitario è preposto il Direttore del Distretto socio-sanitario, in posizione gerarchicamente sovraordinata ai direttori/responsabili delle unità operative complesse e semplici a valenza distrettuale collocate nel Distretto stesso. Egli esercita la vigilanza e il potere disciplinare su
tutto il personale assegnato ed è responsabile delle funzioni organizzative dell’intero Distretto socio-sanitario, nonché risponde del personale che funzionalmente interviene a vario titolo nell’ambito della attività distrettuale.
Il Direttore del Distretto socio-sanitario è il responsabile unico della gestione operativa dell’intera
struttura e risponde alla Direzione aziendale, nella figura del Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, delle attività svolte dalle unità operative che lo compongono, dell’assetto organizzativo complessivo, del perseguimento degli obiettivi e della gestione del budget affidato.
Le competenze del Direttore del Distretto socio-sanitario sono dettagliate in uno specifico profilo di
ruolo, coerentemente con quanto previsto dall’art 68 del presente Atto aziendale. Tali competenze
sono sia generali, assimilabili a quelle del Direttore di dipartimento strutturale e già descritte all’art.
33 del presente Atto aziendale, e sia distintive per lo specifico incarico. Le competenze distintive
del Direttore del Distretto socio-sanitario sono le seguenti:
•
perseguire gli obiettivi di risultato e di attività concordati in sede di contrattazione budgetaria
con la Direzione aziendale, con le risorse umane e finanziarie assegnate; con la medesima
metodologia concorda attività, risultati e risorse con le strutture afferenti al Distretto;
•
organizzare servizi sanitari, socio-sanitari e sociali propri del Distretto;
•
coordinare le necessarie collaborazioni e organizzare le risorse affinché i medici di medicina
generale e i pediatri di libera scelta svolgano il proprio ruolo di referente unico per l’assistito;
•
utilizzare lo strumento del budget per definire gli obiettivi e monitorare i relativi indicatori di risultato attribuiti alle UO distrettuali e alle Medicine di Gruppo Integrate (team multi professionali), organizzando, coerentemente con la programmazione strategica, i servizi e le risorse, nonché monitorandone l’implementazione.
L’incarico di Direttore di distretto è attribuito dal Direttore Generale secondo quanto previsto dall’art. 3-sexies, comma 3, del D. Lgs. 502/92. L’incarico di Direttore del Distretto socio-sanitario è
equiparato a quello di un direttore di dipartimento strutturale aziendale: il Direttore del Distretto socio-sanitario ha un incarico sottoposto a verifica e rinnovabile, rimane titolare dell’unità operativa
cui è eventualmente preposto e riceve l’indennità di posizione prevista dal vigente CCNL per la direzione dei dipartimenti strutturali aziendali.
44. L’articolazione del Distretto socio-sanitario
Il Distretto socio-sanitario dell’Azienda ULSS 18 esercita le sue funzioni attraverso unità operative
collocate in maniera traversale rispetto al territorio aziendale, orientando il sistema verso una unicità gestionale e operativa: la figura 5 descrive l’articolazione del Distretto socio-sanitario.
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Figura 5. Articolazione del Distretto socio-sanitario
Struttura tecnico-funzionale
DISTRETTO SOCIO-SANITARIO
Direttore del distretto socio-sanitario
UOS Serv. territ. per le
professioni sanitarie
DIREZIONE
AZIENDALE
UOS Amministrativa
distrettuale
UOC Assistenza distrettuale
UOS Cure palliative
Direttore generale
UOSD Disabilità
UOC Cure primarie
Direttore amministrativo
UOC Farmacia territoriale
Direttore sanitario
Area funzionale
Infanzia, adolescenza e famiglia
UOSD Consultorio familiare
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
UOSD Neuropsichiatria infantile Età evolutiva
Funzioni di DIREZIONE
UOSD Sanità penitenziaria
Dipartimento funzionale delle dipendenze
UOC SerD
Attività svolte da altre
strutture aziendali
Attività svolte nella comunità da altri soggetti coinvolti nei processi
di assistenza alle persone con dipendenze patologiche
Funzioni di GESTIONE OPERATIVA
44.1 Unità operativa complessa Assistenza distrettuale
L’unità operativa complessa Assistenza distrettuale garantisce le seguenti funzioni:
•
sviluppo, coordinamento e gestione delle cure primarie, per quanto attiene i Contratti e i Patti
con i MMG, i PLS, i medici della continuità assistenziale e gli specialisti ambulatoriali interni,
compresa la formazione di tali professionisti convenzionati;
•
implementazione delle Medicine di Gruppo Integrate e delle UTAP previste dagli specifici atti di
indirizzo regionale;
•
gestione operativa delle attività specialistiche ambulatoriali presenti nelle strutture distrettuali;
•
promozione e tutela della salute nelle attività sportive;
•
definizione dei percorsi diagnostico-terapeutici, contrattazione con i MMG, verifica e restituzione dei risultati;
•
coordinamento gestionale delle strutture residenziali e semiresidenziali extraospedaliere, partendo dalla rilevazione del bisogno, la gestione delle UVMD, il rilascio delle impegnative di residenzialità, la gestione delle graduatorie e la tenuta della banca dati (budget della residenzialità
extraospedaliera per non autosufficienti);
•
verifica dei risultati degli interventi che promuovono l’appropriatezza prescrittiva ed erogativa
nell’ambito della farmaceutica, della protesica e della specialistica, partecipando al buon governo delle risorse;
•
coordinamento e gestione delle attività di autorizzazione alla realizzazione, autorizzazione all’esercizio e di accreditamento istituzionale di tutte le strutture distrettuali e delle strutture sociosanitarie e sociali, ai sensi della L. R. 22/2002 e delle specifiche indicazioni regionali.
All’interno della UOC Assistenza distrettuale è attivata l’unità operativa semplice Cure palliative,
che garantisce l’offerta di cure palliative a tutti i malati candidati a palliazione, verso i quali svolge
attività di gestione e programmazione del percorso assistenziale, garantendo la continuità clinipagina 48 di 88
co-assistenziale tra l’ospedale, le cure domiciliari e le strutture residenziali idonee (nella fattispecie
Hospice e Ospedale di Comunità). Ha funzioni di:
•
coordinamento del Nucleo di cure palliative, specificatamente dedicato, che rappresenta una
organizzazione funzionale composta da: medici di famiglia, medici palliativisti, infermieri, psicologi, medici di continuità assistenziale, ai quali si aggiungono altre professionalità sociosanitarie (es. assistenti sociali, terapisti della riabilitazione, dietisti, ecc.);
•
definizione e implementazione dei percorsi assistenziali nello specifico ambito, provvedendo a
garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture, anche sviluppando un sistema di monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell’assistito (ambulatoriale,
domiciliare o residenziale);
•
garanzia di una coerenza prescrittiva dei farmaci a maggiore efficacia antalgica, con particolare
attenzione all’uso di oppiacei in ogni condizione di dolore.
44.2 L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Disabilità
L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Disabilità svolge attività e interventi relativi all’area
della disabilità in ogni ambiente di vita, con particolare riferimento ai servizi residenziali e semiresidenziali per disabili. L’UOSD Disabilità garantisce le seguenti funzioni:
•
la valutazione del bisogno assistenziale e la definizione del Progetto Assistenziale Individualizzato (PAI) anche in collaborazione con Enti e Servizi del territorio, attraverso l'Unità di Valutazione Multidimensionale (UVMD);
•
l’individuazione di percorsi riabilitativi per tutte le fasce d’età e di patologia, che abbiano come
obiettivo finale l’autonomia, l’inclusione sociale e la partecipazione attiva del disabile nel suo
contesto di vita;
•
l’assistenza semiresidenziale attraverso i Centri diurni aziendali;
•
l’attivazione di interventi nell'ambito della domiciliarità per persone disabili gravi e gravissime,
garantendo il monitoraggio operativo ed economico;
•
il Servizio di Integrazione Lavorativa, svolto a livello aziendale in collaborazione con altri servizi
distrettuali, in particolare l’area delle dipendenze e della salute mentale dei soggetti deboli e
svantaggiati, mediante il consolidamento del rapporto con il privato sociale quale elemento fondamentale della rete dei servizi.
44.3 Unità operativa complessa Cure primarie
L’unità operativa complessa Cure primarie si occupa di fornire e garantire l’assistenza sanitaria primaria in maniera coordinata e continuativa a livello domiciliare, semiresidenziale e residenziale. Le
azioni proprie dell’unità operativa coprono l’area dei bisogni assistenziali in area extra ospedaliera,
perseguendo nel contempo una forte integrazione con l’assistenza ospedaliera stessa al fine di assicurare la continuità assistenziale tra le attività ospedaliere e quelle territoriali.
Garantisce le seguenti funzioni, focalizzandosi prioritariamente sugli aspetti clinico assistenziali:
•
garanzia della continuità dell’assistenza e delle cure h 24, 7 giorni su 7, assicurando l’integrazione funzionale tra la Medicina di famiglia, la Continuità Assistenziale e la Specialistica per
quanto attiene gli utenti inseriti in ADI;
•
definizione e implementazione dei percorsi assistenziali (provvedendo a garantire il coinvolgimento di tutte le competenze e delle strutture, comprese le forme associative evolute nell’assistenza primaria, anche sviluppando un sistema di monitoraggio idoneo anche ad alimentare i
flussi informativi), dei processi e degli esiti dell’assistito a livello domiciliare e residenziale;
•
implementazione e responsabilità del funzionamento dell’assistenza domiciliare integrata nelle
diverse fasi del percorso assistenziale: valutazione, presa in carico e gestione del paziente,
monitoraggio e verifica dei casi inseriti nel percorso;
•
gestione dell’UVMD;
•
coordinamento sanitario delle strutture di ricovero intermedie, delle strutture residenziali per
anziani extraospedaliere per garantire uniformità di percorsi e di implementazione di procedure
condivise e basate sull’evidenza, attraverso il coordinamento dei MMG e delle Unità Operative
Interne alle strutture stesse, il monitoraggio dei percorsi diagnostico terapeutici;
•
coordinamento e verifica dell’appropriatezza prescrittiva ed erogativa nell’ambito della farmaceutica, della protesica e della specialistica, nell’ambito dei servizi afferenti l’Unità Operativa,
partecipando al buon governo delle risorse;
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•
garanzia della continuità assistenziale con i servizi ospedalieri, le Cure Palliative, le strutture
residenziali territoriali ed il Dipartimento di Riabilitazione Ospedale-Territorio.
44.4 Area funzionale Infanzia, adolescenza e famiglia
Viene istituita l’area funzionale Infanzia, adolescenza e famiglia, che garantisce le funzioni di Assistenza Primaria a favore dei minori focalizzandosi prioritariamente sugli aspetti clinico assistenziali,
dando attuazione al modello organizzativo previsto dalla DGRV 321 del 06/03/2012 per la pediatria
territoriale e l'individuazione di attività e di funzioni assistenziali che devono essere garantite dai
pediatri al fine di migliorare il governo clinico della popolazione (rete assistenziale) e l'efficacia della presa in carico dei propri assistiti (promozione dell'appropriatezza). La responsabilità di tale area
funzionale è affidata al Direttore del Distretto socio-sanitario, che si coordina funzionalmente con il
Direttore del Dipartimento strutturale materno-infantile per sviluppare sinergie sul piano professionale dei processi assistenziali e su quello organizzativo dell’efficienza operativa.
In particolare le funzioni dell’area funzionale Infanzia, adolescenza e famiglia sono:
•
promuovere in area pediatrica modelli organizzativi che favoriscano lo sviluppo di reti orizzontali fra gli operatori delle singole categorie e verticali fra questi e operatori diversi che comunque concorrono all'assistenza di pazienti comuni;
•
sviluppare un sistema di monitoraggio dei processi e degli esiti in ogni contesto di vita dell’assistito (ambulatoriale, domiciliare o residenziale);
•
promuovere azioni che favoriscano la continuità assistenziale 24h/24 garantendo l’integrazione
funzionale tra la pediatria di famiglia, la continuità assistenziale e la pediatria ospedaliera;
•
definire ed attuare percorsi diagnostico terapeutici assistenziali condivisi per favorire il rapporto
di integrazione fra l'Ospedale (2° e 3° livello assistenziale) ed il Territorio;
•
promuovere e coordinare le azioni di prevenzione delle patologie legate agli stili di vita in area
pediatrica in stretta relazione con le UUOO aziendali che afferiscono ad altre aree (Dipartimento di Prevenzione e Dipartimento per le dipendenze) nonché in collegamento con le istituzioni
territoriali coinvolte (Scuola, Provincia…);
•
coordinare le attività di screening in età pediatrica garantendo funzionalità operativa dei percorsi di approfondimento diagnostico;
•
promuovere e coordinare percorsi di domiciliarizzazione dell’assistenza sanitaria a minori affetti
da patologie croniche-invalidanti in collaborazione con l’ADI;
•
coordinare la presa in carico da parte dei servizi preposti di minori autori di reato e garantire i
percorsi di reinserimento sociale degli stessi;
•
coordinare e verificare l’appropriatezza prescrittiva ed erogativa nell’ambito della farmaceutica,
della protesica e della specialistica, partecipando al buon governo delle risorse;
•
assistenza sanitaria e socio-sanitaria alle donne, ai minori, alle coppie e alle famiglie, a tutela
della maternità, per la procreazione responsabile, per la protezione e cura del minore in stato
di abbandono o di maltrattamento. Tali finalità andranno perseguite in collegamento con le altre
UU.OO. distrettuali ed ospedaliere, con la rete dei servizi sociali dei Comuni, con gli organi giudiziari per la tutela dell’infanzia;
•
promozione della salute e del benessere dei minori e degli adolescenti, garantendone il corretto sviluppo e sostenendo il ruolo affettivo, educativo e socializzante della famiglia tramite la sintonizzazione delle proprie attività preventive, diagnostiche, curative e riabilitative con le altre
UU.OO. territoriali ed ospedaliere e con le finalità degli altri soggetti istituzionali quali: i servizi
sociali dei Comuni, la scuola, gli organi di giustizia minorile, ecc.
Per queste ultime funzioni, all’interno dell’area funzionale Infanzia adolescenza e famiglia sono individuate due unità operative semplici a valenza distrettuale:
1. Unità operativa semplice a valenza distrettuale: Consultorio familiare;
2. Unità operativa semplice a valenza distrettuale: Neuropsichiatria ed età evolutiva;
L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Consultorio familiare è deputata alla prevenzione,
consulenza ed assistenza/cura sanitaria e sociosanitaria rivolto alle donne, ai minori, alle coppie
ed alle famiglie durante le diverse fasi del loro ciclo vitale; a tutela della maternità, per la procreazione responsabile, per la protezione e cura del minore in stato di abbandono o di maltrattamento
e per la promozione ed il sostegno della genitorialità; secondo quanto previsto dalla Dgr n. 215 /
2010.
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Tali finalità sono perseguite in collegamento con le altre UU.OO. distrettuali ed ospedaliere, con la
rete dei servizi sociali dei Comuni e con gli organi giudiziari per la tutela dell’infanzia.
L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Consultorio familiare gestisce la delega, da parte
dei Comuni, della Tutela dei Minori collaborando con il Tribunale dei Minorenni, operando inserimenti in strutture educativo assistenziali di minori e coordinando Tutori Volontari.
Per lo svolgimento delle sue funzioni, l’unità operativa semplice a valenza distrettuale Consultorio
familiare si articola nelle seguenti aree:
•
Centro per la procreazione responsabile e la protezione e cura della maternità;
•
Centro per l’Affido e la Solidarietà Familiare;
•
Centro Adozioni (Nazionale ed Internazionale con percorsi di informazione, formazione, studio
di coppia, sostegno e cura pre e post adozione);
•
Consultorio giovani;
•
Servizio per il conflitto coniugale e la mediazione familiare.
•
Servizio Tutela Minori
L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Neuropsichiatria ed età evolutiva promuove la salute in ambito neuropsichico, garantendo una presa in carico globale tramite interventi diagnostico
terapeutico riabilitativi allargati anche al contesto di vita del minore, con azioni precoci e convergenti sul piano sanitario e sociale, che tengano conto della specificità dei bisogni in questa fase
della vita. L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Neuropsichiatria attua le proprie funzioni tramite la sintonizzazione delle proprie attività preventive, diagnostiche, curative e riabilitative
con le altre UU.OO. territoriali ed ospedaliere e con le finalità degli altri soggetti istituzionali quali: i
servizi sociali dei Comuni, la scuola, gli organi di giustizia minorile, ecc.
Nello specifico, l’unità operativa semplice a valenza distrettuale Neuropsichiatria ed età evolutiva
assolve le seguenti funzioni:
•
neuropsichiatria clinica: attività di diagnosi e cura per soggetti con disturbi neurologici e psichiatrici;
•
psicologia clinica: attività di diagnosi e cura, sostegno alla genitorialità e consulenza su problematiche legate allo sviluppo;
•
servizio di riabilitazione per l’età evolutiva: attività di riabilitazione (fisioterapica, logopedia, ortottica) e prescrizione di ausili;
•
prevenzione: iniziative di formazione rivolte a genitori/insegnanti e attività di prevenzione secondaria (ambulatorio di follow up del neonato pretermine, screening psicolinguistico).
•
integrazione sociosanitaria e scolastica: per utenti con disabilità o con condizioni di salute derivanti da svantaggio sociale. Nell’ambito delle funzioni scolastiche l’unità operativa promuove
l’integrazione degli alunni disabili, offrendo adeguati interventi assistenziali ed educativi finalizzati al raggiungimento di autonomie personali e sociali.
•
si avvale di un gruppo di coordinamento multiprofessionale per definire l’assegnazione di operatori socio sanitari sulla base del quadro clinico funzionale. Tale gruppo garantisce un’integrazione tra gli interventi definiti dal PEI (Piano Educativo Individualizzato) e gli interventi previsti
dal piano clinico-assistenziale individuale.
