Università degli Studi di Padova
Facoltà di Economia
Corso di Laurea in Specialistica
in Economia e Direzione Aziendale
MISURARE E GESTIRE
IL CAPITALE INTELLETTUALE
IL CASO DI UNA MEDIA IMPRESA DEL NORDEST
Relatore: Ch.mo Prof. Paolo Gubitta
Correlatore: Ing. Ugo Boscolo
Laureanda: Stefania Veronese
Matricola n. 511899
Anno Accademico 2005-2006
RINGRAZIAMENTI
Nella stesura di questo lavoro ho potuto contare sull’indispensabile collaborazione di
numerose persone.
Il dott. David Bramini e l’ing. Ugo Boscolo di Visionest mi hanno coinvolto in questo
progetto. Con l’ing. Boscolo, inoltre, mi sono confrontata per l’avvio del progetto e per
discutere le diverse fasi di sviluppo.
L’ing. Antonio Scarpi, di Findest Technologies, il dott. Michele Conchetto, di SIT la
Precisa e il dott. Giorgio Montresor, Direttore Generale di Galvene, mi hanno aiutato a
comprendere i contenuti e le modalità di funzionamento dei sistemi operativi per la gestione del capitale intellettuale.
La tesi è stata selezionata per l’assegnazione del Premio inTESI 2005 relativo alle tesi
di laurea sull’innovazione promosso dal Parco Scientifico e Tecnologico Galileo di Padova.
INDICE
INTRODUZIONE..................................................................................................... 1
1.
CAPITOLO PRIMO ..................................................................................................................... 7
LE FONTI DEL VALORE: RELAZIONI, MACCHINE, SAPERI ......................................... 7
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2
1.7
2.
Premessa ............................................................................................................................... 7
Il valore e le relazioni ........................................................................................................... 8
Il valore e le macchine.......................................................................................................... 9
Valore e organizzazione del lavoro: Adam Smith ................................................................. 11
Valore e risorse: David Ricardo ............................................................................................ 14
Il valore e il ruolo della macchina ......................................................................................... 15
Il valore e l’organizzazione .................................................................................................. 17
La dimensione organizzativa dell’industria........................................................................... 17
Organizzazione del lavoro, organizzazione aziendale e valore.............................................. 18
Scienza, organizzazione e valore........................................................................................... 20
Relazioni e organizzazione aziendale: le forze competitive .................................................. 22
Dal general intellect all’economia della conoscenza............................................................ 23
Il valore e il sapere................................................................................................................ 25
Il significato di economia della conoscenza .......................................................................... 25
Creare valore nella Knowledge Era....................................................................................... 29
Conclusioni........................................................................................................................... 30
CAPITOLO SECONDO .............................................................................................................. 33
CAPITALE INTELLETTUALE E SPAZIO ORGANIZZATIVO ............................................ 33
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.5
2.5.1
2.5.2
2.6
2.7
Valore e spazio organizzativo............................................................................................... 33
Capitale intellettuale e mercato del lavoro ........................................................................... 35
La conoscenza organizzativa ................................................................................................ 38
Le componenti del capitale intellettuale ............................................................................... 41
Il capitale umano ................................................................................................................... 44
Il capitale strutturale.............................................................................................................. 45
Il capitale relazionale............................................................................................................. 47
Il capitale sociale .................................................................................................................. 48
Valenza multidisciplinare del capitale sociale....................................................................... 50
La fiducia nelle reti di imprese .............................................................................................. 52
Ruolo del capitale sociale nei distretti industriali ................................................................. 54
Conclusioni........................................................................................................................... 60
3.
CAPITOLO TERZO ................................................................................................................... 63
MODELLI DI GESTIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE ........................................... 63
3.1
3.2
3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.5
3.5.1
3.5.2
3.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.7
4.
Premessa ............................................................................................................................... 63
L’importanza di investire nel capitale umano....................................................................... 65
Gestire la conoscenza ........................................................................................................... 67
Sviluppo e monitoraggio del capitale intellettuale................................................................ 69
Opportunità e necessità delle misure ..................................................................................... 69
Il Balanced Scorecard............................................................................................................ 72
Modelli di sviluppo del capitale umano................................................................................ 78
Implementare l’intellectual capital development................................................................... 80
Human resource strategy ....................................................................................................... 83
Un modello generale per il management del capitale intellettuale ...................................... 86
Le competenze ...................................................................................................................... 86
I processi ............................................................................................................................... 88
Le relazioni............................................................................................................................ 89
Conclusioni........................................................................................................................... 92
CAPITOLO QUARTO................................................................................................................. 93
LA GESTIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE NELLE PMI: IL
CASO SIT LA PRECISA ........................................................................................ 93
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.4
4.5
5.
Premessa ............................................................................................................................... 93
SIT la Precisa........................................................................................................................ 95
Il progetto «Valutazione del Capitale Intellettuale» ............................................................. 97
L’implementazione................................................................................................................ 99
I raggruppamenti ................................................................................................................... 103
Risultati del modello............................................................................................................. 104
Conclusioni........................................................................................................................... 108
CAPITOLO QUINTO ................................................................................................................ 111
LA PROGETTAZIONE DI UN MODELLO DI GESTIONE DEL
CAPITALE INTELLETTUALE: IL CASO GALVENE SPA .............................................. 111
5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.4
5.5
II
Premessa ............................................................................................................................... 111
Galvene SpA......................................................................................................................... 112
Il modello di gestione del capitale intellettuale .................................................................... 115
Capitale umano...................................................................................................................... 115
Capitale strutturale ................................................................................................................ 117
Capitale relazionale ............................................................................................................... 119
Misurare e gestire il capitale intellettuale nelle PMI: un quadro di sintesi .......................... 120
Misurare e gestire il capitale intellettuale nelle PMI: una proposta operativa ..................... 122
POSTFAZIONE .............................................................................................................................. 127
MISURARE E GESTIRE IL CAPITALE INTELLETTUALE:
PATRIMONIO INFORMATIVO E RUOLO DELL’IT ........................................................ 127
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ......................................................................................................... 131
BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA ................................................................................ 131
III
INDICE TABELLE,
FIGURE E BOX
Elenco delle tabelle
Tabella 2.1
Tabella 3.1
Tabella 3.2
Tabella 4.1
Tabella 4.2
Tabella 4.3
Tabella 4.4
Tabella 4.5
Tabella 5.1
Tabella 5.2
Tabella 5.3
Contenuti di conoscenza creati dalle quattro modalità di conversione .....................39
BSC di Amazon.com ................................................................................................76
Strumenti per supportare lo scambio di conoscenze.................................................90
Esempi di indicatori di Capitale Individuale ..........................................................101
Esempi di indicatori di Capitale Organizzativo ......................................................102
Esempi di indicatori di Capitale Relazionale..........................................................103
Matrice di orientamento..........................................................................................107
Esempio del foglio di calcolo degli indicatori per il Capitale Individuale..............110
Esempio di scheda di valutazione di Galvene.........................................................117
Attività di sostegno alle politiche di sviluppo delle risorse umane.........................118
Set di indicatori usati nelle PMI .............................................................................124
Elenco delle figure
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 5.1
Figura 5.2
IV
Schema del valore e rappresentazione del capitale intellettuale.................................42
Lo sviluppo di una relazione cooperativa...................................................................57
Esempi di collegamenti nella rete del valore di un’impresa.......................................59
Sintesi dei fattori critici nella valutazione di un’azienda ...........................................70
Rapporti di causa-effetto ............................................................................................75
Le quattro fasi della gestione strategica .....................................................................77
Intellectual Capital Development...............................................................................82
Struttura della Holding...............................................................................................95
Struttura del Capitale Intellettuale............................................................................100
Trend del Capitale Individuale.................................................................................105
Trend del Capitale Organizzativo ............................................................................105
Trend del Capitale Relazionale ................................................................................106
Trend del Capitale Intellettuale ................................................................................106
L’organigramma di Galvene S.p.A. .........................................................................113
Ruolo del motivatore................................................................................................119
Elenco dei box
Box 1.1
Box 2.1
Box 2.2
Box 2.3
Box 3.1
Box 3.2
Box 3.3
Box 4.1
Box 4.2
Box 4.3
Box 4.4
Box 5.1
Box 5.2
Box 5.3
Box 5.4
La “fabbrica degli spilli” di A. Smith [Smith, 1959] ..................................................12
L’Unione Europea e i MIL .........................................................................................37
I metodi di misurazione del capitale intellettuale .......................................................43
La Banca Mondiale.....................................................................................................51
Human Resource Accounting (HRA) .........................................................................71
Evoluzione della direzione del personale in Italia .....................................................78
Ricerche empiriche e casi illustri................................................................................82
Un po’ di storia ...........................................................................................................96
Le nuove frontiere dell’energia pulita.........................................................................96
Il direttore del personale: dott. Michele Conchetto.....................................................99
Il Group Controller: Ing. Antonio Scarpi....................................................................99
Galvene S.p.A...........................................................................................................112
Direttore generale Giorgio Montresor ......................................................................112
Certificazioni, riconoscimenti, premi .......................................................................114
Visionest s.r.l. ...........................................................................................................116
V
INTRODUZIONE
Economia e conoscenza hanno stabilito da tempo un solido legame tra loro.
L’economia ha fornito alla conoscenza i mezzi necessari per diffondere il sapere in svariati campi, mentre la conoscenza ha fornito all’economia idee, soluzioni, linguaggi per
innovare in profondità i processi produttivi. In un settore dopo l’altro dell’economia il
successo arride alle aziende che possiedono le migliori informazioni e che le sanno impiegare nel modo più efficiente. In tale contesto, il capitale intellettuale diventa molto
più prezioso di capitali immobili o finanziari. Il capitale intellettuale non è tangibile, è il
sapere racchiuso nell’organizzazione, “è tutto quel materiale intellettuale – sapere, informazione, proprietà intellettuale, esperienza – che può essere messo a frutto per creare ricchezza” [Stewart, 1999].
Per capire come le imprese siano in grado di generare valore economico è necessario
seguire, nelle teorie economiche degli ultimi due secoli, le traiettorie principali del concetto di valore che si combinano fra loro per creare un circolo ricorsivo che ha come
punti sostanziali le relazioni, le macchine, l’organizzazione e il sapere. Le fonti che nel
corso del tempo sono state poste alla base della generazione del valore fanno riferimento a questi quattro elementi, e prevalgono l’uno sull’altro a seconda dell’epoca in esame.
Negli ultimi anni, è iniziata l’era della conoscenza e il sapere è diventato il fattore in assoluto più importante della produzione: di conseguenza gestire il patrimonio intellettuale è diventato un compito essenziale per le imprese. Il capitale intellettuale può essere
definito come la rappresentazione di tutte quelle risorse che costituiscono la fonte della
differenza tra il valore di mercato e quello contabile di un’organizzazione, e consentono
alla stessa di generare un vantaggio competitivo nel tempo.
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Obiettivo del mio lavoro di tesi è individuare i sistemi operativi che le imprese possono adottare per gestire il capitale intellettuale.
Il primo tentativo di misurare il legame fra il capitale intellettuale e la performance
dell’organizzazione è attributo agli inizi degli anni ’90 al gruppo svedese Skandia. Solo
in un secondo momento Stewart adotta la nota suddivisione in capitale umano, capitale
strutturale e capitale relazionale. L’attenzione sugli intangible assets pone in primo piano la questione sulla loro gestione, ma non esiste una lista di strumenti standard: il lavoro sulla conoscenza e sul capitale intellettuale tende ad essere unico, a misura
dell’utente. Per tali ragioni, diventa importante considerare il capitale sociale, ossia una
risorsa disponibile sia all’interno del circuito relazionale dell’azienda sia nelle imprese a
cui è possibile accedere mediante contatti e conoscenze. Gestire i legami con gli altri attori economici che contribuiscono alla performance delle aziende è importante, specie
per le imprese appartenenti ai distretti industriali in quanto rappresentano dei luoghi
privilegiati di formazione di reti di imprese, di fiducia, di cooperazione, e di conoscenza. Questi aspetti si sono affermati in relazione ad alcuni fenomeni che hanno caratterizzato questi anni: un aumento della complessità dell’ambiente di riferimento,
l’evoluzione organizzativa delle imprese, la continua crescita del livello di competizione, il fenomeno della globalizzazione dei mercati, le rivoluzioni tecnologiche
dell’Information Technology e delle telecomunicazioni.
In un simile ambiente, alla corretta gestione del capitale intellettuale è demandato
principalmente il compito di agire sull’apprendimento organizzativo e sulle attività di
Knowledge Management. Esso consiste in programmi ed interventi volti a favorire i
processi di creazione, memorizzazione, diffusione delle conoscenze combinando interventi sulle persone, sull’organizzazione dell’impresa, sulle tecnologie di supporto alla
comunicazione e alla collaborazione, sulla cultura e sui comportamenti.
I responsabili delle risorse umane e gli agenti del cambiamento ai vari livelli sono
chiamati allora a collegarsi con la strategia dell’organizzazione per giungere ad un migliore assestamento della conoscenza e ad un processo di formazione delle competenze
che alle tradizionali modalità di training affianca percorsi di sviluppo orientati alla valorizzazione del capitale intellettuale. Uno strumento importante a questi fini è il Balanced Scorecard, uno modello che valutando le prospettive di un’impresa si assume il
2
Introduzione
compito di identificare degli indicatori che consentano di seguire nel tempo le variazioni
di valore del patrimonio intangibile in essa disponibile. L’ultima prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita mostra come lo sviluppo del capitale intellettuale sia
diventata una sfida anche per la direzione del personale: il suo ruolo tradizionale non è
idoneo a supportare pratiche di affioramento, consolidamento e sviluppo del capitale intellettuale di un’organizzazione. La gestione strategica delle risorse umane si pone
l’obiettivo di integrare politiche e pratiche di gestione delle risorse umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione, sia al fine di uno sviluppo completo delle competenze
degli individui, sia per migliorare le performance dell’organizzazione.
Gli strumenti proposti nella letteratura hanno spesso il difetto di portare elementi di
rigidità e di essere ricalcati su imprese di dimensioni tendenzialmente grandi. In realtà, è
possibile implementare efficaci sistemi di gestione del capitale intellettuale anche in
imprese piccole e medie. Obiettivo della mia tesi di laurea è proporre un modello adeguato a queste realtà dimensionali
Il primo capitolo si pone l’obiettivo di identificare le fonti di valore che dal XVII secolo ad oggi si sono susseguite. Le relazioni si sono imposte come fonti di valore già
all’epoca dei mercantilisti; lo Stato è depositario di conoscenze localizzate connesse
all’esperienza di chi opera o vive nel contesto locale e rimangono perciò legate ai luoghi
in cui hanno preso forma e in cui vengono riprodotte. La situazione cambia già nella
prima parte della rivoluzione industriale: la fonte del valore che si impone in questo
contesto è la macchina, in veste di un’applicazione scientifica propagabile a contesti diversi in cui è incorporata la conoscenza. Le teorie di Smith e di Ricardo enfatizzano
questa fonte del valore, il primo teorizzando la divisione del lavoro quale processo di
concentrazione del sapere che si esprime nella parcellizzazione e nella dequalificazione
del lavoro d’esecuzione, il secondo riconducendo il valore alla quantità di lavoro scambiabile con una unità dello stesso bene, che diventa mezzo per misurare il benessere individuale e sociale. Nella seconda parte della rivoluzione industriale la fonte del valore
è identificata con l’organizzazione del lavoro che, con Taylor e Ford, trasforma alla radice i metodi empirici e naturali usati in precedenza, realizzando quella produzione artificiale e quella pianificazione nel lavoro che deve essere progettata, gestita e valutata da
un massiccio impiego di lavoro cognitivo. Non si ha più la singola impresa isolata, ma
3
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
un sistema di macchine che spinge verso il raggiungimento di economie di scala e di
una crescita rapida e concentrata. Ci si avvicina sempre di più ad un’economia scandita
dalla presenza sempre più massiccia e pervasiva del sapere in tutti gli aspetti della produzione, che diventa fonte del valore nell’era della conoscenza. Il capitale intellettuale
diventa l’ingrediente primario di ciò che si produce, che si compra e si vende. Di conseguenza gestire la conoscenza, trovare e coltivare capitale intellettuale, è diventato il
compito economico più importante di individui, imprese e nazioni.
Nell’era della conoscenza la fonte di valore identificata è il sapere, una risorsa maggiormente replicabile e mobile rispetto alle epoche precedenti, e sempre più indipendente dallo spazio e dal tempo (secondo capitolo). L’enfasi sugli intangible assets e sulla
loro corretta gestione ha portato, dalla metà degli anni 90, all’affermazione del ruolo
strategico del capitale intellettuale che consente di incrementare in maniera significativa
il valore dell’impresa e l’efficacia della manovra strategica. I mercati interni del lavoro
ne sono rimasti profondamente influenzati, tanto che la loro configurazione si è modificata completamente nell’arco di 30 anni; ma non è solo il lavoro che cambia e diventa
cognitivo. Anche l’organizzazione si modifica e crea realmente, traendole dal proprio
interno, nuove conoscenze e informazioni allo scopo di ridefinire i problemi e le soluzioni. La teoria sul processo di creazione di conoscenza nell’organizzazione di Nonaka
e Takeuchi [1995] si basa sulla distinzione fra conoscenza tacita e conoscenza esplicita,
entrambe presenti nelle organizzazioni ed entrambe fondamentali per convertire il patrimonio intellettuale in innovazione. Questa teoria tuttavia enfatizza molto il ruolo delle
persone e delle loro competenze, ma è un’interpretazione limitativa: il capitale intellettuale è generato dalle persone, ma si trasforma in strutture di valore di tipo organizzativo interno e relazionale esterno. È pertanto costituito da tre grandi aree generatrici di
valore: capitale umano, capitale strutturale e capitale relazionale. Mentre il capitale umano e strutturale hanno una valenza esclusivamente interna, il capitale relazionale ha
anche una valenza esterna, che è data dal patrimonio di relazioni che l’azienda ha istaurato con il mercato e l’ambiente in senso ampio: si collega in questo senso alla categoria
del capitale sociale, inteso come insieme di relazioni che l’impresa intrattiene all’interno
del proprio spazio organizzativo [Lipparini, 2002].
4
Introduzione
Nel terzo capitolo vengono descritti alcuni fra i più importanti strumenti di gestione
del capitale intellettuale, tendendo conto della dimensione strategica di questo elemento.
Da quando gli economisti riconoscono che tra le risorse del patrimonio aziendale un
ruolo di rilievo è assegnato alla conoscenza, nasce il filone di studi e di pratiche manageriali chiamato Knowledge Management. La conoscenza e la capacità di produrla e gestirla vengono viste come la principale risposta organizzativa all’incertezza
dell’ambiente economico, ma non riguarda solamente le imprese in contesti knowledge
intensive; la criticità costituita dalle conoscenze e dai comportamenti dei singoli sono rilevanti in ogni impresa e in ogni settore. Per questo è importante attuare una valutazione
tesa a far emergere in maniera esplicita il contributo degli intangible assets al valore totale dell’organizzazione: non esiste tuttavia un approccio omogeneo alla valutazione del
capitale intellettuale. Negli ultimi anni si sono tuttavia sviluppati diversi strumenti centrati sui problemi di misurazione delle componenti intangibili che concorrono alla determinazione del valore. Il Balanced Scorecard messo a punto da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni ’90, si propone come un sistema di management che, partendo da una mappa strategica di fondo, illustri gli obiettivi cui devono mirare
l’organizzazione. L’implementazione del Balanced Scorecard, e l’esigenza di completezza informativa nella prospettiva delle risorse umane, spinge verso l’adozione di un
sistema specifico per la gestione strategica delle risorse umane. Nell’ultima parte del
terzo capitolo viene proposto un modello generale di gestione del capitale intellettuale,
improntato su tre dimensioni: le competenze, le relazioni e i processi. Senza una sistema
di gestione del capitale intellettuale le aziende cercano di andare incontro alle esigenze
di tutto il personale, non investendo così in maniera adeguata in quelle professioni che
fanno davvero la differenza. Concentrando gli investimenti su un numero limitato di
ruoli strategici, le imprese possono raggiungere una performance di successo con più
celerità e con più efficienza.
Il quarto capitolo e il quinto capitolo propongono, come casi di studio, due applicazioni pratiche dei modelli di gestione del capitale intellettuale in due PMI localizzate nel
Nordest dell’Italia: l’obiettivo è confrontare la teoria con l’evidenza empirica, per scoprire come e se anche le PMI possono implementare modelli di gestione del capitale intellettuale. Nel quarto capitolo è esposto il caso di SIT la precisa, una media impresa situata a Padova che tramite una serie di indicatori ben strutturati punta allo sviluppo e al5
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
la corretta gestione del capitale intellettuale. È anche un ottimo spunto di riflessione sulle variabili che effettivamente influenzano questi modelli; più che dalla dimensione,
l’impresa in esame risulta influenzata dal mercato in cui opera e dalla funzione aziendale che più di altre risulta essere una fonte di valore. Nel quinto capitolo è presentato il
caso di Galvene, una piccola impresa con circa 50 addetti situata a Noale (Venezia) che
punta all’eccellenza nella gestione delle risorse umane. In Galvene il progetto implementato non è considerato un vero e proprio modello di gestione del capitale intellettuale: il modello è sbilanciato verso una gestione strategica delle risorse umane, in quanto è
utilizzato soprattutto per la valutazione del personale, ma presidia tutte e tre le dimensioni in cui è suddiviso il capitale intellettuale.
6
1. CAPITOLO PRIMO
LE FONTI DEL VALORE:
RELAZIONI, MACCHINE, SAPERI
1.1 Premessa
Il valore è uno dei concetti studiato con maggiore frequenza nella storia del pensiero economico: a volte è stato inteso come prezzo, utilità, contropartita, quantità di lavoro o
consumi energetici [Vicari, 1997], fino ad arrivare all’associazione tra valore e conoscenza, che si è diffusa nell’ultimo scorcio del ventesimo secolo.
L’evoluzione del concetto di valore si è sviluppata attraverso diverse teorie che si sono
susseguite negli ultimi due secoli [Vercellone, 2005]. Non si tratta, però, di un processo
evolutivo nel quale l’ultima fase sostituisce quella che la precede: le teorie economiche
sviluppate dal XVII secolo in poi sono state elaborate da economisti con posizioni, ipotesi, modelli e scuole che hanno tutte contribuito ad affrontare le principali questioni economiche.
Nel corso del capitolo, saranno ricostruite le traiettorie principali del concetto di valore,
mettendo in evidenza le fonti che nel corso del tempo sono state poste alla base della
generazione del valore e l’impatto che tali concezioni hanno avuto nella conduzione delle attività economiche. La relazione tra il concetto di valore e la gestione delle organizzazioni economiche è molto stretto [Donna, 1999]: le imprese esistono in quanto sono
in grado di produrre valore economico necessario alla loro sopravvivenza. Il problema
allora è capire come le imprese siano in grado di generare valore economico: le diverse
teorie offrono interpretazioni distinte, ossia postulano differenti fonti del valore. Analiz-
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
zare le varie prospettive è di rilevante interesse nell’economia di questo lavoro, che è
centrato sui modelli di gestione del capitale intellettuale. In effetti, se si accettasse l’idea
che l’unico valore che conta è quello riconosciuto (e pagato) dal mercato, lo sviluppo di
sistemi di misurazione del capitale intellettuale avrebbe scarsa rilevanza, in quanto esisterebbe una misura di sintesi (il valore economico) in grado di riassumere tutte le informazioni rilevanti. In realtà, il rapporto tra valore economico e valore del capitale intellettuale è più complesso ed è mediato dall’organizzazione. Alcuni parlano di leveraging del capitale intellettuale [Lipparini, 2002]. Altri riconoscono che il valore (del capitale intellettuale) è nullo senza un’organizzazione intorno [Soda, 2005].
1.2 Il valore e le relazioni
L’economia preclassica affronta i fenomeni economici senza elaborare teorie globali,
ma analizzandoli in maniera strettamente connessa con le necessità storico-sociali contingenti; già nel XVII secolo alcuni studiosi inglesi e francesi capiscono la necessità di
considerare l’attività economica disgiuntamente da implicazioni di ordine eticoreligioso.
Il mercantilismo è un insieme di dottrine e di scelte pratiche di politica economica elaborate e suggerite da mercanti, finanzieri e statisti tra il XVI e il XVII secolo; si deve
collocare nel contesto della situazione economica inglese prima della rivoluzione industriale, caratterizzata da una forte penetrazione coloniale e dal conseguente sviluppo
commerciale. Le idee dei mercantilisti si concentrano su politiche di intervento dello
Stato di carattere protezionistico e nazionalistico che mirano ad accrescere la potenza e
la ricchezza nazionale e, indirettamente, anche quella della classe mercantile [Desideri,
Themelly, 1996].
Il concetto che si ha di valore in quest’epoca corrisponde all’idea di ricchezza, intesa
come insieme di produzione e scambi, e per questo lo Stato deve essere ricco per difendersi ed espandersi territorialmente. La ricchezza è identificata con il profitto dei mercanti, il quale dipende dallo sviluppo dei traffici; il commercio internazionale è considerato l’attività economica fondamentale capace di incrementare tale patrimonio, rappresentato dalla quantità di metalli preziosi contenuti nelle casse e dentro i confini dello
Stato. Le misure protezionistiche auspicate sono rivolte a contenere le importazioni, a
sviluppare la produzione nazionale e a incentivare le esportazioni. Anche le persone so-
8
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
no viste come creatrici di ricchezza: lo sviluppo demografico ne rappresenta una fonte
perché un numero elevato di lavoratori favorirà, mantenendo bassi i salari, lo sviluppo
della produzione e del commercio e, quindi, dei profitti. Da questa prospettiva, inoltre, è
necessario impedire l’emigrazione dei lavoratori, soprattutto di quelli specializzati,
mentre è necessario favorire l’immigrazione. Il rapporto capitale-lavoro è segnato dalla
supremazia dei saperi artigiani e degli operai di mestiere, e dalla preminenza dei meccanismi di accumulazione di tipo mercantile e finanziario. La cooperazione dei lavoratori
non necessita di meccanismi di direzione capitalistica della produzione e le relazioni di
lavoro restano autonome rispetto al capitale. Il controllo del processo di lavoro e le modalità di appropriazione del surplus si fondano in prima istanza su meccanismi esterni
alla sfera produttiva diretta [Vercellone, 2005].
È evidente che in questa epoca la fonte del valore è nelle relazioni che si instaurano entro uno spazio ben definito: lo Stato, o meglio le società locali. Il territorio è depositario
di conoscenze localizzate che, essendo legate all’esperienza di chi opera o vive nel contesto locale, sono condivise da lavoratori, artigiani, consumatori. Nell’economia del
XVI secolo le relazioni che si instaurano non vanno oltre alle società locali, e le conoscenze rimangono legate ai luoghi in cui hanno preso forma e in cui vengono riprodotte.
1.3 Il valore e le macchine
La rivoluzione industriale ha inizio fra la fine del XVIII secolo e l’inizio del XIX secolo
prima in Gran Bretagna e in Francia e poi, dopo la Guerra Civile, negli Stati Uniti.
Per comprendere le teorie della scuola classica è necessario collocare il ragionamento
nel contesto dell’Inghilterra del 1700-1800, in cui nasce e si sviluppa la rivoluzione industriale attraverso una serie di profonde trasformazioni: il rapido sviluppo della produzione tessile e manifatturiera, le connesse trasformazioni agricole e sociali e soprattutto
i mutamenti dell’organizzazione del lavoro.
I primi lavoratori industriali, manovali, impiegati, capi-servizio e dirigenti, vivono
un’esistenza che i loro predecessori non possono neanche immaginare. L’idea che un
gran numero di persone si presenti alle porte di fabbriche e uffici, nello stesso luogo e
alla stessa ora, è del tutto nuova; l’idea stessa di ora e luogo fissi per lavorare è strana.
Al centro della rivoluzione industriale vi sono una serie di cambiamenti tecnologici interdipendenti. I progressi materiali interessano tre aree:
9
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ i congegni meccanici suppliscono all’abilità dell’uomo;
¾ l’energia inanimata, in particolare il vapore, prende il posto della fatica di uomini e
animali;
¾ c’è un netto miglioramento nei metodi di estrazione e di lavorazione delle materie
prime, in particolare nelle attività metallurgiche e chimiche.
In concomitanza con questi cambiamenti nelle attrezzature e nei processi produttivi, si
sperimentano nuove forme di organizzazione industriale. Le dimensioni dell’unità produttiva crescono: la macchina e l’energia richiedono la concentrazione della manifattura, e la bottega e il laboratorio casalingo cedono il posto allo stabilimento e alla fabbrica. Cambia anche il sistema di produzione, basato su due nuovi protagonisti del processo produttivo: l’imprenditore, che offre le strutture tecniche e ne sorveglia l’uso, e
l’operaio, ridotto al rango di manodopera e sottoposto a sorveglianza e disciplina in
cambio del salario [Landes, 1978].
La rivoluzione industriale è spesso violenta e non piacevole, come raccontano molti romanzi ambientati in tale periodo, ma è anche un’era di grandi invenzioni e inventori, da
James Watt a Thomas Edison. Ma l’idea di gran lunga più importante è l’accumulo di
capitale. Quelle prime fabbriche fioriscono non perché siano superiori alla bottega
dell’artigiano, bensì perché i proprietari delle fabbriche pagano il lavoro meno di quanto
gli artigiani avrebbero pagato se stessi, intascandone la differenza. Così essi accumulano capitali da investire nella crescita economica, mentre allo stesso tempo i progressi
dei trasporti rendono possibile produrre beni di consumo destinati a clienti lontani e non
solo a quelli vicini [Stewart, 1999].
Nella primavera della rivoluzione industriale la ricchezza viene creata in modi nuovi,
dato che le aumentate richieste del mercato e le esigenze di consumo di una popolazione
vertiginosamente accresciuta rivelano quanto sia inadeguato il sistema tradizionale di
trasformazione delle materie prime in merci e manufatti. L’insufficienza di questo sistema di produzione e di distribuzione si rivela vistosamente nei settori destinati ai consumi di massa, anzitutto nel tessile e nel metallurgico. Per il tessile il momento di svolta
è segnato dall’applicazione del vapore1 alle ruote dei telai; per la metallurgia la svolta
tecnica è dovuta alla larga utilizzazione dei nuovi metodi di fusione ed affinamento che
1
Macchina a vapore di James Watt, 1769
10
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
rendono più agevole la lavorazione del ferro2, e ai perfezionamenti apportati alla macchina a vapore che può essere utilizzata per estrarre l’acqua dagli strati profondi delle
miniere di carbon fossile.
Con tutte queste diverse manifestazioni il nuovo modo capitalistico e industriale di produzione tende non tanto a soddisfare bisogni quanto a realizzare profitto e ad accumulare denaro. Questo cessa di essere, come nell’economia mercantilistica, il mezzo di produzione, accrescendosi vertiginosamente e trasformandosi in strumento di potere, di egemonia sociale e politica. Si supera quindi l’idea che la ricchezza sia costituita da soli
beni materiali e fisici. L’economia considera ora i beni prodotti in quanto dotati di una
caratteristica qualità, socialmente definita: il valore monetario, che esula dalle caratteristiche fisiche e materiali del bene stesso, e sposta l’attenzione sulle relazioni (e in particolare sulle relazioni di scambio) come fonti di valore. Su questo problema e sulla nuova realtà economica indagano gli economisti classici quali Smith e Ricardo.
1.3.1 Valore e organizzazione del lavoro: Adam Smith
Per Adam Smith (1723-1790) l’origine del sovrappiù è il prodotto del lavoro umano,
unica fonte di ricchezza, e gli interessi individuali, gli egoismi, possono diventare forze
che concorrono allo sviluppo generale a patto che non vi siano prevaricazioni, cioè nessuno perseguendo il suo utile deve impedire agli altri di perseguire il proprio.
Le tesi di Smith trovano vasti consensi nella società inglese ed europea nei decenni in
cui decollano i nuovi processi della rivoluzione industriale. Il pubblico è ben disposto
ad accogliere i messaggi in cui trova giustificazione il proprio operato; Smith mira in
concreto a smantellare le superstiti strutture del mercantilismo, le arcaiche regolamentazioni dei secoli precedenti, i monopoli interni, i privilegi economici. Questi grandi temi
si possono collocare entro il quadro dell’autoregolazione degli egoismi individuali del
liberismo; in tale contesto la libertà dell’impresa è rivendicata dagli imprenditori come
libertà di acquistare e di vendere, di assumere gli operai, di licenziarli, di fissare salari,
d’imporre tassi di produttività e orari di fabbrica, di regolamentare la vita dei lavoratori.
Smith è il primo a teorizzare la divisione del lavoro nella fabbrica capitalistica; per dimostrare l’applicabilità tecnica delle prime forme di produzione di massa, nonché le
conseguenze economico-sociali, propone il celebre esempio dello spillo (Box 1.1). Du2
Crogiolo di Benjamin Huntsman, 1742: Pudellaggio di Henry Cort, 1984
11
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
rante la prima fase dell’industrializzazione il ruolo dell’operaio comincia a definirsi e a
delinearsi in forza di quel processo di divisione del lavoro che giungerà al culmine interno alla metà del secolo XIX con la catena di montaggio.
Box 1.1
La “fabbrica degli spilli” di A. Smith [Smith, 1959]
[…] Solo la divisione del lavoro, per la quale ciascun individuo si limita ad esercitare
un’attività particolare, può fornirci una spiegazione di questa maggiore ricchezza che si
produce nelle società più evolute, e che nonostante l’ineguaglianza della proprietà, si estende ai più umili componenti della comunità. Consideriamo come si manifestino gli effetti di questa divisione del lavoro in alcune particolari manifatture e saremo allora più facilmente in grado di spiegare come essa operi nella complessa attività sociale. Così, per
dare un esempio molto banale, se tutte le parti di uno spillo dovessero essere fatte da un
solo uomo, se la persona dovesse estrarre il minerale dalla miniera, separarlo dalle scorie, forgiarlo, dividerlo in piccole verghe, allungare queste verghe in fili e alla fine trasformare questi fili metallici in spilli, un uomo probabilmente, con tutta la sua laboriosità, potrebbe a stento fare uno spillo in un anno. Il prezzo di uno spillo, quindi, dovrebbe in questo caso essere almeno eguale al prezzo di mantenimento di un uomo per la durata di un
anno. Fissiamo, per ipotesi, che per questo mantenimento siano necessarie sei sterline;
in tal caso il prezzo di ogni spillo dovrebbe essere di sei sterline. Supponendo che il filo
metallico gli sia già fornito, come attualmente avviene, anche in questo caso penso che
un uomo solo potrebbe, pur con la massima diligenza, fare a stento venti spilli al giorno.
Quanto occorre per il suo mantenimento di un giorno dovrebbe quindi ricavarsi da questi
venti spilli. Fissiamo in dieci pense il costo di questo mantenimento […]; ne consegue
che ci sarà un mezzo penny di spesa per ogni spillo, da aggiungersi al prezzo del filo metallico e al profitto del marcante; tutto ciò farà salire il prezzo di ogni spillo a circa un
penny; prezzo bassissimo a paragone del precedente, ma ancora eccessivo se paragonato a quello attuale. Ma il fabbricante di spilli, nel produrre questo oggetto di poco conto,
molto opportunamente si preoccupa di dividere il lavoro tra un gran numero di persone,
uno addrizza il filo metallico, un altro lo taglia, un terzo lo appuntisce, un quarto lo schiaccia in cima per infilarci le capocchie; tre o quattro persone sono occupate a fare le capocchie, uno si occupa specificamente di innestarle, un altro riunisce gli spilli, e persino quello di metterli in carta è un mestiere a sé stante. Se questa piccola operazione viene in
questo modo divisa tra circa diciotto persone, queste, forse, faranno più di trentaseimila
spilli al giorno […], cioè ciascuno produce seicentomila volte la quantità di lavoro che sarebbe capace di produrre, se dovesse da sé stesso provvedere a tutti gli attrezzi e alle
materie prime, come nella prima ipotesi; e cento volte la quantità di lavoro che sarebbe
capace di produrre se il filo gli fosse fornito già pronto, come nella seconda. […] Il padrone può permettersi, di conseguenza, di aumentar i salari dei lavoratori e vendere tuttavia
questo articolo ad un prezzo di gran lunga più basso di prima, e gli spilli, invece di essere
venduti a sei sterline il pezzo, come nella prima ipotesi, o a dodici pence la dozzina come
nella seconda, potrebbero vendersi in parecchie dozzine per mezzo penny […].
Come emerge chiaramente dal Box 1.1, Smith associa il prezzo del bene al corrisponde
“costo di mantenimento”, ossia al denaro necessario per vivere e, in ultima analisi al
12
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
tempo occorrente per concludere il lavoro3. Occorre notare che queste tendenze della
divisione del lavoro e del progresso tecnico si appoggiano sulla messa a punto di
un’istituzione sociale centrale nella dinamica del capitalismo industriale: si tratta della
norma sociale che fa del tempo di lavoro immediato, ossia direttamente consacrato ad
un’attività di produzione, il principale metro di misura e la fonte della ricchezza sorta
dallo sviluppo della forza produttiva del lavoro umano.
