Capitolo 13 - Design dell’esperienza e marketing non-convenzionale
UN MARKETING ESPERIENZIALE È POSSIBILE
Marco Raimondi
Giano Management e Politecnico di Milano
Gli approcci “esperienziali” risultano fino ad oggi prevalentemente caratterizzati da una certa parzialità: l’esperienza del consumatore viene assai spesso associata quasi esclusivamente all’attività di
shopping, perciò con una focalizzazione sul mondo del retail; oppure il concetto viene banalizzato,
venendo utilizzato solo nell’ambito della comunicazione pubblicitaria, senza che a esso corrisponda necessariamente qualche specifica caratteristica esperienziale nell’offerta; o, ancora, il costrutto
esperienziale viene essenzialmente ricondotto alla sua componente emozionale. Apparentemente si
tratta dunque di soluzioni prevalentemente (anche se non sempre) “tattiche”.
In realtà un approccio esperienziale potrebbe essere concepito per rinnovare la posizione competitiva di un prodotto-servizio, facendo evolvere o rafforzando, agli occhi del consumatore (o, meglio, nella sua “esperienza”) il significato e il valore dell’offerta che gli viene proposta, richiedendo perciò – se
tale è l’obiettivo – un approccio non solo tattico, ma anche strategico. Di conseguenza l’”esperienza”
che il consumatore vive va intesa in senso “olistico”: egli infatti vede formarsi la sua customer experience lungo tutto il suo processo di acquisto e uso del prodotto-servizio, indipendentemente dagli
operatori con i quali egli si trova a contatto, in tutti i “momenti della verità” attraversati dal processo.
Pertanto, per affrontare questo tema, appare necessario adottare una logica che porti a superare i
limiti “classici” dell’approccio di marketing.
Un’azienda potrebbe sviluppare la propria offerta trasformandola in senso esperienziale mediante
un’impostazione manageriale che prenda le mosse da un “modello” di customer experience ispirato,
con diversi adattamenti, ai contributi
di Schmitt (1999) e di Lasalle-Britton
(2003). La figura a fianco indica le cinque valenze che possono contribuire
a produrre una customer experience.
Sensoriale
Emotiva
Essa è qui intesa come una situazione
creare esperienze
creare esperienze
che, per l’individuo, risulti gratificante
sensoriali gradevoli
emotive che stimolino
sul piano razionale, ma anche stimolanagendo sui 5 sensi
un rapporto “affettivo”
te su uno o più piani, coinvolgendolo in
modo significativo, anche se temporaneo, e formando in lui un ricordo posiCustomer
tivo e durevole nei confronti del brand.
Relazionale
Cognitiva
experience
La realizzazione di questo modello
creare esperienze
creare esperienze
potrebbe concretizzarsi in una serie
di
positiva
e gradevole
di problem-solving
di azioni operative che però corrono il
relazione con
che soddisfino
serio rischio di costituire tentativi “parValoriale
il fornitore e/o
l’intelligenza logica
ziali” se non disarticolati, che non concreare esperienze
con altri clienti
tribuiscono alla concezione olistica nedi conferma
cessaria al vissuto esperienziale.
ed affermazione
Occorre dunque una cornice strategica
di propri valori
entro la quale assumano coerenza e
di fondo
ruolo le singole iniziative esperienziali.
Per questa ragione si può ricorrere a
un processo/metodo in cinque fasi con
cui governare l’esperienzializzazione Le cinque valenze della customer experience.
dell’offerta aziendale, come illustrato
nello schema che segue.
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Parte III - Le applicazioni della psicologia dei consumi
Posizionamento
e profilo del brand
Esplorare
Delineare
Definire la
strategia
esperienziale
Progettare
i contenuti
esperienziali
Valenze
esperienziali
il “potenziale
esperienziale”
l’”experience
concept”
(“filone esperienziale” da far vivere
al cliente)
Controllare
Leve
C.
• Un test
“duro” di
validazione
• Misurazione
risultati
Fasi del processo
relazionale con il cliente
Il processo di sviluppo di una customer experience.
Fase 1. Il primo passo consiste nella individuazione del “potenziale esperienziale” che è proprio del
prodotto-servizio (e del brand). Esso viene esplorato con metodi di ricerca qualitativa e osservazionale
sui clienti e non-clienti della marca. Il risultato può venire espresso in una “mappa esperienziale” (vedi
sotto) che riproduce le cinque valenze esperienziali e le fasi del processo di acquisto del consumatore.
In essa sono indicate le principali “attese esperienziali” dei consumatori, ricavate dall’interpretazione
di quanto emerso con le indagini indicate poco sopra. È evidente che il potenziale esperienziale tende
a essere diverso anche a seconda dei tipi di prodotti-servizi.
FASI DEL PROCESSO PRE-ACQUISTO
RELAZIONALE
VALENZE
ESPERIENZIALI
COGNITIVA/
RAZIONALE
EMOZIONALE
SENSORIALE
RELAZIONALE
VALORIALE
Mappa delle “attese” esperienziali.