44.5 Unità operativa complessa Farmacia territoriale
L’unità operativa complessa Farmacia territoriale assicura l’erogazione dell’assistenza farmaceutica nel territorio dell’ULSS 18, attuata in forma diretta a cura delle strutture aziendali e in forma indiretta attraverso le Farmacie convenzionate pianificate sul territorio.
Nello specifico garantisce le seguenti funzioni:
•
verificare l’appropriatezza delle prescrizioni in relazione alle direttive Ministeriali, Regionali,
Aziendali ed eventuale segnalazione alle altre strutture aziendali sulle possibili difformità accertate;
•
acquisire i dati relativi alle prescrizioni di farmaceutica territoriale e procedere all’analisi e alla
valutazione degli stessi;
•
monitorare i flussi dell’ossigeno liquido a pazienti in ossigenoterapia domiciliare affetti da insufficienza respiratoria cronica;
•
monitorare le prescrizioni per i dispositivi per il diabete e per gli alimenti per particolari malattie;
•
garantire per l’Azienda il servizio di Farmacovigilanza (D.Lvo 95/2003);
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presiedere la Commissione ispettiva Aziendale e curarne l’attività connessa, come previsto dal
TULS e L.R.;
•
verificare la correttezza della registrazione dei farmaci stupefacenti nelle strutture territoriali
(ambulatori veterinari privati, carcere , case di riposo, SERT, ecc..);
•
predisporre le proposte di atti amministrativi connesse con la gestione dei rapporti convenzionali con le farmacie del territorio dell’Azienda ULSS 18 di Rovigo;
•
sovrintendere alla distruzione di:
•
ricette SSN, conformemente alla normativa
•
farmaci stupefacenti scaduti conservati presso le strutture convenzionate e non (farmacie, reparti ospedalieri, case di cura, grossisti, ecc..);
•
elaborare i flussi informativi della spesa farmaceutica convenzionata verso la Regione ed il Ministero della Salute;
•
gestire l’informazione, intra ed extra aziendale, verso Medici, Farmacisti, Operatori Sanitari,
Cittadini utenti e loro associazioni;
•
gestire la mobilità della spesa farmaceutica intra/extra regione;
•
tenere aggiornati i registri dei Piani terapeutici come previsto da normativa ministeriale
•
partecipare ai lavori di diverse commissioni (per esempio, commissione consultiva aziendale,
commissione appropriatezza prescrittiva farmaci, sperimentazione clinica controllata in medicina generale, prontuario ospedaliero locale, nucleo aziendale per l’appropriatezza di impiego
farmaci).
L’unità operativa complessa Farmacia territoriale attua, tra le altre, le seguenti azioni:
•
rivolte ai MMG e Pediatri di Libera Scelta:
o informazione e formazione alla Medicina Generale e Pediatri di Libera Scelta sui temi dell’appropriatezza farmaceutica: audit clinici, incontri personalizzati con i medici, informazioni su disposizioni/ provvedimenti ministeriali, regionali a carico dei farmaci Monitoraggio prescrizione dei farmaci, predisposizione di report per analisi del patto specificatamente riguardante la farmaceutica per singolo medico, per UTAP, per medicina di gruppo.
o identificazione gruppi terapeutici sui quali far applicare gli obiettivi da inserire nei Patti
con la Medicina Generale (Stretta Collaborazione con la Direzione Distretti e Aziendale) .
•
rivolte a Farmacisti/farmacie:
o gestione della Distribuzione per conto (DPC); analisi farmaci da acquistare, attività di inventario sia fisico che informatizzato e attività di vigilanza su corretta conservazione farmaci presso i distributori.
o monitoraggio presenza di farmaci del PHT in regime di SSN al fine di attivare la distribuzione diretta (da ospedale) o DPC; ed ulteriore attività di verifica farmaci su quantità e relativa spesa, dei farmaci erogati in SSN a pazienti degenti, a pazienti ospiti delle strutture protette, e ai pazienti in regime di Adimed.
o Gestione contabile /amministrativa della spesa farmaceutica territoriale.
o Gestione dei turni ferie e degli orari delle farmacie territoriali pubbliche/private
•
44.6 Unità operativa semplice a valenza distrettuale Sanità penitenziaria
L’unità operativa semplice a valenza distrettuale Sanità penitenziaria è preposta alla gestione unitaria di tutte le attività socio-sanitarie, di base e specialistiche, a favore dei detenuti secondo le Linee di indirizzo sull’organizzazione della Sanità Penitenziaria approvate con DGR n. 2337/2011.
Ha funzione di:
•
garanzia dell’assistenza sanitaria nei confronti dei detenuti in termini di: prestazioni di medicina
generale individuate dai LEA, assistenza specialistica, gestione delle emergenze-urgenze, assistenza infermieristica, fornitura di farmaci e presidi;
•
raccordo delle attività con quelle assicurate dal Dipartimento funzionale per le Dipendenze e
dal Dipartimento strutturale di Salute Mentale a favore dei detenuti;
•
garanzia dei rapporti fra l’Azienda ULSS e la direzione dell’istituto penitenziario.
44.7 Unità operativa semplice Servizio territoriale per le professioni sanitarie
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Viene istituita l’Unità operativa semplice Servizio territoriale per le professioni sanitarie, collocata in
staff al Direttore del Distretto socio-sanitario e collegata funzionalmente con la UOC Direzione delle professioni sanitarie, posta in staff alla Direzione aziendale.
Ha funzione di:
•
coordinamento operativo dell’assistenza infermieristica, riabilitativa e tecnico-sanitaria territoriale, al fine di favorire una efficace e razionale organizzazione, gestione ed integrazione di tutti
gli operatori professionali nel team multiprofessionale;
•
partecipazione alla programmazione delle attività distrettuali;
•
supporto per l’implementazione di processi assistenziali innovativi, coerenti con la metodologia
del case management;
•
supporto per le sperimentazioni di nuovi modelli organizzativi nel campo dell’assistenza infermieristica, riabilitativa, tecnico-sanitaria e della prevenzione.
44.8 Unità operativa semplice Attività amministrativa distrettuale
Per lo svolgimento delle funzioni amministrative di cui all’art.42 del presente Atto aziendale, viene
istituita l’unità operativa semplice “Attività amministrativa distrettuale” che trova collocazione in
staff al Direttore del Distretto socio-sanitario.
45. Il dipartimento funzionale per le dipendenze
Come previsto dalla DRGV 2217/1999 e dalla DGRV 2271/2013, il Dipartimento funzionale per le
dipendenze dell’Azienda Ulss 18 ha il compito di coordinare tutte le componenti pubbliche e private
presenti nella comunità che, direttamente o indirettamente, si occupano di dipendenze patologiche
e che perseguono comuni finalità e sono quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la propria
autonomia e responsabilità tecnico-funzionale e gestionale.
Il Dipartimento per le dipendenze è un dipartimento funzionale interistituzionale di coordinamento,
collocato nella struttura tecnico-funzionale Distretto socio-sanitario con il quale mantiene un legame funzionale, che dipende dal Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale; il Dipartimento funzionale per le dipendenze garantisce:
a) la prevenzione primaria e selettiva, con azioni quali:
− garantire informazione ed educazione alla popolazione giovanile per prevenire i danni causati
dall’uso del tabacco, delle sostanze stupefacenti e dell’abuso di farmaci ed alcolici;
− potenziare la promozione di comportamenti e stili di vita sani e sobri in collaborazione con le
famiglie;
− coinvolgimento attivo dell’ente locale, della Conferenza dei Sindaci, del mondo della scuola,
dello sport, delle realtà parrocchiali, del volontariato e dell’animazione, di tutti gli adulti significativi con funzioni educative nei confronti dei bambini e degli adolescenti;
b) la cura, con azioni quali:
− favorire una presa in carico il più precoce possibile,
− individuare idonee strategie per coinvolgere i minori e le loro famiglie, in particolare attraverso la realizzazione di “spazi neutri non connotati” per la consultazione e presa in carico dei
più giovani, capaci altresì di assicurare una integrazione degli interventi e dei servizi;
− promuovere le attività mirate alla disassuefazione al fumo durante un ricovero ospedaliero,
sostenendo successivamente una presa in carico territoriale per il mantenimento;
− rivedere l’accreditamento dei diversi percorsi di cura con nuove unità d’offerta più flessibili e
con percorsi estensivi, di lunga durata, sperimentando forme di responsabilizzazione con finalità educative e di recupero;
− puntare al superamento della cronicità assistenziale dei soggetti dipendenti da sostanze, attraverso la promozione di un utilizzo più appropriato del metadone e la progettazione di percorsi in Comunità per il loro reinserimento sociale;
c) la riabilitazione, con azioni quali:
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−
−
−
favorire il reinserimento e l’integrazione sociale delle persone con problemi di dipendenza, attraverso l’attivazione di percorsi socio-lavorativi efficaci, un appropriato uso delle risorse sanitarie e sociali e l’attento coinvolgimento del SIL;
coordinare queste progettualità all’interno dei Piani di zona, area tossicodipendenze e marginalità sociale;
accompagnare le famiglie coinvolte nel percorso terapeutico del loro congiunto, attraverso un
sostegno specifico (psico-educazionale) e/o l’inserimento in gruppi di auto-aiuto.
La componente pubblica del Dipartimento funzionale per le dipendenze è rappresentata dall’unità
operativa complessa SerD (Servizio per le dipendenze), che garantisce l'attuazione e l'integrazione
degli interventi preventivi e riabilitativi:
− a livello ambulatoriale, nelle sedi di Rovigo, Badia Polesine e Occhiobello;
− a livello semiresidenziale, con un centro diurno a Rovigo;
− a livello residenziale, con le strutture residenziali e semiresidenziali iscritte all'Albo Regionale
degli Enti Ausiliari Gestori di Comunità Terapeutiche Private per Tossicodipendenti (L.R.
5/96);
− a livello territoriale, con l'integrazione di gruppi di auto-aiuto (per esempio, CAT, A.A.) e con
l'attivazione di gruppi per la disassuefazione da fumo di tabacco;
− presso il carcere di Rovigo.
Il Dipartimento funzionale per le dipendenze è guidato da un Direttore, nominato dal Direttore generale fra i direttori delle unità operative complesse che compongono il dipartimento stesso; il Direttore del dipartimento funzionale per le dipendenze rimane titolare della unità operativa cui è preposto. L’incarico di Direttore di dipartimento funzionale per le dipendenze è sottoposto a verifica ed
è rinnovabile. Al Direttore del Dipartimento funzionale per le dipendenze non spetta l’indennità di
posizione per la direzione di dipartimento strutturale aziendale prevista dal vigente CCNL. Tale incarico di Direttore del Dipartimento funzionale può essere invece valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di coordinamento annualmente definiti dalla Direzione aziendale.
Accanto alle competenze generali di cui all’art. 35 del presente Atto Aziendale, il Direttore del dipartimento funzionale per le dipendenze, svolge le seguenti funzioni specifiche:
•
applicazione delle direttive nazionali e regionali in materia di dipendenze patologiche;
•
coordinamento della rete complessiva dei servizi pubblici e privati convenzionati che operano
in materia di dipendenze patologiche nel territorio di propria competenza;
•
gestione della quota del budget aziendale destinato alle dipendenze patologiche e perseguimento degli obiettivi assegnati.
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Direttore del dipartimento funzionale per le dipendenze si
avvale del supporto del “Comitato di dipartimento”.
46. Il dipartimento funzionale di riabilitazione
Secondo l’International Classification of Functioning - ICF, lo scopo della riabilitazione è quello di
realizzare tutti gli interventi necessari a far raggiungere alla persona con disabilità (congenite e acquisite) le condizioni di massimo livello possibile di “funzionamento” e “partecipazione”. L’ICF rappresenta il modello di riferimento internazionale e nazionale per analizzare la complessità delle
condizioni di salute e costruire un profilo del funzionamento, attraverso i suoi tre elementi fondamentali: strutture e attività corporee, funzionamento, abilità e partecipazione.
Come previsto dalla DRGV 2271/2013 e dalla DGRV 2634/2013, per garantire il coordinamento,
l’integrazione e l’appropriatezza a livello intra-aziendale ed extra-aziendale di tutte le attività di riabilitazione svolte a favore delle persone con disabilità assistite dall’Azienda ULSS 18, viene istituito
il Dipartimento funzionale di riabilitazione, quale garante della continuità assistenziale e dell’appropagina 54 di 88
priatezza degli interventi riabilitativi e finalizzato al superamento della dicotomia tra attività ospedaliere e territoriali.
La missione del Dipartimento funzionale di riabilitazione è quella di porre al centro delle attività assistenziali le persone con disabilità e le loro famiglie, superando la logica prestazionale e utilizzando lo strumento del Progetto Riabilitativo Individuale (PRI) come elemento essenziale per realizzare percorsi assistenziali efficaci e sostenibili. Il modello assistenziale da adottare è quello della presa in carco della persona nel suo complesso, indipendentemente dall’età e dai diversi setting nei
quali viene erogata l’assistenza, attraverso percorsi assistenziali che assicurano la continuità e
l’appropriatezza della cure ed evitando ridondanze e sovrapposizioni.
I principi generali che stanno alla base del funzionamento del Dipartimento funzionale di riabilitazione sono quindi i seguenti:
•
la presa in carico e la continuità assistenziale , realizzata attraverso il coordinamento funzionalmente integrato tra vari ambienti che attuano azioni diversificate nel tempo, con obiettivi multipli e in vari ambiti di intervento (integrazione ospedale-terriorio, integrazione socio-sanitaria, integrazione pubblico-privato, integrazione tra sistemi e reti formali e informali);
•
l’appropriatezza dei processi assistenziali, con l’adozione di linee guida, percorsi assistenziali e
procedure basate su prove di efficacia, la misurazione di indicatori per la valutazione dei risultati ottenuti, la realizzazione di audit per la revisione sistematica delle attività e di altri strumenti
propri della governance clinica;
•
la gestione di progetti riabilitativi individuali (per esempio, analisi dei bisogni, definizione degli
obiettivi intermedi e finali, condivisione con il paziente e la sua famiglia, scelta del setting assistenziale, programmazione delle attività, individuazione dei case manager, valutazione degli
esiti, rivalutazione), utilizzando anche gli strumenti propri del “project management”;
•
il coinvolgimento e il potenziamento delle competenze e delle abilità delle persone disabili, della famiglie che le assistono e delle comunità nelle quali sono inserite (empowerment);
•
l’integrazione tra tutte le figure professionali coinvolte nei processi di riabilitazione (per esempio, medici di medicina generale e pediatri di libera scelta, medici specialisti, psicologi, fisioterapisti, infermieri, logopedisti, ortottisti, terapisti della neuro e psicomotricità dell'età evolutiva,
tecnici di riabilitazione psichiatrica, terapisti occupazionali, educatori professionali, assistenti
sociali, ecc.).
Al Dipartimento funzionale di riabilitazione afferiscono le seguenti strutture aziendali ospedaliere e
territoriali:
•
UOC di Medicina fisica e riabilitativa;
•
UOSD Neuroriabilitazione e unità spinale;
•
UOS di Lungodegenza - Rovigo;
•
UOS di Lungodegenza - Trecenta;
•
tutte le altre unità operative specialistiche che concorrono a erogare prestazioni riabilitative di
carattere estensivo o intensivo in ospedale e sul territorio (per esempio, Cardiologia, Neurologia, Pneumologia, Cure primarie, Neuropsichiatria infantile, strutture intermedie, ecc.).
Date le caratteristiche descritte (funzionale e transmurale), il Dipartimento di riabilitazione non è
una “struttura operativa che gestisce risorse”, ma deve essere considerato una “forma organizzativa di coordinamento” e come tale condotta e gestita. Si tratta infatti di un sistema che coordina e
integra in rete tutte le attività che le strutture dell’Azienda ULSS 18, le strutture sanitarie e sociosanitarie accreditate e le altre componenti istituzionali e sociali della comunità svolgono per assistere le persone con disabilità. In tale sistema, le specifiche attività/prestazioni (di ricovero, ambulatoriali, residenziali, domiciliari, occupazionali, comunitarie, ecc.) e le relative risorse restano in
capo alle singole componenti del dipartimento funzionale. Per quanto riguarda invece la gestione
unitaria e/o condivisa di spazi, personale, dispositivi medici e altre risorse, le unità operative aziendali che fanno capo al Dipartimento funzionale di riabilitazione opereranno nel contesto dei rispettivi dipartimenti strutturali aziendali: sarà tuttavia compito del Direttore del dipartimento funzionale di
riabilitazione promuovere la definizione di specifici accordi interdipartimentali per sviluppare tutte le
possibili sinergie operative.
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Il Dipartimento funzionale di riabilitazione è guidato da un Direttore, nominato dal Direttore generale fra i direttori di struttura complessa di Medicina fisica e riabilitativa delle unità operative complesse afferenti al dipartimento stesso; il Direttore del dipartimento funzionale di riabilitazione rimane titolare della unità operativa cui è preposto. L’incarico di Direttore del dipartimento funzionale di riabilitazione è sottoposto a verifica ed è rinnovabile. Al Direttore del Dipartimento funzionale di riabilitazione non spetta l’indennità di posizione per la direzione di dipartimento strutturale aziendale prevista dal vigente CCNL. Tale incarico può essere invece valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di coordinamento
annualmente definiti dalla Direzione aziendale. Come previsto dalla DGRV 2634/2013, tale incentivazione è equiparata sul piano economico a quella dei direttori dei dipartimenti strutturali aziendali.
Le competenze del Direttore del Dipartimento funzionale di riabilitazione sono dettagliate in uno
specifico profilo di ruolo, coerentemente con quanto previsto dall’art 68 del presente Atto aziendale. Accanto alle competenze generali di cui all’art. 35 del presente Atto Aziendale, il Direttore del
dipartimento funzionale di riabilitazione, svolge le seguenti funzioni specifiche, con il supporto del
“Comitato di dipartimento”:
•
applicare le direttive nazionali e regionali in materia di riabilitazione;
•
garantire la continuità assistenziale e l’appropriatezza delle prestazioni, dei processi e delle attività erogati da tutte le componenti del dipartimento;
•
coordinare la rete complessiva delle attività dipartimentali di riabilitazione svolte a favore degli
assistiti dall’ULSS 18;
•
orientare tutta l’organizzazioni dipartimentale verso l’outcome e l’appropriatezza basati sulla
Evidence Based Medicine (EBM);
•
monitorare le attività svolte dalle strutture dipartimentali.