Come già accennato, prima della rivoluzione industriale la distinzione tra lavoro e nonlavoro è quasi assente; il lavoro è la misura di un tempo non costretto dalle regole
d’efficacia dell’orologio e del cronometro. In seguito allo sviluppo dell’impresa capitalistica, questo rapporto si inverte: è il tempo che diventa la misura del lavoro e pertanto
anche la misura per valutare la produzione e la distribuzione della ricchezza. In tal modo, il lavoro diventa sempre più astratto, non soltanto per la forma di valore di scambio,
ma anche nel suo contenuto, svuotato di ogni qualità intellettuale e creativa [Vercellone,
2005].
L’indagine di Smith tocca anche questi aspetti sociali: per ridurre i tempi e i costi,
l’impresario suddivide la produzione in una serie di fasi semplificate, e ad ognuno degli
operai è affidato un solo movimento, una fase unica dell’intero processo: ciò consente di
pervenire ad una alto grado di specializzazione e di rapidità non raggiungibile da chi attende a un lavoro complesso. Ma la divisione del lavoro, inconcepibile prima
dell’avvento della macchina, torna ad esclusivo vantaggio del capitalista, mentre
all’operaio viene tolta per sempre la possibilità di partecipare consapevolmente
all’intero processo produttivo e di riconoscere nel prodotto finito il frutto delle proprie
fatiche.
L’abilità lavorativa del singolo, che gioca un ruolo primario nell’antica produzione artigianale, non ha più alcuna rilevanza. La dequalificazione del lavoro porta con sé
l’abbassamento delle paghe, il ricorso sempre più frequente alla manodopera femminile
e infantile; facilitando i licenziamenti e le assunzioni, aumenta la facilità dello sfruttamento padronale, ma soprattutto espone l’operaio a quella che già da allora era chiamata
3
Smith mostra come vi siano almeno due differenti concetti di valore legati al bene: il valore d’uso, cioè
l’utilità attribuita a un bene da un soggetto, e il valore di scambio, che è dato dal lavoro necessario per
produrre quel certo bene. Smith allora considera tre elementi determinanti: la rarità, che non è una determinante assoluta in quanto un bene può essere raro ma non per questo utile e dunque non con un valore
elevato; lo sforzo necessario per produrre tale bene, in modo che maggiore è lo sforzo per produrlo, maggiore è il valore del bene prodotto; l’utilità, ossia un concetto riferibile necessariamente a un soggetto, in
quanto diversa da un individuo a un altro.
13
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
“alienazione”4. Il lavoratore perde il senso del suo lavoro e di se stesso, decade da artefice a strumento di produzione, divenendo una macchina o un’appendice di essa.
Il fattore lavoro si riduce così a tempo-lavoro, ossia un fattore totalmente standardizzabile, la cui erogazione è misurabile in quantità, indipendente dalla personalità e professionalità del lavoratore; la ricerca del risparmio di tempo, fondamento della legge del
valore-lavoro, si accompagna dunque alla riduzione del lavoro complesso in lavoro
semplice. Per Smith allora il valore nasce dalla divisione del lavoro, che è caratterizzata
da un processo di concentrazione del sapere che si esprime nella parcellizzazione e nella
dequalificazione del lavoro d’esecuzione, e nella sovra-qualificazione di una piccola
parte della forza lavoro destinata a mansioni concettuali.
1.3.2 Valore e risorse: David Ricardo
Una diversa spiegazione delle determinanti della creazione di valore nasce dalla necessità di considerare quegli elementi che stanno a monte dell’impresa, cioè le risorse.
David Ricardo (1772-1823) incentra il suo interesse sulle esigenze poste dalle nuove
strutture produttive a cui attribuisce un’importanza preminente; egli condivide le teorie
di Smith e le applica alla realtà sociale dell’Inghilterra, dove la rivoluzione industriale è
in pieno svolgimento. Giunge così alla conclusione che il valore di una merce dipende
non solo dal lavoro presente, ma anche da quello passato e incorporato negli edifici, negli attrezzi, nelle materie prime e nei macchinari usati nella produzione.
Questo lavoro accumulato partecipa alla determinazione del valore della merce via via
che le attrezzature vengono utilizzate. Ricardo ricerca soprattutto quelle leggi e quei
principi che regolano la distribuzione del prodotto tra salari, profitti e rendite, definendo
così il ruolo dell’economia politica come scienza capace di spiegare attraverso metodi
codificati, i meccanismi del sistema economico. Egli pone al centro delle sue analisi il
rapporto esistente tra le quote di prodotto sociale distribuito e le quantità di risorse possedute dalle tre classi sociali5. La rendita ricardiana deriva dalla scarsità di un fattore
produttivo relativamente alla domanda, per cui i risultati economici dipendono dal possesso di un input produttivo dotato di unicità, e la creazione di valore economico deriva
dalle risorse che un’impresa può utilizzare.
4
Dal tedesco Entfremdung, ossia estraniamento. L’uomo si estrania da se stesso, non riconosce più nei
prodotti la sua attività.
14
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
Ricardo, proseguendo le teorie sul liberismo economico di Smith, considera anche i
rapporti commerciali che le nazioni hanno tra di loro, ossia prende in esame le esportazioni e le importazioni. Ricardo indaga i motivi per cui le nazioni intraprendono il
commercio internazionale, e lo fa sviluppando un modello, definito modello ricardiano,
basato sulle differenze internazionali di produttività del lavoro [Krugman, Obstfeld,
1994]. Tale modello è estremamente utile per analizzare le ragioni per le quali può avvenire lo scambio e gli effetti del commercio internazionale sul benessere nazionale6,
ma forse è troppo irreale e approssimativo. Confermata è però la previsione principale
del modello, per cui i paesi tendono ad esportare i beni per i quali hanno una produttività relativamente alta.
Il valore per Ricardo è allora riconducibile alla produttività del Paese, e alla quantità di
lavoro scambiabile con una unità dello stesso bene, che diventa mezzo per misurare il
benessere individuale e sociale; in particolare esso consiste nella quantità di lavoro direttamente o indirettamente richiesta per produrre un bene (lavoro incorporato) e ha la
funzione di costituire un’omogenea unità di misura per aggregati di beni diversi, come
già teorizzato nel principio del valore-lavoro.
1.3.3 Il valore e il ruolo della macchina
Macchina e Impresa sono categorie associate fin dalle prime teorie nate dalla rivoluzione industriale; riassumendo in termini generali quanto visto finora, ci si accorge che la
macchina è sempre considerata la materializzazione di un fattore astratto, il capitale. Per
gli economisti quali Smith e Ricardo il valore può essere definito con il lavoro, ma di
fondo resta sempre l’idea che il valore stia nel capitale. L’ipotesi per cui sia il capitale la
fonte della produttività, espressa dalla macchina, è discutibile: se la macchina viene ridotta a capitale ne consegue che la forza produttiva espressa dalla macchina viene di fatto attribuita al capitale, anziché, com’è naturale, al lavoro [Di Bernardo e Rullani,
1990].
5
Le risorse a cui si fa riferimento sono lavoro, capitale e terra, e le tre classi sociali a cui appartengono
sono rispettivamente lavoratori, capitalisti e proprietari terrieri.
15
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Indipendentemente da ciò non si può prescindere dalla descrizione della macchina per
comprendere appieno la rivoluzione industriale e i filoni di pensiero di questo periodo.
È la macchina infatti la vera protagonista di quest’epoca, ed è la sua logica a dettare le
caratteristiche di tutti quelli che le ruotano attorno. Il concetto che meglio esprime questa condizione è il modello inglese, espressione introdotta da Saraceno [Di Bernardo e
Rullani, 1990, pag. 187] per descrivere il modello di impresa e di capitalismo industriale che si afferma con la rivoluzione industriale in Gran Bretagna. La tecnologia usata è
abbastanza semplice da essere incorporata in una macchina, e il valore di questa macchina è abbastanza contenuto da poter essere finanziato da singoli imprenditori. Questa
forma di impresa, che potrebbe essere definita classica, permea il pensiero degli economisti classici, che la considerano l’ossatura del capitalismo industriale.
L’elemento dominante di questa impresa è l’incorporazione della tecnologia in macchine isolate, ossia disgiunte fisicamente fra loro, tali da poter essere considerate unità separate di capitale; Di Bernardo e Rullani [1990] identificano questa condizione con il
primo paradigma della meccanizzazione puntuale. Le imprese si mantengono in generale di piccole dimensioni, molto disperse e scarsamente integrate verticalmente e quindi
sotto il controllo di un solo proprietario che non necessitava di capitali ingenti [Zamagni, 1999].
La macchina è specializzata7, ossia progettata per svolgere una sola o poche funzioni, e
concepita per funzionare con risorse di tipo standard, reperibili cioè in una generalità di
luoghi e imprese. Con questo tipo di macchine l’industrializzazione viene a disporre di
processi produttivi fortemente meccanizzabili in quasi tutte le fasi del ciclo produttivo.
La macchina costruisce il vincolo fondamentale per il layout degli impianti e quindi per
il tipo di fabbrica possibile; c’è la necessità infatti di collegare fisicamente tutte le macchine della fabbrica alla caldaia, che si collocherà al centro in modo da costruire
un’unica grande macchina. Il numero di lavorazioni possibili in uno stabilimento è molto limitato, dato che si può disporre solo di un numero ristretto di macchine operatrici
6
Nel modello ricardiano ogni paese esporta i beni che produce in modo relativamente efficiente e importa i
beni nella produzione dei quali è relativamente inefficiente. La scelta di quali beni vengono prodotti in ciascun paese è determinata dai vantaggi comparati. Il commercio internazionale diviene vantaggioso per
due ragioni; in primo luogo se si pensa al commercio internazionale come “modo indiretto di produzione”,
anziché produrre un bene per il proprio consumo, un paese può produrre un bene e scambiarlo con il bene
desiderato, e questa “produzione indiretta” richiede meno lavoro di quella diretta. In secondo luogo il
commercio internazionale aumenta le possibilità di consumo di un paese, dando luogo a vantaggi reciproci.
16
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
collegate fisicamente alla caldaia. La conseguenza è che la fabbrica è incapace di adattarsi alla varietà e alla variabilità di risorse o di bisogni peculiari. È la macchina che definisce le caratteristiche del lavoro di cui abbisogna: i cicli meccanizzati richiedono
l’intervento dell’uomo solamente per i compiti accessori, quali movimentazione dei
pezzi, controllo delle emergenze, manutenzione, verifica del risultato. È importante notare tuttavia che in tale periodo storico, la macchina non sostituisce l’uomo in tutte le
sue caratteristiche: certo è che i congegni meccanici suppliscono l’abilità dell’uomo, ma
non la sostituiscono totalmente, e l’energia inanimata del vapore allieva la fatica di uomini e animali ma non la eliminano definitivamente.
1.4 Il valore e l’organizzazione
La rivoluzione industriale interessa anche altri paesi europei, quali Francia e Germania
che partono leggermente in ritardo rispetto all’Inghilterra ma ottengono uguali risultati
verso la fine del XIX secolo, e un altro nuovo e fortissimo concorrente: gli Stati Uniti
d’America.
1.4.1 La dimensione organizzativa dell’industria
Didatticamente si può parlare di una seconda rivoluzione industriale, che Stewart [1999]
chiama era dell’industria, che va dall’ultimo decennio del XIX secolo fino a gran parte
del XX; le differenze dalla prima riguardano la rapidità dei cambiamenti, i risultati prodigiosi, la trasformazione decisiva nella vita e nelle prospettive dell’uomo, la produzione di massa. Essa è caratterizzata dall’espansione dell’economia capitalistica in quasi
tutti i continenti, dal prevalere dell’industria pesante (metallurgica e meccanica) su quella leggera, dal concentrarsi di masse umane nelle grandi città, dallo spostamento della
classica figura dell’imprenditore alla personificazione del capitale finanziario, dalla diffusione di nuovi materiali (acciaio e gomma) e di nuove fonti di energia (petrolio ed elettricità). I tempi e i ritmi di sviluppo sono diversi nei singoli Stati e paesi, ma la produzione su scala mondiale si impenna vertiginosamente. Anche questa volta lo sviluppo
industriale è sostenuto da invenzioni scientifiche e dai progressi tecnologici che consentono un miglior sfruttamento delle materie prime ed una più elevata resa della produzione: importanti da ricordare il convertitore di S. G. Thomas, la turbina a vapore, il gene7
Prima della Rivoluzione Industriale le macchine erano di natura polivalente e richiedevano un controllo
17
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
ratore a corrente trifase, l’invenzione della lampada a filamento di Edison, la ricetrasmittente di Guglielmo Marconi, e tante altre.
Importante nell’era dell’industria è il ruolo degli Stati Uniti d’America, che nel corso di
pochi decenni supera quello di diversi paesi del vecchio continente, avviandosi a divenire il paese con il più grande arsenale industriale del mondo. Le grandi emigrazioni transcontinentali iniziano nei primi anni dell’Ottocento ad opera di inglesi e irlandesi, costretti ad espatriare per effetto delle trasformazioni imposte nelle campagne
dall’industria, ma raggiungono il culmine tra il 1880 e il 1914. L’emigrazione si muove
dalle zone sottosviluppate del vecchio continente (soprattutto Italia meridionale, penisola balcanica, Europa orientale) e si dirige negli Stati Uniti d’America, ove più impetuoso è lo sviluppo industriale, e in America latina, anche se in misura nettamente inferiore.
Le conseguenze dell’emigrazione non sono solo di natura economica, ma si riflettono
sullo stile di vita, sulle concezioni politiche, sulla cultura delle popolazioni sradicate
dalla loro patria. Tale fenomeno è crudele e tuttavia a suo modo positivo, poiché strappa
masse di uomini dal loro secolare isolamento e, sia pure a prezzo di dolorose lacerazioni, le mette in contatto con la moderna civiltà industriale [Desideri, Themelly, 1996].
I milioni di emigranti, in maggioranza contadini poveri e analfabeti, cacciati dalla disoccupazione e richiamati oltreoceano dalle larghe possibilità di impiego nei vari settori
dell’economia, contribuiscono a delineare il nuovo sistema industriale americano, che
verso la metà del secolo è indicato con l’espressione “sistema di fabbrica”: si tratta di un
largo ricorso alle catene di montaggio e ai supporti elettromeccanici nelle diverse fasi
lavorative della costruzione e dell’assemblaggio, ma soprattutto si avverte l’esigenza di
razionalizzare i gesti dell’operaio secondo cadenze attentamente studiate. Si impongono
quei procedimenti e quei problemi che nel primo Novecento sono teorizzati
dall’ingegnere statunitense F. W. Taylor.
1.4.2 Organizzazione del lavoro, organizzazione aziendale e valore
Finora si è visto, sia nella rivoluzione industriale sia nell’era dell’industria, che il processo di sviluppo della macchina si muove, nel tempo, insieme a quello delle conoscenze scientifiche; è proprio in base alla connessione esistente tra scienza e macchina che si
può definire cos’è il valore in questo momento storico.
diretto da parte dell’artigiano.
18
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
Nell’era dell’industria nasce un tipo di tecnologia e di organizzazione che oggi esiste
ancora e che si identifica con l’industria moderna: esiste una specifica organizzazione
della fabbrica che Di Bernardo e Rullani [1990] definiscono sistema di macchine, e anche l’ambiente competitivo e socio-culturale è più organizzato. La meccanizzazione si
estende ad operazioni complesse e determina un crescente fabbisogno di costi e di informazione. Questa era presenta una tendenza di fondo verso le economie di scala e più
ancora verso una crescita rapida e concentrata; i volumi elevati e l’alta standardizzazione economizzano le costose strutture create e riducono il peso delle informazioni, che
hanno alti costi soprattutto per la gestione. Questa tendenza è rafforzata anche dal punto
di vista finanziario: si ha la necessità di reperire grandi capitali per le imprese che mediamente nascono di dimensioni molto più grandi di quella della rivoluzione industriale.
Questo da un lato genera la necessità di trovare canali di finanziamento più massicci
della finanza privata, come le grandi banche o la borsa, e dall’altro spinge ad aumentare
sempre di più la dimensione delle imprese per arrivare ad un certo controllo del mercato
e sfruttare sempre meglio le economie di scala [Zamagni, 1999].
In questa nuova fase non viene abbandonata la divisione del lavoro, ma essa si accompagna ad una crisi della legge del valore-lavoro: le risorse biologiche dell’uomo e le risorse naturali infatti, sono impiegate come input ma ridotte a ruolo di sostegno. Il modo
di produzione che impiega le macchine in sostituzione del lavoro umano ha progressivamente sostituito le funzioni svolte in precedenza dall’uomo, specie per quel che riguarda:
¾ il movimento, attraverso i suoi mezzi biologici;
¾ l’alimentazione di energia, creata dal metabolismo energetico;
¾ il processamento informativo, ossia l’intelligenza dell’uomo.
Queste tre funzioni sono passate, con l’avvento della macchina industriale, a sistemi artificiali sempre più precisi, potenti e complessi. Ancora una volta Di Bernardo e Rullani
[1990] identificano tale realtà con un altro paradigma, il secondo, detto della produzione
di massa.
Il valore allora può essere riconducibile alla conoscenza incorporata nella macchina;
grazie allo stretto binomio scienza-macchina si sviluppa una tecnologia intrusiva, ossia
una forma specializzata di conoscenza racchiusa nella macchina. La produzione industriale si caratterizza in questo senso per l’uso della scienza come principio generatore
19
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
del moto, dell’energia e dell’intelligenza selettiva che devono operare nella produzione.
Questi tre elementi sono ancora utili ai sistemi di produzione, ma il loro ruolo viene subordinato al principio di funzionamento astratto che è proprio dei sistemi artificiali. Il
lavoratore si integra perfettamente nel modo di funzionare della macchina (secondo i
tempi e metodi descritti da Taylor), diventando un prestatore d’opera di funzioni complementari, ossia compiti complessi che la macchina non può svolgere da sola. La produzione a macchina è un “metodo riproducibile di ottenere prodotti riproducibili”, come definito da Di Bernardo e Rullani [1990, pag. 124]. Molte macchine nate nell’era
dell’industria possono essere riprodotte partendo dal primo esemplare e poste a funzionare in ambienti diversi; i prodotti sviluppati sono uguali nel tempo e, dunque, riprodotti
secondo un unico progetto inizialmente definito.
La riproducibilità del sapere incorporato nella macchina ha alcuni vantaggi fondamentali:
¾ la possibilità di conseguire economie di replicazione, ossia di poter replicare a costo
zero la conoscenza che si è acquisita attorno, ad esempio, ad un primo esemplare di
macchina;
¾ la possibilità di specializzare la produzione tramite una divisione del lavoro nella
produzione della conoscenza (apprendimento) che potenzia la capacità evolutiva
dell’intero sistema;
¾ la possibilità di integrare tra loro conoscenze, macchine e uomini specializzati, cioè
di trasferire, se possibile, il sapere da una parte all’altra del sistema.
1.4.3 Scienza, organizzazione e valore
L’ingegnere statunitense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), è il primo che, attraverso l’osservazione dei processi industriali e la sua esperienza come responsabile della
produzione in diverse aziende, teorizza un sistema di produzione mirante al massimo
con il minimo della fatica e del tempo. Taylor e gli altri studiosi della scuola denominata “organizzazione scientifica del lavoro” legano il concetto di tecnologia al metodo di
lavoro, al processo di trasformazione e alla standardizzazione degli strumenti per eseguire il compito [Costa e Nacamulli, 1997]. L’organizzazione scientifica del lavoro consiste:
20
Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
¾ nell’affidare ad un organismo particolare, chiamato “ufficio delle procedure”, il compito di scomporre un lavoro ripetitivo in un insieme di gesti elementari;
¾ di destinare a ciascuno di questi un tempo standard stabilito dall’esperienza;
¾ sulla base di ciò assegnare ad ognuno dei lavoratori, incaricati di effettuare
un’operazione produttiva, un tempo determinato per portare a termine questa operazione, distinguendo così fra lavoro vivo e lavoro morto.
Per ottenere ciò egli crea la catena di montaggio, un sistema produttivo diviso in tante
piccole unità semplici e ripetibili che non consente alcuno spreco di energia né di tempo. Gli operai della catena di montaggio devono svolgere solo determinati movimenti
sempre uguali per tutta la durata della giornata lavorativa. I principi del pensiero di Taylor si possono riassumere in due punti principali:
¾ il principio dell’One Best Way: dinanzi a qualunque problema tecnico o organizzativo esiste una sola soluzione, non una serie di soluzioni alternative fra loro. Questo
significa che la produzione migliore avviene se il lavoratore smette di pensare a quello che deve realizzare ma si concentra solo sui gesti sempre uguali legati al momento
produttivo che gli è stato assegnato;
¾ il principio dell’operaio bue: il lavoratore deve fare solo quello che gli viene ordinato
senza crearsi problemi e senza neanche chiederne la ragione. Deve rispettare regole,
impegni e tempi previsti senza anticiparli, ne attardarli.
Il compito dei manager allora è di stabilire, sulla base di ricerche empiriche, qual è il
compito specifico di ogni lavoratore, in quanto tempo lo deve svolgere e in che modo.
Solo così è possibile arrivare alla razionalizzazione del ciclo produttivo, attraverso
l’eliminazione di sforzi inutili, l’introduzione di sistemi di incentivazione, la gerarchizzazione interna e la rigorosa selezione del personale [Nelson, 1988].
L’applicazione pratica di questi principi apre la strada alla prima catena di montaggio,
introdotta nel 1909 negli stabilimenti della Ford Motors Company, di proprietà di Henry
Ford, che di fatto modifica tutta l’organizzazione del lavoro nelle industrie. Con la produzione del leggendario modello “Ford T”, Ford mise letteralmente gli Stati Uniti su
quattro ruote in forza di una produzione di oltre quindici milioni di autovetture vendute
a prezzi incredibilmente competitivi [Volpato, 2000].
La figura dell’operaio ne esce ancora una volta modificata: nel taylorismo l’operaio non
ha alcun tipo di discrezionalità né sul tempo, né sul modo di lavorare. È il punto più
21
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
basso dall’inizio della rivoluzione industriale per quanto attiene al declino costante del
lavoro qualificato e concreto dell’artigiano. L’operaio è concepito come un ingranaggio
del sistema di produzione, chiamato a svolgere prestazioni meccaniche di cui non ha
modo di controllare il senso e il fine.
1.4.4 Relazioni e organizzazione aziendale: le forze competitive
Verso la fine dell’era dell’industria si sono susseguite nozioni sul ruolo del valore sempre diverse, ma tutte indispensabili per arrivare al significato che oggi si attribuisce al
capitale intellettuale. Tante teorie di questo periodo descrivono infatti in piccole porzioni molti elementi che oggi sono racchiusi fra gli intangible assets.
Già dagli anni ’30, autori quali Edward Mason e Joe Bain ritengono che la struttura di
un’impresa condiziona il comportamento di compratori e venditori e che, tramite le
scelte di questi, ne risulta a sua volta condizionata relativamente a profittabilità, efficienza ed innovazione. La scuola di Harvard ha ricoperto un ruolo notevole nella spiegazione del vantaggio competitivo delle imprese e, a partire dalla metà degli anni ’70,
nasce un filone di studi in tema di industrial organization, la cui impostazione “struttura-comportamenti-risultati” è alla base di una grande quantità di ricerche. Fondamentale
è la ricerca sulle fonti di una maggiore profittabilità di Michael Porter, che combina lo
studio della struttura con la strategia. Ad un primo contributo del 1974 sull’analisi strutturale a livello di industria, fa seguito il noto paradigma delle cinque forze competitive;
tali forze8 condizionano la profittabilità media delle imprese appartenenti ad una determinata industria [Lipparini, 2002]. Pur mantenendo inalterata l’enfasi sulla struttura
dell’industria e del settore, quale valore fondamentale per l’impresa, Porter rileva
l’importanza delle relazioni strategiche (competitive o collaborative) in cui l’impresa è
coinvolta. Negli ultimi decenni si sono sviluppati contributi che consentono una migliore interpretazione delle dinamiche di un’economia ad alta intensità di conoscenza e relazioni; uno dei più significativi è quello denominato da Brandenburger e Nalebuff “Value Ne”t [Lipparini 2002, pag. 25], che pone l’enfasi sulle relazioni quale valore
dell’impresa.
Illustrare tutti gli approcci per spiegare le fonti del vantaggio competitivo di un’impresa
elaborate in questi anni, porterebbe forse fuori strada; importante è sottolineare che que-
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Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
ste prospettive si avvicinano sempre di più alla nascita di una nuova economica basata
sulla conoscenza. Prima di arrivare a questo però, è utile tralasciare per un attimo la sequenza temporale ed evidenziare un filone di pensiero nato durante la rivoluzione industriale, significativo per quanto riguarda il ruolo del sapere.
1.5 Dal general intellect all’economia della conoscenza
Il capitalismo industriale nasce sul presupposto dell’uso delle macchine, ma sottende
durante tutta la sua evoluzione un impiego massiccio di lavoro cognitivo; la conoscenza
è un’importante risorsa produttiva e gli studiosi dell’epoca ne sono sempre stati certi. Si
pensi ad un’affermazione di Marshall che già attribuiva alla conoscenza un carattere
fondativo nel capitalismo dell’ottocento: “il capitale consiste in gran parte di conoscenza e di organizzazione. La conoscenza è la più potente forza produttiva […],
l’organizzazione agisce supportando la conoscenza” [Rullani 2004, pag. 284].
Il progressivo spostamento delle macchine e delle relazioni verso i saperi è colto anche
da Karl Marx (1818-1883), che si colloca temporalmente verso la fine della prima rivoluzione industriale e agli albori dell’era dell’industria. Le sue teorie sono però precorritrici della epoca attuale, in quanto si possono trovare fra le sue idee un’economia fondata sulla conoscenza. Questa idea rappresenta un punto di rottura concettuale, anche se
non temporale, del filone di pensiero che identifica nella divisione del lavoro prima e
nella macchina poi, il valore. Tale contributo sottolinea il rapporto conflittuale fra sapere e potere, che determina lo sviluppo della divisione capitalistica del lavoro. Con la nozione di general intellect si designa un cambiamento radicale della subordinazione del
lavoro al capitale, che comporta un superamento della logica di divisione del lavoro
smithiana.
L’aspetto che appare importante sottolineare è che il punto di partenza dell'analisi del
general intellect è una nuova configurazione del rapporto capitale/lavoro, che dà impulso ad una nuova fase della divisione del lavoro nella quale “lo sviluppo del capitale
fisso mostra in quale misura il sapere sociale generale, la conoscenza, si é trasformato
in forza produttiva immediata e, quindi, fino a che punto le condizioni del processo vitale della società sono passate sotto il controllo dell’intelligenza generale (general intellect) e rimodellate in accordo con essa” [Vercellone, pag. 13]. Questa mutazione ri8
Barriere all’entrata, minaccia di prodotti sostitutivi, potere contrattuale di acquirenti e fornitori, livello di
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
mette in discussione i principali pilastri sui quali poggia l'economia politica del capitalismo industriale.
Dal momento in cui il sapere e la sua diffusione si affermano come principale forza
produttiva, il tentativo di distinguere i contributi produttivi rispettivamente del capitale
e del lavoro perde definitivamente tutti i fondamenti: il principale capitale fisso diventa
l’uomo stesso. Si può notare come questa affermazione sia incisiva: la conseguenza a livello teorico sarebbe la crisi dell’era dell’industria e la fine della legge fondata sulla misurazione dei tempi di lavoro dedicati alla produzione. Marx descrive però ancora una
volta una situazione irrealizzabile nella sua epoca, dominata dai principi della produzione di massa. Egli considera infatti che “in questa situazione modificata non é né il lavoro immediato eseguito dall'uomo stesso, né il tempo che egli lavora, bensì
l’appropriazione della sua forza produttiva generale, la sua comprensione della natura
e il dominio su di essa attraverso la sua esistenza in quanto corpo sociale, in breve lo
sviluppo dell'individuo sociale, che si presenta come il grande pilastro della produzione
e della ricchezza. [...] Non appena il lavoro nella sua forma immediata ha cessato di
essere la grande fonte della ricchezza, il tempo di lavoro cessa e deve cessare di esserne la misura” [Vercellone, pag. 13]. All'interno di queste trasformazioni si individua il
lavoro sotto forma di sapere, come principale fonte della creazione della ricchezza, anche se non può più essere misurato sulla base del tempo di lavoro diretto alla produzione.
Il general intellect mette in luce l’importanza del capitale intellettuale come valore
dell’impresa molto prima di quella che Stewart [1999] chiama “era dell’informazione”;
le sue idee in parte anticipano i tempi, in parte descrivono una situazione che difficilmente potrebbe realizzarsi in realtà. Questo è forse il principale difetto di questo filone
di pensiero: non essere in grado di relazionarsi con la realtà che lo circonda, ma di esprimere idee troppo utopistiche. Queste teorie sono assolutamente prive di applicazione
pratica, e completamente fuori luogo nel contesto in cui nascono. Tuttavia fra gli spunti
teorici ce ne sono alcuni di veramente innovativi, come ad esempio la mutazione della
nozione del lavoro produttivo legata ad un’economia fondata sul ruolo del sapere, che
oggi è oggetto di un dibattito molto acceso. Oppure la crisi della legge del valorelavoro, che non significa la sua scomparsa, ma l’assottigliarsi delle differenze tra lavoro
concorrenzialità esistente fra imprese di un settore.
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Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
e non lavoro legato al carattere sempre più immateriale ed intellettuale del lavoro, che
potrebbe provocare indecisione nella sua misurazione.
Il sapere non può allora essere incorporato nelle macchine, come affermato invece
nell’era dell’industria; al contrario, la conoscenza non può essere assimilata né a capitale, né costituita in fattori di produzione. L’opposizione tradizionale lavoro morto/lavoro
vivo, propria delle teorie tayloriste, cede il passo a una nuova forma di antagonismo,
quella tra il sapere morto del capitale ed il sapere vivo del lavoro. Così, il valore non è
più incorporato nelle macchine, ma si basa, al contrario, sulla mobilitazione e la cooperazione dei saperi collettivi, i soli in grado di scatenare e controllare una dinamica di
cambiamento accelerato. A differenza dei saper-fare degli antichi artigiani, i saperi vivi
dell’intellettualità diffusa non possono nell’era dell’industria essere “espropriati” dalla
logica smithiana della divisione del lavoro che ha trovato il suo culmine nei principi tayloristici e fordisti d’organizzazione del lavoro. Un’espropriazione di tal genere non si
potrebbe effettuare che al prezzo di un abbassamento del livello generale di formazione
della manodopera, livello che è riconosciuto essere da Ricardo la fonte della ricchezza
delle nazioni e della competitività delle imprese [Vercellone, 2005].
In conclusione si può dire che queste teorie, anche se appartenenti ad un’epoca precedente, riescono a cogliere i sintomi che porteranno alla crisi dell’era dell’industria; sono
tuttavia lontane dalla realtà per diversi motivi, primo fra tutti la mancanza di considerazione per il ruolo della tecnologia, vero elemento trainante nell’era della conoscenza.
1.6 Il valore e il sapere
Dopo la crisi sociale del fordismo e della divisione smithiana del lavoro, Stewart [1999]
individua una sorta di rivoluzione dell’informazione o rivoluzione tecnologica, caratterizzata dall’egemonia del capitale intellettuale e dal ruolo di motore della crescita della
produzione di conoscenze per mezzo di conoscenze, legata al carattere sempre più immateriale e intellettuale del lavoro.
1.6.1 Il significato di economia della conoscenza
Il sapere è diventato a partire dagli anni ’80, con la diffusione delle tecnologie informatiche, il vero valore di questa epoca. Dalla rivoluzione in atto sta nascendo la cosiddetta
Knowledge Era [Rullani, 2004], che riflette una sempre maggiore attenzione sugli in-
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
tangibile assets e, dunque, sul capitale intellettuale. Per comprendere cosa sia il capitale
intellettuale, perché sia tanto importante e come gestirlo e farlo crescere (Capitolo Secondo), è indispensabile capire e descrivere questa nuova era. Il capitale intellettuale è
giunto a svolgere un ruolo dominante nell’economia, nelle imprese e nei lavori; la conoscenza è diventata la risorsa predominante, più importante delle materie prime e spesso
più importante del denaro.
Tali cambiamenti non sono semplici trend, ma il prodotto di forze grandi e indomabili:
la globalizzazione, la diffusione di nuove tecnologie dell’informazione, lo smantellamento della struttura gerarchica aziendale a molti livelli. È attorno a tutte queste realtà
che sta nascendo una nuova economia che ha reinventato l’impresa, la vita economica e
la società. Come la rivoluzione industriale devastò le campagne e gonfiò le città, così
questa rivoluzione è destinata a trasfigurare tutto ciò che investe, e, secondo Stewart
[1999], investirà tutto.
È difficile ricostruire in che modo il sapere modifichi l’economia, perché esso assume
forme quanto mai diverse; è una risorsa eterogenea al massimo livello, e chi cerca di gestirla spesso rimane impigliato nella difficoltà di decidere quali conoscenze siano importante e quali no. La nuova economia continua comunque a crescere: basti guardare
l’espansione di industrie come quelle dei computer e delle comunicazione. Ogni paese,
azienda e individuo dipende sempre più dal sapere: brevetti, procedimenti, competenze,
tecnologie, informazioni su clienti e fornitori, esperienza. Il capitale intellettuale è diventato l’ingrediente primario di ciò che si produce, che si compra e si vende. Di conseguenza gestire la conoscenza, trovare e coltivare capitale intellettuale, è diventato il
compito economico più importante di individui, imprese e nazioni.
Brian Arthur, un economista dell’università di Stanford, riassume il cambiamento in due
frasi [Stewart 1999, pag. 53]: “nella vecchia economia la gente comprava e vendeva “risorse congelate”, ossia un mucchio di materiale tenuto insieme da un po’ di sapere; nella nuova economia compriamo e vendiamo “sapere congelato”, ossia un sacco di contenuto intellettuale in un involucro fisico”. La nuova economia sicuramente trasformerà la
vecchia e ne ridimensionerà l’importanza, ma, come la rivoluzione industriale non ha eliminato l’agricoltura, neanche la rivoluzione tecnologica non eliminerà l’industria.
Nessuno può ancora dire quali nuovi modi di lavorare e di prosperare si creeranno, ma è
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Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
evidente fin d’ora che il successo, in un’economia basata sul sapere, dipenderà dalle
nuove competenze e dai nuovi modelli di organizzazione di gestione.
Secondo Cravera, Maglione e Ruggeri [2001], la nuova economia si basa su due concetti fondamentali: la tecnologia e l’uomo.
La tecnologia è l’elemento trainante di questa era: non è più intrusiva e in sostituzione
delle abilità manuali e intellettuali del lavoratore, ma si pone a sostegno delle risorse
biologiche dell’uomo. Da una parte la macchina cessa di essere la materializzazione della tecnologia, ossia della conoscenza dei fenomeni riproducibili, e diventa un mero contenitore, la cui caratteristica è semplicemente quella di assorbire risparmio, come definito da Di Bernardo e Rullani [1990]. Dall’altra parte l’elettronica e l’informatica mettono
l’industria in grado di regolare in modo intelligente le energie disponibili, utilizzando
dei codici di governo. Con l’informazione diffusa e codificata il sistema di produzione
si organizza sotto forma di rete di macchine, nella quale è connesso non fisicamente, ma
comunicante tramite flussi informativi e codici comuni. È proprio sulla base della tecnologia che avviene il cambiamento nel modo di utilizzare l’informazione per governare la
complessità, ed è grazie a questa che nasce questa nuova era, definita da Di Bernardo e
Rullani [1990] con il terzo paradigma dell’automazione.
Le macchine che permettono questa rivoluzione sono essenzialmente:
¾ i computer, e in particolare i microprocessori, che memorizzano ed elaborano informazioni;
¾ le reti telematiche, che trasferiscono le informazioni da un punto all’altro, collegando
tra loro nodi di elaborazione computerizzata;
¾ le macchine automatiche, ossia macchine intelligenti che realizzano trasformazioni
materiali in modo vario e variabile sotto la guida di codici.
Questo sviluppo comporta due conseguenze importanti: la prima consiste nel fatto che
si riduce enormemente il costo unitario dell’informazione; la seconda, di tipo qualitativo, ha invece a che fare con la trasferibilità del sapere. Diventa possibile ed economico
trasferire informazioni complesse di qualunque specie purché adeguatamente formalizzate. Queste nuove possibilità, dietro le quali stanno le conoscenze scientifiche e tecnologiche associate all’elettronica e all’informatica, innescano una profonda trasformazione dell’organizzazione della produzione in quanto:
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ la singola macchina diventa capace di gestire autonomamente, senza l’intervento
dell’uomo, operazioni complesse;
¾ la macchine possono lavorare in rete, ossia attraverso connessioni interne ad un sistema comprendente più macchine capaci di scambiarsi informazioni complesse.
Attraverso la tecnologia le macchine diventano sistemi flessibili di lavorazione e decisione, capaci cioè di rispondere automaticamente ad una gamma molto larga di varietà e
variabilità nelle condizioni d’uso.
Il secondo elemento fondamentale è l’uomo: da molti anni la letteratura manageriale enfatizza il ruolo e l’importanza delle persone per il successo delle aziende, e la nuova economia mette in evidenza come spesso sono le idee ad avere più valore dei tradizionali
fattori produttivi. Le definizioni che possono essere date sulla conoscenza sono moltissime e tutte elaborate da autori illustri come L. Wittgenstein, M. Polany, I. Nonaka e H.