ACQUISTO
POST-ACQUISTO
Capitolo 13 - Design dell’esperienza e marketing non-convenzionale
Fase 2. La mappa esperienziale aiuta a definire l’experience concept necessario per impostare l’evoluzione dell’offerta su basi strategiche. L’experience concept corrisponde, in qualche modo, alla
business definition ai fini delle strategie di un prodotto-servizio. Infatti esso può essere inteso come il
“sistema di bisogni” più ampio entro il quale si può inserire il significato dell’utilizzo del prodotto per
il cliente (per esempio, estendere il ”prendere a noleggio un film” a ”svago in compagnia davanti alla
TV”). Però per delineare il concept esperienziale è indispensabile che esso sia allineato ai fondamenti
della brand strategy del prodotto-servizio. Solo in questo modo, infatti, sarà possibile perseguire l’obiettivo del rafforzamento competitivo della marca mediante l’approccio esperienziale. In particolare
il concept dovrà essere coerente con la brand essence, cioè con l’identità di fondo della marca. È
evidente che se l’azienda non dispone di una chiara formulazione della strategia di marca, questo approccio costituisce una buona occasione per chiarirsi le idee su un aspetto fondamentale per il proprio
costrutto competitivo.
Fase 3. Gli elementi definiti fin qui permettono ora di delineare la vera e propria strategia esperienziale. Essa comporta tre tipi di scelte, fra loro collegate:
• il mix di ruolo fra fornitore e cliente (quanto è utile/possibile coinvolgere il cliente nel processo
esperienziale, facendone un partecipante attivo);
• il grado di personalizzazione della relazione con il cliente;
• il “tema” sul quale impostare l’esperienza proposta al cliente.
Anche la definizione della strategia esperienziale richiede una stretta coerenza con la brand strategy, in particolare con la brand value proposition. La figura qui riportata fornisce un esempio di possibili scelte che caratterizzano questa fase.
Servizio personalizzato
Gestione eccellente
del disservizio
• Hotel 7 stelle
• Hotel Ritz Carlton
Alta
• Jeans Levi’s
• Disinfestazione BBBK
PERSONALIZZAZIONE
Protagonismo
Entertainment/
socializzazione
• Parchi Disney
• Hotel tematici
• Dischi musicali MMO
• Club Med
Bassa
Basso
COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE
Alto
Esempi di scelte per le strategie esperienziali.
Fase 4. È a questo punto possibile procedere alla progettazione “operativa” dei contenuti esperienziali che l’offerta dovrà cercare di far vivere ai clienti. Le possibilità sono molteplici: attivare una o più
delle cinque “valenze esperienziali” nelle diverse fasi del processo di acquisto del consumatore (C.)
e attraverso le diverse, più o meno classiche, “leve di marketing” (come riportato nello schema che
segue). Come già accennato, le diverse azioni operative potranno più facilmente risultare fra loro
coerenti se riferite ai contenuti della strategia esperienziale delineati in precedenza; e, soprattutto,
coerenti con talune valenze che caratterizzano il brand, in particolare le brand association.
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Parte III - Le applicazioni della psicologia dei consumi
Razionale/
cognitivo
Emozionale Sensoriale
Relazionale
Valoriale
uProdotti/
assortimento
uPrezzi
uPunto
di vendita
uPersonale
di vendita
uPromozioni
uPubblicità
in-store
uPubblicità
classica
uEventi
esperienziali
Esempio di matrice di possibili leve/valenze con cui esperienzializzare l’offerta.
È chiaro che, secondo questa impostazione, i significati esperienziali possono venire introdotti in tutte
le componenti dell’offerta e non più solo in quelli più abituali (ma parziali) quali sono gli ambienti di acquisto o la comunicazione. È perciò possibile, fra l’altro, esperienzializzare il prodotto (agire sugli aspetti
sensoriali, per esempio progettando il rumore della chiusura dello sportello dell’automobile; oppure sugli
aspetti emozionali, come nel caso degli hotel o dei ristoranti tematici o tipici), la marca (agire sugli aspetti
relazionali, per esempio conferendo al brand valenze esibitorie, come Harley Davidson ), la rete di vendita
(agire sugli aspetti valoriali, per esempio realizzando stazioni di servizio per il carburante alimentate da
energia solare).
Fase 5. Come in tutti i processi manageriali, anche in questo caso va prevista una fase di controllo
dei risultati. Per esempio un test significativo è costituito dalla misurazione dell’impatto sull’immagine
della marca e, ancor meglio, dal differenziale di prezzo che l’offerta “esperienzializzata” permette di
realizzare. Un test che sarebbe probante, ma normalmente non facile da attuare, potrebbe essere
quello di riuscire a fare pagare l’esperienza in se stessa, cioè in modo esplicito e separato, indipendentemente – cioè – dal consumo del prodotto-servizio. Proprio in quanto “esperienza”, per l’appunto.