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Direttore del Dipartimento funzionale di riabilitazione riferisce alla Direzione Aziendale, nella figura del Direttore sanitario, coordinandosi di volta in volta per
la gestione degli aspetti operativi con i Direttori delle strutture di erogazione (Prevenzione, Distretto, Salute mentale e Ospedale), con i direttori dei dipartimenti strutturali coinvolti e con i responsabili delle unità operative professionali, tecniche, amministrative e di staff. Annualmente, in sede di
budget, la Direzione aziendale assegna al Direttore del dipartimento funzionale specifici obiettivi di
coordinamento dell’intera filiera riabilitativa.
47. L’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e il Dipartimento di prevenzione
Il Piano Socio-Sanitario Regionale 2012-2016 individua tra gli obiettivi prioritari del Distretto la prevenzione e la promozione della salute, che richiede di operare mediante un approccio trasversale
capace di armonizzare le iniziative in una logica di rete e di favorire la sinergia intersettoriale tra
tutti i professionisti coinvolti. Per questo è dunque strategica una visione integrata fra le attività
svolte dal Dipartimento di Prevenzione, dal Distretto socio-sanitario e dalle altre strutture che a diverso titolo sono impegnate nella tutela della salute della comunità.
Esempi di particolari ambiti e azioni rilevanti per i quali sviluppare forme di integrazione tra il Distretto socio-sanitario e il Dipartimento di prevenzione, regolate da specifici documenti programmatori, sono i seguenti temi:
•
prevenzione delle malattie suscettibili di vaccinazione individuando strategie per mantenere o
migliorare le coperture raggiunte, perseguendo un coinvolgimento attivo dei medici/pediatri di
famiglia anche nell’azione di sensibilizzazione ed informazione della popolazione;
•
riduzione della mortalità per carcinoma della mammella, della cervice uterina e del carcinoma
del colon retto, attraverso i programmi di screening di massa per una diagnosi precoce delle
malattie oncologiche; l’integrazione funzionale tra Distretto e Dipartimento di Prevenzione è
volta ad incrementare la partecipazione e l’accesso agli screening nella popolazione generale
e nei sottogruppi specifici;
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•
•
•
•
•
•
prevenzione primaria e promozione di stili di vita sani per prevenire le patologie cronico-degenerative e le loro complicanze, individuando come obiettivi da realizzare in integrazione con le
strutture distrettuali:
riduzione della percentuale di fumatori abituali, con particolare riguardo alle fumatrici e a soggetti in età giovane-adulta, anche attraverso azioni di educazione, sostegno ed incentivo alla
cessazione del fumo;
promozione e tutela della salute nelle attività sportive e l’incremento dell’attività motoria, con riguardo alla popolazione giovane-adulta e adulta-anziana;
prevenzione dell’obesità, con particolare riguardo a quella infantile, anche attraverso la realizzazione di adeguate campagne informative;
riduzione del numero di consumatori di alcol a rischio attraverso azioni di prevenzione ed interventi di counselling breve;
riduzione dell’incidenza e della mortalità per malattie ischemiche cardiache e cerebrovascolari,
attraverso la valutazione del rischio cardiovascolare, con il coinvolgimento del medico di famiglia, e l’individuazione di percorsi personalizzati per la modifica dello stile di vita.
Per ciascuno di tali ambiti, la Direzione aziendale può identificare un coordinatore di processo, in
grado di svolgere le funzioni di cui all’art. 38 del presente Atto aziendale.
L’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e il Dipartimento di prevenzione può inoltre essere perseguita per raggiungere obiettivi di miglioramento dell’efficacia assistenziale e dell’efficienza operativa delle due stesse strutture tecnico-funzionali.
48. L’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e l’Ospedale
Una dimensione fondamentale della continuità dell’assistenza è l’integrazione Ospedale-Territorio
che viene perseguita attraverso alcune strategie quali:
•
il consolidamento dei modelli di ammissione e dimissione protetta, supportati dalla implementazione di percorsi per la presa in carico globale e coordinata del paziente, anche tramite sistemi
codificati di corresponsabilità e “figure di riferimento” (case manager);
•
l’implementazione di soluzioni organizzative, quali la Centrale operativa territoriale, intesa
come strumenti di raccolta e classificazione del problema/bisogno, di attivazione delle risorse
più appropriate, di pianificazione e coordinamento degli interventi, tutelando le transizioni da un
luogo di cura all’altro o da un livello clinico/assistenziale all’altro;
•
il potenziamento degli strumenti di scambio informativo, nella fattispecie dei sistemi informativi
integrati, a supporto dell’integrazione professionale, evitando la frammentazione degli interventi
e garantendo la continuità informativa del processo assistenziale.
Al fine di formalizzare l’integrazione tra il Distretto socio-sanitario e l’Ospedale, l’Azienda ULSS 18
istituisce un Coordinamento per la pianificazione e l’organizzazione delle attività relative alla gestione del paziente tra l’ambito ospedaliero e territoriale, finalizzato alla condivisione dei percorsi
assistenziali, alla loro corretta applicazione e alla responsabilizzazione sulla valutazione degli esiti.
Sono membri di tale Coordinamento: il Direttore sanitario, il Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, il Direttore della funzione ospedaliera, il Direttore del Distretto socio-sanitario, i
responsabili delle unità operative distrettuali (complesse e semplici a valenza distrettuale), un farmacista ospedaliero e uno territoriale, un assistente sociale, un medico e un pediatra di famiglia,
uno specialista ambulatoriale interno nominati dai rispettivi Comitati aziendali e Comitato zonale.
49. L’integrazione con le risorse della comunità
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Il Distretto socio-sanitario dell’Azienda Ulss 18 promuove la stipula ideale di un Patto con la Comunità locale, finalizzato a responsabilizzare tutti i soggetti alla garanzia dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA).
In particolare, tale Patto ideale è dovrà:
•
promuovere il coinvolgimento dei pazienti e delle famiglie dando valore all’esperienza dell’assistenza ricevuta (un tempo dedicato, la valutazione partecipata dei bisogni e della qualità dell’assistenza, la diffusione della Carta dei Servizi in cui siano esplicitati gli standard di qualità),
promuovendo la capacità di migliorare la propria salute potenziando le azioni di educazione all’autocura e il sostegno ai gruppi di auto aiuto, sviluppare approcci di condivisione delle decisioni sui trattamenti;
•
coinvolgere le Amministrazioni locali nello sviluppo delle Cure primarie ed in particolare nella
implementazione delle Medicine di Gruppo Integrate, anche attraverso la messa a disposizione
di strutture, l’attivazione congiunta di programmi, la messa in sinergia di professionalità;
•
coinvolgere le associazioni di volontariato e le altre organizzazioni, prevedendo una funzione di
interfaccia specifica, quale punto di riferimento per il volontariato, con lo scopo di: favorire la reciproca conoscenza, sostenere percorsi formativi integrati, diffondere le buone pratiche e le opportunità socio-educative, implementare l’audit civico finalizzato al miglioramento dell’assistenza.
50. La Centrale operativa territoriale
La Centrale operativa territoriale è un servizio posto in staff alla Direzione aziendale, nella figura
del Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, ed esplica la sua attività su tutto il territorio aziendale. La Centrale operativa territoriale è unica, è interconnessa con la rete dei servizi distrettuali ed è funzionale a tutte le unità operative territoriali.
La Centrale operativa territoriale rappresenta lo strumento di raccolta e classificazione del problema/bisogno espresso, di attivazione delle risorse più appropriate, di programmazione e pianificazione degli interventi grazie all’attivazione dei soggetti della rete assistenziale. L’obiettivo generale
della Centrale operativa territoriale è quello di rendere efficaci ed efficienti le risposte ai cittadini in
termini di attivazione dei percorsi di presa in carico delle persone in condizione di bisogno e dei pazienti nel passaggio da un setting assistenziale all’altro (ospedale-domicilio, strutture resodenziali),
facilitando il raccordo tra i soggetti della rete territoriale e garantendo la continuità dell’assistenza.
Gli obiettivi specifici della Centrale operativa territoriale sono:
•
lettura del bisogno, decodifica (triage territoriale) dello stesso e successiva individuazione del
percorso assistenziale più appropriato;
•
attivazione del percorso assistenziale individuato e nello specifico:
− percorsi di dimissione protetta dall’ospedale;
− percorsi assistenziali più appropriati, finalizzati all’erogazione delle cure domiciliari (ADI,
SAD, cure palliative);
− percorsi per la presa in carico dei pazienti presso le strutture intermedie (Hospice, Ospedale di Comunità - OdC e Unità Riabilitativa Territoriale - URT);
− percorsi per la presa in carico dei pazienti presso le strutture residenziali e semi-residenziali extra-ospedaliere;
− percorsi di presa in carico delle persone in condizioni di fragilità sociale;
•
armonizzazione delle procedure di presa in carico nei diversi setting assistenziali.
La Centrale operativa territoriale risponde ai bisogni di:
•
utenti in condizioni di fragilità o di emergenza sociale, sia a domicilio che in altro contesto sociale;
•
per quanto riguarda le richieste relative alle emergenze sociali sarà predisposto e formalizzato
apposito protocollo, da condividere sia con le amministrazioni locali sia con le istituzioni territo-
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•
riali (Questura, Prefettura, Carabinieri, ecc.) e con le Associazioni di Volontariato, con le quali
saranno individuate le casistiche di competenza della Centrale operativa territoriale;
pazienti in dimissione ospedaliera che necessitano di una presa in carico “protetta”.
La Centrale operativa territoriale deve garantire la tempestività nella presa di incarico di un bisogno
e la continuità nell’assistenza erogata, attivando le risorse più appropriate e definendo i percorsi
assistenziali adeguati a tutelare le persone in condizione di fragilità o emergenza sociale, al fine di
mantenere quanto più possibile l’autonomia delle persone stesse ed offrire adeguato appoggio al
nucleo familiare, laddove presente, evitando percorsi complicati, ricoveri impropri e un ricorso precoce all’istituzionalizzazione.
51. Il budget del Distretto socio-sanitario
Per la gestione annuale delle attività da svolgere e delle risorse utilizzabili, il Distretto socio-sanitario utilizza la metodica del budget di Distretto, definito sulla base della DGR n.625/2003, come “…
uno strumento operativo aziendale di programmazione e controllo per i Centri di Responsabilità a
cui sono assegnati obiettivi quali-quantitativi e correlate risorse sia correnti che di investimenti”.
La Direzione aziendale definisce con il Direttore del Distretto socio-sanitario le attività da svolgere
e le risorse utilizzabili relative all’intera struttura tecnico-funzionale. Il Direttore del Distretto attua
quindi, con le unità operative distrettuali, un processo di definizione degli obiettivi e delle risorse finalizzato al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza del sistema assistenziale.
Nella conduzione della negoziazione del budget aziendale dovrà essere tenuto conto di una correlazione tra gli obiettivi del budget distrettuale e gli obiettivi del budget ospedaliero, tenuto conto che
molti obiettivi strategici aziendali richiedono processi orizzontali di ricomposizione e di integrazione
tra i diversi ambiti che trattano un medesimo paziente.
52. I documenti di pianificazione e programmazione socio-sanitaria
Il sistema locale di offerta socio-sanitaria viene realizzato attraverso l’integrazione e il coordinamento dei servizi socio-sanitari attuato principalmente tramite il Distretto socio-sanitario il quale, ai
sensi dell’art.3-quater e seguenti del D.Lgs. 502/92 e s.m.i., assicura i servizi di assistenza primaria relativi alle attività sanitarie e socio-sanitarie, nonché il coordinamento delle proprie attività con
quella delle altre strutture aziendali.
Gli strumenti attraverso cui vengono perseguiti gli obiettivi di adeguatezza ai bisogni e alle esigenze del territorio, nonché di uniformità dei livelli di assistenza e di pluralità dell'offerta, sono rappresentati da:
•
Piano Attuativo Locale (PAL): è proposto dal Direttore generale e, previo parere della Conferenza dei Sindaci, è approvato dalla Regione; ha durata pluriennale e si uniforma al Piano Socio Sanitario Regionale e agli altri atti della programmazione regionale, ha durata e scadenza
pari a quella dei piani della programmazione regionale;
•
Piano di Zona: è strumento primario di attuazione della rete dei servizi sociali e dell’integrazione socio-sanitaria e si configura come “piano regolatore dei servizi alla persona”. Viene promosso dall’Esecutivo della Conferenza dei Sindaci ed è approvato dalla Conferenza stessa. È
coordinato dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale, recepito con deliberazione dal Direttore Generale;
•
Programma delle Attività Territoriali (PAT): è strumento operativo di programmazione annuale
del Distretto, è basato sulla intersettorialità degli interventi ed è finalizzato alla realizzazione di
obiettivi e di indirizzi contenuti nel PAL. Esso contiene la localizzazione dei vari servizi ed interventi sanitari, sociali aziendali e delegati, nonché la determinazione delle risorse per gli interpagina 59 di 88
venti erogati, in integrazione con i Comuni ricompresi nel territorio dell’Azienda ULSS 18. È
proposto dal Direttore del Distretto sulla base delle risorse assegnate e delle indicazioni della
Direzione aziendale e, previo parere della Conferenza dei Sindaci, viene approvato dal Direttore generale d’intesa con la Conferenza stessa, limitatamente alle attività socio-sanitarie.
Per favorire una maggiore coerenza nella programmazione il Piano di Zona e il Piano Attuativo Locale possono comporre una sorta di “Piano di Comunità”, per giungere alla definizione di uno strumento unitario delle politiche per la salute a livello locale, che garantisca la coerenza tra programmazione, sistema delle responsabilità, allocazione delle risorse e misurabilità delle performance,
anche in conformità agli obiettivi definiti attraverso il processo di budgeting.
CAPO VII
IL DIPARTIMENTO DI SALUTE MENTALE
53. Il dipartimento di salute mentale
Il Dipartimento strutturale di Salute Mentale (DSM) dell’Azienda Ulss 18 rappresenta il riferimento e
il garante clinico per la tutela della salute mentale, che viene perseguita attraverso una organizzazione unitaria e coerente delle varie articolazioni strutturali e funzionali in cui si esprime la presa in
carico dei bisogni di salute mentale di una popolazione. Il DSM opera per la prevenzione, la cura e
la riabilitazione di ogni forma di disagio mentale, privilegiando interventi personalizzati ed intervenendo primariamente sul territorio secondo una logica di psichiatria di comunità.
I valori organizzativi che ispirano l’operatività del DSM sono :
•
centralità della persona, garantendone il coinvolgimento in tutte le fasi del percorso diagnostico-terapeutico-riabilitativo, sostenendo la sua capacità di scelta e di decisione e acquisendo il
consenso informato circa gli obiettivi e i metodi di trattamento;
•
accessibilità dei servizi agli utenti; servizi inseriti nella comunità locale, in grado di adattarsi ad
una domanda sempre più attenta ed in evoluzione. Promozione del protagonismo dell’utente
nei processi che lo coinvolgono, sua partecipazione alla definizione degli obiettivi e degli strumenti, suo essere interlocutore fondamentale nella organizzazione e nel funzionamento dei
servizi. Attenzione e monitoraggio dei drop out;
•
efficacia degli interventi, attenta valutazione dei processi e dei risultati, con attenzione anche
alla coerenza degli strumenti organizzativi. Presa in carico con formulazione di Progetti Terapeutici personalizzati;
•
adeguatezza nell’ utilizzo delle risorse;
•
organizzazione del lavoro in équipe pluri-professionale; interventi articolati biopsicosociali con
valorizzazione di tutte le competenze professionali; attenzione al benessere organizzativo;
•
adeguatezza delle risposte nelle “zone grigie”, ovvero quelle che stanno ai margini delle specificità di competenza dei diversi servizi, in particolare: salute mentale dell’infanzia e adolescenza e lungo assistenza; collaborazioni chiare con i Servizi delle Aree a alta integrazione socio
sanitaria per i casi in “doppia diagnosi”, con definizione delle modalità di presa in carico comune e delle consulenze;
•
rispetto della cultura e delle identità etniche di provenienza;
•
promozione delle progettualità innovative e della ricerca scientifica nella pratica dei servizi;
•
aggiornamento e miglioramento continuo della qualità.
Il Dipartimento di salute mentale coordina sotto un’unica direzione le unità operative territoriali e
ospedaliere che operano in modo specifico per la tutela della salute mentale ed è organizzato
come dipartimento gerarchico strutturale transmurale (assistenza ospedaliera e assistenza territoriale). Dotato di autonomia tecnico-organizzativa, tale Dipartimento riferisce alla Direzione aziendapagina 60 di 88
le, nella figura del Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, e si interfaccia con il Direttore Distretto socio-sanitario e con il Direttore della funzione ospedaliera per la gestione degli
aspetti operativi dell’assistenza nei due contesti ospedaliero e territoriale.