Takeuchi. Una definizione forse più rappresentativa è quella data da E.K. Sveiby [Cravera, Maglione, Ruggeri, pag.13]: “la conoscenza è la capacità di agire, la capacità di
fare, di realizzare qualcosa”. La conoscenza rappresenta il motore principale nella nuova economia, ed è insita nell’individuo, nelle persone; da qui il ruolo fondamentale ricoperto dall’uomo nella generazione di valore e ricchezza.
Negli ultimi anni anche l’Unione Europea ha espresso il suo interesse per la conoscenza,
basti pensare al Consiglio Europeo di Lisbona nel marzo del 2000 che si è posto come
obiettivo quello di far diventare in dieci anni l’Europa “l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo” [Figel, Van Der Hoeven, 2004].
Questo obiettivo competitivo deriva dal divario esistente fra Europa e Stati Uniti, causato da diversi fattori, e in particolare dalla ridotta prestazione europea nel settore
dell’innovazione e in quello delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Innovare è il must della Knowledge Era, infatti Romano Prodi di fronte
all’Europarlamento ha sottolineato che “se si guardano le quote erose ai Paesi Europei
sui mercati mondiali, ci si rende conto che è un problema di sopravvivenza futura e di
mantenimento della nostra prosperità: senza investimenti e innovazione non ce la faremo”, e ha aggiunto “l’Unione Europea ha fatto grandi passi verso un’economia fondata
sulla conoscenza, tuttavia siamo ancora in ritardo rispetto agli Stati Uniti e al Giappone” [Il Sole 24 Ore, 15/01/2003].
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Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
La Knowledge Era si basa sulla conoscenza, e questa di conseguenza comporta
l’innovazione: l’economista Paul Romer [De Piccoli, 2005] ha scritto: “L’innovazione
basata sulla conoscenza può fornire potenzialità praticamente illimitate per il successo
e la crescita economica”. Bisogna infatti ricordare che la conoscenza conduce al vantaggio competitivo attraverso l’innovazione che essa stimola, non indipendentemente da
essa. È evidente quindi la necessità di individuare, implementare e di gestire correttamente il capitale intellettuale, inteso come insieme di intangibile assets che, opportunamente valorizzati, consentono di incrementare in maniera significativa il valore
dell’impresa.
1.6.2 Creare valore nella Knowledge Era
Nell’era della conoscenza sono nati nuovi modi di creare valore, soprattutto nel campo
della produttività: l’uso della conoscenza permette di servirsi di fonti di produttività che
in precedenza non erano disponibili e che tutt’ora continuano ad alimentare il motore
della crescita. In particolare sono cinque le nuove fonti di produttività [Rullani, 2004]:
¾ l’uso generalizzato di energia artificiale sia nel consumo che nella produzione, cosa
che abbassa i costi e aumenta l’utilità per la possibilità di combinare le trasformazioni materiali con fonti energetiche artificiali e con dispositivi di grande efficienza;
¾ la dilatazione del consumo immateriale, ossia dell’utilità ottenuta da prestazioni cognitive che vengono fornite direttamente all’utilizzatore senza la mediazione di un
oggetto materiale;
¾ l’economia delle esperienze, che dà un valore incrementale aggiuntivo ai significati e
alle emozioni ricavabili dall’esperienza, sia sul terreno del consumo materiale che
immateriale;
¾ il moltiplicatore che scatta per effetto della propagazione della conoscenza, moltiplicando il valore utile ottenuto dal ri-uso delle conoscenze;
¾ la seredipity, ossia la possibilità di trovare nella propagazione delle conoscenze cose
diverse da quelle che si stava inizialmente cercando. In un’economia energetica sarebbero solo sprechi, ma nell’economia della conoscenza non sono visti come tali sia
perché non costano, sia perché possono rendere se usati nel giusto contesto.
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
La seconda fonte di valore ha a che vedere con la qualità: l’economia e la società stessa
sono molto cambiate da quando la conoscenza è stata riconosciuta come forza produttiva primaria che può portare all’eccellenza qualitative in due modi:
¾ consentendo all’utilizzatore di adottare soluzioni che riducono i costi: l’uso di una
tecnologia che consenta risparmi di materiale o di lavoro per lo stesso prodotto genera valore perché agisce sui costi.
¾ consentendo all’utilizzatore di fare esperienze nuove e diverse, che aumentano le utilità percepite e apprezzate: la conoscenza serve per saggiare possibilità nuove, per
comunicarle e condividerle, e per fare esperienza di se stessi in questo contesto.
1.7 Conclusioni
Le fasi storiche descritte lungo il capitolo che precedono l’economia della conoscenza,
hanno caratterizzato gran parte della storia dell’umanità e sono ancor oggi prevalenti nei
paesi arretrati. Il lavoro svolge funzioni energetiche prima che cognitive: bisogna cioè
usare la forza muscolare dell’uomo per lavorare la terra, costruire edifici, manipolare
materiali, trasportare pesi. Un compito pressante che lascia poco tempo e poche possibilità di interrompere la routine per avviare processi di apprendimento, specie se impegnativo e di non immediato riscontro.
Del resto nelle epoche precedenti gli investimenti nella produzione di nuova conoscenza
o nell’innovazione non avrebbe potuto diventare una regola. Il sistema economico è infatti organizzato in modo tale da rendere basso o nullo il rendimento economico di eventuali investimenti fatti nella produzione di nuova conoscenza; per quanto questi possano migliorare l’efficienza energetica e allocativa, l’utilità ottenibile è rigidamente vincolata dalle scarse possibilità di propagazione delle nuove conoscenze. Fino a che le applicazioni di nuova conoscenza rimangono poche e locali, è difficile che il guadagno di
produttività ripaghi il costo e il rischio dell’investimento fatto per produrla. È evidente
come le relazioni siano le prime fonti di valore, già all’epoca dei mercantilisti: la mancanza di canali adeguati di propagazione però premia l’uso ripetitivo, e senza significativi avanzamenti, della conoscenza ereditata dalla tradizione sociale, dalle abitudini del
luogo e dall’esperienza della famiglia. Eventuali eccezioni non hanno modo di diventare
regola, e rimangono casi isolati [Rullani, 2004]. Le cose cambiano radicalmente quando
l’economia inizia ad impiegare lavoro cognitivo che produce applicazioni scientifiche
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Le Fonti del Valore: Relazioni, Macchine, Saperi
propagabili a diverse situazioni. Perché questo passaggio si realizzi, servono sia i canali
di propagazione adeguati, sia le macchine e, nella seconda rivoluzione industriale,
un’organizzazione del lavoro che sia corrispondente ai nuovi bisogni. Si può allora identificare la seconda e la terza fonte di valore, molto legate fra loro. La seconda è la
macchina, in quanto una volta che la produzione viene messa in moto dalle conoscenze
incorporate in essa, crea più valore del lavoro speso nella trasformazione energetica della terra e del metallo. La terza fonte è l’organizzazione che, con Taylor e Ford, trasforma alla radice i metodi empirici e naturali usati in precedenza, realizzando quella produzione artificiale e quella pianificazione nel lavoro che deve essere progettata, gestita e
valutata da un massiccio impiego di lavoro cognitivo.
La conseguenza è che non solo il lavoro energetico si converte progressivamente in lavoro cognitivo, ma cambia anche la base temporale: non si lavora più per realizzare apprendimenti rapidi di uso immediato, ma per produrre conoscenze che diventeranno capitale cognitivo. Si entra allora nell’ultima fase, nell’era della conoscenza, che è basata
sulla quarta fonte di valore individuata: il sapere. Si scopre oggi che la produzione viene
alimentata principalmente dalla conoscenza, quando sono almeno tre secoli che ciò accade [Rullani, 2004]. Le tappe del cammino che ha costruito l’economia e la società
moderna sono scandite dalla presenza sempre più massiccia e pervasiva della conoscenza in tutti gli aspetti della produzione.
Si può notare allora un circolo ricorsivo che lega le quattro fonti del valore identificate:
anche se le varie epoche hanno dato maggior risalto ad una fonte rispetto ad un’altra, bisogna riconoscere che sono state presenti in ogni epoca e l’una sarebbe risultata inutile
senza il sostegno delle altre.
Tuttavia è importante ora focalizzarsi sull’era della conoscenza e sulla fonte del valore
identificata: il sapere, ossia il capitale intellettuale. Il capitale intellettuale può essere visto come insieme delle componenti intangibili che contribuiscono a determinare il valore di mercato di un’impresa, e come tale sarà oggetto del prossimo capitolo.
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2. CAPITOLO SECONDO
CAPITALE INTELLETTUALE E
SPAZIO ORGANIZZATIVO
2.1 Valore e spazio organizzativo
Il circolo ricorsivo delle fonti di valore identificato nel corso della storia è composto da
relazioni, macchine, organizzazioni e saperi; il focus nell’era della conoscenza è il sapere, che è diventato una risorsa maggiormente replicabile e mobile rispetto alle epoche
precedenti, e sempre più indipendente dallo spazio e dal tempo.
Il tempo ha subito profonde trasformazioni già all’epoca della prima rivoluzione industriale, ma nell’era della conoscenza il rapporto con il tempo si è completamente modificato soprattutto grazie alle nuove tecnologie che permettono realmente il just in time,
sia in un’accezione logistica, sia cognitiva. È poi importante considerare lo spazio nei
tre significati di sociale, simbolico e fisico: l’ultimo, soprattutto, è rilevante nelle sue
due dimensioni interorganizzativa e intraorganizzativa. Lo spazio interorganizzativo soprattutto è oggetto di un dibattito recente sulle reti e più in generale sulle relazioni: è
spesso inteso come spazio economico e riguarda la dislocazione delle risorse, dei produttori-distributori e dei prodotti-servizi domandati dal mercato. Lo spazio interorganizzativo ha ricevuto rinnovato interesse non solo grazie ai processi di reticolarizzazione e
globalizzazione dell’attività economica, ma anche per il problema dell’occupazione dei
canali distributivi, utilizzati oltre che per la distribuzioni di beni e servizi, per la diffusione delle conoscenze.
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
L’attuale periodo storico evidenzia la rilevanza dell’informazione e della conoscenza ed
è caratterizzato dall’evoluzione del set di competenze richieste, dal ruolo catalizzante
giocato dalla tecnologia, e dalla potenzialità delle risorse intellettuali e delle pratiche
collaborative fra imprese. Tutti questi aspetti riflettono una sempre maggiore attenzione
sugli intangible assets e sulla loro corretta gestione, nonché sulle relazioni e sui meccanismi di governo più idonei per attivare sistemi di partnership e configurazioni interorganizzative in grado di assicurare all’impresa un comportamento improntato
all’efficienza dinamica [Lipparini, 2002].
In particolare l’enfasi sulla conoscenza, sulle competenze e più in generale sui fattori
firm-specific ha portato, dalla metà degli anni 90, all’affermazione del ruolo strategico
del capitale intellettuale, inteso come insieme degli intangible assets che, opportunamente valorizzati, consentono di incrementare in maniera significativa il valore
dell’impresa e l’efficacia della manovra strategica. I mercati interni del lavoro ne sono
rimasti profondamente influenzati, tanto che la loro configurazione si è modificata completamente nell’arco di 30 anni. Il processo di addestramento, le carriere, la mobilità, la
retribuzione, le competenze si sono evoluti in direzioni opposte agli anni 70, e anche
l’Unione Europea ha sentito la necessità di intervenire [Piore, 2002]. Le aziende sono
votate all’innovazione organizzativa, ma questa non coincide semplicemente con un
processo di elaborazione delle informazioni diretto a risolvere problemi e a favorire un
adattamento a un contesto in via di modificazione. L’organizzazione che cambia crea
realmente, traendole dal proprio interno, nuove conoscenze e informazioni allo scopo di
ridefinire i problemi e le soluzioni. Nonaka e Takeuchi [1995] propongono una teoria
sul processo di creazione di conoscenza nell’organizzazione: la pietra angolare di tale
teoria è la distinzione fra conoscenza tacita e conoscenza esplicita, e il nucleo della creazione di conoscenza sta nella mobilizzazione e nella conversione della conoscenza tacita, di gran lunga la più importante fra le due.
Una competenza critica dell’impresa nell’economia della conoscenza deve allora essere
la conversione del capitale intellettuale in innovazione, che a sua volta porta a prodotti e
servizi di successo. In tal senso, gli sforzi finalizzati alla comprensione delle modalità di
generazione della conoscenza e i tentativi volti ad integrarla nel processo di pianificazione strategica per valorizzarla appieno, sono un segnale positivo di evoluzione verso
un sistema in grado di rispondere alle dinamiche della nuova competizione.
34
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
L’ispessimento del tessuto relazionale riflette infatti la necessità di non separare
l’organizzazione dal contesto di appartenenza, e questo ha contribuito a rinvigorire la
categoria del capitale sociale, inteso come insieme di relazioni che l’impresa intrattiene
all’interno del proprio spazio organizzativo [Lipparini, 2002].
La superiore efficienza riconosciuta ad alcuni cluster e ai distretti industriali suggerisce
un’attenta analisi che, a partire dallo studio del posizionamento dell’impresa in un determinato contesto competitivo, consente un’interpretazione della performance e del potenziale di sviluppo sulla base del nesso di relazioni formali ed informali che la contraddistinguono. Il capitale sociale ricomprende l’insieme delle relazioni attive tra individui,
ispirate ai principi di fiducia, comprensione reciproca, valori e comportamenti condivisi,
che rendono possibile la costruzione di comunità o il rafforzamento di quelle esistenti.
È opportuno rilevare che quando la complessità dell’ambiente competitivo cresce, la necessità di affrontarla spinge l’impresa in due direzioni: a sviluppare le prestazioni dei
circuiti interni, ossia a modificare le “regole” dei MIL e a creare conoscenza
nell’organizzazione, e a collegarsi con appropriate conoscenze e competenze presenti
nell’ambiente competitivo, detenute da altri soggetti, estendendo così la rete del valore
cui l’impresa partecipa. È evidente che lo sviluppo del patrimonio di conoscenze e lo
sviluppo di relazioni esterne rilevanti sotto il profilo competitivo non rappresentano elementi disgiunti, ma operano in modo congiunto come mezzi di governo della complessità: attraverso le relazioni l’impresa aumenta il pool di conoscenze accessibili, e
maggiori conoscenze consentono di identificare nuove relazioni rilevanti per il vantaggio competitivo [Grandinetti, 2005].
2.2 Capitale intellettuale e mercato del lavoro
La teoria dei mercati interni del lavoro cerca di spiegare la differenza tra le condizioni
normative e retributive adottate nelle imprese e le condizioni del mercato del lavoro; inoltre esso è basato sulla sicurezza del rapporto di lavoro e sulla stabilità delle regole di
funzionamento. I manager e i lavoratori hanno uguale interesse nella definizione di tali
caratteristiche del mercato interno, in quanto il manager contrasta il turnover per non
perdere l’investimento umano e per non dover ripetere i costi di inserimento e di addestramento; il lavoratore vuole rafforzare e irrigidire le protezioni data la bassa trasferibilità delle conoscenze acquisite, che sul mercato avrebbero poco valore. I lavoratori per
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
questo motivo non cercano sempre i salari più elevati, ma cercano di coprire posti che
consentono di percorrere determinate carriere. Michael Piore riprende, con un articolo
del 2002, la questione sui mercati interni del lavoro, dopo che egli stesso nel 1971, insieme a Peter Doeringer, coniò tale termine. Negli ultimi trent’anni il mercato interno
del lavoro è cambiato molto, soprattutto per la forte richiesta di flessibilità da parte delle
imprese.
Nel primo capitolo si è arrivati a descrivere un’economia diversa da quella industriale,
un’economia della conoscenza, dove gli asset intangibili hanno molto più valore di
quelli tangibili. Questo ha notevoli implicazioni anche sul mercato interno del lavoro;
all’epoca in cui Piore scrive l’articolo con Doeringer [1971] la progressione gerarchica è
ben definita e il livello degli stipendi è fissato da rigide procedure burocratiche. Le carriere sono programmate sulle competenze, non intese nel senso odierno, bensì come conoscenze specifiche dell’azienda che permettono al lavoratore maggiori possibilità di
avanzamenti di carriera e aumenti di salario, poiché questo è per l’azienda il maggior
valore presente in un dipendente. Gli avanzamenti hanno da un lato il compito di proteggere questi investimenti idiosincratici sui lavoratori in modo che il singolo sia disincentivato a cambiare lavoro; questo obiettivo è tuttavia raggiunto anche grazie alla specificità delle mansioni. Il processo di addestramento è tipicamente on the job e molto
specifico: questo se da un lato agevola e velocizza tale processo, dall’altra limita ancora
di più la mobilità. Dal punto di vista del lavoratore tuttavia questo non rappresenta un
male in quanto aumenta la sicurezza del posto di lavoro, dato il forte legame con
l’azienda.
Con il passare degli anni però queste competenze sono cambiate e diventate obsolete, e
molti lavori richiedono competenze più generiche. I MIL iniziano ad essere diversi a seconda del paese, del settore e anche dell’impresa; essi riflettono i cambiamenti della
tecnologia, dei mercati, delle relazioni di lavoro e nelle forme organizzative, e le competenze specifiche, considerate fonte di valore, oggi non sono più considerate tali.
Un’ulteriore incrinatura è avvenuta durante gli anni ’90, quando è accresciuto il ruolo
dei lavori a tempo determinato, che ha portato ad una progressiva debolezza dei “lavori
sicuri”, ossia lavori a tempo indeterminato, e ha accentuato la rottura con la vecchia
concezione di MIL. Inoltre si è potuto constatare un ricorso ai licenziamenti da parte
delle aziende non solo in corrispondenza con periodi di recessione economica, ma anche
36
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
dovuti a fenomeni quali ridimensionamento o reengineering. I cambiamenti nella tecnologia nei modelli produttivi e nelle forme organizzative portano a ridefinire il ruolo della conoscenza, dell’esperienza e quindi dei lavoratori in generale e del modo in cui essi
verranno valutati. La conoscenza tacita trasferita con i tradizionali on the job training e
learning by doing ha perso importanza, o quantomeno è cambiato il modo di veicolare
tale conoscenza; la sua diffusione è oggi affidata, in larga misura, ai mezzi tecnologici. I
lavoratori acquisiscono più valore grazie alle esperienze acquisite nella stessa azienda o
in aziende diverse e il valore aggiunto delle risorse umane proviene dalla ricombinazione delle loro diverse capacità: si è lontani dall’acquisizione di specifiche competenze
entro la stessa azienda, fondamento della teoria dei MIL. Questo nuovo modello ha forti
implicazioni anche nei percorsi di carriera: il lavoratore sarà valutato per le sue competenze già prima di entrare in azienda, e non solo per quello che imparerà, e il salario di
conseguenza non subirà più aumenti costanti in funzioni delle competenze acquisite, ma
dovrà considerare anche le precedenti esperienze del lavoratore. La mobilità interna
all’azienda allora perde importanza, e non rappresenta più una base corretta per calcolare il salario. I “talenti” potranno sfruttare questa caratteristica del nuovo modello per
cambiare di frequente lavoro, in modo da acquisire vasta esperienza senza pagare un
prezzo elevato per l’alta mobilità.
Ciò nonostante rimane importante il legame fra azienda e lavoratore, anche perché un
buon clima aziendale è aiutato da un turnover basso. L’azienda adotta incentivi per motivare e trattenere il lavoratore, specie se rientra fra i “talenti”, come le stock option, ma
dovrà fare attenzione ai rischi insiti in tali pratiche e alla coerenza delle diverse azioni
poste in atto.
Il nuovo must deve essere il potenziamento del capitale umano al fine di rendere i lavoratori più forti nel mercato del lavoro e di favorirne la mobilità; ma spesso è proprio
questo il motivo per cui le imprese non fanno gli investimenti necessari, per non creare
esternalità magari sfruttate da altre imprese.
Box 2.1
L’Unione Europea e i MIL
L’Europa si è interessata al mercato interno del lavoro, ponendo come obiettivo per l’Italia
un’occupazione del 70% entro il 2010 da attuare seguendo congiuntamente i criteri di
flessibilità e sicurezza. Un obiettivo certamente ambizioso se confrontato con l’attuale
percentuale di occupazione che supera di poco il 50%; in Italia poi ci si deve confrontare
con problemi sociali quali il divario territoriale, presente anche nei livelli occupazionali,
con il lavoro sommerso, con l’eccessiva centralizzazione della contrattazione collettiva e
con i problemi di carattere generazionale. La strategia che si intende adottare parte dalle
37
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
combinazioni di azioni atte ad allargare la base produttiva, innalzare la produttività, aumentare la flessibilità. Proprio alla flessibilità introdotta nel mercato del lavoro è demandata la responsabilità di innalzare il livello della qualità del lavoro, oltre che la quantità;
questo dovrebbe rendere più fluido l’incontro tra obiettivi e desideri delle imprese e dei
lavoratori in tema di caratteristiche della prestazione lavorativa. Un mercato del lavoro più
flessibile è caratterizzato da maggiori flussi di creazione e distruzione di posti di lavoro e
da una maggiore incidenza di percorsi lavorativi irregolari e discontinui nel tempo. Le esperienze degli altri paesi europei nel mercato di lavoro con più successo insegnano che
non si può prescindere da sistemi di incentivi e ammortizzatori per bilanciare adeguatamente flessibilità e sicurezza.
Le istituzioni, centrali e locali, sono chiamate a disegnare un sistema di politiche di lavoro
basato non sul singolo posto di lavoro, ma sull’occupabilità e sul mercato del lavoro in
generale. Bisogna tener presente tuttavia che le nuove forme di organizzazione del lavoro e la spinta verso la valorizzazione delle capacità dell’individuo, stanno trasformando il
rapporto di lavoro; il focus allora è sulle aspettative dell’individuo, sui suoi interessi e sul
ruolo del sistema premiante.
L’obiettivo di occupazione definito per il 2010 passa anche attraverso altri elementi: un
funzionamento efficiente del mercato del lavoro, un sistema maggiormente concorrenziale fra settore pubblico e privato, una più efficiente transizione scuola-lavoro-formazione.
Mercato e organizzazione del lavoro si stanno evolvendo con crescente velocità; non altrettanto avviene per i rapporti di lavoro. Il lavoratore di oggi, e soprattutto di domani, è un
collaboratore che opera all’interno di un ciclo, si tratti di un progetto, una missione, un incarico. In questi cicli che segnano il percorso lavorativo si possono alternare fasi di lavoro
dipendente e autonomo, intervallati da periodi di formazione o riqualificazione professionale.
Il MIL italiano tuttavia resta tra i più immobili d’Europa; se si valutano i dati relativi alla
mobilità, gli altri paesi europei segnano in media che il 10% dei lavoratori con professionalità alta hanno cambiato lavoro nell’ultimo anno, cercando opportunità occupazionali
più convenienti, mentre l’Italia si attesta all’ultimo posto con un 5% [Consiglio Europeo di
Lisbona, 2000].
Altri problemi su cui bisogna indagare sono le carenze che infliggono il sistema di formazione e di addestramento italiano; bisogna adoperarsi per colmare queste lacune al più
presto dato che l’economia della conoscenza richiede continui adattamenti del sapere e
la formazione continua riveste un ruolo di primo piano.
2.3 La conoscenza organizzativa
Il nuovo contesto competitivo ha modificato il mercato del lavoro richiedendo nuove
conoscenze e competenze: le imprese devono riflettere sul significato di innovazione,
capire quali conoscenze sono necessarie per la propria sopravvivenza e sviluppo, e quali
competenze occorrono per gestire il processo di rigenerazione del proprio know-how.
Nella dottrina economico aziendale per innovazione si intende una decisione imprenditoriale presa per modificare le vie gestionali esistenti, o i loro processi di attuazione, o le
dimensioni strutturali del sistema aziendale, impostando su di essa un piano di portata
evolutiva più o meno ampia, ma che è comunque destinato a tradursi in effetti di sviluppo, cioè in un maggior potere di mercato e in nuove condizioni di efficienza economica.
Le imprese si innovano principalmente o per uscire da una situazione di concorrenza
“troppo perfetta”, oppure per emergere da una situazione di stagnazione di mercato, o
38
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
ancora per creare condizioni di extra profitto. In questo senso il termine assume significati circoscritti e si riferisce alle “attività scientifiche, tecnologiche, organizzative, finanziarie e industriali, che conducono all’introduzione sul mercato o di un prodotto
nuovo, o di un apparato o processo di produzione nuovo” [Dogson, 2002, pag. 4]. Per
questo motivo è importante considerare la conoscenza come Nonaka e Takeuchi [1995],
ossia un elemento fondamentale per spiegare il comportamento aziendale e per incentivare l’innovazione; ciò richiede all’organizzazione di cambiare radicalmente il modo di
pensare riguardo alla conoscenza, che non deve essere solamente elaborata, ma soprattutto creata. Importante è tenere sempre a mente che l’interesse va alla creazione di conoscenza organizzativa: questo comporta che i soggetti creatori potranno essere
l’individuo o il gruppo nel contesto organizzativo e interorganizzativo, e che non interessa la conoscenza individuale o la conoscenza in sé, né la conoscenza astratta, ma
quella insita nelle organizzazioni di persone, in quanto “il sapere che esiste in seno a
un’organizzazione può essere usato per creare un vantaggio”, come ha detto Hugh
McDonald [Stewart 1999, pag. 113].
Riferendosi alla distinzione postulata da Michael Polanyi nel 1966 [Nonaka e Takeuchi,
1995], si riconoscono due categorie. La prima è la “conoscenza esplicita”, ossia quella
che può essere espressa in un linguaggio formale, e quindi facilmente trasmissibile; la
seconda, e di gran lunga quella più importante, è la “conoscenza tacita”, difficilmente
esprimibile in un linguaggio formale. Essa è costituita dalla conoscenza personale, radicata nell’esperienza di ciascun uomo e include credenze, prospettive e sistemi di valori.
L’interazione fra queste due dimensioni è la chiave che permette la creazione di conoscenze in azienda, con contenuti diversi a seconda dei processi di trasformazione attuati,
come si può vedere nella Tabella 2.1.
Tabella 2.1
Contenuti di conoscenza creati dalle quattro modalità di conversione
Conoscenza tacita
Conoscenza esplicita
CONOSCENZA TACITA
CONOSCENZA ESPLICITA
Socializzazione
Conoscenza simpatetica
Interiorizzazione
Conoscenza operativa
Esteriorizzazione
Conoscenza concettuale
Combinazione
Conoscenza sistemica
Fonte: Nonaka, Takeuchi 1995, pag. 115
La socializzazione nasce dal passaggio da una conoscenza tacita all’altra, ed è rappresenta da un processo di condivisione di esperienze e di creazione di forme di conoscenza tacita quali modelli mentali o abilità tecniche condivise, che Nonaka e Takeuchi
39
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
[1995] chiamano conoscenza simpatetica. Un individuo può acquisire conoscenza tacita
dalla relazione diretta con altri senza l’intervento del linguaggio: si pensi ad esempio
all’apprendista che lavora con il maestro. La chiave per acquisire tale conoscenza è
dunque l’esperienza: su questo si fonda l’on the job training. È importante sottolineare
che la socializzazione può aver luogo anche fra l’interazione dell’organizzazione con i
propri clienti, che può essere un momento di condivisione di conoscenza tacita e di creazione di idee di miglioramento.
L’esteriorizzazione è il processo di espressione della conoscenza tacita attraverso concetti espliciti, assumendo magari la forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello; l’output è definito conoscenza concettuale. L’esteriorizzazione è forse la modalità
di conversione che più alimenta la creazione di conoscenza, in quanto crea idee nuove a
partire dalla conoscenza tacita.
La combinazione struttura i concetti in un insieme di conoscenze esplicite, ossia riconfigura delle informazioni esistenti attraverso documenti, incontri, conversazioni, reti informatiche e altro ancora; la conoscenza che nasce da questo processo di trasformazione
è la conoscenza sistemica. In ambito economico questa modalità di conversione di conoscenza è spesso compito del management intermedio, che svolge un ruolo decisivo
nel creare nuovi concetti attraverso la diffusione di informazioni e conoscenze codificate.
L’interiorizzazione è la creazione di conoscenza operativa tramite la traduzione concreta di conoscenza esplicita in conoscenza tacita. Solitamente la prima è verbalizzata o
rappresentata graficamente in documenti, storie o manuali che l’individuo dovrà interiorizzare; potrà così aumentare la propria esperienza senza doverla sperimentare in prima
persona.
Stewart [1999] divide la conoscenza in due sole forme: l’insieme semipermanente del
sapere, cioè l’esperienza, e gli strumenti che incrementano l’insieme del sapere, ossia
fatti, dati e informazioni. La conoscenza descritta da Stewart si allontana un po’ dal sapere vero e proprio, descritto da Nonaka e Takeuchi; tuttavia riconosce il valore del sapere tacito e ravvisa che le organizzazioni traboccano di intuizioni, regole pratiche, forme mentali, norme non scritte o valori inconsci. La grande virtù del sapere tacito sta nel
suo essere automatico e richiedere pochissimo tempo e riflessione: ma questi pregi si
possono anche trasformare in difetti. Il sapere tacito infatti può essere errato, dato che
40
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
nessuno può vagliarlo, e se così fosse può essere comunque difficile da modificare dato
che nessuno può essersene accorto; inoltre è difficile da comunicare e tende spesso ad
essere locale, in quanto necessita di uno sforzo sistematico per scovarlo e renderlo esplicito [Stewart, 1999]. Lo sforzo allora deve essere diretto a formalizzare il sapere tacito, ad incapsularlo e a usarlo come leva: questo si potrà fare solamente sistematizzando le risorse intellettuali ed esplicitando le diverse forme che il capitale intellettuale può
assumere.
2.4 Le componenti del capitale intellettuale
Quanto evidenziato in merito alla rilevanza della conoscenza e ai cambiamenti nel mercato del lavoro interno, uniti al ruolo catalizzante della tecnologia, riflette le enormi potenzialità delle risorse intellettuali, sia interne che esterne all’organizzazione, e delle
pratiche collaborative tra imprese. In letteratura si possono trovare molteplici spunti riflessivi, ma il punto di partenza su cui si sono innestate le successive elaborazioni è stata la definizione di capitale intellettuale quale insieme delle componenti intangibili che
contribuiscono a determinare il valore di mercato di un’impresa. Gli apporti teorici su
questo tema sono numerosi; da ricordare è sicuramente l’articolo di David Teece del
1986 Profiting from Technological Innovation [Lipparini 2002, pag. 36]. L’autore in
questo contributo esalta i ritorni del capitale intellettuale in funzione della commercializzazione dell’output coincidente con alcune sue componenti, ossia risorse intellettuali
e assets intellettuali9. Nel 1994 Thomas Stewart [Lipparini 2002, pag. 37] definisce il
capitale intellettuale come l’asset a maggior valore per un’impresa, essendo rappresentato dal patrimonio di conoscenza, informazioni, proprietà intellettuali ed esperienza da
utilizzarsi per raggiungere una posizione di benessere. Partendo dai sistemi di reporting
volti ad evidenziare il ruolo delle risorse intangibili nella creazione di valore utilizzati
nel corso degli anni ’90 dal gruppo svedese Skandia, nel 1997 Leif Edvinsson (intellectual capital director di Skandia) e Hubert Saint-Onge forniscono interessanti apporti teorici finalizzati alla misurazione del capitale intellettuale di un’impresa e
all’apprezzamento delle modalità attraverso le quali esso crea valore. Focalizzandosi sui
“luoghi” in cui è possibile che risieda, Edvinsson considera che il valore scaturisca da
due tipologie di capitale, finanziario e intellettuale (Figura 2.1); concentrandosi sul se-
41
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
condo, l’autore effettua una prima separazione tra capitale pensante (human capital) e
non pensante (structural capital). Il capitale umano ricomprende le competenze, le relazioni e i valori delle risorse umane dell’azienda, il capitale strutturale invece si divide in
un capitale rappresentato dai clienti e in un capitale definito organizzativo; quest’ultimo
include gli assets intangibili e le proprietà intellettuali, nonché il know-how codificato
all’interno dell’impresa sotto forme diverse, come manuali, reti intranet e best practices,
e si compone di innovazione, processi e cultura aziendale.
Figura 2.1
Schema del valore e rappresentazione del capitale intellettuale
Valore
Capitale
finanziario
Capitale
intellettuale
Capitale
umano
competenze
relazioni
Capitale
strutturale
valori
Capitale
clienti
innovazione
proprietà
intellettuali
Capitale
organizzativo
processi
cultura
assets
intangibili
Fonte: Lipparini 2002, pag. 39
Altri autorevoli contributi offerti da autori quali Karl-Erik Sveiby10 nel 1997, Annie
Brooking11 nel 1996 o Johan Ross12 nel 1997, non seguono pedissequamente la suddivisione della Figura 2.1, ma nascono tutti dalla logica dello schema di Skandia, sottoline9
Le risorse intellettuali prendono la forma di know-how, capacità ed esperienza collettiva; gli assets intellettuali rappresentano la conoscenza specifica sulla quale l’impresa può esercitare i diritti di proprietà.
10
L’autore individua tre ambiti in cui il capitale intellettuale si localizza: gli individui, la struttura interna, la
struttura esterna.
11
L’autrice vede il capitale intellettuale formato da –assets intangibili di mercato quali clienti e canali distributivi, -assets relativi all’individuo quali le capacità, l’esperienza e lo stile di leadership, -proprietà intellettuali, come il Know-how, i brevetti e i marchi, -assets infrastrutturali come le tecnologie, i processi e le metodologie.
12
L’autrice mantiene la distinzione fra capitale strutturale e umano, ma al primo attribuisce elementi quali
le relazioni, l’organizzazione e le categorie rinnovamento e sviluppo, al secondo assegna competenze, attitudini e agilità intellettuali.
42
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
ando come il capitale intellettuale sia il risultato di un processo di creazione di valore alimentato dall’interazione fra componente umana e componente strutturale, finalizzato
alla trasformazione delle conoscenze dei singoli in capitale ad uso dell’intera organizzazione.
Una modifica importante allo schema di Skandia è apportata da Stewart [1999], con una
logica secondo me appropriata e plausibile. Egli, prendendo spunto anche da SaintOnge, colloca il capitale clienti sullo stesso piano del capitale umano e strutturale, dato
che i clienti, come i dipendenti, non sono di proprietà dell’organizzazione. Stewart adotta allora la suddivisione in capitale umano, capitale strutturale e capitale relazionale13;
queste tre componenti non sono indipendenti, bensì complementari, con la conseguenza
che il valore non viene generato direttamente dai singoli fattori, ma dall’interazione fra
loro.
L’attenzione sugli assets intangibili pone in primo piano anche la questione sulla loro
misurazione; tuttavia anche se certi dell’importanza di valutare il ritorno economico del
capitale intellettuale, i metodi sono ancora confusi e poco attenti, come si può evincere
dal Box 2.2. Una gestione poco accurata potrebbe fuorviare il management, inducendolo
a perseguire strategie non consone per l’azienda.
Box 2.2
I metodi di misurazione del capitale intellettuale
Da tempo si sono innescati nelle imprese alcuni tentativi per giungere ad una misurazione degli intangible assets; esistono diversi metodi che possono essere classificati a seconda del livello di dettaglio che raggiungono e se viene fatta una valutazione monetaria
o meno. Sveiby [Cravera, maglione, Ruggeri, 2001, pag. 31] individua quattro categorie
di valutazione del capitale intellettuale: si può definire innanzitutto i metodi diretti, che includono la stima economica delle varie componenti; la seconda categoria riguarda i metodi a capitalizzazione di mercato, che calcolano la differenza tra il valore contabile e la
capitalizzazione di borsa o il valore di mercato. La terza concerne i metodi che calcolano
un ritorno sugli assets (Roa), che dividono i flussi di cassa e gli utili per il valore degli assets intangibili, e infine la quarta categoria comprende metodi che adottano una forma di
scorecard, i quali identificano una serie di indicatori e componenti del capitale intellettuale. Lipparini [2002] e Stewart [1999] si concentrano sull’ultima categoria, componendo il
capitale intellettuale in una serie di item e offrendo così una visione dell’impresa molto più
ampia rispetto alle altre. Essenzialmente i modelli proposti dai due autori assolvono principalmente a due funzioni: identificare e valutare le diverse componenti del capitale intellettuale attraverso opportuni indicatori e tramite la loro combinazione, e orientare i comportamenti e le strategie dell’impresa fornendo una base di legittimazione per gli investimenti effettuati a sostegno del capitale umano, strutturale e relazionale. L’analisi dei possibili indicatori per allestire un sistema di reporting sul capitale intellettuale evidenzia tutta
una serie di problemi; innanzitutto la possibilità di reperire informazioni per la loro costruzione prescinde il possesso di una banca dati interna all’azienda efficiente e ben curata.
Anche la numerosità degli indicatori stessi può trasformarsi in un problema: più sono nu13
Steward mantiene questa terza componente con il nome originario “capitale clienti”, proposto da Skandia, ma nel corso del suo scritto usa più volte il termine “capitale relazionale”.
43
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
merosi più aumentano gli sforzi per analizzare e interpretare i dati. Un altro importante
problema riguarda la comparazione con altre imprese, spesso impossibile data la diversa
metrica utilizzata.