Il DSM dell’Azienda Ulss 18 è composto dall’unità operativa complessa di Psichiatria, che garantisce l’attuazione e l’integrazione degli interventi terapeutico-riabilitativi e preventivi attraverso le seguenti unità di offerta:
•
2 Centri di Salute Mentale (CSM) con attività ambulatoriali, domiciliari e socio-ambientali, in
raccordo con il medico di famiglia;
•
2 day hospital territoriali, quali area per prestazioni diagnostico-terapeutico-riabilitative a brevemedio termine, che richiede un regime residenziale diurno;
•
2 Centri Diurni con finalità terapeutico-educativo-riabilitative e propedeutiche al lavoro;
•
1 Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura con funzioni di ricovero in regime di degenza ordinaria e di day hospital ospedaliero;
•
1 Comunità Terapeutica Riabilitativa Protetta (CTRP) ad alta attività assistenziale e 2 CTRP ad
attività assistenziale intermedia;
•
2 Comunità Alloggio a protezione differenziata per pazienti nell’ambito di programmi assistenziali personalizzati e per periodi di tempo prolungati, con verifiche predefinite e rinnovabilità degli stessi;
•
1 rete di Gruppi Appartamento Protetti con assistenza socio-sanitaria di bassa intensità;
•
1 servizio per il trattamento di problematiche psichiatriche e psicopatologiche dell’adolescente;
•
1 centro per i disturbi del comportamento alimentare;
•
1 servizio di psicologia ospedaliera
Per garantire il funzionamento delle suddette unità di offerta, l’unità operativa complessa di Psichiatria è articolata nelle seguenti unità operative semplici:
•
UOS Centro di Salute Mentale di Badia Polesine;
•
UOS Centro di Salute Mentale di Rovigo:
•
UOS Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura;
•
UOS Strutture Residenziali;
•
UOS Psicologia ospedaliera.
Vengono considerate azioni strategiche del DSM:
•
qualificare le prestazioni sull’evoluzione delle domande e prevedendo modelli consolidati di
erogazione dell’offerta (interventi psicoterapici di gruppo, gruppi psicoeducazionali, sostegno
psicologico, assistenza domiciliare);
•
definire programmi di sostegno alle famiglie con pazienti psichiatrici, attraverso un’assistenza
domiciliare finalizzata anche ad aumentare le capacità di cura della famiglia;
•
consolidare e qualificare la rete residenziale e semiresidenziale, a gestione diretta o convenzionata, necessaria sia per le situazioni sub-acute post crisi (CTRP), sia di breve o medio-lungo periodo (comunità alloggio di base ed estensive e gruppi appartamento protetti);
•
sviluppare l’utilizzo della Evidence Based Medicine (EBM) e delle evidenze scientifiche dei trattamenti appropriati nelle varie patologie psichiatriche;
•
rafforzare la collaborazione con la medicina di famiglia nella costruzione di percorsi di screening, diagnosi precoce, trattamento e nella presa in carico del paziente con le forme meno gravi (ma più frequenti) di depressione nell’adulto-anziano;
•
promuovere interventi di contrasto allo stigma nelle sue varie forme con l’obiettivo di favorire la
coesione sociale valorizzando le diversità delle persone con disturbi mentali, sperimentando
strumenti nuovi di interazione, dialogo e conoscenza;
•
promuovere interventi terapeutico-riabilitativi che facilitino il percorso di recupero delle abilità
individuali-relazionali-lavorative dei soggetti più deboli al fine di riacquisire l’autonomia personale, sociale e lavorativa;
•
rendere prioritario l’obiettivo dell’inserimento lavorativo nei percorsi terapeutico-riabilitativi e di
facilitare la collaborazione tra i diversi soggetti che a vari livelli si occupano di inserimento lavorativo di persone con disturbi psichiatrici;
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•
•
promuovere una forte integrazione tra Salute mentale e dipendenze patologiche, che salvaguardi l’autonomia organizzativa delle due aree ma preveda una programmazione congiunta,
in particolare nel Piano di Zona, con possibilità di sperimentare a livello locale nuovi modelli organizzativi integrati;
sviluppare linee guida e/o protocolli di collaborazione tra DSM e servizi distrettuali relativamente all’età evolutiva, finalizzati ad una migliore assistenza dei minori/adolescenti con problemi
psicopatologici;
Date le caratteristiche distintive di gestione operativa delle risorse assegnate (personale, spazi, attrezzature, modelli organizzativi, materiali, servizi, ecc.), il funzionamento del Dipartimento strutturale di salute mentale è normato da un proprio Regolamento, proposto dal Direttore di dipartimento
sulla base di uno “Schema aziendale di Regolamento per i dipartimenti strutturali aziendali” e di
eventuali indicazioni specifiche derivanti dalla programmazione nazionale e regionale; nella preparazione del Regolamento, il Direttore coinvolge tutte le componenti aziendali dipartimentali e i livelli
gerarchici superiori. Il Regolamento del Dipartimento di salute mentale è approvato con proprio decreto dal Direttore generale.
Per svolgere al meglio la propria funzione di tutela della salute mentale nella comunità, è tuttavia
necessario che il Dipartimento di salute mentale svolga anche il coordinamento funzionale delle attività svolte nelle materie di competenza da tutte le altre componenti della comunità: amministrazioni pubbliche, medici di medicina generale e pediatri di libera scelta, strutture residenziali e semiresidenziali, altre istituzioni, volontariato, famiglie, associazioni di categoria, forze dell’ordine, scuola, mondo dello sport, parrocchie, ecc.. Per questa funzione di raccordo, da svolgere in coordinamento con le altre strutture aziendali, è opportuno che il Regolamento del Dipartimento strutturale
preveda anche modalità formalizzate di coinvolgimento di tali soggetti; è inoltre possibile che il
DSM promuova su temi specifici attività progettuali che prevedano il coinvolgimento delle altre
componenti della comunità.
54. Il Direttore del dipartimento di salute mentale
Al Dipartimento strutturale di salute mentale è preposto un Direttore, nominato dal Direttore generale con provvedimento motivato e su proposta del Direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale, scelto tra i dirigenti con incarico di direzione di unità operativa complessa del Dipartimento
stesso. Il direttore del Dipartimento di salute mentale rimane titolare della unità operativa complessa cui è preposto.
Il Direttore del Dipartimento di salute mentale ha un incarico di 2 anni, sottoposto a verifica e rinnovabile. Il Dipartimento di salute mentale è un dipartimento strutturale aziendale e quindi al Direttore
della struttura Dipartimento di salute mentale spetta l’indennità di posizione prevista dal vigente
CCNL per la direzione di dipartimento strutturale aziendale.
Il Direttore del Dipartimento di salute mentale è il responsabile unico della gestione operativa dell’intera struttura e risponde alla Direzione aziendale, nella figura del Direttore dei servizi sociali e
della funzione territoriale, delle attività svolte dalle unità operative che lo compongono, dell’assetto
organizzativo complessivo, del perseguimento degli obiettivi e della gestione del budget affidato.
Le competenze del Direttore del Dipartimento di salute mentale sono dettagliate in uno specifico
profilo di ruolo, coerentemente con quanto previsto dall’art 68 del presente Atto aziendale. Tali
competenze sono sia generali, comuni cioè a tutti i Direttori di dipartimento strutturale e già descritte all’art. 35 del presente Atto aziendale, e sia distintive per lo specifico incarico. Le competenze
distintive del Direttore del Dipartimento di salute mentale sono le seguenti:
•
applicazione delle direttive nazionali e regionali, con particolare riferimento ai Progetti Obiettivo
ed al Regolamento del DSM approvato con DGR n.752/2011;
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•
•
•
coordinamento della rete complessiva dei servizi territoriali ed ospedalieri, pubblici e privati
convenzionati dell’assistenza psichiatrica che insistono nel territorio di propria competenza;
gestione della quota del budget aziendale destinato alla tutela della salute mentale e perseguimento degli obiettivi assegnati;
raccordo con le UOS Servizio ospedaliero e territoriale per le professioni sanitarie per la gestione operativa del relativo personale e con la UOC Direzione delle professioni sanitarie per la relativa programmazione strategica.
Nello svolgimento delle sue funzioni, il Direttore del Dipartimento di salute mentale si avvale anche
del supporto:
•
del Comitato tecnico operativo del dipartimento, con funzioni di supporto tecnico-scientifico-organizzativo;
•
del Consiglio di dipartimento, con funzioni di indirizzo, programmazione e verifica;
•
dell’Assemblea di dipartimento.
CAPO VIII
L’OSPEDALE
55. L’Ospedale
L'Ospedale è la struttura tecnico-funzionale mediante la quale l'Azienda ULSS 18 assicura l'assistenza ospedaliera in modo unitario e integrato sulla base dei principi di programmazione e organizzazione ospedaliera regionale, attraverso l‘erogazione dei seguenti livelli di assistenza ospedaliera:
•
pronto soccorso
•
degenza ordinaria
•
day hospital e day surgery
•
riabilitazione
•
lungodegenza
•
raccolta, lavorazione, controllo e distribuzione degli emocomponenti e servizi trasfusionali
•
attività di prelievo, conservazione e distribuzione di tessuti; attività di trapianto di organi e tessuti
L’Ospedale garantisce direttamente anche le attività di emergenza sanitaria territoriale e, insieme
al Distretto Socio-sanitario, concorre alla erogazione dell’assistenza farmaceutica territoriale, dell’assistenza specialistica ambulatoriale e alla gestione delle strutture per le cure intermedie. L’Ospedale concorre infine, insieme alle altre strutture aziendali, alla gestione degli screening oncologici.
La struttura tecnico-funzionale Ospedale opera in due sedi: l’ospedale di Rovigo (definito dalla
DGRV 2122/2013 “Ospedale hub a valenza provinciale”) e l’ospedale di Trecenta (definito dalla
DGRV 2122/2013 “Ospedale nodo di rete con specificità del Polesine”). Il personale delle unità
operative e dei dipartimenti ospedalieri può operare in entrambi le sedi ospedaliere dell’Azienda
ULSS 18 (Rovigo e Trecenta), nelle sedi distrettuali e anche in altri contesti ospedalieri della Provincia di Rovigo per lo svolgimento di attività multizonali.
Per garantire elevati livelli di sicurezza dei pazienti, efficacia clinica dei percorsi assistenziali ed efficienza nell’uso delle risorse, il personale che opera nelle diverse sedi ospedaliere agisce in stretta sinergia professionale e organizzativa, anche sulla base di specifici documenti di indirizzo clinico-organizzativo intra-dipartimentali, inter-dipartimentali e transmurali.
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La struttura tecnico-funzionale Ospedale è composta da unità operative complesse, semplici e
semplici a valenza dipartimentale che, data l’articolazione tecnico-professionale e gestionale, possono essere aggregate in dipartimenti strutturali aziendali per ottimizzare la gestione delle risorse.
Tali unità operative possono far parte anche di dipartimenti funzionali (ospedalieri o transmurali),
qualora sia necessario coordinare le rispettive attività per lo svolgimento di processi aziendali trasversali, caratterizzati da obiettivi assistenziali comuni.
Le attività assistenziali dell’Ospedale sono coordinate con le attività erogate dal Dipartimento di
prevenzione, dal Dipartimento di salute mentale, dal Distretto socio-sanitario e con quelle erogate
dalle strutture private accreditate presenti nel territorio le quali, secondo la programmazione regionale, hanno compiti complementari e di integrazione.
56. Il Direttore dell’Ospedale
La struttura tecnico-funzionale Ospedale, a prescindere dal numero delle sedi ospedaliere, è diretta dal Direttore della funzione ospedaliera (DFO), unico responsabile organizzativo-funzionale dell’intera funzione ospedaliera nominato dal Direttore Generale con proprio provvedimento. L’incarico di Direttore della funzione ospedaliera è equiparato a quello di un direttore di dipartimento strutturale aziendale: il Direttore della funzione ospedaliera ha un incarico di durata biennale sottoposto
a verifica e rinnovabile, rimane titolare dell’unità operativa cui è preposto e riceve l’indennità di posizione prevista dal vigente CCNL per la direzione dei dipartimenti strutturali aziendali.
Il Direttore della funzione ospedaliera è il responsabile unico della gestione operativa dell’intera
struttura ospedaliera e risponde alla Direzione aziendale, nella figura del Direttore sanitario, del
buon andamento delle attività ospedaliere svolte, dell’assetto organizzativo complessivo dell’ospedale, degli obiettivi e del budget affidati all’ospedale nel suo complesso.
Le competenze del Direttore della funzione ospedaliera sono dettagliate in uno specifico profilo di
ruolo, coerentemente con quanto previsto dall’art 68 del presente Atto aziendale. Tali competenze
sono sia generali, comuni cioè a tutti i Direttori di dipartimento strutturale aziendale e già descritte
all’art. 35 del presente Atto aziendale, e sia distintive per lo specifico incarico. Le principali competenze distintive del Direttore della funzione ospedaliera sono le seguenti:
•
garantire la funzione direzionale di tutte le attività della struttura di erogazione Ospedale;
•
perseguire gli obiettivi di risultato e di attività negoziati in sede di contrattazione di budget con
la Direzione aziendale mediante le risorse assegnate; con la medesima metodologia, definire
attività, risultati e risorse con le strutture dipartimentali afferenti:
•
garantire la migliore funzionalità dei servizi ospedalieri, favorire un’adeguata assistenza ospedaliera alle persone, nonché la continuità dell’assistenza, operando in stretta interrelazione con
il Direttore del Distretto socio-sanitario e con il Direttore del Dipartimento di Prevenzione nell'ambito degli indirizzi strategici stabiliti dalla Direzione aziendale e del budget attribuito alla
struttura ospedaliera.
Il Direttore della funzione ospedaliera si avvale della UOS Servizio ospedaliero per le professioni
sanitarie nell’organizzazione dei servizi e delle attività assistenziali.
57. L’articolazione dell’Ospedale
Il numero e la tipologia delle unità operative ospedaliere complesse sono definiti dalle schede di
dotazione ospedaliera previste dalla programmazione regionale; la loro eventuale articolazione in
unità operative semplici è determinata dai modelli organizzativi adottati, nel rispetto della numeropagina 64 di 88
sità prevista dalla programmazione regionale. Per quanto riguarda le unità operative semplici a valenza dipartimentale, il numero e la tipologia sono definiti dalle schede di dotazione ospedaliera
previste dalla programmazione regionale e da scelte strategiche aziendali, nel rispetto della numerosità prevista dalla programmazione regionale.
L’assetto organizzativo dell’Ospedale è orientato dagli indirizzi strategici della programmazione regionale:
•
unitarietà della gestione ospedaliera complessiva;
•
organizzazione dipartimentale delle attività tenendo conto della complessità assistenziale, dell’intensità di cura e ottimizzando l’uso delle risorse disponibili, anche con accordi interdipartimentali (per esempio, integrazione tra personale di unità operative e dipartimenti diversi, integrazione tra personale dipendente e convenzionato, condivisione di spazi e attrezzature, sperimentazione di nuovi modelli organizzativi, sviluppo di nuove modalità di relazione tra i professionisti, definizione di percorsi di assistenza intra-ospedaliera, ecc.);
•
riconoscimento dell’Ospedale come una parte del percorso assistenziale complessivo, che
deve raccordarsi con le strutture e le modalità operative dell’assistenza territoriale di riferimento, per garantire al cittadino la continuità assistenziale;
•
sviluppo ed estensione di nuovi modelli di organizzazione delle degenze basati su moduli dedicati all’assistenza diurna e settimanale (week surgery) per alcune discipline chirurgiche;
•
consolidamento del percorso già avviato di trasferimento di prestazioni dal regime di ricovero al
regime ambulatoriale, nonché sviluppo di modelli organizzativi specifici per l’erogazione di attività ambulatoriali complesse basati su moduli di day service;
•
valorizzazione delle competenze in termini organizzativi e della relativa responsabilità del personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario e della riabilitazione, anche con assunzione
di ruoli gestionali all’interno dei percorsi assistenziali;
•
sviluppo di un sistema informativo che favorisca lo svolgimento dei percorsi assistenziali (per
esempio, infrastruttura software e hardware, cartella clinica integrata, telemedicina, fascicolo
sanitario elettronico, interfacciamento con le realtà territoriali, ecc.).
•
acquisizione e collocazione delle grandi attrezzature e delle tecnologie complesse, a rilevante
impatto sulle prestazioni e sui costi, coerenti con il livello assegnato dalla programmazione regionale a ciascuna sede ospedaliera.
Le unità operative ospedaliere complesse e semplici dipartimentali possono essere raggruppate in
dipartimenti strutturali aziendali. I direttori di tali dipartimenti rispondono del buon andamento delle
funzioni loro affidate al Direttore della funzione ospedaliera che, a sua volta, risponde alla Direzione aziendale nella figura del Direttore sanitario. Lo schema organizzativo generale dell’Ospedale è
descritto nella figura 6 e l’articolazione dei singoli dipartimenti ospedalieri è descritta nelle successive figure 7-11.
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Figura 6. Schema organizzativo generale dell’Ospedale
Struttura aziendale di erogazione:
OSPEDALE
Direttore della funzione ospedaliera
UOS Serv. osp. professioni sanitarie
UOC Direzione medica ospedale Rovigo
DIREZIONE
AZIENDALE
UOSD Direzione medica ospedale Trecenta
UOC organizzazione dei servizi
ospedalieri e qualità
Direttore generale
UOS Controlli dell’attività sanitaria
UOC Farmacia ospedaliera
Direttore amministrativo
UOS Psicologia ospedaliera *
dipartimento MEDICINA GENERALE
Direttore sanitario
dipartimento MEDICINA SPECIALISTICA
dipartimento ONCOLOGICO
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
dipartimento CHIRURGICO
dipartim. NEUROSCIENZE E TESTA-COLLO
dipartimento MATERNO-INFANTILE
Funzioni di DIREZIONE
dipartimento URGENZE-EMERGENZE
dipartimento SERVIZI DI DIAGNOSI E CURA
* Nello svolgimento dei compiti di istituto, la UOS di Psicologia
ospedaliera mantiene un rapporto gerarchico e strutturale con il Dipartimento di salute mentale e un rapporto funzionale e di coordinamento con
il Direttore della funzione ospedaliera.
dipartimento TRASFUSIONALE
Funzioni di GESTIONE OPERATIVA
Figura 7. Articolazione del dipartimento ospedaliero MEDICINA GENERALE
Dipartimento strutturale aziendale :
MEDICINA GENERALE
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del GENERALE
dipartimento A
MEDICINA
UOC Medicina generale Rovigo
UOS Angiologia medica
UOS Endocrinologia e reumatologia
UOC Medicina generale Trecenta
UOS Area medica critica Trecenta
UOS Lungodegenza Trecenta
UOC Geriatria
UOS Lungodegenza Rovigo
UOSD Malattie endocrine
del ricambio e della nutrizione
UOSD Ematologia
UOC Medicina fisica e riabilitaz.
UOS Degenza riabilitativa Trecenta
UOSD Neuroriabil. e unità spinale
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Figura 8. Articolazione dei dipartimenti ospedalieri MEDICINA SPECIALISTICA e ONCOLOGICO
Dipartimento strutturale aziendale:
MEDICINA SPECIALISTICA
Dipartimento strutturale aziendale:
ONCOLOGICO *
Direttore del dipartimento aziendale
Direttore
dipartimento A
MEDICINAdel
SPECIALISTICA
Direttore del dipartimento aziendale
Direttore
del dipartimento A
ONCOLOGICO
UOC Gastroenterologia
UOC Oncologia
UOS Endoscopia digestiva
UOC Radioterapia
UOC Malattie infettive
UOSD Terapia del dolore
UOC Pneumologia
UOC Nefrologia
UOC Dermatologia *

UOSD Dermatologia
* La DGRV 2122/2013 non prevede l’attivazione di una UOC
Dermatologia e quindi l’attuale SOC Dermatologia è da considerarsi
a termine entro il 31/12/2015.
Contestualmente alla disattivazione dell’attuale SOC Dermatologia
verrà attivata la nuova “UOSD Dermatologia”.
* L’attivazione del dipartimento strutturale Oncologico è coerente
con la DGRV 2122/2013 di approvazione delle schede ospedaliere
(all. A – pag. 14), che prevede in ogni azienda l’attivazione dei
Dipartimenti di oncologia clinica quali elementi della rete oncologica.
La DGRV 3574/2001 indica che i dipartimenti strutturali siano
costituiti da un minimo di tre a un massimo di sette strutture
complesse; eventuali deroghe al numero di strutture che
costituiscono un dipartimento devono essere motivate e comunicate
alle strutture regionali. La DGRV 2271/2013 conferma tale limite e
precisa che eccezioni al numero minimo di strutture complesse sono
ammesse solo se e quando previste da specifici atti e provvedimenti
regionali.
Nel caso del Dipartimento strutturale oncologico si propone una
deroga a tale numero minimo, motivandola con la peculiarità e
l’omogeneità delle attività assistenziali svolte dalle strutture
interessate. L’inserimento in questo dipartimento di qualsiasi altra
struttura complessa rappresenterebbe un artificio formale che non
aggiunge valore all’assistenza oncologica e, anzi, rischia di far
operare tale struttura aggiunta in un contesto estraneo e staccato
dai propri percorsi assistenziali e organizzativi di riferimento
Figura 9. Articolazione dei dipartimenti ospedalieri CHIRURGICO e NEUROSCIENZE E TESTA-COLLO
Dipartimento strutturale aziendale:
CHIRURGICO
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del dipartimento A
CHIRURGICO
Dipartimento strutturale aziendale:
NEUROSCIENZE E TESTA-COLLO
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore del dipartimento
A
NEUROSCIENZE
E TESTA-COLLO
UOC Ortopedia e traumatologia
UOC Neurologia
UOS Stroke unit
UOS Chirurgia protesica
e tecniche mini in-vasive
UOC Neurochirurgia
UOC Chirurgia generale Rovigo
UOC Chirurgia maxillo-facciale *

UOS Chirurgia maxillo-facciale
UOS Coloproctologia
(nell’ambito della UOC Otorinolaringoiatria)
UOC Chirurgia generale Trecenta
UOC Otorinolaringoiatria
UOC Urologia
UOC Oculistica
UOSD Urologia laparoscopica
UOSD Chirurgia vascolare
* La DGRV 2122/2013 non prevede l’attivazione di una UOC
Chirurgia maxillo-facciale e quindi l’attuale SOC Chirurgia maxillofacciale è da considerarsi a termine entro il 31/12/2015.
Contestualmente alla disattivazione dell’attuale SOC Chirurgia
maxillo-facciale, verrà attivata la nuova “UOS Chirurgia maxillofacciale” nell’ambito della UOC Otorinolaringoiatria.
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Figura 10. Articolazione dei dipartimenti ospedalieri MATERNO-INFANTILE e URGENZE-EMERGENZE
Dipartimento strutturale aziendale :
MATERNO-INFANTILE *
Dipartimento strutturale aziendale:
URGENZE/EMERGENZE
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del dipartimento A
MATERNO-INFANTILE
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del dipartimento A
URGENZE/EMERGENZE
UOC Centrale operativa 118
UOC Ostetricia e ginecologia
Rovigo
UOC Pronto soccorso Rovigo
UOS Osservazione breve intensiva RO
UOSD Ostetricia Trecenta
UOSD Pronto soccorso Trecenta
UOC Pediatria
UOC Anestesia e rianim. Rovigo
* L’attivazione del dipartimento strutturale Materno-infantile è
coerente con la DGRV 2122/2013 di approvazione delle schede
ospedaliere (all. C - pag. 99), ove si prevede che la UOSD di
Ostetricia di Trecenta operi in dipartimento con l’ospedale di Rovigo
La DGRV 3574/2001 indica che i dipartimenti strutturali siano
costituiti da un minimo di tre a un massimo di sette strutture
complesse; eventuali deroghe al numero di strutture che
costituiscono un dipartimento devono essere motivate e comunicate
alle strutture regionali. La DGRV 2271/2013 conferma tale limite e
precisa che eccezioni al numero minimo di strutture complesse sono
ammesse solo se e quando previste da specifici atti e provvedimenti
regionali.
Nel caso del Dipartimento strutturale Materno-infantile si propone
una deroga a tale numero minimo, motivandola con la peculiarità e
l’omogeneità delle attività assistenziali svolte dalle strutture
interessate. L’inserimento in questo dipartimento di qualsiasi altra
struttura complessa rappresenterebbe un artificio formale che non
aggiunge valore all’assistenza materno-infantile e, anzi, rischia di far
operare tale struttura aggiunta in un contesto estraneo e staccato
dai propri percorsi assistenziali e organizzativi di riferimento
UOS Rianimazione Rovigo
UOS Gruppo operat. day surgery Rovigo
UOC Anestesia e rianim. Trecenta
UOC Cardiologia
UOS Aritmologia
diagnostica e interventistica
UOS Unità Terapia Intensiva Coronarica
UOSD Diagnostica e
interventistica cardiovascolare
Figura 11. Articolazione dei dipartimenti ospedalieri SERVIZI DI DIAGNOSI E CURA e TRASFUSIONALE
Dipartimento strutturale aziendale:
SERVIZI DI DIAGNOSI E CURA
Dipartimento strutturale aziendale:
TRASFUSIONALE ***
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
dipartimento
A
SERVIZI
DI del
DIAGNOSI
E CURA
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del dipartimento A
TRASFUSIONALE
UOC Medicina di laboratorio
UOSD Laboratorio e sistemi
di gestione per la qualità
e l’appropriatezza
UOC Medicina trasfusionale
UOS Medicina trasfusionale del donatore
UOC Anatomia patologica
UOS Medicina trasfusionale Adria
UOSD Microbiologia
UOC Radiologia Rovigo
UOS Senologia e screening
UOSD Radiologia Trecenta
UOSD Angiografia
UOC Medicina nucleare
UOC Neuroradiologia
UOC Fisica sanitaria *

UOSD Fisica sanitaria
* La DGRV 2122/2013 non prevede l’attivazione di una UOC Fisica sanitaria e quindi
l’attuale SOC Fisica sanitaria è da considerarsi a termine entro il 31/11/2015.
Contestualmente alla disattivazione dell’attuale SOC Fisica sanitaria, verrà attivata la
nuova “UOCD Fisica sanitaria”
** La DGRV 3574/2001 indica che i dipartimenti siano costituiti da un minimo di tre a
un massimo di sette strutture complesse; eventuali deroghe al numero di strutture che
costituiscono un dipartimento devono essere motivate e comunicate alle strutture
regionali. La DGRV 2271/2013 conferma tale limite e precisa che eccezioni al numero
minimo di strutture complesse sono ammesse solo se e quando previste da specifici
atti e provvedimenti regionali. Il Dipartimento trasfusionale interaziendale è previsto
da specifiche norme regionali.
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CAPO IX
I SERVIZI
PROFESSIONALI, TECNICI E AMMINISTRATIVI
58. I dipartimenti strutturali aziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa
Per realizzare una gestione operativa efficace, efficiente e appropriata delle risorse aziendali destinate alle attività professionali, tecniche e amministrative istituzionali, l’Azienda ULSS 18 istituisce i
seguenti dipartimenti aziendali, di carattere strutturale e gerarchico:
•
Dipartimento aziendale Amministrativo;
•
Dipartimento aziendale Tecnico.
Ciascuno dei due dipartimenti strutturali aziendali Amministrativo e Tecnico è guidato da un Direttore, nominato dal Direttore generale tra i responsabili delle unità operative complesse che compongono il Dipartimento stesso; come previsto dalla DGRV 2271/2013, l’incarico di Direttore di dipartimento strutturale aziendale dura due anni, sottoposto a verifica e rinnovabile.
I Direttori dei dipartimenti strutturali aziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa rispondono alla Direzione aziendale, nella figura del Direttore amministrativo, delle attività svolte,
dell’assetto organizzativo complessivo, del perseguimento degli obiettivi e della gestione del budget affidato.
Gli incarichi di Direttore di Dipartimento aziendale strutturale Amministrativo e Tecnico sono caratterizzati da competenze generali e da competenze distintive. Le competenze generali sono quelle
proprie di un Direttore di dipartimento strutturale aziendale, descritte all’art. 35 del presente Atto
aziendale; le competenze distintive sono invece esplicitate e dettagliate nel profilo di ruolo che caratterizza lo specifico incarico di Direttore di dipartimento strutturale aziendale.
Per lo svolgimento delle proprie funzioni, al Direttore di Dipartimento strutturale aziendale (Amministrativo e Tecnico) spetta l’indennità di posizione prevista dal vigente CCNL per la direzione di dipartimento strutturale aziendale.
Il funzionamento di ciascun Dipartimento strutturale aziendale Amministrativo e Tecnico è normato
da un Regolamento, proposto dal Direttore di Dipartimento sulla base di uno “Schema aziendale
di Regolamento di dipartimento strutturale”, sentiti e coinvolti i responsabili di tutte le strutture dipartimentali e il Direttore amministrativo. Tale Regolamento stabilisce nel dettaglio gli obiettivi del
Dipartimento, le sue articolazioni interne e le specifiche funzioni per ciascuna struttura che lo compone, prevedendo forme semplificate di coordinamento e di collaborazione orizzontale tra le diverse componenti dipartimentali. Il Regolamento è approvato con proprio decreto dal Direttore generale.
All’interno della UOC Affari generali e legali viene istituita la Funzione di controllo interno, con afferenza funzionale al Direttore amministrativo, che ha il compito di supportare le strutture e i processi
aziendali nelle attività di quantificazione e gestione del rischio amministrativo-contabile, attraverso
lo sviluppo del relativo Sistema di controllo interno e in coerenza con la mappatura regionale dei
processi; tale funzione non ha un ruolo ispettivo, ma esclusivamente di supporto tecnico/collaborativo rispetto ai responsabili di struttura e di processo.
L’articolazione dei servizi professionali, tecnici e amministrativi dell’Azienda ULSS 18, con l’indicazione dei dipartimenti strutturali aziendali e delle unità operative è descritto nella figura 12.
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Figura 12. Articolazione dei servizi professionali, tecnici e amministrativi dell’Azienda ULSS 18.
SERVIZI PROFESSIONALI,
TECNICI E AMMINISTRATIVI
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
Direttore
del dipartimento A
AMMINISTRATIVO
DIREZIONE
AZIENDALE
UOC Gestione risorse umane
UOS Gestione giuridica personale dipend.
UOC Affari generali e legali
Direttore generale
UOS Affari legali
Direttore amministrativo
UOC Bilancio e programmazione finanziaria
UOC Direzione amministrativa ospedaliera*
Direttore sanitario
UOC Gestione risorse in convenzione *
Direttore dei servizi sociali
e della funzione territoriale
Direttore del dipartimento strutturale aziendale
TECNICO
UOC Servizio tecnico
Funzioni di DIREZIONE
UOS Progett. e gestione strutture e imp.
UOS Ingegneria clinica
UOS Giuridico-ammin. e gest. patrim.
UOC Innov. e gestione tecnol. Informatiche
* La DGRV 2271/2013 di approvazione delle Linee guida per l’Atto
aziendale non prevede l’attivazione di tali UOC, che pertanto sono
da considerarsi a termine entro il 31/12/2015.
UOS Sistema informativo
UOC Acquisizione e gestione beni e servizi
UOS Acquisti servizi tecnico-econ. e s.s.
Funzioni di GESTIONE OPERATIVA
59. I dipartimenti funzionali interaziendali dell’area professionale, tecnica e amministrativa
Per la realizzazione di integrazioni e sinergie operative e, ove possibile, per condividere in modo
ottimale attività, strumenti e processi con altre aziende sanitarie pubbliche in materia di servizi professionali, tecnici e amministrativi, così come indicato dalla programmazione regionale, l’Azienda
ULSS 18 può istituire in tale ambito i dipartimenti funzionali interaziendali di cui all’art. 36 del presente Atto aziendale.
Le sinergie e le condivisioni derivanti da tali dipartimenti sono relative ad aspetti operativi di carattere prevalentemente tecnico (per esempio, gestione del sistema unico di prenotazione, attività
operative di ingegneria clinica, gestione della previdenza e degli aspetti fiscali, gestione degli stipendi, operatività dei sistemi informatici, ecc.), mentre le scelte direzionali e strategiche, proprie di
ciascuna Azienda, restano riservate alla discrezionalità delle rispettive Direzioni aziendali.
Ciascun dipartimento funzionale interaziendale è guidato da un Coordinatore, nominato congiuntamente con proprio decreto dai Direttori generali delle Aziende interessate tra i responsabili delle
unità operative complesse che afferiscono al dipartimento stesso. L’incarico di Coordinatore del dipartimento interaziendale funzionale è sottoposto a verifica e rinnovabile; tale incarico è distinto da
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quello di Direttore di dipartimento aziendale strutturale e lo stesso dirigente può eventualmente
svolgere contemporaneamente i due incarichi.
Il Coordinatore di ciascun Dipartimento interaziendale funzionale resta incardinato nella rispettiva
Azienda di appartenenza e, per quanto riguarda le attività non connesse con la specifica funzione
di coordinamento del Dipartimento, riferisce alla propria catena di responsabilità amministrativa, organizzativa e gerarchica. Invece nello svolgimento delle funzioni di coordinamento di tale Dipartimento funzionale interaziendale, il Coordinatore riferisce funzionalmente a entrambe le Direzioni
aziendali.
L’incarico di Coordinatore di Dipartimento interaziendale funzionale è caratterizzato da competenze generali e competenze distintive. Le competenze generali sono assimilabili a quelle del coordinatore di processo aziendale, di cui all’art. 38 del presente Atto aziendale. Le competenze distintive sono invece quelle di coordinare le strutture afferenti al Dipartimento verso la creazione di sinergie e, ove possibile, la condivisione delle attività, degli strumenti e dei processi di carattere prevalentemente tecnico nelle materie trattate dal Dipartimento, lasciando alle rispettive Direzioni aziendali le scelte direzionali e strategiche di competenza; tali competenze distintive sono esplicitate e
dettagliate nel profilo di ruolo che caratterizza l’incarico di Coordinatore di dipartimento interaziendale funzionale.
Per lo svolgimento delle proprie funzioni, al Coordinatore di Dipartimento interaziendale funzionale
non spetta l’indennità di posizione di Dipartimento strutturale aziendale prevista dalla rispettiva
Azienda. L’incarico di Coordinatore può essere valorizzato con sistemi incentivanti riconducibili all’indennità di risultato, a fronte del raggiungimento di specifici obiettivi di coordinamento annualmente definiti dalle due Direzioni aziendali; l’incentivazione è corrisposta dall’Azienda di appartenenza e il costo aggiuntivo e successivamente ripartito tra le Aziende interessate.
Il funzionamento di ciascun Dipartimento interaziendale funzionale è normato da un Regolamento
proposto dal Coordinatore sulla base di uno “Schema aziendale di Regolamento di dipartimento
funzionale”, sentiti e coinvolti i responsabili di tutte le strutture dipartimentali e i Direttori amministrativi delle Aziende interessate. Il Regolamento di dipartimento interaziendale funzionale stabilisce gli obiettivi operativi e le aree di intervento concordate, prevedendo forme semplificate di coordinamento tra le diverse componenti dipartimentali. Tale Regolamento è approvato con proprio decreto dai Direttori generali delle Aziende sanitarie interessate.
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Titolo IV
FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA
CAPO I
LA LEADERSHIP
60. La leadership diffusa
La leadership è la capacità di guidare una organizzazione. I leader sono elementi chiave nelle organizzazioni sociali, perché sono le persone che guidano il gruppo, lo sostengono e lo motivano, lo
difendono e lo spronano, che intuiscono per primi il futuro e lo fanno vedere agli altri, che custodiscono la memoria storica e rappresentano la continuità. Nelle organizzazioni complesse, come
sono anche le aziende sanitarie, la leadership non è una funzione concentrata su poche persone
ma, al contrario, è condivisa e diffusa nelle mani di tutti coloro che, a vari livelli, svolgono una qualsiasi attività di guida, direzione e coordinamento organizzativo, scientifico e valoriale.
Nell’Azienda ULSS 18 la funzione di leadership è svolta non solo dal Direttore generale e dai suoi
più stretti collaboratori, ma anche dai Direttori del dipartimento di prevenzione, del distretto sociosanitario, del dipartimento di salute mentale e dell’ospedale, dai responsabili dei dipartimenti e delle strutture operative, dai titolari delle posizioni organizzative, dai coordinatori infermieristici, tecnici
e amministrativi e da tutti coloro che, per prestigio individuale e professionale e per i ruoli svolti nelle società scientifiche e nella comunità, rappresentano un punto di riferimento per la vita aziendale.