I metodi tuttora presentati in letteratura e, in alcuni casi, usati dalle aziende, pur costituendo un tentativo concreto di introdurre nuovi elementi per catturare il valore di
un’impresa legato ai suoi intangible assets, non riescono a comprendere l’intera gamma
di aspetti intangibili. Uno dei punti chiave dello stato attuale circa l’utilizzo concreto di elementi relativi al capitale intellettuale è la consapevolezza dell’importanza di tali indicatori dell’intangibile, ma questo si scontra con la scarsa attitudine degli stessi ad effettuare
analisi o indagini che ne consentano il monitoraggio contante e duraturo. Ne consegue
una scarsa considerazione e una ancor più scarsa predisposizione ad analizzare e recepire i segnali provenienti da indicatori non economico-finanziari. La sfida è quella di riuscire a costruire un modello che permetta di abbinare ai tradizionali indicatori contabili
una serie di indicatori non finanziari, correlati agli intangible assets dell’impresa, e che
siano utilizzabili dal management per implementare nuove politiche gestionali mirate alla
creazione di valore e ricchezza per tutti gli stakeholders.
2.4.1 Il capitale umano
Il capitale umano ha accresciuto la sua importanza parallelamente all’affermazione della
conoscenza all’interno della nuova era. Le componenti fondamentali del capitale umano
sono le competenze individuali, intese da alcuni come relazioni e valori, da altri come
attitudini, motivazioni e comportamenti. È importante sottolineare che le aziende non
sono proprietarie del capitale umano, ma esse condividono la proprietà di questo patrimonio con i loro dipendenti.
Come già detto da Nonaka e Takeuchi, esiste un sostanziale accordo sul fatto che le
competenze individuali, per essere capitale e fonte di valore, devono essere opportunamente amplificate a livello organizzativo. Di conseguenza l’apprezzamento delle competenze dei singoli va ad inserirsi all’interno di un piano di interventi a sostegno dello
sviluppo delle conoscenze dei singoli e della loro traduzione in conoscenza ad uso organizzativo. È questo il legame irrinunciabile fra capitale intellettuale e strategia:
quest’ultima deve prevedere la creazione delle condizioni di contesto che consentono al
potenziale di conoscenza dell’impresa di tradursi in valore [Stewart, 1999].
Le organizzazioni di successo posseggono assets intangibili, come la conoscenza tecnologica o la competenza manageriale, e le capacità dinamiche si traducono nell’abilità di
riconfiguarare, riorientare, trasformare e integrare le competenze chiave esistenti
nell’impresa con le risorse e i beni complementari esterni [Lipparini, 2002].
L’attenzione è rivolta principalmente a come le imprese sviluppano competenze specifiche, ma anche su come riescono a rinnovare la propria base di competenze per rispondere a fatti ambientali. Le competenze possono essere contestualizzate in diversi ambiti: si
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Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
può parlare di capacità di riconoscere il valore di altre risorse, di utilizzare al meglio
quelle disponibili o svilupparne di nuove, oppure si può far riferimento ad un tipo di
competenza organizzativa, intesa come abilità di utilizzare risorse combinandole fra loro tramite processi organizzativi.
Un esempio significativo riguarda la Taco Inc., un’azienda del New England di proprietà di John Hazen White che produce pompe e valvole ma che dimostra appieno il potere
del capitale umano. L’azienda possiede un “centro di apprendimento” con aule scolastiche, laboratori di informatica, una biblioteca, una sala conferenze, che fornisce ai suoi
450 dipendenti una vasta gamma di opportunità creative; oltre ai corsi di orientamento,
esercitazioni antincendio, presentazione dei prodotti, esistono corsi collegati al lavoro di
piani tecnici, per operatori di macchine, di certificazione di qualità Iso 9000, di controllo processi statistici, di servizi al cliente, per centralinisti e corsi di diritto del lavoro.
Anche se a costo di un notevole investimento e di una drastico programma di licenziamento, è impossibile negare l’utilità del centro di apprendimento: i dipendenti sono pienamente informati e disponibili ad avanzare idee, a dibatterle e a imparare nuovi compiti. In altri termini i dipendenti della Taco sono in grado di estrarre un utile dal capitale
intangibile. Il tasso di turnover è inferiore all’uno e l’incremento del 20% della produttività del lavoro è attribuibile quasi esclusivamente alle persone, anziché ai macchinari o
alle tecnologie.
Il possesso di una o più competenze da parte degli individui non porta necessariamente
ad un’impresa eccellente: bisogna valorizzarle opportunamente ed è necessario selezionare quei talenti che possiedono la duplice caratteristica di essere esclusivi e strategici.
In altre parole solo alcuni dipendenti sono un patrimonio su cui investire, e le competenze individuali non valgono molto singolarmente, ma devono essere amplificate
dall’organizzazione per farle diventare competenze organizzative; è il capitale strutturale che permette questa trasformazione.
2.4.2 Il capitale strutturale
Il capitale strutturale è l’infrastruttura che consente al capitale umano di esprimere il suo
potenziale, con il quale esiste innegabilmente una relazione di interdipendenza dinamica. Questa seconda componete del capitale intellettuale ricomprende forme codificate di
conoscenza di proprietà dell’impresa, quali ed esempio i brevetti, i software applicativi,
45
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
i manuali di processo, i database, le best practices manageriali e le reti intranet. Oltre
alle forme codificate di conoscenza possono essere qui inseriti la strategia, la cultura, le
routine organizzative, le procedure, i sistemi e le strutture di vendita. È un patrimonio
intangibile di proprietà dell’impresa, ed è pertanto quello che i manager possono controllare con più facilità.
Il problema di gestione del capitale strutturale si traduce in attività ed interventi volti a
favorire i processi di acquisizione, creazione, memorizzazione, circolazione e riutilizzo
della conoscenza; essa infatti si trasforma in vantaggio competitivo solo se è accessibile,
riutilizzabile e vendibile [Lipparini, 2002]. La gestione della conoscenza codificata ad
uso dell’intera organizzazione porta verso modelli di capitale strutturale tipici di
un’impresa fondata su assets intangibili. Molte organizzazioni si sono organizzate per
creare, ad esempio, archivi della conoscenza ad uso interno, fondamentali se si considerano gli alti tassi di turnover che caratterizzano certi mercati; questa condivisione porta
all’interiorizzazione, così che i nuovi assunti potranno capitalizzare le altrui esperienze.
La tecnologia è dunque l’elemento del capitale strutturale con il compito di supportare
l’intera
rete
di
conoscenze,
permettendo
di
connettere
gli
individui
con
l’organizzazione.
La Hewlett-Packard, ad esempio, ha creato una rete elettronica per gestire e distribuire
conoscenze in modo da reggere il ritmo delle richieste di un servizio rapido su scala
globale poste dai suoi clienti. Questa rete serve ben 1900 addetti al supporto tecnico che
hanno il compito di assicurare l’efficienza e la funzionalità dei sistemi informatici dei
clienti. Quando un cliente denuncia un guasto, la chiamata arriva automaticamente ad
uno dei “quattro nodi” della HP in tutto il mondo, a seconda dell’ora. Gli operatori si
fanno dare una descrizione del guasto e una valutazione della sua urgenza: questi dati
vengono poi digitati in un database comune a tutti i centri e aggiornato istantaneamente
in modo che tutti possiedano in ogni momento le stesse informazioni su ciascun lavoro.
Se il primo centro non riesce a risolvere il problema rapidamente, questo passa di nodo
in nodo, senza che un manager debba spostare il lavoro da una parte all’altra della rete.
L’enfasi sulla condivisione delle conoscenze e delle esperienze deve far riflettere su un
punto: non sempre per gli individui è conveniente condividere queste informazioni. Alcune imprese hanno risolto il problema offrendo incentivi e riconoscimenti a chi esplicita un’idea o una soluzione, creando così le condizioni favorevoli affinché avvenga tale
46
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
condivisione. Il capitale strutturale, visto in tal senso, potrebbe anche diventare la ragione per cui persone di talento vogliono lavorare per un’organizzazione e non desiderano
lasciarla [Stewart, 1999].
Le due fonti di capitale intellettuale esposte sono interconnesse fra loro; il capitale strutturale consente la piena valorizzazione del capitale umano, promuovendo ed agevolando
la trasformazione di conoscenza in azione e rendendola una forma durevole di capitale.
Il capitale umano e il capitale strutturale si rafforzano a vicenda, ma possono anche indebolirsi se ciò che accade all’interno dell’organizzazione non ha valore per i clienti.
2.4.3 Il capitale relazionale
Inizialmente questa terza componente del capitale intellettuale era definita “capitale
clienti” e quantificava il valore dei rapporti di un’organizzazione con le persone con cui
faceva affari. In un secondo momento Stewart [1999] amplia il concetto fino ad includere il valore dei rapporti con i fornitori e con tutti gli altri attori delle relazioni intrattenute dall’impresa, e lo chiama “capitale relazionale”. L’autore lo considera il più prezioso
delle tre componenti, in quanto è qui che il capitale intellettuale si trasforma in denaro.
Sviluppare competenze richiede tempo e risorse; è per tale motivo che sempre più spesso le competenze vengono acquisite per interazione, mobilitando attori esterni in funzione di un obiettivo specifico. Le relazioni divengono una forma di capitale nel momento in cui non vengono utilizzate come meccanismo temporaneo per compensare la
mancanza di capacità da parte di un’impresa, ma come mezzo per sostenere la formazione di conoscenza collettiva, in una logica di apprendimento reciproco. Il capitale relazionale rappresentato da clienti, fornitori o da altri partner, si esplicita in un momento
importante per apprendere e per ridurre i costi legati alla generazione di conoscenza e
può consentire all’impresa di raggiungere processi di apprendimento accelerati, aumento della capacità di apprendimento e sviluppo di vere e proprie reti di apprendimento.
Questa terza componente del capitale intellettuale nasce in un contesto soggetto a cambiamenti rapidi e consistenti, dove le imprese devono assumere la forma di organizzazioni dinamiche, coinvolgendo clienti, addetti, fornitori e partner strategici. L’enfasi
sulle relazioni è stata sicuramente accresciuta dalle esperienze di partnership che hanno
visto partecipe molteplici organizzazioni con imprese terze, in particolare con il coin-
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
volgimento di fornitori e clienti nel processo di sviluppo nuovi prodotti che ha contribuito all’affermazione dell’idea di relazione come capitale [Lipparini, 2002].
2.5 Il capitale sociale
L’attenzione rivolta agli intangible assets e alla loro corretta gestione sottolinea la forte
influenza delle relazioni sulle dinamiche aziendali: il capitale sociale è una risorsa disponibile sia all’interno del circuito relazionale dell’azienda sia nelle imprese a cui è
possibile accedere mediante contatti e conoscenze. Risulta semplice la comprensione
della rilevanza di questa forma di capitale; esso facilita l’accumulo di patrimonio informativo e del potenziale innovativo, svolgendo un’azione positiva per il processo di creazione di valore. Rispetto al capitale finanziario e strutturale, il capitale sociale non è di
proprietà degli individui, ma appartiene congiuntamente ai soggetti coinvolti in una relazione. La capacità di sviluppare e gestire il capitale sociale sono da considerare vere e
proprie capacità distintive. Oggi nessuna azienda può fare a meno di gestire i legami
con gli altri attori economici, così come nessuna azienda può fare a meno di gestire gli
individui o le relazioni con i clienti o con i fornitori [Lipparini, 2002].
Molti autori mantengono distinti i concetti di capitale relazionale e di capitale sociale;
sicuramente il capitale sociale ha un significato maggiormente esteso del capitale relazionale, tanto che è opinione diffusa riferirlo ad un abito multidisciplinare: il dibattito
internazionale sulle tematiche inerenti ha messo in luce le molteplici sfaccettature che
caratterizzano tale concetto. Non è opportuno tuttavia tenerli distinti, in quanto con il
termine capitale relazionale si fa riferimento al capitale sociale secondo un approccio
più vicina alla letteratura economica.
Parlando di fenomeni economici – anche quelli più tipici, come gli scambi commerciali
e la performance aziendale – è essenziale tenere conto della loro dimensione relazionale. L’attività economica infatti, per quanto si cerchi di isolarla, rimane profondamente
radicata nella struttura sociale. Il funzionamento stesso delle relazioni economiche dipende dall’insieme delle istituzioni, formali e informali, della società. Per esempio, le
imprese dedicano parte rilevante delle loro risorse ad attività connesse solo indirettamente ai processi produttivi, quali la coltivazione di rapporti di fiducia con clienti e fornitori, e il miglioramento della qualità delle relazioni interpersonali nell’ambito
dell’organico aziendale. La soddisfazione dei lavoratori infatti è sempre più influenzata
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Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
dalla qualità dei rapporti con i colleghi, oltre che dalle caratteristiche fisiche e retributive del posto di lavoro. Tali fenomeni relazionali contribuiscono alla performance delle
aziende non meno della disponibilità di capitali fisici come capannoni e macchinari [Sabatini, 2004].
Esistono diverse ragioni per considerare il capitale sociale come un fattore produttivo
alla stregua del capitale strutturale e del capitale umano. Un ambiente ricco di opportunità associative che consente alle persone di incontrarsi spesso costituisce un terreno
fertile per la coltivazione di valori comuni e la diffusione di norme di reciprocità: cresce
la probabilità di reiterazione dell’interazione tra qualsiasi coppia di agenti, determinando un aumento dell’importanza della reputazione, e il comportamento altrui diviene più
facilmente prevedibile, a causa della migliore diffusione delle informazioni e del costo
più elevato associato ai comportamenti opportunistici. Ne deriva una riduzione dei costi
di monitoraggio e quindi dei costi di transazione, che favorisce gli scambi e stimola infine gli investimenti e la produzione. Il capitale sociale migliora quindi le possibilità
produttive delle imprese, e i suoi servizi dovrebbero essere considerati come un input
nelle singole funzioni di produzione. A livello aggregato, questo meccanismo influenza
il processo di sviluppo, e può fornire una spiegazione convincente dei differenziali di
crescita che caratterizzano aree geografiche tra loro simili riguardo la disponibilità degli
altri fattori produttivi. Per esempio, il ritardo di crescita dei Paesi dell’Europa Orientale
viene spesso attribuito alla mancanza di istituzioni sociali e politiche capaci di generare
fiducia e all’atteggiamento repressivo tenuto per decenni dai regimi comunisti nei confronti della società civile e delle associazioni volontarie. Le difficoltà di sviluppo del
Mezzogiorno italiano vengono spesso ricondotte al clima di paura e sospetto generato
dalla criminalità organizzata, che impedisce la creazione di reti di relazioni fiduciarie,
deprimendo la partecipazione sociale e le attività produttive [Sabatini, 2004].
Il capitale sociale non influenza soltanto la ricchezza materiale delle imprese, ma anche
il benessere delle famiglie, spesso legato a fattori intangibili e difficili da misurare. Una
fitta rete di amicizie rende più godibile il tempo libero, favorisce gli scambi culturali e
permette di accedere a informazioni che talvolta possono procurare benefici materiali.
49
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
2.5.1 Valenza multidisciplinare del capitale sociale
Nonostante sia stato applicato a discipline economiche solo negli ultimi anni, il concetto
di capitale sociale ha già più di un secolo di vita. La sua prima apparizione risale al
1916, quando Lydia Hanifan definì capitale sociale «quegli elementi tangibili che contano più di ogni altra cosa nella vita quotidiana delle persone: la buona volontà,
l’amicizia, la partecipazione e i rapporti sociali tra coloro che costituiscono un gruppo
sociale. Se una persona entra in contatto con i suoi vicini, e questi a propria volta con
altri vicini, si determina un’accumulazione di capitale sociale» [Recchini, 2005]; il capitale sociale può essere allora utilizzato per soddisfare le esigenze individuali e favorire
un sostanziale miglioramento delle condizioni di vita dell’intera comunità. Subito dopo
l’idea scomparve dal dibattito, per esserne ripescata saltuariamente e senza particolare
successo fino agli anni novanta, quando le ricerche di James Coleman [1988]
sull’educazione e sulle interazioni sociali e quelle di Robert Putnam [2000] sulla tradizione civica e il rendimento delle istituzioni hanno rapidamente guadagnato l’attenzione
della comunità scientifica e del mondo politico.
La definizione proposta da Coleman [1988] è una concezione strumentale, in quanto il
capitale sociale sarebbe costituito dalle relazioni sociali in possesso di un individuo e
rappresenterebbe un insieme di risorse che, assieme ad altre, possono essere utilizzate
dall’individuo per meglio perseguire i propri fini. Il concetto di capitale sociale viene ulteriormente approfondito dai sociologi che vogliono chiarire meglio il funzionamento
del mercato del lavoro e le forme di organizzazione dell’economia, ma la sua popolarità
cresce soprattutto quando si prova ad applicarlo allo studio dei fenomeni politici, specie
con la pubblicazione del volume del politologo americano Robert Putnam su “La tradizione civica nelle regioni italiane”, nel 1993. Putnam, nel suo studio sulle regioni italiane, nota un’elevata correlazione tra indicatori di rendimento istituzionale (cioè di buon
funzionamento delle regioni) e diffusione della civicness, ossia di una fiducia interpersonale, che facilita la cooperazione tra i cittadini per obiettivi comuni e favorisce, così,
il funzionamento delle istituzioni politiche e le stesse attività economiche.
L’interesse sempre crescente che il capitale sociale suscita in sociologi, economisti, politologi, antropologi ne mette in luce il carattere multidisciplinare e l’attento studio delle
pubblicazioni a riguardo permette di identificare alcuni approcci al concetto. La sociologia, per esempio, enfatizza le caratteristiche dell’organizzazione sociale come la fidu-
50
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
cia, le norme di reciprocità e le reti di impegno civico. La letteratura economica si basa
sull’idea che le persone massimizzeranno la loro utilità personale, decidendo di interagire con gli altri e di prelevare le risorse del capitale sociale per condurre vari tipi di attività di gruppo. Un filone della scienza politica si sofferma sul ruolo delle istituzioni e
delle norme politiche e sociali nel formare il comportamento umano. Gli studi antropologici riferiscono come l’uomo abbia un naturale istinto associativo; per esempio Fukuyama [Recchini, 2005, pag. 8] sottolinea le basi biologiche dell’ordine sociale e le radici
del capitale sociale nella natura umana. Come Putnam, Fukuyama enfatizza il ruolo delle reti sociali, della fiducia, delle norme e delle sanzioni nel facilitare l’azione collettiva.
Gli economisti, nelle loro trattazioni, al termine di capitale sociale preferiscono quello
di bene relazionale, che Gui [Recchini, 2005, pag. 8] definisce come “un bene capitale
intangibile, che risiede nei rapporti interpersonali di lunga durata e produce benefici
sia intrinseci che strumentali”. In campo economico il dibattito sui beni relazionali è
ancora aperto: in particolare si cerca di capire fino a che punto questi favoriscano concretamente lo sviluppo e se oltre una certa misura non costituiscano un limite per
l’ulteriore sviluppo, essendo comunque il portato di una cultura e di un tessuto sociale
di tipo tradizionale. Non è ancora chiaro neanche se i beni relazionali abbiano un effetto
diretto o indiretto sullo sviluppo economico e, di conseguenza, se si possa favorirne la
produzione con politiche pubbliche o se, invece, essi derivino da processi spontanei.
Anche la Banca Mondiale e la Banca d’Italia hanno focalizzato l’attenzione sul concetto
di capitale sociale: la prima lo considera alla stregua di un bene pubblico (Box 2.3),
mentre la seconda lo colloca all’interno di una più ampia riflessione sulla produttività
economica e su come le nuove tecnologie abbiano determinato un guadagno della cosiddetta “produttività totale dei fattori” (total factor productivity – TFP) e un incremento della produttività del lavoro [Recchini, 2005].
Box 2.3
La Banca Mondiale
La Banca Mondiale considera il capitale sociale alla stregua di un bene pubblico, poiché
genera benefici che non riguardano soltanto i soggetti coinvolti nell’associazione, ma un
gruppo di persone più ampio. Il carattere di bene pubblico delle organizzazioni volontarie
riceve ampio riconoscimento nell’ambito dell’attività di ricerca della Banca Mondiale, che
considera il capitale sociale un vero e proprio strumento di politica economica per combattere la povertà. Alcuni progetti incoraggiano presso la società civile la formazione di
organizzazioni volontarie, alle quali viene delegata la gestione collettiva di servizi pubblici, attività imprenditoriali e programmi di microcredito. Nelle intenzioni della Banca Mondiale, il rafforzamento della partecipazione civica derivante da tali iniziative dovrebbe con-
51
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
tribuire alla diffusione della fiducia e delle informazioni, stimolando infine il processo di
sviluppo. Questo genere di interventi è efficace in contesti istituzionali deboli, dove sia lo
stato sia il mercato non riescono a garantire un grado sufficiente di protezione sociale e
sono rare le opportunità di sviluppo. Questo orientamento può indurre a credere che sia
possibile affrontare i problemi della povertà e delle disuguaglianze ridimensionando ulteriormente l’intervento pubblico e facendo esclusivo affidamento sulla società civile. Sotto
questo punto di vista, le politiche suggerite finora dalla Banca Mondiale hanno il difetto di
trascurare l’importanza del ruolo dello stato, che sembra invece particolarmente rilevante
nei Paesi in via di sviluppo, dove non esistono sistemi universali di protezione sociale e la
fornitura di servizi pubblici è scarsa o inesistente. In tali situazioni sembra più opportuno
considerare il capitale sociale uno strumento o un obiettivo intermedio di policy, utile per
migliorare l’efficienza dell’intervento pubblico in termini di riduzione della povertà ed erogazione dei servizi sociali [Sabatini, 2004].
2.5.2 La fiducia nelle reti di imprese
Nei paragrafi precedenti si è visto come gli economisti considerano il capitale sociale in
veste della sua valenza relazionale; secondo questa accezione il capitale sociale non è
un attributo degli individui o delle strutture sociali ma è una qualità che non appartiene
a tutte le relazioni sociali, ma solamente a quelle che valorizzano i beni relazionali. Ciò
porta a distinguere tra capitale primario, ossia relazioni che valorizzano i beni relazionali primari, operando con criteri più informali, e capitale secondario, ossia relazioni che
valorizzano i beni relazionali secondari, di cultura civica o civile, operando con criteri
più formali [Donati, 2003].
Il capitale sociale primario ha come ambito di relazione la famiglia e le reti informali
primarie (familiari, colleghi, vicini, amici) e consiste nella fiducia primaria (face-to-face
e intersoggettiva) e nella reciprocità interpersonale come scambio simbolico, ovvero
senza equivalenti monetari. Il capitale sociale primario è il fattore basilare della civility,
che indica il fatto di essere “civili” in quanto si agisce con buone maniere e con considerazione positiva per gli altri così da essere loro di aiuto. Il capitale sociale secondario ha
come ambito di relazione l’associazionismo di società civile (le associazioni o reti civiche di individui e/o famiglie); consiste nella fiducia secondaria, verso cioè gli individui
che hanno in comune solo l’appartenenza ad una associazione o comunità civile o politica, e nella reciprocità sociale allargata, ossia l’estensione dello scambio simbolico a
coloro che appartengono ad una stessa associazione o comunità. Il capitale sociale secondario è un fattore essenziale di civiltà o cultura civica, che indica quelle buone pratiche attraverso cui i cittadini esercitano i loro diritti e responsabilità per quanto attiene
alla vita pubblica [Rossi, 2005]. Il capitale sociale mostra allora l’esistenza di relazioni
52
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
sociali sui generis la cui funzione primaria non è quella di essere strumento per ottenere
qualcosa ma è quella di favorire la relazionalità sociale stessa, cioè lo scambio che produce un bene condiviso, da cui derivano particolari risorse come effetti secondari. Il capitale sociale non è un’entità che possa essere usata come puro strumento poiché consiste negli elementi relazionali, come la fiducia, che valorizzano qualunque dotazione –
materiale o immateriale – per affermare il senso relazionale del bene o servizio che deve
essere generato. Gli interessi e i vantaggi individuali, che pure sono cercati, devono essere valorizzati come espressione di un bene condiviso, in cui consiste il capitale sociale. Per esemplificare meglio questo concetto si può dire che la famiglia è capitale sociale se e nella misura in cui le persone che la compongono agiscono in modo da valorizzare le stesse relazioni familiari. Questo avviene in due modi: valorizzando le relazioni fra
i membri della famiglia e valorizzando le relazioni con l’esterno che possono accrescere
lo stesso processo di valorizzazione della famiglia. Grazie a questo esempio si può meglio comprendere che il capitale sociale è la relazione sociale stessa, che può essere vista:
¾ dal lato dell’individuo, come risorsa che l’individuo utilizza per la sua azione;
¾ dal lato della società, come trama di relazioni [Donati, 2003].
L’inclusione nella definizione di capitale sociale del concetto di fiducia è molto frequente ma non comunemente accettata nella letteratura. Secondo alcuni autori, la fiducia deve essere considerata uno dei possibili risultati della diffusione di norme sociali di
equità e reciprocità e della presenza di una società civile. La distinzione ha lo scopo di
separare il capitale sociale dai suoi effetti, che non sempre si determinano e non sono
necessariamente positivi ai fini del rendimento dell’economia. Questo diverso punto di
vista sulla teoria del capitale sociale nasce dalla tradizione manageriale e dagli studi che
hanno approfondito l’analisi dell’impatto della fiducia e delle reti di cooperazione sulla
performance economica. L’esistenza di fiducia appare come quella risorsa e
quell’elemento immateriale capace di innalzare il livello di efficienza del sistema economico.
Putnam [2000] fa riferimento alla civicness, sostenendo che “il capitale sociale si riferisce alle connessioni fra gli individui – reti sociali, norme di reciprocità e fiducia che da
queste deriva. In questo senso il capitale sociale è strettamente connesso al concetto di
senso civico’’. Non sono mancate le critiche a questo tipo di impostazione, che sottoli-
53
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
neano lo schema interpretativo eccessivamente rigido e semplificativo, il quale non sarebbe stato in grado di capire le caratteristiche situazionali e dinamiche del concetto di
capitale sociale. Proseguendo l’analisi del contributo di Putnam, la catena di spiegazione causale appare essere la seguente: reti sociali → fiducia → capitale sociale → migliore performance. Questa modellatura è stata criticata da numerosi autori per essere
tautologica14; molti inoltre hanno evidenziato che questa teoria sottovaluta la possibile
negatività connessa alla presenza di reti sociali troppo esclusive [Recchini], sia di tipo
familiare che illegale15. D’altra parte, anche la tradizione manageriale ed economica che
ha analizzato l’impatto della fiducia e della cooperazione sui network produttivi non ha
raggiunto risultati che possano sempre essere estrapolati dal contesto studiato e generalizzati. In sostanza si può lamentare una certa carenza di ricerche empiriche [Belussi,
2002]; eppure, il caso italiano, su cui del resto Putnam fonda la sua teoria, appare certamente interessante come laboratorio di indagine per verificare empiricamente la rilevanza delle variabili associazionismo-fiducia-reti.
2.6 Ruolo del capitale sociale nei distretti industriali
L’analisi della letteratura economica riferita al capitale sociale sembra guidarci verso
quelle riflessioni necessarie ad individuare i processi che determinano la creazione di
valore nelle organizzazioni imprenditoriali, anche in quelle di dimensioni minori. La ricerca sul capitale sociale ha rinnovato l’interesse per le Piccole Medie Imprese (PMI)
appartenenti ai distretti industriali in quanto, come è noto, rappresentano dei luoghi privilegiati di formazione sia di reti di imprese che di fiducia e cooperazione, come
l’abbondante letteratura sull’argomento ha messo in evidenza. Tale interesse ha coinvolto diversi studiosi, volti a riconoscere al vantaggio competitivo un carattere regionale o
locale grazie alla spinta ai processi di apprendimento e all’innovazione data dalla concentrazione di imprese su un’area circoscritta. Lo studio delle PMI non può, quindi, prescindere dal territorio e dal contesto istituzionale in cui le stesse operano e sopravvivono. Di conseguenza l’analisi dell’innovazione delle PMI non può prescindere da quello
che è stato chiamato il “patrimonio tecnologico” di un territorio, ovvero il complesso di
14
La variabile associazionismo non spiegherebbe sempre lo sviluppo, e, soprattutto, quest’ultimo potrebbe essere associato a maggiori livelli e a maggior intensità di partecipazione degli individui alla vita sociale.
15
Si pensi alle organizzazioni mafiose.
54
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
know-how, brevetti, licenze, competenze, capacità tangibili ed intangibili che contribuiscono a creare un sistema di produzione ed utilizzazione delle innovazioni.
Una
caratteristica
comune
alle
ricerche
che
si
sono
susseguite
risiede
nell’apprezzamento delle pratiche relazionali intense e nell’appartenenza a comunità di
interazione che consentono una maggior efficienza nell’accesso a risorse, idee e infrastrutture, nonché all’efficacia dell’azione collettiva. La suddivisione del lavoro nel distretto si realizza attraverso un processo spontaneo che si rafforza nel tempo e che consente agli operatori di accedere a competenze estremamente qualificate, data l’elevata
specializzazione. La rapida circolazione delle informazioni poi porta ad una migliore
conoscenza reciproca, e molte transizioni si svolgono fra soggetti tra i quali intercorrono
relazioni di conoscenza e fiducia. Questi ultimi sono fattori importanti per lo sviluppo e
per il mantenimento del capitale sociale e riescono a spiegare come le piccole imprese
all’interno del distretto riescano a superare i problemi legati all’opportunismo e
all’incertezza. Il termine “atmosfera industriale” [Lipparini 2002, pag. 98] rende l’idea
del ruolo propulsivo del contesto in cui l’impresa si trova ad operare; l’atmosfera è
l’insieme di intangible assets indivisibili appartenenti al sistema nel suo complesso. Essa agisce a favore di una riduzione dei costi di relazione, abbassando i costi di informazione e contenendo quelli di coordinamento: in questo senso l’”atmosfera industriale”
può anche diventare una barriera all’entrata per concorrenti che non operino in uguali
condizioni.
In Italia è particolarmente accentuato questo aspetto, specie nel Nordest, dove il passaggio da un modello di sviluppo industriale basato sulla produzione di massa ad un regime
di specializzazione flessibile basato su tecnologie flessibili, lavoratori specializzati e
comunità industriali è stato poderoso. L’accentuata specializzazione e la facilità di trasferimento delle informazioni porta allo sviluppo di continue modifiche secondo una logica incrementale, riducendo i costi di coordinamento di attività produttive parcellizzate. Il capitale sociale gioca in questo contesto un ruolo fondamentale: le relazioni fra attori sono infatti la principale fonte di flessibilità e di reattività alle modifiche
dell’ambiente competitivo. È opinione diffusa che ciò che consente al distretto di prosperare è la capacità delle organizzazioni che ne fanno parte di formare reti flessibili di
piccole e medie imprese, in grado di garantire qualità e velocità della manovra strategica
all’insieme relazionale.
55
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Lo sviluppo di un ambiente in grado di incoraggiare ed orientare gli individui alla creazione di valore, e l’abilità di integrare capitale sociale e capitale intellettuale può tradursi in una competenza firm-specific, difficilmente imitabile. La co-evoluzione di queste
due forme di capitale può consentire ad un’impresa diversi vantaggi dal punto di vista
competitivo, ma richiede lo sviluppo di un duplice ordine di competenze:
¾ sul fronte interno la capacità di far leva sui meccanismi di creazione e condivisione
di conoscenza;
¾ sul fronte esterno l’abilità nella scelta dei partner e la capacità di strutturare la rete di
relazioni più idonea per l’attivazione di circuiti di apprendimento da interazione.
Nel prossimo capitolo si analizzerà l’azienda dall’interno, per scoprire come le imprese
gestiscono le risorse umane trasformando le loro conoscenze e competenze in valore.
L’ultimo passo da fare invece sul fronte esterno è capire come le PMI sviluppino relazioni fiduciarie in grado di alimentare i circuiti di apprendimento.
I rapporti di cooperazione inter-firm rappresentano una leva competitiva ad ampio spettro che può portare alla ricerca di leve competitive attraverso:
¾ l’estensione dell’approccio alla qualità totale e dei modelli just in time alle relazioni
con i fornitori con il sistema di distribuzione;
¾ il coinvolgimento di risorse e competenze sia interne che esterne all’impresa nel processo di sviluppo nuovi prodotti;
¾ la gestione di progetti congiunti di innovazione da parte di imprese operanti nello
stesso settore o in settori affini, sfruttando la riunione sinergica di risorse complementari;
¾ la cooperazione orizzontale e laterale nelle attività di marketing, in particolare per la
penetrazione congiunta di determinati segmenti e mercati-paese;
¾ lo sviluppo di sistemi verticali di marketing cooperativo, come tipicamente i sistemi
di franchising.
Grandinetti [2005], portando a sintesi i principali contributi che hanno enfatizzato le valenze competitive della cooperazione tra imprese, delinea un modello generale, applicabile sia alle cooperazioni orizzontali sia a quelle verticali. Tale modello (Figura 2.2) descrive la relazione bilaterale tra due attori impegnati in un rapporto cooperativo e poggia
su quattro variabili relazionali:
¾ la fiducia reciproca;
56
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
¾ il commitment dei partner;
¾ la trasparenza informativa;
¾ l’adattamento reciproco.
Figura 2.2
Lo sviluppo di una relazione cooperativa
Conoscenza
strategic a
Trasparenza
informativ a
Conoscenza
sui contenuti
Adattamento
reciproco
Conoscenza
relazionale
Trasparenza
informativ a
Commitment
Adattamento
reciproco
Commitment
Conseguimento
degli obiettivi
Fiducia
reciproc a
Fiducia
reciproc a
Riconoscimento iniziale
delle opportunità strategiche
della cooperazione
Definizione degli
obiettivi specifici,
delle regole e delle attività
Fonte: Grandinetti, 2005
La prima fondamentale variabile è la fiducia che, come è stato approfondito nei paragrafi precedenti, è alla base delle relazioni inter-firm. Ogni relazione votata al raggiungimento di un vantaggio competitivo diventa tuttavia accessibile e sostenibile nel tempo
solo attraverso un processo dinamico di interazione fra le parti; tale processo, che qualifica un rapporto di tipo cooperativo, presenta diversi aspetti problematici. Innanzitutto
l’intero percorso implica una serie di attività di gestione del collegamento che richiedono, in misura correlata alla complessità del progetto cooperativo, il commitment dei partner nel duplice significato di disponibilità all’impegno di risorse e di promessa reciproca di continuità del rapporto. La prima dimensione rilevante della cooperazione è allora
rappresentata dall’impegno, quale misura della disponibilità reciproca a collaborare: da
un lato questo costituisce la base per lo scambio di informazioni e di conoscenze fra i
partner, attraverso cui si sviluppano la condizione di trasparenza informativa, dall’altro
attiva un meccanismo di coordinamento che risulta difficile formalizzare in rigide norme contrattuali. La definizione di un programma condiviso, la realizzazione dello stesso
57
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
e il controllo dei suoi effetti disegnano un percorso di adattamento reciproco quasi impossibile da pianificare in partenza.
Dalla Figura 2.2 si possono poi identificare tre tipologie di conoscenza elaborate da
Grandinetti [2005], ossia output sorretti dall’apprendimento attraverso le relazioni:
¾ la conoscenza delle valenze strategiche della cooperazione;
¾ la conoscenza reciproca e le competenze relazionali;
¾ le conoscenze relative ai contenuti specifici dell’accordo.
Suddividendo il circuito della cooperazione in una fase progettuale di impegno preventivo e in una fase realizzativa di impegno effettivo, lo svolgimento positivo della prima
porta a chiarire gli obiettivi e il percorso da intraprendere, rinsaldando la fiducia e
l’impegno per il passaggio alla seconda fase. Nella misura in cui la cooperazione produce risultati positivi rispetto agli obiettivi, la fiducia reciproca si rafforza; inoltre la pratica del lavorare insieme migliora la conoscenza reciproca e le competenze relazionali,
con effetti analoghi alla fiducia. In questo modo si creano le condizioni per la continuazione del rapporto, per gestire eventuali discontinuità e per individuare nuove opportunità strategiche di cooperazione. Sia nella fase progettuale che in quella realizzativa la
circolazione delle conoscenze e la capacità di adattamento svolgono un ruolo critico.
Il circuito della cooperazione genera l’energia relazionale necessaria all’alimentazione
del rapporto cooperativo, in particolare nella fase di avvio, nei suoi momenti evolutivi e
nel superamento dei blocchi che i partner possono incontrare in questo percorso dinamico. L’attivazione del circuito può avvenire nella fase di progettazione del rapporto
cooperativo tra due imprese in precedenza non collegate, ma spesso gli atteggiamenti e i
comportamenti sono significativi già prima: un caso tipico è offerto da un fornitore e da
un acquirente che intrattengono una positiva relazione di scambio a basso o nullo contenuto di cooperazione strategica, base sulla quale si innesta il successivo passaggio evolutivo.
Non mancano tuttavia elementi di frizione contrattuale, specie per la ripartizione dei costi e dei benefici fra i soggetti: bisogna sottolineare però che maggiori dimensioni del
circuito riducono il rischio dell’innescarsi di comportamenti opportunistici e depotenzano gli effetti negativi di eventuali squilibri. Le variabili relazionali della cooperazione
conferiscono dunque stabilità ai rapporti; consentono infatti di accumulare risorse relationship specific che riducono le probabilità di un’interruzione del rapporto stesso.