Ogni leader aziendale, nei confronti dei collaboratori, deve dimostrare le proprie qualità personali,
lavorare con gli altri, gestire i servizi, puntare sempre al miglioramento, svolgere attività di direzione e coordinamento, creare la visione e mettere in campo strategie per raggiungerla, all’unico scopo di svolgere la missione aziendale in modo efficace ed efficiente.
CAPO II
LE STRATEGIE AZIENDALI
61. La governance clinica e la governance integrata
Il termine “governance” è intraducibile in italiano con una sola parola, perché la governance è la
somma dei molteplici modi con i quali le parti interessate di una organizzazione, influenzandosi reciprocamente, attivano in modo formale e informale strategie, regole, accordi, procedure e comportamenti individuali e collettivi per partecipare ai processi decisionali, realizzare quanto stabilito e rispondere reciprocamente di tali decisioni (cioè la responsabilità, il dover rendere conto, l’accountability).
L’Azienda ULSS 18 fa propri i principi, i metodi e gli strumenti della governance clinica, cioè si im pegna a sviluppare “un sistema, una cornice, una struttura per mezzo dei quali le organizzazioni
del sistema sanitario rendono conto del continuo miglioramento della qualità dei loro servizi e del
rispetto di elevati standard assistenziali, attraverso la creazione di un contesto nel quale l’eccellen-
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za nell’assistenza deve prosperare”. In tale contesto, ciascuna struttura e ciascun operatore del sistema assistenziale si assume la responsabilità di operare per migliorare la qualità.
A partire dal riconoscimento che nelle organizzazioni il lavoro settoriale svolto “a canne d’organo” è
dispersivo e non più sufficiente a rispondere alle sfide attuali, l’Azienda ULSS 18 fa anche propri i
principi, i metodi e gli strumenti della governance integrata e si impegna a integrare tra di loro tutti i
sotto-sistemi specifici che operano all’interno delle organizzazioni sanitarie, sviluppando una rete
di processi tra loro integrati (per esempio, la gestione clinica, la gestione del personale, la dimensione finanziaria, la gestione delle tecnologie, dell’informazione, la ricerca, la gestione dei rischi,
ecc.),
62. La pianificazione e la programmazione aziendale
Le scelte operative dell’Azienda ULSS 18 si fondano sul Piano sanitario nazionale, sul Piano socio-sanitario regionale e sugli altri atti di pianificazione e programmazione nazionale e regionale.
Tali scelte si effettuano attraverso un insieme coordinato di documenti, nel contesto di un quadro
complessivo di pianificazione e programmazione dell’assistenza.
I principali documenti di pianificazione e programmazione aziendale sono:
•
il Piano della performance;
•
i Programmi settoriali;
•
il Bilancio pluriennale di previsione;
•
gli strumenti relativi al sistema locale di offerta socio-sanitaria (Piano Attuativo Locale - PAL,
Piano di Zona e Programma delle Attività Territoriali - PAT) di cui all’articolo 52 del presente
Atto aziendale.
Il Piano della performance è il documento programmatico triennale, a scorrimento annuale, adottato in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua
gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi dell’Azienda e definisce, con riferimento agli obiettivi e
alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale e i relativi indicatori.
I Programmi settoriali sono gli strumenti attuativi della pianificazione aziendale e riguardano specifiche dimensioni della vita aziendale. Esempi di programmi settoriali sono quelli relativi al personale, alla sicurezza dei lavoratori e dei pazienti, alla gestione delle liste di attesa, alla formazione, alla
gestione delle strutture e delle attrezzature, ai beni e servizi, all’informatizzazione, alla comunicazione, alla trasparenza, alla prevenzione della corruzione e del rischio amministrativo-contabile,
ecc.
Il Bilancio pluriennale di previsione rappresenta la traduzione in termini economici, finanziari e patrimoniali di tutti gli strumenti di pianificazione e programmazione adottati dall’Azienda. È aggiornato annualmente per scorrimento e si articola in tre parti: economica, finanziaria e patrimoniale.
I tempi, le modalità e le procedure per la approvazione dei principali documenti di pianificazione e
programmazione aziendale sono definiti da specifiche indicazioni nazionali e/o regionali.
63. Il ciclo della performance
L’Azienda ULSS 18 attiva un proprio sistema di definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della performance aziendale, volto al miglioramento della qualità dei servizi offerti e alla crescita
delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l'erogazione di premi per i
risultati perseguiti dai singoli e dalle strutture aziendali, in un quadro di pari opportunità di diritti e
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doveri, trasparenza dei risultati ottenuti e rendicontazione delle risorse impiegate per il loro perseguimento. Il funzionamento del Sistema aziendale per la definizione, misurazione, valutazione e
trasparenza della performance è normato da un Regolamento, approvato con proprio decreto dal
Direttore generale.
I principi generali del sistema aziendale di definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della performance sono i seguenti:
•
attuazione del ciclo della performance supportato dalla metodica di budget e in un’ottica di integrazione con i sistemi programmatori e valutativi già esistenti, laddove compatibili con i principi
recati dal D.Lgs. 150/2009 e dalla DRGV 2205/2012;
•
consolidamento, integrazione e miglioramento dell’attuale sistema di valutazione della amministrazione nel suo complesso, delle singole strutture aziendali, dei processi aziendali e di tutti i
dipendenti, dirigenti e non;
•
differenziazione della retribuzione di risultato dei dirigenti e dei compensi connessi all’incentivazione alla produttività degli altri dipendenti, attuata attraverso la valorizzazione delle capacità,
delle prestazioni e dei risultati ottenuti da ciascuno di essi;
•
integrazione dei risultati della valutazione individuale della performance con il processo di valutazione degli incarichi aziendali;
•
miglioramento della qualità, dell’efficacia, dell’efficienza e dell’appropriatezza delle prestazioni
erogate dalle singole unità organizzative, anche in funzione del soddisfacimento dei bisogni e
delle aspettative dell’utenza;
•
garanzia della trasparenza, anche attraverso la pubblicazione sul sito internet aziendale, di tutti
gli aspetti dell’attività amministrativa, dell’organizzazione aziendale e della varie fasi del ciclo
della performance.
L’Azienda ULSS 18, in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, sviluppa il ciclo della performance che si articola nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi da raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;
c) realizzazione delle attività programmate per il raggiungimento degli obiettivi;
d) monitoraggio in corso di esercizio delle attività svolte e dei risultati conseguiti, con la conse guente attivazione di eventuali interventi correttivi;
e) misurazione e valutazione della performance ottenuta, con riferimento all’amministrazione nel
suo complesso, alle singole articolazioni aziendali e ai singoli dipendenti;
f) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
g) rendicontazione dei risultati agli organi aziendali, alle istituzioni di indirizzo, ai cittadini e alle altre parti interessate.
Per sostenere il ciclo della performance, l’Azienda ULSS 18 integra tra di loro attività, processi e
strumenti diversi quali, per esempio, la gestione del bilancio, la metodica di budget, i processi di
valutazione del personale, gli strumenti di comunicazione con i cittadini, ecc.; inoltre attiva il funzionamento dell’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV). Nello svolgimento delle attività connesse al ciclo della performance, le strutture operative aziendali sono supportate dallo staff della
Direzione aziendale.
64. La gestione dei rischi aziendali
L’Azienda ULSS 18 sviluppa sistemi specifici per la gestione dei rischi aziendali connessi allo svolgimento delle proprie attività istituzionali. In termini generali, la gestione dei rischi comprende sia
attività di analisi e valutazione e sia attività di intervento sui rischi stessi quali, per esempio, la pre venzione, l’eliminazione, la minimizzazione, l’accettazione, l’assicurazione, ecc..
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Il sistema aziendale di gestione dei rischi è quindi un insieme coordinato, coerente e diffuso di attività e strumenti che si prefigge di governare i rischi presenti attraverso una rete di iniziative di miglioramento senza fine. Non esiste infatti attività umana che possa ridurre a zero la probabilità di
eventi negativi e, coerentemente con le migliori esperienze nazionali e internazionali in materia di
gestione del rischio (sanitario e non sanitario), il focus del sistema aziendale di gestione dei rischi
deve essere sul miglioramento continuo e non sulla ricerca e punizione dei colpevoli.
I principali rischi aziendali riguardano i seguenti valori da tutelare:
•
la salute e la sicurezza dei lavoratori (rischio lavorativo);
•
la sicurezza dei pazienti (rischio clinico);
•
la tutela dei dati e la privacy (rischio informativo);
•
la correttezza amministrativa e contabile (rischio amministrativo e contabile);
•
l’integrità della pubblica amministrazione (rischi di conflitti di interesse, incompatibilità, non trasparenza e corruzione).
Ciascun sistema specifico per la gestione dei rischi va considerato come uno dei processi aziendali descritto all’art. 37 del presente Atto aziendale, perché comprende attività che, pur realizzate da
strutture aziendali diverse, devono svolgersi in maniera coerente e integrata per perseguire un
obiettivo comune: per questo è guidato da un coordinatore di processo aziendale, nominato al Direttore generale.
Per perseguire la salute e la sicurezza dei lavoratori e gestire il relativo rischio lavorativo, l’Azienda
ULSS 18 sviluppa il “Sistema di gestione della sicurezza dei lavoratori” secondo le specifiche indicazioni nazionali e regionali, mutuando modalità operative presenti anche nelle buone pratiche nazionali e internazionali.
Per perseguire la sicurezza dei pazienti e gestire il relativo rischio clinico, l’Azienda ULSS 18 sviluppa il “Sistema di gestione della sicurezza dei pazienti” secondo le specifiche indicazioni nazionali e regionali, mutuando modalità operative presenti anche nelle buone pratiche nazionali e internazionali.
Per perseguire la protezione dei dati e la privacy e gestire il relativo rischio informativo, l’Azienda
ULSS 18 sviluppa il “Sistema di gestione della privacy e della sicurezza dei dati” secondo le specifiche indicazioni nazionali e regionali, mutuando modalità operative presenti anche nelle buone
pratiche nazionali e internazionali.
Per perseguire la correttezza amministrativa e contabile e gestire il relativo rischio amministrativocontabile, l’Azienda ULSS 18 sviluppa il “Sistema di controllo interno” secondo le specifiche indicazioni nazionali e regionali, mutuando modalità operative presenti anche nelle buone pratiche nazionali e internazionali. Il Sistema di controllo interno coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione aziendale ed è finalizzato a fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli obiettivi rientranti
nelle seguenti categorie:
−
efficacia ed efficienza delle attività operative;
−
adeguata tutela del patrimonio aziendale;
−
attendibilità delle informazioni finanziarie e operative;
−
conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore.
Per perseguire l’integrità della pubblica amministrazione e gestire i relativi rischi di conflitti di interesse, incompatibilità, non trasparenza e corruzione, l’Azienda ULSS 18 sviluppa il “Sistema di gestione per la trasparenza e l’integrità” secondo le specifiche indicazioni nazionali e regionali, mutuando modalità operative presenti anche nelle buone pratiche nazionali e internazionali.
L’Azienda ULSS 18 svolge inoltre specifiche attività per la gestione di altri rischi aziendali specifici
connessi allo svolgimento delle proprie attività istituzionali (per esempio, rischio ambientale, finanziario, di danno all’immagine, ecc.).
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65. Il miglioramento continuo della qualità
Il miglioramento continuo della qualità è obiettivo prioritario per l’Azienda ULSS 18: tale miglioramento riguarda sia le prestazioni e i processi assistenziali (sanitari, socio-sanitari e sociali) e sia le
attività e i processi professionali, tecnici e amministrativi.
Sul versante assistenziale, il miglioramento continuo implica per le strutture coinvolte direttamente
nella erogazione dei livelli di assistenza:
•
il rispetto di specifiche indicazioni nazionali e regionali per lo svolgimento di prestazioni, attività
e processi;
•
il rispetto delle procedure, dei requisiti e delle prescrizioni connessi ai programmi regionali e
nazionali di autorizzazione alla realizzazione, di autorizzazione all’esercizio e di accreditamento istituzionale;
•
la definizione e l’applicazione di documenti di indirizzo assistenziale basati su prove di efficacia
(per esempio, linee guida, percorsi diagnostico-terapeutici, protocolli, procedure, ecc.), che guidano le decisioni e i comportamenti degli operatori nei diversi ambiti;
•
la misurazione dei risultati assistenziali ottenuti (esiti), con la scelta di indicatori specifici, misurabili, accessibili, pertinenti e definiti nel tempo;
•
la realizzazione di attività di audit clinico e organizzativo;
•
lo sviluppo di progettualità, anche con il coinvolgimento di altre strutture sanitarie regionali, nazionali e internazionali;
•
il coinvolgimento diretto e attivo, oltre che delle strutture e dei professionisti, anche degli utenti,
delle loro famiglie, delle associazioni di tutela e delle associazioni di categoria.
Nella prospettiva della continuità dell’assistenza e della presa in carico, le strutture coinvolte direttamente nella erogazione dei livelli di assistenza devono coinvolgere nel processo di miglioramento, ciascuna per la rispettiva competenza, anche le strutture accreditate e i professionisti convenzionati, sviluppando inoltre apposite modalità di vigilanza.
Sul versante dei processi professionali, tecnici e amministrativi, il miglioramento continuo implica
per tutte le strutture aziendali appartenenti ai Servizi professionali, tecnici e amministrativi e allo
staff della Direzione aziendale:
•
il rispetto di specifiche indicazioni nazionali e regionali per lo svolgimento di prestazioni, attività
e processi;
•
l’applicazione di documenti di indirizzo professionale, tecnico e amministrativo basati sulle buone pratiche (per esempio, linee guida, procedure, protocolli, procedimenti, ecc.), che guidano le
decisioni e i comportamenti degli operatori nei diversi ambiti;
•
la misurazione dei risultati organizzativi ottenuti, con la scelta di indicatori specifici, misurabili,
accessibili, pertinenti e definiti nel tempo;
•
la realizzazione di attività di audit organizzativo;
•
lo sviluppo di progettualità, anche con il coinvolgimento di altre strutture regionali, nazionali e
internazionali.
Nello svolgimento delle attività di miglioramento continuo della qualità, le strutture operative aziendali sono supportate dallo staff della Direzione aziendale.
66. La comunicazione con i cittadini e le altre parti interessate
L’Azienda ULSS 18 orienta la programmazione e le strategie organizzative e gestionali alla valorizzazione della centralità del cittadino, inteso non solo come destinatario dei servizi aziendali, ma
anche come interlocutore privilegiato e stessa “ragione d’essere” della sua presenza istituzionale,
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garantendone l’ascolto, la proposta e il controllo, anche ai fini di supporto, modifica o integrazione
delle attività.
L’Azienda ULSS 18 garantisce inoltre la partecipazione e la tutela dei diritti dei cittadini nella fruizione dei servizi sanitari, socio-sanitari e sociali. A questo fine, assicura il coinvolgimento dei rappresentanti delle associazioni di volontariato e di tutela dei diritti alle fasi di programmazione delle
attività e di valutazione della qualità dei servizi, allo scopo di favorire l’adeguamento delle strutture
e delle prestazioni alle esigenze dei cittadini. La presenza e l’attività, all’interno delle strutture
aziendali, degli organismi di volontariato e di tutela dei diritti è favorita anche tramite la stipulazione
di accordi o protocolli, che stabiliscano gli ambiti e le modalità di collaborazione, fermo restando il
diritto alla riservatezza comunque garantito al cittadino e la non interferenza nelle scelte professionali degli operatori sanitari.
In questa prospettiva, l’Azienda ULSS 18 assicura il costante utilizzo dei principali strumenti organizzativi normalmente previsti per i cittadini in materia di accoglienza, informazione, partecipazione, tutela e trasparenza:
•
la Carta dei servizi;
•
l’Ufficio per l’informazione e le relazioni con il pubblico;
•
Il Centro unico di prenotazione;
•
l’Ufficio stampa;
•
il sito aziendale e le connesse attività per garantire la trasparenza della pubblica amministrazione;
•
il sistema di gestione delle segnalazioni e dei reclami, che si svolge attraverso procedure predefinite sulla base di un apposito “Regolamento aziendale di pubblica tutela” approvato con
proprio decreto dal Direttore generale;
•
la Commissione mista conciliativa, istituita e funzionante sulla base del Regolamento aziendale
di pubblica tutela, di cui al punto precedente;
•
la Conferenza dei servizi, convocata annualmente dal Direttore generale come momento di verifica e di proposta con le rappresentanze dei cittadini.
CAPO III
LA GESTIONE DEL PERSONALE
67. Lo sviluppo e la formazione del personale
L’Azienda ULSS 18 riconosce il valore strategico delle risorse professionali, nelle quali intravede il
principale capitale della sua dotazione. A tal fine, promuove e tutela forme di valorizzazione del
personale, favorendone la partecipazione consultiva, propositiva e decisionale negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nelle responsabilità e la gratificazione professionale, nel
quadro di strategie incentivanti e con il supporto della formazione e dell’aggiornamento finalizzato.
Il processo di valorizzazione del personale costituisce impegno prioritario della Direzione aziendale
e di tutti colori che, a diverso tiolo, svolgono compiti di direzione e coordinamento. Esso riguarda
tutte le componenti professionali operanti nell’Azienda, coinvolge le organizzazioni sindacali, è
coadiuvato dalle specifiche iniziative del Collegio di direzione e si concretizza mediante progetti e
programmi specifici, definiti dall’Azienda e realizzati prioritariamente all’interno della stessa.
L’Azienda ULSS 18 si impegna a valorizzare il ruolo di tutti i professionisti che operano nella com plessa rete dei servizi ospedalieri e territoriali, quali portatori di competenze specifiche per una corretta lettura, presa in carico e soluzione dei bisogni assistenziali nella loro globalità. Particolare attenzione è posta allo sviluppo delle professioni sanitarie infermieristiche e ostetriche. tecniche, delpagina 77 di 88
la riabilitazione e della prevenzione di cui alla legge 251/2000, in ragione: a) del nuovo quadro normativo; b) della necessità di costruire nuove sinergie e collaborazioni con tutti gli altri professionisti
coinvolti nei processi assistenziali; c) dei cambiamenti in atto nella consistenza numerica dei singoli gruppi professionali. Per quanto riguarda il tema della dirigenza delle professioni sanitarie, gli
aspetti organizzativi di dettaglio, i meccanismi di integrazione e coordinamento interni, le relazioni
e le aree di corresponsabilità con altri ruoli o strutture aziendali sono definiti dal Regolamento previsto dall’articolo 8, comma 7 del CCNL 17/10/2008 Area dirigenza SPTA e nei relativi profili di ruolo dirigenziali.
L’Azienda ULSS 18 stabilisce inoltre modalità di pianificazione, attuazione e registrazione delle iniziative di formazione continua, finalizzate a garantire che i dipendenti dell’ULSS 18 acquisiscano e
migliorino le conoscenze e le capacità necessarie ad attuare le prestazioni di loro competenza. Annualmente è formulato il Programma per la formazione continua del personale, sulla base di una
raccolta pluriennale dei bisogni formativi. Il Programma per la formazione continua del personale,
predisposto dal Servizio per la conoscenza e la formazione del personale in collaborazione con le
strutture aziendali, è approvato dal Direttore generale.
Le attività connesse alla formazione del personale aziendale sono realizzate in modo coerente anche con quanto previsto dal sistema nazionale di educazione continua in medicina (ECM).
68. Gli incarichi aziendali e i profili di ruolo
Gli incarichi di direzione o responsabilità di strutture aziendali sono affidati secondo le procedure
previste dalla legislazione vigente e dalle norme contrattuali.
Ogni incarico aziendale di direzione o responsabilità di strutture aziendali e di coordinamento dei
processi aziendali è associato uno specifico profilo di ruolo, che descrive le competenze scientifico-professionali, organizzative-gestionali e relazionali connesse all’incarico stesso, cioè le responsabilità, le conoscenze, le capacità, gli atteggiamenti, le relazioni organizzative e i comportamenti
attesi per ricoprire l’incarico stesso. Tali competenze sono generali, comuni cioè a ciascuna tipologia di incarico, e distintive per ciascun specifico incarico.
Il profilo di ruolo è il perno del sistema aziendale di gestione del personale cui collegare, di volta in
volta, la pianificazione delle attività per i cittadini, le procedure di reclutamento e selezione, la graduazione degli incarichi, la stesura dei contratti individuali, la valutazione degli incarichi, l’organizzazione del lavoro, la profilatura per l’accesso al sistema informativo, l’inserimento lavorativo, la sicurezza sul lavoro e la formazione continua.
Compatibilmente con il ruolo, la categoria e il profilo del dipendente interessato, la Direzione aziendale può affidare anche altri incarichi per l’espletamento di particolari attività come, per esempio,
coordinamento di processi, guida di commissioni e comitati, attività di controllo, responsabilità di
specifici progetti e attività finalizzate, partecipazione a iniziative regionali, ecc.. Tali incarichi non
sono rinunciabili, ancorché non previsti dall’eventuale profilo di ruolo del dipendente interessato,
fatti salvi i casi di forza maggiore e di impossibilità e incompatibilità sopravvenute.
69. La valutazione degli incarichi aziendali
La valutazione degli incarichi aziendali di direzione o responsabilità di strutture aziendali, di coordinamento dei processi aziendali e di tipo professionale e organizzativo vengono effettuati secondo
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le specifiche modalità operative definite dalla normativa nazionale, dalla contrattazione collettiva
generale e locale e in armonia con le specifiche indicazioni regionali.
Le attività finalizzate alla valutazione degli incarichi aziendali di direzione o responsabilità di strutture aziendali, di coordinamento dei processi aziendali e di tipo professionale e organizzativo sono
integrate con il Sistema aziendale per la definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della
performance.
CAPO IV
LA GESTIONE DELLE RISORSE
70. La gestione delle strutture
L’Azienda ULSS 18 attiva uno specifico processo aziendale per garantire la disponibilità e la funzionalità degli immobili e degli impianti necessari per lo svolgimento della sua attività presente e futura. Le attività aziendali che ruotano attorno alla gestione delle strutture devono essere considerate secondo uno schema logico che può essere così schematizzato:
•
raccogliere e valutare i fabbisogni relativi a esigenze di sicurezza, funzionalità, manutenzione e
adeguamento strutturale;
•
decidere gli interventi necessari e possibili (per esempio, realizzazione ex novo, ricostruzione,
ristrutturazione, manutenzione ordinaria e straordinaria, acquisizione, locazione);
•
programmare e gestire gli interventi pianificati;
•
gestire le strutture in uso;
•
provvedere alle periodiche verifiche di funzionamento e di sicurezza delle strutture in uso;
•
gestire la rispettiva copertura assicurativa.
I criteri legati alla sicurezza delle persone (pazienti, visitatori e personale) e all’adeguamento rispetto ai requisiti regionali di autorizzazione all’esercizio e di accreditamento istituzionale rappresentano le priorità nella scelta degli interventi strutturali da realizzare.
71. La gestione delle tecnologie assistenziali
L’Azienda ULSS 18 basa il proprio sistema di gestione delle tecnologie assistenziali sui principi
della valutazione delle tecnologie sanitarie (Health Technology Assessment - HTA). L’’attuale concetto di tecnologia assistenziale è molto ampio e comprende le attrezzature sanitarie, i dispositivi
medici, i farmaci, i sistemi diagnostici, le procedure mediche e chirurgiche, i percorsi assistenziali,
gli interventi educativi e gli assetti strutturali, organizzativi e manageriali nei quali viene erogata
l’assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale. Le tecnologie assistenziali comprendono quindi
tutte le applicazioni pratiche della conoscenza che vengono utilizzate per tutelare la salute e il benessere dei singoli e della comunità.
In particolare, l’Azienda ULSS 18 sviluppa specifici processi aziendali per la gestione delle seguenti tecnologie assistenziali, che dovranno svilupparsi in coerenza con le iniziative regionali:
•
la gestione dei farmaci;
•
la gestione dei dispositivi medici;
•
la gestione delle attrezzature sanitarie.
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Lo scopo del processo aziendale “La gestione dei farmaci” è di governare in modo integrato le molteplici attività svolte direttamente e indirettamente dall’Azienda ULSS 18 per garantire ai propri cittadini l’assistenza farmaceutica nei diversi contesti di assistenza: a domicilio, negli ambulatori di
assistenza primaria e specialistica, nel corso dei ricoveri ospedalieri e nelle strutture residenziali. Il
processo aziendale “La gestione dei farmaci” deve comprendere le iniziative realizzate per migliorare l’appropriatezza, superare la tradizionale divisione tra attività ospedaliere e territoriali, integrare tutte le forme di acquisizione e distribuzione, promuovere attività per garantire la sicurezza d’uso
dei farmaci in tutti i contesti assistenziali e avere una visione unitaria dei costi, coinvolgendo tutti gli
attori aziendali ed extra aziendali interessati.
Lo scopo del processo aziendale “La gestione dei dispositivi medici” è di governare in modo integrato le molteplici attività svolte direttamente e indirettamente dall’Azienda ULSS 18 per garantire
ai propri cittadini la disponibilità di dispositivi medici nei diversi contesti di assistenza: a domicilio,
negli ambulatori di assistenza primaria e specialistica, nel corso dei ricoveri ospedalieri e nelle
strutture residenziali. Il processo aziendale “La gestione dei dispositivi medici” deve comprendere
le iniziative realizzate per valutarli e per gestirne l’introduzione in Azienda, rendere unitarie le modalità di acquisizione e di gestione della logistica, integrare le competenze professionali sanitarie
con quelle amministrative, superare la tradizionale divisione tra attività ospedaliere e territoriali,
promuovere attività per garantire la sicurezza d’uso dei dispositivi medici in tutti i contesti assistenziali e avere una visione unitaria dei costi, coinvolgendo tutti gli attori aziendali ed extra aziendali
interessati.
Lo scopo del processo aziendale “La gestione delle attrezzature sanitarie” è di governare in modo
integrato le molteplici attività svolte dall’Azienda ULSS 18 per garantire la raccolta dei fabbisogni di
attrezzature e la conseguente valutazione multidimensionale di impatto, la scelta della attrezzatura, la programmazione e la gestione delle acquisizioni, l’installazione e il collaudo, il funzionamento
a regime, i controlli per la qualità e la sicurezza, la manutenzione programmata e straordinaria, la
gestione di attrezzature non aziendali, l’eliminazione dai processi assistenziali e lo smaltimento.
72. La gestione delle informazioni
L’Azienda ULSS 18 promuove lo sviluppo di un sistema aziendale di gestione delle informazioni
assistenziali, tecniche e amministrativi e dei processi con i quali tali dati vengo gestiti (manuali e informatizzati). A questo scopo, può attivare forme di collaborazione organizzativa e strutturale con
le altre componenti pubbliche e private accreditate del sistema socio-sanitario veneto, in particolare su base provinciale.
All’interno di tale sistema aziendale di gestione delle informazioni, l’Azienda ULSS 18 implementa
politiche, regolamenti, procedure, soluzioni hardware e software per garantire la privacy e la sicurezza dei dati, coerentemente con le indicazioni normative vigenti. Inoltre si adopera per garantire
la continuità operativa dei sistemi informatici, particolarmente importante nel momento in cui i processi assistenziali, professionali, tecnici e amministrativi sono sempre più dipendenti da tali strumenti.
La gestione delle informazioni non si correla solo con il tema della continuità operativa dei sistemi
informativi; tali sistemi sono infatti sempre più utili per garantire anche la continuità dell’assistenza,
creando le condizioni per la condivisione tra tutti i professionisti coinvolti di informazioni assistenziali raccolte in momenti e in luoghi diversi
Elemento chiave per garantire la continuità dell’assistenza nelle sue diverse accezioni di continuità
informativa, gestionale e relazionale, è la progressiva implementazione di un sistema informativo
integrato tra tutte le componenti sanitarie, socio-sanitarie e sociali, capace di mettere in rete le informazioni derivanti dai vari contesti assistenziali (per esempio, il pronto soccorso, i reparti ospedalieri, gli ambulatori specialistici, gli ambulatori di medicina generale e pediatri di libera scelta,
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l’assistenza farmaceutica, la domiciliarità, le cure palliative e la residenzialità extraospedaliera,
ecc.). Tale sistema dovrà consentire anche la classificazione delle patologie e dei bisogni di salute,
a supporto sia della programmazione aziendale che del monitoraggio dei percorsi assistenziali e
degli esisti dell’assistenza erogata.
Il sistema informativo integrato concorre alla realizzazione del Fascicolo Socio-Sanitario Elettronico regionale (FSSE) ovvero quell’insieme di servizi applicativi che consentono:
•
l’inserimento e la successiva consultazione dei documenti socio-sanitari, al fine di rendere disponibile, agli operatori abilitati o agli assistiti stessi, in ogni momento e in ogni luogo, la storia
clinica e socio-assistenziale individuale;
•
la gestione di strumenti di supporto decisionale per i professionisti;
•
le gestione delle attività di telemedicina;
•
le gestione di servizi on line per l’utenza (per esempio, prenotazione, pagamento ticket, certificazioni, ecc.).
Il concetto e l’utilizzo del Fascicolo Socio-Sanitario Elettronico regionale (FSSE) sono da intendersi
estesi ai diversi ambiti: ospedaliero, ambulatoriale, territoriale, sociale e di prevenzione e promozione della salute. Lo strumento dovrà, pertanto, essere unico, indipendentemente dall’area dei
servizi da cui provengono le informazioni.
73. La gestione di beni e servizi
L’attività di acquisizione e gestione di beni e servizi presso l’Azienda ULSS 18 è informata ai principi della programmazione annuale, della coerenza con il sistema budgetario, della trasparenza e
della massima concorrenzialità e persegue obiettivi di efficacia, efficienza ed economicità, nel rispetto dei vincoli di spesa definiti a livello di bilancio e degli altri atti della programmazione aziendale.
A completamento della disciplina vigente in materia, l’attività di acquisizione e gestione di beni e
servizi presso l’Azienda ULSS 18 è regolata dai seguenti documenti: Regolamento aziendale per
gli acquisiti; Condizioni generali di contrato per le forniture di beni e servizi; Profilo di ruolo del Responsabile unico del procedimento (RUP); Profilo di ruolo del Direttore dell’esecuzione del contatto
(DEC).
CAPO V
LA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ
74. Il processo di budget
La gestione delle attività e il ciclo della performance sono basati sul processo di budget.
Il Comitato di budget è una commissione tecnico-consultiva, presieduta dal Direttore generale, deputata a formulare proposte circa la definizione degli obiettivi specifici per ciascun centro di responsabilità e per il budget complessivo dell’Azienda. Il Comitato si riunisce almeno trimestralmente, su convocazione del Direttore generale, anche per analizzare gli andamenti dei budget, verificare gli scostamenti e individuare eventuali provvedimenti correttivi da intraprendere al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi e il coordinamento dell’azione di tutti i centri di responsabilità.
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Nel rispetto delle scadenze previste dalla normativa e dalla programmazione regionale il Comitato
di budget, avvalendosi del servizio Controllo di gestione e delle analisi relative alle attività, ai fattori
economici e alle risorse finanziarie (generali e per singolo centro di costo), formula la proposta di:
•
piano aziendale, contenente gli obiettivi generali d’azienda e le principali azioni da proporre ai
centri di responsabilità;
•
budget economico e gestionale per i singoli centri di responsabilità;
•
budget economico-patrimoniale e le ipotesi dei flussi finanziari a livello d’azienda.
Successivamente, tenute sempre presenti le scadenze previste dalla normativa e dalla programmazione regionale, la Direzione aziendale:
•
approva la proposta di piano aziendale e di budget economico-gestionale;
•
definisce il budget con i singoli centri di responsabilità che potranno, sulla scorta degli andamenti gestionali dell’anno in corso, proporre obiettivi propri, individuare le principali azioni per il
raggiungimento degli obiettivi e contrattare risorse e prestazioni.
Il Direttore generale consolida nel budget aziendale le proposte dei budget dei singoli centri di responsabilità e ne verifica la compatibilità generale con gli obiettivi della programmazione regionale.
Infine, il Direttore generale approva con proprio decreto il piano aziendale, il conto economico-finanziario, lo stato patrimoniale e, a seguire, i budget dei diversi centri di responsabilità di attività e
di risorse.
La verifica degli andamenti dei costi e dei ricavi complessivi d’azienda e per singolo centro di costo
viene eseguita dalla Direzione aziendale, tramite il servizio Controllo di gestione. Le verifiche avvengono attraverso report contenenti le risultanze della contabilità analitica e dell’analisi delle attività. Il report economico comprende l’indicazione della previsione iniziale (budget assegnato), l’ammontare dei costi maturati e progressivo fino alla fine del periodo di riferimento e lo scostamento
dalla previsione. L’andamento del budget economico viene altresì riferito ai dati di attività della
struttura operativa e al grado di raggiungimento degli obiettivi.
Le variazioni entro la previsione complessiva dei budget rientrano nell’autonomia dei centri di responsabilità di risorse, su richiesta dei responsabili dei centri di attività qualora ciò non comporti
una variazione del budget di risorse nel suo importo complessivo. Resta in ogni caso esclusa da
parte dei responsabili dei centri di attività e di risorse la possibilità di aumentare autonomamente il
budget assegnato.
Qualora gli scostamenti comportino una revisione in aumento del budget o una modifica sostanziale al programma di attività e, comunque, nei casi di variazione negli investimenti o delle previsioni
di assunzione di personale, le relative variazioni devono essere approvate dal Direttore generale,
eventualmente sentito il Comitato di budget
La verifica del budget non può prescindere dal sistema delle responsabilità, che prevede che ogni
azione sia collegata a un responsabile che abbia a disposizione gli strumenti tipici del controllo. Al
sistema di budget è correlato anche il sistema premiante aziendale, che assume rilevanza con la
valutazione dei risultati da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV).
75. I processi e le reti assistenziali
Coerentemente con quanto sta succedendo in tutti i sistemi socio-sanitari evoluti, la programmazione regionale sottolinea l’importanza della interconnessione nel tempo e nello spazio tra tutti i
professionisti e tutte le strutture che, a vario titolo, assistono i pazienti. Il vecchio modello della erogazione di semplici prestazioni isolate tra di loro non è più in grado di soddisfare gli attuali bisogni
di assistenza dei singoli e delle comunità ed è necessario che tutti gli attori coinvolti operino all’interno di processi e di reti assistenziali. Inoltre, è necessario aiutare il paziente a partecipare consa-
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pevolmente al proprio processo assistenziale e a utilizzare in maniera efficiente gli strumenti messi
a disposizione (empowerment).
L’Azienda ULSS 18 si impegna affinché tutte le componenti aziendali (quelle assistenziali e quelle
tecnico-amministrative) passino dalla logica della erogazione di una prestazione isolata a un approccio moderno che privilegia i processi e le reti assistenziali, valorizzando il percorso che i pazienti compiono quando devono attraversare i diversi contesti assistenziali e incontrano molti professionisti (“mettersi nelle scarpe dei pazienti”).
Per sostenere il cammino, a volte difficile e intricato, che i pazienti devono svolgere lungo gli innumerevoli percorsi assistenziali che il sistema socio-sanitario mette loro a disposizione, è necessario che tutte le componenti aziendali ed extra-aziendali coinvolte mettano in campo atteggiamenti,
procedure e strumenti per garantire ai cittadini due elementi chiave: la presa in carico e la continuità dell’assistenza.
La presa in carico comporta la necessità che il paziente sia accompagnato in maniera esplicita lungo il suo percorso assistenziale, identificando uno o più operatori in grado di svolgere il ruolo di
“case/care manager” o di “coordinatori di percorso”: non si tratta di figure con competenze gerarchiche o burocratiche, ma rappresentano degli elementi di integrazione, coordinamento e supporto
nelle fasi di programmazione, realizzazione, valutazione e riesame delle attività assistenziali.