58
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
Dalla prospettiva delle relazioni collaborative discendono due fondamentali implicazioni:
¾ la produzione di valore diventa un processo di coproduzione;
¾ il valore diventa il risultato di una costellazione o di una rete di attori impegnati nella
sua coproduzione.
Il concetto di rete del valore include, facendo riferimento come organizzazione focale a
un’impresa industriale, i fornitori di input materiali e immateriali, i clienti diretti e indiretti, i rapporti con i partner di affare e gli alleati. L’ambiente rilevante poi comprende
tutti gli attori con i quali l’impresa può cercare di allacciare relazioni utili, ossia istituzioni scientifiche, laboratori di ricerca, organizzazioni culturali o strutture formative. La
Figura 2.3 evidenzia alcuni possibili collegamenti di un’impresa nella rete del valore a
cui partecipa; le doppie frecce stanno ad indicare la natura interattiva delle relazioni,
piuttosto che di semplici collegamenti unidirezionali.
Figura 2.3
Esempi di collegamenti nella rete del valore di un’impresa
1
2
3
4
5
5
Collaborazione con il trade
Interazione web con il consumatore
Co-marketing con un altro produttore
Condivisione di un fornitore di servizi
Collaborazione con un’istituzione formativa
2
SISTEMA VERTICALE DEL VALORE
1
4
3
Fonte: Grandinetti, 2005
Oltre alle relazioni dirette, va richiamata l’attenzione sulle relazioni indirette, che estendono l’ambito dei processi di produzione, circolazione e uso della conoscenza ai quali
un’organizzazione partecipa. Si pensi ad un fornitore di servizi ad alta valenza strategica
che risulta condiviso da un certo numero di clienti industriali, oppure ad un produttore
59
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
di macchine utensili che coinvolge in un progetto di innovazione alcuni fornitori di
componenti, ciascuno dei quali con un elevato patrimonio di conoscenze e di competenze specialistiche ottenute anche grazie alle learning relationship con altri clienti industriali, concorrenti o meno del produttore.
Nella prospettiva della rete del valore un aspetto di notevole significato strategico è la
posizione della singola impresa nella rete: il concetto di network position è necessario
per distinguere tra le microposizioni, riferite alla relazione tra un’impresa e la specifica
controparte, e le macroposizioni, l’insieme delle relazioni che nella rete fanno capo ad
un’impresa focale. Più precisamente una macroposizione è caratterizzata da:
¾ l’identità delle altre imprese con cui l’impresa focale ha relazione dirette e indirette;
¾ la forza delle relazioni intrattenute dall’impresa focale (quantità, densità, importanza,
qualità, stabilità delle relazioni);
¾ il ruolo svolto dall’impresa focale nell’ambito della divisione del lavoro di rete;
¾ l’importanza relativa dell’impresa nella rete in termini di risorse direttamente controllate.
La posizione relazionale offre uno strumento per interpretare il comportamento strategico degli attori immersi nella rete. Le azioni strategiche sono definite come gli sforzi realizzati dalle imprese per mantenere o modificare le loro posizioni, micro e macro, nella
rete o nelle reti a cui partecipano. La prospettiva della rete pone in luce l’esigenza di disporre di una visione d’insieme dell’intreccio delle relazioni che si addensano attorno ad
una specifica impresa e di garantire collegamenti efficaci con gli attori che partecipano
ai processi di creazione del valore cui l’impresa stessa è coinvolta.
2.7 Conclusioni
Nell’era della conoscenza tutto deve essere riletto in chiave cognitiva: la produzione di
valore avviene infatti a mezzo di conoscenza. Ad ogni livello della filiera cognitiva ci si
domanda quale sia il contributo portato dalle persone e dalle imprese alla generazione
del valore complessivo: anche il lavoro è diventato cognitivo, ossia lavoro speso per
produrre, trasformare, trasferire o usare conoscenza.
Anche il capitale si caratterizza sempre più per la conoscenza che “contiene” e che apporta al processo produttivo. L’investimento in capitale in effetti, non è più confinato alle immobilizzazioni materiali, ma si presenta sempre di più sotto forma di assets di na-
60
Capitale Intellettuale e Spazio Organizzativo
tura immateriale, invisibile. Il bene intangibile per eccellenza è il capitale intellettuale,
inteso nella sua valenza più ampia e comprendente perciò anche il capitale sociale [Rullani, 2004]. Gli intangible assets valgono non tanto in funzione di quanto è costato produrli o acquistarli, ma in funzione del valore che saranno in grado di generare e di estrarre a vantaggio del proprietario.
La conoscenza è, per natura, una risorsa strettamente associata alle reti in cui circola, si
propaga, e si rinnova man mano che il flusso delle nuove esperienze si realizza: lavorare
in rete significa uscire dall’organizzazione fordista e distribuire la propria intelligenza. I
distretti industriali vengono interpretati in chiave cognitiva, ossia come dispositivo di
uso efficiente della conoscenza grazie al clustering e alle reti interpersonali locali, ancorate a linguaggi e pratiche sociali condivise localmente. La formazione di un’identità
collettiva locale rende anche il distretto un knowledge system, legato alla conoscenza
che elabora e scambia al suo interno. Anche se in certi casi questo circuito cognitivo
può diventare un fattore di chiusura locale, spesso costituisce proprio la chiave per realizzare una forte apertura all’economia globale [Grandinetti, 2005]. La maggior parte
delle imprese oggi sono tese all’innovazione, finalizzando la conoscenza a destinazioni
economiche utili, perché utilizzano una quota rilevante di conoscenza sociale che non
viene acquistata sul mercato, ma viene prodotta gratuitamente utilizzando le esternalità
prodotte da centri di ricerca, università o ricercatori individuali.
Cambiando il ruolo di lavoro e capitale , tutto il sistema produttivo deve essere interpretato come sistema cognitivo, e l’impresa deve essere vista come uno snodo dinamico di
un sistema che accumula insieme conoscenze e valore: l’organizzazione sta diventando
una learning organization retta dalle competenze delle persone [Nonaka, Takeuchi,
1995]. Lo stesso valore delle imprese in Borsa viene sempre meno a dipendere dalle
macchine e dal patrimonio posseduto, ma si lega al leverage cognitivo, ossia alla capacità di accedere a conoscenze esclusive e di farle fruttare. Nel prossimo capitolo si indagherà quindi sulla necessità di gestire il capitale intellettuale, con una recensione sulle
teorie e sui modelli proposti dalla letteratura.
61
3. CAPITOLO TERZO
MODELLI DI GESTIONE DEL
CAPITALE INTELLETTUALE
3.1 Premessa
Thomas Stewart [1999] definisce il capitale intellettuale come un insieme di conoscenze, informazioni, proprietà intellettuali ed esperienze che può essere utilizzato per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo e di benessere. È immediato cogliere
la valenza strategica del concetto all’interno di contesti competitivi che hanno tra gli elementi portanti intangible assets quali il know-how, le reti intranet per la diffusione di
dati e informazioni, le pratiche collaborative con fornitori e clienti volte a stimolare
forme di apprendimento collettivo. La conoscenza e le reti in particolare rappresentano
ingredienti essenziali nel processo di valorizzazione del capitale intellettuale. Al capitale intellettuale è attribuito un compito impegnativo: creare valore e porre
l’organizzazione in condizioni di adattarsi e, in qualche caso, anticipare i cambiamenti.
Innovazioni tecnologiche, alleanze, ridimensionamenti e ristrutturazioni, sono una palestra importante per verificare la capacità di generare stimoli verso comportamenti orientati alla crescita. Negli ultimi anni poi le responsabilità del capitale intellettuale sono
aumentate molto: esso è chiamato allo sviluppo e alla corretta gestione delle nuove tecnologie, all’individuazione e alla valorizzazione dei nuovi mercati, alla comprensione
delle dinamiche di una competizione globale ad uso dell’intera impresa. Alle suddette
criticità vanno aggiunte le ricadute che una corretta gestione del capitale intellettuale determina sull’apprendimento organizzativo e sulle attività di Knowledge Management. In
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
conseguenza di ciò i responsabili delle risorse umane e gli agenti del cambiamento ai
vari livelli sono spinti ad un profondo riesame delle strategie formative. In tal modo
s’intende giungere ad un migliore assestamento della conoscenza e ad un processo di
formazione delle competenze che alle tradizionali modalità di training affianca percorsi
di sviluppo orientati alla valorizzazione del capitale intellettuale.
La trasformazione a cui si sta assistendo non riguarda solamente le imprese in contesti
knowledge intensive; la criticità costituita dalle conoscenze e dai comportamenti dei
singoli sono rilevanti in ogni impresa e in ogni settore. In questa situazione, le imprese
devono ripensare al loro rapporto con le persone che in esse operano, sia da un punto di
vista culturale sia relativamente agli strumenti di gestione. La cultura, com’è noto, non
può essere introdotta in modo meccanico, ma si forma e deriva dalla storia della società
e della singola impresa ed è molto difficile perciò da monitorare.
Questa breve riflessione ha lo scopo di mettere in guardia relativamente a strumenti innovativi di gestione che seppur affascinanti devono poi essere situati nella realtà concreta. Di conseguenza, una premessa necessaria riguarda l’atteggiamento di fondo verso le
persone, che devono essere intese come risorsa importante e critica per le imprese del
nuovo millennio. Da questa considerazione nasce l’esigenza di interrogarsi su quali siano, non solo le competenze di cui le persone sono portatrici, ma anche i valori, i bisogni
e i desideri. Questa capacità manageriale di ascolto non si lega solo alla necessità di trovare nuovi trade off nel rapporto di scambio tra le persone e le imprese. Dietro tale esigenza si nasconde un fenomeno nuovo e irreversibile, che può essere definito come una
maggiore complessità delle esigenze [Bombelli, 2002].
Analogamente a quanto si e fatto per le risorse materiali (terreni, fabbricati, impianti e
strumentazione relativa) e alcune immateriali (marchi e brevetti, quote di mercato), per
la valutazione delle prospettive di un’impresa si è riconosciuto essenziale disporre di
indicatori che consentano di seguire nel tempo le variazioni di valore del patrimonio
umano ad essa disponibile. Degli esempi possono offrire parecchi stimoli alla riflessione sul problema della valutazione nel tempo delle variazioni del capitale umano di
un’impresa, ma solamente la ricerca empirica potrà consentire di verificare compiutamente l’efficacia dei sistema proposti e di sviluppare eventuali miglioramenti.
Partendo dal presupposto che per valutare un'impresa e il suo management è necessario
considerare valore e rendimento non solo delle risorse materiali che utilizzano, ma an-
64
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
che delle persone che animano le attività dell’impresa e ne determinano i risultati, ossia
il capitale umano, sono stati sviluppati alcuni strumenti per la valutazione delle risorse
umane, che consentono una razionale gestione delle politiche del personale. Ciò interessa tutti gli stakeholders dell’impresa: finanziatori, clienti, fornitori, dipendenti, e in una
certa misura anche i responsabili politici con poteri di governo dell’economia. Tali
strumenti tuttavia non possono essere utilizzati per le valutazioni che periodicamente gli
analisti svolgono sul valore delle imprese, per due ragioni. In primo luogo, sono sistemi
di complessa e costosa progettazione e gestione, e sono quindi accessibili solo a poche
grandi imprese. Ma anche più importante è il secondo motivo: questi sistemi non producono direttamente valutazioni quantitative analoghe a quelle degli altri strumenti finanziari, e non consentono quindi analisi chiare e agevoli sulle variazioni del patrimonio
umano dell’impresa.
3.2 L’importanza di investire nel capitale umano
Nelle ricette che i manager, gli imprenditori e la politica propongono per fronteggiare il
tema della declinante competitività, quasi mai è assente il richiamo alla necessità di investire nel capitale umano. Le argomentazioni utilizzate, più o meno sofisticate, sono
davvero difficili da controbattere. La tesi principale è che nella competizione fondata
sempre più sulla velocità di accumulazione delle conoscenze, sull’innovazione e sugli
elementi intangibili, le persone possono fare la differenza. Creatività, conoscenze, competenze, motivazione e coinvolgimento delle persone sono elementi centrali nei processi
di innovazione e di sviluppo delle imprese, uniche strade realmente percorribili per conservare posizioni di leadership nei settori ad alto valore aggiunto e nella competizione
globalizzata [Soda, 2005].
Al di là dalle intenzioni, la realtà sembra però essere diversa: le azioni sul capitale umano non hanno trovato, nella politica economica come nelle strategie aziendali, risposte
coerenti con l’ipotizzata centralità, assumendo un ruolo secondario se non, in taluni casi, addirittura marginale. Certo il tema abbonda di retorica, ma è evidente una distanza
anomala tra pensiero e azione [Bombelli, 2002] Di conseguenza c’è la necessità di passare dalle buone intenzioni ai fatti, trasformando l’idea della centralità del capitale umano in decisioni, piani e azioni concrete, sia a livello d’impresa sia a livello di sistema
economico.
65
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Tra le molte argomentazioni per spiegare la difficoltà di questo semplice passaggio, ve
n’è una che appare più critica e centrale delle altre e riguarda la relazione conflittuale tra
le logiche di analisi e decisione della finanza, o di una parte di essa, con la natura degli
investimenti nel capitale umano. Finanza e management del capitale umano restano due
mondi distanti e sovente in conflitto su molti aspetti. Tra questi, taluni appaiono particolarmente critici: i valori di fondo, i modelli causa-effetto di generazione dei risultati aziendali, le metriche di misurazione delle performance. Le componenti valoriali del
conflitto sono difficilmente conciliabili; resta invece aperto lo spazio di dialogo e di integrazione sull’interpretazione dei drivers di risultato e sul ruolo strategico degli investimenti nel capitale umano. Su questi ambiti sono stati fatti molti sforzi di integrazione,
sebbene non di rado essi siano andati nella direzione errata, come nel caso
dell’eccessiva enfasi attribuita alla prospettiva del capitale umano quale asset d’impresa
e la conseguente focalizzazione sulle tecniche di valutazione e di iscrizione a bilancio
dello stesso.
Gli azionisti di fronte alle scelte d’impresa, specie quelle che riguardano le persone,
chiedono spesso il sostegno razionale dei numeri e della misurazione economicofinanziaria: l’impiego dei numeri è in molti casi fondamentale, ma occorre chiedersi se
quelli comunemente utilizzati siano corretti. Le metodologie oggi diffuse di misurazione
del capitale intellettuale non rispondono ai bisogni dei manager, e specie quando
l’oggetto è il capitale umano le misure sono confuse e largamente insufficienti. Di certo,
sul versante della misurazione c’è molto lavoro da fare e la valutazione del capitale umano, sulla falsariga di quanto accade con le altre risorse intangibili, non dovrebbe essere l’unica via da esplorare. Peraltro, anche chi guarda con ottimismo agli investimenti
in capitale umano, con un conseguente interesse diretto per un maggior rigore nella misurazione dello stesso, dimentica un punto centrale: non è il livello del capitale umano
posseduto che influenza direttamente i risultati a livello individuale e organizzativo. Di
conseguenza, non necessariamente a un elevato stock di capitale umano corrisponde una
maggiore competitività, almeno non a livello d’impresa [Soda, 2005]
Gli studi sull’impatto del capitale umano nello sviluppo economico sembrano sostenere
che sia lo stock di capitale umano – livello delle conoscenze, competenze e abilità detenuti dagli individui – a rappresentare la fonte del vantaggio competitivo, e molte ricerche confermano questa tesi a livello di sistema economico; altra cosa è chiedersi se que-
66
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
sta stessa idea sia trasferibile a tutte le imprese indipendentemente dalle dimensioni e
dal contesto organizzativo. In proposito, nel quarto capitolo si cercherà di applicare a
imprese di piccole/medie dimensioni i modelli di gestione del capitale umano, con
l’unica certezza che esiste un legame forte tra performance individuale e di gruppo e
performance organizzativa.
3.3 Gestire la conoscenza
La capacità di attrarre e trattenere persone competenti e motivate è da tempo considerata
una leva fondamentale per il successo delle imprese, e il valore del capitale umano rappresenta uno degli ingredienti chiave per la realizzazione di una strategia aziendale vincente. Al di là di mode e opinioni contrarie bisogna prendere atto dell’accresciuta importanza strategica delle pratiche di gestione delle risorse umane: a tali convinzioni da
pochi anni stanno seguendo tanto pragmatiche e precise decisioni, scelte e azioni manageriali per la creazione di una personnel idea, quanto lo sviluppo delle competenze necessarie a supportare i conseguenti investimenti [Silvestri, Pilati, 2005].
Da quando gli economisti riconoscono che tra le risorse proprie del patrimonio aziendale un ruolo di rilievo deve venir assegnato alla conoscenza di cui le persone sono in possesso, prendono avvio le riflessioni sulla Knowledge-Based View [Nonaka, Takeuchi,
1995]. La conoscenza e la capacità di produrla e gestirla vengono viste come la principale risposta organizzativa all’incertezza dell’ambiente economico; ciò pone una serie
di nuovi problemi circa il trattamento, la creazione e la diffusione della conoscenza stessa. La Knowledge-Based View si è concentrata, come descritto nel secondo capitolo, sul
problema del trasferimento della componente tacita all’interno e all’esterno
dell’impresa: da un lato, la difficoltà di trasferimento è il problema da superare per migliorare le prestazioni del sistema organizzativo; dall’altro, è la caratteristica che consente di proteggere la fonte del vantaggio competitivo dall’imitazione dei concorrenti.
La gestione della conoscenza (Knowledge Management, KM) è un argomento di profondo interesse soprattutto nelle aziende dove sviluppare conoscenza in modo più efficiente dei propri concorrenti significa migliorare il processo decisionale e può portare a
conseguire vantaggi competitivi rilevanti. Mauritsen e Larsen [2005] hanno evidenziato
che il KM riveste un ruolo sempre più importante poiché la velocità di evoluzione dei
mercati è aumentata, la competizione è cresciuta, il tempo utile per prendere decisioni si
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
riduce costantemente e i prodotti delle aziende sono sempre più ad alto contenuto di conoscenza . Appare quindi essenziale che le aziende incentivino i propri collaboratori affinché trasferiscano la propria conoscenza all’interno dell’organizzazione. D’altro canto,
per sfruttare la conoscenza a supporto dei propri processi, un’azienda non può prescindere dalle specifiche caratteristiche del contesto in cui la conoscenza si crea e si diffonde e dall’identificazione delle attività aziendali che il processo di KM coinvolge, e come, supportando tali attività, esso influisce sugli aspetti strategici del business. Un ultimo fattore essenziale che ha accresciuto la rilevanza del KM in contesti aziendali è
l’evoluzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (Information and
Communication Technologies, ICT): dalla fine degli anni ‘80 l’industria del software ha
reso disponibile un numero crescente di sistemi informatici per la gestione della conoscenza (Knowledge Management Systems, KMS) di complessità crescente, esplicitamente progettati per il supporto dei processi aziendali. Non è affatto scontato, però, che
i KMS abbiano effettivamente generato benefici per le organizzazioni che li hanno adottati: è plausibile ritenere che tale risultato dipenda anche dalla capacità di utilizzare in
modo efficace le ICT. In ogni caso, la valutazione di tale efficacia rappresenta un aspetto cruciale per la scelta e la valutazione (dopo l’adozione) di un KMS: il problema è che
se la valutazione degli investimenti informatici è di per sé compito difficile per la presenza di componenti intangibili, nel caso dei KMS si aggiunge l’oggettiva complessità
del tema “valutazione della conoscenza”.
Non esiste una definizione univoca di KM, ma piuttosto diversi punti di vista che enfatizzano aspetti complementari legati al processo di gestione della conoscenza.
L’approccio “storico” lo considera innanzitutto strumento per la gestione del business,
visto che il KM deriva da una lunga evoluzione dei vari strumenti di gestione e di supporto al business aziendale. Altri studiosi, fra cui Haven e Knapp [1999] enfatizzano la
rilevanza culturale del KM, come elemento che deve caratterizzare la cultura aziendale
prima di tutto. Tutti i dipendenti devono pertanto essere coscienti del fatto che il loro
lavoro va ad ampliare o plasmare il patrimonio conoscitivo aziendale dal quale, viceversa, possono attingere per poter svolgere in maniera sempre più efficace il loro lavoro.
Gli analisti della Gartner Group [2000], fra gli obiettivi del KM, annoverano la creazione di conoscenze specifiche del contesto aziendale: tale situazione sarà perciò molto difficile da riprodurre e da imitare, con la conseguente costruzione di un vantaggio compe-
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Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
titivo durevole [Plessis, 2005]. Un terzo approccio di Alavi [2001] vede come centrale il
ruolo delle ICT per la gestione della conoscenza, e in questo caso si considera il KM
come indissolubilmente legato ai KMS, cioè ai sistemi informatici che lo supportano.
Mouritsen e Larsen [2005] evidenziano tuttavia come il concetto di KM investa vari tipi
di risorse: il focus è simultaneamente sul capitale umano, sulle ICT, sui processi e sul
mercato. I due autori si staccano dalla visione di Nonaka e Takeuchi e invitano i
manager ad utilizzare i sistemi di KM per leggere la situazione dell’organizzazione nel
suo complesso. Per fare questo bisogna leggere gli input forniti dagli elementi del capitale intellettuale, osservando la composizioni degli investimenti sull’intangibile e valutandone gli effetti. Improvvisamente la conoscenza non è più tacita e può essere controllata e gestita dai manager che si impegnano a tradurla in una risorsa tracciabile, stimabile, modificabile e monitorabile. I manager potranno allora accedere ai saperi individuali
e i sistemi di KM non saranno più appannaggio delle esclusive KM organisation, ma di
tutte le aziende [Mouritsen, Larsen, 2005]
3.4 Sviluppo e monitoraggio del capitale intellettuale
Per capire come si valuta il capitale intellettuale in qualsiasi organizzazione, bisogna riprendere le definizioni di capitale intellettuale come contrapposto al patrimonio finanziario e fisico e quindi a quello che è anche definito valore di bilancio o valore a libro
dell’impresa. La valutazione del capitale intellettuale è tesa a far emergere in maniera
esplicita il contributo degli intangible assets al valore totale dell’organizzazione.
3.4.1 Opportunità e necessità delle misure
L’opportunità e la necessità delle misurazioni vengono illustrate nella Figura 3.1, la
quale sintetizza i fattori critici nella valutazione di un’azienda e la mappa concettuale
complessiva dell’adozione di un approccio al capitale intellettuale in una qualsiasi azienda intenzionata a far valere le proprie capacità d’iniziativa.
69
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Figura 3.1
Sintesi dei fattori critici nella valutazione di un’azienda
Fonte: Bonani, 2002, pag.111
I metodi che si possono usare per valutare il capitale intellettuale sono quanto mai vari:
alcuni sono classici, come il valore di mercato di un’idea, destinata magari al brevetto o
licenza; oppure il fatturato generato dalla vendita di uno specifico componente di knowhow (un software applicativo, un metodo impacchettato, un copyright); oppure il costo,
stabilito dal produttore, come nel caso di trasferimento di know-how nella conoscenza
aziendale. Questi indicatori di valore si formano spesso per vie negoziali. Talvolta il detentore di know-how non conosce il vero valore del suo patrimonio e quindi non sa formulare un prezzo. Molte idee sono diventate brevetto dopo che l’autore le aveva già
consegnate ad altri gratuitamente, senza conoscerne le vere caratteristiche progettuali.
Esistono però altri strumenti più perfezionati elaborati nel tempo [Stewart, 1999]: per
ogni innovazione introdotta si può stabilire un valore atteso in termini probabilistici o si
può elaborare un valore del fattore tecnologico attraverso la stima di esperti. Si possono
adottare criteri finanziari e produrre indicatori di rischio che correggono il valore assegnato alle tecnologie in via di affermazione sul mercato. Si possono calcolare più o meno complessi indici di ritorno sulla vendita complessiva in cui una determinata tecnologia è incorporata: bisogna ricordare infatti che tecnologia e know-how possono essere
70
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
distribuiti su oggetti e processi molto dissimili fra loro, in aree di business molto disomogenee.
Questa panoramica serve a far capire che non c’è in realtà un approccio omogeneo alla
valutazione del capitale intellettuale. Quella della valutazione è un’area in cui gli studi
sono in corso da pochi anni. Alcune aziende hanno incominciato a sviluppare il proprio
set di strumenti originali. In particolare le grandi aziende di consulenza internazionali e i
venture capitalist hanno proposto soluzioni metodologiche nuove. La strada verso la
composizione di un modello unico (o compatibile) di bilancio intellettuale d’impresa,
accettato a livello internazionale, è comunque ancora lunga [Bonani, 2002].
Ci sono diversi strumenti significativi per la misurazione del capitale intellettuale, ma
alcuni come l’EVA (economic value added) o il HRA (human resourse accounting)
(Box 3.1) riguardano solamente la sfera contabile. Negli ultimi anni si sono tuttavia sviluppati diversi impianti concettuali che, anche se non esplicitamente focalizzati sul capitale intellettuale, hanno avuto il merito di sensibilizzare il mondo accademico e delle
imprese sui problemi di misurazione delle componenti intangibili che concorrono alla
determinazione del valore [Lipparini, 2002].
Box 3.1
Human Resource Accounting (HRA)
Human Resource Accounting (HRA) è uno strumento di misurazione degli intangible assets con un particolare focus sul capitale umano. Sackmann [1989] individua come obiettivo per l’HRA quello di quantificare il valore delle persone dell’organizzazione. In realtà
esistono tre diversi tipi di modelli per valutare le risorse umane, tutti con fini diversi:
-modello del costo che considera i costi di acquisizioni, sostituzioni e opportunità del capitale umano;
-modello della valutazione delle risorse umane, che combina elementi non monetari con
modelli di valutazione monetaria;
-modello monetario che considera solamente il salario e altri costi prospettati nel futuro.
Nessuno di questi tre modelli ha avuto particolare successo, ma hanno dato spunto ad
una serie di misurazioni delle risorse umane, anche elaborate dalle aziende stesse, specialmente per quel che riguarda le aziende di servizi dove il capitale umano rappresenta
una parte significativa del valore totale dell’organizzazione.
L’elemento in comune di questi tre semplici modelli descritti è il diverso significato attribuito al salario: mentre una tipica definizione del salario totale si limita ad una sommatoria, nella prospettiva HRA il cash flow della spesa totale è rettificato con altri valori come
la media del periodo di assunzione del dipendente e l’incremento medio del salario annuo. Tuttavia ci sono troppe ipotesi sottostanti il modello di HRA: è molto difficile prevedere come la dimensione aziendale potrà modificarsi nell’arco di anni, inoltre la durata del
contratto di lavoro, gli incrementi salariali e il numero dei dipendenti sono tutte congetture
che possono essere previste solo in parte. Alcuni modelli di HRA includono anche altri
tentativi che violano il senso comune, sono state empiricamente smentite o sono incongruenti con altri elementi dello stesso modello. I problemi dell’HRA sono conosciuti da
sempre: tutti i modelli soffrono della soggettività, dell’incertezza e dell’assenza di attendibilità poiché le loro misure non possono essere verificate con certezza. Altre critiche includono se è moralmente accettabile considerare le persone come assets, e se alcune
71
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
misure sono troppo facilmente manipolabili. Sebbene questi argomenti siano rilevanti,
l’HRA è stato largamente usato per anni data l’assenza di altri modelli per misurare il valore del capitale umano. L’HRA è stato solitamente usato:
-come parte di una verifica ufficiale che riporta i risultati della data finanziaria della fabbrica (creditori, investitori, governo);
-come feedback interno per i membri dell’organizzazione per quanto concerne la realizzazione di scopi strategici;
-come punto iniziale di piani e strategie di sviluppo futuri che riconoscano le core competence interne.
Di questi tre solo il primo punto ha un focus esterno, mentre gli altri due usi potenziali sono proiettati all’interno dell’organizzazione per lo sviluppo e l’implementazione di piani di
management e sistemi di controllo [Bontis, Dragonetti, Jacobsen, Roos, 1999].
Sveiby nella seconda metà degli anni ’80 ha impostato un modello incentrato sugli individui, ritenuti unici generatori di profitto per l’organizzazione. Il modello, chiamato Intellectual Asset Management (IAM), è inteso a valorizzare il più ampio set di patrimoni
intellettuali dell’organizzazione, legalmente protetti e non. Include anche tutti i processi
per la valorizzazione commerciale dei prodotti/servizi e per estrarre valore dalle innovazioni realizzate dall’impresa. Partendo da una modifica a questo modello nasce
l’Intellectual Property Managment (IPM), inteso come insieme di attività, processi decisionali e di lavoro e database usati per rendere profittevoli i brevetti e le innovazioni
registrate. Dal Knowledge Management all’IAM/IPM si stabilisce una catena del valore
che si completa solo con la valorizzazione economica del prodotto/servizio, sulla base
della quale è possibile in conclusione far apparire progressivamente il valore del capitale intellettuale in termini di bilancio. Gli approcci IAM e IPM sono più rilevanti per le
imprese orientate al prodotto rispetto a quelle orientate al servizio. Brevettare metodologie e processi immateriali è almeno apparentemente più complesso e raro [Bonani,
2002].
Il Balanced Scorecard (BSC) messo a punto da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni ’90, si propone invece di rappresentare più che un sistema di misurazione, un
sistema di manager: come si vedrà nel paragrafo seguente infatti il BSC ha bisogno di
una mappa strategica di fondo che descriva la strategia, illustrando chiaramente gli obiettivi cui devono mirare i processi interni che creano valore [Kaplan, Norton, 2003].
3.4.2 Il Balanced Scorecard
Tra i numerosi strumenti proposti dalla letteratura nell’ambito dell’analisi delle performance aziendali, la Balanced Scorecard (BSC) è uno dei più completi e diffusi. Lo stes-
72
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
so Balanced Scorecard Institute ha evidenziato che la BSC può essere impiegata per la
valutazione del KM poiché questo è in grado di influenzare ciascuna delle quattro prospettive sulle quali si basa la BSC. Il modello Balanced Scorecard (BSC) nasce da
un’esigenza di gestione simultanea di molteplici variabili e della loro interazione nelle
realtà economiche complesse. Dal 1992 ad oggi, le più importanti compagnie di Fortune 500 hanno convertito il loro sistema gestionale alla causa del BSC, ma in Italia questa modellistica gestionale è di recente introduzione [Kaplan, Norton, 1996].
La natura strategica dei rapporti di causalità attraverso le prospettive, ed interni alle
stesse, fanno sì che non si possa esporre il modello nella sua completezza: BSC non indica solo gli obiettivi strategici, ma anche le modalità per il loro perseguimento. Si intuisce come la completezza del modello funzionante debba essere appannaggio del top
management coinvolto nel processo strategico. L’implementazione di BSC, e la parallela esigenza di completezza informativa nella prospettiva collaboratori, induce spesso la
dirigenza ad introdurre parallelamente un sistema integrato per la gestione delle risorse
umane. Un ulteriore output è la generazione di indicatori correlati alla prospettiva collaboratori. Su questa base cognitiva nasce nel 1992, ad opera di Robert S. Kaplan e David
P. Norton, la formulazione di un sistema bilanciato (da cui balanced) di misuratori atti
all’implementazione di una strategia. La forma di questo modello è data da uno o più
cartelline di punteggio che identificano gli scostamenti dagli obiettivi predeterminati.
Tali tabelline hanno le fattezze delle cartelle di punteggio del golf, che in Inglese sono
dette “scorecards”. Operativamente i pacchetti software si sono sostituiti alla formulazione originaria, di conseguenza un modello operante di BSC si configura più come una
serie di comandi che come una cartellina punteggio [Sicca, 2001].
Kaplan non propone, di fatto, un gruppo di misuratori che si possono adattare alla realtà
di tutte le organizzazioni. Egli identifica le quattro prospettive all’interno delle quali le
aziende, che intendono applicare BSC quale sistema di gestione, devono raggruppare i
misuratori che intendono applicare. Ogni singola realtà economica dovrà, in seguito, decidere quale indicatore meglio si adatta a descrivere i criteri per il raggiungimento dei
propri obiettivi attraverso quattro prospettive:
¾ la
prospettiva
finanziaria:
riassume
quanto
si
aspettano
i
finanziatori
dell’organizzazione e di fatto è il punto di partenza e l’obiettivo finale. Tradizional-
73
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
mente il modello propone l’utilizzo degli indicatori di redditività degli investimenti,
privilegiando la prospettiva degli azionisti;
¾ la prospettiva di mercato: è quel complesso di misuratori atti ad individuare il segmento di mercato all’interno del quale l’organizzazione intende competere. È compito del management identificare in primo luogo i segmenti di mercato in cui l’impresa
compete e quindi gli indicatori di performance adatti a misurare le capacità di soddisfare il target di mercato;
¾ la prospettiva dei processi interni di gestione: rappresenta le modalità di raggiungimento dell’eccellenza nella prospettiva cliente, in altre parole i mezzi attraverso i
quali il processo intende soddisfare l’esigenza della clientela. La scelta degli indicatori di performance dovrebbe essere effettuata privilegiando quei processi che esercitano il maggior impatto sul consolidamento delle relazioni di mercato e sul raggiungimento degli obiettivi di creazione di valore dell’azienda;
¾ la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita: identifica quali competenze, quali aspetti strutturali e quali elementi soft sono necessari alle risorse umane per
contribuire al miglioramento dei processi. Gli indicatori per misurare i processi di
apprendimento e di crescita sono incentrati sulla fedeltà e soddisfazione dei dipendenti, sul livello di formazione, sul grado di professionalità del personale, sul grado
di eccellenza dei sistemi informativi e sui meccanismi di trasferimento della conoscenza.
L’enumerazione delle prospettive, per quanto succinta, fornisce già una prima approssimazione del rapporto di causalità che sarà il collante dell’intero modello. Appare, infatti, che gli obiettivi finanziari siano raggiungibili attraverso una coerente politica presso la clientela, che a sua volta è possibile solo attraverso miglioramenti di processo, miglioramenti possibili se supportati da adeguati obiettivi di sviluppo e motivazione delle
risorse umane (Figura 3.2).
74
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
Figura 3.2
Rapporti di causa-effetto
Fonte: Boletti, 2002
Un BSC ben strutturato deve contenere un giusto equilibrio di indicatori di risultato (definiti anche fattori critici di successo), e di vettori di performance (detti anche performance drivers). I primi identificano gli obiettivi, i secondi le modalità per il loro raggiungimento. Questo tipo di analisi avviene internamente ad ogni prospettiva, sulla base
di un rapporto di causa–effetto. Si possono così individuare due livelli nel rapporto di
causalità: un primo attraverso le prospettive, un secondo interno alle stesse.
L’implementazione di BSC richiede quindi due stadi di analisi:
¾ raggiungimento degli obiettivi strategici attraverso il concatenamento causale delle
quattro prospettive, e determinazione dei fattori critici di successo di ogni prospettiva;
¾ individuazione interna alle singole prospettive dei vettori che facilitano il raggiungimento del successo.
Il solo campo riportante gli obiettivi strategici sarebbe insufficiente anche se supportato
dal campo indicante i fattori critici di successo interni alle prospettive. Il completamento
giunge laddove al «cosa vogliamo raggiungere» si associa il «come intendiamo raggiungerlo», cioè, i vettori di performance [Becker, Huselid, Ulrich, 2001].
75
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Nella Tabella 3.1 è riportato il modello di BSC sviluppato da una società che rappresenta uno dei casi di maggiore notorietà tra le imprese che hanno implementato questo
strumento: Amazon.com.
Tabella 3.1
BSC di Amazon.com
PROSPETTIVA
1. Economica-finanziaria:
misura i risultati del business per
gli azionisti
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
1.1 Redditività
1.2 Crescita
1.3 Sopravvivenza
2. Clienti:
2.1 Forza del marchio
si focalizza sui bisogni dei clienti e 2.2 Customer satisfaction
la loro soddisfazione, così come
2.3 Crescita quota di mercato
sulla quota di mercato
3. Interna:
concentra l’attenzione sulle
performance dei processi chiave
interni
3.1 Qualità e affidabilità
3.2 Efficienza
4. Innovazione e apprendimento:
dirige l’attenzione sulle persone
dell’organizzazione e
sull’innovazione, e la
predisposizione al cambiamento
che essi consentono
4.1 Innovazione
4.2 Massimizzazione risorse
“pensanti”
4.3 Diversificazione
Fonte: Sicca, 2001
76
INDICATORI STRATEGICI
1.1.1 margine lordo / fatturato
1.1.2 margine lordo / n. clienti
1.1.3 costo medio di acquisizione
clienti
1.2.1 tasso di crescita trimestrale
del fatturato
1.3.1 cash flow
2.1.1 conoscenza del marchio
2.1.2 significato del marchio
2.1.3 ciclo di vita del cliente
2.2.1 customer satisfaction index
2.2.2 tasso di conversione del
traffico
2.2.3 knowledge base per il
cliente
2.2.4 grado di lock in
2.2.5 quota del cliente
2.2.6 confronto del prezzo
2.2.7 tasso di abbandono dei
clienti
2.3.1 tasso di nuovi visitatori web
2.3.2 tasso di conversione
visitatore / nuovi cliente
2.3.3 n. clienti
2.3.4 quota di mercato
3.1.1 % consegna nei termini
3.1.2 tasso errore di servizio
3.2.1 livello di disintermediazione
3.2.2 fatturato per dollaro di
sviluppo web
4.1.1 rapporto bit / atomo
4.1.2 distribuzione dell’attenzione
del management
4.2.1 employee retention
4.2.2 % forza lavoro virtuale
4.2.3 attitudine alla collaborazione
4.3.1 tasso di crescita associati
4.3.2 % oggetti che portano l’80%
del fatturato
4.3.3 % vendite di prodotti
proprietari
4.3.4 % vendite trimestrali da
nuovi segmenti
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
Un elemento di innovazione introdotto dalla Balanced Scorecard risiede nell’approccio
dell’azienda, sia in fase di implementazione dello strumento, che nel sistema gestionale
governato dallo strumento stesso. I manager non dovranno più affidarsi ai soli indicatori
di performance finanziaria di breve periodo. BSC, infatti, attraverso la sua struttura, collega gli obiettivi strategici di lungo periodo alle azioni nel breve periodo. Ne scaturisce
uno schema circolare a quattro passaggi finalizzati alla formalizzazione, comunicazione,
implementazione ed all’apprendimento strategico (Figura 3.3).
Figura 3.3
Le quattro fasi della gestione strategica
Fonte: Kaplan, Norton, 1996, pag. 77
L’insieme di propositi ed obiettivi che caratterizzano la vision, richiede di essere articolato in azioni congrue al suo raggiungimento. Questo passaggio molto spesso rivela come la vision stessa sia interpretata in molteplici modi, anche da coloro che hanno contribuito alla sua formalizzazione: tradurre la vision significa concordare sulla univocità
del suo significato e finalizzarla ad azioni coerenti [Kaplan, Norton, 1996].
Individuate le linee guida, il passaggio successivo prevede la loro comunicazione top–
down ai membri dell’organizzazione che le trasformeranno in azione quotidiana. Al fine
di avere sufficiente attendibilità con l’operatività, alcune imprese hanno coinvolto il
middle management nella fase di determinazione strategica. Questo ha portato un consistente afflusso informativo ed ha creato i presupposti per un coinvolgimento su larga
77
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
scala. La prassi vuole comunque che il middle management sia coinvolto solo in una fase successiva, cioè quella dell’allineamento dell’azione agli obiettivi strategici, per evitare che la dialettica allargata a troppi membri rallenti eccessivamente l’intero processo.
In questa fase la tabella con gli obiettivi strategici fa la sua comparsa, aiutando la comunicazione degli stessi. La fase di comunicazione ha la duplice funzione di creare allineamento agli obiettivi strategici e scomporre il contributo delle singole business units alla
strategia corporate. Il sistema di incentivazione sarà coerentemente assoggettato al grado di allineamento agli obiettivi strategici, ed al raggiungimento degli obiettivi specifici
preposti alla BU.
3.5 Modelli di sviluppo del capitale umano
Concentrandosi sull’ultima prospettiva del BSC, ossia la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita, si può capire come lo sviluppo del capitale intellettuale è una
sfida anche per la direzione del personale: ad essa vengono richiesti comportamenti e
ruoli volti da un lato a facilitare il processo di accumulazione della conoscenza,
dall’altro ad attivare i meccanismi di gestione e motivazione più opportuni per consentire alla conoscenza generata di svilupparsi per condivisione e trasferimento. Il ruolo tradizionale della direzione risorse umane quale “ammortizzatore” nei processi di sviluppo
non è idoneo a supportare pratiche di affioramento, consolidamento e sviluppo del capitale intellettuale di un’organizzazione, ma negli ultimi anni si sta trasformando in una
funzione strategicamente rilevante anche in Italia (Box 3.2).
Box 3.2
Evoluzione della direzione del personale in Italia
L’evoluzione delle fonti, degli studi e delle pratiche manageriali volte a conseguire il vantaggio competitivo ha modificato il ruolo e l’importanza attribuiti alle differenti funzioni aziendali. Tra queste, la direzione del personale in Italia ha vissuto profondi cambiamenti
negli ultimi decenni. La letteratura tende spesso a considerare l’evoluzione della direzione del personale in relazione ai cambiamenti dei contesti economici e competitivi (Costa
1999), attribuendo ad essa caratteri reattivi piuttosto che proattivi e individuando cinque
principali fasi evolutive. La prima, identificata negli anni cinquanta, affida alla direzione
del personale (DIPER) una funzione amministrativa-disciplinare “subalterna”, di gestione
e controllo della forza lavoro. La seconda fase, negli anni sessanta, in un contesto italiano di sviluppo del sistema economico e industriale, vede una DIPER che, pur continuando a ricoprire una posizione subalterna rispetto ad altre funzioni aziendali, si caratterizza
come una funzione “integrativa”, alla ricerca di un ruolo maggiormente definito e autonomo, attraverso lo sviluppo di pratiche più sofisticate legate alla selezione del personale e
alla job evaluation. La terza fase, che coincide con la conflittualità sindacale degli anni
settanta, vede una DIPER fortemente impegnata nel ruolo di gestione dei conflitti, con
una crescente autonomia e un supporto diretto all’alta direzione aziendale. È solo a partire dalla quarta fase, corrispondente agli anni ottanta, caratterizzati da una forte turbo-
78
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
lenza dei mercati e dalla diffusione delle tecnologie informatiche, che la DIPER inizia ad
assumere piena legittimazione come funzione di vertice aziendale. In questi anni la funzione diventa sponsor di progetti di ricerca di efficienza organizzativa e pone enfasi su
tecniche più sofisticate di gestione delle risorse umane, con particolare attenzione alla
valutazione delle prestazioni e all’impiego di articolate politiche retributive. Infine, a partire
dagli anni novanta, la direzione del personale diventa una vera e propria unità autonoma
di servizio al vertice e alla linea, con un ruolo di integrazione e di comunicazione tra le differenti unità organizzative, focalizzando l’attenzione sulla gestione delle risorse umane
valorizzandone i bisogni e le potenzialità in chiave di sviluppo.
All’evoluzione nel ruolo e nella posizione della DIPER ha naturalmente fatto eco
un’evoluzione dei modelli di gestione delle risorse umane, riassumibile in quattro passi. Il
primo vede un modello centrato sull’amministrazione del personale, il cui obiettivo primario è di cura degli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro, in una logica di controllo
amministrativo e burocratico di legittimità. Il secondo modello è quello della gestione del
personale in senso stretto in cui la DIPER, in un ruolo di staff, definisce le politiche del
personale e offre alla linea i supporti tecnici per implementarle con l’obiettivo di garantire
l’efficiente impiego del personale. Il terzo modello, definito sviluppo del personale, fonda
la propria logica sulla ricerca della coerenza tra strategia e politiche del personale, e affida alla direzione del personale un ruolo attivo e proponente nelle attività aziendali strategiche e di programmazione. Agli obiettivi di efficienza del precedente modello si affiancano quelli di servizio alla linea nel motivare e sviluppare le risorse umane. L’ultimo modello, quello della valorizzazione del capitale umano, trova la propria ragione nella capacità
della DIPER di alimentare direttamente il vantaggio competitivo dell’impresa attraverso il
costante sviluppo delle risorse umane, con una continua ricerca di congruenza e coerenza tra obiettivi strategici e caratteristiche del capitale umano.
È in quest’ultimo modello che si devono rinvenire a pieno diritto le istanze proprie delle
pratiche dello Strategic Human Resource Management e la sofisticazione di queste ultime al fine di conseguire performance aziendali distintive. L’accresciuta importanza delle
pratiche di gestione delle risorse umane in termini di loro contributo alla creazione di vantaggio competitivo affida alle direzioni del personale la responsabilità di supportare
l’impresa con sistemi gestionali più sofisticati e complessi, capaci di attrarre le migliori risorse, svilupparne il potenziale e massimizzarne la prestazione. La direzione del personale sembra dunque essere posta di fronte a due sfide congiunte: da un lato, una sfida
politica che impone la maturazione di un ruolo strategico propositivo nelle scelte di business a supporto dell’alta direzione e delle linee; dall’altro, una sfida tecnica che richiede
competenze sofisticate nella selezione e nella costruzione di sistemi di gestione delle risorse umane, mediante il ricorso a risorse interne o la scelta di fornitori esterni specializzati.
Per un efficace intervento di valorizzazione della conoscenza e della capacità di generare e gestire reti e relazioni, alle risorse umane devono essere richieste azioni e attribuiti
compiti coerenti con il ruolo di “catalizzatore” del cambiamento. Solo in questo modo
essa potrà assicurare il necessario affinamento degli strumenti volti al governo degli
uomini e alla loro motivazione. Per creare le condizioni idonee alla diffusione del capitale intellettuale, la direzione del personale dovrebbe agevolare il processo che dalla conoscenza individuale porta alla conoscenza a livello organizzativo. Il ruolo di capability
translator dei responsabili del capitale intellettuale in azienda diviene critico nel momento in cui la competizione attribuisce alle risorse e alle competenze il ruolo di conduttori dei risultati raggiunti. A tal proposito occorre rilevare che la riduzione dei tempi
79
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
di sviluppo, i lavori in team, la concentrazione sul core business, le operazioni di downsizing e le strategie di outsourcing quali priorità strategiche hanno reso necessario un
nuovo approccio alla generazione di capitale intellettuale [Lipparini, 2000].
La direzione risorse umane dovrebbe interagire ai vari livelli per promuovere in tempi
rapidi la creazione di un ambiente organizzativo in cui coltivare gli intangible assets.
Deve quindi agire non più solo come allocatore di risorse, ma creare contesti in cui i
contributi dei singoli vengono ricomposti e valorizzati a vantaggio dell’intera organizzazione. La presenza di alcuni agenti del cambiamento all’interno della direzione risorse
umane può avere un effetto catalizzante sull’intellectual capital development (Icd). Essi
dovrebbero creare le condizioni per una contaminazione dell’intera organizzazione da
parte di nuova conoscenza; proteggere le risorse e le conoscenze critiche e farle crescere; attivare meccanismi per il trasferimento delle conoscenze di coloro che potrebbero
non essere più parte dell’organizzazione nel breve periodo, consentendo al capitale intellettuale di rigenerarsi e non venire dissipato.
3.5.1 Implementare l’intellectual capital development
Lipparini [2000] ha identificato quattro passaggi per l’implementazione di un vision orientata all’Icd.
Un primo passo verso la progettazione degli interventi a favore dello sviluppo del capitale intellettuale è la riflessione sulle capacità palesi o nascoste, indispensabile per incrementare la capacità di leveraging sulle risorse. Tramite lo screening interno si vogliono eliminare attriti, generare una cultura del cambiamento che provochi continue
rotture anche nei confronti dei comportamenti che hanno portato a risultati soddisfacenti. L’obiettivo è quello di assumere un atteggiamento dinamico nei confronti della concorrenza e dei cambiamenti nell’ambiente di riferimento. Il contesto ideale per l’Icd è
quello di un’impresa proattiva, in grado di imprimere una direzione ai cambiamenti tecnologici e organizzativi che interessano il settore in cui opera; un’impresa in cui tutte le
risorse umane si identificano e in cui esiste una consapevolezza del proprio ruolo e
un’attitudine al cambiamento.
Il secondo passo per la pianificazione degli interventi di Icd consiste nella mappatura
della conoscenza e delle competenze di un’organizzazione. Il delicato compito di ordinare le competenze e procederne al rinnovo è pertinenza delle risorse umane.
L’architettura delle competenze riflette l’esigenza di lavorare per far affiorare le intera80
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
zioni tra persone e strutture all’interno e all’esterno delle organizzazioni. A tal fine i
knowledge audit, i competency audit e la modellatura delle competenze (competency
modeling) sono utili per identificare le conoscenze e le competenze richieste secondo le
mansioni, e rappresentano la base per la progettazione d’idonei interventi di sviluppo
delle risorse umane.
Il terzo passo coincide con gli interventi sulla struttura organizzativa. Lo sviluppo del
capitale intellettuale trova un ambiente favorevole nelle organizzazioni che hanno unità
di progettazione, brainstorming group e altre piattaforme per l’interazione su specifici
campi di generazione di conoscenza. Queste strutture hanno l’effetto di far sentire i singoli individui parte del capitale intellettuale, portandoli a una maggiore conoscenza reciproca e all’aumento delle occasioni di interazione. Le strutture creano senso di appartenenza ma rappresentano anche l’ambiente in cui le competenze dei singoli possono essere testate e soggette a continuo miglioramento.
Il quarto passo nello sviluppo del capitale intellettuale riguarda gli interventi a livello di
processo. Attraverso la socializzazione inizia a diffondersi la consapevolezza del dove
risiede il capitale intellettuale e del dove esso è richiesto. Le reti intranet o extranet, per
esempio, consentono di condividere esperienze tra individui e l’affermazione di modelli
mentali condivisi agevola il successivo trasferimento di conoscenza tacita dagli individui all’intera organizzazione. Ancora, attraverso le pratiche di socializzazione la conoscenza di un soggetto viene trasmessa a un livello più elevato della struttura organizzativa e poi trasferita nuovamente al singolo, ma in forma diversa. Con il supporto
dell’alta direzione, la direzione risorse umane dovrebbe rendere lo sviluppo del capitale
intellettuale per interazione una pratica istituzionalizzata e abituale. Alcune delle condizioni alla base di questo processo di rigenerazione del capitale intellettuale sono:
l’intenzionalità; il caos creativo; la ridondanza e la varietà minima. Queste ultime sono
fondamentali per l’Icd: combinando elementi del capitale intellettuale in modo diverso e
concedendo ad ogni settore dell’impresa l’accesso a detto capitale nel modo più rapido
possibile, si aumenta enormemente la reattività nei confronti di un ambiente in continua
evoluzione.
Si veda la seguente Figura 3.4 per una rappresentazione dei concetti esposti finora.
81
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Figura 3.4
Intellectual Capital Development
Fonte: Lipparini, 2000, pag. 44
Le dimensioni rilevanti per uno strumento di misurazione del capitale umano dovranno
allora riguardare le competenze, le relazioni e i processi.
Box 3.3
Ricerche empiriche e casi illustri
È ormai più di qualche anno che gli studiosi di management insistono sul ruolo delle risorse umane, elemento base del capitale intellettuale, come fonte durevole di vantaggio
competitivo, al punto che proposizioni come “le persone sono la risorsa più importante”
vengono oggi riaffermate dai vertici delle imprese con tale frequenza da apparire quasi
scontate. Anche le ricerche empiriche, per quanto condizionate dai già citati limiti metodologici, hanno offerto un buon sostegno a simili posizioni: Gartner Group [2000] in un
campione di oltre 900 aziende americane, ha valutato che l’impatto degli investimenti nei
sistemi di gestione del personale sul valore di capitalizzazione in Borsa è risultato essere
fra i 15 mila e i 45 mila dollari per dipendente, con incrementi proporzionali anche nelle
vendite e nei profitti. In un’altra indagine, è emerso che le imprese più attente alla formazione e alla valutazione delle prestazioni hanno una probabilità di sopravvivenza negli
anni successivi alla prima quotazione in Borsa di un 22% superiore rispetto alle altre, al
punto che si suggerisce agli analisti finanziari di considerare il grado di sviluppo di questi
sistemi nel formulare le loro valutazioni economiche [Plessis, 2005]. Ma che cosa significa nel concreto costruire vantaggio competitivo attraverso le persone? Quali sono le pratiche organizzative che consentono di passare dall’enunciazione di principi astratti a politiche tangibili e coerenti? Su questo punto le opinioni sono meno radicate, anche perché
spesso muovono da diverse definizioni a priori di quello che sarebbe il vero rapporto fra
talento individuale e competenza organizzativa. Una prima considerazione, infatti, è quella di muovere dal seguente assunto: un’azienda consegue una condizione di vantaggio
competitivo quando riesce a selezionare, inserire, sviluppare e trattenere individui di
grande potenziale, ossia “talenti” assoluti. Questa impostazione ha trovato un primo autorevole sostegno nel famoso rapporto McKinsey (società di consulenza strategica 19982001) intitolato “The war for talent”. La tesi è che nel mondo della competizione globale,
82
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
dove il capitale è abbondante e le idee si devono sviluppare e realizzare rapidamente,
prima che vengano imitate dai concorrenti, la capacità di assemblare “una maggiore
quantità di talenti sarà nel domani la prima fonte di vantaggio competitivo”. Anche perché,
sostiene il rapporto, l’inversione demografica che si manifesta in tutti i Paesi occidentali
rende meno abbondante la disponibilità di questo fattore nel mercato del lavoro. La stessa impostazione trova seguito anche in molte altre imprese di successo. Per esempio,
Microsoft basa le proprie pratiche di gestione del personale su un semplice principio guida: “Assumere solo persone dall’intelligenza superiore”. Lo stesso Bill Gates avrebbe
confessato più volte di nutrire una preferenza speciale per l’intelligenza, che lo avrebbe
indotto in molte situazioni a puntare su un talento potenziale ma inesperto, preferendolo
ad una persona già formata e competente, ma meno brillante. Egli è solito affermare:
“Portatemi via le 20 persone più valide, e vi dico che Microsoft diventerà in breve tempo
un'azienda come tante altre”. Proprio per non correre questo rischio, Microsoft ha fatto ricorso con largo anticipo rispetto ai concorrenti a politiche di retention estremamente sofisticate, adottando tra l’altro piani di stock option su vasta scala [Paoletti, 2001].
3.5.2 Human resource strategy
La nozione di Human Resource Management (HRM) fa riferimento all’organizzazione e
divisione del lavoro e alle decisioni su reclutamento, pianificazione e gestione delle persone [Costa, 1997)] Politiche e pratiche di HRM non solo devono essere coerenti con
obiettivi di business e strategia aziendale (external fit), ma devono anche presentare una
propria coerenza interna (internal fit), intesa come misura di quanto ciascuna pratica sostenga e migliori i risultati delle altre. Si sottolinea dunque sia l’importanza
dell’integrazione
tra
politiche
e
pratiche
di
HRM
e
obiettivi
strategici
dell’organizzazione, sia il valore di uno sviluppo completo delle competenze degli individui, al fine di aumentare la soddisfazione e conseguentemente il contributo per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
Se le risorse umane sono la fonte più importante di vantaggio competitivo, allora integrare Human Resource Management e Strategic Management diventa un necessario imperativo aziendale. I natali dello Strategic Human Resource Management (SHRM) possono essere fatti risalire al 1984 quando Fombrun et al., per primi, stabilirono l’esigenza
di una connessione tra mission e strategia aziendale, struttura organizzativa e leve di
Human Resource Management. Integrare HRM e strategic business planning significa
quindi riconoscere che le politiche e pratiche di gestione delle risorse umane hanno un
ruolo di primo piano nel processo di ottenimento del vantaggio competitivo e che, come
tali, debbono essere coerenti e allineate con la strategia aziendale [Ross, Fernstrom, Pika, 2004].
83
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Silvestri e Pilati [2005] si interrogano su come declinare la coerenza con la strategia, su
quali caratteristiche deve possedere ciascuna pratica per sostenere un vantaggio competitivo durevole; le risposte a questi interrogativi conducono a due modelli di SHRM: il
modello contingente e quello universalistico. Mentre il primo sostiene una relazione
biunivoca tra fattori contingenti (mercati, settori, organizzazione ecc.) e configurazione
delle pratiche e dei sistemi di HRM, quanti si riconoscono nel secondo modello ritengono che esista un determinato insieme di best practices per la gestione delle risorse umane in grado di garantire risultati eccellenti all’impresa nel suo complesso, con effetti positivi indipendenti dal tipo di organizzazione, dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni e da altri fattori contingenti che influenzano le scelte strategiche. Il primo modello
tuttavia è il più plausibile; il modello contingente permette infatti di tenere conto di
quegli elementi di differenziazione che fanno di ogni impresa un soggetto a sé, con esigenze di conseguenza diverse. Se si considera il caso italiano, non si può ad esempio
sottovalutare l’universo delle piccole e medie imprese, vera struttura portante e caratteristica dell’economia nazionale.
Accogliere un approccio strategico alla gestione delle risorse umane non significa però
solo valutare l’esistenza di una relazione tra tali sistemi e l’ambiente di riferimento, ma
pone anche di fronte a un altro interrogativo di fondo, tuttora in parte irrisolto: come
misurare l’impatto degli investimenti in risorse umane sui risultati aziendali? Negli ultimi anni molti autori hanno cercato di rispondere a questo interrogativo, nel tentativo di
stabilire se esistano, e quali siano, le pratiche di gestione delle risorse umane che consentono di ottenere i migliori risultati sia per la funzione del personale, sia per il risultato competitivo d’impresa nel suo complesso. A livello teorico, si ritiene che la gestione
strategica delle risorse umane abbia un impatto sulla performance aziendale attraverso
tre processi interrelati:
¾ partendo dalle risorse umane critiche per l’impresa, essa modella le competenze da
sviluppare e diffondere;
¾ fornisce motivazione e incentivi ai dipendenti attraverso politiche quali sistemi di
carriera, sistemi di ricompensa ecc.;
¾ fornisce ai dipendenti competenti e motivati le opportunità di contribuire e crescere
professionalmente.
84
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
Il lavoro di Becker, Huselid e Ulrich [2001] rappresenta un vero e proprio punto di svolta in tale ricerca, in quanto per primo si è affrancato dai tentativi di correlazione tra singola pratica di gestione e risultati aziendali per concentrarsi sull’impatto dell’intero sistema di pratiche. Egli ritiene, infatti, che l’efficacia delle pratiche di gestione delle risorse umane nell’influenzare i risultati aziendali sarebbe rafforzata da un approccio sistemico: ognuna produrrebbe effetti più evidenti qualora fosse logicamente correlata alle altre. L’obiettivo è quello di dimostrare come il complesso delle sofisticate scelte di
gestione delle risorse umane sia positivamente legato a precisi indici di performance aziendale, quali il turnover, la produttività, e per questa via ai risultati economicofinanziari. In sostanza, viene posta in primo piano l’importanza per i risultati aziendali
delle sinergie, dell’integrazione e della coerenza tra le pratiche di gestione delle persone, in termini di internal fit, come precedentemente definito. Stando ai risultati della ricerca di Huselid, conferme attendibili sarebbero emerse solo a livello di allineamento
interno, sicché sarebbe dimostrato come una buona coerenza interna conduca a positivi
risultati in ogni tipo di impresa, indipendentemente dal settore di appartenenza. Analizzando i collegamenti tra i sistemi di pratiche di HRM e la performance dell’azienda, con
uno studio condotto su oltre mille imprese statunitensi, viene rilevato che è possibile individuare pratiche eccellenti di lavoro (dallo stesso definite High Performance Work
Practices e utilizzate nella ricerca come variabili indipendenti) che hanno un impatto
economico statisticamente significativo su variabili dipendenti di performance espresse
sia in termini di indicatori intermedi in relazione al personale (turnover e produttività),
sia in termini di indicatori finanziari aziendali di breve e lungo periodo [Ross, Fernstrom, Pike, 2004]. Le misure attraverso le quali vengono individuate tali pratiche eccellenti sono complesse e composite, includendo al proprio interno tanto variabili più tipiche di funzioni del personale quanto altre più direttamente collegabili alla progettazione organizzativa (per esempio il numero dei livelli gerarchici o la distribuzione del
potere decisionale) e al comportamento organizzativo (per esempio la leadership e la
capacità di delega). Ciononostante, l’autore riconosce la difficoltà di determinare con
certezza la direzione del rapporto causale tra pratiche eccellenti nella gestione delle risorse umane e performance, rinviando a ulteriori studi l’approfondimento di tale punto.
Una successiva ricerca condotta ancora da Huselid [Huselid, Becker, Beatty, 2005] su
un campione di 590 aziende profit e no profit statunitensi ha inteso verificare la correla-
85
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
zione positiva tra l’esistenza di alcune pratiche eccellenti di gestione delle risorse umane
(variabili indipendenti) e alcuni indicatori di performance economica e finanziaria aziendale (variabili dipendenti). Esempi di pratiche eccellenti sono, in questo caso, la
presenza di ampi investimenti in formazione a tutti i livelli, di sistemi di management by
objectives, di piani estensivi di stock option ecc. I risultati della ricerca mostrano come
esista una relazione positiva tra le due classi di variabili studiate, ma non supportano
l’ipotesi che la coesistenza di diverse pratiche di gestione migliori la performance aziendale: in questo caso viene dunque confermata l’ipotesi di external fit ma non quella
di internal fit.
3.6 Un modello generale per il management
del capitale intellettuale
Il modello che si intende prospettare si avvicina molto alla programmazione del personale, quale strumento di sintesi e di coordinamento delle pratiche di gestione delle risorse umane: lo scopo infatti è quello di assicurare all’organizzazione la disponibilità del
capitale umano in grado di generare valore e di investire nella formazione degli individui che ricoprono posizioni strategiche.
Come già accennato il modello si focalizzerà su tre variabili che influenzano in maniera
rilevante l’apporto in termini di valore che le persone possono fornire: competenze, relazioni, processi. Non si andrà a toccare perciò misure finanziarie o risultati aziendali, in
quanto è dato per certa la correlazione esistente fra performance individuali e performance organizzative.
3.6.1 Le competenze
Il processo di misurazione del capitale umano parte dall’identificazione delle competenze indispensabile perché i singoli individui possano eseguire ciascuno dei processi interni decritti nel BSC. I tre step sono:
¾ identificare le famiglie professionali;
¾ costruire il profilo di competenze;
¾ scelta degli indicatori.
Tutte le professioni sono importanti per l’impresa, altrimenti essa non assumerebbe né
pagherebbe personale per svolgerle. Molte, tuttavia, si limitano a richiedere semplice-
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Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
mente competenze e requisiti di base e non specializzazioni in grado di fare la differenza. Le imprese hanno bisogno di personale di vario genere e il contributo di ognuno di
loro porta a migliorare la performance organizzativa. Pur essendo tenuti a sviluppare il
potenziale di ogni membro dell’impresa, i manager devono però riconoscere anche che
alcune professioni possiedono un impatto maggiore di altre sulla strategia. Il processo di
gestione di questo tipo di capitale umano deve individuare e concentrarsi su questi pochi
ruoli professionali cruciali che possiedono per l’appunto tale requisito.
Se nella fase uno l’impresa identifica le famiglie professionali che determinano il successo strategico, nella seconda definisce con dovizia di dettagli i requisiti per essa previsti, operazione che spesso viene indicata come “stesura del profilo professionale” o “del
profilo di competenze”. Un profilo di competenze descrive le conoscenze, le capacità ed
i valori necessari per ricoprire con successo un determinato ruolo. Le direzioni risorse
umane adottano metodi svariati per stilarlo, ricorrendo anche a consulenti che meglio di
tutti possano comprendere le caratteristiche adatte per la figura ricercata. Esso può servire da punto di riferimento quando si tratta di selezionare, assumere, formare e sviluppare qualcuno per quella specifica posizione [Kaplan, Norton, 2003].
Dopo aver individuato le competenze necessarie per una determinata posizione, in questa ultima fase è necessario individuare le competenze che possiede l’attuale titolare di
quel ruolo: per giudicare la performance ed il potenziale di un singolo individuo, chi è
chiamato a svolgere questo compito ha a disposizione un ampia gamma di approcci tra
cui scegliere. A ciascun dipendente può essere chiesto di dare un’autovalutazione dei
requisiti previsti dalla propria professione per poi discuterne il contenuto con qualcuno
deputato a dare consigli o con un career manager. In alternativa, è l’incaricato di svolgere la valutazione a richiedere un feedback a 360 gradi dai parigrado, dai superiori e
dai subordinati su vari temi relativi alla performance dell’impiegato. Anche questo serve come base per un successivo colloquio vertente sugli sviluppi della carriera. Tali pratiche forniscono alle persone una chiara comprensione dei propri obiettivi, un feedback
significativo sul conto della loro performance e competenze attuali, nonché un approccio pratico per lo sviluppo personale futuro. Data la sua importanza, alla valutazione del
capitale umano che ricopre ruoli legati alle famiglie professionali strategiche dovrebbe
essere riservato un trattamento diverso del processo di gestione della performance utilizzato di routine in tutti gli altri settori dell’impresa [Kaplan, Norton, 2003].
87
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Nella valutazione del collaboratore peserà sicuramente molto la corrispondenza delle
proprie competenze con quelle previste, tuttavia si devono considerare anche altri indicatori: non bisogna dimenticare infatti che l’esperienza del lavoratore, la fedeltà
all’azienda e la cultura sono fattori importanti, specie nei ruoli compresi nelle famiglie
professionali strategiche. Alcuni indicatori inerenti a questa dimensione sono:
¾ ore di formazione
¾ valutazione della cultura
¾ formazione scolastica
¾ anni di esperienza nell’area di competenza –esterna all’azienda
¾ anni di esperienza nell’area di competenza –interna all’azienda
3.6.2 I processi
La seconda variabile rilevante riguarda i processi e si colloca all’interno del capitale
strutturale. Si tratta di individuare le persone che permettono di far funzionare
l’organizzazione tramite processi interni efficaci ed efficienti quali [Kaplan, Norton,
2003]:
¾ processi di innovazione;
¾ processi di gestione della clientela;
¾ processi gestionali operativi;
¾ processi di regolazione e sociali.
L’esito atteso sarà rivolto allora alle capacità di implementare le innovazioni, allo spirito di acquisizione di nuove opportunità di mercato, alla capacità di gestire operativamente i processi e all’allineamento dell’impresa con l’ambiente circostante esterno.
A seconda del processo in cui la persona è coinvolta bisogna decidere gli indicatori più
idonei a valutare il suo apporto.
Per i processi di innovazione eventuali indicatori possono essere:
¾ nuovi progetti lanciati;
¾ rendimento dei progetti;
¾ progetti rilasciati con puntualità.
Per i processi di gestione della clientela:
¾ tempo speso con i clienti;
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Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
¾ nuovi clienti acquisiti;
¾ costo per nuovo cliente acquisito;
¾ tempo dedicato alla risoluzione di problemi di clienti;
¾ % domande dei clienti soddisfatte.
Per i processi gestionali operativi:
¾ processi operativi con sostanziali miglioramenti;
¾ processi operativi inefficaci eliminati.
Per i processi di regolazione e sociali:
¾ progetti ambientali, di sicurezza, di salute dei dipendenti proposti.
3.6.3 Le relazioni
Il concetto di rete fornisce una metafora semplice quanto efficace per rappresentare
un’immagine di come si struttura un’organizzazione. L’insieme delle relazioni e degli
scambi sociali in cui l’individuo è inserito può essere facilmente rappresentato come un
sistema di punti collegati tra loro, una rete per l’appunto. La rete è, quindi, l’insieme
degli scambi di relazioni tra le persone che lavorano insieme, che condividono delle esperienze con una comune cultura. Il lavoratore è quindi immerso in una rete di rapporti
sociali multidimensionali, per cui non lo si può considerare come un’entità a sé stante,
ma come un soggetto che interagisce con il mondo che lo circonda influenzandolo e/o
restandone influenzato (demografica). In una realtà aziendale le decisioni, lo scambio di
conoscenza e di expertise avviene attraverso lo scambio di informazioni ed esperienze
professionali all’interno di una catena di conoscenze e relazioni umane che si instaurano
tra le persone. Se, ad esempio, un manager, per poter prendere delle decisioni, abbisogna di alcune informazioni di cui non dispone, generalmente, il primo passo che compie
è quello di chiedere ad un suo parigrado, prima all’interno della propria organizzazione,
poi eventualmente all’esterno. Questo meccanismo oggi può essere cambiato, migliorato, ampliato, allargando queste “reti” di relazioni umane e professionali, grazie alle
nuove tecnologie informatiche. La rete o catena di conoscenze può essere in qualche
modo formalizzata, codificando le conoscenze tacite e quelle documentarie, la conoscenza codificata può essere posta in un luogo pubblico accessibile a tutti i membri di
una determinata comunità: tutti possono accedere alla conoscenza comune messa a disposizione del network [Pauselli, 2003].
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Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
All’interno della singola organizzazione esistono meccanismi per la gestione dello
scambio di conoscenza, più o meno consolidati, che da tempo aiutano a gestire i processi ed i flussi informativi interni, garantendo dei livelli di sicurezza minimali pur permettendo un’ampia diffusione del know-how e dell’esperienza acquisita tra i vari livelli operativi e gerarchici. È inevitabile invece, che quando la conoscenza diventa un bene di
scambio con il mondo esterno, la sua gestione diviene più complessa e delicata.
Quando la conoscenza è codificata internamente ad un’organizzazione lo scambio di
conoscenze è sostenuto sia da questi strumenti tecnologici, sia da relazioni sociali. Nella
Tabella 3.2 sono indicati alcuni dei principali strumenti e tecnologie informatiche in
grado di supportare lo scambio di conoscenze codificate all’interno di una singola organizzazione o anche tra network di imprese. La Tabella 3.2 mostra i principali strumenti
tecnologici, distinguendoli e raggruppandoli in base al tipo di utilizzo e di impiego a cui
sono preposti, sia per loro propria natura sia per la destinazione d’uso che ne viene fatta,
nell’ambito della gestione aziendale e della condivisione della conoscenza [Pauselli,
2003].
Tabella 3.2
Strumenti per supportare lo scambio di conoscenze
COLLABORAZIONE
VISUALIZZAZIONE E
AGGREGAZIONE
CSCW
CSCL
Mappe di Conoscenza, Portali
Gestione dei Workflow
Tassonomie
Funzionalità di Groupware
Directories
GESTIONE DEI CONTENUTI
RICERCA E INFORMATION
RETRIEVAL
Gestione dei Documenti
Searching
Profiling
Gestione Informazioni Personali
Filtering
Push
Gestione Informazioni Gruppo
Sorting
Pull
Fonte: Pauselli, 2003
Queste tecnologie tuttavia consentono di gestire la conoscenza solo se questa è fortemente standardizzata e codificata. Lo scambio della conoscenza è legato comunque
all’uso di linguaggi strutturati, che spesso hanno allontanato le PMI dall’uso di tali sistemi di gestione della conoscenza.
Uno strumento utilizzato anche dalle PMI per lo scambio di conoscenza, dato il basso
impatto economico, è il partecipative management (PM), che consiste nel coinvolgimento del maggior numero di persone alle attività chiave del processo lavorativo, tra
cui, ovviamente, anche il processo decisionale [Tesio, 2004]. Il PM rappresenta lo
90
Modelli di Gestione del Capitale Intellettuale
scambio
di
conoscenze,
di
informazioni,
di
riconoscimenti
e
di
potere
dell’organizzazione, ovvero quantifica il livello di coinvolgimento diretto dei vari attori
nel:
¾ definire gli obiettivi;
¾ prendere le decisioni;
¾ risolvere i problemi;
¾ operare cambiamenti all’interno dell’organizzazione.
Il PM è una delle espressioni più sviluppate di empowerment, che non significa solamente poter controllare le risorse destinate ai propri progetti, ma anche avere il potere di
influenzare le decisioni della propria area e, in parte, dell’organizzazione. Un’azienda
che crede nel PM attua una reale forma di responsabilizzazione dei dipendenti, per aumentare la soddisfazione, l’impegno e per migliorare la prestazione; gli investimenti saranno diretti allora al coinvolgimento del personale, che può attestarsi a diversi livelli:
¾ il livello più basso di coinvolgimento è una consultazione selettiva, ossia il manager
chiede ai singoli individui informazioni, pareri su specifici aspetti del problema. A
questo livello il personale potrebbe non proporre alcuna soluzione, né conoscere i
dettagli del problema;
¾ il livello moderato di coinvolgimento si ha quando gli individui sono maggiormente
consultati sia individualmente sia in gruppo, offrendo loro una panoramica completa
sul problema e chiedendo una diagnosi, anche se la decisione finale resta al manager;
¾ il livello più alto di coinvolgimento vede membri del personale investiti del pieno potere decisionale: essi scoprono autonomamente il problema, lo definiscono, identificano le soluzioni, scelgono l’alternativa migliore e ne valutano gli esiti.
Un coinvolgimento così alto è sintomo della team-based organisation, organizzata con
gruppi decisionali e composta da membri del personale [Tesio, 2004].
Gli indicatori che possono essere usati per valutare il coinvolgimento nella rete sociale
del singolo dipendente sono:
¾ utilizzo canali tecnologici di condivisione delle conoscenze;
¾ condivisione informazioni tra livelli diversi;
¾ condivisione informazioni fra parigrado;
¾ facilità di accesso alle conoscenze;
¾ attitudine alla collaborazione.
91
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
3.7 Conclusioni
Gli indicatori visti per le competenze, le relazioni ed i processi permettono di esplicitare
le caratteristiche fondamentali che le risorse umane dovrebbero avere. Senza una guida
la maggioranza delle aziende cerca di andare incontro alle esigenze di tutto il personale,
non investendo così in maniera adeguata in quelle professioni che fanno davvero la differenza. Concentrando sia gli investimenti che i programmi di sviluppo su un numero
limitato di dipendenti che rivestono ruoli strategici, le imprese possono raggiungere una
performance di successo con più celerità e minori costi di quanto non farebbero spendendo diffusamente nelle risorse umane. In altre parole con il modello delle competenze
l’impresa concentra i programmi di risorse umane su quei pochi ruoli professionali centrali per la strategia, migliorando così la velocità d’azione e l’efficienza delle spese. Un
simile approccio implica, tuttavia, per un’ampia fetta della forza lavoro, il fatto di non
costituire un elemento strategico e, pertanto, la possibilità per l’impresa di ignorarne le
legittime esigenze di sviluppo. Se si guarda ai valori strategici, si nota che la strategia è
il lavoro di tutti: essa, cioè, coinvolge un insieme di valori e di priorità che ognuno dovrebbe contemplare all’interno dei propri obiettivi ed azioni. Tutte e due le prospettive
sono senza dubbio legittime e necessarie per il successo [Kaplan e Norton, 2003].