Per garantire la continuità dell’assistenza, è invece necessario che i professionisti creino e mantengano costanti legami tra i diversi punti dei processi e delle reti assistenziali, presidiando attivamente tutte le interfacce: all’ammissione e alla dimissione ospedaliera; nella programmazione dei
controlli clinici; nel passaggio tra la medicina generale, quella specialistica e viceversa; nell’invio
presso altri centri specialistici e nel rientro nelle strutture aziendali; nella connessione tra strutture
ospedaliere, intermedie e residenziali; nell’assistenza a domicilio, ecc. Un aspetto particolare della
continuità dell’assistenza è la responsabilità di ciascun professionista nel contribuire a garantire la
coerenza terapeutica e la riconciliazione farmacologica.
L’approccio programmatorio basato su processi e reti assistenziali è sostenuto infine da una gestione delle informazioni assistenziali che trova la sua concretizzazione nello sviluppo del Fascicolo Socio Sanitario Elettronico regionale. È quindi indispensabile operare per una progressiva convergenza degli strumenti informativi esistenti, evitando di svilupparne di nuovi non integrati nel disegno complessivo.
76. Il sistema aziendale per il governo delle liste di attesa
Per governare in maniera integrata il tema delle liste di attesa per le prestazioni assistenziali (per
esempio, ricoveri ospedalieri, prestazioni specialistiche ambulatoriali, ecc.), l’Azienda ULSS 18 attiva un sistema complessivo che mette in relazione le attività svolte dalle diverse componenti aziendali (assistenziali e tecnico-amministrative), da altre aziende del SSSR e dalle strutture private accreditate.
Le principali funzioni di tale sistema sono le seguenti:
•
la definizione di percorsi assistenziali trasversali alle diverse strutture di erogazione e ai diversi
professionisti coinvolti, esplicitando anche i criteri di priorità assistenziale nell’accesso alle prestazioni di ricovero e ambulatoriali;
•
la definizione, eventualmente anche in sede di budget, di specifici protocolli operativi formalizzati dalla Direzione aziendale, per l’ottimizzazione nell’uso delle risorse aziendali indipendentemente dalla loro collocazione fisica e dalla referenza gerarchica (per esempio, integrazione tra
personale di unità operative diverse, integrazione tra personale dipendente e convenzionato,
sinergie nell’uso di spazi e attrezzature, complementarietà di orari, percorsi specifici per pazienti ambulatoriali e ricoverati, ecc.);
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•
•
•
la modulazione flessibile dell’offerta di prestazioni, attraverso l’aumento e/o la diminuzione di
singole prestazioni aziendali erogate dal personale dipendente, quello convenzionato e dalle
strutture private accreditate;
la gestione delle prenotazioni, che comprende la preparazione operativa delle liste di prenotazione da parte dei singoli erogatori, l’accessibilità multicanale offerta al cittadino (call center, on
line, sportelli aziendali e non, contestualmente alle prestazioni assistenziali) e la gestione delle
disdette;
l’integrazione con il sistema informativo che supporta la realizzazione del Fascicolo Socio-Sanitario Elettronico regionale (FSSE).
Per ottimizzare la gestione delle prenotazioni e tutelare il diritto dell’assistito a ottenere la prestazione ambulatoriale nei tempi e nelle sedi più appropriate alla domanda, nel rispetto del diritto di
scelta dell’assistito e delle indicazioni normative, l’Azienda ULSS 18 mantiene attivo il Centro Unico di Prenotazione della Provincia di Rovigo. Tale sistema di prenotazione, integrabile nella rete
regionale dei CUP, rappresenta lo strumento tecnico-organizzativo mediante il quale l’Azienda
ULSS 18, l’Azienda ULSS 19 e le strutture private accreditate presenti nella Provincia di Rovigo
possono proporre agli assistiti l’offerta complessiva dei servizi specialistici ambulatoriali previsti
nell’ambito del Servizio Socio-Sanitario Regionale.
Il Direttore Generale ha la responsabilità della stipula degli accordi contrattuali con le strutture private accreditate. Inoltre, ha la responsabilità dell’attuazione del Piano aziendale delle liste d’attesa,
al fine di garantire il rispetto delle tempistiche, mediante le azioni programmate per il raggiungimento degli obiettivi aziendali previsti dalla normativa regionale.
Sono in capo al Direttore Sanitario le seguenti responsabilità, per le quali si avvale del Tavolo di
monitoraggio aziendale previsto dalla DGRV 320/2013:
•
il coordinamento della redazione dei percorsi assistenziali e della loro implementazione;
•
la verifica dell’appropriatezza prescrittiva e della corretta erogazione dei percorsi assistenziali
da parte di tutti gli attori del sistema;
•
la promozione di iniziative di formazione volte a diffondere tra tutti i professionisti coinvolti una
adeguata cultura in tema di percorsi assistenziali;
•
la diffusione e la condivisione dei criteri di attribuzione delle classi di priorità;
•
l’attivazione e il mantenimento delle forme di telemedicina.
Nel delicato compito di garantire l’equilibrio fra la domanda e l’offerta di prestazioni specialistiche
ambulatoriali e di ricovero, un ruolo importante è affidato ai Direttori delle unità operative ospedaliere, ai quali spetta la responsabilità principale della governance clinica della funzione specialistica
di loro competenza, sia perché in grado di analizzare i bisogni reali degli assistiti e di influenzare la
domanda di prestazioni, sia in quanto gestori diretti delle risorse dedicate all’attività assistenziale e
riferimento scientifico degli specialisti (dipendenti, convenzionati interni e consulenti).
In quest’ambito, la diagnostica per immagini riveste un interesse prioritario, in ragione della crescente rilevanza delle domande e della necessità di porre in essere ogni attenzione a massimizzare la produzione dei servizi direttamente gestiti presso gli ospedali di Rovigo e Trecenta in una prospettiva anche di contenimento delle prestazioni acquistate dai privati a titolo oneroso per l’azienda. A tal fine, si ritiene conveniente individuare, nell’ambito dei servizi radiologici, contesti operativi
specificamente destinati alle attività ambulatoriali, prevedendo spazi, utilizzo di tecnologie e personale, in modo che, una siffatta organizzazione, libera da interferenze organizzative con urgenze e
prestazioni rese in favore dei pazienti ricoverati, possa sensibilmente concorrere ad ottimizzare il
servizio.
In sede di negoziazione annuale dei budget, la Direzione aziendale definisce il piano per il governo
delle liste di attesa con i Direttori delle unità operative e con le strutture private accreditate
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77. L’integrazione socio-sanitaria
L’integrazione socio-sanitaria rappresenta la strategia fondante del modello del Distretto dell’Azienda ULSS 18, da perseguire a tutti i livelli del sistema, quale approccio che interpreta in modo completo l’obiettivo di tutelare la salute ed il benessere al di là di logiche settoriali ed autoreferenziali.
Aspetti imprescindibili per realizzare l’integrazione socio-sanitaria sono:
•
l’adozione di un approccio per percorsi assistenziali integrati, a partire dalla progettazione e
programmazione degli interventi, alla realizzazione della presa in carico, alla valutazione degli
esisti in termini di risultati conseguiti;
•
la partecipazione della persona attraverso la personalizzazione degli interventi, valorizzando la
relazione interpersonale anche in termini di qualità del tempo dedicato, la facilitazione all’accesso, il coinvolgimento del paziente nei percorsi assistenziali;
•
la multiprofessionalità quale cardine per formulare una azione integrata e continuativa;
•
la valorizzazione della rete, non soltanto istituzionale (Aziende ULSS, Comuni, Scuole, ecc.)
ma anche informale (rete parentale, amicale, volontariato, privato sociale), costruendo sinergie
tra le varie risorse.
L’integrazione socio-sanitaria trova realizzazione laddove è possibile valutare in modo unitario e
uniforme i bisogni sanitari, socio-sanitari, socio-assistenziali, che hanno portato alla formulazione
di una domanda: di norma, lo strumento per realizzare tale valutazione è l’Unità di valutazione multidimensionale (UVMD). Infatti l’erogazione efficace degli interventi presuppone una considerazione globale dei bisogni della persona e della sua famiglia che assicura:
•
la valutazione multidimensionale del bisogno;
•
la definizione dei progetti individualizzati;
•
la presa in carico multiprofessionale;
•
la valutazione sistematica degli interventi.
Il Distretto socio-sanitario costituisce la modalità di ingresso alla rete dei servizi per le persone non
autosufficienti; attraverso la definizione della natura e dell’intensità dell’intervento individualizzato,
esso promuove e assicura la continuità dell’assistenza tra le diverse articolazioni della rete dei servizi (aziendale ed extra-aziendale), sviluppando in particolare, anche attraverso appositi protocolli
operativi, l’integrazione tra l’Ospedale e la rete dei servizi residenziali, semiresidenziali, ambulatorilali, domiciliari e comunitari.
Le Medicine di Gruppo Integrate, intese come team multiprofessionali che prendono in carico i bisogni di una comunità, rappresentano di fatto i luoghi ideali in cui si può sviluppare operativamente
l’integrazione socio-sanitaria.
78. Il sistema aziendale dei controlli
Data l’estrema varietà delle attività svolte e la numerosità delle normative di riferimento, l’Azienda
ULSS 18 si adopera per integrare in una visione unitaria tutte le attività di controllo, svolte a diverso titolo e da soggetti diversi, per rendere conto alla comunità di come sono state svolte le attività
a favore dei cittadini e di come sono state utilizzare le risorse che la comunità stessa ha messo a
disposizione. In tale sistema aziendale dei controlli non rientrano le attività di ispezione e vigilanza
tipiche dei servizi di igiene pubblica e di sanità pubblica veterinaria, in quanto costitutive dell’attività
proprie di tali servizi e necessarie per l’erogazione del livello di assistenza collettiva in ambiente di
vita e di lavoro.
Il concetto di “controllo” ha un duplice significato perché comprende non solo le attività di ispezione, verifica e vigilanza, ma anche le attività che consentono di governare e di guidare i processi. I
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controlli hanno quindi un duplice scopo: a) dare garanzia che quanto “viene fatto” è conforme a
quanto “doveva essere fatto”; b) intervenire nel caso fosse necessario correggere la rotta. Il controllo non può quindi essere lasciato solo al momento della misurazione finale dei risultati, ma deve
essere svolto in modo frequente lungo tutto il fluire dei processi, sia di quelli assistenziali che di
quelli tecnico-amministrativi: compatibilmente con le risorse disponibili, più breve è l’intervallo tra
un controllo e l’altro e maggiori sono le possibilità di correzione della rotta.
Il sistema aziendale dei controlli, descritto nel Piano aziendale dei controlli, comprende:
•
le attività di controllo rivolte alle strutture dell’Azienda ULSS 18;
•
le attività di controllo rivolte alle strutture accreditate e ai professionisti convenzionati;
•
le attività di controllo rivolte agli altri fornitori di beni e servizi.
Per quanto riguarda le strutture dell’Azienda ULSS, i meccanismi di controllo sono determinati da
norme e, come tali, sono obbligatori; ci sono però anche meccanismi di controllo ai quali l’Azienda
ULSS 18 sceglie volontariamente di aderire. Inoltre, accanto ai tradizionali meccanismi di controllo
provenienti dall’interno o dall’esterno, si stanno sempre più affermando forme di controllo condiviso
tra le parti interessate. La tabella seguente riassume i principali meccanismi che possono essere
utilizzati per il controllo delle attività svolte dall’Azienda ULSS 18 .
controlli
dall’INTERNO
controlli
dall’ESTERNO
• Attività del Collegio sindacale
• Attività dell’Organismo Indipen-
• Controlli regionali sui bilanci e
dente di valutazione (OIV)
• Attività del Controllo di gestione
• Attività di controllo dei rischi
aziendali specifici
• Controlli dell'appropriatezza delle prestazioni e delle attività sanitarie
controlli
OBBLIGATORI
• Certificazione di bilancio
• Programma regionale di autorizzazione all’esercizio (LR
22/2002)
• Programma regionale di accreditamento istituzionale (LR
22/2002)
• Gestione del circolo virtuoso
delle segnalazioni
• Conferenza aziendale dei servizi per la valutazione generale dei servizi erogati o di
aspetti particolare (per esempio liste di attesa)
• Giornata della trasparenza con
le parti interessate
• Conferenza dei Sindaci
• Attività delle Commissioni azien- • Programmi nazionali e regiodali per la sicurezza clinica, le
infezioni, il buon uso del sangue, ecc.
• Sistema di incident reporting per
la sicurezza dei pazienti
• Attività dell’ufficio ispettivo
• Attività di verifica in materia di
anticorruzione
• Attività di verifica in materia di
nali di autorizzazione e accreditamento su materie specifiche
• Programmi di verifica esterna
di qualità – VEQ ( es. laboratori, trasfusionale, anatomia
patologica, microbiologia)
• Controlli sui flussi informatici
(es. Ministeri sanità e finanze,
Regione)
inconferibilità e incompatibilità
degli incarichi
• Controlli sugli orari di lavoro
• Controlli da parte di altre istitu-
• Meccanismi di autocontrollo dif-
• Programmi di accreditamento
fuso
nico e organizzativo
• Relazione socio-sanitaria, bilancio sociale e altre forme di rendicontazione sociale
• Sistema di indicatori clinici
zioni
di eccellenza
• Programmi aziendali di audit clicontrolli
VOLONTARI
sul raggiungimento degli obiettivi annuali e pluriennali
controlli
CONDIVISI con
le parti interessate
• Programmi nazionali di audit
civico (es. CittadinanzAttiva)
• Programmi di accreditamento
• Esperienze locali di audit civi-
professionale specifico (es.
ISS, Società scientifiche)
co con le associazioni di volontariato
• Certificazioni di terza parte
(per esempio, EFQM, ISO
9001 e 15189, OHSAS 18001,
ecc.)
• Altri programmi di verifica
esterna di qualità (VEQ)
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• Verifiche cliniche e organizzative tra pari che appartengono
a organizzazioni diverse
Nel sistema aziendale dei controlli devono inoltre essere ricomprese anche tutte le attività di vigilanza e controllo che l’Azienda ULSS 18 svolge verso i suoi partner, cioè le strutture accreditate e i
professionisti accreditati e gli altri fornitori di beni e servizi. Sul piano assistenziale, vanno ricompresi in questo ambito i controlli previsti dalle norme regionali sull'appropriatezza delle prestazioni
e delle attività svolte dalle strutture accreditate, le periodiche attività di vigilanza svolte nei confronti
dei professionisti e delle strutture che hanno un rapporto convenzionale in essere con l’Azienda e
le attività di controllo connesse all’applicazione dei procedimenti regionali e/o comunali per l’autorizzazione all’esercizio e l’accreditamento istituzionale previsti dalla Legge regionale 22/2002. Per
quanto riguarda invece il rapporto con gli altri fornitori di beni e servizi, va valorizzata la figura del
Responsabile dell’esecuzione del contratto (REC) quale elemento chiave di controllo del rapporto
con i fornitori.
Lo svolgimento di tutte le attività di controllo sopra descritte rappresenta un compito di istituto per
tutto il personale che, coerentemente con lo sviluppo del sistema per l’integrità della pubblica amministrazione, dovrà segnalare la presenza di eventuali incompatibilità.
Titolo V
NORME FINALI
79. Norma di prima applicazione
Secondo le indicazioni regionali, la riorganizzazione aziendale conseguente all’applicazione del
Piano socio-sanitario 2012-2016 e del presente Atto aziendale approvato deve essere completata
entro il 31 dicembre 2015 (fase transitoria).
Per ciascuna struttura aziendale identificata nell’Atto aziendale (dipartimenti strutturali e funzionali,
unità complesse, unità semplici dipartimentali o distrettuali, unità semplici) o individuata successivamente dal Direttore generale (altre unità semplici non espressamente previste dalla programmazione regionale, altri dipartimenti funzionali), deve essere definita una scheda con le specifiche
competenze attribuite alle stesse, da cui trarre il profilo di ruolo del relativo direttore/responsabile e
la graduazione del connesso incarico dirigenziale.
La successiva attivazione delle citate strutture aziendali avviene a seguito di appositi decreti del
Direttore generale, secondo le procedure regionali di autorizzazione alla copertura degli incarichi
dirigenziali e in coerenza con gli atti programmatori e con le risorse disponibili.
80. Aggiornamento dell’Atto aziendale
Le procedure per l’adozione, l’approvazione e l’aggiornamento dell’Atto aziendale sono definite
dalla DGRV 221/2013. Il nuovo Atto aziendale o la modifica di quello vigente è adottato con decreto del Direttore Generale, acquisito il parere del Consiglio dei sanitari e del Collegio di direzione e
previa consultazione con le organizzazioni sindacali; successivamente l’Azienda provvede a inviare tale decreto alla Segreteria regionale per la sanità, la quale ne verifica la conformità; l’approvazione del nuovo Atto aziendale o la modifica dello stesso è disposta con decreto del Segretario regionale per la sanità.
Poiché l’Atto aziendale è lo strumento per definire l’organizzazione aziendale, la Direzione aziendale può procedere all’aggiornamento dello stesso, nel rispetto delle indicazioni programmatorie
qualitative e quantitative regionali. In particolare, l’assetto delle UOS e delle UOSD, che rispecchia
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le attuali esigenze organizzative aziendali, potrà essere modificato per adattare continuamente l’organizzazione aziendale alle mutevoli condizioni operative, coerentemente con i valori di efficacia
dell’assistenza, di flessibilità organizzativa e di efficienza nell’uso delle risorse.
81. Norma di rinvio
Per quanto non espressamente contemplato nel presente Atto aziendale, sono rimessi all’esercizio
del potere regolamentare dell’Azienda ULSS 18 la disciplina di particolari materie afferenti alla gestione operativa necessaria all’attuazione della programmazione sanitaria e socio-sanitaria, fermo
restando il riferimento alle relative fonti normative comunitarie, nazionali e regionali.
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