La teoria esposta finora sembra implicitamente considerare strumenti e analisi idonee ad
aziende con una massa critica adeguata, ossia per grandi imprese. Le aziende che adottano o intendono adottare un modello di gestione del capitale intellettuale devono avere
certe caratteristiche di base:
¾ una cultura di fondo orientata alla valorizzazione degli intangible assets;
¾ un sistema funzionale di obiettivi strategici di lungo termine;
¾ la funzione interna all’azienda di gestione delle risorse umane.
Questi sono tutte caratteristiche presenti tradizionalmente nelle grandi imprese, dove la
struttura organizzativa prevede funzioni specifiche di presidio della strategia aziendale.
Nei prossimi due capitoli saranno analizzati due casi di PMI localizzate nel Nordest
dell’Italia: l’obiettivo sarà quello di confrontare la teoria con l’evidenza empirica, per
scoprire come e se anche le PMI possono implementare modelli di gestione del capitale
intellettuale.
92
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
4. CAPITOLO QUARTO
LA GESTIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE NELLE PMI:
IL CASO SIT LA PRECISA
4.1 Premessa
Le piccole medie imprese (PMI) sono la vera struttura portante e caratteristica
dell’economia italiana: studiarne e approfondirne la conoscenza è essenziale soprattutto
perché la capacità occupazionale futura italiana sarà realisticamente concentrata in questo segmento dimensionale di imprese e nella sua capacità di crescere e di svilupparsi
secondo traiettorie manageriali. Tuttavia non è un percorso facile in quanto esistono
concrete difficoltà a dar voce ad imprese troppo piccole per fare massa critica: il numero
delle pubblicazioni sull’argomento resta esiguo, anche se negli ultimi anni si è risvegliata l’attenzione sull’importanza ricoperta dalle PMI in Italia.
Nel quadro che emerge dal summit di Lisbona [Marzo 2000] e in generale dalle tendenze europee, appare chiara la rilevanza di una policy delle risorse umane e della formazione nel settore della piccola-media impresa. Solo investimenti in risorse umane e nelle
tecnologie potranno garantire il know-how necessario anche a imprese di piccole dimensioni per realizzare prodotti ad alto valore aggiunto da distribuire in un mercato globale,
facendo leva sul valore non solo materiale ma anche immateriale e simbolico che il
know-how italiano in alcuni settori detiene nei mercati internazionali [Alessandrini,
2001]. Gestire il capitale intellettuale, è diventato un impegno categorico per le aziende
della società post-industriale, sia trattenendo e motivando i collaboratori migliori, sia
implementando strumenti specifici. Molti imprenditori hanno fatto proprie queste con93
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
vinzioni e includono sempre più spesso tra i loro obiettivi quello di monitorare le conoscenze, il know-how e le relazioni; hanno capito che una gestione attenta può portare ad
un miglioramento dei risultati economici nel medio periodo [Puricelli, 2004].
Mentre alcuni autori enfatizzano i vantaggi del ricorso alle best practices, che preludono
a una relativa uniformità delle soluzioni adottate, altri sottolineano l’ineludibilità della
diversificazione fra le pratiche di gestione del capitale intellettuale adottate fra le PMI.
Tale differenziazione sarebbe diretta conseguenza della stretta relazione fra specificità
aziendali, caratteristiche ambientali e scelte in tema di gestione delle risorse umane. In
particolare, fra le variabili aziendali e ambientali capaci di influenzare l’approccio alle
gestione del capitale intellettuale sono più frequentemente citate la dimensione di impresa, la strategia, la cultura e le specificità di altre organizzazioni o istituzioni presenti
nei mercati di riferimento [Belleri, Sgobbi, 2004].
Nonostante i contributi teorici prevalgano largamente rispetto agli studi quantitativi, le
evidenze ad oggi disponibili circa l’utilizzo di tecniche di HRM o di strumenti di valutazione del capitale intellettuale presso le PMI suggeriscono che, in termini generali, le
imprese minori adottano sistemi meno formalizzati rispetto alle grandi imprese. Tuttavia, anche presso le PMI la varietà di soluzioni riscontrata indica che la dimensione non
può essere l’unica variabile significativa per spiegare le scelte in tema di gestione delle
risorse umane.
In questo capitolo si approfondisce un caso in particolare: SIT la precisa. SIT è una media impresa situata a Padova ed è un ottimo esempio di gestione degli intangible assets:
tramite una serie di indicatori ben strutturati SIT punta allo sviluppo e alla corretta gestione del capitale intellettuale, che può portare alla creazione di nuove tecnologie,
all’individuazione e alla valorizzazione di nuovi mercati, alla comprensione delle dinamiche di una competizione globale ad uso dell’intero gruppo di cui fa parte. È anche un
ottimo spunto di riflessione sulle variabili che effettivamente influenzano i modelli di
gestione del capitale intellettuale; più che dalla dimensione l’impresa in esame risulta
influenzata dal mercato in cui opera e dalla funzione aziendale che più di altre risulta
essere una fonte di valore.
94
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
4.2 SIT la Precisa
Il Gruppo Findest Technologies è una holding finanziaria costituita da diversi aziende
fra cui spicca SIT group, operante nel settore della sicurezza, regolazione e controllo di
apparecchi a gas (Figura 4.1). A livello di gruppo i numeri sono da grande azienda, con
un fatturato di 220 milioni di Euro nel 2004 e oltre 1.600 dipendenti (40% extra Italia);
tuttavia può ancora essere definita familiare, in quanto è ancora la famiglia de’Stefani,
in particolare con Federico de’Stefani (amministratore delegato), a mantenerne il controllo.
Figura 4.1
Struttura della Holding
Fonte: www.findest.it
Findest Technologies si occupa principalmente della gestione del rischio di cambio e
della consulenza strategico-manageriale e amministrativo-finanziaria alle consociate.
Cura infatti tutti gli aspetti legati ad acquisizioni, ad investimenti di prodotto e di mercato, assiste le consociate nella scelta dei siti produttivi, regola i rapporti con le banche e
le assicurazioni. Oltre che ad essere la tesoreria centralizzata del gruppo, svolge anche
una fondamentale funzione di definizione e monitoraggio delle politiche di equilibrio
finanziario, di controllo e soprattutto di integrazione.
95
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
SIT Group sviluppa e produce sistemi per la sicurezza, il confort e l’alto rendimento di
qualsiasi apparecchio domestico a gas e di veicoli a combustione eco-compatibile, ed è
organizzata in sei business unit (B.U.): controlli elettro-meccanici, controlli elettronici,
sensori, bruciatori, impianti per autoveicoli, air treatment. L’affidabilità dei prodotti
SIT e l’alta tecnologia che essi incorporano è dovuta anche al rapporto di stretta collaborazione con i suoi clienti: fra i più illustri si possono citare De Longhi, Electrolux,
Bosch, Riello e Vaillant, ma anche Ford, Volkswagen, Citroen e Fiat.
Box 4.1
Un po’ di storia
La Società Italiana Tecnomeccanica "La Precisa" è il principale produttore al mondo di
valvole per controlli di stufe, caldaie, caminetti elettrici, oltre che per i sistemi di cottura,
gli scaldabagni e per varie generazioni di controlli elettronici. Nasce nel 1953 a Padova,
quando i due fratelli De’ Stefani produssero in proprio la prima valvola per il controllo di
sicurezza per cucine a gas. Nel 1964 inizia l’internazionalizzazione dell’azienda, con la
prima partita di controlli per stufe indirizzate in Germania, ma è nel 1968 che in SIT avviene una rivoluzione: i giapponesi chiedono e ottengono il permesso di fabbricare valvole della SIT su licenza a Morioka. Da questo momento SIT oltre a beni fisici vende anche
know-how. Oggi è presente in 51 paesi, con 9 stabilimenti sparsi tra Italia (Padova, Pernumia –Pd-, Rovigo), Gran Bretagna, Olanda, Messico, Cina e Argentina, con 11 filiali e
numerosi uffici di rappresentanza e agenzie in tutto il mondo.
È sicuramente la consociata con il tasso di innovazione più elevato: basti pensare che
più del 10% del personale è impiegato nella R&D. SIT investe nell’innovazione in diverse direzioni: per raggiungere i più alti standard di qualità, per elevare l’automazione
dei processi di produzione, assemblaggio e collaudo dei prodotti, per diminuire al minimo le emissioni inquinanti dei suoi prodotti (Box 4.2).
Box 4.2
Le nuove frontiere dell’energia pulita
SIT è votata all’esplorazione di nuove frontiere offerte dalle energie non inquinanti basate
sui gas, in particolare l'idrogeno. «Da un certo punto di vista possiamo dire di avere sviluppato i controlli per quelle che in futuro potrebbero diventare le microcentrali domestiche», racconta Federico de' Stefani. Un contributo pratico alla soluzione delle carenze
energetiche sarà fornito da quei sistemi che sono denominati Chp, Combined Heat and
Power: questi sistemi ricavano dal normale metano in rete, attraverso un reformer, l'idrogeno necessario per alimentare le celle combustibili, le fuel cells, che generano calore e
elettricità. «In effetti noi ormai puntiamo su un vero e proprio eco-business. Grazie al nostro know-how nel campo dei bruciatori possiamo dire di possedere un legame tra le caldaie e l'automotive». I controlli elettromeccanici sono forniti infatti ai sistemi di riscaldamento domestico, oltre ai veicoli alimentati a gas. «È un mercato, questo, che riguarda
per ora il 5,3% del nostro fatturato - puntualizza de' Stefani - ma che è destinato a crescere. A livello mondiale il settore "vale" un miliardo di euro. E si tratta di un milione e 200
mila veicoli convertiti a metano e Gpl ogni anno». In Italia la percentuale è, rispettivamente del 40 e del 60 per cento. Ora la scommessa è rappresentata dai motori all'idrogeno.
«La SIT è in pole position, con i suoi sensori, per quello che avverrà nei prossimi anni.
C'è moltissimo da lavorare ma ci crediamo. Spendiamo circa il 6% del fatturato in ricerca,
96
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
perché sappiamo quanto conti arrivare tra i primi in questa gara». [Angelo Cimarosti, La
Repubblica - Affari & Finanza 20/10/03]. Il business della R&D rappresenta circa il sei per
cento del fatturato: «SIT collabora in questa direzione con alcuni dei più importanti istituti
di ricerca, come il Fraunhofer di Friburgo, - continua de' Stefani - e non abbiamo dubbi
che i prossimi anni vedranno un grande sviluppo in questa direzione». Se questi settori
rappresentano il futuro, il core business della SIT rimane quello dei controlli sulle caldaie,
forni, stufe e caminetti elettrici. [Il Gazzettino – Padova 25/9/2003]
SIT è un’azienda che ha fatto dell’Information technology uno dei maggiori fattori di
successo: sistemi informativi, multimedia e communication, knowledge management, ebusiness e web technology sono strumenti che SIT utilizza per la gestione dei flussi informativi interni e che, in certi casi, mette a disposizione dei suoi clienti per la condivisione delle informazioni. Il modello organizzativo che SIT ha fatto proprio vede al centro il cliente: in ogni parte del mondo l’azienda ha attivato competenze tecniche e servizi che costituiscono un autentico know-how diffuso.
È proprio per questo motivo che SIT ha deciso di avviare un progetto per gestire il capitale intellettuale: in un’azienda in cui le partnership con i clienti, il know-how e la tecnologia hanno una tale rilevanza, non si possono trascurare le potenzialità che un’attenta
gestione degli intangible assets può far cogliere.
4.3 Il progetto «Valutazione del Capitale Intellettuale»
Nel corso del 2002 SIT ha avviato un progetto denominato “Valutazione del Capitale
Intellettuale”, volto a rappresentare nel tempo gli assets presenti in azienda. È uno strumento strategico con impatti gestionali che parte dall’individuazione di un congruo numero di indicatori che permettono di monitorare il patrimonio di conoscenze, relazioni e
comportamenti che contribuiscono a generare valore competitivo per l’azienda. Il modello che SIT ha implementato può ricordare la balanced scorecard, ma si differenzia
per molti aspetti, primo fra tutti la specificità degli indicatori che non possono essere ricondotti ad un modello standard. La scelta degli indicatori può essere svolta infatti solamente da persone che conoscono profondamente il contesto competitivo e l’ambiente
in cui opera SIT. L’azione preliminare sarà proprio quella di esaminare i drivers di valore per l’azienda. È per questo che non ci potrà mai essere un modello standard, perchè
gli indicatori sono scelti ad hoc sulle specificità aziendali e sulle componenti che creano
valore per l’azienda.
97
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Il contesto organizzativo che si poteva trovare in SIT prima del 2002, ossia prima di
implementare questo modello, era un ambiente già orientato alla valorizzazione degli intangible assets: grande attenzione è sempre stata posta all’innovazione sviluppata
dall’organizzazione, alla capacità di attrarre e creare nuovi talenti, all’abilità di generare
e valorizzare le proprie risorse intangibili. Certo è che questo progetto ha suscitato un
interesse veramente forte negli alti livelli gerarchici e ha dato una forte spinta per utilizzare tali informazioni anche per prendere decisioni organizzative. In azienda c’è
l’appoggio totale della proprietà e del CdA su questo lavoro, e si da un feed-back a tutti
i partecipanti e a tutti i manager. Questo modello non è avulso dal sistema organizzativo, ma si possono facilmente individuare dei subsistemi aziendali che possono essere
considerati “fornitori” e dei subsistemi considerati invece “clienti”. I principali fornitori
del modello sono: il controllo di gestione sia finanziario che industriale,
l’amministrazione del personale, alcune funzioni corporate centrali per esigenze ad hoc,
e alcuni management funzionale sempre ad hoc. I principali clienti invece sono: il vertice strategico, il vertice operativo e i management funzionali delle B.U..
L’implementazione di questo modello di gestione del capitale intellettuale non ha rivoluzionato le prassi dell’azienda, già abituata ad un’attività di reportistica non trascurabile; parte delle informazioni necessarie per il calcolo degli indicatori erano infatti già disponibili nella funzione di direzione risorse umane e, in alcuni casi, nelle altre funzioni
rilevanti.
Il motivo dell’implementazione della “valutazione del capitale intellettuale” è da ricercare dalla necessità di SIT di monitorare costantemente l’esistenza e la crescita dei fattori abilitanti alla capacità di innovazione, che ha portato alla ricerca di uno strumento
volto a misurare l’abilità dell’azienda a creare valore e a darne comunicazione a tutti gli
stakeholders.
È doveroso specificare che SIT non usa questo strumento per valutare i ritorni economico-finanziari, ma è impiegato esclusivamente come strumento di gestione, ed esula
completamente dal controllo sulle persone. Gli indicatori non sono studiati per essere
predittivi di risultati legati alla sfera economica, anche se qualche indice richiama delle
grandezze
economico-finanziarie.
Secondo
il
dott.
Conchetto
(Box
4.3)
un’interpretazione di questo tipo dei risultati potrebbe essere fuorviante per i manager.
Gli indici descritti nei prossimi paragrafi sono per la maggior parte dimensionali, con un
98
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
taglio decisamente gestionale: la loro natura sarà allora legata alle competenze, ai processi e alle relazioni.
Box 4.3
Il direttore del personale: dott. Michele Conchetto
Il dott. Conchetto, laureato in Economia Aziendale all’università Ca’ Foscari di Venezia ed
ora direttore del personale di SIT, ha svolto un ruolo importante nell’implementazione del
modello della “valutazione del capitale intellettuale”. La direzione del personale infatti è
stato uno dei principali fornitori del progetto e l’attività di reportistica, usata anche prima
del 2002, è risultata essenziale ai fini del calcolo di alcuni indicatori.
Tutta la gestione è affidata a un Project Team composto dall’ing. Scarpi (Box 4.4), da
una persona della direzione del personale e da vari consulenti esterni che attuano uno
sforzo condiviso per giungere alla parametrizzazione dei risultati. Il team non è organizzato gerarchicamente, ed è difficile individuare un leader: eventuali dubbi o conflitti
sono però gestiti dall’amministratore delegato, sponsor ultimo del progetto.
Box 4.4
Il Group Controller: Ing. Antonio Scarpi
Una parte del successo del modello di “valutazione del capitale intellettuale” è sicuramente riferibile all’ing. Scarpi, vero protagonista di questo progetto, che ha portato la sua esperienza e le sue conoscenze nel Project Team. Nato e cresciuto a Milano si è laureato
nel 1984 nella stessa città in ingegneria aeronautica; dopo varie esperienze di lavoro nel
settore del marketing ha proseguito gli studi negli U.S.A. all’università di Pittsburgh, arrivando a prendere il master in Business Administration nel 1989. Inizia qui la sua carriera
lavorativa, restando in una società chimica per 12 anni e scalando internamente la scala
gerarchica: inizia nel marketing internazionale, passando per la pianificazione commerciale e arrivando poi alla pianificazione strategica e controllo di gestione. Alle soglie del
2000 torna a Milano e poco dopo approda alla Findest come controller di gruppo, occupandosi di controllo di gruppo a livello di holding, della pianificazione strategica, di progetti speciali a livello holding e di pianificazione del portafoglio di business futuri.
Il lavoro interno per far rendere la conoscenza ha come naturale prolungamento il lavoro di comunicazione e di relazione verso l’esterno, per rendere visibile e dunque valorizzare il maggior capitale intellettuale di cui si dispone. Il documento finale di sintesi è
sottoposto annualmente al CdA, insieme con i documenti componenti il bilancio
d’esercizio: tutti gli indicatori sono calcolati perciò annualmente, tranne qualche indicatore con scadenza biennale.
4.3.1 L’implementazione
Seguendo una metodologia consolidata, SIT ha suddiviso il capitale intellettuale in tre
categorie:
99
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ capitale individuale: è il capitale umano, ossia l’insieme di conoscenze, competenze,
capacità e esperienze pregresse delle risorse umane che operano all’interno
dell’organizzazione;
¾ capitale organizzativo: è il capitale strutturale, cioè l’insieme del know-how formalizzato all’interno dell’azienda;
¾ capitale relazionale: mantiene la stessa dicitura del riferimento teorico, ed è il patrimonio di relazioni instaurate dentro e fuori l’azienda.
Figura 4.2
Struttura del Capitale Intellettuale
Fonte: Findest Technologies, 2006
È proprio in base a questo schema concettuale che SIT ha implementato il modello, attraverso 3 step principali:
¾ identificazione dei drivers di valore per ogni area, ossia delle componenti specifiche
dell’azienda che rappresentano il valore per ciascuna delle tre categorie del capitale
intellettuale;
¾ per ogni driver identificato, individuazione di un congruo numero di indicatori per
poter tradurre il driver in una unità di misura numerica;
¾ raggruppamento degli indicatori in tre categorie: crescita, efficienza, stabilità.
I processi chiave identificati sono 5:
¾ R&D;
¾ i processi collegati con i clienti;
100
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
¾ i processi collegati agli acquisti e alla gestione della supply chain16;
¾ i processi legati alle operations;
¾ processi legati alla qualità.
Capitale individuale
I drivers considerati per il capitale individuale sono: skills, know-how, retention17. A loro volta questi sono tradotti in 18 indici appartenenti alle tre aree di crescita, efficienza e
stabilità. Alcuni esempi degli indici sono indicati in Tabella 4.1.
Tabella 4.1
Esempi di indicatori di Capitale Individuale
CRESCITA
- esperienza pregressa del
personale R&D
- investimenti in formazione del
personale
EFFICIENZA
- skill shortage R&D
STABILITÀ
- turnover del personale R&D
- redditività per manager
- tasso nuovi addetti
L’indice sull’esperienza pregressa del personale non ha ancora implicazione sulle politiche di selezione, ma è un valore importante da tenere in considerazione. Il modello non
è stato pensato come strumento di valutazione delle persone, ma non è escluso un possibile impiego in tale direzione in futuro. Il secondo indice riguarda la formazione, valore
importante perché SIT punta molto sulla qualità che necessita di ingenti investimenti
specifici.
Lo skill shortage R&D è molto significativo: tramite una griglia predisposta dalla direzione del personale, i manager funzionali-gerarchici identificano il profilo ideale del ricercatore e le esperienze e le skills mappate sono poi confrontate con il profilo reale.
Dal confronto possono apparire eventuali gap nella formazione; ecco che indici di questo tipo possono allora essere usati anche come strumento per la formazione.
Solitamente il tasso di turnover è auspicabile che sia il più basso possibile, specie in
un’azienda come SIT dove gli investimenti sono spesso idiosincratici. Ma non esiste
una sola prospettiva: un’altra misura da tenere in considerazione è il tasso di nuovi entrati perché se non c’è ricambio nel personale l’azienda può risultare troppo statica. È
bene allora pesare sempre gli indicatori e tenere uno spettro abbastanza ampio.
16
17
Importante per la gestione della supply chain a livello mondiale e per l’espansione mondiale del gruppo.
Riuscire a non perdere le persone di valore per l’azienda.
101
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Capitale organizzativo
I drivers individuati di capitale organizzativo sono: innovazione, efficienza di processo,
diversità culturale, cultura aziendale. Alcuni esempi dei 24 indicatori individuati sono
riportati in Tabella 4.2.
Tabella 4.2
Esempi di indicatori di Capitale Organizzativo
CRESCITA
- n. totale di brevetti e marchi
- n. di manager non italiani
EFFICIENZA
- tasso di utilizzo della
manodopera nella funzione di
R&D in nuovi progetti
- lead time per i nuovi prodotti
STABILITÀ
- percezione dei lavoratori
dell’azienda
- allineamento del management
con gli obiettivi aziendali
SIT è un’azienda votata alla R&D e una misura elevata del numero di brevetti e marchi
è essenziale così come è importante misurare il tempo reale dedicato dai ricercatori ai
progetti, e il lead time dei nuovi prodotti.
Il secondo indice di crescita proposto è significativo per la diversità culturale che implica. Avere un elevato numero di manager non italiani significa internazionalizzazione:
l’indicatore è correlato positivamente al valore del capitale intellettuale e maggiore diversità culturale porterà all’aumento del valore del capitale intellettuale. Questo è controintuitivo perchè la diversità culturale fa inevitabilmente sorgere dei costi di coordinamento. SIT, come tutte le aziende internazionali, cerca di integrare le diversità, ma
secondo il diversity management18 il valore è proprio nella diversità culturale. Esiste infatti un indicatore specifico, ossia l’allineamento dei manager, che fa capire la valenza
di strumento di integrazione del modello: la cultura aziendale fa da collante per le diversità culturali e l’indice di allineamento insieme alla percezione dell’azienda ne può fornire la misura. Entrambi gli indici di stabilità sono calcolati con scadenza biennale, e
mentre all’indagine di allineamento partecipano tutti i manager, all’indice sulla percezione partecipa un campione statisticamente rappresentativo della popolazione aziendale.
18
È un filone di pensiero relativamente recente e significa adottare strumenti di gestione delle persone
che mettano in luce le differenze e che le sappiano ascoltare e decodificare. Gli strumenti di gestione devono essere in grado di accogliere le diverse esigenze pur salvaguardando, da un lato, il principio di equità necessario a un sistema organizzativo “sano”, dall’altro un’identificazione sufficiente a contenere le
differenze lesive della mission aziendale.
102
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
Capitale relazionale
Infine i drivers di capitale relazionale sono: immagine aziendale, relazioni con i clienti,
relazioni con i fornitori. I drivers sono stati poi declinati in 15 indicatori, sempre appartenenti alle tre aree di crescita, efficienza e stabilità. Alcuni esempi sono riportati in
Tabella 4.3.
Tutti gli indici riguardanti il capitale relazionale evidenziano un aspetto importante per
SIT: le partnership con i clienti e in alcuni casi con i fornitori. Le prestazioni e la sicurezza dei prodotti SIT è in parte dovuta al rapporto di stretta collaborazione e di continuo scambio con i suoi clienti, tra cui si annoverano i principali produttori mondiali di
apparecchi a gas. Da sempre queste partnership sono viste come fonte di innovazione e
in alcuni casi le relazioni sono più che decennali.
Tabella 4.3
Esempi di indicatori di Capitale Relazionale
CRESCITA
- redditività delle vendite
EFFICIENZA
- vendita media per cliente
- vendite a nuovi clienti
- indice di soddisfazione del
cliente
STABILITÀ
- durata media della relazione
con i 10 migliori clienti
- numero di innovazioni
incrementali generate
4.3.2 I raggruppamenti
In totale il Project Team ha individuato in questa fase 57 indicatori, per poi effettuare
una serie di raggruppamenti per arrivare alla misura ultima del capitale intellettuale. Il
round up si è articolato in 4 livelli e ad ogni raggruppamento è stato dato un peso percentuale:
¾ unione dei singoli indicatori nei tre raggruppamenti di crescita, efficienza, stabilità;
¾ unione delle tre categorie di crescita, efficienza e stabilità per essere raggruppati a loro volta in capitale individuale, organizzativo e relazionale;
¾ unione delle tre categorie per arrivare al capitale intellettuale della singola B.U.;
¾ unione delle cinque B.U. pesate tutte insieme per quantificare il capitale intellettuale
del gruppo.
SIT è organizzata in sei business unit, una di recente introduzione tanto che non figura
nella reportistica del capitale intellettuale del 2004. Questa suddivisione in B.U. è fondamentale per diverse ragioni: innanzitutto ogni B.U. ha risorse dedicate, sia in termini
di R&D, di tecnologia, di applicazioni, di linea produttiva; le B.U. condividono solamente le funzioni a livello corporate, come l’amministrazione, la funzioni acquisti e la
103
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
funzione vendite. Il ciclo di vita è inoltre diverso per ogni B.U. e questo comporta dei
pesi di valutazione diversi: in un business maturo conta l’efficienza, in un business nuovo conterà invece la crescita. Queste differenze si traducono in misurazioni del capitale
intellettuale specifiche per ogni B.U.: gli indicatori sono gli stessi, ma il sistema di pesi
per costruire gli indicatori di sintesi è diverso.
4.4 Risultati del modello
Il progetto “valutazione del capitale intellettuale” è cominciato nel 2002 ma per creare
da subito una serie storica e un trend, si sono coinvolti anche i due anni precedenti. È
stato scelto l’anno 2001 come base 100 per poter cogliere il trend durante gli anni esaminati. Nei grafici che seguono si può vedere il trend delle tre categorie di capitale intellettuale e come queste si raggruppano insieme.
Il rialzo del capitale individuale di quasi 9 punti percentuali dal 2003 al 2004 è dovuto
per la maggior parte ai consistenti investimenti in know-how avanzato chimico-fisico e
di scienza dei materiali finalizzati all’innovazione eco-compatibile dei prodotti. Nel
2004 inoltre si sono ulteriormente rafforzati gli investimenti in capitale umano e formazione continua di alto livello tecnico.
Il leggero aumento del capitale organizzativo è riconducibile al patrimonio intangibile
in competenze e brevetti, che ha subito un incremento nel corso del 2004.
I quasi 4 punti percentuali guadagnati nel capitale relazionale sono riferibili al rapporto
fra clienti e laboratori di sviluppo applicazioni, che nel 2004 hanno visto raddoppiare le
personalizzazioni nel settore condensing, massima frontiera di sviluppo nel central heating europeo.
Nella Figura 4.6 si vede infine come gli incrementi delle singole categorie abbiano fatto
aumentare di quasi 5 punti percentuali il capitale intellettuale: per arrivare a questi trend
e per capire a cosa sono dovuti eventuali rialzi o ribassi, SIT usa un foglio di calcolo
(Errore. L'origine riferimento non è stata trovata.), con specificato l’appartenenza
dell’indicatore alle categorie di crescita, efficienza e stabilità, il nome dell’indicatore, la
descrizione delle modalità di calcolo, l’unità di misura, l’impatto sul capitale intellettuale, eventuali note e i valori suddivisi per anno.
104
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
Figura 4.3
Trend del Capitale Individuale
120
115
109,5
110
105
100,6
100
95
90
100
95,4
2001
Figura 4.4
Capitale
Individuale
2002
2003
2004
Trend del Capitale Organizzativo
120
115
112
110
113,7
Capitale
Organizzativo
105
100
100
95
95,6
90
2001
2002
2003
2004
105
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Figura 4.5
Trend del Capitale Relazionale
120
119,7
116
115
110
Capitale
Relazionale
105
100
100
95
92,4
90
2001
Figura 4.6
2002
2003
2004
Trend del Capitale Intellettuale
120
115
114,3
110
109,9
105
Capitale
Intellettuale
100
100
95
94,6
90
2001
2002
2003
2004
Il modello è stato progettato per essere modulare e si adatta facilmente a cambiamenti
strategici nel momento in cui si decide di modificare la struttura organizzativa: una delle
caratteristiche che deve avere un modello di questo tipo infatti, secondo l’ing. Scarpi, è
proprio la relativita facilità nella manutenzione, requisito chiave per la continuazione
del progetto lungo gli anni.
Proprio in questo periodo la SIT sta affrontando il problema di inserire una nuova B.U.:
la sesta B.U. infatti, nata con un’acquisizione nel corso del 2005 deve essere inserita nel
106
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
modello di valutazione del capitale intellettuale. Grazie alla sua struttura modulare il
modello riesce ad assorbire eventuali cambiamenti di questo tipo, tuttavia nel primo anno di introduzione della nuova B.U. ci si dovrà porre la domanda se questa diluirà o farà
aumentare il capitale intellettuale, su che base si potrà misurare e come si potrà confrontare con le altre. Dal punto di vista anche teorico è un problema su cui discutere: si potrebbe vedere un decremento o un aumento del valore di capitale intellettuale dove non
c’è, essendo una variazione indotta esclusivamente dall’introduzione della nuova B.U.
con una misura del valore ancora sfasata e non stabile. Il problema nasce dall’unità di
misura che, in questo tipo di misurazioni, non è standard: l’acquisizione di un’azienda
comporta problemi di questo tipo, ma tutti i possibili disagi di natura organizzativa legati al processo possono essere assorbiti nella definizione del prezzo di acquisto. È il prezzo che sintetizza tutte queste valutazioni e in bilancio si avrà un valore che ha già scontato tutte le valutazioni fatte. Uno strumento di valutazione del capitale intellettuale, invece, non riesce a attualizzare questi fattori e cercare di misurarlo quando non è ancora
finito il periodo di stabilizzazione può portare a risultati fuorvianti.
SIT cerca di andare incontro alle esigenze di tutto il personale, ma l’investimento in formazione interessa soprattutto il personale altamente specializzato che presidia le funzioni ad alto valore aggiunto. Focalizzando i programmi di sviluppo su un numero limitato
di dipendenti che rivestono ruoli strategici, SIT può raggiungere una performance di
successo con una migliore velocità d’azione e con più efficienza nei costi. Prendendo
spunto da una matrice ideata da Stewart [1999] (Tabella 4.4), si possono delineare quattro differenti tipologie di collaboratori presenti in azienda.
Tabella 4.4
Matrice di orientamento
Difficile da sostituire
Basso valore aggiunto
Facile da sostituire
Basso valore aggiunto
Difficile da sostituire
Alto valore aggiunto
Facile da sostituire
Alto valore aggiunto
Fonte: Stewart, 1999
Nel quadrante in basso a sinistra l’organizzazione può aver bisogno di queste persone,
magari anche in gran numero, ma il suo successo non dipende da loro in quanto individui; in SIT si possono collocare in questo quadrante gli operai generici, fondamentali
dal punto di vista del manufacturing, ma non difficili da sostituire.
Nel quadrante in alto a sinistra andranno quelle persone che hanno appreso mansioni
complicate come ad esempio operai specializzati, segretarie con grande esperienza o re107
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
sponsabili di mansioni rilevanti. Sono persone che possono essere difficili da sostituire e
svolgono lavori importanti, ma non si tratta di lavori importanti per i clienti.
I lavoratori del quadrante in basso a destra agli occhi del cliente contano molto, ma sono
fungibili in quanto individui. La formazione è breve e non ricoprono posizioni strategicamente rilevanti.
Infine, nel quadrante in alto a destra vanno le persone che nell’organizzazione svolgono
ruoli importanti e sono in pratica insostituibili come individui. In SIT si possono individuare diversi ruoli da inserire in questo quadrante, ma saranno soprattutto posizioni relative alle funzioni di R&D e all’assistenza tecnica di alto livello. È in questo quadrante
che si trova il capitale umano strategico di un’azienda, incarnato dalle persone il cui talento e la cui esperienza creano i prodotti e i servizi che costituiscono il motivo per cui i
clienti si rivolgono a quell’azienda e non ad un suo concorrente.
4.5 Conclusioni
La R&D è il cuore pulsante di SIT che potremmo definire come un’azienda engineering
based: gli indicatori riferiti a questa sezione sono i più specifici e sono anche i più numerosi. Gli esempi riportano infatti in più occasioni indicatori riferiti alla R&D, senza
distinzione di categoria o di driver di valore. Per quanto riguarda il capitale individuale
si sono visti indicatori riguardanti le competenze, l’esperienza e il turnover del personale R&D. Questo perché è di vitale importanza per SIT monitorare e controllare che il
valore dei ricercatori non vada disperso. Gli esempi di indicatori del capitale organizzativo richiamano l’efficienza del processo di R&D, il numero dei progetti, il tempo effettivamente impiegato e i tempi medi di svolgimento del progetto. Ancora una volta la
funzione R&D è la protagonista: per SIT l’innovazione è il maggior punto di forza e
monitorare i tempi è fondamentale per conquistare il mercato. Anche per quanto riguarda il capitale relazionale si può notare l’influenza che la funzione R&D ha indotto sulla
scelta degli indicatori: le partnership con i clienti e il monitoraggio delle innovazione
dovute all’interscambio di informazioni sono tutte sintomo dell’importanza di questa
funzione.
Si può allora concludere che il modello di valutazione del capitale intellettuale implementato da SIT è fortemente influenzato dalla propensione dell’azienda per
l’innovazione: questa è stata forse anche la spinta iniziale per avviare questo progetto,
108
La Gestione del Capitale Intellettuale nelle PMI: il Caso SIT La Precisa
non essendoci la necessità altrimenti di controllare così attentamente le competenze e il
know-how. A rinforzo di questa tesi è la costruzione nel 2004 di un centro di eccellenza
chiamato Heating Competence Center, mirato a fornire innovazioni, soluzioni e sperimentazioni applicative che integrino sinergie nell’offerta di controlli multifunzionali,
bruciatori, sensori e trattamento dell’aria, in un costante interscambio tra le competenze
specialistiche di ogni reparto. Inoltre l’attenzione per il cliente, altro fattore dominante
nel modello organizzativo del gruppo, ha portato a sviluppare miglioramenti da parte di
gruppi di lavoro appositamente formati, volti all’attività di prevenzione su sistemi complessi costituiti da insiemi di componenti meccanici ed elettronici e metodi sviluppati
per verificare il comportamento dei prodotti in condizioni estreme.
SIT ha accolto un approccio strategico alla gestione del capitale umano, strutturale e relazionale: questo non significa però soltanto valutare l’esistenza di una relazione tra tali
categorie e l’ambiente di riferimento, ma pone anche di fronte all’interrogativo di misurare l’impatto degli investimenti nel capitale intellettuale sui risultati aziendali. Per il
momento il Project Team non ha cercato di rispondere a questo interrogativo, anche se è
convinzione diffusa che tale progetto abbia un impatto positivo sulla performance aziendale.
Nel prossimo capitolo sarà sviluppato il caso di un’altra impresa del Nordest, che si differenzia da SIT principalmente per la dimensione: mentre SIT ha una dimensione media
ed è molto strutturata, l’azienda protagonista del prossimo caso si può considerare una
piccola impresa che punta molto sulla flessibilità e sulla struttura leggera.
109
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Tabella 4.5
Esempio del foglio di calcolo degli indicatori per il Capitale Individuale
TOTAL SIT GROUP
CAPITALE INDIVIDUALE
anno 2002
anno 2003
anno 2004
Not
e
valore
valore
valore
valore
Nome indicatore
Modalità di calcolo
Tipologia
di risultato
Crescita
Esperienza nel settore del personale R&D
∑ N° anni di esperienza
nel settore personale
R&D
Numero
anni
+
B.U
.
90,10
100,00
82,64
125,72
Crescita
Investimenti in formazione del personale
Investimenti in
formazione / Fatturato
totale
Numero
anni
+
Cor
p.
79,40
100,00
99,90
99,86
Crescita
…
Efficienza
Redditività per manager
EBITDA / N° medio
manager
Valore
+
Cor
p.
71,08
100,00
88,90
108,62
Efficienza
Skill Shortage R&D
Gap tra il profilo ideale
di competenze e
competenze del
personale R&D
%
-
B.U
.
100,00
100,00
98,84
103,66
Efficienza
…
Stabilità
Turnover del personale R&D
N° cessazioni rapporto
R&D / N° medio
dipendenti R&D
%
-
B.U
.
104,40
100,00
101,31
110,43
Stabilità
New employee ratio
N° matricole/ N° medio
dipendenti
%
+
Cor
p.
99,37
100,00
97,74
100,19
Stabilità
…
Obiettivo
110
anno 2001
Impatto sul
Capitale
Intellettuale
5. CAPITOLO QUINTO
LA PROGETTAZIONE DI UN
MODELLO DI GESTIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE:
IL CASO GALVENE SPA
5.1 Premessa
I modelli di gestione del capitale intellettuale variano da azienda ad azienda, dipendono
dalla dimensione, dal core business, dalla propensione dell’impresa all’innovazione,
dalle idee del vertice strategico e anche dal contesto sociale in cui l’impresa stessa si
trova inserita.
Nel corso del capitolo si analizza un altro caso di un’azienda del Nordest, con
l’obiettivo di identificare i modelli di gestione del capitale intellettuale usati in imprese
di piccole dimensioni del Nordest, per tentare di razionalizzare i trend esistenti in questo
ambito e verificare la loro applicabilità.
Il caso che si analizzerà è quello di Galvene, una piccola impresa con circa 50 addetti situata a Noale (Venezia) che punta all’eccellenza nella gestione delle risorse umane. Lo
stile di leadership adottando anche approcci di coaching, al fine di creare un ambiente
organizzativo capace di valorizzare l’impegno e le competenze delle persone. Nonostante le ridotte dimensioni, Galvene utilizza un ampio set di strumenti per la valutazione
dei propri dipendenti, incluse tecniche di internal marketing per sostenere e orientare la
motivazione, la responsabilizzazione e la condivisione delle informazioni.
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
5.2 Galvene SpA
Leader nella zincatura a caldo, Galvene SpA di Noale (Venezia) è stata fondata nel
1964 da alcune famiglie veronesi. Negli anni ha specializzato la produzione, diventando
azienda di riferimento nel settore dei manufatti stradali come guard-rail, arredo urbano
e negli accessori per l’agricoltura. Con 50 addetti e un fatturato che nel 2005 ha superato i 6 milioni di euro, Galvene vanta tra i suoi clienti alcuni dei maggiori produttori italiani della meccanica, come il Gruppo Marcegaglia e Metalmeccanica Fracasso (Box
5.1). L’impresa è all’avanguardia nel suo settore in Italia nell’adozione di tecniche avanzate relative al Sistema di Gestione per la Qualità.
Box 5.1
Galvene S.p.A.
Galvene s.p.a. è un’azienda che ha conquistato il mercato dimostrandosi sempre
all’altezza delle aspettative dei clienti e dei fornitori, anticipandone spesso le esigenze. La
volontà di modernizzare i macchinari e quindi i processi produttivi ha sempre indirizzato
le scelte aziendali, e per questo motivo tutte le persone che lavorano in Galvene sono
fortemente motivate al progresso e alla crescita: lo standard richiesto a tutti gli operatori è
quello dell’eccellenza e del miglioramento continuo. L’attenzione della proprietà è da
sempre rivolta all’ottimizzazione delle prestazioni tecniche e di quelle umane, con particolare attenzione alla formazione interna e alla creazione di un clima aziendale di entusiasmo ed efficienza. Galvene è un’azienda di proprietà familiare, ma gestita da un Direttore
Generale esterno. Un’altra peculiarità è la presenza dei sindacati in azienda da molti anni, che è sfociata in una contrattazione decentrata già dal 1998.
“Quello della zincatura - sottolinea il direttore Giorgio Montresor (Box 5.2) - è un settore nel quale è molto difficile mettersi in evidenza. Galvene ha sempre ritenuto la qualità il requisito fondamentale su cui fare leva per affermarsi nel panorama produttivo,
seguendo tutti i parametri proposti anche dal Premio, che fanno l’eccellenza del prodotto”.
Box 5.2
Direttore generale Giorgio Montresor
Giorgio Montresor è il direttore generale di Galvene SpA; è estraneo alla proprietà, ma
gode di una procura speciale che gli permette di gestire pienamente l’azienda. La sua
storia professionale è significativa per comprendere il ruolo svolto nella società: insegnante part-time di scienze motorie in una scuola superiore di Verona e allenatore di pallavolo per lunghi anni, ha intrapreso la carriera del consulenze organizzativo per poi arrivare in Galvene.
Il settore della zincatura è tipicamente manifatturiero, e le macchine sono particolarmente rilevanti nel processo di zincatura; tuttavia ancora una volta sono gli uomini a fare la differenza, grazie a quello che sono in grado di ideare per migliorare il processo e
per renderlo più veloce.
112
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
Esistono tre principali processi aziendali (Figura 5.1):
¾ gestione meccanica: riguarda l’innovazione e la manutenzione;
¾ gestione della zincatura: il focus è sull’accuratezza e sulla precisione del processo;
¾ gestione commerciale: considera i rapporti con i clienti e la collaborazione con i fornitori.
Galvene è organizzata attorno a questi tre processi, tramite la formazione di quattro
gruppi che presidiano le attività.
Figura 5.1
L’organigramma di Galvene S.p.A.
Direzione
Giorgio Montresor
Gruppo gestione
meccanica
Gruppo gestione
della zincatura
Gruppo gestione
commerciale
Gruppo processi
di supporto
Gestione meccanica
Il processo di gestione meccanica è gestito da un gruppo che si occupa di manutenzione
e innovazione; tutte le nuove idee, anche se proposte da persone non facenti parte del
team, devono essere vagliate e approvate dai responsabili. L’innovazione in Galvene è
principalmente di processo, non c’è innovazione di prodotto. C’è un progetto in fase di
organizzazione chiamato “Archimede”, che permette di premiare chi porta idee significative applicate in azienda, o quantomeno prese in considerazione.
Gestione della zincatura
Nel processo di zincatura esistono indicatori oggettivi dettati dalle norme di conformità
per valutare il prodotto finito, come testimoniano le numerose certificazioni che Galve113
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
ne ha deciso di ottenere (Box 5.3). Le esigenze che Galvene si propone di soddisfare
vanno al di là di un prodotto che duri nel tempo, che sia funzionale ed esteticamente
pregevole; recenti studi internazionali confermano che un eccellente prestazione tecnica
nella zincatura:
¾ massimizza la vita di una struttura perché ritarda la formazione della ruggine;
¾ anche se scalfita, protegge l’acciaio con un processo elettrochimico di sacrificio;
¾ comporta minori spese di manutenzione dei manufatti;
¾ comporta un minor spreco di risorse;
¾ riduce i costi connessi all’invecchiamento dei manufatti;
¾ ha un bassissimo impatto ambientale nell’acqua e nell’aria.
Box 5.3
Certificazioni, riconoscimenti, premi
Nel 1993 Galvene ha conseguito per la prima volta la certificazione di sistema UNI EN
ISO 9002, aggiornandolo a ISO 9001-2000 nel corso del 2003; oltre ai Sistemi di Gestione per la Qualità, certificati con ICIM (Istituto Certificazione Industria Meccanica), Galvene è membro dell’Associazione Italiana Zincatura e garantisce un servizio di standard
minimo UNI EN ISO 1461. Il prossimo obiettivo aziendale è quello di integrare il sistema
di gestione con il modello riguardante la sicurezza (OHSAS 18001). L’efficienza e
l’efficacia della conduzione aziendale sono costantemente monitorate con
un’autovalutazione che si basa sul modello EFQM, dalle ispezioni di ICIM e
dall’Associazione Premio Qualità Italia (APQI). Galvene, assieme alle maggiori aziende
del territorio, ha presentato i risultati delle “gestione globale” dell’impresa alle ultime edizioni del Premio Qualità Italia, indetto da APQI e da Confindustria Veneto, ottenendo una
menzione speciale della Regione Veneto per tre anni consecutivi, dal 2001 al 2003.
Gestione commerciale
Lo scambio di idee, di informazioni e di richieste tra Galvene e i suoi clienti è alla base
della filosofia della produzione aziendale. Soddisfare le richiesta di un ottimo prodotto,
di un servizio puntuale e di verifiche di qualità continue e severe, è l’obiettivo che Galvene si è posta per raggiungere i più elevati standard di servizio del suo settore.
L’attenzione al cliente è espressa tramite un esteso sistema informatico di gestione che
permette di verificare lo stato di lavorazione delle commesse dall’accettazione alla consegna finale, e da una precisa scelta di politica aziendale che seleziona solamente una
clientela ristretta.
114
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
5.3 Il modello di gestione del capitale intellettuale
Il primo passo nella ricerca di un modello di gestione del capitale intellettuale è stata la
rappresentazione già usato da Skandia, esposta nel secondo capitolo, appresa dal direttore generale in un corso volto a gestire le risorse umane in azienda.
Il progetto non è formalizzato, ossia Galvene ha implementato diversi strumenti e indicatori per valutare e formare i propri collaboratori, ma senza voler implementare un vero e proprio modello di gestione del capitale intellettuale che sarebbe inadatto alla piccola azienda, in quanto introdurrebbe un elemento di rigidità. Il set di strumenti studiato
invece ha il duplice pregio di essere flessibile e leggero, e ricalca la gestione delle risorse umane già presente in azienda. Il progetto è orientato ai risultati, in quanto il direttore
generale è fermamente convinto che una eccellente gestione delle risorse umane ha un
impatto positivo sulla performance aziendale in diversi ambiti quali il tasso di turnover,
la produttività, e di conseguenza i risultati economico-finanziari.
Non è semplice tuttavia ricondurre gli strumenti usati alle tre categorie di capitale intellettuale, anche se lo schema di base segue questa distinzione.
È importante sottolineare che Galvene adotta uno stile di gestione delle risorse umane
che può essere definito coaching: è un modo di concepire il ruolo del leader che punta
ad ottenere i migliori risultati con i collaboratori che si hanno in squadra. È uno stile di
leadership molto focalizzata sui risultati e si propone di stimolare i propri collaboratori,
puntando su relazioni chiare e di reciproco scambio. È una tecnica che si adatta perfettamente a questa azienda in quanto il Direttore Montresor è un leader di forte impatto
che può permettersi di conoscere tutti i collaboratori in prima persona, date le ridotte
dimensioni dell’organico.
5.3.1 Capitale umano
In collaborazione con Visionest s.r.l. (Box 5.4), Galvene ha messo a punto un programma di gestione delle risorse umane che conta di cinque step:
¾ soddisfazione del personale: si compone di questionari numerici e domande aperte
per ottenere una visione d’insieme della soddisfazione dell’organico;
¾ esigenza formative: per ogni posizione lavorativa Galvene esplicita le competenze
necessarie per ricoprire quello specifico ruolo, e se il titolare del posto non corrisponde pienamente allo standard, si identifica il fabbisogno formativo;
115
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ valutazione del personale: è uno step importante sia prima dell’assunzione, dove si
valuteranno le conoscenze generali del candidato, sia nella fase successiva quando le
esigenze valutative sono più specifiche;
¾ esigenze operative del personale: ogni inizio anno Galvene classifica le competenze
operative dell’organico e formula piani di addestramento interno tramite
l’affiancamento al personale esperto. Procede poi con la progettazione della formazione sia interna, utilizzando finanziamenti pubblici o coinvolgendo specialisti di settore, sia esterna utilizzando strutture formative quali SIVE o Forema.
¾ scheda del personale: per ogni dipendente Galvene ha una scheda telematica con tutti
i dati riepilogativi sia del dipendente stesso, sia della sua famiglia.
Box 5.4
Visionest s.r.l.
Visionest s.r.l. è una società di consulenza di Padova che fa della flessibilità, dell’attitudine al
cambiamento e della sensibilità all'innovazione i suoi punti di forza. È un’azienda orientata al
cliente, e la forte competenza e specializzazione che la contraddistinguono sono valori che
vengono trasmessi ai partner. I professionisti Visionest studiano nuove soluzioni e alimentano le continue iniziative di ricerca realizzate in collaborazione con centri d'innovazione e laboratori universitari italiani ed internazionali. Tutto questo si traduce in soluzioni organizzative e tecnologiche di grande valore innovativo, che danno vita a modelli d'azienda più forti e
pronti alle sfide del mercato.
La struttura interna di Visionest si compone di un gruppo specializzato in Business Strategy
e di uno specializzato in Information Strategy. Con questa struttura di squadra è possibile
realizzare progetti che coinvolgano congiuntamente specialisti delle due aree, in modo da
poter intervenire in ogni aspetto collegato al raggiungimento del risultato voluto.
È evidente che la caratteristica peculiare di questo programma di gestione è la distinzione delle abilità dalle prestazioni; le due dimensioni sono complementari ma ai fini della
valutazione è importante considerarle separatamente.
Nel secondo step delle esigenze formative le abilità necessarie sono esplicitate per ogni
ruolo e per ogni livello tramite mappe create nel rispetto dei livelli sindacali. La formulazione è resa il più possibile trasparente e oggettiva con la predisposizione di schemi
atti a far capire quali sono le abilità e i miglioramenti necessari per avanzare di livello.
Nel terzo step della valutazione ciascun dipendente viene giudicato sia per le sue abilità
che per le prestazioni date attraverso uno schema simile a quello rappresentato in
Tabella 5.1.
116
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
Tabella 5.1
Esempio di scheda di valutazione di Galvene
VOCE
competenze specifiche
qualità del lavoro svolto
rendimento medio
apprendimento
volontà dimostrata
applicazione nel lavoro
atteggiamento nei confronti del gruppo
atteggiamento nei lavoro di gruppo
predisposizione ai cambiamenti
cultura aziendale
rispetto del regolamento
VALUTAZIONE (DA 0 A 10)
I criteri sono formulati per essere oggettivi, e puntano a descrivere il dipendente nei suoi
pregi e nei difetti; è tuttavia difficile ottenere una valutazione oggettiva, ma i capi gerarchici, addetti alla compilazione dei moduli, devono anche motivare le proprie scelte.
Le prestazioni sono prese in considerazione anche nel quarto step delle esigenze operative, dove ogni capo gerarchico esplicita le prestazioni attese per ogni suo sottoposto ed
esplicita chiaramente le linee da seguire per eseguirle. In questa fase si utilizzano anche
indicatori numerici, come il rapporto ore ordinarie e straordinarie o il numero di assenze.
Sulla base di abilità e prestazioni l’azienda è in grado di ipotizzare alcuni scenari possibili per effettuare tagli e ridimensionamenti, oppure per formulare piani di addestramento e di formazione individuali.
Il sesto step riguarda la sfera personale del dipendente; esula dalla valutazione, ma è altrettanto fondamentale per il clima aziendale e per i forti valori di fondo presente in Galvene.
5.3.2 Capitale strutturale
Il primo step del programma di gestione delle risorse umane implementato da Galvene è
realizzato tramite un’indagine sulla percezione del clima interno per valutare il grado di
soddisfazione dei dipendenti. L’indagine si rivolge alla totalità dei dipendenti, tramite
domande dirette che si riferiscono:
¾ ai progressi fatti dal collaboratore;
¾ all’impegno personale riconosciuto;
¾ alla possibilità di miglioramento delle condizioni di impiego;
117
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ all’attenzione alla sicurezza percepita;
¾ all’attenzione alle esigenze personali;
¾ allo stato delle relazioni interne.
Già dal 2001 una parte significativa dell’attività formativa è stata proiettata al miglioramento delle relazioni interne (Tabella 5.2), già prese in considerazione con l’indagine
di percezione. I progetti attivati possono in qualche modo richiamare lo strumento del
partecipative management: l’azienda cerca infatti di coinvolgere il maggior numero di
persone alle attività chiave del processo lavorativo, e lo fa attraverso la costituzione di
gruppi, la responsabilizzazione dei membri e il miglioramento della comunicazione interna.
Tabella 5.2
Attività di sostegno alle politiche di sviluppo delle risorse umane
ANNO
2001
2002
2003
2004
2005
DESCRIZIONE
Condivisione modello di lavoro in gruppi
Progetto “comunicazione e processi”
Corso base di comunicazione interattiva
Analisi delle interfacce nei processi
Gruppi di affinamento di processo (motivatore)
N. COINVOLTI
8
3
14
14
17
Fonte: Galvene s.p.a., 2006
Le deleghe ai partecipanti ai gruppi di lavoro sono fortemente utilizzate per il coordinamento, ma sono soprattutto utilizzate in veste di libertà organizzativa, per permettere
cioè al lavoratore di esprimere le proprie potenzialità agendo sui processi a cui partecipa. Si può vedere allora come Galvene si attesti ad un livello alto di coinvolgimento, dato che i suoi dipendenti sono investiti del pieno potere decisionale: la stessa partecipazione ai gruppi di lavoro è un atto di responsabilizzazione, in quanto essi scoprono autonomamente il problema, lo definiscono, identificano le soluzioni, scelgono
l’alternativa migliore e ne valutano gli esiti. Attualmente non esiste ancora in azienda
una misurazione formale delle idee prodotte, implementate o scartate; coloro che portano innovazioni significative sono riconosciuti, ma le piccole innovazioni incrementali
non sono censite.
Il problema principale che ha dovuto risolvere l’azienda è stata la comunicazione fra i
diversi gruppi presenti: i team infatti collaboravano bene all’interno ma avevano difficoltà a comunicare fra di loro. Nel 2005 è stata allora inserita la figura del motivatore,
ossia una persona che funge da facilitatore per risolvere i problemi di relazione tra i
quattro gruppi (Figura 5.2).
118
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
Figura 5.2
Ruolo del motivatore.
Direzione
Giorgio Montresor
MOTIVATORE
Gruppo gestione
meccanica
Gruppo gestione
della zincatura
Gruppo gestione
commerciale
MOTIVATORE
Gruppo processi
di supporto
5.3.3 Capitale relazionale
Le conoscenze presenti in azienda sono classificate attraverso le relazioni che le hanno
configurate:
¾ le conoscenze provenienti dal personale sono generate attraverso chiacchierate informali con i dipendenti, attraverso i gruppi di lavoro, negli incontri con i delegati
sindacali o con il referente del personale straniero. Galvene coglie queste informazioni anche dall’indagine sul clima interno, dagli eventi sociali che permettono di
rafforzare la cultura e i valori di fondo, e dal lavoro del motivatore;
¾ le conoscenze provenienti dall’azienda sono più strutturate e nascono da idonei piani
di formazione, dall’analisi anagrafica del personale, dall’andamento delle retribuzioni, dallo stato di salute dei dipendenti e da altri indicatori di prestazioni;
¾ le conoscenze provenienti dalla società comprendono gli aggiornamenti a livello legislativo di ambiente e sicurezza e la partecipazione a progetti proposti da Enti quali
la Regione, ARPAV, INAL o ENEA. Galvene si avvale inoltre delle analisi di congiuntura promosse da Unindustria Venezia e dalle Camere di Commercio del Veneto;
119
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ le conoscenze provenienti dal mercato invece sono riconducibili a visite o incontri
con i clienti e i fornitori, con l’associazione europea (EGGA) e con quella italiana
(AIZ), o ancora con l’Unione degli Industriali di Venezia e di Padova.
Le conoscenze provenienti dai clienti sono colte strutturalmente tramite un’indagine di
percezione dei clienti stessi, che permette all’azienda di stimare la qualità delle relazioni; l’indagine ha come referente principale l’interfaccia tecnica di Galvene, ed è redatta
dall’interfaccia del cliente. Galvene implementa inoltre un’indagine di percezione anche
sui fornitori sia di prodotti che di servizi: oltre a raccogliere informazioni rilevanti sul
mercato e sulla qualità delle relazioni, Galvene può fare un’importante attività di benchmarking sui concorrenti che hanno in comune gli stessi fornitori o anche gli stessi
clienti. Queste due indagini sono un veicolo di informazioni fondamentale per Galvene,
che può così cercare di diminuire le proteste, i disagi e i conflitti.
5.4 Misurare e gestire il capitale intellettuale nelle PMI:
un quadro di sintesi
Questa tesi dimostra che i sistemi per misurare il capitale intellettuale non sono necessariamente soluzioni adottabili solo dalle grandi imprese e che tali sistemi possono anche
adottare un mix di soluzioni economicamente alla portata di imprese piccole.
Si deve però seguire un approccio contingente in modo tale da evitare un approccio
normativo che rischia di essere generico e non efficace nelle diverse realtà delle PMI.
Generalizzando le caratteristiche viste nei modelli implementati da SIT la Precisa e da
Galvene si possono identificare gli elementi indispensabili per una gestione del capitale
intellettuale che si adatti alle dimensioni medio-piccole delle imprese presenti nel Nordest.
Progettare sistemi solidi e leggeri per la gestione del capitale intellettuale
Il caso Galvene dimostra che la dimensione non è necessariamente un fattore che impedisce l’adozione di moderne tecniche per la misurazione e la gestione del capitale intellettuale. Il caso dimostra altresì che una buona progettazione di tali sistemi è tanto più
efficace, quanto più essa è:
¾ Multidimensionale - il progetto implementato in Galvene, pur non potendo ancora
essere considerato un vero e proprio modello di gestione del capitale intellettuale, ha
una struttura di base che include tutte le tre le categorie in cui si divide i capitale in120
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
tellettuale. È, pertanto, un modello completo nella sua struttura, ma gestito in modo
“informale”, sia perché è di recente implementazione, sia perché l’organizzazione
dell’impresa non sempre è consolidata (in altri termini, evolve con una certa frequenza)
¾ Multiclient - Il modello applicato è sbilanciato verso una gestione strategica delle risorse umane, in quanto è utilizzato anche per la valutazione del personale e per formulare ipotetici scenari di ristrutturazione o ridimensionamento aziendale. Progettare
un modello per la capitale intellettuale che sia anche in grado di supportare i processi
decisionali esterni alla gestione delle risorse umane costituisce un ampliamento
dell’area di intervento che rende più appetibile la sua implementazione, in quanto
aumenta il numero di clienti interni, integra i loro comportamenti e rende più informati i processi decisionali
¾ Technology based – Nell’economia del progetto di implementazione, il contributo di
Visionest si è concentrato sull’informatizzazione del sistema, coerentemente con la
sua natura multidimensionale e multiclient: si è tentato di “far migrare su supporto
digitale” alcune procedure e prassi, spesso già presenti in azienda, al fine di ottenere
informazioni strutturate che si legano facilmente agli obiettivi strategici e perfettamente integrate con gli altri indicatori di performance.
Da questo punto di vista, si può dire che le possibilità di successo dei sistemi di misurazione e gestione del capitale intellettuale nelle imprese piccole è strettamente connesso
alla capacità di creare sistemi “a supporto” dei processi decisionali e non sistemi “dentro i quali” inserire i processi decisionali. In altre parole: sistemi solidi (nell’impianto) e
leggeri (nell’impiego).
Adottare un approccio contingente alla progettazione
Il modello di gestione del capitale intellettuale proposto da SIT invece parte dalla ricerca di un determinato insieme di best practices in grado di garantire risultati eccellenti
all’impresa, con effetti positivi indipendenti dal settore, dal tipo di organizzazione, dalle
sue dimensioni e da altri fattori ambientali. Nel corso dell’implementazione però si è
abbandonato il modello universalistico per adottare soluzioni pensate specificatamente
per ricalcare la realtà aziendale; si è passati allora ad un modello contingente, un progetto specifico che ha permesso di tenere conto di quegli elementi di differenziazione che
caratterizzano SIT.
121
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Il caso SIT la Precisa e il caso Galvene sono due esempi di come anche le PMI possono
implementare modelli di gestione del capitale intellettuale.
In SIT esiste un vero e proprio modello, molto strutturato e formale, mentre in Galvene
esiste un progetto di gestione delle risorse umane allargato che domina anche aspetti
propri del capitale intellettuale.
È interessante notare che per entrambe le aziende il primo passo prima
dell’implementazione di indici o di stili di leadership, è stata la ricerca della rappresentazione del valore: SIT e Galvene hanno entrambe trovato risposta nello schema di
Skandia esposto nel secondo capitolo.
L’ambiente in cui operano le due aziende è molto diverso, e proprio per questo i metodi
per gestire il capitale intellettuale sono distanti fra loro: mentre l’ambiente più formale e
strutturato di SIT permette uno studio attento dei processi e dei comportamenti dei collaboratori con l’uso di indicatori spesso di complessa analisi, in Galvene c’è un ambiente molto più informale e attento al clima aziendale, dove il Direttore generale conosce
direttamente tutti i dipendenti e promuove in prima persona attività di sostegno alle politiche di sviluppo delle risorse umane.
Il settore in cui operano le due aziende risulta essere però il fattore determinante: mentre
il settore della zincatura non è dominato dall’innovazione, nel settore in cui si trova SIT
risulta essere un aspetto molto significativo. Tutto il modello di “valutazione del capitale intellettuale” è fortemente influenzato proprio dalla funzione di R&D, mentre in Galvene si può facilmente notare che gli sforzi sono mirati a gestire ed individuare eventuali lacune nella formazione dei dipendenti. Questo dimostra che in Galvene sono le operations e il manufacturing a contare maggiormente e l’azienda è tesa a gestire questi aspetti.
5.5 Misurare e gestire il capitale intellettuale nelle PMI:
una proposta operativa
Nelle imprese di media e piccola dimensione, la formalizzazione e la strutturazione delle prassi operative viene spesso confusa con rigidità. La realtà è ben diversa e la formalizzazione “intelligente” delle prassi sostiene invece la flessibilità.
Nei due casi visti l’implementazione del modello non ha comportato elementi di rigidità
in quanto tutti gli indicatori e le prassi sono state ricalcate sulla realtà aziendale; inoltre
122
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
le tre categorie in cui si divide concettualmente il capitale intellettuale sono state spesso
scavalcate per andare incontro alle specificità della struttura organizzativa. Indubbiamente anche nel contesto dell’era della conoscenza la flessibilità è uno strumento strategico; l’implementazione di un modello non significa mettere in gioco e modificare il
proprio modello di business, ma considerare che il ruolo della conoscenza e della sua
gestione è di primaria importanza proprio per lo sviluppo del business.
Tutte le imprese nascondono nella propria struttura del capitale intellettuale; il problema
è se esiste un patrimonio consolidato di prassi, procedure, regole che supportano i processi operativi, e se il patrimonio di conoscenze dei singoli collaboratori si traduce, nel
tempo, in patrimonio di tutta l’impresa, oppure rimane conoscenza individuale e isolata.
Perché il capitale intellettuale della propria organizzazione non vada disperso è necessario adottare un sistema di gestione. Altresì un modello di questo tipo permette non solo
di gestire la conoscenza acquisita, ma di favorire la creazione di nuova conoscenza attraverso la comunicazione, lo scambio, l'integrazione delle competenze. In altri termini
è fondamentale creare un contesto nel quale i propri collaboratori riescano a comunicare
al meglio e nel quale tali comunicazioni vengano in qualche modo organizzate così da
conservarne il valore.
Il motivo per cui le imprese, anche piccole, dovrebbero monitorare il proprio patrimonio
intangibile è semplice: oggi gestire il proprio capitale intellettuale è il mezzo che permette di ottenere il risultato di presentarsi sul mercato con maggiore efficienza e consente di leggere più rapidamente e con maggiore precisione il mercato. Si fa principalmente riferimento al presidio dei valori intangibili che ogni azienda possiede, spesso inconsciamente, nella sua struttura. Gli obiettivi infatti che uno strumento di gestione del
capitale intellettuale segue in questo contesto sono principalmente:
¾ allineamento della gestione del capitale umano con la strategia aziendale;
¾ miglioramento del clima aziendale e della produttività;
¾ aumento della capacità di attrarre e mantenere i talenti;
¾ monitoraggio del patrimonio di conoscenze;
¾ valorizzazione delle relazioni esterne;
¾ uso più efficiente delle risorse economiche.
I due step imprescindibili sono così riassumibili:
123
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
¾ costruzione di un set di indicatori articolato per ciascuna categorie in cui si divide il
capitale intellettuale;
¾ implementazione di un modello strutturato che consideri le variabili contingenti legate all’impresa e alla tipologia di conoscenza che si vuole gestire.
Per quanto concerne il set di indicatori, alcuni esempi adatti ad una PMI possono essere
raggruppati come nella Tabella 5.3.
Tabella 5.3
Set di indicatori usati nelle PMI
CAPITALE UMANO
- ore di formazione
- valutazione della cultura
aziendale
- formazione scolastica
- anni di esperienza nell’area di
competenza –esterna all’azienda
- anni di esperienza nell’area di
competenza –interna all’azienda
- skill shortage
- redditività per manager
- turnover del personale
- tasso nuovi addetti
CAPITALE STRUTTURALE
- lead time per i nuovi prodotti
dell’azienda
- rendimento dei progetti
- n. brevetti e marchi
- tasso di utilizzo della
manodopera
- processi operativi con
sostanziali miglioramenti
- processi operativi inefficaci
eliminati
- n. di manager non italiani
- percezione dei lavoratori
- allineamento del management
con gli obiettivi aziendali
CAPITALE RELAZIONALE
- utilizzo canali tecnologici di
condivisione delle conoscenze
- grado di condivisione
informazioni
- facilità di accesso alle
conoscenze
- indice di soddisfazione del
cliente
- durata media della relazione
con i 10 migliori clienti
- durata media della relazione
con i fornitori
- numero di innovazioni
incrementali
- vendite a nuovi clienti
- vendita media per cliente
La scelta degli indicatori dovrà naturalmente fare riferimento alla realtà aziendale: bisogna tenere in considerazione i fabbisogni specifici delle PMI, soprattutto per quanto
concerne i metodi e gli strumenti di supporto utilizzabili nel processo di gestione della
conoscenza. Non esiste infatti un modello standard, ma ogni impresa dovrà personalizzare il proprio modello a seconda di diverse variabili, come ad esempio:
¾ settore di appartenenza;
¾ posizionamento dell’azienda nella supply chain;
¾ modalità di risposta al mercato;
¾ livello tecnologico dell’azienda;
¾ l’importanza per l’azienda delle relazioni interorganizzative;
Un modello così impostato appare troppo generale, ma è importante capire che l’unico
modo perché gli strumenti di gestione del capitale intellettuale si diffondano anche fra le
124
La Progettazione di un Modello di Gestione del Capitale Intellettuale: il Caso Galvene SpA
PMI è proprio la personalizzazione. Altre variabili di interesse, più specifiche, possono
essere:
¾ l’aree di interesse del business;
¾ i drivers di valore per ogni area di interesse;
¾ il personale ad alto valore aggiunto per ogni area di interesse;
¾ le esigenze formative;
¾ la struttura organizzativa;
¾ il clima aziendale.
Il processo di implementazione non è semplice tuttavia; il requisito fondamentale per
una buona riuscita è il commitment da parte del top management. In entrambi i casi presentati l’appoggio del vertice strategico è risultato essenziale sia per procedere ad
un’attività intensa e puntuale, sia per favorire una percezione del cambiamento positiva.
Il processo di creazione del valore per un'impresa che implementa un sistema di questo
tipo diventa un processo ciclico il cui output è il continuo apprendimento di nuovo sapere e la continua ridefinizione della propria organizzazione e della propria strategia in
funzione di quanto appreso.
125
POSTFAZIONE
MISURARE E GESTIRE IL CAPITALE INTELLETTUALE:
PATRIMONIO INFORMATIVO E RUOLO DELL’IT19
Rivedendo i modelli di gestione del capitale intellettuale presentati nel lavoro di tesi di
Stefania Veronese e riflettendo sulla necessità di declinare tali modelli nelle imprese
tramite progetti che presentano evidenti riflessi sia organizzativi che tecnologici, mi è
tornato alla mente quello che pochi anni fa scriveva Peter Drucker a proposito dei bisogni informativi delle moderne organizzazioni20.
Per una sintesi di tale pensiero, mi auguro non troppo brutale, ne riporto alcune considerazioni:
Da oltre 50 anni, l’Information Technology si è concentrata sui dati, la loro
raccolta, memorizzazione, trasmissione, presentazione, ecc. Ci si è pertanto pesantemente focalizzati sulla lettera “T” dell’acronimo “IT” di Information
Technology.
Se ci si chiede invece quale è il significato delle informazioni e quale il loro
scopo ultimo, ci si rende conto di come sia necessario reimpostare
l’approccio andando a ridefinire il valore che è possibile generare in una
organizzazione tramite un supporto alla gestione delle informazioni e di
come, in definitiva, sia importante spostare l’attenzione sulla lettera “I”
dell’acronimo “IT”.
19
20
David Bramini, Amministratore Delegato Visionest
Peter Drucker, 1999. Management Challenges for the 21st Century. Harper Business
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Ad oggi troppo spesso, per il top management, l’Information Technology è
stata un produttore di dati piuttosto che un generatore di informazioni, trascurando la creazione di nuovi e diversi stimoli a nuove e diverse strategie.
Dalla lettura della tesi e anche dall’approccio seguito dalle due aziende oggetto di studio, si può dedurre come il monito di Drucker assuma ancora maggior risalto quando la
sfida è quella di gestire, con l’indispensabile supporto della tecnologia, il patrimonio informativo che si viene a generare introducendo in una organizzazione un modello di gestione del capitale intellettuale.
In tale contesto sono coinvolti infatti numerosi aspetti di un progetto IT avanzato, ciascuno dei quali ha ricadute su differenti domini di complessità quali possono essere la
Business Intelligence, il Knowledge Management e l’Information Security .
La Business Intelligence è necessaria, in quanto si dovranno individuare le informazioni
residenti in distinte applicazioni software (es. sistemi per la gestione delle paghe e sistemi per la gestione delle presenze), integrarle con le nuove informazioni che dovranno
essere gestite, trasformarle secondo opportune logiche e presentarle alle diverse categorie di utenti.
Il Knowledge Management è essenziale per quanto riguarda, ad esempio, gli aspetti di
condivisione delle informazioni all’interno dell’organizzazione (es. intranet specializzate ed e-learning).
In questi particolari progetti, l’Information Security deve occuparsi di proteggere informazioni tra le più delicate da gestire sia per gli aspetti di tutela della confidenzialità, che
per stringenti requisiti legali che ne regolano il trattamento, quali ad esempio il d.lgs.
196/03.
Tutti questi aspetti, infine, devono essere implementati in armonia con il modello specifico di gestione che i manager dell’organizzazione hanno deciso di implementare e potranno decidere di migliorare, valutando i feed-back dal campo provenienti dalle diverse
categorie di utenti.
Tali considerazioni sulle complessità degli aspetti IT di un progetto di gestione del capitale intellettuale sembrerebbero quasi contraddire le conclusioni della tesi, nella parte in
cui, con una incoraggiante affermazione, si sostiene che anche le piccole imprese pos-
128
Postfazione
sono intraprendere iniziative di questa natura con successo e, sopratutto, con risultati di
valore.
Non è così.
Come ampiamente riportato nei capitoli dedicati ai casi di studio aziendali, si è visto che
è possibile sostenere un modello di gestione del capitale intellettuale attraverso la tecnologia senza necessariamente intraprendere percorsi eccessivamente dispendiosi ed ottenendo comunque risultati che Drucker posizionerebbe più verso la “I” che verso la “T”.
La chiave di questo successo consiste a mio avviso in una estrema attenzione verso i seguenti fattori:
¾ L’approccio progettuale: istituire formalmente un progetto seguito da un team con
competenze organizzative e tecnologiche opportunamente bilanciate risulta fondamentale per evitare che il modello concettuale che si andrà a delineare venga limitato
dalla rigidità della tecnologia o, viceversa, risulti troppo complesso per essere implementato all’interno del budget previsto.
¾ La ricerca di una soluzione personalizzata: sia che si scelga di integrare la tecnologia
che già si possiede, sia che si scelga di acquisire dei prodotti sul mercato o di costruirne ad hoc, sarà sempre opportuno considerare il valore della personalizzazione.
Il management che intende gestire il capitale intellettuale di un’azienda deve poterlo
fare secondo i criteri definiti dal proprio modello, in termini ad esempio di competenze, valutazioni, gestione degli eventi personali, indicatori e balanced scorecard.
¾ L’integrazione con altre fonti dati: nell’organizzazione sono sicuramente già trattate
informazioni sulle risorse umane gestite per scopi contabili o amministrativi. Una
corretta integrazione attraverso procedure affidabili diventa indispensabile per garantire la qualità di quei dati su cui molte elaborazioni si basano.
¾ La flessibilità: è ragionevole supporre degli aggiustamenti al modello nel corso degli
anni in relazione all’evoluzione del business dell’organizzazione. Sarà opportuno fin
da subito valutare quanto le scelte tecnologiche verso cui ci si sta orientando siano
flessibili nell’accoglierli e supportarli adeguatamente.
¾ Il Change Management: un’iniziativa di questa natura può, in alcuni aspetti, andare a
supportare pratiche già avviate con strumenti cartacei o elementari fogli di calcolo.
129
Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il Caso di una Media Impresa del Nordest
Risulta cruciale governare il cambiamento di processi, norme, abitudini e strumenti,
soprattutto nel caso di uffici Risorse Umane con personale abituato a gestire informaticamente solo le procedure di tipo amministrativo legate a paghe e presenze
Concludendo si può affermare che implementare un modello di gestione del capitale intellettuale attraverso la tecnologia è un aspetto fondamentale del successo di tutta
l’iniziativa.
Questo non costituisce però un ostacolo, neanche per le piccole imprese, se il progetto
viene impostato in quanto tale e con i giusti fondamentali evitando ad esempio approcci
meno strutturati e che, basandosi su fogli di calcolo o software prototipali ad uso personale, finiscono per non fornire una visione complessiva sul patrimonio informativo del
capitale intellettuale.
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